ALEXANDRE CAMPOS BERBE

GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO:

REFLEXÃO DE CONCEITOS E O PAPEL DA BIBLIOTECONOMIA

São Paulo

Junho de 2005

ALEXANDRE CAMPOS BERBE

GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO: REFLEXÃO DE

CONCEITOS E O PAPEL DA BIBLIOTECONOMIA

Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) apresentado à Escola de Comunicações e Artes, da Universidade de São Paulo, como requisito para obtenção do título de bacharel em Biblioteconomia.

Orientadora: Profa. Dra. Asa Fujino

São Paulo

Junho de 2005

Esse trabalho é dedicado aos amigos da turma da noite de 2000 e aos que surgiram ao longo do curso, nas bagunças dentro do 701-U e nas viagens que fizemos.

Em especial aos componentes do "Trio Ternura", Julietti Andrade e Dani Momozaki...

...à simpática Aninha Sodré Garces... ...à parceira de pizza e trabalhos Gi Marangon...

...e à Liana Catunda Guedes, bibliotecária do CPC/USP.

"A criação de novos conhecimentos envolve tanto ideais quanto idéias"

Ikujiro Nonaka

RESUMO

A presente monografia apresenta conceitos e reflexões sobre as atividades de Gestão da Informação e do Conhecimento nas organizações. Recentemente, devido às mudanças no comportamento de indivíduos e instituições determinadas pelo desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação, as discussões sobre o valor da informação e a necessidade de uma administração eficiente desse recurso ganharam evidência e importância. Por isso, a pesquisa apresenta diversos conceitos e teorias relacionadas à Gestão da Informação e do Conhecimento, identificando a função de cada uma dessas atividades, determinando sua posição e área de influência dentro da organização. Como atividades relacionadas, a Gestão de Documentos e a Inteligência Competitiva têm finalidades específicas, porém são complementares aos objetivos da Gestão da Informação e do Conhecimento. Pensando num ambiente organizacional estruturado no uso da informação e capacidade de desenvolvimento do conhecimento, apresenta-se a imagem do profissional da informação, o agente que identifica fontes de informação, capacita seu uso e motiva a sua disseminação. A pesquisa demonstrou que o bibliotecário está apto a colaborar ativamente nas organizações em sua atividade natural de administrar recursos informacionais, embora muitas empresas esqueçam de sua valia e busquem soluções provisórias ou menos capacitadas. Palavras-chave: Gestão da Informação, Gestão do Conhecimento, Gestão de Documentos, Inteligência Competitiva, informação nas empresas, documentos eletrônicos, atribuições do profissional da informação, geração e uso do conhecimento.

SUMÁRIO 1. APRESENTAÇÃO DA PESQUISA ......................................................................................6

1.1. Justificativa.............................................................................................................................6 1.2. Questões a serem respondidas ............................................................................................7 1.3. Introdução ..............................................................................................................................8

2. CENÁRIO ATUAL.................................................................................................................10 2.1. O conhecimento nas organizações ....................................................................................10 2.2. Necessidade de um novo modelo de administração......................................................12 2.3. Os valores intangíveis.........................................................................................................16 2.4. Tecnologia da Informação..................................................................................................17 2.5. Informação, conhecimento e aprendizagem organizacional.........................................19

3. GESTÃO DA INFORMAÇÃO ............................................................................................21 3.1. O conceito de informação...................................................................................................22 3.2. O papel da Gestão da Informação.....................................................................................26 3.3. Informação nas empresas...................................................................................................29 3.4. Ambiente organizacional ...................................................................................................31 3.5. Ambiente informacional.....................................................................................................34 3.6. Implicações para a administração da informação ..........................................................40

4. GESTÃO DE DOCUMENTOS............................................................................................42 4.1. O que é um documento? ....................................................................................................43 4.2. A questão dos documentos eletrônicos............................................................................47 4.3. Diferenças: documento na Biblioteconomia x Arquivologia ........................................54 4.4. Função da Gestão de Documentos....................................................................................56

5. GESTÃO DO CONHECIMENTO ......................................................................................60 5.1. O que é conhecimento?.......................................................................................................61 5.2. Geração de conhecimento ..................................................................................................64 5.3. Objetivos da Gestão do Conhecimento ............................................................................66

6. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA.......................................................................................71 6.1. Aprendizado organizacional .............................................................................................76 6.2. Relação entre Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva ...........................78

7. O PAPEL DO BIBLIOTECÁRIO.........................................................................................81 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................89 REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................99

Relação de sites consultados.........................................................................................................102

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1. APRESENTAÇÃO DA PESQUISA

Tema

O uso da informação nas organizações e a função do profissional da informação.

Objetivos da pesquisa

1) conceituar e identificar diferenças significativas entre Gestão de Documentos,

Gestão da Informação, Gestão do Conhecimento e Inteligência competitiva;

2) investigar se esses conceitos são independentes ou se são níveis de tratamento da

informação nas empresas;

3) identificar o papel dos profissionais da informação para a realização desses

processos.

1.1. Justificativa

Atualmente, o cotidiano de pessoas e organizações está muito mais dinâmico

devido ao desenvolvimento e ao fácil acesso às tecnologias de informação e

comunicação. O ritmo acelerado em que novas tecnologias são criadas, as rápidas

mudanças econômicas e o grande volume de informação disponível faz com que

sejam necessárias ações para separar o útil do não-importante. Por isso, as

organizações precisam de processos que facilitam e organizam todo o acervo

informacional e que possibilitam rápidas ações no plano estratégico das empresas.

Nesse contexto, ganharam destaque e importância alguns processos que se

tornaram essenciais para a sobrevivência das empresas em meio a enorme

concorrência. Destaca-se a Gestão de Documentos, Gestão da Informação, Gestão do

Conhecimento e Inteligência Competitiva.

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Percebeu-se que a literatura disponível na área, incluindo as monografias

acadêmicas, aborda de maneira isolada cada um dos processos listados acima. Além

disso, e por se tratar de uma área em evidência, muitas discussões foram feitas a

respeito, gerando uma grande variedade de conceituações, e muitas distorções.

Portanto, é relevante uma pesquisa que delimite a Gestão de Documentos, da

Informação e do Conhecimento, tentando revelar as necessidades e objetivos

específicos de cada área.

Outro ponto importante é determinar o papel do bibliotecário nesse ambiente,

uma vez que se trata de um trabalho essencialmente de aquisição, organização e

aplicação de acesso a documentos e informações. O que se vê é a apropriação dessa

função por profissionais de outras áreas, principalmente de áreas ligadas aos

negócios, como administração, economia e engenharia.

1.2. Questões a serem respondidas

a) Quais são as implicações e as diferenças entre a gestão de documentos

“tradicionais” e documentos eletrônicos?

b) Quais são as características que diferenciam Gestão da Informação e Gestão do

Conhecimento?

c) Como as empresas entendem a Gestão do Conhecimento?

d) Há diferenças entre Inteligência Corporativa e Inteligência Competitiva?

e) O bibliotecário, considerando a sua formação, o novo cenário de trabalho e as suas

(novas) atribuições, está perdendo espaço para profissionais de outras áreas?

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1.3. Introdução

Nos últimos anos, especialmente a partir da disseminação das tecnologias de

informação, meios de comunicação e a globalização, provocaram profundas

transformações na maneira das pessoas e instituições interajam entre elas e o

ambiente que as cercam. Em todos os setores da sociedade ocorreram significativas

mudanças, sobretudo no que se diz respeito ao acesso à informação.

Esse fato faz com que as organizações procurem meios para administrar os

seus recursos humanos, tecnológicos e, principalmente, informacionais que se

ganharam grande importância. Desse modo, surgem teorias de administração que

tratam desses recursos que invariavelmente implicam em necessária adaptação e

preparação dos profissionais para atuarem nesse novo modelo organizacional.

Sobretudo, os profissionais de informação, cuja função primária é fazer a gestão dos

recursos de informação das instituições.

Com a área em evidência, muitos conceitos, definições e teorias surgem para a

formação do campo da Gestão da Informação e do Conhecimento.

Assim sendo, tomando como referência o campo da Biblioteconomia, torna-se

necessário investigar as atividades de gestão de recursos informacionais e do

conhecimento. Mais do que isso, a pesquisa intencionou demonstrar a relação entre

essas atividades e o profissional de informação, além de relacionar essas atividades

entre si.

Esse trabalho se desenvolve em um capítulo inicial que descreve a situação

atual das organizações e algumas características que surgiram devido às

transformações tecnológicas e da sociedade. A seguir, são apresentadas as três áreas

principais que são alvos da pesquisa: Gestão da Informação, Gestão de Documentos e

Gestão do Conhecimento.

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O capítulo sexto, Inteligência Competitiva, se faz necessário para destacar suas

diferenças entre as atividades apresentadas nos capítulos anteriores.

Por fim, o capítulo sétimo levanta as características que devem ser valorizadas

pelos profissionais de informação que queiram atuar com a gestão de informações

nas empresas. Também se discute o papel do bibliotecário no ambiente empresarial e

qual a sua posição nas atividades de Gestão da Informação, Gestão do Conhecimento

e Inteligência Competitiva.

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2. CENÁRIO ATUAL

A recente atratividade pela Gestão da Informação, Gestão do Conhecimento e

a discussão sobre a inteligência organizacional parecem convergir de vários fatores

econômicos, sociais, tecnológicos e culturais. Os modelos de apropriação da

informação, os meios de comunicação, a Internet, os recursos informatizados que

facilitam o trabalho (desde ferramentas de comunicação eletrônica até repositórios de

dados) e as novas formas de aprendizagem (como o e-learning), além de outros

elementos, transformaram o dinamismo das atividades humanas, principalmente no

que se refere às atividades realizadas nas organizações.

Diante da turbulência da atual sociedade, que exige a formação de um novo

modelo organizacional mais flexível, participativo e pró-ativo, uma parte

significativa das idéias e teorias sobre as organizações, surgidas nas últimas décadas,

enfatiza a necessidade de um processo de transformação das crenças que formam a

base do modelo burocrático. Essa necessidade de transformação abrange as mais

diferentes dimensões da rotina organizacional, tais como: a estratégia, a cultura, os

processos operacionais, a estrutura, o estilo de liderança, o processo de decisão, a

tecnologia e sobretudo a capacidade de aprendizagem organizacional e inovação.

