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GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES DE PRODUTO … · melhor gestão de seus estoques de produtos acabados,...
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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA PRODUÇÃO GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES DE PRODUTO ACABADO EM UMA EMPRESA METALÚRGICA. Alex Rocha Lajeado, dezembro de 2007
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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA PRODUÇÃO
GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES DE
PRODUTO ACABADO EM UMA EMPRESA
METALÚRGICA.
Alex Rocha
Lajeado, dezembro de 2007
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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA PRODUÇÃO
GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES DE
PRODUTO ACABADO EM UMA EMPRESA
METALÚRGICA.
Alex Rocha
Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Engenharia da Produção do Centro Universitário UNIVATES, para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia da Produção.
Orientador: Rogério Antônio Kober
Lajeado, dezembro de 2007
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RESUMO
O gerenciamento dos estoques de produtos acabados envolvem organização, infra-estrutura e
custos. Neste sentido, o trabalho contempla uma análise estrutural, econômica e gerencial dos
estoques de produtos acabados, desenvolvendo cálculos de estoque de segurança, estoque
máximo e ponto do pedido. O estudo de caso foi realizado em uma empresa metalúrgica,
especializada em elementos de fixação, cujos principais clientes são montadoras automotivas.
Considerando o número excessivo de itens, utilizou-se a Análise ABC para classificar os
produtos de acordo com sua relevância financeira. Como técnica do gerenciamento dos
estoques, o Kanban, já utilizado na empresa, é descrito e reavaliado no processo de
armazenamento e fabricação dos produtos. Visto a importância dos estoques para a
organização, o estudo sugere melhorias e implementação de modelos para a gestão e controle
destes de forma eficaz e customizada. Também avaliou-se o desempenho do software
utilizado no controle dos estoques de produtos acabados propondo a criação de novos
módulos de consulta.
PALAVRAS-CHAVE: Análise ABC. Estoque de segurança. Ponto do pedido.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................10
1.1 Objetivo Geral............................................................................................................... 11
1.2 Objetivos específicos.....................................................................................................11
1.3 Delimitação do estudo................................................................................................... 12
1.4 Justificativa....................................................................................................................12
1.5 Relevância do estudo.....................................................................................................13
1.6 Estrutura do trabalho..................................................................................................... 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO..............................................................................................15
2.1 Administração da Produção...........................................................................................15
2.1.1 Administração da produção e operações (APO)....................................................15
2.1.2 Estratégia de produção...........................................................................................16
2.1.3 Planejamento e controle da produção.................................................................... 17
2.1.4 Natureza da demanda.............................................................................................17
2.1.5 Capacidade de produção........................................................................................ 18
2.2 Administração de materiais........................................................................................... 20
2.2.1 Conceito.................................................................................................................20
2.2.2 Estrutura e organização..........................................................................................20
2.2.3 Fluxo de Materiais................................................................................................. 21
2.3 Estoques.........................................................................................................................24
2.3.1 Conceito.................................................................................................................24
2.3.2 Função dos estoques.............................................................................................. 24
2.3.3 Tipos de estoques na gestão da produção.............................................................. 25
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2.4 Custos de estoques.........................................................................................................27
2.4.1 Custos associados à falta de estoque..................................................................... 31
2.4.2 Custo de manutenção de estoque...........................................................................31
2.5 Níveis de estoques ........................................................................................................ 32
2.5.1 Curva dente de serra.............................................................................................. 32
2.5.2 Estoque mínimo.....................................................................................................34
2.5.3 Estoque de segurança.............................................................................................34
2.5.4 Estoque máximo.................................................................................................... 37
2.5.5 Giro de estoque...................................................................................................... 37
2.5.6 Lote econômico de compra – LEC........................................................................ 38
2.6 Sistema Just-in-Time.....................................................................................................39
2.6.1 Mecânica do Kanban............................................................................................. 40
2.7 Política de ressuprimento..........................................................................................42
2.8 Análise ABC..................................................................................................................43
2.9 Gestão de Estoques........................................................................................................45
2.9.1 Indicadores para gestão de estoques...................................................................... 45
2.9.2 Inventário do estoque.............................................................................................46
2.9.3 Acuanário dos controles........................................................................................ 46
2.9.4 Medição e contagem.............................................................................................. 46
2.9.5 Estoque para demanda........................................................................................... 47
2.9.6 Localização dos estoques de produto acabado...................................................... 47
3 METODOLOGIA............................................................................................................... 50
3.1 Tipos de pesquisa.......................................................................................................... 50
3.2 Universo da amostra...................................................................................................... 52
3.3 Coleta de dados............................................................................................................. 52
3.4 Tratamento e apresentação dos dados........................................................................... 53
3.5 Limitação do método.....................................................................................................54
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.............................................................................55
4.1 Razão Social.................................................................................................................. 55
4.2 Endereço........................................................................................................................ 55
4.3 Ramo de atividade......................................................................................................... 55
4.4 Visão e Missão da empresa........................................................................................... 56
4.4.1 Visão...................................................................................................................... 56
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4.4.2 Missão....................................................................................................................56
4.5 Histórico da empresa..................................................................................................... 56
4.6 Linha de produtos.......................................................................................................... 56
4.7 Processo produtivo........................................................................................................ 57
4.7.1 Controle da qualidade............................................................................................ 58
5 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL.....................................................................................59
5.1 Introdução......................................................................................................................59
5.2 Etapas do processo operacional ....................................................................................59
5.3 Controle dos estoques de produtos acabados................................................................ 63
5.3.1 Classificação dos itens em estoque........................................................................63
5.3.2 Classificação dos estoques.....................................................................................64
5.3.3 Entrada e saída dos estoques..................................................................................67
5.4 Localização dos estoques.............................................................................................. 67
5.5 Problemas observados na estocagem..............................................................................68
5.5.1 Localização das peças no estoque .........................................................................68
5.5.2 Obsolescência dos itens......................................................................................... 68
5.5.3 Reposição dos itens de estoque..............................................................................68
5.5.4 Entrada e saída de peças Kanban...........................................................................69
6 ANÁLISE DOS DADOS......................................................................................................70
6.1 Definição dos itens classe A..........................................................................................70
6.2 Diagnóstico para calcular o estoque de segurança ....................................................... 72
6.3 Ponto de pedido e estoque máximo...............................................................................74
7 PROPOSIÇÕES.................................................................................................................. 76
7.1 Sugestões de melhorias................................................................................................. 76
8 CONCLUSÃO..................................................................................................................... 79
8.1 Sugestões para trabalho futuros ..............................................................................80
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................... 81
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 - Fluxo contínuo de material.............................................................................23
FIGURA 02 - Fluxo sincrônico de material.......................................................................... 24
FIGURA 03 - Gráficos do tipo dente de serra (com e sem incerteza)................................ 34
FIGURA 04 - Estoque Kanban.............................................................................................. 65
FIGURA 05 - Estoque 300......................................................................................................66
FIGURA 06 - Estoque Físico..................................................................................................67
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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
EDI Electronic Data Interchange
PCM Pino Centro de Mola
PCP Planejamento e Controle da Produção
JIT Just in Time
LEC Lote Econômico de Compra
LEF Lote Econômico de Fabricação
Emax Estoque Máximo
Emin Estoque Mínimo
ES Estoque de Segurança
PP Ponto de Pedido
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LISTA DE TABELAS
TABELA 01 - Itens Obsoletos................................................................................................69
TABELA 02 - Demonstrativo do faturamento para classificação ABC ............................72
TABELA 03 - Produtos classe A............................................................................................72
TABELA 04 - Cálculo do estoque de segurança (em cento)................................................74
TABELA 05 - Representatividade do estoque de segurança na empresa..........................75
TABELA 06 - Valores do Ponto de pedido, Estoque máximo e estoque de segurança (em
cento)........................................................................................................................................ 76
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1 INTRODUÇÃO
Numa economia baseada em informação e conhecimento, onde as empresas deparam-
se com um mundo cada vez mais competitivo, que exige dos gestores tomada de decisões
ágeis e raciocínio lógico, não podemos deixar de observar a gestão dos estoques como
elemento fundamental para a redução e o controle dos custos totais e melhoria do nível de
serviço prestado pela empresa.
Com a globalização, o fluxo de produtos entre países cresceu significativamente,
resultando no aumento da concorrência e tornando os preços de venda extremamente
competitivos. Para as empresas se manterem no mercado, com resultados satisfatórios, focou-
se no aumento da produtividade, planejamento na área de compras e gestão dos materiais.
Neste cenário, muitas organizações adotaram como estratégia de mercado a manutenção de
estoques, para reduzir e evitar o atraso nas entregas de mercadorias, decorrentes do
prolongamento das distâncias entre o fornecedor e cliente.
É com este pensamento que as empresas estão dando uma atenção especial à
administração dos materiais, aplicando ferramentas e modelos de maximização dos resultados
e minimização dos custos.
Através de ferramentas/técnicas como Lote Econômico de Compra/Fabricação, Estoque Mínimo, Ponto de Pedido, Kanban, entre outros, é que se adquire subsídios para controlar a gestão de estoques. Com a aplicação destas ferramentas/técnicas, busca-se
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mensurar a quantidade mínima de materiais necessário em estoques, pois qualquer quantia aplicada em estoques ociosos pode acarretar perdas por quebra, obsolescência, deterioração, depreciação, além dos custos de armazenagem. Porém, a falta de materiais pode provocar o não cumprimento das obrigações gerando reclamações e conseqüentemente, na pior das hipóteses, a perda de clientes.
Neste propósito, o estudo será desenvolvido para auxiliar a empresa Hassmann S.A. na melhor gestão de seus estoques de produtos acabados, reestruturando-os e racionalizando seus níveis, de maneira a reduzir os custos e gerar melhor aproveitamento dos mesmos.
1.1 Objetivo Geral
Organizar e racionalizar os estoques de produtos acabados da empresa Hassmann S.A.
1.2 Objetivos específicos
- Levantar dados sobre a atual situação da empresa referente ao controle dos estoques de produtos acabados.
- Efetuar a classificação ABC dos estoques de produtos acabados.
- Propor a aplicação dos conceitos de estoque mínimo e/ou de segurança para os produtos acabados classe A.
- Definir as formas a serem utilizadas na administração dos estoques tipo A de acordo com a demanda dos clientes, adaptando o software já existente.
- Apurar possíveis problemas decorrentes da atual administração dos estoques de produtos acabados.
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- Propor a implementação de melhorias nos processos envolvidos na gestão dos produtos acabados. Os setores envolvidos são: vendas, expedição, estocagem e PCP.
1.3 Delimitação do estudo
Com o intuito de tornar mais eficiente o controle dos estoques de produtos acabados da
empresa Hassmann S.A, este projeto visa a realização da classificação ABC dos produtos,
cálculo do estoque de segurança, estoque máximo, ponto do pedido, obsolescência de peças
com mais de um ano de armazenagem e sugestões de melhoria. Salienta-se que os cálculos
desenvolvidos no estudo representarão apenas os produtos classe A resultantes da
classificação ABC.
O estudo de caso se limitará ao gerenciamento dos estoques de produtos acabados, no
setor de expedição, ao período de agosto a novembro de 2007. A utilização deste trabalho é
específica para a empresa estudada, porém seus conceitos podem ser aplicados para outras
empresas, podendo ser adaptados e modificados às mudanças que se fizerem necessárias.
O trabalho não contemplará os custos de estocagem dos produtos, decorrente da falta
de dados para o estudo. A análise do software responsável pelo armazenamento dos dados
será superficial, não considerando a modelagem do programa, mas sim quais as ferramentas
que ele poderia oferecer para auxiliar no controle dos estoques de produtos acabados.
1.4 Justificativa
Considerando que a empresa está inserida no segmento metal-mecânico, caracterizado pelo dinamismo e forte concorrência entre indústrias metalúrgicas, a Hassmann S.A utiliza o estoque como fator estratégico de negócio. Com o armazenamento de produtos acabados, a empresa garante um lead time de fornecimento ágil e rápido, resultando num diferencial perante a concorrência.
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Visto a importância dos estoques de produto acabado para a empresa Hassmann S.A, o estudo pretende realizar uma análise estrutural, econômica e gerencial, sugerindo melhorias e implementações de modelos para melhor executar sua administração.
Com este trabalho o aluno busca aperfeiçoar seus conhecimentos na área descrita e concluir o curso de graduação em Engenharia da Produção.
1.5 Relevância do estudo
O estudo torna-se relevante ao realizar uma análise da situação atual da empresa
Hassmann S.A e visualizar as falhas do processo e possíveis ganhos de rendimentos. Neste
sentido, através da observação e desenvolvimento de cálculos relacionados aos estoques,
procurou-se as causas da ocorrência de multas por atraso de entrega, excessos de fabricação
dos itens, perdas de tempo na localização das peças no estoque e minimização de espaço para
armazenamento dos mesmos.
Também, através da geração de dados e informações referentes ao processo dos
estoques, encadeou-se o interesse dos colaboradores em aprender e aplicar alguns conceitos
que auxiliarão no melhor controle de suas atividades resultando em ganhos de produtividade
no serviço.
Considerando que a empresa utiliza como estratégia de negócio a rapidez de entrega e
flexibilidade de fabricação, torna-se necessário administrar corretamente a produção e o
armazenamento dos estoques. Nesta ideologia, a proposta deste trabalho visa o
desenvolvimento de cálculos ligados ao gerenciamento dos estoques para auxiliar a tomada de
decisão da gerência de produção e evitar perdas de lucratividade.
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1.6 Estrutura do trabalho
Este trabalho é composto de oito capítulos, além de anexos.
O primeiro capítulo é introdutório, trata sobre os objetivos, geral e específicos, a
relevância, a delimitação do estudo e da estrutura do trabalho.
No capítulo seguinte é desenvolvido o referencial teórico, onde descrevem-se algumas
idéias de autores ligados a área de estudo para melhor compreensão dos assuntos abordados.
A metodologia utilizada no estudo é abordada no terceiro capítulo informando os
procedimentos usados para obtenção dos dados analisados.
No quarto capítulo encontra-se a caracterização da empresa onde foi desenvolvido o
estudo.
Decorrente, apresenta-se o diagnóstico situacional da empresa pesquisada.
A análise dos dados é apresentada no sexto capítulo.
