Gerenciamento de Projeto e Organizacao Fgf

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Gerenciamento deProjeto e Organização

Brasília-DF, 2010.

Direito Reservado ao PosEAD.

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Elaboração:

Erika Queiros Furlan

Produção:

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

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Sumário

Apresentação........................................................................................................................................ 4

Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa ................................................................................ 5

Organização da Disciplina ................................................................................................................... 6

Introdução ............................................................................................................................................ 8

Unidade I – Contextualização do Gerenciamento de Projetos .......................................................... 9

Capítulo 1 – Evolução do Gerenciamento de Projetos .................................................................... 9

Capítulo 2 – Planejamento nas Organizações ................................................................................ 11

Capítulo 3 – Planejamento em Ondas Sucessivas .......................................................................... 14

Capítulo 4 – O que é Projeto ......................................................................................................... 16

Capítulo 5 – Gerenciamento de Projetos ....................................................................................... 18

Capítulo 6 – Programa e Portfólio ................................................................................................ 20

Capítulo 7 – Importância do Gerenciamento de Projetos para as Organizações .............................. 21

Unidade II – Organizações de Gerenciamento de Projetos ................................................................ 25

Capítulo 8 – Project Management Institute – PMI ........................................................................ 25

Capítulo 9 – Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI ............................................................... 26

Capítulo 10 – Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos ........................................... 28

Capítulo 11 – Introdução à Gestão por Processos ......................................................................... 36

Capítulo 12 – Relacionamento entre Grupos de Processos ............................................................ 41

Capítulo 13 – Principais Artefatos do Projeto ............................................................................... 47

Unidade III – Implementação do Gerenciamento de Projetos na Organização ................................. 49

Capítulo 14 – Estratégias de Implementação do Gerenciamento de Projetos ................................. 49

Capítulo 15 – Princípios e Formas para o Gerenciamento de Projetos............................................ 53

Capítulo 16 – Técnicas de Controle de Produtividade ................................................................... 55

Capítulo 17 – Seleção de Aplicativo para Gerenciamento de Projetos............................................ 56

Referências ........................................................................................................................................... 60

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Apresentação

Caro aluno,

Bem-vindo ao estudo da disciplina Gerenciamento de Projeto e Organização.

Este é o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realização e o desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliação de seus conhecimentos.

Para que você se informe sobre o conteúdo a ser estudado nas próximas semanas, conheça os objetivos da disciplina, a organização dos temas e o número aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade.

A carga horária desta disciplina é de 80 (oitenta) horas, cabendo a você administrar seu tempo conforme a sua disponibilidade. Mas, lembre-se, há uma data-limite para a conclusão do curso, implicando a apresentação ao seu tutor das atividades avaliativas indicadas.

Os conteúdos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em capítulos de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, que farão parte das atividades avaliativas do curso; serão indicadas também fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.

Desejamos a você um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina. Lembre-se de que, apesar de distantes, podemos estar muito próximos.

A Coordenação do PosEAD

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Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa

Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa

Apresentação: Mensagem da Coordenação do PosEAD.

Organização da Disciplina: Apresentação dos objetivos e carga horária das unidades.

Introdução: Contextualização do estudo a ser desenvolvido pelo aluno na disciplina, indicando a importância desta para a sua formação acadêmica.

Ícones utilizados no material didático:

Provocação: Pensamentos inseridos no material didático para provocar a reflexão sobre sua prática e seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina.

Para refletir: Questões inseridas durante o estudo da disciplina, para estimulá-lo a pensar a respeito do assunto proposto. Registre aqui a sua visão, sem se preocupar com o conteúdo do texto. O importante é verificar seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. É fundamental que você reflita sobre as questões propostas. Elas são o ponto de partida de nosso trabalho.

Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de dicionários, exemplos e sugestões, para apresentar novas visões sobre o tema abordado no texto básico.

Sintetizando e enriquecendo nossas informações: Espaço para você fazer uma síntese dos textos e enriquecê-los com a sua contribuição pessoal.

Sugestão de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discussões.

Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedagógico de fortalecer o processo de aprendizagem.

Para (não) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a intenção de instigá-lo a prosseguir na reflexão.

Referências: Bibliografia citada na elaboração da disciplina

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Organização da Disciplina

Ementa:

A contextualização do gerenciamento de projetos. O projeto, o programa e o portfólio. Os principais métodos utilizados para gerenciamento de projetos. As estruturas por projetos. As áreas de conhecimento no gerenciamento de projetos. Os grupos de processos que intervêm em um projeto. O ciclo de vida de projetos e os principais documentos do projeto.

Objetivos:

• Aprofundar os conhecimentos teóricos sobre a disciplina em pauta.

• Ampliar a compreensão das diversas concepções acerca da disciplina.

• Desenvolver uma concepção curricular do ensino pretendido, no que se refere ao tema.

• Refletir sobre as questões pertinentes ao ensino do assunto.

• Estimular a reflexão crítica e a produção discente na área em questão.

• Favorecer a formação crítica e criativa do educando.

• Construir habilidades e competências na área específica.

Unidade I – Contextualização do Gerenciamento de ProjetosCarga horária: 30 horas

Conteúdo CapítuloEvolução do Gerenciamento de Projetos 1Planejamento nas Organizações 2Planejamento em Ondas Sucessivas 3O que é Projeto 4Gerenciamento de Projetos 5Programa e Portfólio 6Importância do Gerenciamento de Projetos para as Organizações 7

Unidade II – Organizações de Gerenciamento de ProjetosCarga horária: 30 horas

Conteúdo CapítuloProject Management Institute – PMI 8Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI 9Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos 10Introdução à Gestão por Processos 11Relacionamento entre Grupos de Processos 12Principais Artefatos do Projeto 13

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Organização da Disciplina

Unidade III – Implementação do Gerenciamento de Projetos na OrganizaçãoCarga horária: 20 horas

Conteúdo CapítuloEstratégias de Implementação do Gerenciamento de Projetos 14Princípios e Formas para o Gerenciamento de Projetos 15Técnicas de Controle de Produtividade 16Seleção de Aplicativo para Gerenciamento de Projetos 17

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Introdução

O material, baseado em grande parte no Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – PMBOK, editado pelo Project Management Institute – PMI, tem por finalidade apresentar as primeiras informações sobre Gestão de Projetos.

O curso não tem a pretensão de discorrer exaustivamente sobre o tema. Como atividade humana, o gerenciamento é, em verdade, algo dinâmico, assim como os negócios humanos. O próprio Instituto reconhece que seu Guia é apenas um subconjunto de um conjunto maior, em constante evolução. A nova versão PMBOK ainda está sendo considerada pelos profissionais em Gestão de Projetos e será tratada em outra oportunidade. Por essas razões, foram planejados reexames periódicos deste material.

O intuito maior de todos os facilitadores é fazer pensar o que é projeto, sua relação com pessoas e sua importância na moderna ciência do gerenciamento. Compreendem que a técnica é dominada na experiência, e, assim, planejaram um curso mais prático nos Cadernos seguintes.

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Unidade I

Contextualização doGerenciamento de Projetos

Capítulo 1 – Evolução do Gerenciamento de Projetos

A noção de planejamento remonta aos primórdios da História, quando o homem primitivo, diante da incerteza na obtenção de alimentos por meio da caça, da pesca e da coleta, fixou-se na terra e desenvolveu a agricultura e o pastoreio (Período Neolítico – 10.000-4.000 a.C). Ele já tinha a consciência de que plantar significava segurança nos dias vindouros, de que se tratava de atividade a ser planejada e de que necessitava de algum instrumento. Da mesma forma, o aperfeiçoamento das ferramentas de caça e a domesticação de animais possibilitaram-lhe o aprovisionamento de mais alimentos e de peles para vestuário. Assim, os ancestrais humanos começaram a despertar para a possibilidade de transformar o meio em seu proveito, fazendo surgir, com isso, uma tecnologia rudimentar cujo desenvolvimento o induziu, por reflexo, a pensar sobre seu futuro e, portanto, a planejá-lo.

A História Antiga (4.000 a. C. – 476 d.C) levou à posteridade grandes monumentos que atestam a evolução do planejamento e do gerenciamento. As pirâmides do Egito antigo, as muralhas da China, os templos da Grécia clássica, entre outros, são exemplos de grande sofisticação na concepção de um projeto e na sua execução.

A guerra é outro exemplo do desenvolvimento da ideia de planejamento, pois essa instituição está ligada, historicamente, os preparativos para consecução de objetivos futuros. Há 2.500 anos, Sun Tzu já teorizava na China sobre preparativos de guerra, materiais, táticas e condução do confronto com vistas à derrota do inimigo.

É no século XX, no entanto, que o planejamento e o gerenciamento passaram a ser buscados mais substancialmente, sendo seguidos de esforços teóricos e práticos para seu desenvolvimento como técnica, de modo a responder positivamente ao grande desenvolvimento tecnológico que se verificava. A ideia de projeto logo foi incorporada à de gerenciamento, o que deu ensejo ao gerenciamento por projetos.

Na década de 1950, foi desenvolvida para a marinha norte-americana uma técnica, denominada de PERT – Program Evaluation and Review Technique, que se destinava à estimativa de tempo no programa de mísseis balísticos Navy’s Polaris. A ferramenta, assim como outra similar da mesma época, a Critical Path Method – CPM, ou método do caminho crítico, é baseada em estimativas estatísticas e no conceito de rede e foi largamente incorporada ao gerenciamento por projetos, vez que diz respeito a objetivos, incertezas e tomadas de decisão.

O marco teórico na sistematização do gerenciamento de projetos surgiu em 1969, com a criação, nos Estados Unidos da América, do Project Management Institute – PMI ou Instituto de Gerenciamento de Projetos, com o intuito de pesquisar e organizar o gerenciamento de projetos por áreas de conhecimento e processos. Inicialmente, foi empreendida a delimitação e a estruturação de um conjunto de disciplinas que estariam relacionadas ao desenvolvimento de projetos nas organizações, como gestão do tempo, tomada de decisões, marketing e comunicações, entre outros. Em seguida, verificou-se que os projetos eram elaborados, executados, controlados e encerrados, de acordo com o entendimento dos líderes, sem que houvesse um modelo padrão de gerenciamento. Justificava-se, assim, o estabelecimento de uma sistemática única, que servisse de guia para segurança na obtenção de resultados, hoje representada pelo PMBOK ou Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, mundialmente reconhecido como norma orientadora para o gerenciamento de projetos.

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Unidade IContextualização do Gerenciamento de Projetos

Existe, ainda, outra ferramenta também bastante difundida, sobretudo nos organismos internacionais de financiamento de programas, denominada Project Cycle Management – PCM, que se alicerça no conceito de Quadro Lógico (Logical Framework ou Log Frame) e diz respeito ao ciclo de vida de projetos, agrupado em quatro fases: concepção, planejamento, implementação e finalização, semelhante aos grupos do PMI. O Quadro Lógico, atinente ao planejamento, ao monitoramento ou à avaliação de projetos, tem por escopo a reunião, em uma única matriz, da visão geral e dos principais elementos da estrutura de um projeto.

O gerenciamento de projetos, hoje, é de grande interesse para as organizações, públicas ou privadas. Instituições de pesquisa e ensino, entre outras, estão buscando cada vez mais estudar, conhecer, difundir, capacitar, implementar e fazer evoluir o conhecimento, as metodologias, as práticas e as ferramentas empregadas na área, pois se concluiu que o grande diferencial competitivo das organizações está ligado a inovações geradas por projetos alinhados a um planejamento estratégico.

Como puderam os egípcios antigos, sem a tecnologia que se conhece hoje, erigir suas grandes pirâmides?

Se você tem objetivos para o futuro, planeja meios de alcançá-los?

Como você gerencia suas finanças?

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Capítulo 2 – Planejamento nas Organizações

No cenário competitivo atual, a sobrevivência, o crescimento e a liderança das organizações estão ligados a posicionamento adequado no mercado, decorrente do atendimento satisfatório ao cliente. Para isso, é necessário que elas busquem sempre a inovação, considerada o elemento crucial de vantagem competitiva e, portanto, de retorno de investimentos. A inovação ocorre, por exemplo, no lançamento de novos produtos ou de novos serviços, os quais garantem, por sua vez, a captura de novas parcelas de mercado, bem como a manutenção de clientes antigos. Ocorre, também, no interior das empresas, quando novos processos são criados ou antigos são otimizados, com impacto em custos, recursos e cronograma. O Grupo Citibank, pioneiro nos serviços por caixas eletrônicos, e a Benetton, pioneira no uso de sofisticados sistemas de tecnologia de informação, são clássicos exemplos de empresas que conseguiram vantagens significativas ao se dedicarem à busca do novo.

A inovação pode ser um processo induzido por planejamento, que se tem revestido, atualmente, de caráter estratégico para as empresas. Planejar é uma modalidade de intervenção a priori relacionada a antevisão de resultados, a objetivos que se deseja alcançar, e que requer metodologia adequada, de modo que os recursos empregados sejam otimizados e os resultados, condizentes com as metas traçadas.

Historicamente, o planejamento estratégico encontra suas raízes na guerra. No livro Da Guerra1, o militar alemão Carl Von Clausewitz definiu o planejamento em três níveis: o estratégico, o tático e o operacional. O primeiro estaria ligado às finalidades políticas da guerra, em longo prazo; o segundo, ao planejamento dos combates, e o terceiro, às operações sobre o terreno de batalha. Postulava o general que os três níveis eram intrinsecamente correlacionados e que, na estratégia, repousava o maior risco, por envolver o desconhecimento do movimento também estratégico do opositor e, assim, a incerteza do futuro.

Atualmente, as organizações têm buscado delinear, a partir da análise do cenário em que se encontram, uma visão de seu futuro e traduzi-la em resultados concretos, para a realização do quais utilizam os três níveis de planejamento, hoje rotulados diferentemente. Assim, a estratégia, atendo-se à visão de futuro traduzida em missão, formula as metas, os planos e a metodologia de ação. A tática, de caráter endógeno, corresponde ao desenvolvimento de produtos, de serviços e de processos internos, ao estudo dos meios de obtenção de recursos e ao detalhamento das ações. O nível operacional, por sua vez, diz respeitos às atividades rotineiras e continuadas.

Planejamento estratégico pode ser definido, assim, como o trabalho relativo ao uso dos meios disponíveis (capital humano, capital financeiro, tecnologia, entre outros), segundo metodologia determinada (roteiro, procedimentos, normas), com vistas à concretização dos objetivos delineados para o futuro.

Condizente com a gestão estratégica, a gestão de projetos, ainda que não signifique garantia de êxito, inscreve-se como metodologia de alta confiabilidade para se atingir objetivos, por dotar a organização de uma consistência em sua ação.

Encontra-se, a seguir, o esboço de uma metodologia de gestão de projetos de forma simplificada. O início é a de definição do projeto, que é subdividido em uma base de referência técnica, uma base de referência funcional e gerencial e uma base de referência financeira. A primeira compreende, no mínimo:

• Escopo (apresentação) do projeto (Statement of Work – SOW);

• Especificações;

1 CLAUSEWITZ, C. Da Guerra. São Paulo: Martins Fontes, 1996.

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• Estrutura desmembrada do trabalho (Work Breakdown Structure – WBS);

• Curva de gastos (Curva S).

