Gerenciamento de tempo em projetos

Paulo Alves Jr.

www.pejota.net

Gerenciamento de Tempo em Projetos

APRESENTAÇÃO

Vice-presidente do PMI-GO

Sócio-consultor da Pejota Consultoria

Mestrando em Engenharia de Produção e Sistemas – PUC-GO

Especialista em Gerenciamento de Projetos – FGV

Bacharel em Ciência da Computação – UCG

CONTATOS

E-mail: [email protected]

Blog: www.pejota.net

Twitter: @pejota81

EMENTA

Definição de Atividades

Interdependência de atividades

Estimativa de recursos físicos

Estimativa de duração de atividades

Desenvolvimento do Cronograma

Milestones

Controle de cronograma

O gerenciamento do valor do trabalho realizado (Earned Value Management) no controle do cronograma

Tempo como um dos Fatores Críticos de Sucesso em Projetos

GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE TEMPO

EM PROJETOS

“O Gerenciamento do Tempo do Projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.”

PMBoK pág. 129


EM PROJETOS

Grupo de processos de gerenciamento do tempo do projeto

6.1 Definir as atividades

6.2 Sequenciar as

atividades

6.3 Estimar os recursos

das atividades

6.4 Estimar as durações

das atividades

6.5 Desenvolver o

cronograma

6.6 Controlar o cronograma

Planejamento Monitoramento e

Controle

Legenda


EM PROJETOS

• Embora não seja mostrado como um processo distinto, o trabalho envolvido na execução dos seis processos de gerenciamento de tempo do projeto é precedido por um trabalho de planejamento pela equipe de gerenciamento.


EM PROJETOS

• Esse planejamento faz parte do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (4.2), que produz um sistema de gerenciamento do cronograma que seleciona uma metodologia e uma ferramenta de elaboração de cronograma, assim como estabelece os critérios para o desenvolvimento e controle do cronograma.


EM PROJETOS

6.1 – Definir as atividades

GERENCIAMENTO DE

TEMPO EM PROJETOS

6.1 – DEFINIR AS ATIVIDADES

É o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

Os pacotes de trabalho (do processo Criar a EAP) são tipicamente decompostos em componentes menores chamados atividades que representam o trabalho necessário para completar o pacote de trabalho.


ENTRADAS: 1. Linha de Base do Escopo

Ex.: Entregas do projeto, restrições e premissas

2. Fatores Ambientais da Empresa Ex.: Sistema de Informações do Gerenciamento de Projetos

3. Ativos de Processos Organizacionais Ex.: Políticas, procedimentos e diretrizes existentes (metodologia) e base de conhecimento de lições aprendidas contendo informações históricas


FERRAMENTAS E TÉCNICAS: 1. Decomposição

Subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em componentes menores, mais gerenciáveis, chamados atividades. Essas atividades representam o esforço necessário para completar um pacote de trabalho. O envolvimento de membros da equipe na decomposição pode gerar resultados melhores e mais precisos.

2. Planejamento em Ondas Sucessivas É uma forma de planejamento com elaboração progressiva, onde o trabalho a ser executado num futuro próximo é planejado em detalhes e o trabalho futuro é planejado nos níveis mais altos da EAP.


FERRAMENTAS E TÉCNICAS: 3. Modelos

Uma lista padrão das atividades ou uma parte da lista das atividades de um projeto anterior é frequentemente utilizada como modelo para um projeto novo. Também podem ser usados para identificar os marcos típicos dos cronogramas.

4. Opinião Especializada Membros da equipe do projeto ou outros epecialistas, que tenham experiência e habilidade no desenvolvimento de declarações detalhadas do escopo de projetos, em EAP e cronogramas.


SAÍDAS: 1. Lista das atividades

É uma lista abrangente que inclui todas as atividades necessárias no projeto. Inclui o identificador e uma descrição do escopo do trabalho.

