Gerenciamento de Projetos Parte II - Texto

7/28/2019 Gerenciamento de Projetos Parte II - Texto

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Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ministrio da Educao

Secretaria de Educao Prossional e Tecnolgica

Instituto Federal de Cincias, Educao e Tecnologia do Sudeste de Minas Gerais

Campus Rio Pomba

Centro de Educao Aberta e Distncia - Campus Rio Pomba

Coordenao Institucional

Wellington Moreira de Oliveira

Equipe de Elaborao

Coordenao de Desenvolvimento de Material Didtico

Mnica Cristina Mesquita de Souza

Coordenador do Curso

Wildson Justiniano Pinto


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e-Tec Brasil33

Apresentao e-Tec Brasil

Prezado (a) estudante,Bem-vindo (a) Rede e-Tec Brasil!

Voc az parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Rede e-Tec Brasil, institu-

da pelo Decreto n 7.589/2011, com o objetivo de democratizar o acesso ao en-

sino tcnico pblico, na modalidade a distncia. O programa resultado de uma

parceria entre o Ministrio da Educao, por meio da Secretaria de Educao Pros-

sional e Tecnolgica (Setec), as universidades e escolas tcnicas estaduais e ederais.

A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande diversida-

de regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao garantir acesso educao de qualidade, e promover o ortalecimento da ormao de jovens morado-

res de regies distantes, geogracamente ou economicamente, dos grandes centros.

A Rede e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de ensino e

para a perieria das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir o ensino mdio.

Os cursos so oertados pelas instituies pblicas de ensino e o atendimento ao estu-

dante realizado em escolas-polo integrantes das redes pblicas municipais e estaduais.

O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus servi-

dores tcnicos e proessores acreditam que uma educao prossional qualica-

da integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de promover o ci-dado com capacidades para produzir, mas tambm com autonomia diante das

dierentes dimenses da realidade: cultural, social, amiliar, esportiva, poltica e tica.

Ns acreditamos em voc!

Desejamos sucesso na sua ormao prossional!

Ministrio da Educao

Maro de 2012

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Nosso contato

[email protected]


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e-Tec Brasil5

Indicao de cones

Os cones so elementos grcos utilizados para ampliar as ormas delinguagem e acilitar a organizao e a leitura hipertextual.

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oerece novas inormaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao

tema estudado.

Glossrio: indica a denio de um termo, palavra ou expresso

utilizada no texto.

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando dierentes mdias: vdeos,

lmes, jornais, ambiente AVEA e outras.

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

dierentes nveis de aprendizagem para que o estudante possarealiz-las e conerir o seu domnio do tema estudado.

Refita: momento de uma pausa na leitura para refetir/escrever

sobre pontos importantes e/ou questionamentos.


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Sumrio

AULA 01 - O que Gerenciamento de Projetos....................................... 13

AULA 02 Diretrizes e Regimentos ........................................................ 20

AULA 03 PARTICIPANTES DO PROJETO................................................. 34

AULA 04 ROTEIRO PARA ADMINISTRAO DO PROJETO.................... 43

AULA 05 PROGRAMA; SUBPROJETO; SISTEMA .................................... 52

AULA 06 ANLISE ESTRUTURADA DO PROJETO EAP......................... 57

AULA 07 TEMPO, CUSTO E PRAZOS REALISTAS .................................... 67

AULA 08 PLANEJAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO............................ 85

AULA 09 CONCLUSO DO PROJETO......................................................... 91

AULA 10 TRABALHANDO PARA ACERTAR................................................ 96

Guia de solues............................................................................................ 101

Reerncias..................................................................................................... 103

Currculo da Proessora-Autora..................................................................... 105


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Palavra do proessor-autor

Caro (a) estudante,

Desejo, antes de tudo, parabeniz-lo (a) por escolher uma rea do conhecimento to

prestigiada. O mercado de trabalho na rea da logstica est a cada dia mais promis-

sor e a sua escolha demonstra que voc est antenado s mudanas do mundo dos

negcios.

Nosso trabalho estende-se em conhecer e compreender os pontos undamentais do

gerenciamento de projetos. Sendo assim, sua dedicao ao estudo e a realizao das

atividades propostas extremamente importante. No se contente apenas a este

caderno. No decorrer do estudo voc ir perceber que um aproundamento se az

necessrio.

Busque, imagine, voe alto. Acredite. Voc capaz e vai vencer!

Sucesso!

Pro. Esp. Ethienne Montalvo


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Apresentao da disciplina

Caro aluno (a) estudante, o atual momento econmico exige que tanto os prossionais quanto as organi-

zaes demonstrem resultados positivos e inovadores que estabeleam sucesso e inovao aos negcios.

Por esse motivo o gerenciamento de projeto torna-se cada vez mais importante na conquista e consoli-

dao de um lugar ao sol no mundo coorporativo.

Determinar objetivos, estabelecer metas, cumprir prazos e satisazer o cliente so obrigaes de todo

projeto, e para que todas as expectativas sejam cumpridas necessria uma gesto equilibrada de todos

os recursos envolvidos no projeto.

O gerenciamento de projetos tem relao direta com a garantia de obteno das metas das organiza-

es e proporcionam meios e estratgias para que o melhor servio e o melhor produto aconteam, com

garantia de cumprimento de prazos e qualidade. Estas conquistas podem levar reduo de custos,

aumento de vendas, aumento de receitas, satisao de clientes, entre outros benecios.

Este caderno constitudo por 10 aulas que direcionam o seu aprendizado para as tcnicas adequadas

ao gerenciamento de projetos. Voc ver a importncia nesse ambiente, de poder e saber azer escolhas

criteriosas: seja das solues, seja dos mtodos executivos, seja dos recursos e eventuais ornecedores.

No tenho dvidas que o contedo deste caderno ser til ao seu aprendizado, uma vez que provavel-

mente ir enrentar os desaos de participar, de alguma orma, de um sistema produtivo.

Grande abrao!

Pro Esp. Ethienne Montalvo


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AULA 01 - O que Gerenciamento de Projetos.

Objetivos

1.1 Breve histrico da administrao de projetos

Voc sabia que a histria das organizaes e da administrao comea com os

projetos e no com as fbricas que s surgiram com a revoluo industrial do sculo XVIII.

Mas apesar disso, a disciplina da administrao desenvolveu-se muito mais devido a

expanso da indstria do que dos projetos. A disciplina da administrao de projetos

somente se estabeleceu a partir da segunda metade do sculo XX (MAXIMIANO, 2010).

Podemos citar exemplos marcantes dos primeiros projetos no Egito e na

Mesopotmia. Trs milnios antes de Cristo, a construo da grande pirmide de Quops

exigiu o uso de enormes conhecimentos tcnicos e gerenciais.

Imagine a construo dessa pirmide com altura original de 146,5 m e 230 m em

cada um dos lados, foi construda com 2.300.000 de blocos de pedra, com peso mdio de 2,4

t. Estima-se que 100.000 pessoas tenham trabalhado na obra, no perodo de 23 anos,

movimentando uma mdia de 270 blocos todos os dias (MAXIMIANO, 2010).

Identificar o a importncia do gerenciamento de projetos

para o sucesso organizacional;

Reconhecer o significado do gerenciamento de projetos

dentro do universo corporativo;

Apontar o histrico de gerenciamento de projetosFonte:http://www.pajeuvidaviva.org.br/site/objetivo/

Caro (a) estudante

http://paladarq.blogspot.com.br/2011/05/digerindo-07-texto-dutant.html


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Caro (a) estudante, a construo dessa obra nos dias atuais, seria complexa e

difcil, mesmo dispondo de caminhes, guindastes, tratores e computadores, imagine o

trabalho que significou naquela poca.

Depois dos egpcios, os romanos tambm se tornaram grandes organizadores,

engenheiros e gerentes de projetos. Construtores de grandes residncias, templos, cidades,estradas, portos, pontes, sistemas de fornecimento de gua e de saneamento bsico e piscinas

aquecidas, tudo isso h dois mil anos. Eles foram os inventores do cimento e do concreto,

usando-os abundantemente. Suas obras podem ser apreciadas at hoje.

Para que essas obras evidenciassem todo glamour e suntuosidade, foi mister prever a

produo de um projeto gerencial. Porm, assim como ocorreu com os egpcios, pouco dos

conhecimentos gerenciais dos romanos foi explicitado e deixado para a posteridade. No

entanto, os conhecimentos tcnicos, passaram de gerao em gerao e de uma civilizaopara outra. (MAXIMIANO, 2010). Culturalmente os conhecimentos gerenciais no foram

passados.

A construo civil e a naval so reas de aplicao da administrao de projetos

com cinco mil anos de tradio e por isso suas estimativas de custos e prazos em funo de

determinadas especificaes, esto muito bem estabelecidas.

Saiba que a administrao de projetos existe h quase cinco milnios.

Durante a primeira guerra mundial, foi inventada a primeira ferramenta modernada administrao de projetos, o grfico de Gantt, um cronograma, usado para gerenciar a

construo de navios. Henry Gantt, inventor desse cronograma, dividiu o trabalho da

construo naval em tarefas menores e as representou em um grfico por meio de barras e

marcos, que mostram as datas de incio e trmino de cada uma. Esse cronograma recebeu o

nome de grfico de Gantt e proporcionou eficincia s funes de planejamento e controle

para a construo de navios de guerra em grandes quantidades e em pouco tempo. O grfico

de Gantt foi usado sem mudanas at os anos 60, quando foram acrescentados mais detalhes.No entanto, a ideia bsica de Gantt sobre controle de prazos e processos, permanece

inalterada (MAXIMIANO, 2010).