Monitoramento e controle

· Desempenho versus base de referência · Validade das suposições

Processo de definição do projeto

Base de referência técnica

· SOW · Especificações · WBS · Prazo · Cruva S

Base de referência funcional e gerencial

· Curriculos · Políticas · Procedimentos · Organização do projeto · RAMs

Base de referência financeira

Figura 1: Estruturação da metodologia GESTÃO DE PROJETOS (Harold Kerzner Ph.D.).

A base de referência funcional e gerencial indica como será administrada a base da referência técnica. Ela inclui:

• Currículo dos participantes principais;

• Procedimentos e políticas do projeto;

• A organização para o projeto;

• Matrizes de atribuição de responsabilidades (RAMs).

A base de referência financeira identifica o modo como os custos são coletados, analisados, explicados e quando os relatórios serão preparados.

Uma vantagem do gerenciamento de projetos aliado a planejamento estratégico é a possibilidade da comunicação das metas globais para todos os níveis da organização, proporcionando um circuito vertical de feedback do topo à base, da base ao topo e entre as unidades funcionais da organização, pois um projeto é compreendido grosso modo como uma interdependência de processos. É corrente o entendimento de que a comunicação eficaz conduz a resultados positivos. Outra vantagem, e talvez a mais importante, consiste no processo de raciocínio exigido, pois a gestão por processos é uma função racional ordenada logicamente. Assim, as metodologias deverão ter por base decisões lógicas e confiáveis.

Normalmente, as decisões nas organizações são tomadas todos os dias sem planejamento, o que pode dar ensejo a política de crescimento descontínua e inconsistente. Quando, porém, a organização dispõe de um plano estratégico e de metodologia clara na seleção de projetos – o que se dá pela implantação da gerência por projetos –, os objetivos, traduzidos em projetos, têm maiores chances de realização.

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A Figura 2 mostra o processo lógico de tomada de decisões, em que se considera o caráter estratégico do projeto, ou seja, ilustra esquematicamente o processo de decisão de se levar ou não um projeto adiante.

Definiçãodo projeto

Situaçãoambiental

Situação competitiva

Recursos e capacidades

Análise do desempenho

passado

Objetivosdo projeto

Oportunidadese ameaças

Pontos fortese pontos fracos

Especificações do projeto atual

Análise de impacto · Identificar as potencialidades

necessárias · Desenvolver os benefícios

pretendidos

Riscos · Curso/Programação · Técnicos

Decisões · Apostar no projeto · Não apostar no projeto

Figura 2: Processo competitivo da escolha de oportunidades GESTÃO DE PROJETOS (Harold Kerzner Ph.D.).

O que é planejamento estratégico?

Qual a vantagem de se ter planejamento estratégico na organização?

Caracterização de Empreendimentos

Conforme já mencionado, as instituições mais dinâmicas têm implantado o planejamento estratégico com o propósito de se tornarem mais competitivas. A gestão por projetos é uma decorrência, não significando, porém, que todos os projetos tenham a mesma prioridade ou importância.

Em verdade, o planejamento estratégico é uma cadeia racional, que se inicia com a consciência de que a organização não se encontra na posição que é a melhor. Ela formula, então, uma declaração de missão inspiradora do que gostaria de ser no futuro, como uma criança que pensa em uma profissão quando adulta. Esta é a ponta de uma pirâmide que se estrutura em níveis de organização estratégica, a ser consolidada mediante tomada de decisões racionais: missão inspira objetivos estratégicos, que apontam, por sua vez, programas e metas, e a base se conclui em projetos. Assim, os empreendimentos ou os projetos apenas são caracterizados como estratégicos quando são alinhados nessa cadeia. Disso resulta que a instituição deve dispor de instrumentos capazes de avaliar as muitas propostas de projetos apresentadas por seu pessoal ou por seus departamentos. Isso inclui gerenciamento eficiente de programas ou portfólio (a serem estudados mais adiante), diretrizes de estudos de viabilidade, análise de mercado, entre outros.

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Capítulo 3 – Planejamento em Ondas Sucessivas

Os refinamentos sucessivos no planejamento do projeto, que ocorrem quando se verificam distorções, erros, desvios ou quando novas informações pertinentes devem ser agregadas, são denominados planejamento em ondas sucessivas.

O PMI conceitua planejamento em ondas sucessivas como “uma forma de planejamento de elaboração progressiva em que o trabalho que será realizado em curto prazo é planejado em detalhe em um nível baixo da estrutura analítica do projeto, enquanto o trabalho distante no futuro é planejado em um nível relativamente alto da estrutura analítica do projeto”. Isso quer dizer que o planejamento do futuro distante é menos detalhado, por falta de informações mais precisas, e que, à medida que o processo avança, vão-se conhecendo os resultados, que darão subsídios para o refinamento do planejamento e, portanto, para melhorias.

Assim, as atividades do cronograma podem existir em vários níveis de detalhes no ciclo de vida do projeto. Durante o planejamento inicial, quando as informações são menos conhecidas, as atividades podem ser mantidas no nível de marcos. O planejamento detalhado do trabalho a ser realizado dentro de mais um ou dois períodos no futuro próximo é feito conforme o andamento no período anterior.

A Estrutura Analítica de Projetos – EAP e o dicionário da EAP refletem a evolução do escopo do projeto, conforme ele se torna mais detalhado, até chegar ao nível de pacote de trabalho.

A EAP é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. Os níveis mais baixos e mais altos se referem ao detalhamento das atividades e tarefas que compõem o empreendimento. O primeiro significa maior detalhamento do projeto em atividades, tarefas e componentes, que são os pacotes de trabalho, enquanto o outro mais alto se refere às atividades com menor grau de detalhamento.

Conforme a Figura 3, no início de cada fase, são feitas duas estimativas: um planejamento detalhado de cada fase e outro, em níveis altos da EAP, para o resto do projeto.

Figura 3: Planejamento em Ondas Sucessivas GERENCIAMENTO DO TEMPO (FGV).

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Quando se inicia um projeto, tem-se pouco conhecimento sobre a estrutura da organização e, até mesmo, sobre o próprio projeto. Ainda assim, conseguem-se delinear as macroatividades ou etapas de desenvolvimento, sem conhecimento aprofundado das tarefas e dos componentes mais específicos. Nesse primeiro momento, as necessidades do projeto ainda não estão completamente clarificadas, uma vez que o próprio cliente e os envolvidos não possuem conhecimento do que é exatamente necessário à entrega do produto ou serviço contratado.

Desta forma, é gerado, no início do projeto, um plano macro, em que se mostram as grandes etapas a serem vencidas. As etapas de curto prazo são mais bem especificadas, uma vez que elas passam a ser do domínio da equipe de projeto, pelo entendimento inicial das necessidades. No decorrer dos trabalhos, vai-se aumentando o conhecimento das necessidades e das restrições existentes, de tal forma que as etapas subsequentes podem ser mais bem detalhadas. Esse processo continuado de melhor entendimento dos requisitos do projeto possibilita à equipe de planejamento aprimorar o nível de detalhamento do projeto para suas etapas seguintes.

Você considera que seria possível, ainda que dispusesse de muitas informações no início, planejar definitivamente um projeto?

O que significa planejamento em ondas sucessivas?

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Capítulo 4 – O que é Projeto

Oriundo do latim projectus, projeto significa ação de lançar para frente, de se estender, extensão. O conceito tem evoluído ao longo dos últimos anos, no entanto, a partir de várias discussões teóricas.

A norma ISO 10006 (1997), por exemplo, define projeto como sendo “um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para o alcance de um objetivo, conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.

Para o Project Management Institute – PMI, um projeto pode ser definido, em termos de suas características distintivas, como sendo “um empreendimento temporário feito para criar um produto ou serviço único”. (PMBOK, 2000)

Outra definição dispõe que um projeto é uma organização de pessoas dedicadas, visando a atingir um propósito e um objetivo específico. Projetos envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos de riscos; têm de ser concluídos em período dado, com recursos estipulados e apresentar desempenho satisfatório.

Observa-se nos conceitos que projeto circunscreve-se ao desenvolvimento de atividades envolvendo pessoas e recursos, com vistas a produzir alguma coisa inexistente. Observa-se, ainda, a ênfase em marco temporal. Assim, pode ser dito que projeto é um esforço ou uma ação com objetivo claro de gerar produtos, serviços ou resultados únicos, em uma temporalidade bem definida. Isso significa que há um início e um fim delimitados e que as atividades e as tarefas são inter-relacionadas dentro de um contexto sistêmico. Produto, serviço ou resultado exclusivo, por sua vez, referem-se à singularidade desses elementos, pois o que é produzido corresponde a uma necessidade única, satisfeita por um projeto específico, gerido por uma equipe também única, em determinado prazo e contexto.

O êxito de um projeto dá-se quando ele alcança os objetivos para os quais foi criado, nos moldes ou nas especificações traçados. Certamente, muitos deles são abortados a meio termo, seja por falta de recursos de toda ordem, seja por desnecessidade ou outro motivo qualquer. Existem projetos simples, planejados, executados, controlados e terminados mentalmente; outros, monumentais como um túnel sob o mar, requerem planejamento e execução minuciosa ao longo de anos.

Distinção entre Projeto e Operações Continuadas

O trabalho nas organizações é executado em forma de atividades e tarefas, para atingir um conjunto de expectativas traduzidas em objetivos e metas. De acordo com o PMI, o trabalho pode ser categorizado como projetos ou operações, embora haja similaridades entre esses elementos conceituais:

• Projetos e operações são operados por pessoas;

• Projetos e operações são restringidos por recursos limitados, tais como recursos humanos, financeiros, tecnológicos, entre outros;

• Projetos e operações são planejados, executados e controlados.

Projetos e operações diferem-se, no entanto, quanto à continuidade e à repetição. Projetos são limitados por tempo; operações são, em geral, continuadas. Os primeiros são empreendimentos únicos, realizados em vários níveis da organização, podendo envolver muitas pessoas, e têm por finalidade atingir objetivos claros; assim, são encerrados quando atingem o objetivo. As operações continuadas possuem um caráter repetitivo e dizem respeito ao prosseguimento dos

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negócios da empresa. Também podem levar anos para serem executadas, porém só deixam de ser repetitivas à medida que o processo é completamente alterado ou melhorado.

Uma fábrica de calçados ilustra exemplarmente a diferença dos conceitos. Para uma nova coleção, é desenvolvido um projeto no qual se determinam os estilos, os modelos, os materiais, o volume da produção, entre outros itens. No chão de fábrica, após aprovado e encerrado o projeto de concepção, começam as operações continuadas de fabricação, as mesmas para todos os sapatos que serão levados ao mercado consumidor. Ocorre, ademais, que os clientes têm direitos quando verificam defeitos de fabricação. Assim, as atividades de apoio ao cliente, a manutenção e a garantia, quando pertinentes, constituem operações continuadas.

O que é projeto?

O que é operação continuada?

Quais as diferenças e similitudes entre esses conceitos?

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Capítulo 5 – Gerenciamento de Projetos

Para se compreender o que é gerenciamento de projetos, é preciso que o conceito de projeto esteja bem fixado. Conforme definido pelo PMI, projeto é "um empreendimento temporário feito para criar um produto ou serviço único" (PMBOK, 2000). Assim, o gerenciamento de projetos pode ser definido como a arte de aplicar conhecimentos, habilidades, métodos e ferramentas de forma a garantir que o projeto seja concluído em conformidade com os objetivos e suas especificações, dentro do prazo e dos orçamento previstos.

Correlacionando-se os dois conceitos, pode-se extrair que o gerenciamento de projeto está intrinsicamente ligado aos objetivos do projeto. Numa tautologia, posta, no entanto, de modo simples, gerenciar projeto é buscar o objetivo do projeto. Isso pressupõe a identificação e a total compreensão das necessidades que geraram o empreendimento. O esforço “de se lançar à frente” envolve, também, a chamada “restrição tripla” de escopo, tempo e custo, aliada a considerações sobre qualidade. Infere-se, ainda, a importância do tratamento das expectativas dos patrocinadores e as questões atinentes a colaboradores.

As instituições que estudam a ciência do gerenciamento de projetos delinearam, inicialmente, dezesseis disciplinas importantes para um eficaz gerenciamento de projetos nas organizações, as quais podem ser reorganizadas de forma a se obter uma plataforma mais simples de implementar.

• Escopo de projetos

• Desempenho técnico de projetos

• Cronogramas

• Custos de projetos

• Recursos necessários ao projeto

• Comunicação em projetos

• Planejamento em projetos

• Gerenciamento de configuração de projetos

• Análise de riscos de projetos

• Relacionamento com clientes

• Contratação de produtos e serviços

• Liderança em projetos

• Marketing de projetos

• Conflitos pessoais

• Tomada de decisão

• Negociação em projetos

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As metodologias organizacionais estão fortemente alicerçadas em processos e, entre as plataformas de gerenciamento de projetos, a mais prestigiada mundialmente é a descrita no Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, PMBOK, editado pelo Project Management Institute – PMI, foco deste curso.

A proposta do Instituto, declaradamente não exaustiva, está circunscrita, também, a áreas de conhecimento identificadas como boa prática na gestão de projetos, as quais se juntam ao domínio de ferramentas e técnicas reconhecidamente aceitas como eficazes e a um vocabulário padrão, considerado essencial ao gerente de projetos. Estabelece que o projeto de alta qualidade é aquele que cumpre seus objetivos, não desconfigurando, portanto, o escopo no qual são delineados os pressupostos de qualidade, e observando adequadamente as restrições de tempo e custo. O arranjo exitoso dessas variáveis é competência do gerente, que deve dominar bem a metodologia, isto é, o conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos, as normas e os regulamentos da área em que se aplica o processo, e ter habilidades gerais de gerenciamento, além de habilidades interpessoais. Compete a ele, ainda, compreender o ambiente socio-cultural onde o projeto se desenvolverá, de modo a saber interagir.

Desenvolver um projeto não deixa de ser a gestão de algo. O que seria, então, a gestão do próprio projeto?

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Capítulo 6 – Programa e Portfólio

As instituições privadas e públicas cada vez mais apóiam suas políticas de desenvolvimento e de crescimento no planejamento estratégico, a partir de uma visão de futuro e do estabelecimento de uma missão e de objetivos. Nesse sentido, o gerenciamento de projetos representa a continuidade dessas políticas, ao lidar com as ações concretas que tornarão a visão de futuro uma realidade. É comum que as metas estratégicas se traduzam em vários programas, projetos e subprojetos, os quais, agrupados, constituem o portfólio da instituição. Verifica-se, assim, um escalonamento hierárquico, que se inicia com o plano estratégico e se traduz no portfólio.

O PMI define portfólio como um conjunto de projetos ou programas (considerando-os, a princípio, portanto, como sinônimos) e outros trabalhos, interdependentes ou não, agrupados para facilitar a coordenação, que fica sob responsabilidade, em algumas instituições, do Escritório de Projetos, a ser estudado mais adiante. A necessidade de gerenciamento do portfólio justifica-se pela visão abrangente de conjunto que deve alinhar os programas e os projetos aos objetivos estratégicos da instituição. De outro modo, isto é, prevalecendo a falta de controle, é factível que os projetos visem a resultados, no mínimo, de importância relativa. Assim, o gerenciamento de portfólio bem consistente tem a competência de selecionar e direcionar as decisões da administração para aqueles programas mais pertinentes, inclusive canalizando os recursos vários e gerindo os riscos envolvidos em todo o programa.