2.1. O conhecimento nas organizações

A incorporação, cada vez maior, de conhecimento como valor agregado na

produção de bens e serviços, e alterações no escopo das organizações em função da

globalização, do dinamismo em relação às mudanças políticas, econômicas e

tecnológicas, e da alta competitividade dos mercados, bem como alterações na

arquitetura e estrutura organizacional, exigem o desenvolvimento de novas

competências, tanto no nível individual como no organizacional. Particularmente

sobre a função da informação e do conhecimento, SILVA (2002, p. 143) cita que “na

sociedade atual e futura, o conhecimento cada vez mais assume um papel central (...) recursos

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econômicos básicos passam a contar, além do capital, dos recursos naturais e da mão-de-obra,

com o aporte dos conhecimentos necessários aos processos produtivos e de negócios”.

Na visão de Drucker (1991), o conhecimento do negócio se torna cada vez mais

necessário para o desenvolvimento organizacional. Esse conhecimento de negócio

significa estar por dentro de todos os acontecimentos que diretamente ou

indiretamente afetam a empresa, ou seja, integrar-se ao ambiente e ficar atento às

novas informações que surgem a todo o momento. A respeito desse fato, MORESI

(2001, p. 35) afirma que “para que a organização possa sobreviver, diante das adversidades

que se apresentam, é preciso que ela conheça o ambiente e atue com eficácia.” Sendo assim,

torna-se necessário que a organização esteja em constante interação com o ambiente

que o envolve para garantir uma continuidade saudável de seus negócios.

O conhecimento de negócio é a base para a inovação contínua. Como

requisitos essenciais para a constituição dessa nova organização, pode-se destacar,

entre outros:

• A existência de objetivos comuns, simples e claros, que se traduzam facilmente

em ações localizadas;

• Um tipo de ação gerencial que focalize a ação conjunta dos especialistas, que

passam a ser todas as pessoas na organização – democratização das

responsabilidades e noção de cooperatividade para o bem do grupo;

• A existência de metas claramente definidas e mecanismos de feedback e de gestão

do desempenho;

• O compartilhamento de responsabilidade pela informação – todos devem estar

conscientes de que informações realmente precisam, quem pode fornecê-la e para

quem precisam repassá-la.

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2.2. Necessidade de um novo modelo de administração

A complexidade na implementação desse modelo de organização reside na

dificuldade que as empresas têm enfrentado para transpor os limites impostos pelo

modelo burocrático tradicional. A burocracia de Max Weber é uma organização

eficiente que objetiva solucionar racionalmente os problemas das empresas. Pela

necessidade de adotar novas teorias administrativas que pudessem dar conta da

complexidade das empresas do início do século XX, criou-se a teoria da organização

burocrática a partir dos estudos de Weber. Como toda organização daquele período

buscava a máxima eficiência para atingir seus objetivos e aumentar a produtividade,

a burocracia, com o seu estruturalismo e racionalidade, veio para ajudar a alcançar

tais pretensões.

A organização burocrática foi desenvolvida cientificamente para funcionar

com precisão, criada para adequar os meios disponíveis aos fins pretendidos.

Portanto, para se atingir a eficiência e os objetivos da organização, o modelo

burocrático veio para regrar procedimentos e ações, detalhando antecipadamente

como as coisas deveriam ser feitas.

A organização de natureza burocrática possui, além de outras, as seguintes

características (FERREIRA et al., 1997, p. 34-39):

• Normas e regulamentos caracterizados em formas legais que devem ser

estabelecidos por acordo ou imposição, com o objetivo de manter a relação de

autoridade entre membros pertencentes à organização e o próprio funcionamento

dessa organização;

• A comunicação dentro da organização assume uma característica formal (são

registradas por escrito);

• Há uma racionalidade na divisão do trabalho, com uma hierarquização clara e

bem definida de cargos;

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• Cada cargo possui uma responsabilidade definida e delimitada legalmente,

tirando do funcionário a sua autonomia;

• Existe uma completa impessoalidade nas relações de trabalho, ou seja, a relação

existente na organização é por meio de cargos e não por meio de pessoas;

• A organização dos cargos obedece ao princípio da hierarquia, cada cargo inferior

está sob supervisão de um superior.

A Administração Clássica de Henri Fayol e a Administração Científica de

Frederick Taylor também desenvolveram modelos de organização que se

fundamentam no controle, na divisão do trabalho e na visão mecanicista das

atividades. Cada departamento e cada funcionário eram considerados peças de um

grande conjunto, a organização. Esse tipo de visão remete à idéia de uma máquina,

por isso esse estilo de administração é conhecido como mecanicista (FERREIRA et al.,

1997).

Esse tipo de administração é caracterizado por ser rigidamente estruturado e

inflexível, dificultando, ou até mesmo impedindo, mudanças significativas para a

adoção de um novo formato empresarial.

O velho modelo burocrático está se tornando cada vez mais inadequado para

enfrentar os desafios atuais impostos às empresas. As empresas de características

mecanicistas se encontram, geralmente, em ambientes relativamente estáveis.

Enquanto isso, as empresas que romperam essa estrutura rígida do modelo da

administração clássica (empresas orgânicas ou pós-empreendedoras) estão,

invariavelmente, em setores mais dinâmicos e intensivos do conhecimento (TERRA,

2001).

Diante da realidade apresentada, as empresas estão buscando tornar a

organização mais flexível e descentralizada, de forma a adaptar-se às mudanças do

ambiente.

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Comparativamente, existem profundas diferenças a empresa da era do

conhecimento e a empresa da era industrial, onde a produção representava o setor de

maior importância na organização. Uma síntese dessas mudanças pode ser

observada na tabela abaixo que apresenta as principais diferenças entre a

organização característica da era industrial e a organização baseada em modelos que

priorizam a informação e o conhecimento.

Item Paradigma na era industrial Paradigma na era do conhecimento

Pessoas Geradores de custos ou recursos Geradores de receitas Fonte de poder dos gerentes Nível hierárquico na organização Nível de conhecimento

Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhecimento versus gerentes

Principal responsabilidade de gerência Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas

Informação Instrumentos de controle Ferramenta para comunicação: recurso

Produção Operários processando recursos físicos para criar produtos tangíveis

Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em

estruturas intangíveis

Fluxo de informação Mediante a hierarquia organizacional Mediante redes colegiadas

Gargalos da produção Direcionado pelas máquinas; seqüencial Direcionado pelas idéias; caótico

Efeito do tamanho Economia de escala no processo de produção Economia de escopo das redes

Relações com os clientes Unidirecional através dos mercados Interativa através de redes pessoais

Conhecimento Uma ferramenta ou recurso entre outros O foco do negócio

Propósito de aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos

Valores de mercado (ações) Decorrentes, em grande parte, dos ativos tangíveis

Decorrentes, em grande parte, dos ativos intangíveis

Economia Baseada em retornos decrescentes Baseada em retornos crescentes e decrescentes

Tabela 1 – Os princípios da organização baseada no conhecimento Fonte: Adaptado de TERRA (2001, p. 57)

Porém, as organizações que buscam mudanças rápidas e intensas podem ser

vítimas de modismos e soluções utópicas que prometem dar conta dessa dificuldade,

e que muitas vezes resultam em transformações traumáticas ou atraso no

desenvolvimento organizacional. O surgimento de estruturas comprometidas com

estes novos valores, erigidas por novos paradigmas de horizontes abrangentes, não

permitirá mais organizações cujas responsabilidades compartilhadas sejam

medíocres (LESSA, 1997).

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Essas mudanças imprescindíveis para a formatação de um novo modelo

organizacional implicam em ajustamentos em sua cultura, em menor ou maior grau,

dependendo da complexidade, valores e crenças enraizadas no ambiente da

organização. FLEURY e FISCHER (1992, p. 20) definem a cultura organizacional

como

conjunto de pressupostos básicos (basics assumptions) que um grupo inventou, descobriu ou

desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que

funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a

foram correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.

O ambiente organizacional não muda repentinamente, apenas com uma

ordem. Essa mudança envolve, além de outros aspectos, pessoas, seres humanos

suscetíveis a insegurança e rejeição a um novo modelo de trabalho.

Preocupando-se com o lado humano do processo, as organizações procuram

incentivar o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus funcionários. Mais do

que isso, as empresas buscam formar equipes altamente especializadas. Essa

tendência mostra cada vez mais que as organizações baseadas em informação

exigem, geralmente, muito mais especialistas do que as empresas tradicionais do tipo

“comando e controle” (DRUCKER, 2000).

Esse modelo de organização exige preparação técnica de seus funcionários.

Em todos os setores, as organizações devem suprir suas necessidades de mão-de-

obra. Corroborando esse fato, citando DRUCKER (2000, p. 13), para quem “os

especialistas se concentram nas atividades operacionais e não na sede corporativa (...) a

organização operacional tende a transformar-se em organização de especialistas de todas as

espécies”.

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2.3. Os valores intangíveis

No tempo em que as linhas de produção eram novidades, o valor de uma

empresa refletia, basicamente, a soma de suas infra-estrutura, de sua produção e do

desempenho de suas vendas.

Atualmente, o patrimônio de uma organização não inclui apenas elementos

tangíveis. Boa parte do que representa uma empresa está na tecnologia que domina,

conhecimento adquirido e poder de competitividade.

Um exemplo real que demonstra as mudanças que estão ocorrendo no mundo

das organizações está nas empresas de tecnologia. Por exemplo, a empresa de

informática Microsoft chegou a valer vinte vezes mais que os seus ativos financeiros.

Apenas a marca Microsoft valia, em 2000, aproximadamente US$ 70.2 bilhões, atrás

apenas da marca Coca-Cola, cuja marca valia algo em torno de US$ 72.5 bilhões.

MARCA VALOR (US$ BILHÕES)

Coca-Cola 72,5

Microsoft 70,2

IBM 53,2

Intel 39,0

Nokia 38,5

General Electric 38,1

Ford 36,4

Disney 33,6

Mc Donald’s 27,9

AT&T 25,5

Marlboro 22,1

Mercedes 21,1

Tabela 2 – Valor de mercado das marcas mais valiosas do mundo Fonte: TERRA (2001, p. 21), baseado em levantamento feito pela Interbrand/Citibank – WPP Group, Annual Report, 2000

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Esse é um fato que demonstra como os valores intangíveis, como as marcas,

assim como o conhecimento e a capacidade de inovação ganharam importância, e

valor, na atual realidade do mundo dos negócios.