Na dcada de 1950, apareceram novos tipos de projetos e produtos, com os quais

os construtores no tinham experincia e foi necessrio criar novos conceitos e ferramentas

gerenciais. Essa transio promoveu o nascimento da moderna disciplina da administrao


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de projetos e fez nascer o Guia PMBOK e outras ferramentas semelhantes que iremos

estudar ao longo dessa disciplina.

Entre as dcadas de 1950 e 1960, houve a consolidao da disciplina atravs da compilao

e organizao das prticas da administrao de projetos. Esse movimento foi liderado pelo

Project Management Institute (PMI), criado em 1969, o PMI props-se a congregar ospraticantes e fazer avanar a arte da administrao de projetos produzindo o Guia dos

conhecimentos sobre a administrao de projetos (Guide to the Project management body of

knowledge: PMBOK). O guia PMBOK o documento que sistematiza os conceitos e as

ferramentas da administrao de projetos que as pessoas envolvidas e interessadas nesse

tema devem dominar (MAXIMIANO, 2010).

Estimado (a) estudante, estudaremos na aula 02 maiores detalhes sobre o PMI e

o PMBOK. Porm, nos itens que seguem daremos ateno aos conceitos e relao entre omercado e o gerenciamento de projetos.

1.2 Conceituando: gerenciamento e projeto

Por esse motivo pode-se considerar que gerncia de projetos uma parte da cincia

da administrao que trata do planejamento, execuo e controle de projetos (XAVIER,

2009).

Caro/a estudante, voc precisa saber que o grande desafio ao gerenciar um projeto

definir com clareza os produtos ou servios relacionados aos seus objetivos, que por sua vez

sero entregues ao cliente, estabelecer o foco, a direo que a equipe realizadora do trabalho

dever trilhar.

http://elosdosaber.blogspot.com.br/2011/11/especialistasdiscutemcomoavaliar.html

Ateno: Gerenciar significa administrar (BUENO, 2000).


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Caro (a) aluno (a), voc j sabe a importncia do gerenciamento de projetos para o

atual mercado de negcios e teve oportunidade de aprender tambm o significado de

gerenciar. Agora, para que seu conhecimento seja ainda mais proveitoso, veremos o

que significa a palavra projeto.

Projeto uma palavra que deriva do latimprojectu, e significa lanar para diante.

Trata-se de uma sequncia de atividades temporrias que tm o objetivo de fornecer, criar,

melhorar um produto ou servio, implicando em prazos limitados, datas estipuladas para concluso eum resultado melhor e diferente do trabalhado em rotina operacional. Os projetos compreendem

tarefas especiais que fogem da rotina. So tambm certos empreendimentos que se repetem, mas que,

a cada vez, resultam em um produto ou esforo diferente dos anteriores.

De acordo com a norma ISO 10.006, projeto um processo nico, consistindo em

um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino,

Fonte:http://www.dekasseguirico.com/objetivosdeumdekassegui/

Equipe - Foco Direo - Controle

O que um projeto?

Fonte:http://descobridoresmirins.blogspot.com.br/2011/04/onomedagentedepedrobandeira_21.html


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empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo

limitaes de tempo, custos e recursos.

Em suma projetos so iniciativas no repetitivas, empreendimentos nicos com um

comeo e um fim (PMI, 2004).

1.3 Gerenciamento de projetos e a necessidade mercadolgica

Para que voc entenda o que gerenciamento de projetos, sugiro que antes de

qualquer coisa, entenda a necessidade que os projetos assumiram dentro do mercado

empresarial, caracterizado por uma competitiva demanda de clientes cada vez mais

exigentes e conhecedores dos seus direitos. Sendo assim fica fcil voc imaginar a

necessidade de criao, implantao e desenvolvimento de novos produtos e servios para

esse mercado.

Veja bem, se voc analisar que tal necessidade origina de uma acirrada competio

no mundo dos negcios, ficar fcil entender porque necessrio antes de qualquer criao

de um produto ou servio, estabelecer os objetivos do projeto que resultar na criao e

produo de determinado item ou servio.

Voc j deve saber que o universo mercadolgico de hoje fundamenta-se em clientes

exigentes, vidos por novidades e intolerantes aos erros. Na atual conjuntura social e

econmica inadmissvel o fato de ocorrem falhas no resultado final de qualquer ensejo

produtivo. Observe voc mesmo que as possveis falhas so o motivo que desapropriar a

competitividade e a solidez de um produto ou marca perante o mercado proposto.

por isso, que ao vislumbrarmos uma grande ideia preciso antes de torn-la real,

estabelecer o projeto que tornar possvel a concretizao dessa grandiosa ideia.

justamente no projeto que sero estabelecidos os objetivos, as metas, o tempo de

realizao, o quanto ir custar e quais caminhos devem ser percorridos para alcanar os

objetivos pr-estabelecidos.

Voc percebeu que estamos falando na verdade de um planejamento? isso mesmo!

O projeto o planejamento de tudo que objetiva-se realizar, prever o que ir acontecer e

cuidar para que nada d errado.


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O projeto proporciona a chance de visualizarmos com antecedncia tudo que diz

respeito ao que se pretende realizar, e sendo assim, permite possveis intervenes caso no

haja conformidade com o resultado esperado.

At as escrituras bblicas alertam para a importncia do gerenciamento de projetos.

Se um de vs decidirdes construir uma torre, no ir primeiro se sentar ecalcular as despesas para ver se tem dinheiro suficiente para completar o projeto?Ele ir fazer isso por medo de construir a fundao e depois no poder completar aobra (LUCAS, 16:28-29).

Xavier (2009), um grande instrutor e consultor na rea de gerenciamento de projetos,

sugere um bom exemplo para entendermos a importncia do gerenciamento de projetos, ele

diz que um cruzeiro no oceano um excitante passeio, mas nos leva a refletir sobre quando

embarcamos, ele indaga se ao embarcar voc vai direto aos andares mais altos e checa a

suntuosidade dos aposentos e a beleza dos bufs, ou vai para baixo e inspeciona a sala demquinas, os geradores o casco do navio e entrevista o comandante e sua tripulao?

O autor Xavier (2009), afirma que voc deparar com as mesmas coisas no

gerenciamento de projetos. difcil imaginar o que pode falhar, e em algumas vezes,

impossvel obter respostas claras e diretas. Porm, o planejamento e controle do projeto

determinaro se voc afundar, nadar ou navegar.

Observe que todo projeto envolve vrias etapas e inmeras variveis que exigem

serem examinadas e avaliadas constantemente. Por isso preciso gerenciar todo o projeto.

O mesmo autor descreve que natural

atentarmos primeiro para o conforto e o prazer!

Porm, em determinado momento do texto ele

pergunta: Quais mecanismos da embarcao lhe

mantero flutuando e vivo?

Fonte:http://bruxinhaalegre.blogspot.com.br/2009_08_28_archive.html


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RESUMO

O Gerenciamento de projetos imprescindvel para o sucesso de qualquer

organizao, uma condio sem a qual no haver meios suficientes para alcanar os

objetivos e as metas estabelecidas. Gerenciar projetos significa administrar vrias atividades

com o objetivo de produzir, criar ou melhorar um bem ou servio. O que diferencia essas atividades

do trabalho em rotina operacional so os prazos limitados e as datas estipuladas para concluso. Esse

conjunto de fatores possibilita um resultado melhor e diferente do trabalho rotineiro.

01 Elabore uma sntese sobre o contedo abordado na primeira aula,

expressando a importncia do gerenciamento de projetos frente ao atual cenrio

mercadolgico.

http://escolarosmay.blogspot.com.br/2011/03/qual-o-impacto-do-dever-de-casa-na.html

ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM


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AULA 02 Diretrizes e Regimentos

Objetivos:

Com o objetivo de buscar qualidade e competncia na execuo do

gerenciamento de projetos, foram criadas normas de execuo e acompanhamento que

detalham as partes de um projeto e a melhor maneira de se trabalhar cada etapa. Caro (a)

estudante voc ir entender que essas normas servem de guia

oferecendo direo e controle de todos os processos

envolvidos no projeto.

importante que voc saiba ainda que cada processo

uma continuao do anterior, o que justifica a importncia da

sequncia das atividades. Cada processo formado por entradas e

sadas e, comumente, a entrada de um processo ser a sada do

anterior. Portanto de grande valia o conhecimento das diretrizes e

regimentos na execuo de projetos para que o trabalho seja

realizado de maneira eficiente e eficaz.

2.1 Project Management Institute (PMI)

http://pmigo.org.br/site/archives/webinarsemportuguesoportunidadesimperdiveis

ANSI AmericanNational StandardsInstitute InstitutoNacional Americanode Padres umaorganizao particularoriginria dos EstadosUnidos, sem finslucrativos que tem porobjetivo facilitar apadronizao dostrabalhos de seusmembros. Seu objetivo melhorar a qualidade

de vida e dos negcios.Seu equivalente noBrasil seria a ABNT(MEDEIROS, 2006).

Identificar e empregar as diretrizes e regimentos

do manual de boas prticas de gerenciamento de

projetos;

Distinguir as caractersticas do Instituto de

Gerenciamento de Projetos e do Guia de

Conjuntos de Conhecimentos do Gerente de

Projetos;

Definir a importncia e as funes do escopo do

projeto e os tipos de projetos.

Fonte:http://www.greenpeace.org.ar/mas_greenpeace/reportes/1999/


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Com o objetivo de promover e ampliar o conhecimento existente sobre

gerenciamento de projetos e melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes da

rea, foi criado em 1969 o Project Management Institute (PMI), que significa Instituto de

Gerenciamento de Projeto.

O Instituto de Gerenciamento de projeto (PMI) uma organizao no lucrativa que

tem o intuito de desenvolver e divulgar mtodos de desenvolvimento de projetos, atualmente

a organizao lder em gerenciamento de projetos em todo o mundo. Foi criado nos Estados Unidos

e o seu principal compromisso promover o profissionalismo e a tica em gesto de projetos

(XAVIER, 2009).