Encontram-se, no sétimo capítulo, as proposições contendo sugestões de melhoria
dadas para que a empresa possa efetuar mudanças.
O oitavo capítulo trata das considerações finais do trabalho, das limitações do estudo e
das sugestões para trabalhos futuros.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Administração da Produção
2.1.1 Administração da produção e operações (APO)
Slack et al. (1999, p. 25) entende que a administração da produção “[...] trata da
maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços”. Afirmam que as
responsabilidades dos gerentes de produção podem ser diretas e/ou indiretas pela coordenação
das atividades da organização. As responsabilidades diretas são:
- entender os objetivos estratégicos da produção;
- desenvolver uma estratégia de produção na organização;
- moldar produtos, serviços e processos da produção;
- planejar e controlar a produção;
- melhorar o desempenho da produção.
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As responsabilidades indiretas são:
- informar aos outros departamentos sobre oportunidades e restrições da capacidade
instalada da produção;
- discutir sobre os planos de produção com os demais departamentos;
- ajustar as funções para ter melhor resposta na linha de produção.
Conforme Gaither e Frazier (2004), a administração da produção e das operações é o
processo onde ocorre a transformação dos insumos em produtos ou serviços dentro de uma
organização. Estes insumos representam as matérias-primas, as tecnologias, o dinheiro, o
pessoal, as máquinas, os prédios e as informações. As pessoas que administram esta operação
são denominadas de gerentes de produção e têm por principal preocupação controlar o
processo de transformação ou fabricação.
2.1.2 Estratégia de produção
Slack et al. (1997) menciona que a estratégia de produção é a maneira pela qual ela
pretende contribuir para o alcance dos objetivos da organização, além de trazer a orientação
geral que deve nortear as tomadas de decisões na produção, formulando diversos projetos de
planejamento e controle da produção (PCP) e melhorias contínuas.
Ritzmann e Krajewski (2004) definem que o planejamento estratégico da produção
busca maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões
nas empresas.
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2.1.3 Planejamento e controle da produção
Segundo Slack et al. (1999), o PCP preocupa-se em gerenciar as atividades da
operação produtiva de modo a satisfazer a demanda dos consumidores. Algumas operações
são mais difíceis de planejar do que outras, como as que têm um alto nível de
imprevisibilidade. As operações ligadas diretamente aos consumidores podem ser difíceis de
controlar devido à natureza imediata de suas operações.
O propósito do PCP é garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos
e serviços conforme solicitação do cliente. Para isso ocorrer, é necessário que estejam
disponíveis os recursos produtivos:
- na quantidade adequada;
- no momento adequado;
- no nível de qualidade adequado.
Se o planejamento e controle é o processo de conciliar demanda e fornecimento, então
a natureza das decisões tomadas para planejar e controlar uma operação produtiva dependerão
tanto da natureza da demanda como da natureza do fornecimento. Em seguida, tratar-se-á da
natureza da demanda.
2.1.4 Natureza da demanda
Conforme Slack et al. (1999), os conceitos de demanda dependente e independente
estão proximamente relacionados a como a operação escolhe responder à demanda. Por
exemplo, ao fazer previsões baseadas na história, e usá-las como seu melhor indicador do que
os espera para o futuro, é considerado uma operação de demanda independente.
Em condições de demanda dependente, uma operação somente vai começar o processo
de produção de bens ou serviço quando o processo anterior estiver finalizado, ou seja, a
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produção iniciará fabricação dos produtos a partir da confirmação do pedido do cliente. Cada
pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar a sua produção. Este
processo pode ser chamado de obter recursos contra pedido (resource-to-order).
Outras operações podem ser suficientemente confiantes no histórico de demandas,
mantendo em estoques a maior parte dos recursos requeridos para satisfazer seus clientes. É
possível manter seus recursos transformadores, estoques intermediários, senão matéria-prima
em estoque. Todavia, vai ainda fazer o produto acabado e o serviço real somente contra um
pedido firme de consumidor. Este processo pode ser chamado fazer-contra-pedido (make-to-
order).
Algumas operações produzem bens ou serviços para estoque com antecedência em
relação a qualquer pedido firme. Operações desse tipo requerem um planejamento e controle
do tipo fazer para estoque.
2.1.5 Capacidade de produção
2.1.5.1 Conceito
Segundo Slack et al. (1999), a capacidade de uma operação é o máximo nível de
atividade de valor adicionado em determinado período de tempo, que o processo pode realizar
sob condições normais de operação.
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2.1.5.2 Planejamento e controle da capacidade
Para Slack et al. (1999), o planejamento da produção e suas políticas de capacidade
influenciam diversos aspectos de desempenho.
- Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda (ou nível de
produção, se isso for diferente). Níveis de capacidade excedentes à demanda podem significar
subutilização de capacidade e, portanto, alto custo unitário;
- As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda, mas
de forma oposta. Níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda em qualquer momento
assegurarão que toda a demanda seja atendida e não haja perda de receitas;
- O capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de bem
acabado antecipando-se à demanda. Isto pode permitir atender à demanda, mas a organização
deve financiar o estoque até que seja vendido;
- A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um planejamento de
capacidade que inclui grandes flutuações nos níveis de capacidade, através da contratação do
pessoal temporário, por exemplo. O pessoal novo e a interrupção do trabalho rotineiro da
operação aumentariam a probabilidade de ocorrência de erros;
- A velocidade de resposta à demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo
aumento dos estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente a partir do
estoque em vez de terem que esperar a fabricação dos itens) ou pela provisão deliberada de
capacidade excedente pera evitar filas;
- A confiabilidade do fornecimento também será afetada pela proximidade dos níveis
de demanda e de capacidade. Quanto mais próxima a demanda estiver da capacidade máxima
da operação, tanto menos capaz esta será para lidar com interrupções inesperadas e menos
confiáveis seriam seus fornecimentos de bens e serviços;
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- A flexibilidade, especialmente a de volume, será melhorada por capacidade
excedente. Se a demanda e a capacidade estiverem em equilíbrio, a operação não será capaz
de responder ao aumento inesperados da demanda.
2.2 Administração de materiais
2.2.1 Conceito
A administração de materiais engloba a seqüência de operações que tem início na identificação do fornecedor, na compra do bem ou serviço, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte no processo produtivo, em sua armazenagem com produto acabado, e finalmente, em sua distribuição ao consumidor final. (Martins, 2003 p. 5)
Segundo Arozo (2002), a administração de materiais moderna é conceituada e
estudada como um sistema integrado em que diversos subsistemas próprios interagem para
constituir um todo organizado. Destina-se a dotar a administração dos meios necessários ao
suprimento de materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização, no tempo
oportuno, na quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo menor custo.
2.2.2 Estrutura e organização
Conforme Dias (1993), o sistema de materiais se subdivide em:
- controle de estoques é o setor que tem a finalidade de controlar, e acompanhar os
níveis de estoques e o investimento financeiro envolvido, sabendo que o estoque é a essência
de produção e vendas de uma empresa;
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- compras têm a responsabilidade de garantir os insumos para a produção, no momento
certo, na quantidade certa, e no menor preço possível, nunca esquecendo da qualidade dos
mesmos, pois sabemos que os insumos normalmente são a maior parcela dos custos dos
produtos acabados;
- almoxarifado é o local onde se armazenam os materiais, normalmente os
almoxarifados ficam próximos às linhas de produção e é também no almoxarifado que os
produtos adquiridos de fornecedores são recebidos;
- PCP é o setor responsável pela programação e pelo controle da produção, sendo um
setor muito importante nos dias de hoje, onde a demanda quase sempre é instável. E a
necessidade de trabalhar com estoques baixos, torna este setor um dos mais importantes da
empresa, pois é ele que faz a intermediação dos setores de produção, materiais e vendas e se
responsabiliza pelos ajustes necessários. Este setor normalmente fica subordinado a área de
produção, porém existem casos onde o PCP faz parte da área de materiais;
- importação: este procedimento não deixa de ser uma compra, porém feita no
exterior. Devido ao excesso de burocracia que envolve toda legislação e por ser uma atividade
compradora, também se subordina a área de materiais;
- transportes e distribuição é o setor responsável pela entrega dos produtos acabados
aos clientes e disponibilização da matéria-prima ao posto de trabalho para
transformação/processamento.
2.2.3 Fluxo de Materiais
Segundo Arozo (2002), o fluxo se inicia com a previsão de demanda, que irá servir
como input para o planejamento de produção. A partir deste planejamento define-se a
necessidade de compra de matéria-prima, cuja programação deve respeitar os lead-times de
fornecimento de cada fornecedor.
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2.2.3.1 Fluxo contínuo de material
Conforme Ching (2001), quando o pedido do cliente chega, ele é transmitido on-line
para a fábrica, e não para o depósito. A fábrica produz contra a demanda, em ciclos de
produção curtos e rápidos. Ela despacha o produto aos clientes, ou diretamente, ou por meio
do estoque regulador que pode ser apenas de consolidação de carga ou terminais. Dessa
forma, a demanda do cliente “puxa” o fluxo de material. Como pode-se visualizar na Figura
01.
Segundo este enfoque, estoque de produtos acabados é evitado tanto quanto possível,
especialmente estoque de segurança. A razão disso é que a produção ocorre contra a demanda
real. Um pequeno estoque, porém, pode ser produzido contra previsão, como estoque
regulador para facilitar o transporte e reduzir os custos.
FIGURA 01 - Fluxo contínuo de material
Fonte: Ching (2001), Gestão de Estoques, p. 52.
2.2.3.2 Fluxo sincrônico de material
Conforme Ching (2001), algumas das críticas a respeito do fluxo contínuo são de que
os fornecedores têm que responder as necessidades dos clientes em um lead time muito curto,
além de transferir os problemas de estocagem aos fornecedores, aumentando seus custos.
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O fluxo do material é balanceado de uma só vez ao longo do processo de
compras/produção/distribuição por um sistema automatizado de gestão de materiais. Esse
sistema fornece um fluxo sincronizado de informação que atualiza simultânea e
instantaneamente todas as partes envolvidas: fornecedores, fábrica, estoque regulador e
distribuição, conforme Figura 02.
A demanda real do cliente dá início ao processo, porém o fluxo de material é agora
balanceado e a informação sobre a necessidade de material (seja de produto acabado ou
matéria-prima) flui paralelamente, não em série, para todos os envolvidos. Esse enfoque
fornece uma resposta mais rápida às mudanças no mercado.
FIGURA 02 - Fluxo sincrônico de material
Fonte: Ching (2001), Gestão de Estoques, p. 52.
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2.3 Estoques
2.3.1 Conceito
Entende-se por estoques, quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem estoques tanto os produtos acabados que aguardam a venda ou despacho, como matérias-primas e componentes que aguardam utilização na produção (Moreira, 1998. p. 463).
Slack et al. (1999) conceitua o estoque da seguinte forma:
Estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Algumas vezes, estoque também é usado para descrever qualquer recurso armazenado. (Slack et al, 1999. p. 278).
Para Chopra e Meindl (2003), o estoque existe na cadeia de suprimentos devido a uma
inadequação entre suprimento e demanda. Essa situação pode ocorrer no segmento industrial,
onde é mais econômico fabricar grandes lotes para futuras vendas, ou no segmento varejista,
que prefere manter estoque como antecipação à futura demanda. O papel mais importante do
estoque é atender a demanda quando o cliente fizer o pedido.
2.3.2 Função dos estoques
Os estoques têm a função de funcionar como reguladores de fluxo de negócios. Como a velocidade com que as mercadorias são recebidas é usualmente diferente da velocidade com que são utilizadas, há a necessidade de um estoque, funcionando como um amortecedor. (Martins, 2003. p. 463).
Conforme Motta (1981), sob o ponto de vista da gestão da produção, a finalidade
precípua de estoque é alimentar o fluxo produção-venda, de forma contínua e uniforme,
evitando as interrupções.
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Ballou (1995), afirmou que os estoques são mantidos para:
- melhorar o serviço ao cliente: dando suporte a área de marketing, que ao criar
demanda precisa ter material disponível para concretizar as vendas;
- economia de escala: os custos são tipicamente menores quando o produto é fabricado
continuamente e em quantidades constantes;
- proteção contra mudanças de preços: um alto volume de compras minimiza o
impacto no aumento de preços pelos fornecedores, chamados de lotes econômicos;
- proteção quanto incertezas na demanda e no tempo de entrega: considera os
problemas que advém aos sistemas logísticos quando tanto o comportamento da demanda dos
clientes quanto o tempo dos fornecedores não são perfeitamente conhecidos, necessitando
assim estoques de segurança;
- proteção contra contingências: proteger a empresa contra greves, incêndios,
inundações, instabilidades políticas e outras variáveis que podem criar problemas. O risco
diminuiria com a manutenção dos estoques.
2.3.3 Tipos de estoques na gestão da produção
Segundo Motta (1981), os estoques são os itens ou componentes que uma empresa
utiliza nas suas operações do dia-a-dia, na elaboração do seu produto final ou na consecução
do seu objeto social. Como tal, podem ser classificados em matérias-primas, produtos em
fabricação, produtos acabados e materiais indiretos.
- Matérias - primas: são aquelas cujo processamento leva ao produto acabado,
portanto, estão diretamente incorporados neste. Seu consumo é proporcional ao volume da
produção;
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- Produto em fabricação: são materiais que estão em estágio intermediário de
elaboração. Encontram-se, pois, em diferentes fases do processo de transformação da matéria-
prima no produto acabado;
- Produto acabado: como o próprio nome revela, indica a fase final do processo de
transformação da matéria-prima. Sua venda ao consumidor representa o objeto do negócio da
empresa;
- Materiais indiretos: não figuram no produto acabado, mas concorrem indiretamente
no processo de produção industrial. Seu consumo, de um modo geral, não é proporcional ao
volume de produção.
Conforme Slack et al. (1999), considerando o desequilíbrio entre a taxa de
fornecimento e a demanda em diferentes pontos da operação, classifica-se quatro modelos de
estoques: estoque isolador, estoque de ciclo, estoque de antecipação e estoque de canal.