Considerada sua abrangência maior, o programa alcança objetivos maiores que o escopo de projetos individuais. O exemplo da construção de uma nova aeronave ilustra os conceitos. O princípio dá-se com a decisão estratégica da companhia de dominar maior parcela do mercado consumidor por meio de aeronave maior e mais eficiente. Assim, ela cria um programa que agrupa os vários projetos pertinentes: entre outros, o estudo de viabilidade, inclusive sobre a capacidade de aeroportos receberem aviões de maior porte; a construção de protótipo, o que, por si, dispara inúmeros outros projetos ou subprojetos individualmente geridos; e a sustentabilidade do produto pós-venda, como o demonstrou,recentemente, o lançamento, pela companhia europeia Airbus, do maior avião de passageiros jamais fabricado. Uma vez aprovado, o modelo passa à etapa de fabricação em série, na linha de montagem, tornando-se operação continuada. Um programa tem, portanto, a característica de coordenar projetos, seus subprojetos, quando existem, e de envolver as operações continuadas deles decorrentes. Com isso, delonga-se no tempo mais que os projetos individuais, que, como visto, têm marcos temporais bem definidos.

Considerada a ideia de hierarquia, como são entendidos portfólio, programa, projetos e subprojetos?

Qual a correlação desses conceitos com o plano estratégico das instituições?

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Capítulo 7 – Importância do Gerenciamento deProjetos para as Organizações

Diante das pressões de toda ordem, sejam econômicas, políticas, sociais ou ambientais, as instituições, sobretudo as da iniciativa privada, estão-se voltando para a gestão por projetos na busca de excelência para seus negócios, de modo a se posicionarem satisfatoriamente em ambientes cada vez mais competitivos. A técnica de gerenciamento por projetos certamente não oferece garantias de êxito nos negócios; possibilita, no entanto, maior controle de resultados, por se basear em processos lógicos, que abrangem, entre outros aspectos, o controle da reconhecida restrição tripla de tempo, escopo e custo. Por concentrar grande energia no planejamento, tem, ainda, grandes possibilidades de monitorar os riscos, seja potencializando os positivos, seja minimizando os negativos.

A eficácia da gestão por projetos está estreitamente ligada ao tipo de instituição no qual ela é implantada. Assim, são de grande pertinência a cultura, o clima organizacional e a ideologia da instituição, na qual se inserem considerações a respeito da política de poder. No desenvolvimento de suas atividades, o gerente de projetos necessita auscultar o ambiente em que se encontra, para dimensionar seu real poder de atuação, a despeito da autoridade formal que lhe é conferida no Termo de Abertura do Projeto. Contam o perfil dos empregados, dos futuros colaboradores e da alta direção. Naquelas instituições mais tradicionais, hierarquicamente escalonadas, o partilhamento do poder é mais restrito e o gerente de projetos terá, em decorrência, menores possibilidades de manejo de recursos. Nas outras, de estrutura mais horizontal – uma tendência contemporânea –, poderá contar com maior liberdade. As primeiras são mais avessas a riscos, portanto não se envolvem com processos mais audaciosos. As outras encontram na gerência por projetos um diferencial competitivo.

Existem três tipos de estrutura organizacional, a funcional, a por projetos e a matricial, nas quais a gestão por projetos pode ser implantada com maior ou menor facilidade.

A organização funcional é o tipo mais comum, historicamente influenciada pela organização militar ou eclesiástica, ou seja, uma estrutura hierarquizada composta por departamentos especializados – produção, finanças, compras, marketing, recursos humanos etc. –, chefiados por um gerente funcional com atribuições bem delineadas e que se reporta a um superior imediato, que presta contas, por sua vez, a outro de graduação mais elevada. No topo, encontra-se o executivo-chefe, conhecido nos países de língua inglesa como Chief Executive Office – CEO, como demonstra o quadro abaixo. Nessa estrutura rígida de departamentos estanques, a comunicação acontece apenas oficialmente entre os gerentes, sem que os membros de equipe de posições diversas se comuniquem; as decisões seguem o padrão top-down, isto é, vêm de cima para baixo, e a organização tende a ser mais burocrática. Por consequência, o poder não é partilhado e a autoridade oficial do gerente de projetos é limitada (ver Tabela 1). A gestão de projetos, quando existente, acontece no nível gerencial, com pouco envolvimento da equipe, não significando, com isso, que projetos não sejam levados adiante e encerrados com relativo êxito.

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Recursos Humanos Finanças Marketing TI Produção

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Pessoal efetivo Pessoal efetivo Pessoal efetivo Pessoal efetivo Pessoal efetivo

Figura 4: Organograma de uma organização funcional GERÊNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

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Tabela 1: Organizações Funcionais

Vantagens Desvantagens

Estrutura organizacional duradoura. O gerente de projeto tem pouca ou nenhuma autoridade oficial.

Carreira profissional transparente, com separação de funções, permitindo destacar as habilidades específicas.

Vários projetos disputam recursos limitados.

Os funcionários têm um supervisor, dentro de uma clara cadeia de comando.

Os integrantes da equipe do projeto são leais ao gerente funcional.

A estrutura organização por projetos é o oposto da anterior. Mais horizontalizada, esse tipo é verificado, normalmente, em empresas que trabalham exclusivamente com projetos, como escritórios de engenharia e arquitetura. Nela, os gerentes de projeto dispõem de maior autonomia e autoridade, oficialmente a eles atribuídas no contrato ou no Termo de Abertura do Projeto. Há interdependência entre os membros – uma das características de projetos – que são leais ao gerente de projetos, a quem se reportam. Como é de se esperar, a comunicação é mais fluida, a informação é partilhada e os recursos são exclusivos para o projeto (Figura 5).

CEO

Gerente de projeto Gerente de projeto Gerente de projeto Gerente de projeto Gerente de projeto

Membros/funcionários da equipe do projeto





Figura 5: Organograma estruturado por projetos GERÊNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

As organizações estruturadas por projeto são identificadas por várias características:

• Os gerentes de projeto têm autoridade máxima sobre o projeto;

• O enfoque da organização é o projeto;

• Os recursos da organização são destinados ao projeto e à sua execução;

• A lealdade é cultivada em torno do projeto;

• As equipes são dissolvidas quando o projeto é concluído.

Por derradeiro, existem as organizações matriciais, que surgiram como contraponto às funcionalmente estruturadas e diante da dificuldade de se cambiar toda a administração de funcional para a de projetos. Em verdade, procuram conciliar o melhor dos dois tipos. Ao mesmo tempo em que se mantém a estrutura hierárquica da organização, técnicas de gerenciamento de projetos são aplicadas e projetos são desenvolvidos eficazmente.

As organizações matriciais podem ser classificadas em três subtipos, a matricial fraca, a matricial balanceada e matricial forte. A perspectiva varia, de acordo com o grau de autoridade do gerente. O primeiro tende a se assemelhar à estrutura de organização funcional. O gerente tem, aí, uma função de coordenador ou facilitador, como pontua o PMI. A forte, ao contrário, tem muitas características da estrutura por projetos, em especial a grande margem de manobra do gerente, porém não chegam a ser equiparadas. A balanceada, por fim, reconhece a necessidade de desenvolvimento de projetos, mas não os coloca sob autoridade total do gerente (Figuras 6 e 7).

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CEO

Gerente de gerentes de projetos

Finanças Marketing TI Produção

Gerente de projeto Funcionários Funcionários Funcionários Funcionários

Gerente de projeto Funcionários Funcionários Funcionários Funcionários

Figura 6: Organograma de organização matricial forte GERÊNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

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Recursos Humanos Finanças Marketing TI Produção

Funcionários Funcionários Funcionários Funcionários Funcionários

Funcionários/ Coordenador de

projetosFuncionários Funcionários Funcionários Funcionários

Figura 7: Organograma de organização matricial fraca GERÊNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

A importância do gerenciamento de projetos para as organizações está, contudo, relacionada com a efetividade com que será implementada, uma vez que cada empresa possui suas singularidades, diferenciações e características que as tornam únicas no universo empresarial.

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Unidade II

Organizações deGerenciamento de Projetos

Capítulo 8 – Project Management Institute – PMI

Os métodos, as técnicas e as ferramentas ligadas ao gerenciamento de projetos começaram a se desenvolver em meados do século XX, sobretudo a partir da criação do Project Management Institute – PMI, que tem por intuito teorizar, sistematizar as melhores práticas e difundir globalmente um modelo único de gerenciamento de projetos sob uma mesma terminologia. Hoje, é uma instituição mundialmente reconhecida, formada por milhares de gerentes de projetos com certificação Project Management Professional – PMP por ela expedida, e que busca valorizar a profissão de gerente de projetos, tornando essa modalidade de gestão algo indispensável no mundo dos negócios.

O trabalho do PMI consolida-se em seu Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK, uma norma técnica que trata de nove áreas de conhecimento envolvidas no gerenciamento de projetos, quais sejam: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições, consolidadas em forma de processos.

É necessário mencionar que, além das normas estabelecidas pelo PMI, existem outras que são pertinentes ao gerenciamento por projetos. Destaca-se a Project Cycle Management – PCM, que é um conjunto de ferramentas de concepção e gestão de projetos baseados na metodologia do Quadro Lógico ou ciclo do projeto e que têm por escopo a formulação de objetivos precisos para projetos, a análise da qualidade envolvida em todas as variáveis e da contribuição dos projetos para políticas e objetivos mais abrangentes. Considera seis fases, o programa (ou princípios indicadores de ação), a identificação (de problemas, necessidades e interesses), a preparação (estudo de viabilidade, de recursos, de projetos a serem implementados, entre outros), o financiamento, a implementação e a avaliação. Assim, o Project Cycle Management guarda algumas linhas de similaridades com o PMI, sobretudo quando o Instituto trata do gerenciamento de programas. A técnica é bastante usada em avaliações de grandes projetos de organismos internacionais que lidam, por exemplo, com ajuda humanitária ou políticas mundiais de desenvolvimento.

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Unidade IIOrganizações de Gerenciamento de Projetos

Capítulo 9 – Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI

De acordo com a definição do PMI no Guia PMBOK, gerenciamento de projetos é “a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender os requisitos [ou necessidades das partes interessadas]”. Assim, para que um projeto seja exitoso, ele deve, antes de mais nada, ser bem selecionado, inclusive com estudos de viabilidade, caso pertinente, pois os interessados (stakeholders) muitas vezes não têm, inicialmente, a definição clara do que desejam – e a clareza do objetivo é refletida no escopo do projeto –, ou não têm a dimensão do que pode ser factível. Certamente, objetivos irrealistas levam ao fracasso do projeto e não atendem, portanto, às necessidades.

No conceito acima, infere-se, também, a necessidade de escolha de uma metodologia cuja especificidade própria ao gerenciamento de projetos está justamente embasada nas áreas de conhecimento delimitadas pelo PMI, as já mencionadas integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições, consideradas pelo Instituto como um subconjunto do abrangente conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. O gerente deve dominar, ademais, normas e regulamentos das áreas de aplicação do projeto (por exemplo, na área de engenharia, os códigos de obras; no de meio ambiente, as leis ambientais; no de informática, as normas e os procedimentos específicos), e ter competência em gerenciamento geral e em relacionamentos interpessoais (inteligência emocional e social), além da visão clara do ambiente em que o projeto é concebido e executado. Esse todo formado, o gerente de projetos fecha o conjunto de conhecimentos na área.

Entre as várias ferramentas e técnicas disponíveis, o PMI ateve-se àquelas reconhecidas como boa prática, ou seja, as que são largamente conhecidas como ações que levam normalmente a resultados satisfatórios.

Por fim, pode-se interpretar o termo “requisitos” como a observância de especificações, de tempo, de custos, de escopo, além das expectativas daqueles que patrocinaram ou que são interessados no projeto.

O gerenciamento de projetos faz-se por processo, definido como um conjunto de ações inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto especificado de produtos, resultados e serviços. Produto, por sua vez, significa o resultado mensurável e verificável do trabalho. Esses processos formam um ciclo, conhecido como PCDA, sumariamente composto de quatro ações inter-relacionadas: planejar, fazer verificar, agir (plan-do-check-act), em que uma é consequência da outra. O PMI, entretanto, agrupa os processos em cinco grupos, geralmente aplicados a todos os processos, independente do setor: iniciação (definição e autorização do projeto), planejamento (definição de objetivos e estabelecimento de ações), execução (a ação), monitoramento e controle (acompanhamento do produto da ação) e encerramento (entrega do produto). O ciclo em movimento é a existência do processo, ou ciclo de vida do processo, como se verifica na Figura 8.

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Figura 8: Arcabouço estrutural do gerenciamento de projetos do PMI.

São essas as considerações do PMI postas no seu Guia PMBOK, que é, assim, uma normatização de processos e procedimentos.

O que você entende por processo?

Qual a correlação entre processo e integração?

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Capítulo 10 – Áreas de Conhecimento doGerenciamento de Projetos

Conforme já mencionado, o PMBOK trata de nove áreas atinentes ao gerenciamento de projetos. A seguir, elas serão tratadas mais detalhadamente.

Gerenciamento da Integração do Projeto

O Gerenciamento da Integração do Projeto é a área de conhecimento que, certamente, demanda maior capacidade de gerenciamento do gerente, porquanto é nela que se coordenam todas as ações do projeto. Como projeto, significa interação de processos – didaticamente estanques, porém sobrepostos na prática, É por meio dessa área que se pode visualizar o projeto no seu conjunto. Sob esse prisma, é possível fazer opções acertadas, para privilegiar uma variável em detrimento de outra, quando surgem complicações. Por exemplo, pressões para o aumento do escopo comprometem tempo ou recursos, mas o gerente pode atender à demanda, se obtiver compensações no item aquisições ou aval de colaboradores no estreitamento de prazos em algumas entregas.

De acordo com Kim Heldman, conhecido gestor de projetos, a área compreende três processos-macro: o Desenvolvimento do Plano do Projeto, a Execução do Plano do Projeto e o Controle Integrado de Mudanças, que se traduzem, simplesmente, em planejar, executar e controlar (Figura 9).

Gerenciamento da Integração do Projeto

Desenvolvimento do Plano do Projeto Execução do Plano do Projeto Controle Integrado de Mudanças

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Planejamento Execução Controle

Figura 9: Gerenciamento da Integração do Projeto GERÊNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado. Nele, estão embutidos todos os outros planos de gerenciamento atinentes a escopo, custos, qualidade, aquisições, pessoal, comunicações, cronograma, entre outros. Trata-se do plano dos planos. É preciso esclarecer que o plano de gerenciamento do escopo não é o escopo propriamente dito; ele dirá como o escopo será gerido e nele poderá constar, por exemplo, o registro do pacto havido entre patrocinadores, interessados e gerente, Qualquer mudança que venha a ser solicitada poderá ser atendida, desde que não tenha impactos sobre os custos. Por essas razões, o plano do projeto é um documento abrangente, que dispõe sobre “as regras do jogo”.