2. Atributos das atividades Ampliam a descrição da atividade através da identificação dos múltiplos componentes associados a cada atividade.

3. Lista de Marcos Marco é um ponto ou evento significativo no projeto. A lista dos marcos identifica todos os marcos do projeto e indica se os mesmos são obrigatórios ou opcionais.

EXERCÍCIO 2

../Rosalina e o piano/ROSALINA E O PIANO - PORTUGUES V1.exe

EXERCÍCIO 2 Lista de Atividades

• OBJETIVO: Elaborar a lista de atividades do Projeto escolhido a partir das entregas da EAP.

• RESULTADO ESPERADO: Montar a lista de todas as atividades necessárias para efetuar a entrega dos produtos previstos na EAP.

• IMPORTANTE: As atividades tratam-se sempre de verbos no infinitivo (ações).

• TEMPO: 2 horas.

6.2 – Sequenciar as atividades

GERENCIAMENTO DE

TEMPO EM PROJETOS

6.2 – SEQUENCIAR AS ATIVIDADES

É o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.

Essas são sequenciadas usando relações lógicas.

Cada atividade e marco, com exceção do primeiro e do último, são conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor.

O uso de tempo de antecipação ou de espera pode ser necessário entre as atividades oara dar suporte a um cronograma de projeto realista e executável.


ENTRADAS:

1. Lista das atividades

2. Atributos das atividades

3. Lista dos marcos

4. Declaração do escopo do projeto

5. Ativos de processos organizacionais

Ex.: Arquivos de projetos da base de conhecimento


FERRAMENTAS E TÉCNICAS: 1. Método do diagrama de precedência (MDP)

O MDP é um método usado no Método do Caminho Crítico (MCC) que utiliza quadrados ou retângulos, chamados de nós, para representar as atividades e conectá-las com flechas que indicam as relações lógicas que existem entre elas.

Inclui quatro tipos de dependências ou relações lógicas:

• Término para início (TI)

• Término para término (TT)

• Início para início (II)

• Início para término (IT)


FERRAMENTAS E TÉCNICAS:

2. Determinação de dependência

• Dependências obrigatórias (hard logic): são aquelas exigidas contratualmente ou inerentes à natureza do trabalho.

• Dependências arbitradas (soft logic): são estabelecidas com base no conhecimento das melhores práticas numa área de aplicação específica ou em algum aspecto singular do projeto onde uma sequencia específica é desejada.

• Dependência externa: envolvem uma relação entre as atividades do projeto e as não pertencentes ao projeto. Normalmente não estão sob o controle da equipe do projeto.



3. Aplicação de antecipações e esperas

Uma antecipação permite um aceleramento da atividade sucessora. Uma espera direciona um retardo na atividade sucessora.

4. Modelos de diagrama de rede de cronograma

Modelos padronizados podem ser usados para agilizar a preparação de redes de atividades do projeto.


SAÍDAS:

1. Diagrama de rede do cronograma do projeto

São mostras esquemáticas das atividades do cronograma e as relações lógicas entre elas, também chamadas de dependências.

2. Atualizações dos documentos do projeto

Ex.: lista das atividades, atributos das atividades e registro de riscos.

EXERCÍCIO 3

../Rosalina e o piano/ROSALINA E O PIANO - PORTUGUES V1.exe

EXERCÍCIO 3 Rede Lógica

OBJETIVO: Montar a rede lógica do projeto selecionado. DINÂMICA: Reunir-se em equipe e a partir das atividades identificadas para o projeto sequenciá-las segundo os conceitos apresentados. Montar o diagrama de rede, segundo modelo atividade no nó, identificando os tipos de dependência e as relações de precedência. TEMPO: 2 horas.

6.3 – Estimar os recursos das atividades

GERENCIAMENTO DE

TEMPO EM PROJETOS

6.3 – ESTIMAR OS RECURSOS DAS

ATIVIDADES

É o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.