2.4. Tecnologia da Informação

Sob o aspecto tecnológico, a evolução das potencialidades da Tecnologia de

Informação (TI) provocou grandes mudanças. Maior capacidade de armazenamento

e disponibilização de informações, interatividade em tempo real e integração de

múltiplas mídias representam novas formas de trabalho e novas oportunidades.

Por muito tempo acreditou-se que o domínio da informação era sinônimo de

poder. Sob este ponto de vista, a TI representa um grande potencial para uma

organização garantir sua competitividade. A capacidade tecnológica da organização

é considerada seu diferencial, e, de certa forma, sua atuação está condicionada por

esta tecnologia.

Para se ter uma idéia da necessidade de investimentos em TI, o Jornal Valor

Econômico ( )1 publicou um artigo, no início de 2005, sobre números e valores nessa

área. Só no Brasil, a previsão de uma consultoria em tecnologia para investimentos

em TI no país é que seriam empregados mais de US$ 10 bilhões. No mundo, esse

valor chegaria a US$ 1 trilhão.

No entanto, da mesma forma que houve avanços e maior acesso aos recursos

de TI, o volume de informação disponível também cresceu. Os meios disponíveis se

multiplicaram, assim como o ritmo de entrada e saída de informações, ocasionando

uma necessidade de criar grupos responsáveis pelo gerenciamento do fluxo dessas

informações e fazer o seu tratamento, armazenamento e disseminação.

1 Artigo do Jornal Valor Econômico citado no site do Conselho Regional de Biblioteconomia – Região 7 (CRB-7), disponível online em <http://www.crb7.org.br/noticias/ tecnologiadainformacao.html> em 6 jan. 2005.

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Com a TI, uma empresa pode gerar mais dados sobre sua performance de suas

atividades, permitindo a coleta, armazenagem e análise de informações que antes era

impossível. A TI também permite uma análise mais apurada, além de poder

controlar e relacionar um número muito maior de variáveis. Isso é particularmente

importante, pois é possível observar com mais detalhes, e com um número muito

maior combinações de variáveis, os processos passados e planejar o futuro pela

elaboração de prováveis cenários do mercado em que a empresa opera.

A TI também promoveu uma grande transformação no meio produtivo das

empresas – especialmente na linha de produção. Máquinas e ferramentas

automatizadas são mais velozes e precisas do que as antigas máquinas operadas

manualmente.

PORTER e MILLAR (1996, p. 77) citam o exemplo dos pescadores da costa

oeste dos Estados Unidos. Esses pescadores agora usam aparelhos que indicam a

posição de cardumes através de GPS, temperatura da água e outros dados. Com

todas essas informações, esses pescadores podem realizar o trabalho de maneira mais

eficiente, usando melhor o tempo e reduzindo os gastos com combustíveis, por

exemplo.

A redução dos custos de TI, garantindo sua ampla utilização, e conseqüentes

experiências de sucesso e fracasso, resultou na percepção de que só TI não promove

benefícios substanciais para as organizações. A Gestão do Conhecimento vem ao

encontro dessa situação. As discussões sobre o conhecimento como o verdadeiro

diferencial sustentável e o deslocamento do centro das atenções para o capital

intelectual (recursos humanos com potencial de provocar mudanças), representam

uma evolução da Gestão da Informação que dominava o cenário das organizações até

então.

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2.5. Informação, conhecimento e aprendizagem organizacional

O levantamento de informações disponíveis que são necessárias para o

processo de tomada de decisão, de quem as produz e de que forma pode utilizá-las,

pode ser o fator determinante para o posicionamento da organização no mercado.

Talvez seja isso que diferencia as empresas que se orgulham do seu alto grau

de informatização e as empresas que se preocupam com a informação e o

conhecimento que circulam nas redes internas de comunicação. No caso das

primeiras, as pessoas acreditam que a quantidade de dados disponível acarreta num

melhor desempenho. Contudo, o abundante volume de dados que a tecnologia

dispôs às pessoas acarreta em sobrecarga de informação.

Essas empresas também colocam os especialistas em TI como a solução para

suas necessidades de dados estratégicos que os executivos e profissionais necessitam

para as suas atividades. Atualmente, essa é uma visão distorcida da realidade em

organizações que operam com informações e conhecimento. DRUCKER (2000, p. 19)

faz uma analogia, comparando esses especialistas em TI como os “ferramenteiros” da

empresa: “eles [especialistas em TI] são capazes de prover as ferramentas necessárias ao

estofamento de uma cadeira; mas precisamos decidir se a cadeira de fato necessita de reforma”.

Com base no fornecimento de informação e desenvolvimento do

conhecimento, as empresas estão mais preocupadas com a sua capacidade de

inovação. Por isso, fala-se muito em estimular a capacidade de aprendizagem das

organizações. O conhecimento é visto como recurso estratégico, enquanto que o

aprendizado como processo mais importante.

LASTRES e FERRAZ (1999, p. 49) entendem o processo de aprendizado como

“um processo que envolve uma combinação de experiência, reflexão, formação de conceitos e

experimentação”.

20

A ênfase no conhecimento se deve, entre outros motivos, aos avanços

tecnológicos que são frutos de grandes esforços de pesquisa e desenvolvimento. As

altas taxas de inovações e mudanças recentes implicam em uma maior demanda por

capacitação para responder às oportunidades que se apresentam. Logo, exige-se, por

parte de indivíduos e organizações, investimento em pesquisa, desenvolvimento,

educação e treinamento.

Assim sendo, todos os recursos tecnológicos, de comunicação e informacionais

não serão plenamente utilizados caso não estejam aptos a utilizá-los.

Partindo dos fatos apresentados, percebe-se a importância e a necessidade de

estabelecer meios para gerenciar os recursos da organização, incluindo os intangíveis

que serão estudados nesse trabalho, sobretudo no período mais recente em que a

informação e o conhecimento fazem a diferença entre empresas baseadas em

modelos tradicionais de administração e empresas com poder de inovação. E,

principalmente, identificar o posicionamento do bibliotecário na gestão desses

recursos vitais para as modernas organizações.

21

3. GESTÃO DA INFORMAÇÃO

A informação é o componente fundamental para a tomada de decisão e para

realização de qualquer tipo de tarefa. De maneira geral, podemos dizer que o papel

da informação é determinante para a condução das atividades nas organizações. De

acordo com CHOO (1996, p. 30), “as organizações usam a informação para tomar decisões,

resolver problemas ou acumular conhecimento”.

Fazendo uma pausa e refletindo sobre o papel da informação na vida de

qualquer pessoa, pode-se chegar a várias situações que a exigem.

Por exemplo, vamos supor que precisamos ir a um médico. Para realizar essa

atividade, precisamos responder a algumas questões:

a) que horário devemos chegar ao local?

b) onde fica o consultório?

c) precisamos levar algum documento ou guia?

d) que horas devemos sair de casa?

e) que trajeto vamos fazer?

Algo mais corriqueiro, como escutar música. Vamos escutar no rádio, CD ou

Internet? Que tipo de música eu queremos escutar? Que música está disponível? Se

for rádio, qual é a faixa da estação que queremos ouvir?

Pensando nisso, percebe-se que para responder a todas as questões

apresentadas necessitamos de algo. E em todos os casos, precisamos de informações.

No nosso cotidiano, existe uma requisição constante de informações.

Do mesmo modo ocorre nas empresas. Podemos imaginar várias situações

encontradas dentro de uma empresa no seu dia-a-dia em que a informação é

fundamental para o andamento das atividades.

22

Um departamento de marketing não pode fazer nada sem informações sobre a

concorrência e o mercado consumidor. Um setor de compras deve receber

informações sobre os melhores preços de insumos. Um departamento de produção

necessita de dados sobre demanda e desempenho.

O papel da informação nas organizações é citado por BEUREN (2000, p. 43):

A informação é fundamental no apoio às estratégias e processos de tomada de decisão, bem como no

controle das operações empresariais. Sua utilização representa uma intervenção no processo de gestão,

podendo, inclusive, provocar mudança organizacional, à medida que afeta os diversos elementos que

compõem o sistema de gestão. Esse recurso vital da organização, quando devidamente estruturado,

integra as funções das várias unidades da empresa, por meio dos diversos sistemas organizacionais.

A informação, no ambiente empresarial, pode ser vista de duas perspectivas: a

informação como facilitadora na identificação de alternativas inovadoras no processo

de elaboração da estratégia empresarial; e a informação como um componente da

própria estratégia empresarial.

Também é importante lembrar que a elaboração de estratégias empresariais de

uma organização se fundamenta, entre outros aspectos, na sua posição em relação ao

ambiente externo. Levando em consideração os dias atuais, em que o ambiente

externo é extremamente turbulento, o papel da informação é vital para o

desenvolvimento de processos e ações empresariais.

Diante desse fato, justifica-se a necessidade de criar uma política eficiente de

Gestão da Informação. Mas o que é informação?

3.1. O conceito de informação

O conceito de informação, como conhecemos nos dias atuais, nasceu na

década de 60, juntamente com a área da Ciência da Informação. Discussões acerca do

23

tratamento da informação eram uma questão de urgência a ser resolvida pela

comunidade científica da época. No mesmo período, viveu-se um grande

desenvolvimento tecnológico.

FERNEDA (2003, p. 6) relata em sua monografia que a primeira definição para

a Ciência da Informação foi formulada durante as conferências do Georgia Institute

of Technology, nos anos de 1961 e 1962:

[Ciência da Informação é] a ciência que investiga as propriedades e comportamento da informação, as

forças que regem o fluxo da informação e os meios de processamento da informação para uma

acessibilidade e usabilidade ótimas. Os processos incluem a origem, disseminação, coleta, organização,

recuperação, interpretação e uso da informação. O campo deriva de ou relaciona-se com a matemática, a

lógica, a lingüística, a psicologia, a tecnologia da computação, a pesquisa operacional, as artes gráficas,

as comunicações, a biblioteconomia, a administração e alguns outros campos.

Outros autores apresentaram suas definições para os estudos no campo da

Ciência da Informação:

[Ciência da Informação] é um campo dedicado às questões científicas e à prática profissional voltadas

para o problema da efetiva comunicação do conhecimento e de seus registros entre os seres humanos, no

contexto social, institucional ou individual do uso e das necessidades de informação. No tratamento

destas questões são consideradas de particular interesse as vantagens das modernas tecnologias

informacionais. (SARACEVIC, 1996, p. 47)

[Ciência da Informação é entendido] como o campo que se ocupa com os princípios e práticas da criação,

organização e distribuição da informação, bem como com o estudo dos fluxos da informação desde sua

criação até sua utilização, e sua transmissão ao receptor, por meio de uma variedade de canais. (SMIT e

BARRETO, 2002, p. 17)

Percebe-se, observando as definições apresentadas sobre a Ciência da

Informação, que se trata de uma área multidisciplinar. Essa caracterização propicia

diversas frentes de estudos e discussões sobre o seu objeto de estudo, a informação.

