Gerenciamento Do Tempo Em Projetos

7/21/2019 Gerenciamento Do Tempo Em Projetos

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MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2/14

PROFESSOR:RUBENS LUIZ CIRINO

DISCIPLINA:GERENCIAMENTO DO TEMPO EM

PROJETOS


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MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2/14

PROF.RUBENS LUIZ CIRINO


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Sumrio

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1EMENTA 11.2CARGA HORRIA TOTAL 11.3OBJETIVOS 11.4CONTEDO PROGRAMTICO 11.5METODOLOGIA 21.6CRITRIOS DE AVALIAO 21.7BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2CURRI CU L UM V I T A E DO PROFESSOR 3

2. GERNCIA DE TEMPO EM PROJETOS 4

3. ESTUDOS DE CASO 5

3.1PROJETO:TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS. 53.1.1CENRIO 53.1.2TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP) 6

3.1.3DECLARAO DE ESCOPO (DE) 73.2.4ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP) 93.2.5DICIONRIO DA EAP(DEAP) 113.2PROJETO:CONFERNCIA ANUAL 213.3EXERCCIO FOLGAS 233.4EXERCCIO FINAL 24


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Gerenciamento do Tempo em Projetos

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1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

Contexto e importncia do gerenciamento do tempo em projetos. Processos dogerenciamento do tempo segundo o PMBOK. Caminho crtico. Desempenho doprojeto. Relatrio de status e aes corretivas.

1.2 Carga horria total

24 horas/ aula.

1.3 Objetivos

Preparar o aluno para planejar, acompanhar e controlar tempo em projetos

Apresentar os Processos da Gerncia de Tempo do PMBOK 2013

Estudar os fundamentos, principais tcnicas e ferramentas utilizadas nesses

processos. Fornecer os subsdios para as tomadas de deciso bsicas relacionadas com os

processos de planejamento de controle em gerenciamento de projetos. Conhecer as principais ferramentas para Gerncia de Tempo.

1.4 Contedo programtico

Processos dePlanejamento de

Tempo

. Planejar o Gerenciamento do Cronograma

. Definir as atividades

. Sequenciar as atividades

. Estimar recursos da atividade

. Estimar a durao da atividade

. Desenvolver o CronogramaProcessos deControle de Tempo

. Controlar o Cronograma


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1.5 Metodologia

A amplitude do assunto, combinada limitao do tempo, justifica a opopor uma metodologia andraggica1, capaz de tirar vantagem da experincia dosparticipantes e, ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguirautonomamente na explorao dos temas includos ou suscitados.

Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experinciaspessoais entre os participantes ser fortemente estimulada nos encontros em salade aula. Entre outros recursos sero usadas aulas expositivas, discusso de artigostcnicos, discusso de filmes, dinmicas de grupo e estudo de casos.

Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantesrelacionem as leituras aqui sugeridas sua experincia profissional e a idiascolhidas em outros livros e artigos consultados autonomamente.

1.6 Critrios de avaliao

A combinar, considerando as diretrizes da FGV e da coordenao acadmica.

1.7 Bibliografia recomendada

AMBRIZ, Rodolfo. D y n am i c S ch e d u l i n g W i t h M i c r o so f t O f f ic e Pr o j e c t 2 0 1 0 T h e B o o k b y a n d f o r P r o f e s s i o n a l s . Softcover, 2011.

BARCAUI, Andr B; BORBA, Danubio; SILVA, Ivaldo M. da; NEVES, Rodrigo B.Gerenciamento do tempo em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2014.

MULCAHY, Rita. PMP Ex am P r e p R it a s co u r s e i n a b o o k f o r p a s s in g t h ePMP Ex am Fi f t h E d i t i o n . USA: RMC Publications, 2005.

KERZNER, Harold; Project Management A Systems Approach to Planning,Scheduling and Controlling. Wiley 11th Edition, 2013.

MEREDITH, Jack; - Administrao de Projetos. LTC 4 Edio

PMI, Project Management Institute Standards committee. Um Guia do Conjuntode Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Quinta edio. NewtonSquare, Penn.: Project Management Institute, 2013.

PMI,Project Management Institute (Editor).PMBOK (Project Management Bodyof Knowledge) Guide.USA: PMI, 2013.

XAVIER, Carlos Magno da Silva; XAVIER, Luiz Fernando da Silva; MACEDO, OtualpSarmento; VIVACQUA, Flavio Ribeiro. Metodologia de Gerenciamento deProjetos M e t h od w a r e .Rio de Janeiro: Brasport, 2009 2. ed..

1

Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologiaandraggiga incentiva a curiosidade e o desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a prpriaexperincia, criando um processo de ensino/aprendizagem auto-dirigido e auto-sustentado.


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Cu r r i cu l u m v i t a e do professor

Est h 26 anos atuando como professor, consultor e gerente de projetos paraempresas como IESA, Andrade Gutierrez, Saint Gobain, White Martins, Banco doBrasil, American Express, Redecard, Petrobrs e Unimed, e na rea governamental,

junto ao Ministrio da Marinha e do Exrcito.

professor assistente da UERJ do Departamento de Informtica, dos MBAs emGerncia de Projetos e cursos corporativos da FGV, IBMEC e FUNCEFET. Atuoucomo professor na PUC-RJ e na IBM.

doutor em Modelagem Computacional pelo IPRJ/UERJ e mestre em Engenhariade Sistemas pelo IME. Graduado em Engenharia Eltrica (UGF) e Direito (IMB). certificado como Project Management Professional (PMP) pelo PMI e atua, ainda,como voluntrio, no PMI - Rio.


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2. Gerncia de tempo em Projetos

O captulo seis do PMBOK2 2013 aborda o tema gerenciamento de tempo doprojeto e inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto noprazo. A figura apresentada na prxima pgina, fornece uma viso geral daabordagem do PMI para os processos de gerenciamento de tempo do projeto:

Planejar o Gerenciamento do Cronograma

Definio das polticas, dos procedimentos e da documentao para planejamento,desenvolvimento gerenciamento e controle do cronograma do projeto.

Definir as atividades

Identificao das atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadaspara produzir as vrias entregas do projeto.

Sequenciar as atividades

Identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma.

Estimar os recursos da atividade

Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para realizar cadaatividade do cronograma.

Estimar a durao da atividade

Estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminaras atividades individuais do cronograma.

Desenvolver o cronograma

Anlise dos recursos necessrios, restries do cronograma, duraes e seqnciasde atividades para criar o cronograma do projeto.

Controlar o cronogramaControle das mudanas no cronograma do projeto. Esses processos interagem entre sie tambm com processos de outras reas de conhecimento. Cada processo podeenvolver o esforo de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nasnecessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos osprojetos e ocorre em uma ou mais fases do projeto, se o projeto estiver dividido emfases.

2A Guide to de ProjectManagementBodyofKnowledge (PMBOK) verso em ingles do livro do PMI,

Project Management Institute Standards committee. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos emGerenciamento de Projetos. Quinta edio. Newton Square, Penn.: Project Management Institute, 2012.


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3. ESTUDOS DE CASO

3.1 Projeto: Treinamento em Gerenciamento deProjetos.

3.1.1 Cenrio

No momento atual, em que vrias organizaes esto passando pormudanas estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se maisevidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam aosucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso emseus projetos. Para tal, torna-se necessria a capacitao de profissionais dasOrganizaes em ferramentas e tcnicas para o gerenciamento desses projetos.

Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostraque as empresas que vm adotando o gerenciamento efetivo de portflio tmregistrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seuscustos em at 30%.

A empresa SuaEmpresa Consultoria Empresarial Ltda possui um portflio deprojetos de cerca de R$ 15 milhes / ano. Com o objetivo de obter uma reduode, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como focoprincipal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio deum melhor gerenciamento dos projetos, o Diretor Executivo da empresadeterminou a realizao de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), aser realizado nas instalaes da empresa, tendo como pblico alvo profissionais quetrabalham em projetos de Tecnologia da Informao e de Engenharia. Essetreinamento deve ter como base a metodologia Mtodo de gerenciamento deprojetos, cuja contratao estar concluda pelo Departamento financeiro em 10dias.