- Estoque isolador: conhecido como de estoque de segurança, tem o propósito de
compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda;
- Estoque de ciclo: ocorre porque um ou mais estágios na operação não podem
fornecer todos os itens que produzem simultaneamente. Portanto, mesmo quando a demanda
seja estabelecida e previsível, haverá sempre algum estoque para compensar o fornecimento
irregular de cada operação;
- Estoque de antecipação: é usado para compensar diferenças de ritmo de
fornecimento e de demanda;
- Estoque no canal: é o estoque em trânsito, ou seja, é a alocação do produto entre a
empresa e o cliente, também chamado de canal de distribuição.
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2.4 Custos de estoques
Motta (1981), entende por custo dos estoques todos aqueles em que incorre sobre o
material estocado, sejam os de natureza física, como os custos do espaço, do pessoal, dos
materiais indiretos consumidos no serviço de armazenamento (por exemplo: lubrificantes,
anticorrosivos, incombustíveis, etc), sejam os de natureza econômica, como seguros, juros de
remuneração do capital investido no material estocado, etc.
Conforme Slack et al. (1999), os gerentes deverão levar em consideração os seguintes
custos para tomada de decisão quanto a quantidade de produtos a comprar.
- custo de colocação do pedido: cada vez que um pedido é colocado para reabastecer
estoque, são necessárias algumas transações que incorrem em custo para a empresa. Essas
incluem as tarefas de escritório de preparo do pedido e de toda a documentação associada com
isso, o arranjo para que se faça a entrega, o arranjo de pagar o fornecedor pela entrega e os
custos gerais de manter todas as informações para fazer isso;
- custos de descontos de preços: em muitas indústrias, os fornecedores oferecem
desconto sobre o preço normal de compra para grandes quantidades; alternativamente, eles
podem impor custos extras para pequenos pedidos;
- custos de falta de estoques: se errarmos na decisão de quantidade de pedido e
ficarmos sem estoque, haverá custos incorridos por nós, pela falha no fornecimento a nossos
consumidores;
- custo de capital de giro: logo que colocamos um pedido de reabastecimento, os
fornecedores vão demandar pagamento por seus bens. Quando fornecermos para nossos
próprios consumidores, vamos, por nossa vez, demandar pagamento. Todavia, haverá
provavelmente um lapso de tempo entre pagar nossos fornecedores e receber pagamento de
nossos consumidores. Durante esse tempo, temos que ter os fundos para os custos de manter
os estoques. Isso é chamado capital de giro, de que precisamos para girar o estoque. Os custos
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associados a ele são os juros, que pagamos ao banco por empréstimos, ou os custos de
oportunidade, de não reinvestirmos em outros lugares;
- custo de armazenagem: estes são os custos associados à armazenagem física dos
bens. Locação, climatização e iluminação do armazém podem ser caros, especialmente
quando são requeridas condições especiais, como baixa temperatura ou armazenagem de alta
segurança.
Conforme Dias (1993), para calcular o custo de armazenagem de determinado
material, podemos utilizar a seguinte expressão:
Custo de armazenagem CA=Q×T×P× I2
Onde:
Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado
P = Preço unitário do material
I = Taxa de armazenamento
T = Tempo de armazenagem
Assim, o custo de armazenagem é proporcional ao estoque médio, logo, quando o
estoque for máximo, o custo de armazenagem também é máximo.
Dentre as variáveis utilizadas para efetuar o cálculo do custo de armazenagem, a taxa
de armazenamento I merece um destaque especial, pois sua formação advém da soma de
parcelas de diversas taxas. São elas:
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a) Taxa de retorno de capital
Ia = 100 x lucrovalor estoques
b) Taxa de armazenamento físico
Ib = 100 x S x A C x P
Onde:
S = área ocupada de estoque
A = custo anual do m² de armazenamento
C = consumo anual
P = preço unitário
c) Taxa de seguro
Ic = 100 x custo anual do segurovalor estoque + edifícios
d) Taxa de transporte, manuseio e distribuição
Id = 100 x depreciação anual do equipamento valor do estoque
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e) Taxa de obsolescência
Ie = 100 x perdas anuais de obsolescência valor do estoque
f) Outras taxas
If = 100 x despesas anuaisvalor do estoque
A taxa de armazenamento total é:
I = Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If
Nestes cálculos o peso de cada variável deve ser observado conforme o ramo de
atividade da empresa, pois tem certos casos que não é necessário calcular todos os seis custos,
descritos acima.
- Custo de obsolescência: se escolhemos uma política de pedidos que envolva
produção em grandes quantidades, os itens estocados (não vendidos) permanecerão longo
tempo armazenados, propiciando o risco de obsolescência (no caso de uma mudança na moda,
por exemplo) ou deteriorar-se com a idade (no caso da maioria dos alimentos, por exemplo).
- Custos de ineficiência de produção: de acordo com as filosofias do just-in-time, altos
níveis de estoque nos impedem de ver a completa extensão de problemas dentro da produção.
Slack et al. (1999) divide todos esses custos associados com estoques em dois grupos.
No primeiro grupo subdivide-se as três primeiras categorias em custos que usualmente
decrescem à medida que o tamanho do pedido é aumentado. O próximo grupo contempla as
categorias de custos que usualmente crescem à medida que o tamanho do pedido é aumentado.
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2.4.1 Custos associados à falta de estoque
Conforme Arozo (2002), produtos acabados e insumos devem possuir indicadores
diferenciados, apesar de baseados no mesmo conceito. No caso dos produtos acabados, o
custo da falta é medido através da margem de contribuição de cada venda perdida por
indisponibilidade do produto. Ou seja, o quanto de lucro a empresa deixa de ganhar por não
conseguir atender uma demanda existente. Para casos de produtos com alta margem, o custo
da falta tende a ser bastante significativo, impactando o nível de estoque desejado.
Muitas vezes ao se mensurar o custo da falta, percebe-se que o nível de estoque deve
ser elevado com o objetivo de se reduzir perda de margem de contribuição. Na realidade, a
ponderação dos dois tipos de custo básicos presentes na gestão de estoques é um dos
principais direcionadores de todo o processo. Através da comparação dos dois custos
determina-se qual o nível de estoque que resultará no menor custo total, sendo este a soma do
custo de manutenção de estoque e do custo referente ao lucro cessante por indisponibilidade
de produto.
2.4.2 Custo de manutenção de estoque
Segundo Arozo (2002), o primeiro ponto é referente à diferença entre valor de estoque
e custo de estoque. O valor do estoque informa o quanto “vale” o estoque, ou seja, o
somatório total do valor dos produtos acabados e dos insumos de posse da empresa, mas não o
quanto isto “custa” para a mesma. Isto deve ser mensurado em função do custo de
oportunidade deste estoque, ou seja, qual seria o retorno para a empresa caso o valor investido
em estoque fosse aplicado de alguma outra forma, ou por outro lado, quanto se deixa de
ganhar pelo fato daquele valor estar imobilizado. Este custo é alcançado multiplicando-se o
valor do estoque pelo taxa mínima de atratividade da empresa em questão, ou seja, qual o
retorno mínimo que um projeto ou investimento necessita para que a empresa decida por
investir no mesmo. Como muitas vezes este valor não é conhecido, é comum o uso de taxas
do mercado financeiro, CDI e SELIC, para se obter este custo.
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2.5 Níveis de estoques
Conforme Ching, (2001), contratar o nível de estoque tem seus riscos associados.
Nunca se tem certeza da quantidade a ser solicitada pelos clientes e da quantidade a ser
enviada para armazenagem. Para complicar ainda mais a situação, não é possível prever com
exatidão quando chegarão os suprimentos para iniciar a produção e abastecer os estoques.
Uma das primeiras questões consideradas no controle de estoques é a previsão de vendas
futuras, da demanda, bem como a estimativa do tempo de ressuprimento (lead time), desde a
colocação do pedido no fornecedor, sua produção até a chegada do material em nossas
instalações.
No caso de métodos que servem estritamente para controle de estoques, a precisão de
vendas com base no histórico de vendas passadas é a técnica de previsão mais comum (não
necessariamente a mais correta). Uma questão crítica é o horizonte de tempo da previsão. A
possibilidade das vendas se desviarem significativamente de um comportamento estabelecido
em um horizonte de projeção de um a dois meses é pequena. Para ajudar, podem-se combinar
técnicas matemáticas de regressão e softwares de computador para gerar certo grau de
precisão para a previsão de milhares de itens nesse curto período. No entanto, quanto maior o
horizonte de projeção de demanda, maior será a vulnerabilidade da precisão.
A empresa também deve mapear com exatidão, fornecedor a fornecedor, o tempo que
o fornecedor necessita para processar pedido, programar a produção, se necessário (e em qual
situação), produzir e o tempo de despacho do material.
2.5.1 Curva dente de serra
Segundo Dias (1993), através de um gráfico, do tipo dente de serra, pode ser
representada a movimentação (entradas e saídas) de materiais dentro de um sistema de
estoques. A representação gráfica do estoque pode ser feita por meio de um sistema de dois
eixos perpendiculares, no qual o eixo horizontal representa o tempo e o vertical representa o
estoque existente a cada instante, conforme Figura 03.
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FIGURA 03 - Gráficos do tipo dente de serra (com e sem incerteza)
Fonte: Wanke, P. (2003), Gestão de Estoques, pág. 13.
Para Wanke (2003), a taxa de consumo médio (D) dos produtos será considerada
totalmente previsível, desta forma, pode-se saber exatamente quando o nível de estoque
chegará a zero, ou seja, o momento do reabastecimento. O reabastecimento acontece com a
chegada de um novo tamanho de lote de modo a otimizar o capital empatado em estoques.
Para se determinar o momento de pedir, ou ponto de pedido (PP), basta considerar o tempo de
resposta médio (TR), período de tempo desde a colocação do pedido até o reabastecimento,
multiplicado pela taxa de consumo médio (D), conforme cálculo abaixo.
PP = D x TR
Entretanto, considerando que a taxa de consumo dos produtos (D) é imprevisível, na prática, e o tempo de resposta (TR) também pode variar, as empresas dimensionam estoques de segurança (ES) para se proteger desses efeitos inesperados. Na realidade, o estoque de segurança significa aumentar o ponto de pedido, isto é, antecipar a colocação do pedido para evitar falta de estoques no futuro. Assim, temos a seguinte fórmula:
PP = D x TR + ES
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2.5.2 Estoque mínimo
Segundo Motta (1981), o estoque mínimo visa a manter ininterrupto o fluxo do consumo quando ocorrem situações anormais de suprimentos e/ou de consumo. Consideraremos como situações anormais, especificamente, atraso do prazo de entrega do fornecedor e no aumento do ritmo de consumo.
Fórmula simplificada do estoque mínimo:
Emin = (consumo X atraso no prazo de entrega ) + (prazo de entrega X aumento do consumo) + (atraso na entrega X aumento do consumo).
2.5.3 Estoque de segurança
O nível necessário para manter o estoque de segurança é influenciado pela incerteza da demanda, pelos lead times de ressuprimento e de variabilidade, e pela disponibilidade do produto desejado.
Martins (2003), descreve três situações de estoque de segurança: demanda variável e tempo de atendimento constante, demanda constante e tempo de atendimento variável, e demanda e tempo de atendimento variáveis.
a) Estoque de segurança com demanda variável e tempo de atendimento constante
Para o autor, três situações podem ocorrer neste caso:
- a demanda pode ser exatamente igual à demanda média dos períodos anteriores.
Assim, quando o pedido for entregue, haverá em estoque uma quantidade de material igual ao
estoque de segurança;
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- a demanda pode ser inferior à demanda média dos períodos anteriores. Quando do
recebimento do pedido, haverá um estoque superior ao estoque de segurança;
- a demanda ser superior à demanda média dos períodos anteriores. Aqui temos duas
sub situações:
I) a demanda é superior a demanda média porém inferior ao estoque de segurança.
Assim, quando do recebimento do pedido, ainda haverá estoque, e se a demanda for
exatamente igual ao estoque de segurança, ele será nulo.
II) a demanda é superior ao estoque de segurança, havendo falta de estoque, isto é,
quando do recebimento do pedido, o estoque já terá se esgotado.
A expressão que fornece o estoque de segurança (ES) será:
ES=Zα×SD×TA
Onde:
Zα = coeficiente da distribuição normal, define o nível de atendimento ou serviço
desejado
SD = desvio padrão da demanda durante o tempo de atendimento
TA = tempo de atendimento, é o tempo que o fornecedor leva para entregar o
produto dividido pelos dias do mês.
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b) Estoque de segurança com demanda constante e tempo de atendimento
variável
Nesta situação, geralmente considera-se o tempo de atendimento com uma variação
discreta, com as probabilidades associadas conhecidas.
O autor explica que se o tempo de atendimento (TA) for igual ao tempo médio de
atendimento (TAM) dos últimos períodos, então, quando do recebimento do pedido haverá em
estoque a quantidade igual ao estoque de segurança. Se o tempo de atendimento for menor que
o tempo médio dos últimos períodos, porém, configurando uma antecipação na entrega,
quando do recebimento do pedido haverá em estoque uma quantidade maior que o estoque de
segurança. Agora, se o tempo de atendimento for maior que o tempo médio dos últimos
períodos, causando um atraso na entrega, quando do recebimento do pedido, o estoque será
zero ou, na pior das hipóteses, considerando o atraso excessivo no tempo de atendimento, nem
todos os pedidos serão atendidos por falta de estoques.
c) Estoque de segurança com demanda e tempo de atendimento variáveis
O estudo da condição em que tanto a demanda quanto o tempo de atendimento variam
é demonstrada pela seguinte equação:
ES=Zα×µTA×σD2µD2×σTA 2
Zα = coeficiente da distribuição normal, define o nível de atendimento desejado
µTA = tempo médio de atendimento
σD = desvio-padrão da demanda
µD = demanda média
σTA = desvio-padrão do tempo de atendimento.
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2.5.4 Estoque máximo
Conforme Martins (2002), o sistema de estoque máximo consiste na verificação do
nível dos estoques em intervalos fixos (semanal, quinzenal ou mensal) e estimando a
quantidade necessária para completar um nível de estoque máximo previamente calculado.
A expressão utilizada para o cálculo de estoque máximo é:
Emax = Đ x (Ł + I) + Es
Onde:
Đ = demanda média
Ł = tempo médio de reposição
I = intervalo de revisão
Es = estoque de segurança
2.5.5 Giro de estoque
O giro do estoque é a relação que existe entre o consumo e o estoque médio (Motta, 1981, p. 223).
