Gestão da Comunicação em

Situações de Crise no Ambiente

Médico-Hospitalar

Sumário

Prefácio: Os hospitais não são essenciais

Introdução: O sistema hospitalar mudou, mas continua o

mesmo!

Imagem pública positiva é patrimônio valioso

Gerenciar crise é tarefa de poucos

O paciente agora é cliente. Bem informado e exigente

Do médico espera-se que cumpra a sua obrigação. Com

eficácia

A imprensa chegou! Leiga, mas nada isenta

Para a imprensa não existe notícia boa ou má, existe

apenas notícia

Começa na imprensa, mas quase sempre acaba na

Justiça

Cinco minutos para expor ao jornalista o seu lado da

história

Manual de prevenção

Anexos

Dedico este livro a Isabel Rodrigues, companheira de

profissão e de vida, e aos meus filhos Carolina,

Guilherme e Maria Luísa.

Prefácio

HOSPITAIS NÃO SÃO ESSENCIAIS!

Hospitais abrem; hospitais fecham! Como

qualquer empresa de outro setor empresarial. As

razões são inúmeras, tanto para se abrir como para

se fechar um hospital. Mas o que de fato importa

nesse “abre e fecha” é a desmistificação da

essencialidade dos hospitais. Não é porque o

hospital lida com a saúde, o bem estar da vida

humana e, às vezes, até engana a morte que o seu

sucesso no mercado está garantindo. Não! Esta

tese é antiga e ultrapassada. Hoje, com o mercado

extremamente competitivo, grandes players e

cliente bem informado e exigente, se o hospital

não entregar o que promete, os seus dias estarão

contados.

Importante deixar claro que quem define a

continuidade de um hospital no mercado não é o

seu concorrente, forte ou fraco, mas sim o seu

cliente. O concorrente nada mais é do que um

competidor, que quer ser a opção preferida dos

clientes. E vencerá aquele que conseguir encantá-

lo com serviços de médicos de qualidade,

equipamentos modernos, receptivo e estada

educado e paciente. E preço justo. É por não

serem atendidos na maioria desses quesitos que os

clientes, descontentes, migram. É assim que os

hospitais perdem seus clientes.

Mas não basta ao hospital possuir ótimas

instalações, médicos competentes, equipamentos

de última geração e serviços cinco estrelas. É

preciso que o cliente perceba que esse conjunto

está ao seu serviço. E que funcione perfeitamente

quando ele ou um dos seus, por qualquer razão,

forem obrigados a utilizá-lo. Se o cliente ‘aprovar’

a qualidade dos serviços que lhe foram prestados

durante a sua estada no hospital, certamente terá

boa percepção do lugar. Se precisar retornará e se

instado a falar a respeito, só terá coisas boas a

transmitir. É exatamente esse o reconhecimento

que todos os hospitais buscam. Isso é reputação.

E boa reputação dá lucro!

“Elogios apenas não enchem barriga”, dirão

alguns. É verdade, mas no universo empresarial,

do qual os hospitais também fazem parte, elogio

de cliente fortalece a reputação. E hospital bem

reputado atrai mais clientes, mais serviços, mais

dinheiro no caixa. Ou seja, êxito no negócio.

Convém frisar, no entanto, que o inverso dessa

‘moeda’ é também verdadeiro.

Para permanecer no “olimpo”, os hospitais

precisam atuar com eficácia máxima em todas as

suas áreas. Um deslize, pequeno que seja, pode

jogá-lo por terra. Para se reerguer terá de

empreender esforço dobrado. E com investimento

financeiro pesado. Ainda assim, é certo, será duro

convencer o cliente a conceder nova chance.

Imagem pública negativa demora e muito para ser

esquecida.

Dai a importância do trabalho de prevenção de

crises. Muitos hospitais contam com

departamentos internos de comunicação, que

podem ser extremamente úteis nessa atividade

preventiva. Porém, a maioria é subutilizada. Se

recebessem investimentos e fossem reconhecidos

internamente com uma ferramenta estratégica para

o negócio, é certo que contribuiriam de forma

decisiva não somente para proteção, mas também

e principalmente para o fortalecimento da imagem

pública da instituição.

O departamento interno de comunicação de um

hospital (ou mesmo uma agência externa), por

exemplo, tem grande valia na construção da

imagem pública, na disseminação da cultura

organizacional, no relacionamento com as

comunidades do entorno, na aproximação de

entidades-chave, no diálogo com autoridades etc..

É nesse período de calmaria que o departamento

de comunicação pode e deve construir as

“barreiras de contenção”, ou seja, criar os

mecanismos de prevenção e gerenciamento das

situações de crise: definindo e treinando os

melhores porta-vozes, criando e preparando o

comitê interno de gestão de crises, elaborando

“statements” e manuais de atuação para o comitê,

levantando e eliminando fraquezas, treinando e

orientando lideranças de diferentes áreas para

mostrar a importância e o papel de cada uma no

trabalho de preservação e proteção da imagem

pública do hospital.