É natural que o planejamento de um projeto sofra pressões durante a execução, seja por força de novas demandas dos patrocinadores ou dos clientes, o que tem impactos na restrição tripla, seja por conta da redução de recursos ou por outros motivos de toda ordem. Essas situações devem ser consideradas adequadamente no processo Controle Integrado de Mudanças, que é um conjunto de atividades que dizem respeito exatamente ao tratamento das mudanças nos vários aspectos do projeto. Esse processo identifica, revisa, aprova as mudanças e estuda seus impactos, certifica que somente aquelas aprovadas serão implementadas e mantém sob guarda o controle de qualidade.

No PMBOK, a integração envolve os seguintes processos: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto, Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto, Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto, Orientar e Gerenciar

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a Execução do Projeto, Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto, Promover o Controle Integrado de Mudanças e Encerrar o Projeto.

O gerente de projetos pode contar com ferramentas para auxiliá-lo na integração de processos do projeto: o Gerenciamento de Valor Agregado, que é uma metodologia de integração e mensuração de desempenho do projeto ao longo de seu ciclo de vida, de acordo com os gastos financeiros, e os programas de informática, como o Microsoft Project e o Dotproject, entre outros.

Gerenciamento do Escopo do Projeto

O Gerenciamento do Escopo do Projeto define quais serão os limites do projeto em termos de trabalho a ser realizado. Conforme sublinha o PMBOK, é preciso não haver confusão entre “escopo do projeto”, de cujo gerenciamento agora se trata, e “escopo do produto”, que descreve as especificidades do produto a ser entregue após a execução do projeto. Também não pode haver dúvidas, como esclarecido no tópico acima, de que o gerenciamento do escopo não é o escopo propriamente dito.

Existem cinco processos no gerenciamento do escopo: Iniciação, Planejamento do Escopo, Definição do Escopo, Verificação do Escopo e Controle de Mudanças do Escopo, que são separados tão-somente em termos didáticos, já que, na prática, eles se superpõem (Figura 10).

O Planejamento, a Definição, a Verificação e o Controle de Mudanças do Escopo compreendem:

• A descrição detalhada dos requisitos do produto do projeto e das atividades que, em última instância, constituirão o plano do projeto;

• A verificação desses detalhes, com técnicas de mensuração;

• O controle das modificações desses processos.

O gerenciamento do escopo pressupõe claro entendimento das necessidades dos patrocinadores e interessados que deram ensejo ao projeto. Isso possibilitará a correta definição dos requisitos funcionais e técnicos a serem desenvolvidos e a decomposição do trabalho em atividades e tarefas (atribuição da Estrutura Analítica do Projeto – EAP, a ser elaborada nessa fase), de maneira a facilitar o manejo do cronograma, dos recursos, dos custos e da qualidade. É certo, todavia, que não se pode burilar ou definir precisamente o escopo no início. Somente à medida que se desenvolve o projeto, é que mais conhecimento vai sendo adquirido sobre os objetivos, o que pode gerar mudanças a serem tratadas. Vê-se, aí, o planejamento em ondas sucessivas.

Gerenciamento do Escopo do Projeto

Iniciação Planejamento do Escopo Definição do Escopo


Iniciação Planejamento Planejamento

Verificação do Escopo Controle de Mudanças do Escopo

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Controle Controle

Figura 10: Gerenciamento do Escopo do Projeto GERÊNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

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Observe-se, na Figura 10, que os processos do gerenciamento do escopo foram relacionados aos processos-macro propostos pelo PMP Kim Heldman. O mesmo procedimento foi realizado nas outras áreas que seguem abaixo.

Gerenciamento do Tempo do Projeto

O Gerenciamento do Tempo do Projeto (Figura 11) é a área que envolve a estimativa da duração das atividades do plano do projeto, a elaboração do cronograma do projeto e o monitoramento e o controle dos desvios do cronograma, ou seja, trata da condução do projeto na linha do tempo e tem por fim o seu encerramento no prazo estipulado. É área fundamental, porquanto está estreitamente ligada à restrição tripla, que inclui, ainda, custo e escopo. Também é composto por cinco processos: Definição de Atividades, Sequenciamento de Atividades, Estimativa de Duração das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma e Controle do Cronograma.

Inicia-se o gerenciamento do tempo a partir da relação das atividades já definidas na Estrutura Analítica do Projeto – EAP. Em seguida, estabelece-se o sequenciamento lógico dessas atividades e estimam-se os recursos para cada uma delas e, por fim, a duração. De posse dessas informações, fica mais simplificada a elaboração do cronograma do empreendimento. O sequenciamento das tarefas refere-se à definição das precedências entre elas, sendo factível que uma atividade se inicie antes que a anterior esteja concluída. Essa sobreposição de fases é denominada paralelismo, e cabe ao gerente tratá-las no processo de integração do projeto. Em projetos menores, os processos de gerenciamento do tempo são tratados como uma única atividade.

Gerenciamento do Tempo do Projeto

Definição das atividades Sequenciamento das atividades Estimativa de Duração das Atividades


Planejamento Planejamento Planejamento

Desenvolvimento do Cronograma Controle do Cronograma

pertence a: pertence a:

Planejamento Controle

Figura 11: Gerenciamento do Tempo do Projeto GERÊNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

Gerenciamento dos Custos do Projeto

O Gerenciamento dos Custos do Projeto lida com os custos e com sua orçamentação, isto é, tem por escopo planejar, estruturar, estimar, orçar e controlar custos, para que o projeto seja encerrado satisfatoriamente dentro do orçamento aprovado.

Os processos que formam essa área de conhecimento são: Planejamento de Recursos, Estimativas de Custos, Elaboração de Orçamentos de Custos e Controle de Custos (Figura 12).

Duas técnicas são utilizadas para aprimorar o levantamento de custos: a determinação dos custos do ciclo de vida e a engenharia de valor. A primeira considera os custos em conjunto (aquisição, operações, descarte etc.), ao comparar ou decidir entre alternativas. Já a segunda ajuda a aprimorar a utilização de cronogramas, lucros, qualidade e recursos e a aperfeiçoar os custos do ciclo de vida, entre outros. Podem ser utilizadas, ainda, outras técnicas de análise financeira, tais como a análise de retorno, o retorno sobre o investimento e o desconto dos fluxos de caixa projetados. No plano de gerenciamento de custos, podem constar vários elementos, como unidades de medida, níveis de precisão, limites de controle, entre outros.

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Gerenciamento dos Custos do Projeto

Planejamento de Recursos Estimativa de Custos Elaboração de Orçamento de Custos



Controle de Custos

pertence a:

Controle

Figura 12: Gerenciamento dos Custos do Projeto GERÊNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

A partir do orçamento, é possível obter uma linha de base dos custos, representada por uma função cumulativa de custos que torna mais simplificada a tarefa de gerenciamento dessa área, na medida em que facilita a visualização de desvios e de variações ocorridas durante a execução dos trabalhos. Como custos são estimativas, torna-se fundamental um bom planejamento de recursos para desenvolvimento das atividades do projeto. O processo de estimativa de recursos da atividade pertence ao gerenciamento do tempo, enquanto a estimativa de custos da atividade pertence ao gerenciamento de custos, o que gera interdependência entre esses processos.

Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Qualidade diz respeito à excelência e é uma área em evolução contínua desde o início do século XX, quando Shewhart publicou o livro Economic Control of Quality of manufactured product (1931). Em 1947, surgiu a International Organization for Standardization (ISO), com o objetivo de normatizar procedimentos, técnicas e produtos. Na década de 1950, foi criado o conceito de Qualidade Total, de inspiração japonesa, que buscava considerar a qualidade desde a concepção do produto até as fases finais, envolvendo os aspectos funcionais, os atributos de desempenho e a importância de empregados e clientes. Em seguida, surgiram outros conceitos, como engenharia de confiabilidade, zero defeito, “fazer certo pela primeira vez”, certificação e gestão estratégica da qualidade. Hoje, a área da qualidade abrange, inclusive, responsabilidades com o meio ambiente, com a qualidade de vida e com a ética.

Segundo a American Society for Quality (citado pelo PMBOK), qualidade é “o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”. Em relação ao projeto, a qualidade acontece quando as necessidades e as expectativas dos patrocinadores e do interessados são traduzidas em produtos ou serviços. Os princípios que norteiam o gerenciamento da qualidade incluem a satisfação do cliente, a prevenção sobre a inspeção, a responsabilidade da gerência e a melhoria contínua. Como postulado no Guia, a melhor qualidade é aquela planejada, incorporada, e não a inspecionada, e o projeto exitoso é aquele encerrado com observância da restrição tripla, ou seja, escopo, prazo e orçamento, sem declinar, seguramente, da qualidade e com o foco sempre na satisfação do cliente.

Os três processos do gerenciamento da qualidade, Planejamento da Qualidade, Garantia da Qualidade e Controle da Qualidade, são responsáveis pelo plano da qualidade, pela avaliação do desempenho geral e pelo monitoramento dos resultados, que são comparados com os padrões estabelecidos, a fim de garantir a satisfação do cliente (Figura 13).

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Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade



Figura 13: Gerenciamento da Qualidade do Projeto GERÊNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

O planejamento da qualidade está associado ao estabelecimento de padrões e métricas, além da maneira de consegui-los. Eles podem ser quantitativos ou qualitativos, todavia precisam ser suficientemente bem delineados, para que possam ser aferidos. O padrão mais aceito refere-se ao “fazer certo sua primeira vez”.

Outra técnica importante para tratar da qualidade, amplamente utilizada pelas organizações nos processos de controle e avaliação de empreendimentos, visando, essencialmente, à melhoria contínua, é o denominado ciclo PDCA ou plan-do-check-act (planejar-fazer-verificar-agir), idealizado por Shewhart e desenvolvido por Edward Deming. O ciclo inicia-se pela definição de metas e métodos (planejar); em seguida, busca educar, treinar, executar e coletar dados (fazer). Depois, verifica os resultados e, por fim, age corretivamente ou padroniza o procedimento. O PMBOK menciona, ainda, outras técnicas para rastrear a qualidade, como o Diagrama de Causa e Efeito, os gráficos de controle, os fluxogramas, o histograma, o Diagrama de Pareto, entre outros.

Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto abrange todos os aspectos relativos a pessoas, pois um projeto, a despeito de ferramentas várias, é realizado por seres humanos. Assim, trata da contratação, da atribuição de funções e responsabilidades, da resolução de conflitos, entre outros. Como os projetos são únicos e temporários, as equipes dos projetos também são formadas para um projeto específico, a despeito da possibilidade de serem mantidas para outros trabalhos. Considerada a hierarquia, há uma divisão entre equipe de gerenciamento do projeto e equipe do projeto. A primeira, na qual se encontra o gerente, é responsável por levar o projeto a bom termo, e é com ela que tratam os patrocinadores. A outra corresponde a todo o pessoal que desempenha tarefas no empreendimento.

Na área de recursos humanos, são de grande relevância os tópicos competência e experiência, treinamento e interação social. Para a equipe, o gerente deve selecionar aquelas pessoas que tenham a competência para realizar as tarefas necessárias ou, na falta de profissionais capacitados, prover ou planejar treinamento, o que pode fazer, inclusive, parte do projeto. Os riscos no projeto, tanto os positivos quanto os negativos, têm estreita relação com a experiência da equipe. No que concerne a relações humanas – um tópico que foge ao escopo do PMBOK –, o gerente de projeto deve estimular a inteligência social, conceituada como a capacidade de se relacionar, fazendo com que as pessoas cooperem na perseguição dos objetivos, e a comunicação interpessoal, que não se confunde com a área de gerenciamento das comunicações em projetos. É importante, ainda, a compreensão e a implementação de princípios éticos.

O Plano de Gerenciamento de Pessoal do Projeto é composto pelos seguintes processos: Planejamento Organizacional, Montagem da Equipe e Desenvolvimento da Equipe (Figura 14).

Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto

Planejamento Organizacional Montagem de Equipes Desenvolvimento de Equipe


Planejamento Execução Execução

Figura 14: Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto GERÊNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

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Gerenciamento das Comunicações do Projeto

O PMBOK dispõe que a área de comunicações em projetos é responsável pela geração, coleta, distribuição, armazenamento e destinação das informações. O êxito do projeto está bastante relacionado com a qualidade da comunicação, porquanto é necessário disponibilizar adequadamente a informação para aquele que dela necessita no desempenho de sua função. Hoje, é corrente o entendimento de que a informação não pode ser entesourada. Os patrocinadores e os interessados precisam ser informados do andamento do projeto e em períodos estipulados no plano de gerenciamento da comunicação.

Os processos que abrangem o Gerenciamento das Comunicações do Projeto são os seguintes: Planejamento de Comunicações, Distribuição de Informações, Relatório de Desempenho e Encerramento Administrativo (Figura 15). Eles visam a garantir que todas as informações do projeto – planos, avaliações de risco, notas de reuniões etc. – sejam coletadas, documentadas, arquivadas e descartadas quando apropriado. Asseguram, também, a distribuição e o compartilhamento das informações com os stakeholders, gerência e os integrantes do projeto nos momentos adequados. Ao término do projeto, as informações são arquivadas e usadas como referência nos próximos projetos.

Gerenciamento da Comunicação do Projeto

Planejamento de Comunicações Distribuição de Informações Relatório de Desempenho



Encerramento Administrativo

pertence a:

Encerramento

Figura 15: Gerenciamento das Comunicações do Projeto GERÊNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Usualmente, risco traduz-se por perigo, inconveniente ou coisa ruim. No entanto, pode significar, também, uma oportunidade. Conforme definido pelo PMBOK, “risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto.” Isso, porque as implicações terão impacto sobre o cronograma, o escopo, o custo ou a qualidade do projeto.

O risco possui quatro componentes: o evento em si, a probabilidade de ocorrência (relacionada às causas), o impacto sobre o projeto (as consequências) e o valor esperado ou severidade. Gerenciá-lo significa identificá-lo, analisá-lo, desenvolver respostas e monitorá-lo, para mitigar as causas e os impactos dos eventos ruins e potencializar a ocorrência dos positivos, em processo de constante revisão. Na área Gerenciamento dos Riscos do Projeto (Figura 16), constam seis processos: Planejamento do Gerenciamento de Riscos, Identificação de Riscos, Análise Qualitativa de Riscos, Análise Quantitativa de Riscos, Planejamento de Respostas e Monitoramento e Controle de Riscos. Os benefícios do gerenciamento de riscos são a minimização de surpresas e problemas, a prevenção, em vez do enfrentamento dos riscos sob crise, a otimização de vantagens competitivas, a redução de perdas e o aumento das chances de êxito.

Assim como as pessoas, as organizações têm diferentes percepções do risco: umas são mais atiradas, outras são mais conservadoras. Ao gerente, cabe identificar o perfil da instituição no momento do planejamento do projeto, sobretudo na definição do escopo, pois a sistemática de tratamento de risco é aí mais efetiva. Pertinente é a consulta nos ativos de processos organizacionais ou arquivos, para se verificar os históricos da organização em relação aos riscos.

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O gerenciamento de risco pode dispor de várias ferramentas: por exemplo, o brainstorming, a Técnica Delphi e a análise SWOT (do inglês strenghts, weakness, opportunities, threats – força, fraquezas, oportunidades e ameaças), para identificação, e a EMV (expected monetary value – valor monetário esperado), para análise.