Giro= consumoEstoque médio
Onde: Consumo e estoque médio devem ser expressos nas mesmas unidades de
medida e tempo.
O giro de estoques mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou (Martins, 2003, p.159).
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Para Motta (1981), o antigiro, terminologia proposta pelo autor, simboliza o inverso do
giro, resultando no tempo que seria necessário para, com aquele consumo, exaurir o estoque
médio.
Antigiro= Estoque médioconsumo
2.5.6 Lote econômico de compra – LEC
Segundo Motta (1981), o lote econômico de compras resulta na minimização dos
custos de obtenção e manutenção dos estoques. Os custos para manter os estoques são todos
aqueles em que a empresa incorre pelo fato de ter material armazenados. Os principais custos
referente ao juro de remuneração de capital investido no estoque, seguros e o espaço ocupado.
Conforme Wanke (2003), ao confrontar os cálculos do lote econômico de compra com
novas teorias de gestão de estoques, exemplo JIT, o modelo lote econômico parece estar um
pouco defasado, conforme indicam diferentes casos de sucesso empresarial.
Considerando que o modelo do lote econômico de compra é calculado com base no
trade-off entre custos de oportunidade de manter estoques e os gastos associados ao
ressuprimento deste estoque, as novas teorias consideram o tamanho de lote unitário como
objetivo principal a ser perseguido, originado assim abordagens antagônicas entre modelos.
A reconciliação destas duas abordagens vem através do reconhecimento de que o
modelo do lote econômico de compras é válido, pois ele considera que os custos fixos
associados ao ressuprimento do pedido são dados imutáveis do sistema, sendo determinado o
tamanho do lote que vai diluir este custo sem incorrer em custos excessivos de manter
estoques. A gestão JIT é o inverso, dado que o tamanho de lote ideal é unitário, a empresa
deve esforçar-se para reduzir os custos fixos do ressuprimento do pedido. Deve-se notar que à
medida que os custos fixos são reduzidos, o lote econômico de compras também aponta para
lotes menores.
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Q=TLE= 2×D×CTRi×Caq
Onde:
Q = tamanho do lote
D = demanda média
CTR = custos (fixos) associados a cada viagem ou ressuprimento
i = taxa de oportunidade do capital
Caq = custo unitário de aquisição por produto até determinado estágio da cadeia
2.6 Sistema Just-in-Time
Segundo Moura (1989), o JIT é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a
produtividade e eliminar as perdas. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo,
assim como o fornecimento adequado de componentes na qualidade correta, no momento e
locais apropriados, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos
humanos. Para o alcance desses resultados é preciso um envolvimento total dos funcionários e
trabalho em equipe.
A filosofia JIT transmite a idéia de que perda é tudo aquilo que não acrescenta valor ao
produto, portanto deve ser eliminada. Por esta definição temos:
- filas de materiais são perdas pois ocupam espaço, aumentam o tempo de ciclo de
manufatura e o produto pode ser danificado;
- estoque é perda. Requer estocagem, registros e movimentação de material extra.
“Amarra” o capital e alguns materiais tendem tornar-se obsoletos;
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- produzir além do programado é perda, considerando que o material utilizado poderia
servir de insumo para outros tipos de produtos;
- a movimentação de material, as longas preparações de máquina e a produção de
peças com defeitos são perdas.
Conforme Slack et al. (1999), a filosofia JIT apresenta uma visão geral da produção, a
qual pode ser utilizada pelos gestores para guiar suas ações na execução de diferentes
atividades nos diversos contextos. Este cenário desenvolve-se através da aplicação de
ferramentas e técnicas oriundas da filosofia. Entre elas, podemos citar o Kanban, cuja técnica
auxilia no gerenciamento dos estoques e no controle da transferência de material de um
estágio a outro da operação.
2.6.1 Mecânica do Kanban
Segundo Wanke (2003), Kanban é a palavra em japonês para cartão ou tíquete. É uma
ferramenta de informação, no gerenciamento da produção, desenvolvido pela Toyota para
operacionalizar o JIT.
Moura (1989) define Kanban da seguinte forma:
É um método que reduz o tempo de espera, diminuindo o estoque, melhorando a produtividade e interligando todas as operações em um fluxo uniforme ininterrupto. Objetiva-se em converter a matéria-prima em produtos acabados, com tempos de espera iguais aos tempos de processamento, eliminando todo o tempo em fila do material e todo o estoque ocioso. (Moura, 1989. p. 27).
Este sistema assegura que a linha de produção fabricará apenas os componentes que
devem ser usados pela próxima etapa da produção, assim, o fluxo terá continuidade quando o
processo seguinte usar todo o seu suprimento de peças disponíveis. Isto se deve justamente
porque a programação da produção é baseada no pedido sob encomenda e não na produção
para estoque. As unidades são fabricadas apenas para satisfazer as necessidades.
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Conforme o autor, o Kanban tem as seguintes funções:
- aciona o processo de fabricação, apenas quando necessário;
- não permite a produção para estoque com previsões futuras;
- paralisa a linha quando surgem problemas não solucionados;
- permite o controle visual do andamento do processo;
- é acionado pelo próprio operador;
- uma ferramenta para garantir a distribuição programada das ordens de serviço;
- uma ferramenta para evitar o excesso ou a falta de produção/entrega de produtos;
- uma ferramenta para controlar o inventário;
- produção de peças com base em lotes pequenos;
- entrega de peças de acordo com o consumo.
Segundo Slack et al. (1999), o Kanban pode ser classificado da seguinte maneira:
- O Kanban de transporte. É usado para avisar o estágio anterior que o material pode
ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica.
- O Kanban de produção. É um sinal para um processo produtivo de que ele pode
começar a produzir um item para que seja colocado em estoque.
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- O Kanban do fornecedor. São usados para avisar o fornecedor que é necessário
enviar material ou componentes para um estágio da produção.
Segundo Moura (1989), o Kanban não tem como objetivo zerar os estoques em
processo, sua intenção é reduzi-los até o nível em que a estação de trabalho seja capaz de
produzir. O estoque baixo faz os problemas aparecerem, resultando em menos horas diárias de
produção, aperfeiçoamento da produtividade da mão-de-obra e qualidade dos produtos,
reduzindo os custos de retrabalhos e refugos.
2.7 Política de ressuprimento
Uma política de ressuprimento consiste em decisões a respeito do momento de refazer
um pedido e da quantidade necessária nesse pedido. Essas decisões determinam os estoques
cíclicos e de segurança, além do grau de atendimento do produto e do nível de serviço por
ciclo. Existem diversas maneiras de criar políticas de ressuprimento (Chopra; Meindl, 2003, p.
186).
Exemplos de políticas de ressuprimento:
- Revisão contínua. O estoque é continuamente acompanhado e um pedido de tamanho
de lote é feito quando o estoque cai para o ponto de reposição ou ponto de pedido.
Conforme Ritzmann e Krajewski (2004), o sistema de revisão contínua, algumas vezes
denominado sistema do ponto de recolocação do pedido, acompanha o estoque remanescente
de um item cada vez que uma retirada é efetuada, afim de determinar a necessidade de
reposição. Na prática, essas revisões são feitas com freqüência, e muitas vezes após cada
retirada de material.
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- Revisão periódica. A condição do estoque é checada em intervalos periódicos
regulares e um pedido é feito para aumentar o nível de estoque a um patamar predeterminado.
Assim, considerando a demanda variável, o tamanho de cada pedido poderá oscilar.
Segundo Martins (2003), o modelo de reposição periódica, também chamado de
modelo do intervalo padrão, consiste em emitir os pedidos de compra em lotes com intervalos
de tempo fixos.
Para Ching (2001), quando o estoque cai a um nível conhecido como ponto de
reposição (PR), um pedido de compra ou ressuprimento é disparado em uma quantidade fixa
conhecida como lote econômico de compra ou de reposição. Ela é incorporada ao estoque
quando da entrada ao final do lead time, ou tempo de ressuprimento.
2.7.1.1 Ponto de reposição
Segundo Ching (2001), a finalidade do ponto de reposição é dar início ao processo de
ressuprimento com tempo hábil para não ocorrer falta de material. O PR é calculado como o
produto entre o tempo de ressuprimento e o consumo previsto.
2.8 Análise ABC
Conforme Ching (2001), a curva ABC baseia-se no raciocínio do diagrama de Pareto,
em que nem todos os itens têm a mesma importância e a atenção deve ser dada para os mais
significativos. Assim, designa uma separação em 20-30-50% dos itens em estoques que
representam 80-15-5% do valor do estoque pode ser usada como fronteira dos grupos A, B e
C, respectivamente.
Para Martins (2003), a análise ABC é uma das formas mais usuais de se examinar
estoques. Geralmente a verificação dos estoques ocorrem num espaço de tempo, seis meses a
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um ano do consumo, em valor monetário ou quantidade, para serem classificados em ordem
decrescente de importância.
Conforme Slack et al. (1999), qualquer estoque que contenha mais de um item terão
produtos mais importantes que outros. Esta situação ocorre porque alguns itens tem uma taxa
de uso muito alta, de modo que, se faltassem, muitos consumidores ficariam desapontados.
Desta forma, a classificação pode ser relacionada ao valor do item, ou seja, produtos
onerosos estocados excessivamente tornam-se caros para a empresa. Uma forma comum de
discriminar diferentes itens de estoque é listá-los de acordo com suas movimentações de
valor. Os itens com movimentação de valor particularmente alta demandam controle
cuidadoso, enquanto aqueles com baixas movimentações de valor não precisam ser
controlados tão rigorosamente. Geralmente, uma pequena proporção dos itens totais contidos
em estoque vão representar uma grande proporção do valor total em estoque.
Segundo Motta (1981), a vantagem do método ABC está na possibilidade de
determinar e classificar estoques para o inventário físico. Os itens serão inventariados na
ordem A, B e C, permitindo que, no caso de não haver tempo suficiente para inventariar todos
os itens do estoque, priorizar os que resultam em maior valor.
Viana (2002) afirma que:
- a classe A representa o grupo de maior valor de consumo e menor quantidade de
itens, que deve ser gerenciado com maior atenção, pois ele é a grande massa de capital
empatada na formação de estoques da empresa;
- a classe B equivale ao grupo de situação intermediária entre as classes A e C;
- a classe C corresponde ao grupo de menor valor de consumo e maior quantidade de
itens, portanto, menos importante, que justificam menor atenção no gerenciamento.
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2.9 Gestão de Estoques
De acordo com Slack et al. (1997), esse conceito originou-se na função de compras em
empresas que compreenderam a importância de integrar o fluxo de materiais a suas funções de
suporte, tanto por meio do negócio, como por meio do fornecimento aos clientes imediatos.
Isso inclui a função de compras, de acompanhamento, gestão de armazenagem, planejamento
e controle de produção e gestão da distribuição física.
Segundo Ching (2001), o planejamento consiste na determinação dos valores que o
estoque terá com o correr do tempo, bem como na determinação das datas de entrada e saída
dos materiais do estoque e na determinação dos pontos de pedido de material.
O controle consiste no registro dos dados reais, correspondentes aos planejados
mencionados.
A retroalimentação é a comparação dos dados de controle com os do planejamento, a
fim de constatar seus desvios e determinar suas causas. Quando for o caso, a empresa deve
corrigir o plano para torná-lo mais realista, fazendo com que o planejamento e o controle
sejam cada vez mais coincidentes.
2.9.1 Indicadores para gestão de estoques
Conforme Arozo (2002), os indicadores de desempenho utilizados na gestão de
estoque podem ser segmentados em três grupos: custo, serviço e conformidade do processo.
Os dois primeiros grupos de indicadores estão relacionados aos resultados do processo que
compõem o trade-off básico da gestão de estoque, ou seja, o balanceamento do nível de
estoque com o nível de serviço com o objetivo de obter-se o menor custo total. O terceiro
grupo de indicadores por sua vez está associado às razões pelo qual o desempenho é
alcançado.
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Os indicadores relacionados à disponibilidade de produto podem estar associados a
duas visões: a do cliente ou a do produto. Na visão do cliente, o nível de serviço pode ser
medido, por exemplo, em função do percentual de pedidos com disponibilidade total (pedidos
completos), ou do percentual de linhas de pedido com disponibilidade de produto (um pedido
pode ser composto por vários tipos de produto, onde cada produto representa uma linha do
pedido). Ou seja, esta visão representa exatamente o serviço prestado pela empresa ao cliente,
são estes indicadores que deverão servir de guia para que a gestão de estoque atenda as
necessidades definidas pela estratégia da empresa.
2.9.2 Inventário do estoque
Conforme Motta (1981), o inventário do estoque consiste no levantamento das
quantidades dos itens existentes no estoque em determinada época. Estas informações servem
de controle de utilidade básica para a gestão da produção e para a gestão financeira.
Procurasse identificar, com a maior precisão possível, a quantidade de material realmente
estocado.
2.9.3 Acuanário dos controles
Segundo Martins (2003), uma vez terminado o inventário, pode-se calcular a acurácia
dos controles, que mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto em
valor, ou seja: acurácia é o número de itens corretos divididos pelo número total de itens.
2.9.4 Medição e contagem
Segundo Motta (1981), a medição consiste essencialmente na comparação do item que
se deseja medir com um objeto de medida conhecida. O método de pesagem pode ser
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utilizado para facilitar a contagem, assim, conhecendo o peso unitário de um material e o
recipiente onde se encontram, ao pesar todo o conjunto, desconta-se o valor do recipiente
resultando apenas no somatório dos pesos dos materiais, dividi-se este valor pelo peso unitário
do material resultando na quantidade de material existente no recipiente, evitando assim, a
contagem unitária de materiais.
2.9.5 Estoque para demanda
Segundo Ching (2001), um dos sistemas de “empurrar” estoques mais simples e
comum é o método de estoque para demanda. A idéia básica é manter os níveis de estoque
proporcionais a sua demanda e baseia-se nos seguintes pontos:
- verificação da duração do tempo de ressuprimento para o item considerado;
- previsão da demanda do item em determinado período;
- determinação do período de segurança a considerar pela incerteza na previsão da
demanda e o tempo de ressuprimento necessário para compor o estoque de segurança.