Acima não foram listadas todas as possibilidades

reais de ação de um departamento interno de

comunicação quando valorizado, respeitado e

prestigiado por sua diretoria. Nessas condições ele

pode mais, muito mais! Infelizmente não é bem

assim que sempre são vistos e percebidos pelos

gestores hospitalares, médicos ou não.

Sem um anteparo adequado, as crises se tornam

mais agressivas e devastadoras. Quando um

jornalista, na cobertura de uma crise, se depara

apenas com pessoas despreparadas, é certo, na sua

percepção, que o ambiente está caótico e que

ninguém é dono da língua de ninguém. Cada um

fala o que quer e para quem quiser. O jornalista,

não há duvidas, vai sair desse local e se dirigir à

redação feliz da vida com o material jornalístico

rico e farto que colheu. Sua matéria, que deve ser

reflexo do que viu e ouviu, será negativa, o que é

ruim para a imagem pública do hospital e,

consequentemente, para o seu caixa!

Para os jornalistas não existem notícias boas ou

más, existem apenas notícias!

A veiculação de uma notícia de cunho negativo, se

envolver prestação de serviço e dano grave para o

cliente, pode ser apenas o começo de um périplo

desastroso para a imagem e finanças do hospital

que estiver no epicentro do caso. Notícia ruim

estimulada pelo cliente pode atrair os órgãos de

defesa do consumidor, o Ministério Público, os

Conselhos de Medicina e a Justiça. E desse ‘mix’

pode sair um “monstro” destruidor. É melhor para

a imagem e saúde financeira que nenhum hospital

o cutuque com vara curta. Ele pode simplesmente

matar o negócio.

É por essas e outras que os hospitais devem

investir tanto no fortalecimento da imagem

pública, o que atrai clientes e vende serviços,

como na prevenção, de forma a impedir a surpresa

de uma crise, o que pode afetar a imagem pública

e assim espantar os clientes e gerar prejuízos

graves ao caixa.

João Fortunato

Introdução

O SISTEMA MÉDICO HOSPITALAR

MUDOU, MAS CONTINUA O MESMO!

Hospitais são empresas. E visam lucro! Essa

‘constatação’ pode chocar os mais antigos, que

ainda se ‘recusam’ a enxergar a medicina como

um negócio que se movimenta ao sabor do

mercado. Esse caminho já foi trilhado. E não tem

volta! Tanto é que os hospitais, tal como as

empresas de outros setores econômicos, buscam

diariamente melhorar seus índices de

produtividade, reduzir drasticamente os custos de

operação do negócio e encerrar o exercício com

lucros de saltar os olhos. E não há nada de errado

nessa mudança. Trata-se de uma questão de

sobrevivência.

Aliás, foi esse “olhar” empresarial que permitiu

que muitos hospitais se renovassem por completo.

Edifícios amplos e modernos foram reformados e

construídos, equipamentos de última geração

adquiridos e serviços de hotelaria cinco estrelas

oferecidos para pacientes, acompanhantes e

visitantes. Assim como acontece em qualquer

mercado aberto, a competição também se faz

presente no ‘mercado’ hospitalar. A disputa por

fatias maiores é diária. E acirrada! Por isso,

nenhum hospital pode se dar ao luxo de parar no

tempo, vivendo dos louros do passado. Bom para

o mercado, bom também para aqueles que

precisam dos serviços desse setor.

Cliente mais exigente

E quem precisa e consome os serviços oferecidos

pelo setor hospitalar é o cliente, que também

mudou. E muito! O de hoje em nada se parece

com aquele, denominado de ‘paciente’, de tempos

atrás, que tudo ouvia e consentia. O cliente é

exigente e por essa razão, bem mais questionador

e contestador. Sobre todos os “aspectos” que

envolva o seu tratamento. E se percebe que os

seus direitos de consumidor ou cidadão de alguma

forma estão sendo preteridos, sabe muito bem

como fazê-los valer. Nesse início de século XXI, a

relação entre cliente e hospital é médica. E

comercial!

Como em toda relação comercial,

independentemente do setor a que pertençam os

envolvidos no ‘negócio’, a compra e venda de

serviços, médico-hospitalar inclusive, engloba

vários quesitos. Um deles, para alguns

especialistas o mais importante, é a reputação da

empresa, no caso hospitais, e de seus

profissionais-chave, no caso médicos. Os serviços

que ambos entregam ao cliente devem ser de

qualidade e gerar percepções positivas para

assegurar possível retorno no futuro.

No segmento hospitalar, assim como acontece em

outros segmentos empresariais, existe as boas e as

más empresas. Estas últimas nem sempre

entregam o produto e o serviço negociado com a

qualidade prometida. Quando essa ‘falha’

acontece, o cliente se revela descontente. E se não

encontra do outro lado um interlocutor preparado

e paciente para ouvir os seus reclamos e ajudá-lo,

com esclarecimentos e soluções de possíveis