Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos · PDF fileGerenciamento da Cadeia de Suprimentos ......
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31/08/2016 1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Prof. Me. Érico Pagotto Aula 05 Combinando oferta e demanda O principal objetivo da SCM é: Equilibrar oferta e demanda No entanto há inúmeros fatores de imprevisibilidade: Cliente Mercado Concorrentes Economia Prof. M.Sc. Érico Pagotto [email protected] 2 Infraestrutura Política Disponibilidade de recursos Etc.
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31/08/2016
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Gerenciamento da
Cadeia de SuprimentosProf. Me. Érico Pagotto
Aula 05
Combinando oferta e demanda
O principal objetivo da SCM é:
Equilibrar oferta e demanda
No entanto há inúmeros fatores de
imprevisibilidade:
Cliente
Mercado
Concorrentes
EconomiaProf. M.Sc. Érico Pagotto [email protected] 2
Infraestrutura
Política
Disponibilidade de recursos
Etc.
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Erro de previsão e
horizontes de planejamento
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Erro de previsão
Tempo
-
+
A lacuna do lead time
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Aquisição Fabricação Entrega
Lead time logístico
Ciclo do pedido do cliente
Cumprimento de pedidos
Lacuna de lead time
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Organizações tradicionais
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Aquisição Fabricação Entrega
Lead time logístico
Ciclo do pedido do cliente
Cumprimento de pedidos
ESTOQUES
Situação desejável
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Aquisição Fabricação Entrega
Lead time logístico
Ciclo do pedido do cliente
Aumentar(conhecer antecipadamente a demanda)
Diminuir(eficiência em
processos)
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Melhorando a visibilidade da demanda
Ponto de penetração: é o ponto da cadeia de
abastecimento em que a demanda é igual ao
planejamento
É onde são mantidos os estoques “ideais”
À montante: são as previsões
À jusante: são as demandas reais
Objetivo da SCM:
Empurrar o ponto de penetração o mais à montante possível
Uso de TIC’s ao longo da cadeia de suprimentos
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Melhorando a visibilidade da demanda
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Atacado Varejo
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A sustentação da cadeia de suprimentos
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Demanda Capaci
dade
Esto
que
S
Situação 1:Sustentação equilibrada
Demanda Capa-
cidade
Esto
que
S
Situação 2 (ideal):Otimização de E e C aproximando D de S
Demanda
S
Situação 3 (+ comum):E e C são utilizados para
compensar falta de previsibilidade logística
Capaci
dade
Esto
que
Velocidade e visibilidade orientam a
responsividade
Simplificar
Agilizar
processos
Reduzir
tamanhos
dos lotes
Reduzir
tempos
Velocidade
Reduzir lead
times de
entrada
Aproximar-se
dos clientes
Visibili-
dade
Aproximar-se
dos
fornecedores
Gestão de
processos
Integração
interna
Informações
compartilhadas
Fornecimen
to síncronoContratos
estratégicos
Planejamento
colaborativoGestão de
eventos
Adiamentos Gestão de
gargalos
Planejamento
colaborativo
Acesso à
demanda real
Responsi-
vidade
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O processo de planejamento de
vendas e operações
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1. Gerar previsão da demanda: estatística com base no passado (por
SKU ou volume agregado)
2. Modificar previsão da demanda: integrar planejamento de MKT
com o de LOG
3. Criar uma previsão de consenso: discutir eventuais discrepâncias.
4. Criar um plano de capacidade aproximada: maquinário, mão-de-
obra, transporte, etc.
5. Executar nos níveis de SKU diante da demanda: detalhamento do
plano de recursos por SKU
6. Mensurar o desempenho: retroalimento o processo, refina o
histórico e reduz o gap
1. Gerar previsão de demanda agregada
2. Modificar previsão com inteligência de demanda
3. Criar uma previsão de consenso
4. Criar um plano de capacidade aproximada
5. Executar no nível de SKU diante da demanda
6. Mensurar o desempenho
Planejamento colaborativo, previsão e
reabastecimento
O novo conceito de CPRF substitui o VMI anterior
VMI: vendor managed inventory (estoque
gerenciado pelo fornecedor)
CPRF: collaborative planning forecasting and
replenishment (planejamento colaborativo da
demanda e reposição)
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1. Desenvolver acordo de
colaboração
2. Criar um plano de negócios conjunto
3. Identificar exceção de previsão de
vendas
4. Criar previsão de
vendas
5. Colaborar na exceção de previsão de vendas
6. Criar previsão de
vendas
7. Criar previsão de
pedido8. Central
9. Pedido e Entrega
Varejista
Fornecedor Proposta Campanhas
sazonais
Itens de
exceção
Proposta Atributos de
sazonalidade
Ponto
de
venda
Itens de
exceção
Ponto
de
venda
Modelo de 9 passos de CPFR
Dúvidas?Prof. M.Sc. Érico Pagotto [email protected] 14
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Agora, mãos à obra!
a) Forme grupos de 4 a 5 pessoas.
b) Leia o texto sobre a implantação da CPRF na
empresa CPG e então responda:
1. O que relata a matéria?
2. Qual era o problema verificado no fabricante e no
distribuidor?
3. Como foi solucionado?
c) Passe a limpo suas respostas, e entregue ao
professor ao final da atividade.
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Agora, mãos à obra!
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Caso Brasileiro: Fabricante CPG & Varejista
O fabricante CPG opera em mais de 80 países com 250 SKU’s distribuídos em 3 segmentos: Higiene & Limpeza, Alimentício e Farmacêutico. No Brasil, seu faturamento anual é de, aproximadamente, US$ 300 milhões e sua infraestrutura consiste em 2 fábricas e um CD central.O parceiro (varejista) que a CPG selecionou para implementar o 1º piloto de CPFR é de médio porte, com 20 lojas e 2 CD’s, apresentava uma previsão de vendas informal e de baixa qualidade. No entanto, ambos já possuíam um relacionamento de confiança e experiência na implementação de VMI. Seu sucesso estimulou ambos a incluir os 60 SKU’s transacionados no programa de CPFR.Contando com uma implementação informal: o varejista não conseguiu dispor de uma equipe para interagir no processo com o fabricante, toda a informação e responsabilidade sobre a elaboração da previsão de vendas estavam associadas a uma única pessoa, fazendo-se necessárias reuniões de realinhamento estratégico e tático com outras áreas.Com a implementação do CPFR, a frequência das transações (ex. análise da previsão de vendas conjunta) passou a ser semanal, as previsões de venda passaram a ser realizadas em conjunto com um mês de antecedência e o planejamento das promoções estratégicas com 12 meses de antecedência.Como a troca de informações e a elaboração conjunta da previsão estão em fase de teste, os resultados ainda estão restritos às empresas. No entanto, alguns outputs já foram divulgados:Antes da implementação, 60% das vendas eram realizadas na última semana do mês, resultando em fretes mais altos e 8 horas de espera para carregamento nas fábricas ou CD. Dezoito meses após a implementação, esta mesma semana passou a responder por 35%, resultando na redução dos custos de frete de 50% e do tempo de espera para carregamento de 1:30h.
Fonte: http://www.ilos.com.br