É estreitamente coordenado junto com o processo Estimar os custos (7.1).


ATIVIDADES


ATIVIDADES

ENTRADAS: 1. Lista das atividades


3. Calendários de recursos Especificam quando e por quanto tempo os recursos identificados estão disponíveis durante o projeto. Inclui a disponibilidade, capacidades e habilidades dos recursos humanos.


ATIVIDADES

ENTRADAS: 4. Fatores ambientais da empresa

Ex.: Disponibilidade e habilidades do recurso.

5. Ativos de processos organizacionais Ex.: Políticas e procedimentos a respeito da mobilização e desmobilização de pessoal, aluguel e compra de suprimentos e equipamentos e informação histórica a respeito dos tipos de recursos usados para trabalhos semelhantes de projetos anteriores.


ATIVIDADES


1. Opinião especializada

2. Análise de alternativas

3. Dados publicados para auxílio a estimativas

4. Estimativa Bottom-Up

5. Software de gerenciamento de projetos


ATIVIDADES

SAÍDAS:

1. Requisitos de recursos das atividades

Identifica os tipos e as quantidades de recursos necessários para cada atividade do pacote de trabalho.

2. Estrutura analítica dos recursos

É uma estrutura hierárquica dos recursos identificados organizada por categoria e tipo de recursos.


Ex.: Lista das atividades, atributos das atividades e calendário dos recursos.

6.4 – Estimar as durações das atividades

GERENCIAMENTO DE

TEMPO EM PROJETOS

6.4 – ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS

ATIVIDADES

É o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas com os recursos estimados.

A estimativa das durações das atividades utiliza informações sobre as atividades do escopo do projeto, tipos de recursos necessários, quantidades estimadas de recursos e calendários de recursos.

É elaborada progressivamente.


ATIVIDADES


ATIVIDADES

ENTRADAS:




4. Calendários dos recursos

5. Declaração do escopo do projeto

Ex.: Restrições e premissas.


ATIVIDADES

ENTRADAS:

6. Fatores ambientais da empresa

Ex.: Banco de dados de estimativas de durações, métricas de produtividade e informações comerciais publicadas.


Ex.: Informação histórica sobre duração, calendários do projeto, metodologia de elaboração do cronograma e lições aprendidas.


ATIVIDADES

FERRAMENTAS E TÉCNICAS: 1. Opinião especializada

2. Estimativa análoga Usa parâmetros tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro.

3. Estimativa Paramétrica Utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento e duração.


ATIVIDADES

FERRAMENTAS E TÉCNICAS: 4. Estimativa de três pontos

Originou-se com a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT)

D = D(otim) + 4xD(prov) + D(pes) / 6

5. Análise de reservas Podem incluir reservas para contingências no cronograma geral do projeto para considerar as incertezas do cronograma. Também chamada de reservas de tempo ou buffers.


ATIVIDADES

SAÍDAS:

1. Estimativas de duração das atividades

São avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para completar uma atividade.


Ex.: Atributos das atividades e premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da duração da atividade.

6.5 – Desenvolver o cronograma

GERENCIAMENTO DE

TEMPO EM PROJETOS

6.5 – DESENVOLVER O

CRONOGRAMA

É o processo de análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.

A entrada das atividades, durações e recursos na ferramenta de elaboração de cronograma gera um cronograma com datas planejadas para completar as atividades do projeto.

O desenvolvimento de um cronograma de projeto aceitável é frequentemente um processo iterativo.

Determina as datas planejadas de início e término para as atividades e marcos do projeto.


CRONOGRAMA


CRONOGRAMA

ENTRADAS:



3. Diagrama de rede do cronograma do projeto


5. Calendários dos recursos

6. Estimativa de duração das atividades


CRONOGRAMA

ENTRADAS: 7. Declaração do escopo do projeto

Ex.: Restrições e premissas.