2.9.6 Localização dos estoques de produto acabado
Segundo Wanke (2003), as decisões referentes à localização dos estoques de produto
acabado (PA) e a seu grau de centralização envolve: o balanceamento dos tamanhos de lote
econômico entre dois estágios consecutivos da cadeia de suprimentos (p. ex., fábrica-centro de
distribuição, centro de distribuição–varejista, fabricante–varejista etc); e a centralização ou
não dos estoques numa determinada instalação.
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Conforme Wanke (2003), seriam quatro as características que levariam a um maior
grau de centralização dos estoques de PA numa cadeia de suprimentos:
- giro do produto: quanto maior o giro, maior a tendência à descentralização por
diversos centros de distribuição, pois menores são os riscos associados à perecibilidade e à
obsolescência. Deve ser observado que produtos com elevado giro absorvem parcela menor
dos custos fixos de armazenagem, comparativamente aos produtos de giro mais baixo;
- tempo de atendimento: quanto maior o tempo de atendimento desde a colocação do
pedido até o recebimento pelo cliente final, maior é a tendência à descentralização dos
estoques de PA, com vistas a um atendimento mais rápido. As empresas devem avaliar, em
termos incrementais, se a redução nos custos de oportunidade de manter estoques em trânsito
é mais compensatório do que a abertura de um novo centro de distribuição;
- nível de serviço: quanto maior, maior a tendência a localizar os produtos próximos ao
cliente final. Nesse caso, deve ser feita mesma análise incremental descrita para o tempo de
resposta;
- custo unitário de aquisição: finalmente, quanto maiores, maior a tendência à
centralização, contrariamente ao exposto para as três características anteriores. Isso porque
produtos com elevado custo de aquisição implicam elevados custos de oportunidade de
manter em estoques. Casos reais de diversas empresas indicam que a descentralização pode
levar a um aumento nos níveis de estoque de segurança, proporcional à raiz quadrada da razão
entre o número final e o número inicial de locais de armazenagem.
FRE= NIIENFIE
Onde:
ESF=ESIFRE
Caracteres:
NIIE: Número Inicial de Instalações com Estoques;
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FRE: Fator de Redução dos níveis de Estoques;
NFIE: Número Final de Instalações com Estoques;
ESF: Nível de estoque de segurança final;
ESI: Nível de estoque de segurança inicial.
Ao centralizar, os estoques de segurança são reduzidos porque a empresa ganha com a
compensação da flutuação da demanda em diferentes regiões de mercado. Quando a demanda
aquece numa região e desaquece em outra, uma localização central permite a empresa 'ganhar
pela média'. Se os estoques estão descentralizados, a empresa corre o risco do
desbalanceamento de estoques e de gastos adicionais com transferência de produto.
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3 METODOLOGIA
Segundo Silva e Menezes (2001), a pesquisa é um trabalho em processo não
totalmente controlável ou previsível. Adotar uma metodologia significa escolher um caminho,
um percurso global do espírito. O percurso, muitas vezes, requer ser reinventado a cada etapa.
Precisamos, então, não somente de regras e sim de muita criatividade e imaginação.
De acordo com a taxionomia proposta por Vergara (1998), o método utilizado neste
estudo é de pesquisa descritiva quanto aos fins e bibliográfica, de campo, quanto aos meios.
Neste capítulo, serão apresentadas as etapas de realização da pesquisa, definindo o tipo
de pesquisa, a população, a amostragem, os instrumentos de coleta de dados e a forma como
se pretende tabular e analisar os dados para obtenção dos objetivos propostos.
3.1 Tipos de pesquisa
Quanto aos fins, o estudo é descritivo porque expõe as opções de como a empresa
trabalha a administração de seus estoques de produtos acabados. Conforme a autora, “[...]
pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou determinado
fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza”.
(Vergara, 1997, p.45).
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Quanto aos meios, o estudo envolve a pesquisa bibliográfica porque, para a
fundamentação teórico-metodológica, será necessário um estudo contínuo, baseado em livros,
artigos, além de periódicos que abordam os assuntos referentes ao estoque mínimo, estoque de
segurança, estoque máximo, Kanban, custos por obsolescência, classificação ABC e métodos
de pesquisa.
Segundo Silva e Menezes (2001), as formas de classificação das pesquisas utilizadas
no estudo são:
- Pesquisa Quantitativa: considera que tudo pode ser quantificável, o que significa
traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Requer o uso de
recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão,
coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.).
Desta forma quantificou-se os produtos obsoletos no estoque bem como classificou-se
os itens A para realização dos cálculos de estoque de segurança, faturamento, demanda e giro.
- Pesquisa Qualitativa: considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o
sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito
que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de
significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa.
Através desta abordagem avaliou-se os procedimentos operacionais dos setores onde
passam os pedidos dos clientes. Também avaliou-se a forma de armazenagem dos produtos,
observando a localização e praticidade dos itens que apresentam maior giro de estoque.
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3.2 Universo da amostra
Conforme Silva e Menezes (2001), amostra é parte da população ou do universo,
selecionada de acordo com uma regra ou plano. A amostra pode ser probabilística e não-
probabilística.
O universo da pesquisa é composto por aproximadamente onze mil itens distribuídos
entre parafusos, rebites, hastes, pinos, porcas, arruelas e PCM. Para cada um destes produtos
há uma particularidade que o torna um item, ou seja, usando como exemplo o parafuso, seu
“corpo” pode conter uma bitola diferenciada, um tratamento térmico específico, um tipo de
rosca diferente, entre outras características.
Para o estudo, utilizou-se amostras intencionais, ou seja, itens específicos dentro da
população que representam maior importância econômica para a empresa. Assim, através da
classificação ABC selecionou-se os itens classe A cuja representatividade econômica atingia
80% do faturamento total, paralelamente representavam 20% do total produzido.
3.3 Coleta de dados
Como instrumento de coleta de dados se caracterizam aqueles métodos utilizados para
a realização da pesquisa e a coleta de informações salientes para a compreensão e realização
do trabalho. A coleta de dados é a etapa da pesquisa em que, a partir da aplicação das técnicas,
se obtém um recorde da realidade (Lakatos, 1993).
Segundo Silva e Menezes (2001), os instrumentos de coleta de dados tradicionais são:
- Observação individual: realizada pelo pesquisador utilizando entrevistas informais
para obtenção de dados e busca de informações tácitas.
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- Questionário: é uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por
escrito pelo informante. O questionário aplicado conteve perguntas abertas cujas respostas
foram analisadas no capítulo 5 deste trabalho. O questionário pode ser encontrados no anexo
A deste trabalho.
Para a elaboração deste estudo, os dados foram coletados na empresa em diversos
momentos. Várias visitas a empresa foram efetuadas com o objetivo de buscar informações
que pudessem dar embasamento ao estudo. Estas informações foram conseguidas através de
entrevistas informais não estruturadas com as pessoas envolvidas diretamente no controle e
gerenciamento dos estoques. Também foram consultados relatórios, programações e
informações a respeito do estoque de produtos acabados. A observação direta in loco também
foi efetuada em diversos momentos.
3.4 Tratamento e apresentação dos dados
A análise de dados consiste em examinar, categorizar, classificar em tabelas ou
recombinar as evidências tendo em vista as proposições iniciais de um estudo. A análise das
evidências de um estudo de caso é um dos aspectos menos explorados e mais complicados ao
se realizar tal estudo. No entanto, mais importante é possuir uma estratégia analítica geral,
tendo como objetivo tratar as evidências de uma maneira justa, produzir conclusões analíticas
irrefutáveis e eliminar interpretações alternativas (Yin, 2001).
Nesta etapa utilizou-se recursos computacionais para organizar os dados obtidos na
pesquisa de campo. Como ferramenta de classificação dos dados e realização dos cálculos de
estoque de segurança, estoque máximo, ponto do pedido, empregou-se o office excel para tais
atividades. O programa proporciona apresentar os dados através de tabelas e gráfico utilizando
a porcentagem como método de comparação de resultados.
As tabelas desenvolvidas para apresentação dos resultados da classificação ABC,
cálculos de estoque de segurança, estoque máximo e ponto do pedido, conterão 20 (vinte)
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itens classe A para representação do estudo, devido a complexidade dos cálculos e
dificuldades na obtenção dos dados.
3.5 Limitação do método
Delimitar a pesquisa é estabelecer limites para a investigação. A pesquisa pode ser
limitada em relação ao assunto, à extensão ou a uma série de fatores que podem restringir o
seu campo de ação. Nem sempre há necessidade de delimitação, pois o próprio assunto e seus
objetivos podem estabelecer limites (Lakatos e Marconi, 1993).
A principal limitação desta pesquisa deve-se ao fato de não haver todas as informações
e dados relacionados aos controles dos estoques de produtos acabados. Desta forma,
recorremos ao sistema DEZ, cuja funcionalidade é o armazenamento dos dados, para em
seguida realizar o estudo.
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4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
O presente capítulo tem por objetivo apresentar a empresa onde foi desenvolvido o
estudo.
4.1 Razão Social
Metalúrgica Hassmann S.A.
4.2 Endereço
Dr.Ito João Snel,178, bairro Centro, no município de Imigrante/RS.
4.3 Ramo de atividade
Fabricação e comercialização de fixadores para indústria automotiva e equipamentos
agrícolas.
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4.4 Visão e Missão da empresa
4.4.1 Visão
Ser uma empresa rentável voltada aos clientes e colaboradores.
4.4.2 Missão
Excelência na fabricação e comercialização de elementos de fixação, preservando o
meio ambiente.
4.5 Histórico da empresa
No ano de 1955, nascia em Imigrante a indústria Hassmann S.A & Lagemann Ltda.,
direcionada ao ramo de metalurgia. Em 1º de Janeiro de 1961, com a ruptura dos Hassmann e
Lagemann, a empresa tornou-se uma firma individual sob a direção de Karl Hassmann. Dez
anos depois, em dezembro de 1971, a empresa foi transformada em sociedade anônima, com
atual denominação de Metalúrgica Hassmann S. A. Atualmente a empresa está inserida numa
área de 21.863 m², sendo 13.462 m² de área construída e contando com aproximadamente 180
funcionários.
4.6 Linha de produtos
A gama de produtos da Hassmann S.A é bastante variada porque possuem
equipamentos de alta tecnologia capazes de fabricar peças especiais, ou seja, produtos
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exclusivos para os clientes. Entre os itens fabricados encontram-se os seguintes produtos:
parafusos sextavados, parafusos sextavados com flange, parafusos franceses, parafusos Six
Lobe, parafusos com sextavado interno, espigões, parafusos com fenda simples e cruzada,
porcas sextavadas, porcas castelo, porcas duplas, porcas baixas, prisioneiros, peças especiais e
rebaixadas para zincagem a fogo e peças sob desenhos (especiais). Estes produtos podem ser
fornecidos nas bitolas de ¼” a 1” /M5 a M24 nos comprimentos de 10 a 500 mm. Os itens
também podem ter diferentes tipos de tratamentos superficiais, assim como com diferentes
classes de resistência.
Os tratamentos superficiais podem ser: zincado eletrolítico amarelo, branco, verde e
preto, zinco liga Fe/Zn-Fe preto e amarelo, zinco liga Zn/Ni, geomet, dacrometizado, zincado
a fogo, oxidado termicamente e fosfatizado - Zinco ou Manganês.
4.7 Processo produtivo
A empresa possui um grande número de máquinas, as quais estão dispostas nos setores
de forjaria, laminação por rolos, usinagem e estamparia. São 25 células apenas nos setores de
estamparia. Todos estes equipamentos asseguram uma produção atual de cerca de 800
toneladas/mês por turno.
Para o processo de tratamento térmico, a Hassmann S.A possui 4 linhas contínuas com
capacidade total de 1.700 Kg/hora. Todas são compostas por fornos de têmpera e revenimento
interligados por alimentação automática, sendo os de têmpera com atmosfera controlada.
Todos setores da produção contam com uma equipe de manutenção bem aparelhada e
treinada, capaz de, não só substituir, como produzir alguns componentes para situação.
O setor da ferramenta também dispõem de máquinas e ferramental para produzir boa
parte das matrizes utilizadas no processo. Peças de reposição e matrizes de maior importância,
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ou rotatividade, são estocadas no almoxarifado, de maneira a minimizar os tempos de parada e
garantir a continuidade do processo.
4.7.1 Controle da qualidade
Todas as atividades relacionadas à qualidade do produto são controladas. O controle
inicia com a chegada da matéria-prima que é inspecionada com base no aspecto, composição
química e temperabilidade.
Durante o processo de conformação, usinagem e forjamento dos elementos de fixação
é feito o controle dimensional, o qual tem a finalidade de garantir a conformidade do produto.
No processo de laminação da rosca, além do controle dimensional, é realizada também
a inspeção metalográfica das peças.
Após o processo de tratamento térmico, cada lote é inspecionado por amostragem. Esta
inspeção consiste no ensaio de tração e dureza da peça, sendo que o produto só é liberado se
estiver dentro das especificações da norma SAE J429, ISO 898-1 ou conforme definido pelo
cliente.
O controle do tratamento superficial é feito na chegada do produto proveniente de um
de nossos terceirizados. Estes são certificados na norma ISO 9001, entretanto para garantir a
qualidade do produto e evitar problemas de montagem, a Hassmann S.A efetua inspeção
visual e dimensional no recebimento.
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5 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
5.1 Introdução
Para realização do estudo é necessário visualizar os processos e/ou etapas onde
iniciam-se as atividades. Neste contexto, descreveu-se sucintamente alguns processos
operacionais da empresa observando possíveis problemas que dificultam na administração dos
estoques de produtos acabados. Também analisou-se o gerenciamento dos mesmos,
evidenciando as principais dificuldades encontradas pelos colaboradores na realização de suas
tarefas.
5.2 Etapas do processo operacional
Nesta sessão é descrita as etapas operacionais que um pedido percorre até ser
finalizado. Os setores envolvidos neste diagnóstico são: vendas, PCP, estocagem, expedição e
faturamento.
1) Contato do cliente: o pedido de compra ou orçamento pode ser realizado através de
e-mail, EDI, FAX, telefone e internet, junto ao setor de vendas da empresa;
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Para responder um orçamento solicitado pelo cliente, o setor de vendas consulta o
sistema DEZ verificando a existência dos itens em estoque. Considerando que o sistema tem
cadastrado 85% dos produtos em estoque, os itens não registrados são consultados e
conferidos manualmente no estoque. Este procedimento gera demora na disponibilidade da
informação e custo de mão-de-obra para tal atividade.