Espera-se que o treinamento seja aberto pelo diretor executivo e fechadopelo presidente da empresa. Ele dever estar concludo, no mximo, em doismeses. O Sr. Jos das Couves ser o gerente do projeto.


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3.1.2 Termo de Abertura do Projeto (TAP)

Empresa: SuaEmpresa Consultoria Empresarial LtdaNome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos

Termo de Abertura do ProjetoElaborado por: Fulano de Tal Data: 22/09/2004Aprovado por: Diretor Executivo Verso: 01

1. Justificativa do projeto (necessidades do negcio)No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas

estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais evidente anecessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao sucessoou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seusprojetos. Para tal, torna-se necessria a capacitao de profissionais dasOrganizaes em ferramentas e tcnicas para o gerenciamento desses projetos.

A nossa empresa possui um portflio de projetos de cerca de R$ 15 milhes /ano. Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostraque as empresas que vm investido em treinamento em gerenciamento de projetostm registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindoseus custos em at 30%.Desta forma, este projeto est sendo autorizado com o objetivo de obter umareduo de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo comofoco principal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meiode um melhor gerenciamento dos projetos.

2. Descrio do produto do projeto

Este projeto tem como escopo a realizao de uma turma de treinamento emgerenciamento de projetos (GP), tendo como pblico alvo os profissionais quetrabalham em projetos de Tecnologia da Informao e de Engenharia. Essetreinamento deve ter como base a metodologia Mtodo de gerenciamento deprojetos.

3. Designao do Gerente do ProjetoO Sr. Jos das Couves do Departamento de Administrao ser o gerente deste

projeto. Sua escolha foi realizada em razo de sua experincia anterior em outrostreinamentos e por sua participao em diversos projetos da empresa.

4. Premissas (hipteses) e restries para o projetoPremissas (hipteses) Restries

O treinamento ser aberto pelo diretorexecutivo e fechado pelo presidente daempresa.

A contratao da metodologia Mtodo estarconcluda pelo Departamento financeiro em 10dias.

O treinamento deve ser realizadonas instalaes da empresa.

O treinamento dever estarconcludo, no mximo, em doismeses.

, em ____ de ______________ de _________.

ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO


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3.1.3 Declarao de Escopo (DE)

SuaEmpresa Consultoria Empresarial LtdaNome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos

Declarao de EscopoElaborado por: Jos das Couves Data: 26/09/2004Aprovado por: Gerente do Projeto

Representantes dos Departamentos de TI,Engenharia e Recursos Humanos

Verso: 01

1.1Objetivos do projetoEste projeto de treinamento foi autorizado com o objetivo de obter uma reduo

de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como focoprincipal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de

um melhor gerenciamento dos projetos.

1.2Descrio do produto do projetoEste projeto tem como escopo a realizao de um treinamento em

gerenciamento de projetos (GP), utilizando a metodologia Mtodo, para 30profissionais que trabalham em projetos nos Departamento de TI e Engenharia. Otreinamento, com uma carga horria de 16 horas, deve conter os seguintesmdulos: Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o projeto,Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e encerrando oprojeto. Para sedimentao dos conhecimentos deve ser utilizado um exerccioprtico durante o treinamento em que os alunos tenham condies de, pelo menos,

elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos devero receber como materialdidtico uma apostila, cpia dos slides da apresentao e o exerccio prtico.Devem ser providenciados dois coffee breakspara cada dia de treinamento. Seraplicada uma prova para avaliao do grau de aprendizado dos alunos.

1.3Critrios de aceitao do produtoO curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem

sucedido:a. Obter 85% de avaliaes positivas dos alunosb. Cumprir 100% do contedo programtico no prazo estabelecido

1.4Escopo no includo no projeto

A divulgao e convite s pessoas para o evento, assim como controlar apresena dos participantes e a emisso de certificados, que estar a cargodo Departamento de Recursos Humanos. (Seria premissa?)

O fornecimento de almoo para os participantes.

1.5Ligaes com outros projetosEste projeto tem ligao com o projeto de Implantao do Escritrio de

Projetos, principalmente no que tange metodologia que ser abordada notreinamento.


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1.6Responsabilidades dos setores envolvidosOs Departamentos de TI e Engenharia informaro, at o dia xx/xx/xxxx, para o

Departamento de Recursos Humanos, a relao do pessoal que participar dotreinamento, devendo cada um apresentar 15 funcionrios.

1.7Equipe de Planejamento do Projeto

Relao da equipe de planejamento do projeto

ID NomeOrganizao /

CargoTelefone /e E-mail Envolvimento

1Jos dasCouves

SuaEmpresa /Gerente deProjetos

21 3027-0456 r [email protected]

Gerente doProjeto

2

Joo das

Neves

SuaEmpresa /

Engenheiro

21 3027-0456 r 22

[email protected]

Representante

do DeptoEngenharia

3Maria daSilva

SuaEmpresa /Analista deSistemas


Representantedo Depto T.I.

4GloriaSantos

SuaEmpresa /Analista de RH


Apoio acadmico

1.8Estratgias de conduo do projetoa)

O treinamento dever ser realizado em 2 dias teis e consecutivos, sendoministrado por um dos profissionais da empresa que j possua a certificao

PMP (Project Management Professional). O prprio instrutor designadodever preparar o material didtico, que ser reproduzido na grfica daempresa.

b) A equipe de planejamento far uma reunio com o Chefe do Departamentode RH para definio da data e do instrutor que ir ministrar o treinamento.

c) O coffee breakser contratado externamente.d)

A avaliao do treinamento (contedo, instrutor, recursos audiovisuais eacomodaes) ser feita no ltimo dia de aula, aps a concluso do ltimomdulo. A prova ser aplicada uma semana depois do trmino das aulas.


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1.9Premissas (hipteses) e restries ao projeto

Premissas (hipteses) Restries

O treinamento ser aberto pelo diretor executivo efechado pelo presidente da empresa.

A sala de aulas da empresa possui os recursosaudiovisuais necessrios e estar disponvel para otreinamento.

O Departamento de RH dar apoio na divulgao einscrio e controle da freqncia dos alunos.

A contratao da metodologia Mtodo estar concludapelo Departamento financeiro at o dia xx/xx/xx.

O treinamentodever ser realizadonas instalaes daempresa.

O treinamento deverestar concludo, nomximo, em doismeses.

, em ___de _____ de____________.

______________________________________ASSINATURAS

3.2.4 Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

SuaEmpresa Consultoria Empresarial LtdaNome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos

Estrutura Analtica do Projeto (EAP)Elaborado por: Jos das Couves Data:

Aprovado por: Gerente do ProjetoRepresentantes dos Departamentos de TI,Engenharia e Recursos Humanos

Verso: 01


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____________________, _______, em ___de _____ de ____________.

______________________________________ASSINATURAS


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Ger

3.2.5 Dicionrio da EAP (DEAP)

SuaEmpresa Consultoria Empresarial Ltda

Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de ProjetosDicionrio da Estrutura Analtica do Projeto

Elaborado por: Jos das Couves Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos Departamentos de TI, Enge

Recursos Humanos

ID-

WBS

PACOTEDE TRAB.

ESPECIFICAO

1.1.2 WBS

Work Breakdown Structureou Estrutura Analtica do Projeto (EAP)contendo o escopo do projeto; Deve ser entregue na forma grfica utilizando o Software WBS Chart Pro;Faz parte deste produto o dicionrio da WBS, a ser elaborado em Word, fonte

Times New Roman 12, descrevendo cada produto e servio a ser entregue aonvel de pacote de trabalho.

1.1.3Definiodata einstrutor

Reunio para definio da data para o treinamento e nome do instrutor,incluindo suas atribuies e condies de trabalho. O treinamento deve ser ministrado por um dos profissionais da empresaque j possua a certificao PMP (Project Management Professional).

1.1.4Cronogra-ma

Definio das datas previstas, marcos, precedncias para cada atividade,com estabelecimento do caminho crtico;Devem ser entregues o cronograma sumarizado e o detalhamento, em formade grfico de Gantt do MS Project.


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Ger

ID-

WBSPACOTEDE TRAB.

ESPECIFICAO

1.1.5 Oramento

Documento estabelecendo o planejamento de recursos materiais e

humanos com respectivos custos associados;Deve ser entregues o oramento consolidado por item de custo, o oramentode custos diretos por atividade e o oramento de custos mensais do projeto,todos na forma de planilha do Excel.