Existem outras instituies, como a ISO, que tambm tm padres para a gesto de

projetos, porm o PMI tido como a instituio que gera o padro ANSI.O PMI normatizou o padro e as prticas da rea de gerenciamento de projetos

atravs do documento PMBOK Guide, o qual iremos estudar no item 2.2.

O Instituto de Gerenciamento de projeto (PMI) est comprometido com o

aperfeioamento e expanso contnua do PMBOK Guide e tambm com o

desenvolvimento de novas normas. Suas principais rea de atuao so: normas,

certificao, pesquisa, publicaes, educao e associao de membros (PMBOK,

2004).

2.2 A guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMBOK)

Em 1987 o Instituto de Gerenciamento de projeto (PMI) publicou uma das

metodologias mais difundida e aplicada mundialmente na rea de gerenciamento de projetos.

Essa metodologia est consolidada no documento "a Guide to the Project ManagementBody of Knowledge - PMBOK; que em portugus recebeu o nome de "um Guia do

Conjunto de Conhecimentos do Gerente de Projetos", esse documento foi atualizado em

2000, 2004 e 2008. Foi utilizado como base para as normas ISO 10.006 e NBR ISO 10.006,

editadas em 2000 (XAVIER, 2009).

O Guia PMBOK possui o objetivo de fornecer uma viso geral sobre os processos

que devem ser executados durante o gerenciamento de processos, esse objetivo envolve as


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reas de escopo, tempo, custo, recursos humanos, comunicaes, risco, aquisies e

qualidade. O Guia PMBOK tambm caracterizado por seu amplo reconhecimento, o que

significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na

maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua

utilidade.O Guia PMBOK amplamente reconhecido por possuir boa prtica, embora boa

prtica seja sinnimo de um acordo geral, onde a aplicao correta dessas habilidades,

ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de

projetos diferentes, no significa que as prticas devem ser aplicadas religiosamente em

todos os projetos, a escolha em determinar o que adequado para o projeto

responsabilidade da equipe de gerenciamento de projetos (PMBOK, 2004).

.

2.3 Escopo do projeto

Segundo Maximiano (2010), o escopo do projeto o produto ou conjunto de

produtos que o projeto deve fornecer ao cliente.

Para a moderna administrao de projetos, o foco principal o fornecimento de

um produto distinto e com elevado nvel de qualidade. Perceba que para ocorrer o alcance do

foco principal torna-se inevitvel reconhecer a importncia do gerenciamento do projeto.Lembre-se que embora os produtos fornecidos pelo projeto sejam singulares, antes da sua

real concepo eles se dividem em partes, subprodutos, elementos ou componentes. Por isso,

para fazer a diviso do produto em subprodutos, preciso pensar no projeto, no apenas no

produto em si.

Caro (a) estudante observe que o

Guia PMBOK indica qual

direo deve ser seguida para o

sucesso do gerenciamento de

projetos.

Fonte:http://www.casaconhecimento.com.br/blog/2009/01/livreparaseguir/


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O produto propriamente dito apenas um componente do conjunto de

subprodutos necessrios para a sua produo. Os subprodutos viabilizam o produto

principal.

Um bom exemplo para se pensar a produo de um bolo. A ideia principal a

imagem de um bolo saindo do forno e quentinho, porm para que ocorra esse momento, ser

necessrio que voc visualize todo processo anterior confeco do mesmo, e estamos

falando justamente de todos os ingredientes e equipamentos necessrios.

O escopo do projeto do bolo ser:

Exemplo de escopo do projeto de um bolo:

Ingredientes - A farinha, o leite, os ovos, o fermento, o acar, a manteiga. Equipamentos Uma refratria, uma colher, o forno (deve-se lembrar do tipo de

energia consumida pelo forno gs ou energia eltrica), e a forma.

Ingredientes Equipamentos

BOLO

PRODUTO

Subproduto Subproduto

Fonte: http://airescassia.blogspot.com.br/2011/07/pensar-e-transgredir.html

Pensar no escopo do projeto

visualizar todos os recursosnecessrios para tornar real a

ideia de produo de um

determinado bem ou servio.


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Existem dois tipos de escopo:

A. Escopo de projeto todo trabalho necessrio ao cumprimento doobjetivo definido para o projeto e deve contemplar clara e explicitamente

cada um dos subprodutos e respectivos processos necessrios para gerar o

produto final do projeto, inclusive indicando todo o trabalho necessrio para

a devida produo.

Foco do projeto. Rene a combinao de

todos os objetivos e todas as tarefas,

definindo o trabalho necessrio para

conceber o produto ou servio.

B. Escopo de produto - Oescopo do produto, ou especificao do produto, determina claramente o

que ser produzido, o que o produto fim do projeto, apontando todas as

caractersticas e funcionalidades desejadas. O escopo do produto

utilizado como ponto de partida para o trabalho de gerenciamento.

Definio das caractersticas e funes doproduto, servio ou resultado que est sendocriado no projeto.

Observe que o escopo do produto, ou especificao do produto, tem a funo de

determinar claramente o que ser produzido, o que o produto fim do projeto, apontando

todas as caractersticas e funcionalidades desejadas, tambm utilizado como ponto de

A rea do conhecimento mais importante da

administrao do projeto o escopo, pois tudo no projeto

depende do escopo tempo, recursos, custos, riscos etc.

Ambos possuem conceitos totalmente diferentes!

Fonte:http://www5.fgv.br/fgvonline/ocw/OCWGPJEAD/index2.htm

Fonte: htt ://www5.f v.br/f vonline/ocw/OCWGPJEAD/index2.htm


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partida para o trabalho de gerenciamento de projetos, perceba que na etapa de iniciao

elemento de entrada, e ir servir de referncia para a definio do escopo do projeto, e

tambm como ponto de trmino, j que embasa o check list de entrega e aceitao do

produto final pelo cliente.

O escopo do produto parte do escopo do projeto. Refere-se exclusivamente scaractersticas do produto a suas especificaes funcionais e tcnicas. O escopo do produto

uma das bases para a administrao da qualidade no projeto.

Voc j deve ter percebido o grande esforo que o gerenciamento de projetos exige.

Todo esse esforo tem o propsito de criar produtos, por isso, veremos a seguir quais so

os produtos dos projetos.

2.4 Produtos dos Projetos

Os produtos dos projetos classificam-se em trs categorias principais:

Produtos fsicos

Conceitos e informaes

Eventos.

O Escopo do Produto diz respeito aos requisitosrelacionados ao produto do projeto. Por exemplo,

entregarumnovoterminaldetrens.

OescopodoProjetoestrelacionadocomotrabalhoqueoprojeto realizarparaentregaroescopodoprodutoou

produtodoprojeto.Nocasodonovoterminaldetrens,o

escopo do projeto inclui as atividades de planejamento,

coordenaoegerenciamento.Fonte: http://leandro-eschiavi.blogspot.com.br/2012/04/gerenciamento-do-escopo.h


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2.4.1 Produtos Fsicos

Produtos fsicos so produtos palpveis, que tm corpo e podem ser tocados. Podem

ser produtos experimentais, que resultam de projetos de pesquisa e desenvolvimento, ou

obras nicas, mesmo que feitas com base em um desenho padronizado, como acontece comnavios e edifcios.

Veja alguns exemplos de projetos que fornecem produtos fsicos:

Construo civil e infraestrutura.

Fabricao e montagem de equipamentos, especialmente grandes

equipamentos.

Investimentos na construo, ampliao ou modernizao de instalaesindustriais.

Desenvolvimento de produtos.

Reformas em estruturas fsicas.

2.4.2 Conceitos e Informaes

Conceitos e informaes so produtos que resultam de projetos que fornecem bases

para o entendimento de uma situao ou para tomada de decises. So exemplos de projetosdesse tipo:

Pesquisa e desenvolvimento.

Consultoria.

Desenvolvimento de sistemas de informao.

Estudos de viabilidade.

Roteiro de filmes.

Estudaremos agora cada um desses produtos:

Fonte: http://agentesjovenscebs.blogspot.com.br/2011/04/estudar-vale-pena-d.html


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2.4.3 Eventos e Servios

Eventos e servios so produtos que consistem na realizao de tarefas ou atividades.

O projeto compreende uma sequncia de planejamento, organizao e execuo de tarefas,

ao final das quais o evento propriamente dito realizado. Em certos projetos de servios, oproduto final uma nova situao organizacional ou social. Os projetos a seguir fornecem

servios e eventos:

Mudana organizacional.

Implantao de sistemas.

Espetculos artsticos.

Competies e jogos.

Comemoraes, celebraes, convenes.Eventos sociais, inauguraes.

Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. Todo projeto sempre combina

elementos fsicos, conceitos e servios. Um exemplo a realizao de competies

esportivas, que envolvem conceitos (idealizao, planejamento, organizao), produtos

fsicos (construes) e eventos (os jogos).

2.5 Tipos de Projetos

Os projetos classificam-se da seguinte forma:

Projetos de sistemas,

Mapeamento de processos,

Infraestrutura,

Voc estudou os tipos de produto que o projeto

fornecer, agora ir estudar quais os tipos de projetos.

Fonte: http://site.sandrohonorato.com.br/blog/alunos-inteligentes.html


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Estratgia, com os subtipos, produtos servios, legislao e mercado,

Gerncia de mudanas,

Melhoria contnua.

Projetos de sistemas: so aqueles em que os resultados dos produtos em desenvolvimentoso formados por cdigo, rotina ou programas. Exemplo: software de inventrios, portal corporativo,

sistema de controle.

Projetos de mapeamento de processos: so aqueles em que resultam em desenhos e

descrio dos processos organizacionais, definem novos processos bem como sua documentao.

Exemplo: padronizao de processo de controle, reformulao do controle de qualidade, preparao

de certificao de normas ou auditorias.