O sistema DEZ é um software corporativo que atende de forma totalmente integrada
todas as gestões da empresa (Administrativa/Financeira, Comercial, Manufatura, Suprimentos
e Gerencial), em um ambiente Windows e utilizando ferramentas de desenvolvimento e banco
de dados Oracle. A organização possui módulos de Estoque, Faturamento, Contas a Pagar, a
Receber, Contabilidade, Livros Fiscais, Controle Patrimonial, Pedido, Qualidade e FAP. Os
setores interligados ao sistema são: vendas, qualidade, faturamento, estoque e contabilidade
com exceção do PCP e do chão de fábrica.
2) Recebimento do pedido: o setor de vendas, ao receber o pedido, realiza uma
análise da solicitação examinando a viabilidade de produção dos itens, ou seja, se as máquinas
são capazes de desenvolver o produto. Outra verificação ocorre nos pedidos para exportação,
calculando a cotação da moeda para a formação do preço de venda. Acertado o pedido, ele é
inserido no sistema DEZ, impresso e conferido com a versão original, repassando a solicitação
ao setor de expedição. Este procedimento pode ser realizado pelo setor de vendas e/ou
faturamento despendendo 30 minutos de operação.
Durante a negociação do pedido com o cliente, o setor de vendas, através da
experiência de seus colaboradores e do giro da produção, estipula os prazos de entrega
condicionando um prazo máximo de 30 dias. Este excessivo prazo de entrega esta
relacionado aos pedidos que necessitarem produção, aqueles pedidos cujas peças estão em
estoque, são prontamente atendidos.
Outro problema é o número excessivo de pedidos além da capacidade atual de
produção (capacidade < demanda). Como o prazo de entrega é estipulado pelo giro da
produção, ao demandar mais pedidos do que a capacidade produzida, o giro necessitará de
mais prazo para produção, propiciando assim, atrasos no atendimento dos pedidos.
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3) Análise do pedido junto ao estoque: na expedição, os pedidos são armazenados
em uma pasta, organizados por ordem de chegada, e atendidos conforme a seqüência/posição
de entrada no setor. Após selecionados no estoque, os itens são embalados, pesados e
carregados.
A localização das peças no estoque ocorre manualmente e visualmente, resultando
num tempo médio de 4 horas para encontrar o pedido.
4) Negociação do pedido junto ao cliente: o pedido atendido em 100 % é repassado
ao setor de faturamento para emissão de nota fiscal enquanto as peças são embaladas e
preparadas para o carregamento. Considerando o atendimento parcial do pedido, onde o
colaborador pesa e embala apenas os itens encontrados no estoque físico, o mesmo deve
regressar ao setor de vendas para negociação. Neste momento o cliente é informado da
situação do pedido e avalia-se algumas consideração, tais como:
- Analisa-se a possibilidade de faturar o pedido parcial e produz-se o restante para
entrega posterior.
- Altera-se as quantidades dos itens faltantes.
- Fatura-se parcialmente o pedido cancelando o restante.
- Substitui-se alguns itens do pedido por peças semelhantes e fatura-se a solicitação
completa.
- Pesa-se e embala-se os itens em estoque e deixa-os aguardando enquanto produzem-
se o restante das peças. Elabora-se uma FAP.
- Cancelamento total do pedido.
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Com a negociação concluída, o pedido é corrigido e alterado no sistema. O processo
segue semelhante à entrada do pedido, ou seja, novamente ele é enviado ao setor de
expedição, que analisa os itens corrigidos buscando-os no estoque físico, pesando, embalando
e agregando-os aos demais itens armazenados no estoque, faturando assim o pedido. Caso
tenha necessidade de produção, realiza-se uma FAP (Ficha de Acompanhamento do Pedido) e
enviasse ao PCP.
5) Produção: As solicitações de produção que chegam no PCP, FAP`s, são separadas
por bitola e data de vencimento. A programação de produção das máquinas ocorre conforme
as características do pedido, bitola, quantidade, data de entrega e principalmente set up de
produção. Cada grupo de máquinas/células estão preparadas para fabricar determinada
variedade de peças proporcionando tempos diferentes de produção. O giro de produção ou
ciclo de fabricação corresponde ao prazo de produção entre uma programação e outra da
máquina, ou seja, se a fabricação de um determinado item for hoje, ela só deverá se repetir
daqui aproximadamente 30 dias.
Toda FAP enviada pelo setor de vendas contém o produto a ser fabricado e a
quantidade solicitada pelo cliente, entretanto, durante a fabricação o encarregado da produção
ou até mesmo o operador da máquina, levando em consideração o alto giro de estoque do
produto e o tempo de set up da máquina, acaba produzindo além do solicitado na FAP
ocasionando estoque do item. O problema diagnosticado é justamente esta quantidade a mais
de produção que entra no estoque. Como não há um procedimento ou até mesmo cálculo de
quanto deveria ser produzido, esta batelada a mais acaba representando custo de estocagem.
No anexo B, está o modelo da FAP utilizada pela empresa.
Outro problema detectado na empresa é o tempo em que uma FAP demora até chegar
no PCP para ser fabricada. Considerando a recepção do pedido, geração da FAP e
encaminhamento ao PCP levam 4 dias de processo. Estes resultados acabam diminuindo o
tempo de fabricação dos produtos já que o setor de vendas estipula a data de entrega. Portanto,
dos 30 dias de prazo para entrega do produto, a produção teria 26 dias para programar e
fabricar o pedido.
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6) Faturamento: setor responsável por faturar o pedido, ou seja, após selecionados,
pesados e embalados os itens, elabora uma nota fiscal liberando o pedido para o carregamento.
7) Carregamento: os pedidos atendidos são conferidos com a nota fiscal, carregados e
transportados até o destino/cliente.
5.3 Controle dos estoques de produtos acabados
5.3.1 Classificação dos itens em estoque
Os itens do estoque de produto acabado são classificados em standard, kanban e
especiais. Os standard são os itens produzidos e estocados conforme a demanda, geralmente
representados pelo maior giro de estoque. São peças que abastecem pedidos variados, de
clientes não-fidelizados e/ou que realizam compras esporadicamente (produtos fabricados
conforme norma DIN).
No anexo C, estão algumas especificações da norma DIN mais utilizadas na empresa.
O kanban utilizado na empresa não representa a teoria real, como uma técnica do Just-
in-Time. Sua funcionalidade é classificar os pedidos vindos dos principais clientes
(montadoras) e manter um abastecimento constante, sem atrasos. O gerenciamento deste tipo
de serviço é realizado por um colaborador cuja função é selecionar, pesar, embalar e
encaminhar o pedido completo para expedição. Além disso realiza um controle visual dos
níveis de peças no estoque, informando ao setor de vendas a necessidade de fabricação de
peças faltantes. Para este procedimento destina-se uma grande área do estoque contendo um
grande número de peças geralmente utilizadas pelos clientes, podendo ser visualizada na
Figura 04.
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Os produtos especiais são fabricados sob encomenda. Normalmente não há
armazenamento em estoque, pois como é uma peça exclusiva do cliente provavelmente não
terá saída para demais clientes, ocasionando um estoque sem giro, ocioso e oneroso. Assim,
ao receber um pedido de uma peça especial analisa-se a viabilidade de produção, quantidade
de peças X set up da máquina, e a possibilidade de faturar o pedido, visto que o custo para
transportar poucos itens torna-o dispendioso.
FIGURA 04 - Estoque Kanban
5.3.2 Classificação dos estoques
Para facilitar a compreensão e organização do estoque a empresa subdividiu-o em
quatro sessões: Estoque Físico; Estoque 300; Estoque 600 e Estoque Kanban. A
funcionalidade dos mesmos são:
- Estoque 300: foi criado para organizar os estoques embalados, prontos para o
carregamento. O estoque 300 recebe peças vindas da produção, do estoque físico, do estoque
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600 e Kanban, ou seja, por ele passam quase todos os itens. O início do processo ocorre no
setor de vendas, que ao receber o pedido efetua todos aqueles procedimentos descritos na
seção 5.2 chegando à expedição. Neste momento, ao averiguar a existência de peças no
estoque físico para atender o pedido, os itens encontrados são embalados e armazenados no
estoque 300 aguardando o faturamento e carregamento. Assim, dá-se baixa dos itens retirados
do estoque físico e entrada dos mesmos no estoque 300, conforme Figura 05.
FIGURA 05 - Estoque 300
As peças vindas da produção originadas por uma FAP, entram no estoque 300 para
atender o pedido e caso a quantidade produzida for superior ao solicitado, repassa-se a sobra
ao estoque físico. O mesmo ocorre para casos em que as peças necessitam de tratamento
superficial. Após produzidas entram no estoque 300 e automaticamente são repassadas ao
estoque 600, cuja função é armazenar e controlar os itens destinados ao tratamento superficial.
Por este processo utilizar reagentes químicos e formar resíduos, cujo tratamento ambiental
necessita de local apropriado, terceirizou-se o serviço junto a uma empresa de Caxias do Sul.
Assim, para separar os itens que seriam transportados para o tratamento superficial criou-se o
estoque 600 com intuito de administrar a entrada e saída das peças na empresa. Todos itens
que regressam do tratamento superficial entram direto no estoque 300, embala-se a quantidade
de peças conforme o pedido e o que resta é transferido ao estoque físico.
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- Estoque físico: é o maior estoque da empresa, seu abastecimento geralmente advém
do estoque 300 ocasionado pelo excesso de fabricação do pedido, ou seja, aqueles itens que
tiveram uma produção superior ao demandado entram no estoque físico. Sua funcionalidade é
atender os pedidos dos clientes em geral advindos da expedição. Normalmente as peças
armazenadas neste local caracterizam-se pelo alto giro de estoque e são conhecidas como itens
Standardt.
FIGURA 06 - Estoque Físico
- Estoque Kanban: criado para administrar os pedidos vindos dos principais clientes
da empresa. O controle dos itens recebe uma atenção especial porque os pedidos são
atendidos a pronta-entrega resultando em altos níveis de armazenamento de peças no estoque.
Seu gerenciamento não passa pelo colaborador da expedição originando falta de informações
de entrada e saída dos produtos nos estoques. Este problema ocorre quando realiza-se uma
transferência de itens do estoque físico para o Kanban sem ser informada.
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5.3.3 Entrada e saída dos estoques
O gerenciamento dos estoques de produtos acabados é realizado por um colaborador
ligado à expedição cuja responsabilidade é controlar a entrada e saída dos produtos acabados
no estoque e lançar os dados no sistema DEZ. A movimentação do estoque inicia quando os
colaboradores recebem o pedido e realizam a busca dos itens no estoque. As peças
encontradas são pesadas e/ou contadas e retiradas do estoque físico para embalagem e
carregamento. Cada prateleira contendo os itens tem uma planilha de entrada e saída de
produtos, vide anexo D, assim, o colaborador ao retirar as peças informa a descrição do item e
a quantidade retirada. Da mesma forma ocorre na entrada do produto, cuja origem pode ser de
uma FAP ou estorno de pedido. O colaborador responsável pela expedição recolhe estas
planilhas de hora em hora e repassa as informações para o sistema DEZ.
5.4 Localização dos estoques
A locação das peças dentro do estoque físico ocorrem em prateleiras (13 m de
comprimento por 3 m de altura) organizadas por bitola. Entretanto, cada bitola pode conter
vários comprimentos de parafuso originando milhares de itens de uma mesma bitola. A ordem
de distribuição dos itens nas prateleiras não seguem um padrão organizacional, todas peças
com a mesma bitola, independente do comprimento, são depositadas aleatoriamente na
prateleira. Desta forma, cada vez que há reposição do item sua localização muda de endereço.
Porém, como cada grupo de peças análogas são armazenadas em recipientes, estes recebem
uma identificação contendo a descrição do produto, data de fabricação e código. A retirada
dos itens em estoque ocorre manualmente e por colaboradores ligados ao setor de estocagem
que percorrem os corredores até encontrar os itens dos pedidos.
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5.5 Problemas observados na estocagem
5.5.1 Localização das peças no estoque
Como a localização das peças variam na prateleira conforme seu comprimento, giro,
dureza, etc o colaborador despende de muito tempo para sua localização. Em média, cada
colaborador leva 4 horas para localizar todos os itens de um pedido. Este processo acarreta
lentidão na busca dos pedidos e acúmulo dos mesmos no setor de estocagem.
5.5.2 Obsolescência dos itens
Alguns produtos fabricados em 2002 a 2006 ainda encontram-se armazenados no
estoque gerando custos, ocupando espaço e desvalorizando o investimento. Este problema
ocorre com a fabricação exagerada de alguns itens cujo giro é pequeno e sua demanda não
superou a oferta. Atualmente estes itens representam 1,45% do total armazenado e 9,28% dos
produtos classe A, conforme Tabela 01.
TABELA 01 - Itens Obsoletos
Classificação N° de itens Representatividade* Obsoleto 162 Classe A 1.746 9,28 % Total Estoque 11.138 1,45 %* Porcentagem em relação aos itens classe A e ao total do estoque.
5.5.3 Reposição dos itens de estoque
O gerenciamento dos estoques não contemplam o cálculo de estoque mínimo, estoque
de segurança e tempo de reposição. O controle é feito manual, visualmente, conforme o giro
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da produção ou demanda dos pedidos. Desta forma proporciona falta de produto em estoque,
em casos de fabricar o item somente em seu nível zero, ou excesso de produto em estoque no
caso da produção fabricar muito além da demanda.
5.5.4 Entrada e saída de peças Kanban
Todo produto Kanban é destinado aos clientes fidelizados, geralmente grandes
montadoras, e administrados unitariamente por um colaborador. Entretanto, há ocasiões em
que é necessário retirar peças do estoque físico e encaminhar ao estoque Kanban para
fechamento de pedido. São nestas transferências de produtos que ocorrem os maiores erros no
controle dos estoques, pois ao retirarem o item de um estoque para outro não informam a
expedição para dar baixa dos mesmos no sistema. O problema sucede porque a transferência
dos produtos não passa pela colaboradora da expedição, sendo efetuado semente pelo
administrador do estoque Kanban.