As respostas dependem das características do risco. Se o evento é uma ameaça, as respostas podem ser aceitar, transferir, prevenir ou mitigar. A primeira é tomada quando o risco não causa estragos ao projeto. A transferência dá-se, por exemplo, quando a gerência do projeto faz seguro ou terceiriza uma atividade e, com isso, contorna a responsabilidade do enfrentamento, sem, contudo, eliminá-lo. Prevenir é a diminuição da probabilidade ou do impacto do risco planejada antecipadamente. A derradeira é contingenciamento, quando o evento já ocorreu. Por outro lado, se o evento é uma oportunidade, há, também, quatro possibilidades de respostas: aceitação, melhoria, exploração ou compartilhamento, esta última acontecendo quando empresas que trabalham juntas, como o caso das joint ventures, transferem uma para a outra benefícios de riscos positivos.

O gerenciamento de risco utiliza bastante o conceito de reserva, entendido normalmente como provisão de recursos extras para casos de desnecessidade inesperada.

Gerenciamento de Riscos do Projeto

Planejamento da Gerência de Riscos Identificação de Riscos Análise Qualitativa de Riscos



Análise Qualitativa de Riscos Planejamento de Respostas aos Riscos Monitoramento e Controle de Riscos

pertence a:pertence a: pertence a:

Planejamento Planejamento Controle

Figura 16: Gerenciamento dos Riscos do Projeto GERÊNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

Gerenciamento de Aquisições do Projeto

O Gerenciamento de Aquisições do Projeto abrange os processos relacionados à obtenção de produtos, de serviços ou de resultados externamente à organização em que se desenvolve o projeto. Assim, ela se torna cliente de um fornecedor externo e, portanto, parte interessada nos processos que gerarão os produtos que lhe são necessários. A área envolve, ainda, decisões sobre qualidade, quantidade e se os recursos serão adquiridos, daí a análise das possibilidades de fornecimento, ou produzidos internamente, e, também, a administração dos contratos advindos da relação fornecedor-cliente.

Os processos que formam essa área de conhecimento, conforme mostrado na Figura 17, são: Planejamento de Aquisições, Planejamento de Solicitação, Solicitação, Seleção de Fornecedores, Gerenciamento de Contratos e Encerramento de Contratos.

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Gerenciamento de Aquisições do Projeto

Planejamento de Aquisições Planejamento de Solicitações Solicitação de Propostas


Planejamento Planejamento Execução

Seleção de Fornecedores Gerenciamento de Contratos Encerramento de Contratos

pertence a:pertence a: pertence a:

Execução Execução Encerramento

Figura 17: Gerenciamento de Aquisições do Projeto GERÊNCIA DE PROJETOS (Kim Heldman, PMP).

A partir da ideia de um projeto de construção de obra pública, como, por exemplo, uma ponte sobre um rio, procure identificar os aspectos estudados atinentes a escopo, custo, tempo, qualidade, recursos humanos, aquisições e riscos, considerando as seguintes implicações.

– A cidade é turística, a área sofre alagamentos e a ponte antiga já havia caído antes.

– Os cidadãos estão mais conscientes da necessidade de supervisão dos gastos públicos.

– Houve diminuição da receita pública; os recursos são liberados de acordo com a arrecadação.

– É ano eleitoral.

– A obra será licitada.

Em seguida, procure visualizar o projeto a partir do todo, segundo o gerenciamento da integração. Você se desafiaria a gerenciar esse projeto?

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Capítulo 11 – Introdução à Gestão por Processos

O que é Processo

Processo tem muitas definições, e nelas se encontram comumente três ideias: o início a partir de algo, a transformação, e o término, em que se verifica um valor agregado. Segundo Chiavenato, “é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim e entradas e saídas claramente identificadas”1. A norma NBR ISO 9000:2000 apresenta processo como: “Conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas, input) em produtos (saídas, output)”. O PMBOK o tem como um “conjunto de ações e de atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços”.

Os grupos de processos do gerenciamento de projetos organizam e descrevem a realização do projeto e são interligados, de modo que a saída de um dá início ao outro, ou seja, o produto de uma tarefa é a entrada para outra. Assim, o grupo de planejamento fornece o plano de gerenciamento do projeto, o que será o norte para o grupo de execução e o parâmetro para o grupo de encerramento.

Os processos podem ser representados por diversas formas, dependendo do nível de detalhamento. Em geral, pode-se fazê-lo com diagramas de nível de topo, diagramas de cima para baixo (top-to-button) ou por diagramas detalhados de processos, conforme as Figuras 18, 19 e 20.

Mediação

Entradas

O que é necessário para realizar o

trabalho

Processo

Ações realizadas sobre as entradas (métodos,

técnicas e ferramentas)

Saída

Produtos que serão entregues

Fornecedor Gestor CLIENTES

Figura 18: Diagramação de processos de nível de topo (Elaboração: Francisco Eduardo de O. Morais).

A Figura 18 é bastante descritiva visualmente, vez que ilustra em detalhes as entradas, as ações a serem realizadas, representadas por métodos, técnicas e ferramentas, e as saídas, representadas pelos produtos, serviços e resultados.

Diagramação dos ProcessosDe Cima para Baixo

Processo Principal Análise Desenvolvimento Implementação Operação

Subprocesso I Análise de desempenhoDesenvolvimento do material de treinamento

Preparação da apresentação

Treinamento

Subprocesso n Análise de processo Avaliação do material Entrega da apresentação Avaliação do treinamento

Figura 19: Diagramação de processos de cima para baixo (top-to-botton).

1 CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 7. ed. p. 218.

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A Figura 19 mostra o processo de uma forma, também detalhada, com o processo principal, suas fases e os subprocessos associados. Em geral, essa forma possui variantes, entre as quais a ficha de processo (Figura 20), que é utilizada para documentar o ciclo de um processo desde o início até o seu encerramento, partindo do topo para a base.

A diagramação da Figura 20 é utilizada em conjunto com as anteriores, para demonstrar graficamente os passos dentro do fluxo de execução do processo.

Diagramação dos Processos

INÍCIO

PREENCHE PEDIDO

APRESENTA

RECEBE – ANALISA

ENVIA PRODUTO

RECEBE PRODUTO

OK

OK

FIM

PROCESSA RECL.

DEVOLVE PEDIDO

RECLAMA

N

N

Figura 20: Diagramação de processos na forma detalhada.

Por fim, outra forma de representação gráfica de processos é a adotada pelo PMI, no exemplo sobre o processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (Figura 21).

ENTRADAS1. Contratos (quando aplicável)

2. Declaração do Trabalho do Projeto

3. Fatores ambientais da empresa

4. Ativos de processos organizacionais

FERRAMENTAS E TÉCNICAS1. Métodos de Seleção de Projetos

2. Metodologia de Gerenciamento de Projetos

3. Sistema de Informação do Gerenciamento de projetos

4. Opinião especializada

SAÍDAS1.Termo de Abertura do Projeto

Figura 21: Exemplo de representação de processo segundo o PMI.

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A primeira parte identifica as entrada ou os insumos, a segunda, os métodos, as ferramentas e as técnicas que serão utilizadas na transformação, e a terceira, o produto obtido com o processo.

Elementos de Processos

Conforme postulado anteriormente, todo processo possui três elementos distintos e interligados: entradas, processamento e saída. O segundo diz respeito às ações que possibilitam executar o processo, transformar insumos em produtos ou resultados, mediante métodos, técnicas e ferramentas. Entretanto, um processo bem definido e implementado compreende os seguintes elementos:

• Entrada – o que é necessário para executar o trabalho;

• Saída – produtos, serviços ou resultados;

• Ações – métodos, técnicas e ferramentas aplicáveis às entradas para obtenção dos resultados desejados;

• Fornecedor – provedor de recursos;

• Cliente – qualquer pessoa ou grupo afetado pelo produto;

• Gestor do processo – pessoa que pode alterar o processo;

• Medidas – diferenças de entradas e saídas, conforme requisitos;

• Variação do processo – qualquer desvio em relação aos objetivos.

De acordo com o PMI, um produto pode ser caracterizado como bens tangíveis, enquanto serviços e resultados nem sempre o são. Resultados são componentes gerados por processos intermediários, que possuem utilidade para outros processos.

O que é Gestão por Processos

A gestão por processos, originária do inglês Business Process Management – BPM é uma alternativa à função clássica de gestão por funções, utilizada para estruturar as ações empresariais. Trata-se de um enfoque administrativo centrado na busca da excelência em processos e produtos, mediante otimização sistêmica e no uso de recursos, com vistas à maximização de acertos e, em decorrência, a satisfação dos clientes. Compreende esforços para planejar, organizar, gerir e monitorar processos e neles intervir quando necessário, para aprimorá-los. Para isso, faz uso de tecnologia e de mapeamento de processos. Desse modo, complementa-se e harmoniza-se perfeitamente com a gestão de projetos, também baseada em processos. A maior eficiência é apontada como uma das grandes vantagens desse modelo de gestão. No Brasil, passou a ser estudada e implantada em meados dos anos de 1990.

A implantação da gestão por processos requer algumas condições, em especial o empenho da alta administração, que interferem na cultura organizacional das organizações. Entre elas, destacam-se a adequação da estrutura organizacional para sistema de processos, o estímulo a mudanças de atitudes das pessoas, a garantia da capacitação continuada como política organizacional, a valorização da qualidade e da inovação contínua.

Como técnica, a gestão por processos tem por foco a análise dos processos utilizados, o rastreamento de imperfeições, o monitoramente, o controle e a avaliação de resultados, produtos e serviços, a documentação de procedimentos e o uso de técnicas estatísticas. Assim, utiliza alguns conceitos importantes:

• Análise de processo (técnica utilizada para melhoria de processos);

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• Capacidade do processo (nível de desempenho de longo prazo);

• Diagrama do processo (ferramenta para definição gráfica do processo);

• Controle do processo (conjunto de atividades empregadas para detectar e remover causas especiais de variação, visando ao retorno do processo ao estado de estabilidade);

• Gerenciamento de processos (abordagem gerencial que compreende qualidade e otimização de processos);

• Otimização de processos (busca de melhoria da eficiência e da produtividade do processo);

• Desempenho do processo (medida da satisfação do atendimento aos requisitos dos clientes, referenciados com eficiência e efetividade).

Mapeamento e Diagramação de Processos

Para a implantação da gestão por processos, ou seu aperfeiçoamento, é necessário que os processos sejam mapeados. A técnica de mapeamento possibilita levantar os processos, os subprocessos, as atividades e as tarefas, com o intuito de documentá-los, medi-los, entendê-los e aprimorá-los. Assim, é possível decompor uma série complexa de processos, identificar sua hierarquia, seus objetivos, suas fronteiras e suas interfaces, suas entradas e saídas, além de apontar os fornecedores e os clientes, ou seja, aqueles que oferecem o produto do processo e aqueles que o recebem.

O mapeamento inicia-se com a observação dos processos vigentes, consolida-se no fluxograma e encerra-se na análise crítica, que pode levar a propostas de mudança. Fluxograma ou diagramação é um método de descrever graficamente um processo, ilustrando como os elementos internos se relacionam (Figura 20). Já a análise crítica visa a responder se determinados processos são necessários, se o desempenho é eficaz, se existem entraves, se agregam valor e, portanto, se estão satisfazendo as expectativas dos clientes.

Estados de um Processo

Os processos podem se encontrar em vários estados em determinado tempo, dependendo de sua variação (desvio em relação ao alvo desejado) e capacidade (nível de desempenho do processo a longo prazo). São eles:

• Desconhecido. Não possui medição e nem objetivo a ser alcançado;

• Fora de controle. Possui objetivo determinado, porém não há previsão;

• Com controle e sem capacidade. Sob controle, todavia sem capacidade, isto é, por não haver predição, não consegue atingir o objetivo desejado;

• Com controle e com capacidade. Possui predição dentro do alvo;

• Em melhoria. Atinge o objetivo, possui variabilidade baixa, no entanto pode, ainda, ser melhorado;

• Em melhoria contínua. É constantemente melhorado.

Os três primeiros inspiram cuidados, e os três seguintes referem-se a processos que estão sob controle, porém precisam ser trabalhados, para melhoria contínua. Um processo com controle e capacidade não deve receber pouca atenção da equipe do projeto.

A medição de eficiência e eficácia está diretamente relacionada a um conjunto de indicadores, entre os quais se podem delinear:

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• Qualidade;

• Custos;

• Quantidades produzidas;

• Tempo;

• Confiabilidade;

• Flexibilidade;

• Precisão que se refere a pontualidade e exatidão;

• Satisfação dos clientes.

Como o desempenho deve ser medido em relação às expectativas dos clientes, uma das mais importantes técnicas para avaliação de processos é a denominada de voz do processo e voz do cliente. Essa técnica estatística tenta obter o alinhamento das vozes, isto é, o que diz o processo e o que diz o cliente em relação a suas expectativas que busca ver traduzidas em produtos ou serviços. A voz do processo possui limites de controle durante seu funcionamento e pode ser exibida em gráfico de controle. A do cliente possui limites de especificação e pode ser representada em gráficos de aceitação. O alinhamento das vozes é obtido à medida que as necessidades do cliente são atendidas plenamente pelo processo em funcionamento. A técnica é importante, uma vez que o desalinhamento das vozes significa que as expectativas do cliente não estão sendo atendidas.

O gráfico de controle, os intervalos de confiança, os histogramas, a carta radar e os diagramas de Pareto são técnicas utilizadas para análise de desempenho de processos.

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Capítulo 12 – Relacionamento entre Grupos de Processos

Inicialmente, é pertinente sublinhar que os grupos de processos não são fases de um projeto. Trata-se, antes, de uma visualização teórica do ciclo de vida de um projeto e, por isso, pode ser aplicada a diversas áreas em que projetos são desenvolvidos. Necessário alertar, ainda, que esses processos são interdependentes e que possuem, eles próprios, os seus processos, normalmente designados com um verbo inicial no infinitivo. Desse modo, o estudante verificará a repetição da palavra processo, o que pode dar ensejo a confusões. Quando se deparar, por exemplo, com a expressão processo “Desenvolver o Termo de Abertura do Processo de Iniciação”, compreenderá que um processo, por relações de pertinência, está contido no outro. Para facilitar a clareza, usar-se-á fonte em itálico, para distinção entre uns dos outros.

Retomando o esquema de processo – entrada ou input » ação transformadora » saída ou output –, deve haver clareza de entendimento de que os processos são interligados pelos objetivos que buscam alcançar, são sobrepostos, de modo que as saídas de uns são as entradas de outros. Neste curso, o apontamento de entradas, de ferramentas e técnicas e de saídas será feita na segunda parte do aprendizado, por meio de artefatos (templates), dado o caráter prático desses elementos.

Grupo de Processos de Iniciação

O Grupo de Processo de Iniciação diz respeito ao reconhecimento de que um projeto, ou um sub-projeto desmembrado de um projeto maior, foi autorizado, que contará com o empenho de recursos pela organização e que os trabalhos devem ser iniciados.

Um projeto é iniciado a partir de um problema, de uma oportunidade ou de uma necessidade. O iniciador pode ser uma pessoa, um cliente, um departamento, uma organização etc, que demanda um produto, serviço ou resultado e que tem o poder de patrocinar (sponsor, sponsorship, patrocinador, patrocínio, em inglês) ou não o desenvolvimento de trabalhos. Todos aqueles que sofrerão o impacto dos resultados do projeto são os interessados (stakeholders) e os que contribuirão para a entrega das tarefas são os membros da equipe. Muitas vezes um projeto é iniciado a partir de um contrato, pactuado para o fornecimento de um produto ou serviço, como ocorre, por exemplo, em empresas de consultoria. Outras vezes, a iniciação se dá tão-somente após estudos de viabilidade ou de seleção pelos responsáveis pelo programa ou portfólio da organização, de acordo com o planejamento estratégico da organização, ou quando projetos concorrentes em recursos disputam prioridade.