Projetos de infraestrutura: so aqueles em que os resultados so novas instalaes,

modificaes, melhoria, layout, equipamentos, plantas e redes (eltrica, hidrulica, dados e telefonia,etc.). Exemplo: novo prdio, mudana de departamentos, atualizao de cabeamento, melhoria

predial.

Projetos de estratgia: so aqueles que buscam efetivamente atender ao planejamento

estratgico da organizao, os quais podem ser divididos ou classificados, em:

Projetos de produtos: so aqueles cujo resultado requer pesquisa e desenvolvimentode novos produtos, seja por uma nova oportunidade ou por uma demanda especfica.

Por exemplo: nova linha de tintas, novo tipo de verniz, etc.

Projetos de servio: so aqueles em que ocorre demanda por pesquisa edesenvolvimento de novos servios, seja por uma exigncia do mercado ou por

pedido de um determinado cliente. Por exemplo: nova forma de atendimento

bancrio, nova estratgias de Call Center, servio de atendimento a estrangeiros, etc.

Projetos de legislao: aqueles cujo resultado uma adequao a uma novalegislao ou a legislao vigente, seja por imposio ou por oportunidades de

negcio. Por exemplo: adequao s novas alquotas de IPI, mudana de endereo

para zona com menor carga tributria, reformas para atender lei do SPED (Nf

Eletnica), etc.


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Projetos de resposta ao mercado: aqueles em que se busca responder a umaimposio do mercado, sejam por oportunidade, para alinhar-se ou antecipar-se

concorrncia. Por exemplo: reforma para melhor atendimento s polticas especiais

de um determinado cliente, substituio de embalagens por biodegradveis, plano

estratgico, plano de reformulao visual, etc.

Projetos de gerncia de mudanas: aqueles que so resultado do processo deGerncia de Mudanas Organizacionais, indicados pelo comit de mudanas (que

ainda no temos, mas tenho planos de implantar), os quais normalmente indicam

mudanas em processos ou documentos j existentes, porm com certo grau de risco

para a continuidade dos negcios, caso no sejam tratados com o devido

planejamento. Por exemplo: inserir novo campo na tabela de clientes, alterar aquantidade mnima de amostras do processo de controle de qualidade, etc.

Projetos de melhoria contnua: aqueles que so etapas ou os prprios PDCAs(planos de ao de melhoria contnua, usando a metodologia do ciclo PDCA)

elaborados para aes de melhorias em processos existentes ou soluo de problemas

de qualidade. Por exemplo: melhoria no processo do produto, reduo de custo,

qualidade para ganho do mercado, etc.

Voc estudar agora as caractersticas e benefcios da gesto de projetos, na

verdade essas caractersticas significam algumas dicas para que o projeto tenha sucesso.

Vamos l... Siga em frente!

2.6 Caractersticas e Benefcios da Gesto de Projetos

Ralph Keelling (2002), escritor da rea de gerenciamento de projetos sugere algumas

caractersticas para a gesto dos projetos:

Simplicidade de propsito: o projeto pode possuir metas e objetivos facilmenteentendidos.


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Clareza de propsitos e escopo; o projeto pode ser descrito claramente em poucostermos: seus objetivos, escopo, limitaes, recursos, administrao, qualidade de

resultados e assim por diante.

Controle independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outrasflutuaes que afetam as operaes rotineiras.

Facilidade de mediao: o andamento do projeto pode ser mensurado por meio desua comparao com metas e padres de desempenho.

Flexibilidade de contratao: a administrao do projeto pode empregar ou receberespecialistas por perodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na

lotao de cargos.

Conduz a motivao e moral da equipe: a novidade e o interesse especfico dotrabalho do projeto atraente s pessoas e leva formao de equipes entusisticas e

automotivadas.

Sensibilidade ao estilo de administrao e liderana: embora s vezes capazes deauto gesto, as equipes de especialistas automotivados podem reagir criticamente a

certos estilos de lideranas.

til ao desenvolvimento individual: trabalhar com uma equipe de projetos eficientefavorece o desenvolvimento acelerado a capacitao pessoal.

Favorece a discrio e a segurana: os projetos podem ser protegidos de ao hostilou atividade de informao para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou

segurana de produtos sensveis ao mercado ou de alto valor.

Mobilidade: assim como nas entidades independentes, os projetos podem serexecutados em locais remotos, pases estrangeiros e assim por diante.

Facilidade de distribuio: a administrao ou a conduo um projeto pode ficarlivre de contrato, como por exemplo, de um acordo de construo, operao ou at

mesmo transferncia.


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O Project Management Institute (PMI) Instituto de gerenciamento de projetos o

rgo responsvel por promover, ampliar e gerenciar o conhecimento sobre gerenciamento

de projeto. Com a finalidade de normatizar e padronizar as prticas da rea de

gerenciamento de projetos o PMI criou o PMBOK - a Guide to the Project Management

Body of Knowledge - que em portugus recebeu o nome de um Guia do Conjunto de

Conhecimentos do Gerente de Projetos, e possui o objetivo de fornecer uma viso geral

sobre o gerenciamento de processos, esse objetivo envolve a rea de escopo, tempo, custo,

recursos humanos, comunicaes, risco, aquisies e qualidade.

O escopo do projeto o produto ou conjunto de produtos que o escopo ir fornecer, sendo

considerado a rea mais importante da administrao do projeto, pois tudo no projeto

depende do escopo. Existem dois tipos de escopo, escopo do projeto e do produto. A

finalidade do projeto a produo de um bem ou servio. Os produtos do projeto so

classificados em trs categorias: produtos fsicos, conceitos e eventos. Sendo que nenhum

projeto pertence a apenas uma categoria. Todo projeto sempre combina elementos fsicos,

conceitos e servios.

Os projetos classificam-se em: Projetos de sistemas, Mapeamento de processos,

Infraestrutura, Estratgia, Gerncia de mudanas e Melhoria contnua.

RESUMO:

Fonte:http://blogalhofas.blogspot.com.br/2011/03/superresumodelivroscelebres.html


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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM:

01 Marque V para as alternativas verdadeiras e F para as falsas:

( ) O Instituto de Gerenciamento de projeto (PMI) uma organizao no lucrativa que tem

o intuito de desenvolver e divulgar mtodos de desenvolvimento de projetos.

( ) O PMI um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerente de Projetos.

( ) O Guia PMBOK possui o objetivo de fornecer uma viso geral sobre os processos quedevem ser executados durante o gerenciamento de processos.

( ) O PMI normatizou o padro e as prticas da rea de gerenciamento de projetos atravs

do documento PMBOK.

( ) O PMBOK est comprometido com o aperfeioamento e expanso contnua do PMI e

tambm com o desenvolvimento de novas normas.

02 - Faa uma anlise do esquema abaixo:

.

Com base nas informaes acima e no conhecimento adquirido atravs deste estudo,descreva o que voc entendeu sobre escopo de produto e escopo de projeto.

Escopo de Produto e de Projeto

Escopo do Produto

Caractersticas e funcionalidades que

compem um produto.

Escopo do Projeto

Trabalho que deve ser feito para

entregar o produto ou servio


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RESP:_____________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

03 Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira.

( A ) Produtos fsicos

( B ) Conceitos e informaes

( C ) Eventos

( D ) Projetos de sistemas( E ) Projetos de mapeamento de processos

( F ) Projetos de infraestrutura

( G ) Projetos de Estratgia

( ) Consultoria e estudos de viabilidade.

( ) So desenhos e descrio dos processos organizacionais, definem novos processos bem como

sua documentao.( ) So produtos palpveis, que tm corpo e podem ser tocados, podendo ser produtos

experimentais ou obras nicas.

( ) Os resultados so novas instalaes, modificaes, melhoria, layout, equipamentos, plantas

e redes (eltrica, hidrulica, dados e telefonia, etc.).

( ) Implantao de sistemas, competies e jogos e convenes.

( ) Buscam efetivamente atender ao planejamento estratgico da organizao.

( ) Os resultados dos produtos em desenvolvimento so formados por cdigo, rotina ou programas.

BONS ESTUDOS!

Fonte: http://izambard.wordpress.com/2011/09/18/lizzie-diary-em-reconstrucao/


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AULA 03 PARTICIPANTES DO PROJETO

Caro aluno, voc estudar nesta aula a importncia do fator humano para o sucesso

do gerenciamento de projetos. Segundo Keelling (2002), o ingrediente mais vital ao projeto

so as pessoas, pois so elas que planejam o trabalho, contribuem com habilidades

especializadas e conduzem o projeto a uma concluso bem sucedida e por esses motivos

devem ser consideradas participantes do projeto.

A primeira tarefa do gerente de projeto a identificao desses participantes, ou seja,

os clientes, as pessoas que tomam as decises, os representantes e os empregados.

importante voc saber que a identificao dos participantes a primeira tarefa

que deve ser realizada, afinal todas as importantes decises feitas durante os estgios de

definio e planejamento do projeto so tomadas por esses participantes. So essas pessoas

que, sob a liderana do gerente de projeto, estabelecem acordos sobre as metas e limitaes

do projeto, criam as estratgias e cronogramas e aprovam o oramento.

Qualquer um que participe do projeto, ou seja, afetado por seus resultados

um participante!

http://criticosypifias.wordpress.com/2012/03/26/comopuedoparticiparenlasjornadas/

Objetivos: Definir e diferenciar os participantes do projeto,Identificar a importncia de cada um dentro do processo de

gerenciamento de projetos.