1.2.1Reservasala

Solicitao de reserva da sala de aula para o dia agendado para otreinamento em 1.1.3, devendo constar a relao de equipamentosaudiovisuais necessrios.

1.2.2.1 Apostila

Deve conter os seguintes captulos: contendo os seguintes captulos:

Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o projeto, Planejandoo projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e Encerrando oprojeto., com foco no pblico alvo de gerentes de projetos dosDepartamentos de TI e Engenharia; Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman12 e ter em mdia 60 pginas.

1.2.2.2 Slides

Ter contedo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a cargahorria das aulas (1.3.2); Ter o ttulo Treinamento em Gerenciamento de Projetos e a logomarcada organizao promotora no rodap de cada slide; Deve ser entregue em arquivo eletrnico Power Point, fonteArial18 eter em mdia 100 slides.


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Ger

ID-WBS

PACOTEDE TRAB.

ESPECIFICAO

1.2.2.3 Exerccioprtico

Simulao ou estudo de caso que conduza a turma da teoria prtica. Osalunos devem exercitar no mnimo: TAP, WBS, cronograma, oramento,

mapa de comunicao, plano de resposta a riscos e matriz deresponsabilidades. Para a execuo do exerccio, no deve ser necessrio ouso de computador;Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.

1.2.2.4 Prova

Deve envolver o contedo mais relevante da apostila e slides (1.2.2.1 e1.2.2.2), com durao mxima prevista de 2 h, ser discursiva e ter nomximo 5 questes, totalizando 10 pontos;

Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel;Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman12.

1.2.2.5Reproduo emontagemmaterial

Reproduo do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4; Deve ser impresso em preto e branco e colorido, s frente, usando folha

A 4 90g/m2 e, no caso da apostila, encadernada em espiral preto comcapa transparente; A impresso da tiragem completa s ser autorizada aps a aprovao do

nmero zero (teste); N de cpias igual ao nmero de alunos previstos, mais o instrutor, com

uma margem de 10% de reserva; Ser entregue at 15 dias antes do treinamento.

Cs

q

1.2.3Contratao coffeebreak

Seleo e contratao de empresa para o servio de coffee breakde1.3.3;

A empresa deve deixar o local limpo ao trmino de cada coffee break,responsabilizando-se por qualquer dano causado na rea utilizada para oservio.

A fornecedora dever apresentar qualidade comprovada por meio decertificados e referncias

p


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Ger

ID-WBS

PACOTEDE TRAB.

ESPECIFICAO

1.2.4Questionrio deavaliao

Questionrio para medio do nvel de adequao do treinamento sexpectativas dos participantes;

O questionrio deve ter como base os seguintes aspectos: contedo,performance do instrutor, infra-estrutura e organizao do treinamento;

Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel eser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.

A

1.3.2 Aulas

O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e fechado pelopresidente da empresa

As aulas devem ser distribudas em 2 dias consecutivos, com durao de8h em cada, em datas definidas em 1.1.3;

Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exerccio prtico (1.2.2.3), mantendo adiretriz de unir a teoria prtica.

1.3.3Coffee

break

Servido para 31 pessoas (30 participantes e o instrutor), por empresacontratada, constando de 2 coffee breaksde 15 minutos em cada dia de

aula (1.3.2), servindo bebidas quentes e frias no alcolicas, alm depetiscos doces e salgados.

e

1.3.4

Avaliaodotreinamento

Inclui: questionrio aplicado para medio do nvel de adequao dotreinamento s expectativas dos participantes (contedo, instrutor,recursos audiovisuais e acomodaes).

1.4.1Avaliaodos alunos(prova)

Aplicar a prova elaborada em 1.2.4. Deve ser feita individualmente; Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto at 7

dias aps ter sido aplicada, tambm pelo instrutor.

e


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Ger

ID-WBS

PACOTEDE TRAB.

ESPECIFICAO

1.4.2 Relatriodo projeto

Deve ter como objetivo a documentao do histrico do projeto, sob umaperspectiva crtica, procurando documentar tambm as lies aprendidas(pontos fortes e fracos);

Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso aopatrocinador

A

____________________, _______, em

______________________________________ASSINATURA


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EXERCCIO: PROJETO TREINAMENTO (direcionado)

1 1 ENTREGAS / ATIVIDADES PRECEDNCIA ESFORO RECURSO

2 1.1 Gerenciamento do Projeto

3 1.1.1 Incio do Projeto (MARCO) nenhum nenhum

4 1.1.2 EAP 3

5 1.1.3 Definio da Data e Instrutor 4

6 1.1.4 Cronograma 5

7 1.1.5 Oramento 6

8 1.2 Preparao do Treinamento

9 1.2.1 Reserva Sala 6

10 1.2.2 Material Didtico

11 1.2.2.1 Apostila 6

12 1.2.2.2 Slides 11

13 1.2.2.3 Exerccio Prtico 11

14 1.2.2.4 Prova 13;12

15 1.2.2.5 Reproduo e Montagem Material 14

16 1.2.3 Contratao Coffee Break 7

17 1.2.4 Questionrio de Avaliao 6

18 1.2.5 Trmino da Preparao (MARCO)17;9;16;15

nenhum nenhum19 1.3 Treinamento

20 1.3.1Abertura do Evento com Diretor Executivo(MARCO) 18 nenhum nenhum

21 1.3.2 Aulas 20

22 1.3.3 Coffee Break 21 (I-I)

23 1.3.4 Avaliao Treinamento 21

24 1.3.5Encerramento do Evento com o Presidente(MARCO) 22;23 nenhum nenhum

25 1.4 Fechamento do Projeto26 1.4.1 Avaliao dos Alunos (prova)

27 1.4.1.1 Aplicar Provas 21

28 1.4.1.2 Corrigir Provas 27

29 1.4.2 Relatrio do Projeto

30 1.4.2.1 Tabular as Avaliaes 24;28

31 1.4.2.2 Reunir com Principais Envolvidos 30

32 1.4.2.3 Gerar Relatrio 31

33 1.4.3 Trmino do Projeto (MARCO) 32 nenhum nenhum


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a) O Calendrio do projeto de segunda a sexta-feira. Considerar que neste msno haver feriados.b) Todos os elementos de ltimo nvel (pacote de trabalho ou atividade) tm adurao estimada em 1 dia, com exceo: (21- Aulas) ,(22- coffee break) e (11-

apostila) : 2 dias.c) Todos os elementos de ltimo nvel (pacote de trabalho ou atividade) seroexecutados pelo gerente do projeto, exceto: Apostila, Slides, Exerccio Prtico,Provas, Aulas e Corrigir provas (instrutor) e reproduo material e questionrioavaliao (apoio acadmico).


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Ger

DIAGRAMA DE REDES


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EDT S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q1 12 1.13 1.1.1

4 1.1.25 1.1.36 1.1.47 1.1.58 1.29 1.2.110 1.2.211 1.2.2.112 1.2.2.213 1.2.2.314 1.2.2.415 1.2.2.516 1.2.317 1.2.418 1.2.519 1.320 1.3.121 1.3.222 1.3.323 1.3.424 1.3.525 1.426 1.4.127 1.4.1.128 1.4.1.229 1.4.230 1.4.2.131 1.4.2.232 1.4.2.333 1.4.3


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Ger

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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EDT S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q1 12 1.13 1.1.1

4 1.1.25 1.1.36 1.1.47 1.1.58 1.29 1.2.110 1.2.211 1.2.2.112 1.2.2.213 1.2.2.314 1.2.2.415 1.2.2.516 1.2.317 1.2.418 1.2.519 1.320 1.3.121 1.3.222 1.3.323 1.3.424 1.3.525 1.426 1.4.127 1.4.1.128 1.4.1.229 1.4.230 1.4.2.131 1.4.2.232 1.4.2.333 1.4.3


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3.2 Projeto: Conferncia Anual

Memorando - Assunto: Conferncia anualDe: Reivax F. Ziul (Presidente do Conselho de Acionistas) Para: Equipe doProjeto

Como novos membros de nossa equipe de projetos, quero cumpriment-los emmeu nome e em nome dos acionistas. Assim como de praxe na nossaorganizao, as suas contrataes ocorreram aps um longo processo de seleoentre os melhores profissionais do mercado. Em funo disso, grande nossaexpectativa quanto a este projeto, que a partir de agora estar sobresponsabilidade da equipe.