24

Na literatura pesquisada, ficou evidente a variedade de conceitos sobre

informação. Em outros trabalhos acadêmicos, muitos autores se referem aos aspectos

terminológicos da questão. Isso se justifica, principalmente, por causa do uso da

palavra “informação” em diferentes áreas do conhecimento. Mesmo em áreas

próximas, a palavra remete a conceitos com algumas variações.

Em linhas gerais, na Biblioteconomia e Ciência da Informação, informação

representa o conteúdo de um acervo, armazenada em suportes físicos ou digitais,

com potencial para agregar valor ao usuário visualizado pelo sistema de informação.

Na comunicação, informação desempenha o papel de núcleo no processo

comunicativo, tem significado associado à mensagem. Na administração, informação

é insumo. Na computação, informação é um conjunto de dados qualificados.

Visando distinguir a informação do senso comum com aquela que é objeto da

Ciência da Informação, SMIT e BARRETO (2002, p. 21) definem informação como

Estruturas simbolicamente significantes, codificadas de forma socialmente decodificável e registradas

(para garantir permanência no tempo e portabilidade no espaço) e que apresentam a competência de

gerar conhecimento para o indivíduo e para o seu meio. Estas estruturas significantes são estocadas em

função de um uso futuro, causando a institucionalização da informação.

Claude Shannon (apud FERNEDA, 2003, p. 8) apresenta o conceito de

informação a seguir:

[Informação é] o que acrescenta algo a uma representação [...] Recebemos informação quando o que

conhecemos se modifica. Informação é aquilo que logicamente justifica alteração ou reforço de uma

representação ou estado de coisas. As representações podem ser explicitadas como num mapa ou

proposição, ou implícitas como no estado de atividade orientada para um objetivo receptor.

O ponto de vista de Shannon trata a informação como algo que independe do

suporte físico material. O fundamental, nessa perspectiva, seria os papéis do emissor,

receptor e canal. Esse tipo de consideração é bastante comum na Teoria da

Informação e Teoria da Comunicação.

25

RUYER (1972, p. 3) também conceitua informação como uma relação entre um

suporte, o receptor e o processo de entendimento (apreensão de significado):

A palavra ‘informação’, em seu sentido usual, parece comportar, necessariamente, um elemento de

consciência e sentido [...] A informação, no sentido habitual do termo, é a transmissão a um ser

consciente de uma significação, de uma noção, por meio de uma mensagem com base em um suporte

espaço-temporal: imprensa, mensagem telefônica, onda sonora, etc.

Hayes (apud FERNEDA, 2003, p. 9) introduz um conceito de informação,

associando ao tratamento de dados:

Informação é uma propriedade dos dados resultante de ou produzida por um processo realizado sobre os

dados. O processo pode ser simplesmente a transmissão de dados (em cujo caso são aplicáveis a definição

e medida utilizadas na teoria da comunicação); pode ser a seleção de dados; pode ser a organização de

dados; pode ser a análise de dados.

DRUCKER (2000, p. 13), em seu artigo “The Coming of the New

Organization”, de 1988, definiu a informação como “dado investido de relevância e

propósito”. Esse conceito revela, indiretamente, o papel do investimento ou da análise

humana para a construção da informação.

DAVENPORT (2000, p. 18) utiliza como base de suas teorias o conceito de

informação de Drucker. Além disso, ele caracteriza a informação como algo que

requer unidade de análise (o que significa que é passível de discordância), exige

consenso em relação ao significado e exige necessariamente a mediação humana.

DAVENPORT (p. 19) também destaca o conceito de dados, como sendo

“observações sobre o estado do mundo”. Por serem facilmente estruturados,

quantificáveis e transferíveis, os dados, comparando com a informação, são mais

fáceis de capturar, comunicar e armazenar, sobretudo num meio informatizado.

KENT (1972, p. 23) define informação da seguinte maneira:

26

Podemos considerar como informação qualquer conhecimento gravado que possa ser de alguma utilidade

para uma decisão. Tal conhecimento gravado pode ser encontrado em uma vasta quantidade de fontes,

tais como correspondências, inventários, relatórios de vendas, de pesquisas, de viagens, monografias,

artigos, literatura comercial e anúncios.

Percebe-se, nas palavras de Kent, uma visão diferente sobre a informação. Esse

autor coloca o conceito de informação próximo ao suporte material, ou o que seria

documento.

Em geral, observa-se que todas as definições apresentadas levam em

consideração o papel da análise do ser humano para configurar dados, ou uma

transmissão de dados, em informação.

Sendo assim, o significado de uma informação pode variar de acordo com a

perspectiva de cada pessoa. Sempre haverá quem discorde ou tenha uma opinião

diferente sobre uma determinada informação. Usando uma comparação feita por

DAVENPORT (2000, p. 19), a informação é muito difícil de ser transferida com

absoluta fidelidade, como naquela brincadeira infantil do telefone sem fio.

Para que haja um uso eficiente da informação nas empresas, é importante que

existam canais eficientes que possibilitem o acesso às informações. Nesse ponto, a

responsabilidade dos administradores para criar meios de estabelecer um fluxo de

informação ideal é estrategicamente vital para as organizações.

3.2. O papel da Gestão da Informação

A atividade de gestão pode ser considerada um conjunto de processos que

englobam atividades de planejamento, organização, direção, distribuição e controle

de recursos. Nas empresas esses recursos podem ser econômicos, materiais,

tecnológicos, informacionais, humanos e de qualquer outra espécie. Toda gestão visa

racionalizar e melhorar a eficiência das atividades que envolvem uma organização.

27

O gerenciamento moderno de informações começou há mais de um século,

surgido da chamada revolução do controle de negócios. Essa revolução nasceu junto

com as corporações, com sua complexa organização em múltiplas divisões e funções,

provocando, assim, uma necessidade imediata de controle e coordenação.

DAVENPORT (2000, p. 26) comenta que Joanne Yates, historiadora de

sistemas de informação, já descreveu o início da administração informacional na

forma de correspondência comercial (feita em máquinas de escrever) e de sistemas de

arquivamento de documentos (guardados em arquivos como os que são encontrados

atualmente nos escritórios). Com o desenvolvimento tecnológico, surgiram meios

mais rápidos e eficientes de lidar com a informação empresarial.

BEUREN (2000, p. 44) descreve, resumidamente, o processo informacional nas

empresas:

Observa-se que a informação tem sua origem na coleta de dados, os quais, por sua vez, são organizados e

recebem significado de acordo com um contexto delimitado. Isso implica na necessidade da delimitação

inicial do problema, o que servirá de base para identificar as informações pertinentes a serem

selecionadas, dentre as já disponíveis na empresa, ou, em não existindo, buscar dados em outras fontes,

fora da organização, e transformá-los em informação útil para o contexto da definição da estratégia.

Portanto, a Gestão da Informação busca, em uma de suas etapas, definir as

fontes de informação da organização e fazer a seleção das informações que sejam

úteis. Esse tratamento inicial da informação constitui-se por uma série de processos

coordenados, dentro de planos organizacionais:

• identificação das necessidades de informação;

• coleta/entrada de informação;

• classificação e armazenamento da informação;

• tratamento e apresentação da informação;

• desenvolvimento de produtos e serviços de informação.

28

No entanto, a Gestão da Informação não se desenvolve apenas nesse nível

organizacional (papel que é desempenhado pelos profissionais da informação).

BEUREN (2000, p.59-67) identifica outros componentes no processo de informação:

• banco de dados (ferramenta de arquivamento e recuperação de informações);

• profissionais de TI;

• áreas usuárias de informação (gestores, assessores executivos, profissionais de

pesquisa, de desenvolvimento, de marketing, acionistas, investidores potenciais,

instituições financeiras, clientes, concorrentes, fornecedores, analistas de

mercado, etc);

• rede informal de informações.

MARCHIORI (2002, p. 74) identificou três recortes no contexto da Gestão da

Informação, baseado em evidências dos cursos de graduação e pós-graduação no

país:

Um dos enfoques é dado em cursos de administração de empresas, nos quais a gestão da informação visa

a incrementar a competitividade empresarial e os processos de modernização organizacional,

capacitando profissionais na administração de tecnologias de informação em sintonia com os objetivos

empresariais [...] Sob o enfoque da tecnologia, a gestão da informação é vista, ainda que dentro de um

contexto organizacional, como um recurso a ser otimizado via diferentes arquiteturas de hardware,

software e redes de telecomunicações adequadas aos diferentes sistemas de informação – em especial aos

empresariais [...] O terceiro enfoque é o da ciência da informação (...) que em sua essência se ocupa do

estudo da informação em si, isto é, a teoria e a prática envolvidas em sua criação, identificação, coleta,

validação, representação e uso, tendo como princípio o fato de que existe um produtor/consumidor de

informação que busca, nesta, um “sentido” e uma “finalidade”.

Esse conceito de Gestão de Informação representa exatamente a realidade dos

estudos sobre a informação. Em um mundo em que as áreas do conhecimento se

inter-relacionam e as especializações têm um caráter multidisciplinar, as pesquisas e

atividades profissionais se adaptam para manter-se existentes. Os profissionais da

informação tradicionais (bibliotecários, arquivistas, museólogos e até mesmo os

29

profissionais de comunicação social) se agregam a outros tipos de profissionais que

surgiram devido a essa nova demanda.

Levando em conta as definições anteriores, pode-se considerar como natural o

fato dessa mistura de especialistas na gestão de informação. Isso porque a Gestão da

Informação envolve não somente as atividades corriqueiras da função do

bibliotecário ou dos profissionais de comunicação, mas abarca outras áreas, como

informática (tecnologias de informação), psicologia (comportamento organizacional)

e a administração (estratégia e planejamento de negócios).

3.3. Informação nas empresas

As organizações necessitam de meios para obter informação que sejam úteis

para os seus negócios e que estejam disponíveis em mecanismos de busca que

funcionem bem, possibilitando uma integração entre suas redes de inteligência

interna com as vitais fontes de informação externas.