Fonte: http://mixideias.blogspot.com.br/2009/04/vem-ai-realidade-da-prosperidade-acerte.html


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De acordo com Menezes (2003), existem quatro categorias de profissionais que

se envolvem desde o incio do projeto:

Gerente geral: o gerente geral tambm conhecido como sponsor (patrocinador do

projeto). Ele responsvel por julgar e decidir os conflitos que no puderam ser

solucionados pelos gerentes do projeto e funcionais. Nesse caso o gerente geral assume o

papel de estimulador de negociaes entre as partes, incentivando o dilogo e a participao

de todos na identificao do problema e na busca da soluo. responsabilidade dele,

assegurar que as decises acordadas sejam postas em prtica. Dessa forma seu papel

principal o de moderador dentro da estrutura matricial, observando e assegurando a

manuteno do equilbrio de poderes na gesto e na execuo de todo o projeto (MENEZES,

2003).

Essa identificao uma tarefa contnua! Em todos os estgios

iniciais do projeto, o gerente de projeto precisa deixar claro

quem so os participantes e que papis eles desempenham.

Gerente GeralGerente de projeto

Gerente Funcional

Especialista

Fonte: http://produtorajunior.blogspot.com.br/2011/04/programa-trainee-20111.html


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Gerente do projeto: o gerente do projeto o principal responsvel por uma viso integrada

do projeto e para isso procura assegurar que os recursos humanos, materiais e financeiros,

estejam disponveis nas reas funcionais e de apoio que participaro do projeto. Possui poderde influncia limitado aos assuntos da coordenao, os quais se referem integrao das

atividades, ao cumprimento de prazos e oramentos (MENEZES, 2003).

http://www.wankesleandro.com/2009/12/como-avaliar-estrutura-organizacional.html

Efetivos e bem sucedidos gerentes de projetos so como mestres

de uma bateria de escola de samba, que no necessitam tocar

todos os instrumentos, mas devem obter o melhor de seus

especialistas (XAVIER, 2009).

Fonte:http://artebrasilis.blogspot.com.br/2010/10/profissaoprofessor.html


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Gerente funcional: o principal responsvel pela execuo das atividades de sua

rea especfica do conhecimento. Ele deve equilibrar as necessidades e as prioridades de

todos os projetos que passam por sua equipe, amortecendo os impactos sobre os executantes,

das inmeras solicitaes provenientes dos gerentes do projeto. Para amortecer essesimpactos deve distribuir e compartilhar os recursos existentes. Em tese o gerente funcional

age como um transformador que absorve parte das presses que poderiam recair sobre seus

subordinados.

Especialistas: So os encarregados de executar as tarefas do projeto, equilibrando interesses

e solicitaes que sejam conflitantes e que, porventura, no tenham sido absorvidos pelos

gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto. Sua principal atribuio

a execuo das atividades do projeto na rea de sua especialidade (MENEZES, 2003).

Essas quatro categorias de profissionais daro forma e dinmica ao projeto!

Fonte: http://novosgerentes.blogspot.com.br/2011/01/o-gerente-educador-e-lideranca.html

Fonte:http://www.cursopmppmi.com.br/compreenderosprocessosdegerenciamentodeprojetoseferramentasparaimpulsionarosucesso/


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Xavier (2008), menciona em seu livro gerenciamento de projetos, o termo

stakeholders (partes interessadas), denominando assim as pessoas ou grupos de pessoas e

organizaes que estiverem ativamente envolvidas no projeto ou que tenham interesses

afetados de forma positiva ou negativa em decorrncia do resultado da execuo ouconcluso do mesmo.

Os stakeholders principais so:

Gerente de projeto a pessoa responsvel pelo gerenciamento do

projeto;

Cliente a pessoa ou organizao que solicitou o produto ou o

servio do projeto;Membros da equipe as pessoas que compem a equipe do

projeto;

Organizao executora a empresa em que o projeto est sendo

executado;

Patrocinador (sponsor) a pessoa ou o grupo dentro ou fora da

organizao executora, que prov

recursos financeiros e/ou

institucional para a execuo do

projeto.

Estudamos at agora as partes envolvidas na execuo e

controle do projeto. Precisamos estudar agora a causa

principal, o motivador essencial do produto originrio do

projeto.Estimado aluno (a), estou me referindo ao CLIENTE!

Razo de ser e existir de qualquer projeto.

Sponsor- Patrocinador.

Stakeholder Daspartes interessadas

(ANTAS, 2009)


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De acordo com Maximiano (2010), todo projeto tem clientes implcitos ou

explcitos. Pode ser um cliente impessoal, como o mercado consumidor, cujas necessidades

so pesquisadas pelo pessoal de marketing. Pode ser um cliente singular, com uma

necessidade muito especfica, como a empresa que solicita uma especificao de um

produto, como a espessura ou a resistncia de um material de embalagem.

Caro aluno (a), a satisfao do cliente um dos critrios mais importantes para

avaliar o resultado do projeto e para assegurar a satisfao do mesmo, os objetivos do

projeto, desde o incio, devem ser definidos em funo de suas necessidades, interesses eexpectativas (MAXIMIANO, 2010).

Segundo Verzuh (2002), sempre que houver a existncia de um projeto, algum

estar pagando por ele. E geralmente esse algum que manda e desmanda na descrio do

produto, no oramento e nos critrios segundo os quais o sucesso ser medido. Embora

outros participantes talvez tentem incluir extras, a ltima palavra referente ao produto ser a

do cliente, j que est pagando as contas.Para que haja sucesso no produto final do projeto preciso identificar o cliente.

Dentro do projeto essa tarefa pode parecer difcil. Em um grupo grande e diverso de clientes,

talvez no fique muito claro exatamente quem tem a autoridade para representar o grupo e a

determinao de quem preenche o papel do cliente pode apresentar desafios reais a um

gerente de projeto.De acordo com Verzuh (2002), ao fazer tal determinao, o gerente tem

que se guiar, obrigatoriamente, por duas perguntas bsicas:

O Cliente

Fonte: http://www.afe.com.br/noticia/3117/o-cliente-tem-sempre-razao


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Quem est autorizado a tomar decises relacionadas ao produto? Quem vai pagar o projeto?

Fonte: http://www.driviaro.com.br/2009_04_01_archive.html

Fonte:http://fcamillo.blogspot.com.br/2006/03/o-modelo-crm.html

Respondidas essas perguntas voc automaticamente identificar o cliente


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Dentro do gerenciamento de projetos o fator humano possui

grande importncia. Afinal, so as pessoas que planejam o trabalho, contribuem com

habilidades especializadas e conduzem o projeto a uma concluso bem sucedida. Diante

disso a primeira misso do gerente de projetos a identificao dos participantes do

processo, ou seja, o gerente geral, o gerente de projeto, o gerente funcional, o especialista, o

patrocinador, tambm chamado de sponsor, e o cliente que nesse caso a razo de ser e

existir do projeto. Todos os participantes do projeto podem ser chamados de stakeholders.

Todos os stakeholders so importantes para o gerenciamento do projeto, porm o

cliente quem ir determinar a cor, o sabor e o formato do produto. Os objetivos do projeto,

desde o incio, devem ser definidos em funo de suas necessidades, interesses e

expectativas.

Fonte: http://www.hotfrog.com.br/Empresas/Monografia-Tcc-Trabalhos-de-Conclus%C3%A3o-de-Curso-com-qualidade-sem-pl%C3%A1gio

RESUMO:


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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

01 Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira.

( 1 ) Gerente Geral

( 2 ) Gerente de projeto

( 3 ) Gerente Funcional

( 4 ) Especialista

( ) A ele cabe a funo de integrar o projeto.( ) Sua principal atribuio a execuo das atividades do projeto na rea de sua

especialidade.

( ) Age como um filtro, retendo parte das responsabilidades e presses destinadas aos seus

subordinados.

( ) responsabilidade dele cuidar para que as decises acordadas sejam cumpridas.

02 - Marque (V) para verdadeiro e (F) para falso:

( ) Aps a concluso do projeto, a primeira tarefa do gerente de projeto a identificao de

todos os participantes.

( ) A satisfao do cliente um dos critrios mais importantes para avaliar o resultado do

projeto.

( ) stakeholders so apenas as pessoas ou grupos de pessoas e organizaes que se

envolvem ativamente no projeto.( ) Sponsor a pessoa ou o grupo, dentro ou fora da organizao executora, que prov recursos

financeiros e/ou institucional para a execuo do projeto.

BONS ESTUDOS!


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AULA 04 ROTEIRO PARA ADMINISTRAO DO PROJETO

Objetivos da aula: Identificar e definir as etapas de planejamento, execuo e controle

do gerenciamento de projetos.

Fonte: http://vitorbrendoh.blogspot.com.br/

De acordo com Maximiano (2010), administrar um projeto significa planejar,

executar e controlar as fases do ciclo de vida. O ciclo de vida do projeto a sequncia de

fases que vo do comeo ao fim. Perceba que a compreenso do ciclo de vida permitir que

voc visualize todas as fases, inclusive a apresentao do produto ao cliente, no final do

projeto.

4 Fases do ciclo de vida

Cada fase do ciclo de vida de um projeto tem comeo, meio e fim, com seus prprios

resultados e seu prprio ciclo de vida (MAXIMIANO, 2010, p. 16).

Segundo Maximiano (2010), as principais fases do ciclo de vida de um projeto so as

seguintes:

Estimado aluno (a), para que todo esforo e empenho dedicados ao

projeto tenham sucesso preciso seguir alguns passos que orientam

a direo dos acontecimentos dentro do projeto. Por isso voc

estudar nesta aula o ciclo de vida e um roteiro prtico para aadministrao do projeto.


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Descoberta ou surgimento da ideia ou a viso do produto (inspirao)

a fase onde surge a ideia do projeto. A descoberta ou surgimento dessa ideia

acontece em virtude de uma encomenda de um cliente, do plano estratgico

da empresa, de uma oportunidade, de um problema, ou de uma necessidade.

Concepo A ideia transforma-se em um modelo mental ou representaodo produto que dever ser fornecido ao final do projeto.