8. Fatores ambientais da empresa Ex.: Ferramenta de elaboração do cronograma.

9. Ativos de processos organizacionais Ex.: Metodologia de elaboração do cronograma e calendário do projeto.


CRONOGRAMA


1. Análise de rede do cronograma

É uma técnica que gera o cronograma do projeto. Usa várias técnicas analíticas, tais como o método do caminho crítico, o método da corrente crítica, análise e-se e o nivelamento de recursos para calcular as datas de início e término mais cedo e mais tarde para as atividades do projeto.


CRONOGRAMA


2. Método do caminho crítico

Calcula as datas teóricas de início e término mais cedo e início e término mais tarde, para todas as atividades, sem se considerar quaiquer limitações de recursos, executando uma análise dos caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma.

A flexibilidade do cronograma pode ser medida pela diferença positiva entre as datas mais tarde e mais cedo, e é chamada de “folga total”.


CRONOGRAMA


2. Método do caminho crítico

Os caminhos crítios tem uma folga total igual a zero ou negativa e as atividades do cronograma que estão no caminho crítico são chamadas “atividades críticas”.

Uma vez que a folga total para um caminho da rede tenha sido calculada, a folga livre, isto é, a quantidade de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de início mais cedo de qualquer atividade imediatamente sucessora dentro do caminho crítico, pode também ser determinada.


CRONOGRAMA

FERRAMENTAS E TÉCNICAS: 3. Método da corrente crítica

É uma técnica de análise de rede do cronograma que modifica o cronograma do projeto para que se leve em conta a limitação de recursos.

Também conhecido como caminho crítico restrito por recursos.

Adiciona buffers de duração que são atividades sem trabalho do cronograma para gerenciar as incertezas.

Buffer do projeto: colocado no final da corrente crítica.

Buffer de alimentação: colocado em cadeias de tarefas dependentes que alimentam ou convergem para a corrente crítica.


CRONOGRAMA

FERRAMENTAS E TÉCNICAS: 4. Nivelamento de recursos

É uma técnica de análise de rede do cronograma aplicada a um cronograma que já foi analisado pelo método do caminho crítico. Frequentemente pode causar a mudança do caminho crítico original.

5. Análise de cenário “E-se” É uma análise da pergunta “E se a situação representada pelo cenário X acontecer?”. Pode ser usada para avaliar se o cronograma do projeto é praticável sob condições adversas e para preparar planos de contigência e de resposta para superar ou mitigar o impacto de situações inesperadas.


CRONOGRAMA

FERRAMENTAS E TÉCNICAS: 6. Aplicação de antecipações e esperas

São refinamentos aplicados durante a análise da rede para produzir um cronograma viável.

7. Compressão do cronograma Compressão: compensações entre custo e cronograma são analisadas para determinar como obter a maior quantidade de compressão com o mínimo incremento de custo.

Paralelismo: fases ou atividades normalmente executadas em sequência são executadas em paralelo.


CRONOGRAMA


8. Ferramenta para desenvolvimento do cronograma

Ferramentas automatizadas aceleram o processo do desenvolvimento do cronograma.


CRONOGRAMA

SAÍDAS:

1. Cronograma do projeto

Inclui pelo menos uma data de início e de término planejadas para cada atividade.

Pode ser apresentado num formato resumido (cronograma mestre ou cronograma de marcos) ou apresentado detalhadamente.

Embora possa ser apresentado em formato tabular, é com mais frequência apresentado graficamente nos formatos: Gráfico de marcos, Gráfico de barras ou Diagramas de rede do cronograma do projeto.


CRONOGRAMA


CRONOGRAMA

SAÍDAS: 2. Linha de base do cronograma

É um versão específica do cronograma do projeto desenvolvido a partir de análise de rede do mesmo. É aceita e aprovada pela equipe de gerenciamento como a linha de base do cronograma.