O fluxo de informação nas organizações refere-se a todos os processos, formais

e informais, que façam circular informação. Esse fluxo envolve vários tipos de

atividades e formas de comunicação e disposição da informação, como conversas

telefônicas, memorandos, manuais de procedimentos, jornais internos da companhia,

boletins, mala direta, etc. Fica evidente que quanto maior e mais diversificada for a

organização, mais sofisticada tende a ser o fluxo de informação.

Desse modo, o planejamento, como em toda política administrativa para o

andamento de atividades de qualquer setor da sociedade, é importante para evitar

problemas como aquisição de informação que não é necessária (o que pode ser visto

como desperdício de dinheiro) ou sobrecarga de informações. BEUREN (2000, p. 47)

enfatiza essa necessidade:

30

A informação não se limita à simples coleta de dados. (...) Eles precisam ser decodificados, organizados e

contextualizados, de acordo com as necessidades dos responsáveis pelos processos decisórios. Em outras

palavras, os dados representam a matéria-prima, à qual são agregados valores de utilidade, de acordo

com propósitos preestabelecidos, transformando-os em informação para aquele fim específico.

Com o grande volume de informações que chegam aos computadores de

gerentes e funcionários, fica claro a necessidade de um planejamento informacional,

ou como DAVENPORT (2000, p. 67) define como “Estratégia da Informação”:

Sem uma estratégia de informação para lidar com esse problema, o resultado é a sobrecarga de

informações. Os gerentes queixam-se de que recebem mais de cem mensagens diárias pelo correio

eletrônico cada um, sem contar o correio de voz, os (sic) fax, as ligações telefônicas normais e

correspondências em papel maior do que antes. Como um deles me disse: “para manter o trabalho em

dia, eu teria que gastar todo o meu tempo, dentro e fora da empresa, fazendo contatos, e não teria mais

vida própria”.

Em organizações que possuam grande fluxo de informações, é importante

citar o papel da arquitetura da informação. Esse procedimento é importante para,

entre outros motivos, definir o espaço da informação da organização em grupos de

interesse, identificar a informação interna da externa, organizar meios para definição

de origens, filtragem e redução da informação, eliminar ruídos, facilitar o acesso às

informações desejadas e aperfeiçoar a comunicação para o compartilhamento de

informações.

O controle do fluxo de informação é importante para que os setores de uma

organização desempenhem suas atividades. É função dos administradores elaborar

estruturas eficazes para que o trânsito de informação atinja os objetivos de todas as

partes. DAVENPORT (2000, p. 14) enfatiza a importância desse planejamento

afirmando que “ao invés de pensar somente na tecnologia, os administradores devem pensar

na maneira como as pessoas criam, distribuem, compreendem e utilizam a informação”.

Portanto, para que a informação certa circule e chegue aos funcionários certos,

não bastam apenas enormes investimentos em tecnologia. As tecnologias de

31

informação, sem dúvida nenhuma, facilitam bastante a vida das empresas, mas isso

não é suficiente.

Deve haver, necessariamente, uma mudança comportamental. O

envolvimento de todas as pessoas é preciso para que a Gestão da Informação atinja

os seus objetivos.

3.4. Ambiente organizacional

É uma tendência natural que os gerentes e profissionais que lidam com a

informação armazenem e “escondam” toda a sua produção informacional. Isso

acontece pelo pensamento de que “informação é poder”. Idéias novas e originais fazem

com que os líderes das organizações procurem preserva-las em nome da vantagem

competitiva.

No entanto, é fundamental que a organização implante a cultura do

compartilhamento de informações. É muito comum que em médias e grandes

empresas vários departamentos estejam realizando projetos e atividades

semelhantes, senão iguais. Ou então, que um departamento necessite de uma

informação que outro departamento já tem, causando gastos com sua procura ou

aquisição desnecessária.

Por isso, segundo STANAT (1997, p. 326), as organizações que conseguem

disseminar de maneira rápida e eficiente as informações geradas internamente,

levam um grande vantagem sobre as outras organizações. O acesso às bases de dados

de outros setores, gerências ou até mesmo de outras organizações, possibilita que as

lacunas ou necessidades informacionais sejam preenchidas.

SILVA (2002) diz que “uma informação idêntica, da mesma forma que um recurso

físico, terá diferente valor para as pessoas, locais e tempos diferentes, variando então seu valor

32

econômico conforme o contexto existente.” Por isso, o compartilhamento de informações

pelos integrantes da organização é fundamental, pois só assim pode haver agregação

de valores a partir de diferentes pontos de vista e de uso de uma mesma informação.

Um autor que defende com veemência o ato de compartilhamento é

DAVENPORT (2000, p. 115), que define a disseminação de informações por parte dos

funcionários como "o ato voluntário de colocá-las à disposição de outros".

O processo de compartilhamento não tem o mesmo significado de relatação,

ato involuntário de troca de informações através de um meio rotineiro e estruturado.

O relatório é habitualmente um processo que ocorre verticalmente na estrutura

hierárquica (da gerência para os subordinados). Esse é um tipo comum de troca de

informações nas empresas. Significa o poder (a melhor informação fica no topo da

hierarquia).

DAVENPORT (2000, p. 118) comenta sobre alguns estudos realizados em

algumas empresas. Os resultados mostraram que as pessoas têm uma visão negativa

da troca de informações. Muitas vezes as informações que são trocadas passam

primeiramente por uma manipulação para preservar a importância e a contribuição

exclusiva de seu criador ou proprietário. Em outro estudo, notou-se que não havia

incentivos para se compartilhar informações, pois os funcionários temiam que outros

recebessem os créditos pelo trabalho. Nas indústrias, dados sobre estoques são

freqüentemente manipulados e dados de clientes são retidos – para que nenhum

vendedor possa explorá-los.

Segundo DAVENPORT (2000, p. 118), “parece que a troca de informações, nas

empresas, é um ato quase anormal”.

No entanto, os líderes nas organizações estão percebendo a importância de

impor um fluxo menos hierárquico (sem rigidez em excesso) e do fluxo horizontal de

33

troca de informações. A troca de informações entre colegas tem se mostrado bastante

interessante no processo de disseminação de informações dentro das empresas.

Cada indivíduo deve adotar a responsabilidade pela administração da

informação. DAVENPORT (2000, p. 129-130) constatou que “na maioria das empresas, a

informação é armazenada e procurada por indivíduos (...) o crescimento do prestígio do

computador pessoal ilustra o valor que os funcionários dão ao ato de cuidar de seus próprios

ambientes informacionais”.

Contudo, os profissionais que são fornecedores e receptores de informação

sofrem do mal da sobrecarga de informações. Sem tempo, nem métodos eficazes para

fazer esse micro-gerenciamento de informação, papéis, dados e outros materiais se

acumulam nas gavetas e nos arquivos.

Outro ponto discutível é que é praticamente impossível microadministrar o

comportamento informacional de cada funcionário, dado ao número de pessoas e às

questões da privacidade e liberdade individual.

Em relação ao grupo (um departamento ou pessoas de um mesmo projeto), as

empresas tentam minimizar o problema relacionado ao comportamento

informacional elaborando um planejamento de disseminação e fluxo de informação

interno. Para isso, os envolvidos nesse planejamento devem pensar nas seguintes

questões:

• qual tipo de arquitetura de sistemas e quais componentes são necessários para a

implantação de uma rede de informação compartilhada?

• quem ou qual área funcional será responsável por coletar, selecionar e disseminar

informações?

• que tipo de informação pode ser compartilhado?

• que formato pode ser usado para distribuir a informação? (sob o ponto de vista

tecnológico e visual)

34

• como deve ser feita a distribuição de um determinado tipo de informação?

• quais são os requisitos necessários para efetuar o compartilhamento de

informação na empresa?

• como a empresa irá avaliar ou medir a eficiência do compartilhamento de

informação?

• quais são as “armadilhas” presentes?

3.5. Ambiente informacional

Figura 1 – Modelo do Ambiente Informacional das organizações Fonte: adaptado de DAVENPORT (2000, p. 51)

Um modelo para a Gestão da Informação elaborado por DAVENPORT (2000,

p. 51), divide a organização em três ambientes: o ambiente externo, ambiente

organizacional e o ambiente informacional. Essa divisão é baseada em quatro

atributos-chave, como a integração dos diversos tipos de informação, o

35

reconhecimento de mudanças evolutivas (adaptação ao ambiente externo), ênfase na

observação e ênfase no comportamento pessoal e informacional.

Ambiente externo

O ambiente externo é composto por outras organizações, negócios, fontes

externas de informação, mercado, ciência, política, cultura, economia, fornecedores,

concorrência e sociedade.

Essa teoria sistêmica das organizações não é recente. O alemão Ludwig von

Bertalanffy publicou em 1937 as bases da Teoria dos Sistemas, relacionando a

estrutura e as características dos organismos vivos com as organizações (FERREIRA

e REIS, 1997).

Figura 2 – Modelo do Enfoque Sistêmico, teoria administrativa conhecida como Teoria dos Sistemas Fonte: adaptado de FERREIRA, REIS e PEREIRA (1997, p. 62)

Ou seja, é o ambiente em que a organização, que faz parte desse ambiente

externo, se relaciona com outras entidades. Atualmente, nenhuma empresa pode

ignorar ou controlar o ambiente externo.

36

Para a Gestão da Informação, o ambiente externo está repleto de fontes

estratégicas de informação. O mercado de negócios pode oferecer informações para

orientar a estratégia de marketing da empresa. Por conseguinte, o mercado

consumidor permite coletar dados do consumidor (quantificáveis, como quantos

produtos foram adquiridos ou quantas reclamações foram feitas) e conhecimentos

sobre o consumidor (demográficos, como localização geográfica do consumidor).

Em um mundo altamente competitivo, as empresas alocam grandes esforços

para saber o que o concorrente está fazendo. Esse tipo de informação é realmente

significativo, se configurando como uma das missões do pessoal da Inteligência

Competitiva, assunto que será discutido mais tarde nessa monografia.

Ambiente organizacional

DAVENPORT (2000, p. 224) diz que

é preciso ter em mente que relacionamento entre o contexto organizacional de uma empresa e seu

ambiente informacional são uma via de mão dupla, isto é, o ambiente informacional pode orientar ou

motivar um ambiente informacional específico, assim como este último pode capacitar ou restringir a

empresa.