Desenho (ou projeto do produto) O modelo mental transforma-se em um

desenho detalhado do produto. Eventualmente, feito um prottipo ou

maquete do produto.

Desenvolvimento O produto gradativamente elaborado.

Entrega No final do projeto, o produto apresentado ao cliente.


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Fonte Figura: (MAXIMIANO, 2010, p.17)

Caro aluno (a) agora que voc estudou as fases do ciclo de vida do projeto ficar

mais fcil estudar e entender o roteiro para sua administrao.

IlustraoCiclodevidadoprojeto


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4.1 Roteiro para administrao do projeto

Nesta aula voc j estudou que administrar um projeto, significa planejar, executar e

controlar as fases de seu ciclo de vida. As aes de planejar, executar e controlar so

chamadas de processos da administrao de um projeto ou simplesmente processos do

projeto (Maximiano, 2010).

Caro (a) aluno, esses processos so necessrios para o projeto todo e para cada fase

do seu ciclo de vida.

Segundo Maximiano (2010), para administrar um projeto voc deve:

Planejar o projeto - Essa etapa dever comear com definies bsicas de

escopo, prazo e custo. O plano bsico do projeto evolui para incluir outras e

eventualmente todas as reas do conhecimento, dependendo da complexidade do

empreendimento.

Executar o projeto Nessa etapa devero ser realizadas as atividades

estabelecidas no plano.

Encerrar o projeto Nessa etapa faz-se a entrega do produto e a

finalizao dos procedimentos administrativos.



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Estimado aluno (a), voc estudar agora, cada um dos referidos processos:

4.1.1 Planejar o projeto

A existncia de um projeto comea com a identificao e esclarecimento de

um problema, oportunidade ou ideia criativa. nessa etapa que se origina o plano bsico,

chamado de termo de abertura ou ideia do projeto. O plano bsico tem o seguinte formato:

Justificativas do projeto (Business case) Nesta seo doplano bsico, os problemas so descritos e as vantagens de resolv-los

tambm. So analisadas diferentes solues, atravs da exposio dos pontos

fracos e fortes de cada uma, bem como a superioridade de uma delas. O

objetivo das justificativas mostrar a necessidade e as vantagens de realizar

o projeto.

Descrio do projeto Nesta seo deve constar a soluoproposta para o problema elucidado na seo anterior. Usualmente

encontramos a seguinte redao: O projeto consiste em desenvolver e

implantar o sistema XYZ...

Entregveis Nesta seo do plano descreve-se sucintamente oescopo do projeto. Por exemplo: Os produtos do projeto so a implantao

do sistema, o treinamento dos operadores e usurios, os manuais de

instrues e manuteno, o teste de funcionamento e a operao assistida

durante o perodo de 06 meses.

Fonte: http://imasters.com.br/artigo/8630


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Estimativas de custo e tempo So explicitados os prazos e oscustos do plano, bom lembrar, que deve haver grande margem de

variaes. Por exemplo: O projeto ter durao de seis a oito meses, com

custo entre 80.000 e 100.000 dlares.

O planejamento do projeto gradual e sucessivo. Depois de avaliada e aprovada

a ideia elucidada no plano bsico, um plano operacional com maior nmero de detalhes ser

preparado. Esse plano poder passar por outro processo de avaliao e assim sucessivamente

(MAXIMIANO, 2010).

Quando ocorre a aprovao do plano, em qualquer estgio, significa concordar

com as decises e assumir o compromisso de fornecer os recursos previstos.

4.1.3 Executar o projeto

A execuo do projeto acontece com a aquisio, organizao e mobilizao dos

recursos definidos no plano.

Caro aluno (a), durante a execuo do projeto preciso organizar. Organizar

significa dispor os recursos em uma estrutura de distribuio de tarefas e definio de

responsabilidades e autoridade. O processo de organizar um projeto envolve a designao do

gerente, da equipe do projeto, do pessoal de apoio para as reas funcionais e dos recursos

materiais (MAXIMIANO, 2010).

A aprovao definitiva do plano o sinal

verde para que o projeto tenha incio!

Fonte:http://www.escrivaninha.net.br/2010/11/blogaprovadoparatodafamilia.html


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O processo de execuo consiste em realizar as atividades planejadas usando os

recursos j mencionados. Nesta fase preciso liderar pessoas, determinar a realizao dos

servios contratados com fornecedores e acompanhar a realizao de suas atividades.

medida que as atividades se completam e os recursos so consumidos, o produto ou servio

se concretiza (MAXIMIANO, 2010).

O processo de controle faz parte da execuo. Controlar significa garantir arealizao do projeto ou indicar a necessidade de mudana dos planos. O processo de

controle compreende avaliar o desempenho das pessoas, acompanhar os prazos e custos da

realizao das atividades, verificar se as entregas dos fornecedores correspondem aos

contratos e avaliar a qualidade dos produtos.

4.4 Encerrar o projeto

O processo de encerrar um projeto consiste em entregar ou apresentar o produto, ou

transferi-lo para um processo produtivo ou operacional. O momento do encerramento do

projeto depende da natureza do produto e de como foi definido seu ciclo de vida no processo

de planejamento. Alguns projetos terminam com a entrega do produto ou servio, outros

incluem uma fase de testes do produto e podem incluir um perodo de manuteno

(MAXIMIANO 2010).

http://www.aa-areasc.org.br/?page_id=17

Fonte: http://minreligare.blogspot.com.br/2010_05_01_archive.html


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bom lembrar que o encerramento compreende atividades de natureza

administrativa, como o fechamento das contas e dos contratos, a desmobilizao da equipe e

o registro das lies aprendidas (MAXIMIANO 2010).

O planejamento de um projeto no um processo totalmentedistinto de sua execuo. O planejamento tambm no um processoconfinado a um momento especfico do projeto. O processo deplanejamento contnuo e anda em paralelo com o processo deexecuo (MAXIMIANO, 2010, p. 41).

RESUMO:

Administrar um projeto significa planejar, executar e controlar as fases do ciclo

de vida. O ciclo de vida do projeto a sequncia de fases que vo do comeo ao fim. As

fases do ciclo de vida so inspirao, concepo, desenho ou projeto do produto,

desenvolvimento e entrega. Para administrar um projeto, voc deve planejar o projeto;

executar o projeto e encerrar o projeto.


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ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM

01 - Assinale (V) para verdadeiro e (F) para falso.

( ) Administrar um projeto o mesmo que administrar as fases do ciclo de vida dele.

( ) A fase onde surge a ideia do projeto a descoberta ou surgimento da ideia ou a viso do

produto (inspirao).

( ) durante a fase de desenvolvimento que o modelo mental transforma-se em um desenho

detalhado do produto.( ) Planejar o projeto; execut-lo e encerr-lo so partes do roteiro para administrao do

mesmo.

02 - Marque a opo incorreta.

a) O plano bsico antecede a criao do projeto.b)Na descrio do projeto que os problemas so descritos e as vantagens de resolv-los

tambm.

c) correto afirmar que o planejamento do projeto gradual e sucessivo.d) O processo de organizar um projeto envolve a designao do gerente, da equipe do

projeto, do pessoal de apoio para as reas funcionais e dos recursos materiais.

e) Na fase de execuo preciso liderar pessoas, determinar a realizao dos servioscontratados com fornecedores e acompanhar a realizao das atividades.

http://www.eletronicosparatodos.com.br/tag/resumo-da-semana-2/

BONS ESTUDOS!http://www.artigosparafestas-hs.com.br/review/product/list/id/1559/


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AULA 05 PROGRAMA; SUBPROJETO; SISTEMA

Objetivos:

Definir e identificar o que Programa, Subprojeto e Sistema;Estimado (a) aluno, nesta aula voc estudar o significado das palavras:

programa; subprojeto e sistema para o gerenciamento de projetos.

Preparado? Ento vamos nessa!

5 Programa, subprojeto e sistema

O universo da gesto de projetos oferece vasta complexidade devido as variaes na

dimenso dos projetos e no volume de recursos aplicados, por isso podem ocorrer problemas

prticos de administrao.

Caro aluno(a), ao mencionar problemas prticos de administrao, a literatura

estudada refere-se nomenclatura usada para esboar o projeto. Para tornar mais prtico o

seu entendimento, suponha a seguinte situao:

Ao surgir inspirao para a produo de um veculo e to logo ocorra sua concepo,o projeto do produto dever ser desenhado.

Voc concorda que a prpria produo do veculo j um projeto e para a concluso

dele teremos que desenvolver outros projetos dentro do primeiro projeto? Por exemplo, a

produo do sistema de injeo eletrnica uma parte do projeto de produo do produto

veculo, mas para que todo o projeto tenha sucesso e obtenha entregveis valorosos preciso

cuidar de cada parte e de todas as especificaes.

nesse momento estimado aluno (a) que podem ocorrer algumas confuses quanto nomenclatura das partes do projeto. Para que tais confuses sejam descartadas e o projeto

siga em frente sem problemas, so usados alguns nomes que iro diferenciar cada parte do

projeto de maneira organizada e otimista.

Maximiano (2010), diz que para sanar possveis dvidas quanto ao formato do

projeto, existem diferentes termos para designar empreendimentos semelhantes.


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Os termos os quais Maximiano (2010) refere, so programa, subprojeto e sistema,

eles tambm iro refletir a hierarquia no tamanho dos projetos.

5.1 Programa

De acordo com Maximiano (2010), programa um grupo, famlia ou conjunto de

projetos administrados de forma coordenada, podendo andar em paralelo ou em sequncia.

H programas que abrangem, alm de projetos, atividades funcionais.

So exemplos de programa:

Programa de explorao ou pesquisa. Programa de educao continuada. Programa de desenvolvimento de uma famlia de motores Programa de testes e operao experimental de novos produtos.


Estimado aluno(a) a figura acima mostra a organizao e a hierarquia que o projeto deve assumir!