Nossa empresa ganhou uma concorrncia para um evento que ocorrer daqui a 20dias. Para esta empreitada a equipe ser organizada com no mximo 6componentes.Este projeto consiste na organizao de uma Conferncia Anual de trs dias, quetem como objetivo principal colocar os 200 maiores investidores institucionaisnacionais e internacionais frente aos Presidentes das empresas de leo & Gs paraalavancar os investimentos no Estado de Serra da Luz.

O ciclo de vida do projeto ficou definido pelo contratante do evento como sendouma fase de preparao, uma do prprio evento e outra de ps-evento.

Sua equipe ir gerenciar as entregas referentes s fotografias, filmagens esegurana do evento. Apesar de o evento comear daqui a 20 dias, o contratanteexige que o plano do projeto apresente a Estrutura Analtica do Projeto, ocronograma com recursos alocados e nivelados, o oramento e um plano deresposta aos principais riscos identificados. Este plano dever ser apresentado at15 dias antes do incio do evento. A equipe no poder contratar externamente afotografia, mas ter que gerar 500 fotos digitais do evento. Para isso vocs deverosolicitar as mquinas digitais profissionais, j existentes, ao presidente Patinhas.Existem fotgrafos na rea de Comunicao que podem auxili-los no evento.

Vocs devero contratar a filmagem com a empresa OBOLG ou com a TBS atravsde um aditivo ao contrato j existente conosco ao valor mximo de 5.000 lux reais.A contratada dever entregar os originais da filmagem em DVD, alm de umcompacto de 10 minutos com os principais acontecimentos do evento at 10 diasaps o evento. A segurana dever contemplar apenas o local da Conferncia e,aps o evento, entregar um relatrio sobre a segurana do evento at 10 dias apso evento. Instrues de segurana devem ser apresentadas aos participantes antesdas palestras de cada dia, alm de constar do material impresso entregue.

Com total confiana na capacidade da nova equipe, desejo a todos, sucesso.

Reivax F. ZiulPresidente do Conselho


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22

Elabore o diagrama de redes deste projeto.(Utilize as letras maisculas antes dos nomes dos pacotes de trabalho).


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3.3 Exerccio Folgas

Exerccio: Responda as perguntas baseado na tabela abaixo:

Atividade Tipo derelacionamento

Predecessora(s) Durao daatividade

(dias)

FolgaLivre

FolgaTotal

A Trmino-Incio B 5B Trmino-Incio Nenhuma 2C Trmino-Incio Nenhuma 1D Trmino-Incio B,C 2E Trmino-Incio A,D 5F Trmino-Incio D 7G Trmino-Incio E,F 2

H Trmino-Incio D,J 6I Trmino-Incio F,H 5J Trmino-Incio Nenhuma 6

a) Elabore o diagrama de redes do projeto.b) Represente o caminho crtico do projeto.c) Qual o tempo mnimo estimado para o projeto (considerar todos os dias comoteis)? JUSTIFIQUE ESTA DECISO.e) Apresente as folgas livres de cada uma das atividades (responder na tabelaacima).

f) Apresente as folgas totais de cada uma das atividades.(responder na tabelaacima)

Considerando que o projeto comece no dia 01/03/20xx e que todos os dias soteis:g) Qual exatamente a data mais cedo de incio da tarefa G?h) Qual exatamente a data mais tarde de incio da tarefa G?i) Qual exatamente a data mais cedo de concluso da tarefa G?

j) Qual exatamente a data mais tarde de concluso da tarefa G?


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3.4 Exerccio Final

Considere a tabela abaixo:

1) Elabore o Diagrama de Redes, sem considerar os recursos.2) Calcule as folgas (FL e FT), sem considerar os recursos.3) Qual exatamente a data mais cedo de incio da tarefa A?4) Qual exatamente a data mais tarde de incio da tarefa A?5) Qual exatamente a data mais cedo de concluso da tarefa A?6) Qual exatamente a data mais tarde de concluso da tarefa A?7) Apresente o cronograma com nivelamento de recursos. (pode parar a atividade

para continuar depois).8) Apresente o cronograma com nivelamento de recursos. (no pode parar a

atividade para continuar depois).9) Considere voc no tenha problemas de super-alocao de recursos. Se

considerarmos que os tempos originais so os mais provveis, que o tempootimista seja metade do mais provvel e que o tempo pessimista seja o dobrodo mais provvel, qual seria o tempo estimado para o projeto considerando aestimativa de trs pontos?

10)Com os mesmos tempos estimados na questo anterior apresente a estimativaprobabilstica de durao com 99,7% de confiabilidade.

DURAO DEPENDNCIAS RECURSOA 2 - KB 3 A ZC 5 A,E ZD 2 C KE 3 - X


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Gerenciamento de Riscos em Projetos

GerenciamentodeTempoemProjetos

RubensL.Cirino,DSc,PMP

[email protected]

Regras Bsicas

Coffee-break

AulasCelular

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0

ConceituaoConceituao

1o.TringulodeGerenciamentodeProjetos2o.1983RELATRIOEspecialPMJournal

DimensesdoGerenciamentodeProjetosnoPMBOKPMI

Aquisies

Custo Tempo

RH

Comunicao

INTEGRAOINTEGRAO

3o.PMBOK1987(draft)4o.PMBOK1996,2000,2004,20085o.PMBOK2013

STAKEHOLDERSSTAKEHOLDERS

QualidadeEscopo

Riscos

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mais escasso. Se ele nopuder ser administrado,nada pode seradministrado

Peter Drucker

Interfaces com as Demais reas

Eosinterrelacionamentos?

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GerenciamentodeTempo:

Introduo ao Gerenciamento de Tempo

incluiosprocessosnecessriosparagerenciarotrminopontualdoprojeto.

Caractersticas: umsubprocessodaelaboraodoPlanodeGerenciamentodo

Projeto;

areamaisfacilmentepercebidadaGernciadeProjetos;

Ossoftwaresajudammuitonesteprocesso,masnotomamdecisesporns(soferramentas);

Ogerenciamentoisoladodotemponogaranteocontroledoprazodoprojeto.

Sucesso em Projetos?

SydneyOperaHouse

Estimativainicial:6anoseUS$7milhes

Realidadefinal:16anoseUS$120milhes.

NauCapitnia:

R$

4milhes

Umadasmaioresatraesdascomemoraesdos500anosdodescobrimento.

,do Prmio Pritzker, o "Nobel" da arquitetura.

Umasucessodefalhastcnicas(faltadelastro,maudimensionamentodomastroefalhanomotor).

Sconseguiunavegar4mesesdepois.

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Processos Gerenciamento de Tempo

Iniciao Planejamento Execuo Controle Encerramento

PlanejaroGerenciamentodo Crono rama

ControlarCronograma

DefinirAtividades

SequenciarAtividades

EstimarRecursos

EstimarDuraodasAtividades

DesenvolverCronograma

1

Planejaro

Gerenciamento do

Planejaro

Gerenciamento do

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PlanejaroGerenciamento

do

Cronograma

Definiodaspolticas,dos

Processo 1:

procedimentosedadocumentaopara

planejamento,desenvolvimento

gerenciamentoecontroledocrono rama do ro eto. .

Defineasdiretrizesousejaasregrasdojogoparagerenciarocronograma

aolongodoprojeto.

2

Definiras

AtividadesDefinir

as

Atividades

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Definiras

Atividades

Identificaodasatividades

Processo 2:

especficasquenecessitamserexecutadasparaproduziremas

entregasdoprojeto.

(PMBOK,5thedition)

Nasatividades:

Execuofsica

do

projeto;

Atrasosouantecipaes;

Aogerencial(acompanhamentoecontroledoprojeto).

Processo 2: Definir Atividades

Entradas

Ferramentas

Sadas

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Subdividirospacotesdetrabalho,ltimonvelda


Decomposio

CriarEAPCriarEAP DefinirDefinir

AtividadesAtividades

Decomposio

EAP,ematividades.

OGPdeveenvolveraequipenadecomposio.