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6 ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo, apresentar-se-ão os critérios utilizados para classificação dos itens A
do estoque, e a partir destes, calcular os estoques de segurança, estoque máximo e ponto do
pedido. Analisaremos também a representatividade dos produtos obsoletos em relação aos
demais itens em estoque.
6.1 Definição dos itens classe A
A classificação ABC é uma ordenação dos itens consumidos em função de um valor
financeiro. Desta forma, buscou-se, junto ao sistema DEZ, uma relação de todos os itens
produzidos no período de julho/06 a agosto/07. Além desta demanda, tabulou-se os preços
aplicados aos produtos neste período e realizou-se uma média. Posteriormente multiplicou-se
as quantidades demandadas com o valor médio por item chegando ao faturamento por peça e
conseqüentemente ao faturamento total, conforme Tabela 3. Por fim, classificou-se os itens
por ordem decrescente de faturamento, definindo como classe A as peças que representavam
aproximadamente 80% do montante e as classes B e C o restante, 20%, conforme Tabela 2.
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TABELA 02 - Demonstrativo do faturamento para classificação ABC
Classe N° de itens Valor (R$) Representatividade ABC
A* 539 15.678.683,44 21,85 %
A 1.746 57.389.038,99 79,99 %
B + C 9.392 14.354.039,21 20,01 %
Total ABC 11.138 71.743.078,20 100,00 %
Os produtos representados pela classe (A*) correspondem aos selecionados para o
desenvolvimento dos cálculos de estoque de segurança. Como nem todos os 1.746 itens A
classificados primeiramente continham todas as informações para a realização do estudo,
utilizou-se 539 itens cujos dados foram geradas de forma completa. Estes produtos
representam aproximadamente 22% do faturamento total e 5% dos itens armazenados no
estoque. Dentre os 539 itens selecionados, realizaram-se os cálculos de estoque de segurança,
ponto do pedido e estoque máximo para 20 itens, conforme Tabela 03.
Como somente 539 itens permitiram avaliação completa, é importante que se diga que
a análise ABC fica prejudicada pois, eles representam somente 31% do total de itens
classificados como A. Seria muito importante para a empresa ter dados completos do restante
dos itens classe A para que a análise do restante dos itens classe A.
TABELA 03 - Produtos classe A
Produtos A Valor (R$)* Representatividade**PARAF M 16 x 50933 -10.9 -POL 415.076,43 0,578560 % PARAF M 16 x 45961 -10.9 -POL 362.930,60 0,505875 % PARAF ALLEN M 8 x 25912 -5.8 -POL 259.560,68 0,361792 % PARAF SOLDA M 6 x 16933 -5.8 -POL 247.014,97 0,344305 % PARAF SOLDA M 10 x 30931 -8.8 -POL 189.489,89 0,264123 % PARAF M 16 x 130960 -5.8 -POL 174.609,07 0,243381 % PARAF FENDA CZ ESCHAT M 5 x 33,5965 -8.8 -POL 169.327,31 0,236019 % PARAF M 10 x 50931 -8.8 -POL 168.908,24 0,235435 % PARAF M 16 x 45960 -8.8 -POL 168.365,03 0,234678 % PARAF M 14 x 210931 -10.9 -POL 162.749,01 0,226850 % PARAF SEXT 3/8 x 1/2UNC -8.8 -POL 161.852,05 0,225600 % PARAF RODA M 22 x 80960 -10.9 -POL 151.239,24 0,210807 % PARAF ESTEIRA 5/8 x 54UNF -12.9 -POL 151.150,31 0,210683 % PARAF M 10 x 125931 -8.8 -POL 148.613,37 0,207147 % HASTE M 16 x 140931 -8.8 -POL 137.244,06 0,191299 % PARAF SEXT 1/4 x 1/2UNC -5.8 -POL 135.560,51 0,188953 % PARAF M 12 x 500ISO 4014 -11.9 -POL 132.474,89 0,184652 % PARAF M 14 x 45933 -12.9 -POL 127.153,28 0,177234 %
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Produtos A Valor (R$)* Representatividade**PARAF SEXT 5/8 x 5UNC -8.8 -POL 126.647,23 0,176529 % PARAF M 10 x 115931 -8.8 -POL 123.727,33 0,172459 % Total 3.713.693,50 5,180000 % Faturamento total 71.743.078,20 * Valor representado pelo período de Julho/06 à Agosto/07** Porcentagem em relação ao total faturado do período de Julho/06 à Agosto/07.
6.2 Diagnóstico para calcular o estoque de segurança
O estoque de segurança é de extrema importância para a empresa porque diminuem os riscos de não atendimento dos pedidos, evitando descontentamento dos clientes e multas por possíveis atrasos.
Atualmente, as peças peças mantidas em estoques não estão totalmente contabilizadas, dificultando o controle dos custos, obsolescência e gerenciamento dos mesmos. Desta forma, utilizou-se a fórmula proposta por Martins (2003, p.210) para o desenvolvimento dos cálculos:
ES=Zα×µTA×σD2µD 2×σTA2
Para definir a função do nível de atendimento (Zα), considerou-se 95% confiabilidade que corresponde ao índice 1,65, ou seja, em cem solicitações admitiu-se o atendimento em 95 delas e 5 não-atendimentos, conforme tabela da distribuição normal. O tempo médio de atendimento (µTA)corresponde ao período de elaboração da FAP até a fabricação das peças e armazenamento no estoque, considerando a disponibilidade de matéria-prima para produção. Os dados relacionados a demanda média (μD) foram calculados a partir dos faturamentos mensais realizados no período de julho/06 a agosto/07. Cabe ressaltar que o mesmo período (julho/06 à agosto/07) foi utilizado para os cálculos do tempo médio de atendimento, conforme Tabela 04.
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Para o cálculo da demanda média (μD(1)) mensurou-se o tempo médio de atendimento
(µTA) ao período analisado. Como demonstrativo matemático, utilizou-se os dados do primeiro item da Tabela 4 (PARAF M 16 x 50933 -10.9 -POL) para obtenção da demanda média,
μD 1= 23240×340,34 resultando em 32,54. Da mesma forma, calculou-se o desvio padrão
da demanda: σD TA2=23/240×225,5 chegando a 69,73. Após definição destes
valores, aplicou-se a fórmula completa do E.S.
TABELA 04 - Cálculo do estoque de segurança (em cento)
Itens Zα μTA σTA μD σD μD(1) σD(TA)
(2) Estoque de segurança
PARAF M 16 x 50933 -10.9 -POL 1,65 23 12,10 340,34 225,50 32,54 69,73 851 PARAF M 16 x 45961 -10.9 -POL 1,65 28 12,20 279,37 173,82 21,41 48,12 599 PARAF ALLEN M 8 x 25912 -5.8 -POL 1,65 21 12,43 2.111,62 976,95 123,34 236,11 3.096 PARAF SOLDA M 6 x 16933 -5.8 -POL 1,65 39 20,25 3.570,74 6.474,48 389,10 2.137,25 25.628 PARAF SOLDA M 10 x 30931 -8.8 -POL 1,65 44 24,81 594,42 285,96 67,37 96,27 2.953 PARAF M 16 x 130960 -5.8 -POL 1,65 18,48 7,98 120,28 28,91 8,23 7,56 120 PARAF FEN CZ ESCHAT M5 x 33,5965-8.8 1,65 27,33 11,02 947,62 1.327,38 71,95 365,75 3.415 PARAF M 10 x 50931 -8.8 -POL 1,65 26 12,37 362,74 169,74 26,30 45,71 660 PARAF M 16 x 45960 -8.8 -POL 1,65 33 21,96 173,64 58,02 15,78 17,49 595 PARAF M 14 x 210931 -10.9 -POL 1,65 34 11,07 45,73 39,31 4,29 12,04 139 PARAF SEXT 3/8 x 1/2UNC -8.8 -POL 1,65 27 10,16 1.155,39 308,86 85,51 84,02 1.602 PARAF RODA M 22 x 80960 -10.9 -POL 1,65 51 25,65 27,38 19,47 3,89 7,34 185 PARAF ESTEIRA 5/8 x 54UNF -12.9 -POL 1,65 29 11,22 172,37 115,96 40,94 56,51 906 PARAF M 10 x 125931 -8.8 -POL 1,65 24 12,41 177,34 65,02 11,59 16,62 272 HASTE M 16 x 140931 -8.8 -POL 1,65 43 21,12 72,28 36,72 17,27 17,95 632 PARAF SEXT 1/4 x 1/2UNC -5.8 -POL 1,65 21 13,26 4.258,01 3.562,62 272,25 900,85 9.061 PARAF M 14 x 45933 -12.9 -POL 1,65 28 16,68 115,91 34,89 8,98 9,71 261 PARAF SEXT 5/8 x 5UNC -8.8 -POL 1,65 26 7,97 88,14 42,07 10,89 14,79 189 PARAF REGUL M 10 x 46933 -8.8 -POL 1,65 48 28,57 201,51 13,99 26,59 5,08 1.254 PARAF M 10 x 115931 -8.8 -POL 1,65 17 12,18 137,68 78,99 6,31 16,91 170 Total 14.953 52.588
A definição da fórmula para o cálculo do estoque de segurança considerou que o tempo de atendimento e a demanda dos estoques são variáveis. Assim, no decorrer do estudo, observou-se que quanto maior o desvio padrão, ou seja, quanto mais próximo ele ficar da média, maior será o resultado do estoque de segurança, tornando inviável a implementação da fórmula para alguns itens. Estoques de segurança exagerados provocam custos de armazenagem.
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TABELA 05 - Representatividade do estoque de segurança na empresa
Itens Valor da demanda Valor do ES Quant. itens
no estoqueQuantidade de itens com ES
Representatividade
PARAF M 16 x 50933 -10.9 -POL 415.076,43 74.134,01 4.765 851 17,86 % PARAF M 16 x 45961 -10.9 -POL 362.930,60 55.583,51 3.911 599 15,32 % PARAF ALLEN M 8 x 25912 -5.8 -POL 259.560,68 27.182,88 29.563 3.096 10,47 % PARAF SOLDA M 6 x 16933 -5.8 -POL 247.014,97 126.634,36 49.990 25.628 51,27 % PARAF SOLDA M 10 x 30931 -8.8 -POL 189.489,89 67.239,81 8.322 2.953 35,48 % PARAF M 16 x 130960 -5.8 -POL 174.609,07 12.443,49 1.684 120 7,13 % PARAF FEN CZ ESCHAT M5x33,5965-8.8-P 169.327,31 43.586,78 13.267 3.415 25,74 % PARAF M 10 x 50931 -8.8 -POL 168.908,24 21.952,03 5.078 660 13,00 % PARAF M 16 x 45960 -8.8 -POL 168.365,03 41.207,89 2.431 595 24,48 % PARAF M 14 x 210931 -10.9 -POL 162.749,01 35.333,80 640 139 21,71 % PARAF SEXT 3/8 x 1/2UNC -8.8 -POL 161.852,05 16.029,61 16.176 1.602 9,90 % PARAF RODA M 22 x 80960 -10.9 -POL 151.239,24 72.986,20 383 185 48,26 % PARAF ESTEIRA 5/8 x 54UNF -12.9 -P 151.150,31 187.532,94 730 906 124,07 % PARAF M 10 x 125931 -8.8 -POL 148.613,37 16.281,08 2.483 272 10,96 % HASTE M 16 x 140931 -8.8 -POL 137.244,06 191.394,88 453 632 139,46 % PARAF SEXT 1/4 x 1/2UNC -5.8 -POL 135.560,51 22.299,61 55.082 9.061 16,45 % PARAF M 14 x 45933 -12.9 -POL 127.153,28 20.451,09 1.623 261 16,08 % PARAF SEXT 5/8 x 5UNC -8.8 -POL 126.647,23 32.024,41 747 189 25,29 % PARAF REGUL M 10 x 46933 -8.8 -POL 126.399,39 56.185,47 2.821 1.254 44,45 % PARAF M 10 x 115931 -8.8 -POL 123.727,33 10.912,40 1.928 170 8,82 % Total 3.707.618,00 1.131.396,24 202.077 52.588 30,52 %
Conforme a Tabela 05, a representatividade do estoque de segurança em relação a
demanda atual é de aproximadamente 30%. Entretanto, este valor seria reduzido caso não
aplicássemos esta fórmula para os itens cuja demanda e tempo de atendimento variam
demasiadamente. Isto se explica ao observarmos que 70%, dos vinte itens analisados,
representam até 26% de demanda, o restante representam, em média 70% da demanda, o que
eleva a representatividade geral. Para os itens muito representativos, sugerimos uma produção
conforme o pedido não acumulando-os em estoque.
6.3 Ponto de pedido e estoque máximo
O ponto de pedido é importante porque demonstra exatamente o momento de realizar
um novo pedido de peças para estoque. Assim, a fórmula utilizada foi:
PP = D x TR + ES
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Considerou-se que a taxa de consumo dos produtos (D) é totalmente imprevisível e o
tempo de resposta (TR) também pode variar, conforme Tabela 06. Também mensuramos o
estoque máximo para servir como balizador nos casos em que a produção fabrica peças além
da demanda.
TABELA 06 - Valores do Ponto de pedido, Estoque máximo e estoque de segurança (em
cento)
Itens Ponto do pedido (PP)
Estoque máximo (Emax)
Estoque de segurança (ES)
PARAF M 16 x 50933 -10.9 -POL 8.660 18.871 851 PARAF M 16 x 45961 -10.9 -POL 8.306 16.687 599 PARAF ALLEN M 8 x 25912 -5.8 -POL 47.497 110.845 3.096 PARAF SOLDA M 6 x 16933 -5.8 -POL 165.703 272.825 25.628 PARAF SOLDA M 10 x 30931 -8.8 -POL 29.226 47.059 2.953 PARAF M 16 x 130960 -5.8 -POL 2.343 5.951 120 PARAF FENDA CZ ESCHAT M 5 x 33,5965 -8.8 -POL 29.316 57.745 3.415 PARAF M 10 x 50931 -8.8 -POL 10.129 21.011 660 PARAF M 16 x 45960 -8.8 -POL 6.275 11.484 595 PARAF M 14 x 210931 -10.9 -POL 1.682 3.054 139 PARAF SEXT 3/8 x 1/2UNC -8.8 -POL 32.384 67.046 1.602 PARAF RODA M 22 x 80960 -10.9 -POL 1.585 2.406 185 PARAF ESTEIRA 5/8 x 54UNF -12.9 -POL 5.818 10.989 906 PARAF M 10 x 125931 -8.8 -POL 4.444 9.765 272 HASTE M 16 x 140931 -8.8 -POL 3.740 5.908 632 PARAF SEXT 1/4 x 1/2UNC -5.8 -POL 98.904 226.645 9.061 PARAF M 14 x 45933 -12.9 -POL 3.494 6.972 261 PARAF SEXT 5/8 x 5UNC -8.8 -POL 2.476 5.120 189 PARAF REGUL M 10 x 46933 -8.8 -POL 10.825 16.870 1.254 PARAF M 10 x 115931 -8.8 -POL 2.441 6.572 170 Total 923.825 52.588
Devido a complexidade dos cálculos, obtenção das informações e manipulação dos
dados, definiu-se vinte itens classe A como modelo para aplicação da fórmula. Sugere-se para
os demais itens uma maior disponibilidade de tempo de análise ou até mesmo a criação de um
módulo, junto ao sistema DEZ, para realização dos cálculos de estoque de segurança, estoque
máximo e ponto de pedido.