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Programa de desenvolvimento de fornecedores.

A palavra programa pode ser usada como sinnimo de projeto, especialmente

projeto de grande porte, embora seja mais comum considerar o projeto como diviso do

programa. s vezes, designa-se como programa uma atividade funcional (como no caso de

programa de ps-graduao), ou uma sequncia finita de atividades (MAXIMIANO, 2010).

5.2 Subprojeto

Segundo Maximiano (2010), podemos considerar o subprojeto como uma parte de

um projeto de grande porte.Exemplos de subprojetos:

Uma fase do projeto, como o estudo da viabilidade de um novoempreendimento.

Uma parte fsica de um equipamento, como o projeto do motor dentro doprojeto veculo.

Uma tarefa dentro de um conjunto de tarefas, como os testes dentro doprojeto do motor, ou a construo de alojamentos para os atletas dos JogosOlmpicos.

5.3 Sistema

A palavra sistema muito usada em ambientes de projeto. s vezes usada como

sinnimo de subprojeto, para designar uma parte fsica de um empreendimento maior. A

palavra sistema tambm empregada para indicar um conjunto relativamente complexo deatividades ou subprojetos (MAXIMIANO, 2010).

Exemplo: Sistema de apoio vida dentro de um projeto de astronave ou sistema de

propulso de um veculo.


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Cada organizao deve dar significado especfico para os conceitos de programa e

projeto, a fim de esclarecer as diferenas de escala entre empreendimentos e definir as

estratgias para administr-los (MAXIMIANO, 2010).

RESUMO:

Devido complexidade e variaes na dimenso dos projetos tornou-se necessrio o uso de

uma nomenclatura especfica para o esboo do projeto. Essa nomenclatura diz respeito s

palavras programa, subprojeto e sistema. Programa um grupo, famlia ou conjunto de

projetos administrados de forma coordenada. Subprojeto uma parte de um projeto de

grande porte e sistema um conjunto relativamente complexo de atividades ou subprojetos.


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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

01 Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira

(1)Programa(2)Subprojeto(3)Sistema

( ) Pode ser considerado sinnimo de projeto e designa-se por uma sequncia finita de

atividades.( ) Designa uma parte fsica de um empreendimento maior.

( ) Podem andar em paralelo ou em sequncia.

( ) Conjunto relativamente complexo de atividades.

( ) Projeto do motor em relao ao projeto veculo.

BONS ESTUDOS!

Fonte: http://tagus.inesc-id.pt/~rpereira/rato/


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AULA 06 ANLISE ESTRUTURADA DO PROJETO EAP

Objetivos:

Definir e aplicar a anlise estruturada de projetos.Caro aluno (a), nesta aula voc estudar o conceito e a importncia da anlise estruturada

de projetos e como deve ser a sua aplicao.

6.0 Anlise estruturada de projetos

Caro aluno (a), para que voc entenda melhor a definio de uma estrutura analticade projetos (EAP), conduzirei voc a imaginar uma viagem de carro para uma cidade a

menos de 160 Km de distncia, talvez voc no precise planejar muito. Entre no carro,

verifique o medidor da gasolina e v. Mas se for dirigir de Goinia a Boa Vista, no estado de

Roraima (4076 Km), voc provavelmente ter que tirar algum tempo para olhar os mapas e

procurar um itinerrio. De algum modo voc ir desmembrar a viagem grande em pedaos

menores. Talvez voc faa isso usando as fronteiras geogrficas, como, por exemplo, a dos

estados. Ou voc poderia planejar que distncia voc quer percorrer por dia. Qualquer queseja o seu enfoque, a nica maneira de planejar precisamente uma viagem deste tamanho

desmembr-la (VERZUH, 2000).

O mesmo serve para os projetos. Talvez voc entenda um projeto suficientemente

bem para equilibrar custo, cronograma e qualidade, mas voc tambm precisar saber

desmembr-lo a fim de entender o projeto como um todo, atravs do entendimento de suas

partes. A estrutura analtica de projetos (EAP) uma ferramenta usada em gerenciamento

Fonte: http://www.passagembarata.com.br/viagens/como-viajar-gastando-pouco-planejamento-de-uma-viagem-barata


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para desmembrar um projeto em seus componentes e partes. Ela a base do planejamento e

se for bem feita, pode se transformar no segredo do sucesso da gesto de projeto (VERZUH,

2002).

6.1 Conceito de Estrutura Analtica de Projetos EAP

Voc estudou que a estrutura analtica dos projetos (EAP) uma ferramenta utilizada

para detalhamento do projeto (XAVIER, 20100). Agora estudar o conceito e um pouco da

origem da EAP.

Estrutura analtica do projeto a traduo em portugus de Work Breakdown

Structure (WBS), mas podemos encontrar outros nomes para EAP, alguns deles so:

Estrutura da Decomposio do Trabalho (EDT). Estrutura da Diviso do Trabalho (EDT). Estrutura da Decomposio em Tarefas (EDT). Estrutura da Diviso em Tarefas (EDT). Plano Estruturado do Projeto (PEP).

Estimado aluno (a), saiba que a EAP no um instrumento novo no gerenciamento

de projetos, existem registros da utilizao dessa nomenclatura desde o incio da dcada de

1960, nos Estados Unidos, pelo Departamento de Defesa, indstria aeroespacial e indstria

de construo.

Embora essa nomenclatura j fosse usada desde a dcada de 1960, algumas reas

criaram a cultura de representar o escopo do projeto por meio de uma lista organizada das

atividades que seriam executadas.

Essa forma de representar o escopo enfocava o que seria feito e no o que seria

entregue pelo projeto. Porm, com o passar do tempo os gerentes foram verificando que,

para melhor atender aos anseios dos clientes/patrocinadores, era mais importante representar

o escopo em funo dos resultados que deveriam ser obtidos, e concordaram que a melhor

prtica seria representar os deliverables (entregas) do projeto em uma EAP (XAVIER,

2010).


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entregas necessrias, ntregveis ou deliverables (entregas), dever fazer referncia ao

objetivo do projeto, ou seja, ao produto.

Observe a figura abaixo:

EAPdoProjetoChurrascodossonhos:

Fonte: http://euadministrador.blogspot.com.br/2010/05/distribuicao.html


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A EAP identifica todas as tarefas de um projeto; na verdade a EAP s vezes

chamada simplesmente de lista de tarefas. Ela transforma uma obra de arte grande, nica em

muitas tarefas pequenas e gerenciveis (VERZUH, 2002).

As estruturas analticas dos projetos podem ser montadas na forma de

grficos ou de tpicos. A forma da EAP em tpicos tambm pode ser chamada de lista

identada. Confira nos exemplos abaixo a diferena entra lista identada e representao

grfica da EAP.

Fonte: http://gerentedeprojeto.net.br/?p=677

Caro

(a)

aluno,

na

EAP

do

projeto

churrasco

dos

sonhos

o

entregvelochurrascodossonhos!


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A representao da EAP como uma lista identada mais prtica porque voc pode

listar mais tarefas do que poderia na forma de grficos (VERZUH, 2002).

RepresentaodaEAP comoumalistaidentada

Fonte da figura: VERZUH, 2000, p.138).


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A representao grfica de uma EAP facilita o entendimento de todas as partes de

um projeto (VERZUH, 2002).

6.2 Funes de uma EAP

As funes da Estrutura Analtica do Projeto so principalmente esclarecer e fornecer

os detalhes necessrios a algumas atividades de gesto de projeto (VERZUH, 2002).

De acordo com Xavier (2010), a EAP:

Decompe o escopo do projeto, dividindo o trabalhoem termos de entregas (deliverables);

Pode apresentar o processo do ciclo de vida do projetoem termos das fases apropriadas para sua execuo;

a base para o estabelecimento de todos os esforos(estimativas de recursos e durao) custos a serem

despendidos para a criao das entregas;

RepresentaogrficadeumaEAP

Fonte figura: (VERZUH, 2000, p. 137).


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RESUMO:

Assim como os termos projeto, subprojeto e sistema servem para organizar o esboo do

projeto, a anlise estruturada (EAP) tambm ir servir de apoio para essa organizao. De

acordo com o PMBOK, EAP significa uma decomposio hierrquica orientada entrega do

trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos e as entregas

necessrias. Ela tem as funes de organizar e definir o escopo total do projeto. As

estruturas analticas podem ser montadas na forma de grficos ou de tpicos. A forma da

EAP em tpicos tambm pode ser chamada de lista identada.


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AULA 07 TEMPO, CUSTO E PRAZOS REALISTAS

Estimado aluno (a) de acordo com Verzuh (2002), tempo e prazos realistas so

fatores imprescindveis para o sucesso do projeto. Se voc indagar as pessoas o que faz um

projeto ser bem sucedido, uma das respostas mais frequentes ser prazo realista. Se voc

for mais adiante e pedir que elas sejam mais especficas, ento surgiro vrias caractersticas

de um cronograma realista, e um cronograma realista, leva em considerao todos os

objetivos do projeto. Por isso a criao de um projeto que inclua todas as partes necessrias

e atinja um equilbrio realista entre custo, cronograma e qualidade, exige um processo, passo

a passo, e cuidadoso.

Nesta aula voc estudar o passo a passo do planejamento de um projeto em

relao aos prazos, ao tempo e aos custos.

Vamos nessa!!!

7.0 Prazos e custos

Antes de desenvolver e fornecer o produto do projeto preciso realizar atividades

que consomem recursos. Para estabelecer os prazos do projeto preciso ter os recursos bem

definidos, e a definio dos recursos a base para a administrao dos custos do projeto

(MAXIMIANO, 2010).

Caro aluno (a), de acordo com o pargrafo anterior, podemos estabelecer o seguinte:

A principal ferramenta dos prazos o cronograma.

Objetivos da aula:

Definir a importncia de prazos realistas para o sucesso do

projeto;

Identificar, analisar e aplicar diagramas de rede.