Após anos de dedicação ao planejamento estratégico para que os recursos

informacionais e tecnológicos trabalhem conjuntamente, os esforços de reengenharia

são um forte indício de que informação e tecnologia podem possibilitar novos

projetos ou impedi-los.

O ambiente organizacional é composto por alguns componentes. O mais

importante deles é referente à situação nos negócios da organização. A estratégia de

negócios implica diretamente nas necessidades informacionais.

Outro componente do ambiente organizacional é a estrutura tecnológica. O

uso de tecnologia apropriada propicia a redução de custos financeiros e de suporte,

37

além de que a informática está bem familiar aos funcionários. Isso significa que eles

podem usar o seu tempo no conteúdo e não na aprendizagem de novas linguagens

de informática.

Atualmente, os recursos de TI, mesmo os menos complexos, são suficientes

para a execução da maioria dos trabalhos para a gestão da informação. Conexões e

redes de alta velocidade, bancos de dados e softwares específicos para o

gerenciamento e distribuição de informações (como o Lotus Notes) são recursos

básicos para qualquer estrutura organizacional.

Por fim, o ambiente organizacional é formado pelo espaço físico. Muitas vezes,

os administradores não dão a menor importância ao lugar onde os funcionários e

grupos se situam. Para DAVENPORT (2000, p. 238), “poucas generalizações acerca da

informação são tão verdadeiras como esta: trocamos informações com aqueles que vemos com

freqüência”. As empresas incentivam a comunicação organizacional criando espaços

comuns para a troca de informações.

Ambiente informacional

DAVEPORT (2000, p. 51) definiu seis componentes que formam o núcleo do

gerenciamento de informação na organização.

1) estratégia de informação

Como ocorre em qualquer empresa, há a necessidade de estabelecer

estratégias para administrar recursos financeiros ou humanos. As estratégias da

informação giram em torno da seguinte pergunta: “o que queremos fazer com a

38

informação nesta empresa?” E o que é mais importante, essas estratégias devem

envolver a alta administração.

2) política de informação

Esse componente envolve o poder proporcionado pela informação e as

responsabilidades da direção em seu gerenciamento e uso. No entanto, as empresas

às vezes tentam implementar estratégias ou iniciativas informacionais inconsistentes

com a sua estrutura política, o que leva ao fracasso.

3) cultura e comportamento em relação à informação

A cultura e o comportamento organizacional tem papel muito importante no

desenvolvimento de um ambiente informacional bem sucedido. Talvez sejam os mais

resistentes às mudanças. Outro ponto a se destacar é que não se deve impor a

responsabilidade a cada funcionário. Esse tipo de ação deve se transformar em

objetivo estratégico da administração, sem restringir esse território a cúpula dos

gerentes e pessoal de TI. O comportamento em relação à informação, positivo ou

negativo, forma a cultura informacional de uma empresa. Essa cultura determina se

os envolvidos valorizam a informação, se a compartilham através das barreiras

organizacionais, trocam-na interna e externamente, capitalizam-na nos negócios.

4) equipe da informação

As pessoas ainda são as melhores “ferramentas” para realizar a identificação,

categorização, filtragem, interpretação e integração das informações disponíveis. A

equipe de informação não se restringe apenas ao pessoal da tecnologia, mas todos os

que captam e interpretam as informações. DAVENPORT (2000) cita que o papel do

ser humano ainda não pode ser trocado pelas máquinas: “assim como os pesquisadores

das tecnologias de fabricação, nas indústrias automobilísticas, descobriram que os projetos

39

mais produtivos usam soluções tecnológicas e humanas, os melhores ambientes informacionais

não automatizam o papel do homem”.

Uma boa equipe informacional é polivalente/multidisciplinar. O ideal é

formar uma equipe com especialistas em conteúdo (bibliotecários e pesquisadores de

mercado), projetistas, facilitadores de bases informacionais e elos de ligação (guias

que ajudam os usuários a identificar suas necessidades).

5) processos de administração informacional

Esse componente detalha os processos de gerenciamento de informação. Na

prática, pode-se dizer que seja o centro do ambiente informacional, onde ocorrem as

funções de coleta, tratamento e disseminação da informação.

Genericamente, os processos se dividem em quatro etapas distintas:

a) determinação de necessidades informacionais: conhecimento das exigências de

informação das pessoas e definição das fontes e fornecedores de informação;

b) coleta e análise: obtenção e tratamento da informação;

c) disseminação: distribuição da informação para as pessoas que a necessitam,

utilizando diversos canais (biblioteca, redes de computadores, Internet);

d) utilização e feedback: uso da informação e análise para verificar pontos falhos do

processo.

6) arquitetura de informação

Qualquer fornecedor de informação poder agregar valor à informação ao

torná-la mais acessível. A arquitetura informacional, ao conduzir o usuário ao local

onde uma determinada informação está armazenada, aumenta a possibilidade de

que essa informação seja usada de maneira eficiente, além de criar uma satisfação do

usuário que voltará a buscar outras informações.

40

3.6. Implicações para a administração da informação

O levantamento de informações disponíveis que são necessárias para o

processo de tomada de decisão, de quem as produz e de que forma pode utilizá-las,

pode ser o fator determinante para o posicionamento da organização no mercado.

Para que isso ocorra, é importante fazer com que essas informações cheguem

com um grau satisfatório de precisão. Isso porque o volume de informação presentes

em variados suportes (textuais ou não) disponível para acesso se eleva cada vez

mais. SAMPSON (apud DAVENPORT, 2000, p. 33) descreve esse excesso de

informação nas empresas:

Temos montanhas de papéis e de documentos impressos em computador. Rolos de microfilmes e pilhas

de microfichas enchem caixas e armários. Fitas de áudio e de vídeo escondem-se em cantos e em gavetas.

Disquetes espalham-se pelos escritórios, fitas de computador consomem o espaço do depósito e discos

óticos lotam armários. Hoje, os novos sistemas informacionais também incluem voz e vídeo.

Isso resulta em organizações com dificuldades de administrar esses grandes

volumes de informação.

Por isso, a alta gerência das organizações busca constantemente por meios

efetivos para coletar, armazenar, disseminar e, principalmente, compartilhar

informação em tempo razoável dentro de suas necessidades de seus negócios. Isso é

realizado nas empresas, de maneira geral, criando estruturas sistemáticas de suas

redes de informação compartilhada – arquitetura de sistemas de informação.

Arquitetura de sistema engloba todas as necessidades de entrada-processo-

saída de dados no plano tecnológico. A complexidade de um sistema depende muito

das necessidades e do tamanho da organização. De maneira geral, uma arquitetura

de sistema deve prever os seguintes elementos como descritos no esquema abaixo:

41

Fontes de informação (interna ou externa) ⇓

Banco de dados central ou centro de informação ⇓

Relatórios de competitividade / Notícias corporativas / Pesquisa de novos negócios / Pesquisa Ad Hoc

Figura 3 – Modelo de arquitetura de sistema de informação Fonte: adaptado de STANAT, Ruth. The Shared Information Network. In: CHOO e AUSTER (1997, p. 327)

Normalmente, os coordenadores de informação (representados por uma

pessoa ou um grupo na gerência) e as bibliotecas de empresas conseguem coletar a

maior parte das informações originadas externamente e de operações de divisões

internas da organização (como dados sobre vendas, contabilidade, resultado de

pesquisas, relatórios de mercado, etc.). Geralmente, bancos de dados resolvem boa

parte das necessidades de informação das organizações. No entanto, com a anexação

de novos recursos multimídia à informação textual, os sistemas necessitam ser mais

flexíveis e avançadas a ponto de suportar essa variada riqueza de formatos.

A integração entre os diversos tipos de informação (não-estruturada, baseada

em conhecimento, estruturada e computadorizada) está ocorrendo de maneira

natural nas organizações, segundo DAVENPORT (2000). Muito se deve ao papel da

TI. No entanto, uma integração mais real não pode ocorrer sem mudanças estruturais

e no gerenciamento.

42

4. GESTÃO DE DOCUMENTOS

A preocupação com a administração dos documentos não aparece

explicitamente na literatura relacionada à informação nas empresas. Contudo, após

conhecer a Gestão da Informação é fundamental levantar uma discussão

especificamente sobre os documentos tratados nas empresas. Primeiramente, porque

documento é algo implícito na área de Biblioteconomia. Durante todo o curso, o

estudante dessa área aprende conceitos e técnicas para o tratamento e administração

de documentos. Em segundo lugar, o documento é o principal veículo da informação

registrada. Ou seja, compreender as características dos documentos possibilita o seu

uso eficaz e, por conseguinte, o uso da informação presente em seu conteúdo.

Nas empresas, os documentos significam processos, atividades e a própria

informação. DAVENPORT (2000, p. 187-188) cita como os documentos têm valor nas

empresas:

Os documentos são as maneiras mais óbvias e úteis de estruturar a informação. ‘Informação’ é um

termo bastante abstrato, rejeitado por muitos gerentes. Pergunte-lhes que informações utilizam e

necessitam, e eles ficarão mudos. No entanto, conhecem os documentos que usam, apreciam e valorizam.

Os documentos têm estrutura, contexto e excluem uma quantidade suficiente de informações para que o

restante possa ser selecionado e resumido. Dar ênfase aos tipos de documentos que uma organização

precisa gerenciar é algo que leva, com freqüência, a discussões muito mais úteis do que observar

amplamente as exigências informacionais.

O planejamento do uso e do acesso a documentos é, portanto, uma forma de

garantir que a empresa tenha acesso à informação. Como apresentado no capítulo

anterior, as empresas necessitam de informação para realizar suas atividades, desde

as mais simples àquelas que decidem rumos estratégicos, e de meios, métodos e

ferramentas adequadas para obter essa informação de maneira eficiente. Sendo

assim, a Gestão da Informação só pode funcionar bem se, além da identificação das

fontes, houver uma administração dos registros de informações disponíveis na

organização. Isso implica, necessariamente, desenvolver um planejamento específico

para a Gestão de Documentos.

43

4.1. O que é um documento?

Antes de partir para a discussão sobre a Gestão de Documentos,

primeiramente é preciso conceituar o que é um documento. De maneira geral,

podemos considerar tudo aquilo que registra uma informação como documento. Um

relatório, uma ata de reunião, uma nota fiscal, uma conta de luz, uma certidão de

nascimento, um livro, uma monografia, uma fita de áudio, um texto em PDF ( )2 , uma

fotografia e uma radiografia podem ser considerados documentos.