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7 PROPOSIÇÕES
Este capítulo apresenta algumas sugestões de melhoria na gestão dos estoques de
produtos acabados, conforme objetivos definidos no estudo. Levar-se-a em consideração os
dados abordados no capítulo 6, análise dos dados, bem como análises e pesquisas informais
realizadas na empresa.
7.1 Sugestões de melhorias
Na descrição da empresa, capítulo 5, foram abordados alguns problemas cujas
sugestões de melhoria são:
- Cadastrar 100% dos produtos no sistema DEZ para facilitar a consulta do nível de
estoque e demais informações pertinentes, tais como: dia de fabricação do produto; dureza;
bitola, comprimento da rosca, etc. Desse modo, o setor de vendas adquire rapidez no
atendimento aos clientes e confiabilidade nas informações.
- Conforme sugestão, ao implementar o Estoque de Segurança nos itens classe A
tornará possível melhorar a gestão dos estoques e reduzir algumas incertezas referente ao
nível de estoque. Assim, poderíamos reduzir o prazo de entrega dos pedidos (< 30 dias) e
“desafogar” a produção. Esta redução ocorreria conseqüentemente a implementação do ES,
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pois aumentaria o número de pedidos atendidos com produtos direto do estoque, dando
condições ao PCP de melhor programar sua produção. O ponto do pedido também auxilia na
gestão dos estoques de produto acabado e na programação do PCP, porque informa o
momento de produzir as peças classe A para que não falte em estoque.
- Em algumas entrevistas informais realizadas com os colaboradores, um problema
abordado foi o excesso de produção, de alguns itens, para melhor aproveitar o set up da
máquina. Desta forma, sugerimos o cálculo do Estoque Máximo como limite de fabricação
para estes itens, conforme cálculos exemplares realizados no capítulo 6. Cabe ressaltar que a
manutenção do estoque máximo de produtos acabados agregam custos ao
estoque/armazenamento.
- Outro problema refere-se a localização das peças no estoque. Devido a grande
variedade de produtos e quantidades consideráveis em estoque, torna-se importante organizar
de forma sincronizada a distribuição das peças no local. Como sugestão, indicamos a forma de
endereçamento dos itens, descrito em Martins (2003 p.161), para facilitar a localização,
conforme exemplo abaixo:
Endereço: AA. B. C. D. E
Onde: AA: Código do almoxarifado ou área de estocagem
B: Número da rua
C: Número da prateleira ou estante
D: Posição vertical
E: Posição horizontal dentro da posição vertical
Assim, ao localizar uma peça (PARAF M 16 x 50933 -10.9 -POL) no estoque,
corresponderia a um determinado código de endereçamento. Ex.: 10.6.4.2.1.
Portanto, o item estaria estocado no almoxarifado 10, na rua 6, na prateleira 4, local
vertical 2, no primeiro boxe horizontal.
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- Os itens obsoletos devem receber uma atenção especial, pois acarretam custos aos
estoques e imobilizam o investimento. Deste modo, sugere-se um levantamento para se
identificar e quantificar os itens obsoletos para uma possível venda a um preço promocional,
ou reprocessá-los, caso haja disponibilidade.
- Referente a reposição dos itens em estoque, aconselha-se a utilização dos cálculos do
ponto de pedido para informar o instante viável de restituição dos estoques. Considerando que
atualmente não se aplica nenhuma ferramenta para controle dos níveis de estoque, apenas
controle visual ou quando acessado o sistema DEZ para consulta, sugere-se a criação de um
programa, dentro do sistema DEZ, para gerenciar tal processo. Como o sistema controla a
entrada e saída dos itens do estoque, informaria também o momento de reposição das peças ao
calcular automaticamente o ponto do pedido. Sempre que o estoque chegasse ao valor de
reposição, uma mensagem seria gerada para realização da FAP e encaminhamento ao PCP
para produção.
- Um problema abordado no setor de expedição refere-se as movimentações de peças
entre os estoques. Geralmente, para atender um pedido, os produtos faltantes em um estoque
podem ser compensados retirando-os de outros estoques, caso haja disponibilidade. Entretanto
esta transferência não é informada, proporcionando “quebra” no estoque. Para evitar possíveis
erros, sugere-se que toda e qualquer transferência de produto seja realizada por um
colaborador responsável pelo estoque, ou seja, centralizar o gerenciamento das
movimentações. Desta forma, evita-se perdas de informação e facilita o controle dos itens nos
estoques.
- Os pedidos realizados no setor de compras levam, normalmente, quatro dias até
chegar ao PCP. Sugere-se que logo após a vinda do pedido e possível negociação com o
cliente, o setor de PCP consulte o sistema DEZ, imprima a ficha de produção e realize o
planejamento de produção.
- Como alternativa para futuras necessidades de espaço físico, sugere-se que o
armazenamento cresça verticalmente ao invés de horizontalmente. Assim minimiza a
utilização da infra-estrutura.
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8 CONCLUSÃO
As empresas buscam cada vez mais conhecer seus pontos fortes e suas fraquezas.
Muitas definem um bom gerenciamento dos estoques de produtos acabados como sendo um
ponto forte, chegando a utilizá-lo como estratégia de negócio. É através do controle dos
estoques de segurança, estoques mínimos, ponto do pedido, estoques máximos, custos, etc,
que definisse o sucesso ou até mesmo o fracasso das empresas.
O desenvolvimento do estudo foi motivado justamente pelo interesse da empresa em
aprofundar os conhecimentos, já existentes na área, dentro da sua realidade empresarial. Com
a pesquisa podemos perceber que a manutenção dos estoques de produtos acabados é de
fundamental importância para os negócios, entretanto, alguns processos necessitam melhorias
para buscar maior rendimento nos resultados.
O fator principal para o gerenciamento dos estoques é saber controlá-los. Atualmente
os responsáveis pela geração das informações são os softwares, cuja função é justamente dar o
suporte necessário ao gestor para administrar eficazmente os estoques. Contudo, conforme
análise desenvolvida no sistema DEZ, observou-se a necessidade da incorporação de algumas
ferramentas ao software para auxiliar no controle do estoque. Entre os principais estão o
cálculo do estoque de segurança, ponto do pedido e estoque máximo.
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A aplicação destes cálculos demonstraram que o estoque de segurança não é vantajoso
para todos os produtos. Aqueles que apresentam uma grande variação na demanda e no tempo
de atendimento resultam num elevado nível de segurança. Isto significa maiores custos de
armazenamentos e possibilidade de gerar muitos produtos obsoletos, caso o item saia de linha.
Porém, podemos observar que há uma tendência em obter produtos com pouca variabilidade,
tornando assim possível a aplicação do estoque de segurança em praticamente 70% dos
produtos, conforme Tabela 4 do capítulo 6 deste estudo.
Outro assunto importante proposto foi o uso do estoque máximo para aqueles itens
cujo giro de estoque é elevado e set up oneroso. Nestes casos deve-se considerar o espaço
disponível para armazenamento dos itens, pois quanto maior a quantidade produzida maior
será a disponibilização do espaço. Atualmente a empresa destina, aproximadamente, 2.100 m²
para estocagem dos produtos, mas está construindo uma nova área para melhor organizar e
distribuir as peças.
Espera-se que a empresa, baseada no estudo realizado, possa avaliar a possibilidade de
implementação e obter sucesso no gerenciamento dos estoques de produtos acabados.
8.1 Sugestões para trabalho futuros
As sugestão para trabalhos futuros são:
- a continuação dos cálculos de estoque de segurança para os itens classe A;
- customizar os estoques de produtos acabados para classe A;
- desenvolver e/ou aplicar uma ferramenta para controlar aqueles produtos que não se
enquadram no cálculo do estoque de segurança, cuja variabilidade da demanda e do tempo de
atendimento é elevada.
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9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BALLOU, R. H., Logística empresarial, transportes, administração de materiais, distribuição física, São Paulo: Atlas, 1995. 388 p.
CHEMIN, B. F., Guia Prático da UNIVATES para trabalhos acadêmicos, Lajeado: Ed. UNIVATES, 2005. 143p.
CHING, Y. C., Contabilidade gerencial: novas praticas para a gestão de negocios, São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 304 p.
CHOPRA, S. e MEINDL, P., Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação, SP: Prentice Hall, 2003. 465 p.
DIAS, M. A. P., Administração de Materiais: uma abordagem logística, 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1993. 358 p.
FRAZIER, G. GAITHER, N. Administração da Produção e Operações. 8 ed. São Paulo: Thomson, 2004.
MARTINS, P. G e ALT, P. R. C., Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais, São Paulo: Saraiva, 2003. 353p.
MARTINS, P. G e LAUGENI, P. F., Administração da Produção, São Paulo: Saraiva, 2002. 445p.
MOREIRA, D. A., Administração da produção e operações, São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 1998. 489 p.
MOTTA, S. I., Gestão de estoques. Revista R.A.E, São Paulo, v 17, p. 209 à 246, 1981.
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MOURA, R. A., Kanban - A simplicidade do controle da produção, 1ª ed. São Paulo: Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais, 1989. 355 p.
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações, São Paulo: Prentice Hall, 2004. 431 p.
SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 3. ed. rev. e atual. Florianópolis: Laboratório de Ensino à Distância da UFSC, 2001.
SLACK, N.; et al. Administração da Produção. 1 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
SLACK, N.; et al. Administração da Produção. 1 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
VIANA, J. J., Administração de materiais: um enfoque prático, 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2002. 448 p.
WANKE, P.,Gestão de estoques na cadeia de suprimentos,São Paulo: Atlas, 2003.176 p.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo: Atlas, 1993.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 1998.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. Ed. São Paulo: Makron Books, 2001.
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
INPUT Canal de entrada dos insumos
LEAD TIME Tempo de reabastecimento, desde a geração de uma necessidade até a sua
efetiva entrega.
SET UP Tempo gasto na preparação do equipamento até o momento em que a
produção é liberada.
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ANEXOS
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LISTA DE ANEXOS
ANEXO A – Questionário......................................................................................................87
ANEXO B – Ficha de Acompanhamento de Produção.......................................................90
ANEXO C – Norma DIN........................................................................................................92
ANEXO D – Controle de estoque..........................................................................................94
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ANEXO A
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Questionário – Administração dos estoques de produtos acabados
1. Como a empresa define os estoques (quantidades) de produtos acabados?
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2. Como a empresa programa a produção?
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3. Existe algum cliente “especial”? Como ele é tratado?
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4. A empresa utiliza os conceitos de Estoque de Segurança e Estoque Mínimo?
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5. Existem indicadores para analisar a performance do estoque de Produto
Acabado?
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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6. Existem um sistema de armazenamento e movimentação padrão (localização,
estocagem, carregamento)?
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
7. Quais são as dificuldades encontradas para gerenciar o estoque de P.A?
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
8. Você tem alguma sugestão/comentário final?
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ANEXO B
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00052475 200716/11/2007
METALURGICA
HASSMANN
FICHA DE ACOMPANHAMENTO DO PRODUTO N.(FAP)
/
PARAFUSO SOLDA ADRIANE
012100 BRUNING - TECNOMETAL S.A. 0000047459Pedido : 007Cliente : /
PARAF SOLDA M 6 x 12 5.8 POL0400060012
Produto :
21467.1
5.000 19/11/2007Quantidade : Entrega :
DADOS DO PROCESSO / PRODUTO CONTROLE DIMENSIONAL
USINA :
BITOLA :
CORRIDA :
MAT.(SAE):
RTM :
DIMENSÃO A1 A2
COMP PARAFUSO
COMP ROSCA
ALT CABEÇA
DIAM CORPO
DIAM PRIMITIVO
DIAM FLANCOS
DIAM EXTERNO
DIAM CABEÇA
ALT PROJEÇAO
DIAM/LARG PROJEÇAO
COMPRIMENTO DA PROJ
DIAM POSIÇAO DA PROJ
SELECIONAR PEÇAS - DEVEM ESTAR ISENTOSDE MISTURA
CARACTERÍSTICAS ESPECIAIS
FAP MÃE N. :
FORJADO
ESTAMPADO
USINADO
DIAMETRO PRIMITIVO USINADO ( )
- MAQUINA N. ( )
- CELULA N. ( )
- PRENSA N. ( )
QUANTIDADE PRODUZIDA :
VISTO : DATA :
TRATAMENTO TÉRMICO
DUREZA : VISTO :
R.TRAÇÃO : DATA :
TRATAMENTO SUPERFÍCIE
INSPEÇÃO FINAL ( ) APROVADO ( ) REPROVADO
VISTO : DATA :
OBS:
0
/
LAMINADO ( ) ROLOS ( ) PENTE MAQ N.( )
( ) INTERNO - LINHA N. ___________________
( ) EXTERNO - FORNECEDOR N._______________
FORNECEDOR _____________________________________
Item Cliente:Item :
Obs. :
Almox: 0300
FAP FILHA N. : / 2007 00052473
RELAMINADO ( ) ROLOS ( ) PENTE MAQ N. ( )
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ANEXO C
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ANEXO D
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FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUE
SAIDASDescrição Qtde
ENTRADAS
Responsável____________________________ Data:____/____/____