Aatividadeo

Produtos(Pacotesde

Trabalho

ListadeAtividades

(aes)

EAP

esforonecessriopara

produziropacotedetrabalho.


Marcos (M i l es t o n es)

Ummarcoeventosignificativodoprojeto,usualmentere resentandoaentre adeumdosdeliverables rinci aisconclusodeetapasououtrosmomentosimportantesnocronograma.

Tambmso

usados

para

representar

premissas ou

restries.

Sonormalmente representadoscomonotendodurao,recursosoucusto.

s a emarcoscon m: Marcosobrigatriosexigidospelocontrato

Marcosopcionaiscombaseemanlisedosrequisitosdoprojetooueminformaeshistricas.

Todoprojetodevetermarcodeincio emarcodefim.

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Planejamento em Ondas Sucessivas Planejamentocomelaboraoprogressiva

Atividadesdocronogramapodemapareceremdistintosnveisdedetalheaolongodociclodevidadoprojeto.

Noiniciodecadafasesofeitasduasestimativas:

Umplanejamentodetalhadodaprximafase(curtoprazo).

UmplanejamentoemnveisaltosdaEAPparaorestodoprojeto(longoprazo).

PlanejamentoOriginal

Oplanejamentodaprpriafasepodeserrefeito

Projeto Real

Acadafase,umadecisode

paradapodesertomada

Rena-se com as pessoas-chave de cada rea


Elaborandoumalistadeatividades

Faa Brainstorm sobre as fases do projeto

Detalhe cada fase do projeto em grupos menores

Quando a fase estiver bem detalhada (pacote de trabalho),identifique as atividades necessrias

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3

Sequenciar

Atividades

Sequenciar

Atividades

SequenciarAtividades

oprocessodeidentificaoe

Processo 3:

documentaodorelacionamentoentreasatividadesdoprojeto.

Aspectosimportantes:

Determinaaformadeconduodoprojeto.

abase araoclculodecrono ramaparaossoftwaresdeGP.

Necessitaconhecimentotcnicodoprodutodoprojetoparaconfeco.

Deveexprimirarealidadelgicadoprocessodeexecuo.

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Processo 3: Sequenciar Atividades

Mtodo do Diagrama de Precedncias(Pr e ce d e n ce D i a g r am m i n g M e t h o d - PD M)

TambmconhecidocomoAtividadenoN(Activity on NodeAON).

Osnsoucaixasrepresentamasatividadeseasflechasrepresentamasinterdependncias entreasatividades.

InterdependnciaInterdependnciaB D

AtividadeAtividade

A

C E

Incio Fim

OsrelacionamentoslgicosnoestorelacionadoscomCRONOLOGIA mas com CAUSA e EFEITO!


Predecessora

Sucessora Tarefa direcionada

Tarefa que direciona

Follower

Task Driver

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A atividadesucessorasiniciaapsotrminodapredecessora.

Exemplo:Escreverumlivroedepois

Trmino Incio(TI)ou

Predecessora

Relaes de Precedncia

vendlo.n s o ar

A atividadesucessorasterminaapsotrminodapredecessora.

Exemplo:Treinarusuriosnosoftwareeinstallonoequipamento.

Trmino Trmino(TT)ou

Finish toFinish(FF)

A atividadesucessorascomeaapso incio da redecessora.

Incio Incio(SS)

Sucessora

Predecessora

Sucessora

Predecessora

Exemplo:Colocar

concreto

enivelar

concreto.

Start

to

Start(SS)

A atividadesucessorasterminaapsoinciodapredecessora.

Exemplo:Prepararseparaoexameefazlo.

Incio Trmino(IT)ou

StarttoFinish (SF)

Predecessora

Sucessora

Sucessora

Relaes de Precedncia

Trmino-Incio Incio-Trmino


Escrever um livro

Vender um exemplar

Incio-Incio Trmino-Trmino

Preparar-se para exame

Fazer exame

T

I I

T

Colocar concreto

Nivelar concreto

Treinar usurios no SW

Instalar SW no equipamento

T

T

I

I

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Determinao da Dependncia

ObrigatriasHard Lo icou L ica R ida

ArbitrriasSo t Lo icou L ica


Inerentesnaturezadotrabalhoaserexecutado;

Geralmenteenvolvemlimitaesfsicas.

Preferencial) MelhoresprticasdaOrganizao

(BestPractices);

Devemserdocumentadaspoispodemlimitaropesdeelaboraodecronogramas.

Envolvematividadesforadoprojeto

externasorganizao;

Informaeshistricasdeprojetossemelhantesouinformaesdepropostas/contratos defornecedores.

Envolvematividadesforadoprojetointernasorganizao.

Representainterrelaesentreprojetos.

Antecipaes (Le ad s) & Esp e r a s( La g s)

Ajudamaexpressarcommaisprecisoo


re ac onamen oen reasa v a es.

Predecessora

Sucessora

LAG (+3 dias)

Sucessora

LEAD (-3 dias)

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Mtodo do Diagrama de Flechas(A r r o w D i a g r am m i n g M e t h o d-ADM)

TambmconhecidocomoAtividadenaFlecha(Activity on Arrow AOA .


Asflechasrepresentamasatividadeseosns(crculos)representamoseventos,asconexesdosnsrepresentamasdependncias.

3B D

DummyDummy

AtividadesDummysonecessriasparamostrarumarelaodedependnciasem

consumodetempoerecursosemumaredeADM.

AtividadeAtividade

0 2 5

4

1 6A

C E

FIMIN CIO

EventoEvento(dependncia)(dependncia)

EdependedeEdependedeBeCBeC

ModelosdeRede

RedespadronizadasqueaceleramapreparaodoDiagramadeRededoProjeto


Partesdaredesochamadasdesubredesouredesfragmentadas

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4

Estimar Recursos

dasAtividades

Estimar Recursos

dasAtividades

EstimarRecursosdasAtividades

Consisteemdeterminarosrecursos

Processo 4:

necess r oserespect vaquant a e,bemcomoidentificarquandocada

recursoestardisponvel.

Recursosso:

Pessoas(recursodetrabalho)

qu pamen os recurso e ra a o

Materiais

Custos(exemplo:viagem)

Ocustodeumprojetodefinidopelocustodautilizaodosrecursos.

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Processo 4: Estimar Recursos

Relao: Durao x Recursos x Trabalho

Esforo =DuraoAtividadexNmerodeRecursosHumanos

DURAO FIXA

xemp o: ana s a es s emas ra a an o asEsforo=4dias(32h)x1Recurso=32homemhora=32hh

DURAO ORIENTADAA RECURSOSLIMITE DE VALIDADE DA

ORIENTAO A RECURSOS

5

Estimar Durao

dasAtividadesEstimar Durao

dasAtividades

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EstimarDuraes

das

Atividades

Consisteemestimaroperododetempo

Processo 5:

necess r o execu o asa v a es.

Tratasedeumaestimativa!

Vriosfatoresinfluenciamestaestimativa:

Recursos;

Escopo;

Grauderisco;

Quantitativofsico

da

tarefa;

Naturezadatarefa;

Histricodeprojetosanteriores.

Melhorprtica:usarinicialmenteas duraesmaiscomunshistoricamente.

Processo 5: Estimar Duraes

EstimativabaseadanaProdutividade:

Estimativa por Produtividade

Exemplo:Pavimentaode1Kmdeestrada. Recursoprevisto:produtividadeindividualde40metrospordia

alocaode5recursos

adeProduti vi d

Trabal hoDurao

di as200

1000Durao

d

m

5

2005

Xd

m40adeProdutivid

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DuraoDurao

ovalor/quantidadedeperodos

EsforoouTrabalho

ovalor/quantidadedeperodos

EsforoouTrabalho


TempoDecorrido

aquanti a e etempo,

efetivamentetrabalhada,que

serconsumidaparaatender

aoesforoestimado.

aquanti a e etempo,

efetivamentetrabalhada,que

serconsumidaparaatender

aoesforoestimado.

quenecessitamosconsumirde

recursosparaatingiraconcluso

daatividadeemanlise,

emsuaunidadedemedida.

quenecessitamosconsumirde

recursosparaatingiraconcluso

daatividadeemanlise,

emsuaunidadedemedida.