Partindo dessa visão, podemos concluir que um documento, ou a informação

contida em um documento, está vinculado a um suporte (livros com papel, áudio

com fita cassete, por exemplo). Essa visão é compartilhada por BUCKLAND (1997, p.

804) que entende a informação como “coisa”, o que significa que a informação

normalmente está vinculada a um suporte, no caso o documento. A informação pode

designar também algo que é atribuído a um objeto, tal como o documento que se

refere à informação, porque dele se espera que seja informativo.

Os estudos na área da documentação surgiram em meados do século XIX,

quando a sociedade viveu um período de aumento no número de publicações,

especialmente científicas e técnicas. Com o desenvolvimento da produção editorial e

a procura maior por informações e conhecimentos registrados, buscou-se novos

meios e técnicas para gerenciar o crescimento da literatura disponível.

Essa necessidade de gerenciamento apresentou algumas características. Era

importante encontrar formas eficientes para coletar, preservar, organizar (arranjo

físico), representar, selecionar, reproduzir e disseminar os documentos. O termo

tradicional, naquela época, para representar essas atividades era “bibliografia”. No

entanto, a palavra “bibliografia” não comportava, em relação ao seu significado,

todas as atividades relacionadas ao gerenciamento desses documentos. Além disso, o

2 PDF é uma sigla da área de informática e significa “Portable Document Format”. Um arquivo PDF é um documento proprietário da empresa Adobe e um dos mais utilizados formatos de arquivo digital fechado. Esse formato permite manter a formatação do texto e configurar restrição de edição e cópia.

44

termo “bibliografia” tem uma profunda relação histórica com técnicas de produção

de livros.

No início do século XX, a palavra “documentação” começou a ganhar

importância, em substituição a “bibliografia”, para denominar as atividades de

gerenciamento diante da explosão documental.

Mais tarde, por volta de 1950, estudos e pesquisas começaram a lançar outras

terminologias como “ciência da informação”, “armazenamento e recuperação da

informação” e “gestão da informação”, em lugar de “documentação”.

BUCKLAND (1997, p. 805) cita que a documentação originalmente está

relacionada a um conjunto de técnicas desenvolvidas para gerenciar documentos

significantes, o que na prática abrangia apenas publicações textuais. No entanto, o

autor lembra que não há nenhuma referência na literatura da área que restrinja o uso

do termo “documento” a apenas os textos ou suportes impressos.

Há muitos outros objetos que carregam algum valor significativo, ou

informacional, além dos impressos. Essa visão de documento foi elaborada pela

primeira vez em 1928 por Paul Otlet (1868-1944).

Ele adotou a idéia de que documentos também poderiam ser tridimensionais,

como objetos de museus, incluídos na categoria “documentos” pelos documentalistas

da época. Otlet justificava o seu ponto de vista relacionando os textos com os objetos

que não eram considerados documentos. Qualquer texto (documento) tem a

finalidade básica de informar. Sendo assim, Otlet afirmava que qualquer objeto

poderia ser um documento, uma vez que é possível retirar informações por meio da

observação desse objeto. Ele deu exemplos de documentos de natureza não-textual,

como artefatos criados pela atividade humana (como material arqueológico), jogos

educacionais e trabalhos artísticos. (BUCKLAND, 1997, p. 805)

45

Em 1937, a International Institute for Intellectual Cooperation, uma agência da

Liga das Nações, apresentou um conceito para documento: “qualquer fonte de

informação, em suporte físico, capaz de ser usado como referência, estudo ou comprovação.

Exemplos: manuscritos, material impresso, ilustrações, diagramas, objetos museológicos,

etc.”. BUCKLAND (1997, p. 805)

Suzanne Briet (1894-1989), em 1951, definiu documento como “o suporte da

evidência de um fato”. Ela também elaborou uma definição mais detalhada: “o

documento é qualquer signo físico ou simbólico, preservado ou gravado, com o intuito de

representar, reconstruir ou demonstrar um fenômeno físico ou conceitual”. (BUCKLAND,

1997, p. 806)

Diante desse conceito, podemos observar que a documentação não pode ser

vista como sendo apenas o estudo de objetos textuais, mas são acessos a evidências

do mundo.

Briet realizou um estudo, enumerando seis objetos e perguntou se cada um era

um documento:

Objeto Documento?

Estrela no céu Não

Fotografia de uma estrela Sim

Rocha em um rio Não

Rocha em um museu Sim

Animal na selva Não

Animal no zoológico Sim

Briet exemplifica da seguinte forma: um antílope correndo pelas savanas

africanas não poderia ser considerado um documento. Porém, se capturado e

colocado em exposição em um zoológico, o antílope torna-se um objeto de estudo,

46

torna-se um documento. Além disso, os artigos escritos sobre o antílope podem ser

considerados documentos secundários, uma vez que se utilizou uma fonte primária,

ou o documento primário, no caso, o antílope.

Diante disso, pode-se inferir algumas características sobre um documento:

• materialidade: objetos físicos e signos físicos apenas

• intencionalidade: o objeto demonstra uma evidência de algo

• transformação em documento: um objeto deve ser configurado como documento

• percepção do objeto: o objeto deve ser percebido no documento

BUCKLAND (1997, p. 806) cita Donker Duyvis (1894-1961), que definiu

documento como:

A document is the repository of an expressed thought. Consequently its contents have a spiritual

character. The danger that blunt unification of the outer from exercises a repercussion on the contents

in making the latter characterless and impersonal, is not illusory (…) In standardizing the form and

layout of documents it is necessary to restrict this activity to that which does not affect the spiritual

contents and which serves to remove a really irrational variety. (Donker Duyvis, 1941; translation

from Voorhoeve, 1964, p. 48)

Ranganathan definiu documento de modo pragmático, desconsiderando

material audiovisual como programas de rádio e televisão:

[Radio and television communications] are not documents; because they are not records on materials fit

for handling or preservation. Statues, pieces of china, and the material exhibits in a museum were

mentioned because they convey thought expressed in some way. But none of these is a document, since

it is not a recorded on a more or less flat surface. (Ranganathan, 1963, p .41 apud Buckland, 1997, p.

807)

Paul Otlet, em 1920, enfatizou a idéia de que documentos podem ser

representados por objetos tridimensionais, como peças arqueológicas:

47

Collections of objects brought together for purposes of preservation, science and education are

essentially documentary in character (Museums and Cabinets, collections of models, specimens and

samples). These collections are created from items ocurring in nature rather than being delineated or

described in words; they are three dimensional documents.

DAVENPORT (2000, p. 55-56) considera documentos como “meios que

estruturam e apresentam a informação”. Essa idéia de documento é bastante semelhante

à definição encontrada no Dicionário Aurélio: “qualquer base de conhecimento, fixada

materialmente e disposta de maneira que se possa utilizar para consulta, estudo, prova, etc.”.

A noção de documento de Otlet, Briet e outros documentalistas enfatiza o

objeto documento como algo tangível, material. O salto para o ambiente digital altera

a percepção diante dos conceitos apresentados. Um documento convencional, como

um relatório técnico, mas que esteja arquivado em computador, existe fisicamente

num plano digital na forma de uma string (cadeia) de bits. Porém, o documento

original só pode existir num ambiente digital. Logo, o conceito de documento como

um objeto material se torna nulo e leva à discussão sobre o que é um documento

eletrônico.

4.2. A questão dos documentos eletrônicos

Recentemente, com o desenvolvimento da computação e de tecnologias de

trabalho em rede, os documentos e suas formas de suporte estão experimentando um

período de fortes mudanças. Muitas tecnologias surgiram para expandir os limites e

ampliar o conceito tradicional de documento. Como as novas tecnologias de suporte

ao documento causam transformações no jeito em que se utiliza um documento,

torna-se importante discutir e re-elaborar o conceito de documento.

Nossa percepção e entendimento em relação ao documento estão

normalmente vinculados ao seu uso convencional – ou aquilo que se pode segurar

nas mãos. Tradicionalmente, documentos são reconhecidos como registros textuais,

48

como os livros. Essa era a noção que se tinha até a chegada dos documentos em

formato digital. Porém, o antigo conceito de documento não suporta os novos

formatos.

É possível identificar 8 características dos documentos que sofreram alterações

com a chegada dos documentos eletrônicos: densidade informacional, longevidade,

individualidade, duplicidade, mobilidade, personalização, conectividade e

integração.

Densidade informacional

Os documentos cada vez mais aumentam sua capacidade de armazenamento.

De acordo com um estudo de Conway, apresentado por LIU (2004, p. 280), a

densidade de informação progrediu segundo a tabela abaixo:

Suporte Caracteres por

polegada quadrada

placas de argila 34

manuscritos (período iluminista) 141

Microfilmes 10.000

Disquetes 106.200

Discos ópticos (CD-ROM) 50.000.000

O crescimento da densidade de informação torna os documentos “invisíveis”

aos olhos humanos e muito mais dependentes de equipamentos de leitura. COOK

(apud LIU, 2004, p. 280) afirma que é a primeira vez em 3.500 anos de atividade

documentalista que o homem produz documentos que “não existem” para os olhos,

diferentemente da placa de barro babilônica, do papiro egípcio, do pergaminho

romano e medieval, do papel moderno e até mesmo do microfilme.

49

Outro impacto sofrido na percepção de um documento é quanto a sua

preservação. Enquanto que documentos em papel, por exemplo, necessitam de sua

preservação física (o suporte), os documentos eletrônicos implicam na preservação

do suporte de acesso.

Em relação ao suporte, é evidente que os formatos tradicionais são

absolutamente acessíveis a qualquer pessoa. Basta pegar o documento e consultá-lo.

No caso dos documentos eletrônicos, isso pode se tornar uma barreira às pessoas que

não dispõem do equipamento para leitura ou que não têm o conhecimento para

operar tais sistemas informatizados.

Por outro lado, a popularização dessas novas tecnologias de acesso ao

conteúdo dos documentos contribui, relativamente, na queda da exclusão digital. Ou

seja, as pessoas utilizam cada vez mais recursos informatizados porque necessitam

ter acesso à informação em documentos eletrônicos.

Longevidade

Apesar das notícias sobre algumas pesquisas, não se pode garantir com

exatidão a durabilidade dos documentos eletrônicos. Por exemplo, é fato que um

escrito grego está ainda legível, após 22 séculos, que a primeira edição dos trabalhos

de Shakespeare ainda estão em ótimo estado após 4 séculos, e que os microfilmes

transportados por pombos durante o cerco a Paris, em 1870, ainda podem ser usados.