3. Dados do cronograma Incluem pelo menos os marcos, as atividades, os atributos das atividades e a documentação de todas as premissas e restrições identificadas.

4. Atualizações dos documentos do projeto Ex.: Requisitos de recursos das atividades, atributos das atividades, calendário e registro de riscos.

6.6 – Controlar o cronograma

GERENCIAMENTO DE

TEMPO EM PROJETOS

6.6 – CONTROLAR O

CRONOGRAMA

É o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.

Está relacionado a:

Determinação da situação atual do cronograma do projeto;

Influência nos fatores que criam mudanças no cromograma;

Determinação de que o cronograma do projeto mudou; e

Gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem.

6.6 – CONTROLAR O

CRONOGRAMA

6.6 – CONTROLAR O

CRONOGRAMA

ENTRADAS:

1. Plano de gerenciamento do projeto

2. Cronograma do projeto

3. Informações sobre o desempenho do trabalho


Ex.: políticas, procedimentos e diretrizes existentes, ferramentas de controle do cronograma e métodos de monitoramento e relato de informações a serem utilizados.

6.6 – CONTROLAR O

CRONOGRAMA


1. Análise de desempenho

Medem, comparam e analisam o desempenho do cronograma como as datas reais de início e término, porcentagem completa e duração restante para o trabalho em andamento.

Uma parte importante é decidir se a variação do cronograma requer ação corretiva.

6.6 – CONTROLAR O

CRONOGRAMA


2. Análise de variação

Medições de desempenho do cronograma (VPR, IDP) são usadas para avaliar a magnitude de variação à linha de base do cronograma.

A variação da folga total também é um componente essencial de planejamento para avaliar o desempenho de tempo do projeto.

6.6 – CONTROLAR O

CRONOGRAMA


3. Software de gerenciamento de projetos

4. Nivelamento de recursos

5. Análise de cenário “E-se”

6. Ajuste de antecipações e esperas

7. Compressão de cronograma

8. Ferramenta para desenvolvimento do cronograma

6.6 – CONTROLAR O

CRONOGRAMA

SAÍDAS:

1. Medições de desempenho do trabalho

Os valores da VPR e do IDP calculados para os componentes da EAP são documentados e comunicados às partes interessadas.

2. Atualizações dos ativos de processos organizacionais

Ex.: Causas das diferenças, ação corretiva escolhida e as razões e outros tipos de lições aprendidas.

6.6 – CONTROLAR O

CRONOGRAMA

SAÍDAS:

3. Solicitações de mudança

4. Atualizações do plano de gerenciamento de projetos

Ex.: Linha de base do cronograma, plano de gerenciamento do cronograma e linha de base de custos.


Ex.: Dados do cronograma e cronograma do projeto.

Gerenciamento do Valor Agregado

GERENCIAMENTO DE

TEMPO EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE VALOR

AGREGADO

Valor Planejado (VP): é o orçamento autorizado designado para o trabalho a ser executado para uma atividade ou componente da estrutura analítica do projeto.

Valor agregado (VA): é o valor do trabalho terminado expresso em termos do orçamento aprovado atribuído a esse trabalho para uma atividade ou componente da EAP. É frequentemente usado para descrever a porcentagem completa de um projeto.

GERENCIAMENTO DE VALOR

AGREGADO

Variação de prazos (VPR): é uma medida do desempenho do cronograma num projeto.

VPR = VA - VP

Índice de desempenho de prazos (IDP): é uma medida do progresso alcançado comparado ao progresso planejado num projeto.

IDP = VA / VP

Tempo: um fator crítico de sucesso

GERENCIAMENTO DE

TEMPO EM PROJETOS

TEMPO: UM FATOR CRÍTICO DE SUCESSO

“Os fatores críticos de sucesso, em inglês Critical Success Factor (CSF), são os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido por um planejamento de determinada organização.”

Wikipedia

TEMPO: UM FATOR CRÍTICO DE SUCESSO

OBRIGADO

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