Finsde

semana,

tempo

gasto

emoutrasatividades,...Durao Durao

Recursosalocadosem

tempointegral

Duraodiminuieprodutividade

aumenta

Recursos Necessrios

A durao de uma atividade influenciada pelos recursosalocados a ela

A durao de uma atividade influenciada pelos recursosalocados a ela


medida que so adicionados recursos, o gerenciamento de

comunicao torna-se mais complexoPerfil e experincia dos recursos humanos so fatores

importantesRecursos mais experientes levam menos tempo para finalizar

tarefasMquinas usadas para uma tarefa podem ter capacidades de

medida que so adicionados recursos, o gerenciamento decomunicao torna-se mais complexo

Perfil e experincia dos recursos humanos so fatores

importantesRecursos mais experientes levam menos tempo para finalizar

tarefasMquinas usadas para uma tarefa podem ter capacidades de

pro uo i erentespro uo i erentes

Considerar todos ostipos de recursos!

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Opinio Especializada

Faz previses a durao do projeto


Podem ser obtidas a partir de: Especialistas no assunto

Membros da equipe do projeto

Outros recursos internos ou

externos

Premissas (ex. 6 horas/dia so

rodutivas

Estimativa Anloga


Osprojetosprecisamsersimilares

Tambm

conhecida

como

estimativa

top

downInformaesdetalhadassolimitadas

Maisconfiveisquandosofeitaspelaequipedoprojeto

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Estimativas Paramtricas

Frmulasmatemticasparaestimaroesforo


Frmulasnormalmentelevamemconta:AquantidadedeesforonecessrioTaxadeprodutividade

Exemplos:Tem oestimado aracolocar1mdecabo

+

=( )

%~

XDistncia

total

TaxadeprodutividadedecodificaodesoftwareXNmeroestimadodelinhasdecdigo

Estimativas Trs Pontos (Distribuio Beta)

TcnicadeAvaliaoeAnlisedeProgramas(Program Evaluation


Aprecisodaestimativapodeseraprimoradaseconsiderarmososriscosjconhecidosnaestimativainicial

Baseiase

em

3tipos

de

estimativas:

Pessimistaconsideraopiorcenrio

Maisprovvel consideraexpectativasrealistas,utilizaodosrecursosprevistos,dependnciaseinterrupesprevistas

Otimistaconsideraomelhorcenriopossvel

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Alta

Mais Provvel PERT - Mdia Ponderada =


EstimativasTrsPontos

Probabilidade

relativa deocorrncia

Distribuio Beta

Utilizada nos clculos CPM (Otimista + 4 x mais provvel + pessimista)6

Baixa

Pequena LongaPossibilidades de

durao

Otimista

Pessimista

Durao da Valor esperado da durao da (P+4M+O)/6

Estimativas Trs PontosFrmulasPERT


atividade atividade

Desvio padro

da durao daatividade

Utilizado para se saber os

limites mnimo e mximo davariao da durao

(P-O)/6

Legenda: P = Pessimista M= Mais Provvel O= Otimista

+- Um DP =>68,3%

+- Dois DP =>95,4%

+- Trs DP => 99,7%

Probabilidade de finalizar a tarefa

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Estimativas Trs Pontos Desvio Padro


-3s -2s +2s +3s

s = Desvio Padro

Durao-1s +1s

(P+4M+O)/6

95.46%

99.73%

+/-1 : 68.26%+/-2 : 95.46%+/-3 : 99.73%+/-6 : 99.99%

.

Exerccio Duraes com PERT

Complete a tabela usando as frmulas do PERT(Estimativas esto em horas) e desenhe a curva:

6

M

4

O

8

P Durao DesvioPadro

A

Ati v.

46


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Complete a tabela usando as frmulas do PERT(Estimativas esto em horas):MO P Durao Desvio

PadroAtiv.

Exerccio Duraes com PERT

6 6,7 7,4 8,15,34,63,9

64 8A 6 0,7

-3s -2s +2s +3s

95.46%

99.73%

Durao

68.26%

-1s +1s

Anlise de Reserva (Contingncia)

% durao do projeto ou nmero deperodos de trabalho pr-estabelecidos


,cronograma do projeto

Pode ser adicionado nas duraes das

atividades individuais - > dificulta ogerenciamento

Baseado no riscoo e ser re uz o ou e m na o pe o

Decises relacionadas a reservas devem serdocumentadas

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6

Desenvolvero

Cronograma

Desenvolvero

Cronograma

DesenvolverCronograma

Analisarassequenciasdas

Processo 6:

atividades,duraes,recursos

necessrioserestriesdetempo

paracriar

ocronograma

do

projeto.

(PMBOK,2013,p.172)

Consistenadeterminaodasdatasdeincioefimdasatividadesdoprojetoedoprojetocomoumtodo

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Calendrios

Calendriosdoprojetoedosrecursosidentificamquandootrabalho

Processo 6: Desenvolver Cronograma

poderserexecutado(ex.dias,no.horas/dia,etc.)

Calendriosdeprojetosafetamtodososrecursos

Calendriosderecursosafetamumrecursoespecficoouumgrupoderecursos

N os o

cons era os

na

est mat va

eduraodasatividades

Restries de DatasRestringe movimentao das datas das atividades.

Mais Cedo Possvel (MCP)


a s ar e oss veNo Iniciar Antes De (NIAD)No Iniciar Depois De (NIDD)No Terminar Depois De (NTDD)No Terminar Antes De (NTAD)Deve Iniciar Em (DIE)Deve Terminar Em (DTE)

NTDDNIAD

NIDD NTAD

DIE DTE

MCP MTP

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Mtodo do Caminho Crtico (CPM)

Usaodiagramaderedefeitoanteriormente.

Usaumanicaduraoestimada(maisprovvel).

Calculaumanicadatamaiscedodeincioetrminoeumanicadatamaistardedeincioetrminoparacadaatividade.

Usaomaiscedopossvel(menorriscoinicial)

Foconoclculodefolgas,paraidentificarasatividadescommenorflexibilidade(menorfolga)afimcalcularaduraodo

.

Asequenciadeatividadescomamenorfolgaconfiguraocaminhocrtico.

Anlise do Diagrama de Rede - Passos para odesenvolvimento:


2) Determinardependnciasentreatividadeseseussubsequentes relacionamentos

3) Desenhar

a

rede4) Estimarduraodeatividades5) Determinarotempoparacompletaroscaminhosdeidae

volta6 Determ nar o gasparaca aat v a e7) Identificarocaminhocrtico

50


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Caminho de Processo para calcular as datas mais


Ida ce o Caminhar da esquerda para a direita

somando as duraes das atividades deacordo com as relaes lgicas

Caminho deVolta

Processo para calcular as datas maistarde Caminhar da direita para a esquerda

subtraindo as duraes das atividades deacordo com as relaes lgicas

Incio mais Cedo A data mais cedo em que a


(IMC) a v a e po e n c ar

Trmino mais Cedo

(TMC)

A data mais cedo em que a

atividade pode terminar

Incio mais TardeIMT

A data mais tarde em que aatividade pode iniciar

Trmino maisTarde (TMT)

A data mais tarde em que aatividade pode terminar

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Diagrama de Rede - Exemplo

Para o diagrama de rede abaixo, podemos calcular:1) As datas mais cedo e mais tarde2) As folgas

3 Camin o Cr tico

a (3)

b (15) d (15)

g (10)

h (5)

e (5)c (5) f (15)

Os nmero dentro dos ( ) so as duraes das atividades em dias

Caminho de Ida

3 18 18 33 33 38


a (3)

e (5)c (5)

f (15)

g (10)

0 3

3 8 8 13

13 23

13 28

atividade

(durao)

IMC TMC

52


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Caminho de Volta

b (15) d (15) h (5)3 18 18 33 33 38


a (3)

e (5)c (5) f (15)

g (10)0 3

3 8 8 13

13 23

13 28

0 3

3 18 18 33 33 38

8 13 13 18 18 33

23 33

atividade(durao)

IMC TMC

IMT TMT


Folga Folga Livre (free slack) quantidade de tempoem que a atividade poder atrasar, sem atrasar oincio da sua atividade sucessora

Folga Total (total slack) quantidade de tempoem que a atividade poder atrasar sem atrasar ofim do projeto

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o caminho mais longo da rede deprecedncias.Determina prazo mais cedo para aconcluso do projeto (durao do


Caminho Crtico

projeto).Indica atividades mais crticas a seremmonitoradas. aquele que tem a menor folga(geralmente folga zero).Qualquer atraso nestas atividadesimpacta a data de trmino do projeto. risco.Pode mudar ao longo do projeto.Pode haver mais de um caminho crtico.As tcnicas de reduo da durao doprojeto so aplicadas nessas atividades.