Ao se iniciar um novo empreendimento, o gerente deve atentar para o que se denomina fatores ambientais da empresa, concernentes ao clima e a cultura organizacionais, às políticas de poder de decisão, à infraestrutura disponível, à legislação, quando pertinente, às condições de mercado, à tolerância a riscos e à gestão de recursos. Deve buscar, também, os chamados ativos de processos organizacionais, em que se encontram informações sobre procedimentos, normas, diretrizes, critérios administrativos, registros de dados a respeito de projetos já concluídos, enfim, tudo que possa servir de subsídio para compreensão da organização, pois esses elementos podem ser facilitadores ou limitadores do projeto (Figura 22).

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Fatores ambientais da empresa

Cultura, Si, RH, recursos,... Declaração de trabalhoIniciador ou patrocinado

do projeto

Políticas, diretrizes, procedimentos, normas, informações Grupo de Processos de

Iniciação

Contrato

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Processos organizacionais existentes

Figura 22: Grupo de processos da iniciação, segundo o PMBOK.

Neste Grupo, são descritos os objetivos do projeto, seus limites, a indicação dos recursos, a delimitação do escopo e o tempo de duração, e nele o gerente é designado e a equipe é formada. Aí se encontram dois processos: desenvolver o Termo de Abertura do Projeto e desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto.

O Termo de Abertura do Projeto, que liga o projeto ao trabalho a ser desenvolvido, deve tratar, entre outras, das seguintes informações, conforme referenciado pelo PMBOK:

• Requisitos que satisfazem a necessidade que originou o projeto;

• Necessidade de negócios;

• Objetivos ou justificativa do projeto;

• Designação do gerente e sua autoridade;

• Cronograma e orçamento sumarizado;

• Premissas e restrições.

O processo Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto tem por objetivo redigir o documento Declaração de Escopo do Projeto, que aborda – posto em simples termos – o que vai ser feito. Inclui vários elementos que constituirão a “espinha dorsal” do projeto:

• Objetivos ou metas do projeto (que devem ser específicos, mensuráveis, acurados, realistas e limitados no tempo) e seus limites;

• Características do produto ou do serviço e critérios de sua aceitação

• Entregas e requisitos (itens ou produtos específicos que devem ser produzidos, para que as metas do projeto sejam atendidas, mais as especificações ou características);

• Restrições (tudo o que limita ou dita as ações da equipe do projeto);

• Premissas (eventos, ações ou condições tidos como certos);

• Organização preliminar do projeto;

• Riscos inicialmente percebidos;

• Cronograma sumarizado (nesse momento, os prazos e as datas ainda são incertos);

• EAP inicial (lista das entregas, ordenada hierarquicamente);

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• Estimativas iniciais de custos;

• Requisitos de aprovação.

Para a elaboração do documento, os problemas ou as necessidades que deram ensejo à abertura do projeto precisam ser muito bem compreendidos, para que os resultados sejam aqueles demandados pelo patrocinador ou pelos principais interessados, obtidos dentro dos prazos e com os custos estipulados.

Grupo de Processos do Planejamento

O planejamento é o âmago do gerenciamento de projetos. A despeito de não ser aí gasto a maior parte dos custos e do tempo de vida de um projeto – é na execução que isso acontece –, o planejamento demanda grande esforço de gerenciamento. É nele que o escopo é burilado, aperfeiçoado com as novas informações que são trazidas a conhecimento e empregadas no refinamento dos requisitos, das premissas, das restrições, dos custos, do cronograma, entre outros. Como a vida é dinâmica, as mudanças também afetam o planejamento, incidindo, desta forma, as ondas sucessivas de reexame, que precisam ter, porém, um fim a ser bem delimitado nas atividades de monitoramento e controle.

Os documentos oriundos do planejamento, em especial o Plano de Gerenciamento do Projeto, produto ou saída do processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto, que, por sua vez, define, prepara, integra e coordena todos os planos auxiliares (plano de comunicações, plano de gerenciamento do escopo, de riscos etc.), são o “norte” do projeto no seu ciclo de planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento. Por essas razões, o Grupo em comento possui o maior número de processos (21), que necessitam ser bem elaborados e documentados com redação objetiva e clara (Figura 24).

No planejamento, há de ser estimulada a participação dos patrocinadores, dos interessados e dos colaboradores, tanto pelas informações e pelos conhecimentos que todos eles podem aportar ao projeto quanto pelo envolvimento e pela interação, que propiciarão o melhor entendimento do projeto em sua amplitude e profundidade e a “luta pela causa”.

Desenvolver o Plano de Gerenciamento

Planejamento do Escopo

Definição de Escopo

Planejamento do Gerenciamento de Riscos

Identificação de Riscos

Análise Qualitativade Riscos

Análise Quantitativade Riscos

Planejamento de Respostas a Riscos

Criar a EAP

Estimativa de Recurso da Atividade

Estimativa de Custos

Planejamento de Custos

Planejamento das Comunicações

Planejamento de Recursos Humanos

Planejar ContrataçõesPlanejar Compras e Aquisições

Definição de Atividade

Sequenciamento da Atividade

Estimativa de Duraçãoda Atividade

Orçamento

Desenvolvimentodo Cronograma

Figura 24: Processos que integram o Grupo de Processos de Planejamento.

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Grupo de Processos de Execução

É durante os processos do Grupo de Processos de Execução que o planejamento é posto em prática na persecução dos resultados. Com base no escopo, envolve a coordenação geral, a supervisão de pessoas, o uso de recursos, o planejamento de atividades. A qualidade também deve permanecer aí sob os olhos da equipe, assim como a ocorrência de desvios ou de defeitos. Planos, normalmente, sofrem algumas distorções durante sua execução, sobretudo no que concerne ao cronograma, aos recursos e à produtividade, o que demanda análise das mudanças, com vistas à proposição de replanejamento. Consideradas e aprovadas, as mudanças reformulam o plano de gerenciamento do projeto. Ações preventivas também são implementadas.

O Grupo é composto por sete processos, envolvendo cinco áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, segundo o PMI (Figura 25):

• Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto (Gerenciamento da Integração);

• Realizar a Garantia da Qualidade (Gerenciamento da Qualidade, realizada em conjunto com processos do Grupo de Processos de Monitoramento e Controle);

• Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto (Gerenciamento de Recursos Humanos);

• Desenvolver a Equipe do Projeto (Gerenciamento de Recursos Humanos);

• Distribuição das Informações (Gerenciamento das Comunicações);

• Solicitar Respostas de Fornecedores (Gerenciamento de Aquisições);

• Selecionar Fornecedores (Gerenciamento de Aquisições).

Realizar a Garantiade Qualidade

Controlar ou Mobilizar a Equipe do Projeto

Desenvolver aEquipe do Projeto

Solicitar Respostasde Fornecedores

Distribuição das Informações

Selecionar Fornecedores

Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

Figura 25: Grupo de Processos de Execução.

Grupo de Processos do Monitoramento e Controle

A observação dos trabalhos sendo executados pertence a este grupo de processos, em que problemas e desvios em relação aos planos originais são detectados, quando os riscos são monitorados e o desempenho avaliado por meio de medições, com vistas ao estabelecimento de ações corretivas ou preventivas. Sob enfoque, estarão mais atentamente submetidos o escopo, o cronograma, os custos, a qualidade. Os interessados precisam ser informados do andamento dos trabalhos e, quando as mudanças são propostas, elas devem, necessariamente, ser tratadas; uma vez pactuadas e aprovadas, são implementas pelo processo Controle Integrado de Mudanças. Isso se dá, porque as mudanças interferem no plano de gerenciamento do projeto, como já mencionado.

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O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle é composto por doze processos, compreendendo as nove áreas do gerenciamento de projetos (Figura 26). Os dois processos orientadores do Grupo pertencem à área de conhecimento do Gerenciamento da Integração, sendo o primeiro o de Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto e o segundo o Controle Integrado de Mudanças. Os dez outros restantes estão intrinsecamente ligados a elementos de acompanhamento, controle e avaliação de produtos, tarefas, serviços, resultados ou pessoas. Por exemplo, o processo Gerenciar as Partes Interessadas está ligado à informação a ser prestada aos principais interessados e impactados pelo projeto, particularmente no que se refere ao andamento do projeto, à negociação de mudança e, em decorrência, à satisfação nos resultados.

O Controle Integrado de Mudanças é o processo para o qual convergem todos os demais desse Grupo. Os de Verificação do Escopo e Controle do Escopo concentram-se na comparação entre o escopo e o desempenho dos trabalhos, relacionando-se, desta forma, com o processo Monitoramento e Controle de Riscos. O de Controle dos Custos persegue os gastos do projeto, para verificar a adequação entre o orçamento e as despesas, ação para qual pode ser usado o método, recomendado pelo PMI, do Gerenciamento do Valor Adquirido ou Agregado do projeto. O de Controle do Cronograma observa o cumprimento de prazos. O de Realizar o Controle da Qualidade é essencial à observância dos requisitos e à melhoria constante, para a qual deve ser adotado o método antes mencionado do PDCA (planejar-fazer-verificar-agir). O de Gerenciar a Equipe do Projeto diz respeito a motivação, a resolução de conflitos, a feedback e a relacionamentos interpessoais. O processo Relatório de Desempenho, compreendido na área de conhecimento Gerenciamento das Comunicações, visa a coletar e a difundir informações sobre o desempenho, relacionando-se, assim, com o gerenciamento das partes interessadas. Por fim, há o processo Administração de Contratos, que se incumbe do gerenciamento de contratos pactuados, para garantir que cláusulas contratuais sejam cumpridas (Figura 26).

Monitorar e Controlaro Trabalho do Projeto

Controle Integradode Mudanças

Verificaçãodo Escopo

Controle de Cronograma

Realizar o Controlede Qualidade

Gerenciar a Equipe do Projeto

Gerenciar as Partes Interessadas

Administraçãode Contratos

Controledo Escopo

Controlede Custos

Relatório deDesempenho

Monitoramento e Controle de Riscos

Figura 26: Grupo de Processos do Monitoramento e Controle.

Grupo de Processos de Encerramento

Os processos do Grupo de Encerramento fecham o ciclo de vida do projeto iniciado pelo planejamento e desenvolvido pela execução. Nele, finalizam-se todas as atividades formalmente ou cancela-se um projeto abortado e desmobiliza-se a equipe. O mais importante, todavia, é que neste Grupo se documenta tanto o fechamento de todos os processos quanto

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o aceite formal do produto ou serviço, o que se dá, inclusive, pelo encerramento de contrato (Figura 27). Por derradeiro, o gerente de projetos faz registros do projeto que serão arquivados, para compor os ativos de processos da organização a serem consultados em projetos vindouros. É factível, no entanto, que o projeto se desdobre em outras atividades, quando seu escopo contempla suporte ao cliente ou garantia de produto.

O Grupo de Processos de Encerramento é integrado por dois processos, sendo o primeiro pertencente à área de conhecimento do gerenciamento da integração e o segundo à área de gerenciamento de aquisições. A figura, a seguir, mostra os processos deste Grupo de Processos do Gerenciamento de Projetos.

Grupo de Processosde Planejamento

Grupo de Processosde Execução

Grupo de Processos deMonitoramento e Controle

Encerrar o projeto

Encerramento do contrato

Figura 27: Grupo de Processos de Encerramento.

Baseado no exercício anterior, sobre a construção de uma ponte, procure visualizar os cinco grupos de processos em interação nesse projeto.

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Capítulo 13 – Principais Artefatos do Projeto

Os principais artefatos de um projeto bem definido são:

• O Termo de Abertura do Projeto;

• A Declaração do Escopo do Projeto;

• O Plano de Gerenciamento do Projeto.

O Termo de Abertura do Projeto é o documento que dá existência oficial ao empreendimento. Normalmente, é publicado pelo patrocinador, o que significa apoio explícito ao projeto no que concerne à destinação de recursos e à autoridade do gerente. Contém informações gerais e relevantes. Entre elas, constam a Declaração de Trabalho, descrevendo concisamente os produtos ou os serviços que serão produzidos, algumas vezes já constantes do contrato que ensejou o projeto; a descrição do escopo do produto (especificações e detalhes); o resumo do projeto e seus objetivos, alinhados com o plano estratégico da organização, quando existente; as estimativas superficiais de recursos e custos; e as atribuições de funções e responsabilidades.

A Declaração do Escopo do Projeto, mais detalhada do que o Termo de Abertura, documenta, como mencionado alhures, as metas e as entregas do projeto, mencionando a visão geral do empreendimento e itens como requisitos, premissas, restrições, exclusões, funções e responsabilidades e critérios de aceitação do produto ou serviço. O documento funciona, assim, como o guia do projeto, como o orientador de todas as ações futuras, e é redigido a partir de uma declaração preliminar e da licença do projeto.

O terceiro artefato, por sua vez, é essencial, por delinear o desenvolvimento do projeto com seus planos auxiliares, que tratam das nove áreas de conhecimento mencionadas pelo PMI.

Os Processos Constantes do PMBOK – Quarta Edição

A quarta edição do PMBOK, ainda não traduzida para o português, traz várias e boas alterações para uma maior precisão, relevância e clareza dos processos. Como o objetivo desta apostila é apenas apresentar as primeiras lições sobre gerenciamento de projetos, observem-se, apenas, algumas delas, por área de conhecimento.

• Integração – Excluído o processo Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar.

• Escopo – Excluído o processo Planejamento de Escopo e inserido o processo Coletar Requisitos.

• Comunicações – Inserido o processo Identificação de Stakeholders.

• Aquisições – Os processos Planejar Compras e Aquisições e Planejar Contratações foram consolidados no processo Planejar as Aquisições; e os processos Solicitar Respostas de Fornecedores e Selecionar Fornecedores foram consolidados no processo Conduzir as Aquisições.

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Assim, o número de processos passou de 44 para 42. A quarta edição do PMBOK está com lançamento previsto para o quarto trimestre deste ano.

Com certeza, o lançamento dessa nova edição modifica, também, o conteúdo das provas de certificação. Porém, mesmo após o lançamento, o PMI deverá estabelecer um tempo para que as alterações sejam incorporadas às provas de certificação.

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Unidade III

Implementação do Gerenciamentode Projetos na Organização

Conforme pontuado anteriormente, as estruturas administrativas das organizações foram classificadas em funcionais, por projetos e matriciais, a depender, entre outros, do critério de autoridade e liberdade do gerente de projetos. A implantação do gerenciamento por projetos será mais fácil e eficaz, se a empresa dispuser de histórico ou de experiências prévias com projetos. As corporações mais competitivas, normalmente, perseguem seus objetivos mediante o desenvolvimento de projetos.