Fonte:http://www.dekasseguirico.com/metaeobjetivo/


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A principal ferramenta para a definio dos custos o oramento do projeto.Prazos e custos so meios para realizar o produto.

Portanto, produto, prazos e custos so os elementos do plano e do gerenciamento de

um projeto (MAXIMIANO, 2010).

Caro aluno (a) o processo de planejamento dos prazos e custos de um projeto

contnuo, ele inicia com a definio do produto e acompanha todo o ciclo de vida do projeto.

Por isso dizemos que esse processo no um estgio com incio e fim preestabelecidos. Em

todos os momentos, inclusive nas passagens de uma fase para outra do ciclo de vida,

necessrio rever as definies de prazo e custo e caso haja necessidade, replanejar as

atividades frente (MAXIMIANO, 2010).

De acordo com Maximiano (2010), esto envolvidas no planejamento dos prazos e

custos do projeto, as seguintes decises:

Definio das atividades necessrias para a execuo do projeto;

Definio da sequncia em que as atividades devero ser realizadas e de

sua durao;

Elaborao do cronograma do projeto;

Fonte: http://americanaracco.blogspot.com/2011/10/nao-perca-tempo-e-dinheiro-ao-visitar.html

Custos e prazos so interligados. Se o projeto tem mais recursos, o

prazodiminui,masocustoaumentaeviceversa(MAXIMIANO,2010).


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Identificao dos recursos necessrios e disponveis para realizar as

atividades;

Definio do custo dos recursos necessrios para realizar as atividades;

Elaborao do oramento do projeto.

7.1 Identificao de atividades

Segundo Verzuh (2002), de suma importncia a definio das atividades para o

detalhamento do projeto. A principal ideia nessa fase chegar a uma listagem de todas as

aes que devero ser feitas em cada uma das fases ou dos subprojetos. Depois de preparada

a lista de atividades, cada atividade em especfico, dever ser colocada em um cronograma

(MAXIMIANO, 2010).

A preparao da lista de atividades comea com a estrutura analtica do projeto

(EAP) que foi utilizada na definio do produto e estudada na Aula 05. Para definirmos a

lista de atividades til considerarmos ainda o estudo do ciclo de vida do projeto, a

experincia da equipe ou da empresa e a reviso das reas do conhecimento da gesto de

projetos (MAXIMIANO,2010).

Caro aluno (a) antes de prosseguir o estudo sobre a preparao do

cronograma, a previso dos recursos e a preparao do oramento do projeto, sugiro que

voc estude com mais detalhes as tarefas necessrias para definirmos a lista de atividades,

lembrando que o incio de todo planejamento baseia-se na lista de tarefas, portanto vital ao

sucesso do projeto a perfeita elaborao da mesma. Embora voc tenha estudado nas aulas

anteriores a estrutura analtica do projeto (EAP) e o ciclo de vida, ir rever nesta aula

informaes importantes sobre estes dois fatores.

Fonte: http://www.robsonpiresxerife.com/blog/notas/municipios-e-m-sinal-de-alerta-fpm-tera-queda-de-30/


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7.1.1 Estrutura Analtica

O planejamento do produto o primeiro passo para a definio das atividades, e o

ponto de partida para identificar as atividades a estrutura analtica do projeto (EAP). A

EAP considerada a principal ferramenta de planejamento e de gesto global do projeto,pois ela permite fazer a ligao entre o produto e o planejamento das atividades. A figura

abaixo mostra como se pode elaborar uma lista de tarefas a partir da estrutura analtica.

De acordo com Maximiano (2010, p.88) as atividades devem sempre seridentificadas por verbos e os produtos, por substantivos. No uma regra dogerenciamento de projetos, mas questo de disciplina mental.

CHURRASCODOSSONHOS

LOCALCONVIDADOS CHURRASCO FINANAS ATRAE

Fazerlistadeconvidados

Enviarconvites

Confirmarpresenas

Escolherlocal Organizarlocal Contratar

pessoaldeapoio

Limpar apsevento

Compraringredientes

PrepararRealizarchurrasco

Prepararoramento

Receberpagamentos

Pagarfornecedores

Fazerbalano

EscolherContrata

Caro aluno (a), observe que cada entregvel requer diversas atividades para ser realizado

(MAXIMIANO, 2010).

Preparandoalistadeatividadesapartirdaestruturaanaltica

Fonte:baseadonafigura5.2,p.88,MAXIMIANO,2010.


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7.1.2 Ciclo de vida do projeto

A anlise do ciclo de vida do projeto permite visualizar outras atividades, que podem

no estar diretamente ligadas ao produto e a sua estrutura analtica. Realizar reunies de

planejamento e controle, visitar fornecedores, preparar relatrios e prestar contas do projeto,so atividades que no ficam evidentes na estrutura analtica do projeto (MAXIMIANO,

2010).

Caro aluno (a) quando se estuda o ciclo de vida e o calendrio do projeto, hipteses

sobre riscos e acidentes, atividades de teste, experimentao e datas que devem ser evitadas

(feriados, perodos de chuvas), tambm podem ficar evidentes (MAXIMIANO, 2010).

7.1.3 Relatrios de projetos

Relatrios de projetos so histricos de projetos anteriores. Analisar projetos

anteriores pode revelar aspectos que no ficam evidentes nem na estrutura analtica nem no

exame do ciclo de vida. Por exemplo, situaes imprevistas, exigncias que o cliente fez ao

longo do projeto e despesas que no foram oradas so alguns dos aspectos que esto nesse

caso. A experincia com projetos encerrados sempre deve ficar em lies aprendidas, para

que novas propostas possam se beneficiar de erros e acertos (MAXIMIANO, 2010).

Fonte: http://pt.kioskea.net/faq/7474-como-analisar-um-relatorio-hijackthis


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7.1.4 Reviso das reas do conhecimento

Quando se estuda as reas do conhecimento, a viso de conjunto de todas

variveis que uma equipe de projeto deve administrar torna-se evidente. Muitas vezes algumas

variveis no so visveis na EAP. Por exemplo, procedimentos de garantia da qualidade,

sistemas de comunicao com a equipe e com os stackeholders, pesquisa de fornecedores,

licenciamento ambiental. Essas atividades podem no aparecer automaticamente na lista de

entregveis, mas sero lembradas quando as reas de conhecimento forem revistas

(MAXIMIANO, 2010).

7.3 Sequenciamento das atividades

Depois que a lista estiver preparada o prximo passo ser identificar a sequncia em

que as atividades sero realizadas. O sequenciamento permite estabelecer as prioridades e

em seguida, representar graficamente as relaes e o encadeamento das atividades,

expressos em um diagrama de precedncias.Maximiano (2010), alerta que devemos levar

em conta: lgica, deciso e condicionantes externos, pois, so fatores que influenciam o

sequenciamento das atividades.

Fonte: http://www.angloteresina.com.br/diferencialtxt.php?id=1163

Estimado aluno (a), conforme sugerido o estudo desta

aula ir prosseguir sobre as principais decises envolvidas no

planejamento dos prazos e custos, at agora voc estudou a

identificao das atividades resta, porm, o sequenciamento e

estimativa da durao das atividades; elaborao do cronograma

do projeto; identificao dos recursos necessrios e de seu custo e

elaborao do oramento do projeto.

Vamos l!Fonte: http://rcfelipe.blogspot.com.br/2011/10/feliz-dia-dos-professores.html


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Vejamos o que significa cada um desses fatores mencionados por Maximiano.

7.3.1 Lgica

De acordo com Maximiano (2010), lgica independe de deciso. No h como

fugir da lgica, para que uma atividade seja feita, outra tem que ter sido feita antes. Ou, se

uma atividade for realizada; segue-se obrigatoriamente outra.

Por exemplo:

A organizao do local antecede a realizao do churrasco dos sonhos. O desenho do questionrio antecede a pesquisa de campo, que antecede aanlise de dadas.

7.3.2 Deciso

Segundo Maximiano (2010), existem algumas dependncias entre atividades que

so definidas arbitrariamente, e quem define a sequncia o tomador de decises, e no a

ordem em que deviriam acontecer as atividades. O dono do projeto pode escolher comear e

terminar por onde quiser desde que no viole nenhuma lgica.

Por exemplo:

O cardpio de um jantar de confraternizao pode ser escolhido sem que osconvidados sejam consultados. Voc escolhe como comear, continuar e terminar.

Fonte: http://www.nutricionistajuliana.com.br/cardapio-especializado-dietas-alimentos-perda-peso.aspx


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Voc pode comear um projeto de produto fazendo uma pesquisa bibliogrfica, ouum estudo dos produtos similares, ou simplesmente criando do nada.

7.3.3 Condicionantes externos

Os condicionantes externos referem-se aos fatores externos, alheios vontade do

dono do projeto, e que afetam a lgica das dependncias (MAXIMIANO 2010). Desta

forma, uma ou outra atividade pode ser sequenciada segundo critrios impostos pelo

ambiente.

Por exemplo:

Os Fornecedores estabelecem prazos para a entrega de peas ou servios. Os clientes fazem exigncias de prazos ou condies especiais de

entrega.

O perodo da chuva ou outros fenmenos naturais impedem ou afetamconstrues. Voc precisa esperar o fim do perodo das chuvas para

comear um projeto.

Estimado aluno(a), estudada a etapa sequenciamento das atividades, hora de

estudar a etapa de elaborao do cronograma do projeto.

Vamos nessa!

Fonte:

http://ipbj-ataizinho.webnode.com.br/products/origem%20do%20natal%20e%20o%20significado%20da%20comemora%C3%A7%C3%A3o/

SIGAEMFRENTE


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7.4 Elaborao do cronograma do projeto

Caro aluno (a) a Elaborao do cronograma do projeto depende de algumas

ferramentas

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