Entrada dos Teste da

16 de jun 15 de jul 16 de jul 31 de jul

Exemplo de Diagrama de Rede (com datas)


DesenhoAtualizao

dos cdigos

Questionamento

dos cdigos

10 de jun 15 de jun

Teste da

unidade

Teste da

unidade

Teste do

Sistema

1 de ago 15 de ago16 de jun 3 0 de jun 1 de jul 1 5 de jul

16 de jun 23 de jun 24 de jul 30 de jun

Escrever

manual

16 de jun 15 de jul

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Compresso do Cronograma

CompactaoCrashin

AceleraoFast Trackin


Adicionarrecursos,HorasExtras,Turnosextras,recursosmaisprodutivos,novastecnologias.

Risco:qualidadede

Realizaratividadesemparalelo quenormalmenteseriamfeitasemsequencia.

Risco:Retrabalhoe custos, .

Ateno:treinamentoesuperviso.

.

Ateno:Comunicao

FrequentementeaumentaoCusto.

FrequentementeaumentaoRisco.

Anlise de Cenrios: E se? (W h a t i f?)

Analisararededocronogramasubmetendoomodeloa

perguntasdotipo:eseasituaodocenrioXacontecer?


Exemplo:atrasodecomponentesimportantes,atrasodeumaatividadeespecficaouservioexecutado, fatoresexternos(greves,mudanas deprocessooulegislao)eetc.

Oresultadopodeserusadonaavaliaodaviabilidadedocronogramaemcondiesadversasenapreparaodeplanosderespostasecontingnciaparamitigaroimpacto.

Asimulaoenvolveoclculodediversasduraesdoprojetocomconjuntosdiferentesdepremissasparaarealizaodasatividades(diversoscenrios).

AtcnicademaiscomumaSimulaodeMonteCarlo.

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Mecanismos de Proteo x Desperdcio

MecanismosdeProteo:

Estimativas so baseadas em ex erincia essimista.


Cadanvelgerencialadicionasuaprpriasegurana.

Proteoafuturoscortesnasestimativas

MecanismosdeDesperdcio:

Sndromedoestudante.

Multitarefa.

Interdependnciaentreetapas (atrasosXavanosdesperdiados)

Anlise Comparativa dos Mtodos

MTODO QUANTIDADEDEINFORMAES

PRECISO FACILIDADEDEUSO


CPM Apenas UMA(1)informao(amaiscomumhistoricamenteou

mais

provvel)PERT Necessita TRS( 3)informaes.

Durao=(O +4xMP+P)/6Desvio= (P O)/6

CARLO

.

Entretanto,atualmente,levandoemcontaadisponibilidadedesoftwaresquetrabalhamcom MonteCarlo,suafacilidadedeuso

aumentouconsideravelmente.

56


61/87


Simulao Monte Carlo

Realizaiteraesparacalculardiversasdatasparao


,efornecendoaprobabilidadedecadaresultado.

Necessitadehistricoparamaiorpreciso.

Usatambmdistribuiesprobabilsticasprdefinidasparaasduraes(ex:triangular,PERT,

, definidaumadistribuiodeprovveisduraesparacadaatividade,

resultandoemprovveisduraesparaoprojetocomoumtodo.

Simulao de Monte Carlo

AtividadeF3

(3,4,5)

NomedaAtividadeTemposimulado

Durao:(Otimista,Maisprovvel,Pessimista)

Incio0

(0,0,0)

3(1,6,8)

AtividadeB

5(5,6,7)

AtividadeG

2(1,2,3)

2(1,3,7)

Fim0

(0,0,0)

4(2,6,7)

4(4,5,7)

Qualaduraootimista,maisprovvelepessimistaparaoprojeto?

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62/87




58


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Passos para Otimizao do Cronograma -Viso de Tempo

1. Identifi ueo s Caminho s Crtico s


2. Identifiqueastarefasdemaiordurao

3. Faaalgumamudananelas

4. Analiseosimpactosemqualidade,escopoetempo

. ec ase

amu ana

eve

ser

man a

6. Repitaospassos2a5atatingirasdatasideais

Passos para Otimizao do Cronograma -Viso de Tempo e Custos


.

2. Identifiqueastarefasdemaiorcusto

3. Faaalguma

mudana

nelas

4. Analiseosimpactosemqualidade,escopo,tempoecustos

5. Decidaseamudanadevesermantida

6. Repitaospassos2a5atatingirasdataseoscustosideais

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Como Reduzir os Custos do Projeto?

1. Reduzaosvaloresdoscontratos


.

3. Quebreumatarefalongaemmenoreserealoquerecursosmaisbaratosnaspartesdatarefa

4. Diminuaaduraodoprojetoparaminimizarsuperalocao

5. Evitehorasextras

. mesmo

recurso)

7. Diminuaasestimativas

8. Reduzaoescopoouelimineatividades

Nivelamento de Recursos

AdequaodocronogramacalculadopeloCPMslimitaesderecursosporventuraextrapolados(superalocao).


Procuraev tarso ressa tosna str u o ouso orecurso p coseva es ,resultandoemumaquantidadederecursosmaisestvelutilizadamsams(usomaisefetivodosrecursos).

Tambmchamado

de

Mtodo

Baseado

em

Recursos

(Resource

Based Method).

Podefazercomqueocaminhocrticomude.

FrequentementeFrequentementeresultanumaduraomaiorparaoprojetoresultanumaduraomaiorparaoprojeto

Soluesmaiscomuns:

Atrasoematividadescausadorasdesuperalocao

Substituioderecursos

BancodeHoras

Horaextra

oqueocronogramapre m nar.oqueocronogramapre m nar.

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Nivelando Recursos

Ana 3 DEscrever


Ana 2 D

re a r o

Revisarapresentao

Ana 3 D

RCP = 5 D

nivelando

Escreverrelatrio

O que devemos monitorar para fazerprevises no projeto - CP ou RCP?

apresentao

Nivelando Recursos

Tempo


CaminhoCrtico de

Recursos

EAP

CaminhoCrtico

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Caminho Crtico de Recursos (RCP Resource Critical Path)


e neaver a e ra p ane a a para oprojeto

ORCPrevela os RECURSOSCRTICOS

ORCPmostra onde pode haver efeito DOMIN

ORCPaponta onde sepode melhorar aalocao derecursos

ORCP

permite fazer o

FAST

TRACKING

mais

racionalmente

1. Verifiqueasalocaesderecursosefaao

Passos para Otimizao do Cronograma -Viso de Tempo, Custos e Recursos


NivelamentodeRecursos

2. Identifiqueo(s)Caminho(s)Crtico(s)dosRecursos

3. Identifiqueosrecursosmaiscrticos

4. Faaalgumamudananassuasalocaes

5. Analiseosimpactosemqualidade,escopo,tempo,custoserecursos

6. Decidaseamudanadevesermantida

7. Repitaospassos3a6atatingirasdatas,oscustoseosrecursosideais

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Aumentando a disponibilidade do recurso

Todos os recursos crticos esto alocados full-time


Ana [50%]

na atividade?

Fazendo Horas-Extras


Ana: 40h

Ana: 30h + 10h horas-extras

Vale a pena?

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Adicionando recursos no crticos


Ana

Ana, Pedro

O ue ode sercomprometido?

Substituindo recursos crticos


Ana

AnaIvoIvo

uando ossvelsubstituirrecursos crticos?

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Retirando recursos crticos de tarefas quetm muitos recursos


Ana 6 D

Pedro 9 DFazerApresentao

FazerRelatrio

Ivo 5 DRevisar

Ana, Pedro, Ivo 7 D

Plano

AprovarRelatrio

Adiando Frias


Frias

Frias

frias de recursos do projeto?