Capítulo 14 – Estratégias de Implementação doGerenciamento de Projetos

Por Onde Começar

Caso haja a decisão estratégica de se implantar a gestão por projetos, será necessário forte apoio da alta administração e substancial trabalho de sensibilização e capacitação de pessoal, em especial, se a estrutura for a funcional ou a matricial fraca, a fim de que se proceda à reengenharia da estrutura administrativa. Em seguida, devem ser mapeados os processos existentes, colocados em diagrama e estudados, para a propositura de melhorias. Na hipótese de não existirem, a gestão por processos deve ser implantada, assim como métodos de monitoração e controle. A administração pode implantar o novo modelo em departamento ou atividade estratégico ou, ainda, optar pelo Escritório de Projetos.

Independentemente da opção, decisões precisam ser tomadas no que concerne a alguns tópicos: o modelo de seleção de projetos, de forma a alinhá-los com o plano estratégico (caso exista), a importância do gerente de projetos no contexto sistêmico, a definição de padrões de medição ou de condições de aceitação de produtos.

A implantação do gerenciamento por processos implica mudança e, portanto, mobilização de pessoas. Esse movimento pode causar grandes transtornos ou mesmo traumas para muitos funcionários, sobretudo para aqueles, mesmo os dirigentes, que se encontram na chamada zona de conforto. São factíveis, ainda, impactos nos negócios da empresa. Por essas razões, é indicada a contratação de consultoria especializada, que elaborará, entre outras ações, um plano de comunicação para o envolvimento das pessoas.

Ciclo de Vida de Projetos na Organização

O estabelecimento de qual ciclo de vida terão os projetos é um excelente orientador para a implementação do gerenciamento de projetos em uma organização. O PMI reconhece a existência de vários ciclos, embora sejam eles bem similares, por se concentrarem na iniciação, no planejamento, na implementação e no encerramento. Porém indica os cinco Grupos de Processos já estudados como uma forma eficiente de levar a cabo projetos exitosos, pois esses grupos e seus processos constituintes representam as melhores práticas de gestão.

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Unidade IIIImplementação do Gerenciamento de Projetos na Organização

Após a compreensão dos propósitos do PMI, desenvolvida neste estudo, é pertinente, agora, visualizar os grupos de processos de forma esquemática, como um modelo, a fim de correlacioná-los com o tópico ora tratado. É o que se propõe na Tabela a seguir.

Tabela 2: Grupos de Processos.

Fase Processo Chave Atividades Mandatárias Produtos e Serviços

Iniciação do Projeto

1. Expressão de necessidades

1. Entendimento das necessidades2. Descrição das necessidades

Documento de comprometimento ou Termo de Abertura do Projeto

2. Análise de viabilidade 1. Seleção de projetoDocumento para decisão de continuar ou não continuar

3. Organização dos trabalhos do projeto

1. Elaboração do plano de comunicação do projeto

2. Montagem da equipe de projeto3. Distribuição de responsabilidade para os

membros da equipe

Plano de comunicação implantadoForma de trabalhar da equipe definidaMatriz de responsabilidades

Planejamento do Projeto

1. Definição do escopo do projeto

1. Elaboração e detalhamento dos requisitos do projeto e seus produtos

2. Definição das principais atividades a desenvolver

Declaração do Escopo do ProjetoDeclaração do Escopo Atualizada

2. Elaboração do cronograma do projeto

1. Decomposição das atividades do projeto em tarefas

Estrutura Analítica do Projeto

2. Sequenciamento das atividades do projeto

Diagrama de rede do projeto

3. Identificação e análise dos riscos do projeto

Matriz de riscos do projeto e impactos no cronograma e nos custos

4. Estimativa de duração das atividades Cronograma do projeto

3. Elaboração do orçamento do projeto

1. Estimativas de custos dos recursos do projeto

Orçamento de custos sem reservas

2. Estimativas das reservas para o projeto Orçamento geral do projeto

4. Elaboração do plano de gerenciamento do projeto

1. Delineamento dos métodos e das técnicas a serem utilizadas

Plano de Gerenciamento do Projeto aprovado2. Marcos de controle e de entregáveis

3. Requisitos de qualidade

Execução do Projeto

1. Execução das atividades do projeto

1. Obtenção de resultados esperados e reuniões de acompanhamento de tarefas

Produtos, serviços e resultados entregues e aceitos

2. Distribuição de informações sobre o projeto

3. Marcos de controle de entregáveis

4. Análise dos resultados

Monitoração, Controle e Avaliação

1. Controle geral do projeto

1. Gerenciamento do Valor AdquiridoPlano de projeto revisadoAções corretivas aprovadasAções preventivas aprovadasMudanças aprovadasReparos de defeitos aprovados

2. Gerenciamento de mudanças do projeto

3. Relatórios de desempenho

4. Gerenciamento de riscos do projeto

5. Auditorias para avaliação de variações e da qualidade do projeto

Encerramento do Projeto

1. Encerramento de contratos

1. Aceitação de produtos, serviços e resultados

Produtos, serviços e resultados entregues e aceitos

2. Nada Consta Nada Consta

2. Encerramento do projeto

1. Recomendação para utilizaçãoManuais, procedimentos e outros documentos necessários

2. Lições aprendidas Lições aprendidas cadastradas

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Ressalte-se, ainda, a importância, para o gerenciamento de projetos, de se definirem modelos básicos de documentos, para uniformização e padronização dos trabalhos, e facilidades, na sistematização de procedimentos, de regras e no armazenamento de informações.

Comunicação Institucional

O conceito de burocracia proposto pelo sociólogo Max Weber, diferentemente da ideia que hoje se tem de órgão público com excesso de regras, papéis e procedimentos inúteis, considerava as organizações burocráticas as mais eficientes, por contar, entre seus vários elementos, com um sistema de comunicação formal escrito, no qual todas as informações ou normas eram claramente descritas para que a execução das atividades se desse eficazmente. De fato, grande parte da comunicação institucional dá-se por meio da redação de documentos, que circulam nos vários níveis, provendo informação sobre o que se deve fazer e sobre o modo como se deve proceder na execução de trabalhos.

É corrente o entendimento sociológico de que a comunicação bem realizada – quer dizer, a informação clara, transmitida sem ruídos, mediante um código, a um receptor apto a decifrá-lo –, proporciona a interação social mais fácil. Em verdade, as pessoas se comunicam à medida que extraem algo valioso da interação, cuja existência requer que a necessidade de atenção das partes seja satisfeita. É certo, ainda, que as pessoas filtram as mensagens e as interpretam, de acordo com seus próprios interesses, experiências e valores.

Essas considerações teóricas propõem uma reflexão sobre a comunicação institucional e, mais especificamente, sobre a comunicação entre interessados e colaboradores no desenvolvimento de projetos, abandonada, neste momento, a visão do tema como área técnica do corpo de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Na teoria da Administração, postula-se que a comunicação é responsável pelo melhor desempenho e pelo estímulo, nas pessoas, de atitudes positivas de cooperação e, portanto, de motivação e satisfação.

Por essas razões, além da elaboração do plano de gerenciamento de comunicações, que deve dispor, entre outras coisas, sobre que informações serão produzidas e a quem serão prestadas, duas abordagens devem ser levantadas sobre a comunicação.

Da perspectiva da instituição, uma decisão crucial consistirá na elaboração de um plano de comunicação interna para divulgar aos empregados, na totalidade, os objetivos estratégicos, nos quais a execução de projetos pode estar inserida. Fazendo-se um paralelo com a ideia de país, tido, também, como uma comunidade imaginada por seu povo, isto é, um todo construído pela imaginação de uma coletividade a partir de recursos territoriais, humanos, econômicos, ambientais etc., ideia para o qual ajudam os meios de comunicação em massa, um plano de comunicação eficiente, ético, que disponha sobre as fontes e o fluxo de informações no microcosmo da instituição é capaz de cimentar e unir todos os empregados, facilitando melhor desempenho e, no caso, o êxito em projetos. Um plano nesses moldes é pertinente, ainda, para dar fim a boatos, que são afirmações distorcidas sobre a realidade ou sobre a forma de comunicação em que as pessoas tentam construir uma interpretação significativa de fatos com base em informações ambíguas.

Na abordagem mais concernente ao inter-relacionamento das pessoas envolvidas com projetos e, em especial, ao gerente, a comunicação torna-se ainda mais estratégica, dado que processos só operam eficientemente, se o fluxo de informações não for obstruído. Nesse aspecto, vem à frente a necessidade de se partilhar informação, de se conhecer e dominar técnicas de comunicação verbal e não verbal e de escuta ativa (saber ouvir), de se ter competência linguística na redação e na oralidade em público e de se desenvolver inteligência social. Esse saber, no final, é o aprofundamento das habilidades interpessoais mencionadas pelo PMBOK.

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Apresentando o Gerente de Projetos

Conforme já se discorreu em várias partes deste estudo, o gerente tem a função primordial em um projeto, por ser aquele que fixa definições, planeja, coordena, controla, motiva, informa. Como metáfora, ele é o regente de uma orquestra, que interpreta a peça, escolhe os instrumentos, indica os momentos, dá o tom, faz a harmonia. Não é de se desprezar, portanto, a necessidade de seu conhecimento, de sua capacitação e de sua experiência.

Escritório de Projetos

Diante da impossibilidade de se cambiar toda a estrutura organizacional para o tipo de gestão por projetos, especialmente aquelas organizações funcionais ou matriciais fracas, tem-se optado pela implantação do Escritório de Projetos, conceituado pelo PMI como uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio.

As atividades de um Escritório de Projetos podem variar segundo as instituições. No entanto, o PMBOK aponta algumas delas que são essenciais a todos os escritórios. Em primeiro lugar, a função de acompanhar os projetos sob uma perspectiva global, tendo em vista os objetivos estratégicos da instituição. Assim, cabe-lhe o gerenciamento do portfólio e de programas e seus escopos. Em decorrência, deve se concentrar no estudo de viabilidade de projetos, no gerenciamento de riscos compartilhados e globais, na distribuição de recursos e na comunicação entre os empreendimentos.

O Escritório de Projetos tem, ainda, importantes atribuições, no que concerne a metodologia, a melhores práticas e ao aperfeiçoamento do gerenciamento dos projetos. Nesse sentido, pode ser de grande apoio na análise e na reengenharia institucional relativa a processos, e competente na seleção, contratação, treinamento e aconselhamento de gerentes nos vários departamentos em que se desenvolvem projetos. Por fim, consolidaria os ativos organizacionais da empresa a respeito de projetos, por meio do registro das experiências oriundas de projetos na instituição levados a cabo.

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Capítulo 15 – Princípios e Formas para o Gerenciamento de Projetos

• Limites bem definidos. Em inglês, diz-se que a metas de um processo devem ser SMART (specific, measurable, accurate and agreed to, realistic, time bound), ou seja, devem ser específicas, mensuráveis, acuradas e acordadas (pactuadas), realistas e de tempo limitado. Isso significa que não se devem iniciar projetos não propensos a êxito, dada a proposta de um largo escopo que a organização não terá condições de transformar em resultados positivos. Assim, é aconselhada a concepção de projetos menores.

• Equipes menores, porém mais capacitadas. As pessoas naturalmente têm visões diferenciadas, porque cada ser humano é único. Reunidas em equipe, um maior número de pessoas tende a levar ao conflito e à divergência de opiniões. Por essa razão, o gerente deve preferir a capacitação de poucas pessoas a um número maior de funcionários com poucas habilidades.

• Dedicação é o diferencial. Dedicar-se é ser responsável por algo ou alguém, é comprometer-se. O gerente será exitoso, portanto, se conseguir imbuir seus patrocinadores e colaboradores com o prazer do desafio e da realização de objetivos, o que dará ensejo ao comprometimento de todos.

• Responsabilidade do comitê de acompanhamento. O estabelecimento de um corpo técnico com responsabilidade especial de acompanhar todas as fases do projeto e interagir em todos os meios é grande diferencial de êxito. Dele farão parte aqueles mais caprichosos e com visão ampla.

• Valorização da qualidade de vida da equipe. As pessoas produzem mais quando se sentem satisfeitas com seu trabalho e com suas vidas. Não é adequado, portanto, que o excesso de trabalho ou o estresse influenciem negativamente o projeto. Ao gerente, também cabe a responsabilidade pela harmonia entre os interesses do projeto e os interesses individuais de seus colaboradores.

• Humildade para pedir ajuda. O gerente e a equipe são contribuintes para a obtenção dos resultados positivos do projeto. Por vezes, devem assumir que não dispõem de todo cabedal de informação, conhecimento ou experiência ou, ainda, da energia necessária ao empreendimento. Assim, devem se permitir aceitar ajuda de especialistas ou de outros colaboradores.

• O poder efetivo é o partilhado. O desenvolvimento de um projeto é mais profícuo quando a equipe tem liberdade para agir, decidir e resolver questões. Isso motiva as pessoas. Assim, o gerente deve empenhar-se em conseguir autoridade real para a equipe e ele próprio deve partilhar poder com seus colaboradores.

• Ferramentas de gerenciamento de projetos são importantes. O gerenciamento de projetos é uma habilidade humana de planejar e acompanhar processos. Não se deve, no entanto, declinar o uso da tecnologia especializada, como os softwares de gerenciamento de projetos.

• O êxito é para ser reconhecido. O ser humano constrói-se também, pela interação com seus semelhantes. A valorização de seu trabalho deve ser feita e os resultados positivos de um projeto devem ser atribuídos à participação de todos.

• O “jeitinho brasileiro” é deletério a projetos. Projeto é um esforço racional na persecução de objetivos. Por isso, não se deve usar de improvisão amadora à queima-roupa. Certamente, crises demandam respostas rápidas e criativas, porém não se declina de profissionalismo.

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Formas Gerenciais para Conduzir Projetos

O PMI aponta que o objetivo de seu Guia PMBOK é “identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática”. Circunscreve o significado de identificar a visão geral e amplamente reconhecida ao campo semântico de aceitação, reconhecimento, consenso, utilidade. A boa prática é concernente a um acordo tácito de que as normas prescritas no Guia têm demonstrado eficiência na obtenção de resultados positivos nos projetos. Por fim, remete ao gerente a responsabilidade para escolher o que é apropriado a determinado projeto. Com essas premissas em vista, infere-se que o Guia PMBOK não é exaustivo. De fato, o PMI declara que o gerenciamento de projetos requer habilidades em cinco áreas – conhecimento em gerenciamento de projetos, conhecimento de normas e de regulamentos da área de aplicação, entendimento do ambiente do projeto, conhecimento e habilidades de gerenciamento geral e habilidades interpessoais –, e delimita o escopo de seu trabalho à primeira habilidade, das outras tratando en passant.

Disso resulta que a adoção de modelos, métodos, técnicas e ferramentas, inicialmente, deve se pautar pelo princípio da boa prática, por levar à possibilidade de melhores resultados. Nesse sentido, o gerente há que se cercar de conhecimento geral de gestão e, especificamente, de gestão de projetos, além do PMBOK. E, mais, deve ser hábil na adequação do método ao perfil da organização que desenvolve o projeto, pois o método não é, em si, o fim – método é meio pelo qual se chega a algum ponto. Assim, dará ensejo a três princípios básicos da administração, quais sejam, o da satisfação, o da otimização e o da adaptação.