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Cronograma do Projeto

Inclui, no mnimo, a data de incio do projeto e uma


ata prev sta para t rm no o pro eto considerado somente uma proposta at que os

recursos necessrios sejam alocadosConsidera os calendrios dos recursosPode ser apresentado em diversos formatos

Diagrama de Barras (Bar Chart/Gantt Chart)Diagrama de Marcos (Milestone Chart)

Cronograma do Projeto (cont.)

Diagrama de Barras (Bar Chart/Gantt Chart)


Ferramenta fraca para planejamento mas eficientepara reportar progresso e auxiliar o controle

Mostra a durao das atividades ao longo docalendrio

Fcil de entenderMuito usada para demonstrar progresso e status

o pro e o para a a ger nc a, c en es, e c.No apresenta relacionamentos lgicos

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Marco(Milestone )

m comprom sso espec co en rodo plano do projeto

Um especfico momento que noconsume tempo ou recursos

Expressa um estado:estabelecido,testado, completado, etc.

Cronograma do Projeto (cont.)


Demonstraosprodutosemnvelmacroeas

interfaces

externasSimilaraoDiagramadeGantt commenosdetalhesemrelaosatividades

Mu tousa o urantea ase n c a opro etoparaavaliaesdealtonvel(topdown)

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Exemplo de Diagrama de Marcos

Data atual


Sub-contratos assinadosEspecificaes finalizadasDesenho revisadoSubsistema testadoPrimeira unidade entreguePlano de produo concludo

H muitas outras maneiras de se exibir informa es num rfico de marcos

Planejado Real

7

Controlaro

CronogramaControlar

o

Cronograma

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ControlarCronograma

Consisteno

Processo 7:

Objetivo:Verificarseoobjetivopropostonocronogramaestsendoatingidoe

acompanhamento

(atualizao)econtrole

(aogerencialcorretiva)do

projeto,deformaamanter

cason oeste atomarasa escorretivasnecessriasparareadequaodocronograma.

Observaes:

RealizadocomauxliodeSoftwares;

Mesmastcnicasusadasparao

ocronograma

dentro

dos

limitesdoescopo

representadonabaseline.

desenvolvimentodo

cronograma;

Consideracomoumnovocenriooprojetoalteradopelaatualizao; Usareplanejamento visandoreadequaroprojetolinhadebase(quandopossvel).

Processo 7: Controlar Cronograma

Tcnicas de Reporte de Status

%Execuo: Re ortesim les,masnoconfivel.

EsforoExecutado(noperodo)/PrevisodeEsforoRestante(alocadoemcadaperodofuturo):

nvelexcessivo

de

detalhe,

apreviso

no

confivel

(especialmente

comumaequipegrande);

20/80: atividadescome adasrecebem20%,inde endentedoandamento.O

resto(80%)quandoterminada.Funcionarazoavelmenteseotamanhodasatividadesformenorqueoperododereporte.

Variantesincluem50/50e10/90;

DataIncio/PrevisodeDataFim: Apenasoresponsveldeverealizaraestimativa(enocadamembro);

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80

90

100

Controledo

Desempenho

do

Projeto

Curva

S


20

30

40

50

60

70

Percentual

0

10

jan/11

fev/11

mar/11

abr/11

mai/11

jun/11

jul/11

ago/11

set/11

out/11

nov/11

dez/11

jan/12

fev/12

mar/12

abr/12

mai/12

jun/12

jul/12

ago/12

set/12

out/12

nov/12

dez/12

jan/13

fev/13

mar/13

abr/13

Planejado 1 2 3 4 6 8 12 1 6 20 2 6 32 3 8 44 5 2 60 6 8 76 8 0 84 8 8 90 92 9 4 96 9 7 98 9 9 100

Realizado 1 2 3 4 6 8 11 15 19 25 29 3 5 41 49 55 63 71 71 74 76 78 8 0

Replanejado 80 85 90 92 94 97 100

Corrente Crtica (Mtodo da Cadeia Crtica)

Criado por Eliyahu Goldratt em 1997 a partir da Teoriadas Restri es


Abordagem sistemtica para um melhor dimensionamento e

controle de atividades;

Aumento da confiabilidade no cumprimento dos prazoscontratados;

A incerteza inerente a natureza de um projeto. Em vez de

negar a incerteza devemos aprender a conviver com ela, e

us-la;

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Corrente Crtica Elyahu Goldratt

Pulmo do Projeto (PP)

Etapa#1 Etapa#2 Etapa#3 Etapa#4

Etapa

TAMANHODACORDA=LEADTIME/2

Etapa#1 Etapa#2 Etapa#3 Etapa

#4 PP

#4

71


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10 4

DuraoTotal=22diasDuraoTotal=22dias

1. Passo: Criar a Rede

Corrente Crtica: Passo a Passo

4 6 8 4

ReduoReduo

de50%de50%IncionadataIncionadata

maistardemaistarde

Fonte: A teoria das Restries Aplicada a Gerncia de Projetos: Uma Introduo Corrente Crticapor Andr Barcaui, MSc e Oswaldo Quelhas, D.Sc.

5 22 3 4 2

5 2

2 3 4 2


2. Passo: Identificar Corrente Crtica


2 3 4 2

EliminandoEliminando

multitarefa

do

multitarefa

do

mesmomesmo

recursorecurso


2 3 4 2


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5 2

ProjectProject

BufferBuffer

3. Passo: Proteger a Corrente Crtica


PB=50%(2+3+4+2+2)=6,5diasPB=50%(2+3+4+2+2)=6,5dias

2 3 4 2 PB=6,5

FeedingFeeding

BufferBuffer

Protegeadatafinaldoprojeto

Protegeacorrentecrticadavulnerabilidadedosdemais


FB=50%(5)=2,5diasFB=50%(5)=2,5dias

2 3 4 2 PB=6,5

,

DuraoTotal=19,5diasDuraoTotal=19,5diasBBTT = 50% (b= 50% (b11 + b+ b22 + b+ b33 + ...)+ ...)

.

Desenho da Corrente Crtica


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Formao dos BuffersPodeserfeitodeouvido,apartirdeCPMapsnivelamentoderecursosouusar50%daCorrente;


,Usavaoconjuntoerradodeatividades(CaminhoCrtico);

Usava3estimativascomplexas;

AdaptandoomodeloparaaCorrenteCrtica:Precisamosdeduasestimativassimples:

Pessimista=Tradicional(~90%);

~

CalculamosR(adiferenaentreasduasestimativas)eusamospara

aestimativadodesviopadro(R/2);

Dimensionamento de Buffers: Um exemploTarefa 50% p R (R/2)

2

1 7 12,5 5,50 7,56252 8 12,5 4,50 5,06255 9 15 6 00


Duraototal=>142dias(p)=>MaiorqueCPMpuro(nivelamento);

,6 12 25 13,00 42,257 9 15 6,00 9

NC1 9 18 9,00 20,25NC2

6 12 6,00 9NC3 5 12 7,00 12,25NC4 10 20 10,00 25

= ;

AduraoCritical Chain temapenas50%dechance;

Bufferde36dias=>111dias;

22

2

2

1

2223

n

RRRBuffer

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Perguntas?

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81/87


82/87


83/87


84/87


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MBA:

Disciplina:

Docente:

Perodo de realizao da disciplina:

1. Portflio de desempenho acadmico

1.1 Registre abaixo os principais conceitos (palavras-chave) que do suporte ao

contedo desta disciplina:

1.2 Registre abaixo as principais ideias (frases curtas) que formam o contedo

fundamental desta disciplina:

1.3 Comparando o contedo aprendido com a realidade empresarial que voc

conhece, registre abaixo os principais problemas cientficos e/ou empresariais(questes significativas, exatas, curtas) que voc percebe:


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2. Portflio de desempenho pessoal/profissional

Considerando os contedos aprendidos e os problemas detectados a partir do estudo

destes contedos, destaque:

2.1 O que voc pode fazer a partir de amanh para melhorar seu desempenho

pessoal/ profissional:

2.2 O que voc deve deixar de fazer para melhorar seu desempenho pessoal/

profissional:

2.3 O que existe de rotina no seu cotidiano e que pode ser mudado para aperfeioar

sua prtica profissional:

Gerenciamento Do Tempo Em Projetos

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