É necessário afirmar, por fim, que as formas de gerenciar projetos estão relacionadas ao perfil do gerente e a suas habilidades como gestor. Em organizações de estruturas funcionais, em que sua autoridade real não é de longo alcance, precisará de maior habilidade humana, quer dizer, inteligência social, para obter a contribuição de empregados treinados a obedecer tão-somente a ordens emanadas dos chefes superiores. Inteligência social foi definida como a capacidade de fazer com que as pessoas se tornem colaboradores. Nas organizações matriciais e nas que trabalham por projetos, por outro lado, há de haver valorização do princípio democrático e vale, aí, instigar a motivação e o desafio. Considere-se, também, o temperamento do gerente: mais autoritário, a contribuição da equipe pode acontecer, porém sob o medo; pouco diretivo, o projeto pode fugir ao rumo.

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Capítulo 16 – Técnicas de Controle de Produtividade

Os resultados positivos de um projeto não se verificam apenas no produto da entregas. Como bem demonstrou o modelo de gerenciamento de inspiração japonesa, produtividade e qualidade dos processos inter-relacionam-se estreitamente. De modo a serem produtivos, processos ou pessoas devem ser eficientes, eficazes e efetivos – guardadas as adaptações conceituais a uns e outros. Ser eficiente é proceder de maneira adequada, é resolver problemas, é salvaguardar recursos, é cumprir o dever e reduzir custos. Ser eficaz é fazer a coisa certa, é produzir alternativas criativas, é maximizar a utilização de recursos, é obter resultados positivos. Mais aplicado a instituições, ser efetivo é manter-se nos negócios com resultados globais positivos.

A despeito das várias técnicas de controle de produtividade, das quais se destacam as ferramentas estatísticas, existem aspectos que contribuem para a maior produtividade.

• Fixação de objetivos claros e adequados.

• Racionalização dos processos.

• Comunicação eficiente e eficaz.

• Consciência do executor de sua responsabilidade.

• Planejamento participativo (melhor se engaja aquele que ajudou a decidir).

• Motivação.

• Uso de tecnologia adequada.

• Competência técnica e habilidades interpessoais.

Envolver o Cliente no Projeto

Tecnicamente, um projeto exitoso é aquele que entrega um produto ou serviço demandado, com a observância da restrição tripla de escopo, cronograma e custos. No entanto, a moderna ciência do gerenciamento tem enfatizado a satisfação do cliente como elemento essencial aos negócios, indicando, com isso, certo caráter abstrato na relação produto-cliente. De fato, a demanda do cliente é a razão de ser do projeto e da existência das organizações.

Como tratado nos tópicos acima, a Declaração do Escopo é um dos artefatos mestres do projeto, por dizer respeito ao resultado do empreendimento. Para sua elaboração, devem ser muito bem compreendidas as demandas daquele que deu ensejo ao projeto, ou seja, o cliente, patrocinador ou interessados. Ocorre muitas vezes, porém, que o cliente, os interessados e, em decorrência, o gerente, não têm de forma clara a real dimensão do produto desejado, ainda mais nos primórdios das negociações. Dessa forma, há de ser feito, pelo gerente e por sua equipe, um trabalho de envolvimento do cliente, sobretudo durante os processos do Grupo de Iniciação, como forma de auscultar seus desejos e traduzi-los em formas descritivas objetivas. Dado o planejamento em ondas sucessivas decorrente de mudanças, o cliente deve estar sempre a par de desvios ao plano do projeto original, até mesmo porque precisa aprová-los, a fim de que não se surpreenda com o resultado final – muitas vezes dissimilar do planejado inicialmente.

Cabe pontuar, ainda, que no desenvolvimento dos processos, os colaboradores em um grupo são clientes do anterior e fornecedores para outro grupo. Assim, aplicam-se, parcialmente, as razões acima expendidas.

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Capítulo 17– Seleção de Aplicativo paraGerenciamento de Projetos

Existem, no mercado, hoje, inúmeras ferramentas que auxiliam no gerenciamento de projetos, entre elas, destacam-se o dotProject e a Microsoft Projetc.

dotProject

O dotProject é um sistema de gerência de projetos em software livre de fácil utilização, com um conjunto de funcionalidades e características que o tornam indicado para implementação em ambientes corporativos, pois atende a diversas necessidades de gerentes e de Escritórios de Projetos.

O dotProject é uma aplicação web e seu acesso é feito por meio de um navegador. Logo, sua utilização independe de sistema operacional e de instalação na máquina do usuário, pois é executado em um servidor. Em termos mais técnicos, o dotProject é um sistema escrito em PHP, que utiliza banco de dados MySQL.

O dotProject unifica:

• Informações de empresas;

• Informações de projetos de cada empresa;

• Todas as tarefas necessárias à execução de cada projeto;

• Conhecimento sobre quanto de cada tarefa já foi realizado;

• Diagrama de Gantt;

• Informação de usuários e colaboradores de cada tarefa;

• Um modo fácil de informar usuários de suas associações a tarefas (via e-mail);

• Lembretes pop up sobre prazos próximos ao fim;

• Uma lista de contatos relacionados;

• Calendários com visões diferentes: mensal, semanal e diária;

• Fóruns relacionados a projetos;

• Repositório de arquivos relacionados a projetos.

Essa ferramenta utiliza uma interface gráfica com o usuário, comumente chamada GUI, que inclui links de imagem e de texto para a navegação. Para compreendê-la melhor e aumentar a proficiência, é preciso conhecer seus componentes de interface e navegação, pois existem várias maneiras de acessar os recursos mais populares.

Na interface do dotProject, ao fazer o login, surge por padrão a tela Hoje no modo Agenda do Dia. A página padrão real que se vê, depois do login, será diferente, se o seu administrador de sistema mudar a configuração padrão.

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Os links de navegação reais que se consegue ver dependerão dos direitos do usuário atribuídos pelo administrador do aplicativo. A maioria dos usuários verá os seguintes itens do menu na barra de navegação: Empresas, Projetos, Tarefas, Arquivos, Contatos, Fóruns e Chamados. Usuários com direitos administrativos também verão os itens de menu Administração de Usuários e Administração do Sistema.

O dotProject assemelha-se a um site Web, existindo uma área de cabeçalho ou banner da empresa, uma área de navegação na parte superior e uma área de conteúdo conhecida como painel de trabalho na parte central da página, que muda dependendo da seção do dotProject em que o usuário esteja.

Há, ainda, um menu dinâmico abaixo da área do cabeçalho do painel de trabalho de cada página, que muda dependendo da página em que o usuário se encontra ou dos direitos de acesso que ele recebeu.

A área tarefa é a área ativa exibida, que contém um conteúdo dinâmico, que vai da parte inferior do cabeçalho de título da página Agenda do Dia ao final da janela da área de conteúdo.

Os usuários podem visualizar as tarefas que lhes foram atribuídas e controlar quais serão exibidas utilizando as caixas de seleção. As tarefas podem ser editadas, clicando no ícone de lápis à esquerda de cada uma. As tarefas ou empresas podem ser visualizadas, clicando nos seus títulos.

O menu do usuário fornece um caminho rápido, para que os usuários acessem diferentes telas que contêm informações somente para eles. O sistema de navegação principal é para áreas centrais a todos os usuários, enquanto o menu do usuário exibe especialmente informações relacionadas a determinado assunto desse usuário. Com a exceção do link Ajuda, todos os outros links de menu do usuário dão acesso a informações personalizadas do sistema.

A tela de ajuda (online) aparece como uma janela pop up ou como uma página de conteúdo dentro do dotProject. Ela lista diferentes recursos online disponíveis aos usuários do aplicativo. A tela Ajuda está disponível a partir do menu de navegação principal, a partir do menu do usuário ou clicando-se no ícone salva-vidas, um pouco abaixo do menu do usuário.

Na tela Meus Dados ou Visualizar Usuários são mostradas as informações específicas do usuário, como nome, empresa, departamento, sistema de mensagens instantâneas, e-mail e outras informações de contato.

Os usuários também podem alterar suas preferências pessoais, desde que o administrador de sistema tenha lhe dado acesso de edição.

Na lista de tarefas, existem duas abas principais a fazer: a aba Minhas Tarefas e a aba My Gantt. As duas dão aos usuários uma maneira rápida de ver quais tarefas lhes foram atribuídas, para quando estão agendadas e se estão no prazo.

O dotProject fornece aos usuários um local central para compartilhar e gerenciar todas as informações relacionadas ao projeto. Para nele criar um projeto, é necessário que tenha, pelo menos, uma empresa externa adicionada para, então, relacionar a um projeto.

Projetos podem ser criados com vários detalhes e entradas de campo opcionais ou com o mínimo possível de informações. Essa seção abrangerá as melhores práticas para criar e editar projetos. Normalmente, o foco principal das tarefas é um objetivo, por exemplo, criar documentação para a nova versão de um produto.

As melhores práticas para criar projetos ajudarão a trabalhar de maneira ágil e a economizar tempo. Eis alguns passos.

• Utilize um nome único de projeto.

• Insira seus contatos e a empresa associada no dotProject.

• O código sugerirá um nome curto. Ele pode ser alterado no campo de texto.

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• Clique no link alterar cor ou na caixa de cores ao lado dele, para escolher uma cor única para seu projeto ou grupo de projetos. É útil configurar um esquema de cores para projetos que são parte de um objetivo de uma empresa maior.

• Se já tiver uma lista de tarefas padrão em um projeto, poderá copiá-las para outro projeto, a fim de reutilizá-las.

A administração do dotProject utiliza um sistema altamente centralizado. Exceto pelas informações de conexão de banco de dados, todas as outras áreas do aplicativo são controladas a partir da Administração do Sistema e Preferências do Usuário. Isso dá ao administrador melhor controle sobre o ambiente do dotProject.

Administrar usuários no dotProject é bem simples. O ponto mais importante a lembrar é que os usuários devem receber perfil ou permissões especializadas antes de serem considerados ativos no dotProject. As permissões podem ser criadas com perfis pré-configurados ou utilizando um sistema de permissões bem detalhado. Elas precisam ser configuradas para cada usuário, que deve ter, pelo menos, um perfil a ele atribuído, sem o qual não podem fazer o login. O dotProject utiliza uma filosofia de permissões que concede acesso de usuário em uma base individual ou grupal.

Alterar os valores na área de Configuração do Sistema pode causar problemas sérios no ambiente do dotProject, se isso não for feito cuidadosamente.

A administração de riscos é uma parte essencial de qualquer projeto. As coisas nem sempre saem como planejado: catástrofes naturais, falhas de hardware e outras circunstâncias não previstas podem ocorrer. Um administrador do dotProject que prefere gerenciar e minimizar potenciais riscos deve tomar medidas para evitar a perda dos dados.

O processo real para fazer o backup de arquivos e banco de dados dependerá da arquitetura de sistema em que o dotProject está instalada. É uma maneira pomposa de dizer que, se um painel de controle, como o cPanel ou Plesk, é utilizado, o controle tem aplicativos que realizam o trabalho difícil para os administradores e tem um ambiente de GUI amigável. Administradores avançados podem utilizar interfaces de linha de comando, para criar backups automáticos.

MS-Project

Microsoft Project é um software de gestão de projetos ou de gerência de projetos criado pela Microsoft em 1985 (primeira versão). Nos anos posteriores, sofreu profundas mudanças, de layout e funcionais, aumentando a oferta de serviços e de recursos relacionados à gestão de projetos. São vários os focos do Ms-Project: tempo (datas, duração do projeto, calendário de trabalho), Gráfico de Gantt, modelo probabilístico (para cálculos relacionados a planejamento), Diagrama da Rede, Custos (fixos, não fixos, outros) e uma gama de relatórios. A última versão, Microsoft Project Professional 2007, ainda possui mais recursos. Um ótimo software para gestores, administradores e coordenadores. A interface padronizada da Microsoft, similar a outros produtos da empresa, facilita para os iniciantes a familiarização com o produto. Ainda carece de maior conhecimento dos profissionais envolvidos com gestão de negócios.

Existem algumas novidades que diferenciam a última versão das demais versões do programa, como estes.

• Gerenciamento mais eficiente de recursos.

• Visualização das alterações realizadas.

• Novo formato de configuração do período útil.

• Alteração no acesso à opção de exibição de relatórios.

CPM e PERT são a base do MS-Project 2007, considerados as primeiras técnicas utilizadas para gestão de projetos.

O CPM (Critical Path Method ou Método do Caminho Crítico) tem esse nome, porque, após o desenho, é possível identificar

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uma sequência de atividades que não possui folga para execução, ou seja, tarefas que não podem ser atrasadas; caso contrário, todo o projeto também se atrasa.

A PERT é uma técnica de base probabilística, ou seja, não há um valor claro de consumo dos recursos materiais e/ou humanos a serem utilizados em cada tarefa do projeto. Normalmente, utilizam-se como referência para sua elaboração diferentes estimativas de durações, que podem ser fixadas com uma perspectiva otimista, mais provável ou pessimista.

O Diagrama de Gantt, cujo nome foi tomado de seu criador, o engenheiro mecânico Henry Laurence Gantt, nascido em 1861, foi criado por volta de 1910. Gantt desenvolveu o cronograma ou diagrama de barras, largamente utilizado em planejamento de atividades.

O MS-Project pode ser acessado pelo seguinte caminho: Botão Iniciar –> Todos os programas –> Microsoft Office Project 2007. Ao ser acessado, abre a área de trabalho do MS-Projet, que é dividida em três áreas principais.

• Barra de Modos

• Tabela de Entrada de Dados

• Gráfico de Gantt

O MS-Project é ideal para o gerenciamento de empreendimentos de qualquer natureza. O programa permite a construção de diagramas de Gantt, como também a vinculação de tarefas e o cálculo do caminho crítico. Possibilita definir os recursos humanos, os equipamentos, os materiais e os custos e atribuí-los às tarefas do projeto.

Muitos desses recursos têm um custo associado, portanto é possível determinar facilmente o custo do projeto, de forma a facilitar a identificação de possíveis tarefas que merecem atenção, para que tais custos não saiam do controle de seu gestor.

Em outras funcionalidades, verifica se algum recurso foi atribuído em excesso a uma determinada tarefa e realiza procedimentos de nivelamento de recursos, para distribuir de maneira mais uniforme o recurso atribuído. Finalmente, possibilita a escolha de diversas formas de apresentação do planejamento do projeto de maneira a facilitar seu entendimento.

Para iniciar um novo projeto, denominado Desenvolvimento de Sistema Computacional, é preciso configurar o calendário para trabalhar das 8:00 às 12:00 e das 14:00 às 18:00. Isso resulta em trabalho diário de oito horas, 40 horas por semana e 20 dias por mês.

Para vincular atividades, inicialmente é preciso apresentar os modos de vinculação possíveis do MS-Project. As formas existente são: término para início, início para início, término para término e início para término.

O MS-Project possui um vasto número de barras de ferramentas, para facilitar o trabalho com as informações do projeto. Dispõe de diferentes formas de apresentação de relatórios necessários ao acompanhamento do projeto. Houve uma alteração substancial na forma de acesso aos relatórios, que anteriormente era feita pelo menu Exibir. A versão 2007 criou um menu específico para relatórios.

O recurso do MS-Project que permite a análise simultânea de projetos afins é denominado Consolidação de Projetos e deve ser utilizado em diferentes projetos que apresentam uma vinculação entre si. Consolidar projetos significa integrar dois ou mais projetos em uma única tela, de forma a facilitar uma análise de possíveis integrações.

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Referências

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