No entanto, vemos suportes de mídia digital que se tornam obsoletos em tempos

muito reduzidos.

Cartão perfurado >> Fitas rolo >> Discos magnéticos >> CD-ROM >> DVD-ROM

Figura 4: desenvolvimento dos suportes de informação, do autor

50

Ainda há os perigos das pragas digitais (vírus) e problemas que podem

ocorrer aos equipamentos de informática, impossibilitando a recuperação de dados.

Por isso, documentos eletrônicos implicam, obrigatoriamente, em realização de

backups freqüentes.

Perda do valor de “único”

Com as tecnologias, a distinção entre o documento original e uma cópia está

cada vez mais obscura. Antes do advento da impressão, os documentos eram criados

manualmente. Na tentativa de recriar um documento “igual” no conteúdo, os

manuscritos tinham diferenças muito nítidas entre si. Mesmo criados através de

técnicas mais desenvolvidas, como em máquinas de datilografar, cópias em carbono

e fotorreprodução, os documentos eram únicos e totalmente distinguíveis.

Entretanto, o entendimento tradicional de registros únicos que havia nos

documentos está insustentável, uma vez que estamos num mundo regido pelo

intangível e pelas conexões eletrônicas.

Duplicidade

Entre os séculos IX e X, um copista levava um dia inteiro para fazer a cópia de

quatro páginas. Isso daria, aproximadamente, a cópia de 2 bits por segundo. Poderia

levar anos para duplicar 1 gigabit de dados de inscrições em argila, dias ou semanas

para um copista, horas ou dias para microfilmar, mas apenas alguns segundos ou

minutos na mídia digital.

As novas tecnologias de suporte de documentos não abaixaram apenas o

tempo para reprodução, mas também reduziram consideravelmente o seu custo.

51

Gutenberg iniciou essa revolução com a invenção da imprensa, disseminando a idéia

da reprodução de impressos.

O desenvolvimento de novas tecnologias de impressão em massa influenciou,

também, na produção de documentos. Com a invenção dos tipos móveis e da

imprensa, o esforço de copiar manualmente textos se tornou obsoleto. Documentos

podem ser produzidos a um custo baixo e, por isso, torna-se acessível a um grande

público. Na sociedade em geral, esse fato possibilita que mais pessoas tenham acesso

à informação. Dessa forma, estimulou uma crescente circulação de informação e de

criação de conhecimento.

O custo baixo de reprodução de documentos permite que as pessoas possam

replicar e distribuí-los, por exemplo, por meio de lista de discussões na Internet ou e-

mail.

No entanto, a duplicação de documentos implica na queda de sua

credibilidade. Basta ver a imensa quantidade de documentos disponíveis na Internet

cuja origem não é citada ou é incerta, uma vez que não há mecanismo para

selecionar, rever ou classificar toda essa informação.

Mobilidade

A mídia, ou suporte, define o conceito da portabilidade de um documento. As

inscrições antigas feitas em pedra necessitam, obrigatoriamente, que o “usuário” vá

até o local onde se localizam para consultá-las. Os documentos em papel e os

microfilmados podem ser transportados, mas ainda estão em “algum lugar”,

disponível em algum acervo. No entanto, o acesso aos documentos eletrônicos não

depende de um lugar físico, e é por isso absolutamente mais fácil. Com os meios de

comunicação disponíveis, os documentos eletrônicos podem ser acessados de

qualquer lugar, a qualquer momento e por diversas pessoas simultaneamente.

52

Pela primeira vez na história da humanidade, é possível transmitir mensagens

para um grupo de pessoas sem ter que reproduzir diversas cópias e distribuí-las

fisicamente.

Personalização

Enquanto que a invenção da imprensa possibilitou a impressão de

documentos uniformes quanto a sua forma, os documentos eletrônicos permitem a

customização. Isso é possível uma vez que o ambiente digital permite a integração da

armazenagem e da apresentação do documento.

BROWN e DUGUID (apud LIU, 2000, p. 284) comentam que o papel e a tinta

colocaram um equilíbrio ideal – documentos portáveis e imutáveis. Contudo, no

meio digital, onde transporte e mobilidade estão juntos, a imutabilidade inexiste,

pois alguns documentos, como as páginas da Internet, estão constantemente em

mudança.

Esse ambiente altamente dinâmico implica em uma questão importante sobre

a preservação e armazenagem de informação. Antes, a pergunta era “o que deve

fazer parte do meu acervo e ser preservado?”. Agora a pergunta a ser feita é “o que

deve ser preservado e com que freqüência isso deve ser feito?”.

Conectividade

Os documentos não são totalmente independentes. Todo documento está

vinculado a outro. Por exemplo, a publicação de um livro irá gerar outros

documentos, tais como versões revisadas, revisões de livros, traduções, citações,

índices e resumos. Uma carta pode gerar uma ou mais respostas. Ou seja, os

53

documentos estão ligados a outros. Essa idéia foi definida como hipertexto na década

de 60 por Theodor Nelson (LIU, 2004, p. 285).

O documento tradicional tem seus limites bem definidos (um livro tem

número de páginas e volume, um atestado em uma página formato A4, etc.). Com o

conceito de conectividade no meio digital, a definição do limite de um documento

fica mais complexa. Por muito tempo, o documento era visto como um recurso de

informação estática e imutável.

No ambiente de rede eletrônica, os documentos são assuntos de constante

mudança através de links. A proliferação de hyperlinks restringe a visão dos limites

de um documento e afeta também a sua preservação.

O hipertexto também mudou a forma como as pessoas usam os documentos.

A leitura em uma seqüência linear (do começo ao fim) de um documento deixa de ser

necessária. Os documentos eletrônicos permitem uma leitura não-linear. Segundo

alguns estudos, esse tipo de leitura faz com que as pessoas, sobretudo da nova

geração, percam a qualidade da leitura, muitas vezes utilizadas de forma

fragmentada.

Integração

LIU (2004, p. 285) comenta que Paul Otlet já previa a integração de diversos

equipamentos em uma única máquina. Com as tecnologias de informação, isso hoje é

bastante comum.

Nos tempos em que o papel era o principal suporte de armazenamento de

informação, a máquina de escrever era a ferramenta de criação, os arquivos eram

locais de armazenamento, o serviço postal fazia a função de disseminação e as

fotocopiadoras realizavam a reprodução. Com o advento do computador, essas e

54

outras funções foram integradas. Ou seja, a tecnologia eliminou todas as barreiras

que separavam os processos de criação, reprodução e distribuição.

Além disso, não existia nenhum suporte capaz de unir em um pacote único

diferentes tipos de informação (dados, imagens, textos e áudio). Ou seja, havia

sistemas específicos para trabalhar cada tipo de informação (sistema de

processamento de dados, processador de texto, sistemas de microfilmagem para

imagens, etc.). No entanto, surgiu a integração desses formatos e a possibilidade de

agregar valor à informação. A multimídia permite a integração de texto, imagem,

som e vídeo num único documento.

4.3. Diferenças: documento na Biblioteconomia x Arquivologia

Quando se aborda a questão do documento, é fundamental caracterizar as

diferentes visões do bibliotecário e do arquivista.

Na visão da Arquivologia, um documento é apenas uma representação de um

processo que será executado ou já foi executado pela organização.

O conceito de Gestão de Documentos foi estabelecido nos Estados Unidos, a

partir da década de 1950, como forma de racionalizar a produção documental e

facilitar o seu acesso. Uma das principais conseqüências da introdução deste conceito

foi a elaboração da teoria das três idades, ou ciclo vital, isto é, os documentos de

arquivo têm uma idade ou fase, de acordo com as necessidades do órgão que o

produziu (CONSELHO NACIONAL DE ARQUIVOS, 2005).

• Documentos correntes: são aqueles que estão em curso, isto é, tramitando, ou que

foram arquivados, mas são objetos de consultas freqüentes; eles podem ser

conservados nos locais onde foram produzidos sob a responsabilidade do órgão

produtor;

55

• Documentos intermediários: são aqueles que não são mais de uso corrente, mas

que por razões de interesse administrativo, aguardam sua eliminação ou

recolhimento à instituição arquivística. Esses documentos devem ser recolhidos a

um arquivo intermediário, sob a responsabilidade conjunta dos funcionários do

órgão produtor e da instituição arquivística.

• Documentos permanentes: são aqueles de valor histórico, probatório e

informativo que devem ser definitivamente preservados. Eles não são mais

necessários ao cumprimento das atividades da administração. Devem ser

conservados nas instituições arquivísticas, sob a responsabilidade dos

profissionais de arquivo.

No Brasil, a Lei Nacional de Arquivos, de 1991, definiu Gestão de Documentos

como o conjunto de procedimentos e operações técnicas referentes à produção,

tramitação, uso, avaliação e arquivamento dos documentos em fase corrente e

intermediária, visando a sua eliminação ou recolhimento para guarda permanente.

A lei reconheceu que as atividades relativas à documentação das fases

corrente e intermediária, realizadas pelas entidades produtoras com

acompanhamento das instituições arquivísticas, são distintas das atividades da fase

permanente, realizadas pelas instituições arquivísticas. Reconheceu também a

necessidade da participação das instituições arquivísticas desde o início do processo

de produção documental a fim de subsidiar os produtores de documentos com

informações que facilitem o exercício das suas atividades.

Além disso, a lei reconheceu, em seu artigo 8º, o conceito de ciclo vital,

importante para a definição do valor dos documentos e da responsabilidade pela sua

guarda, incluindo sua organização, conservação e condições de acesso e uso.

56

Sob o aspecto do profissional formado em Biblioteconomia, um documento é

tudo aquilo que contém informação recuperável. Um documento deve ser analisado,

resumido, indexado e armazenado para que possa ser feita a sua recuperação quando

solicitado. Formalmente, considera-se um documento os livros, manuais técnicos,

relatórios, dicionários, enciclopédias, manuscritos diversos, guias, entre outros.

Também pode estar em formatos não-tradicionais, como CD-ROMs, programas de

computador, fitas de áudio, vídeos, DVDs, partituras, objetos, sites, documentos

eletrônicos, etc.

Diferentemente do documento arquivístico, que é unitário e representa uma

atividade, o documento informacional não é individual (pode possuir inúmeras

cópias) e representa um conteúdo informacional como resultado de um trabalho

intelectual.

4.4. Função da Gestão de Documentos

A experiência nacional e internacional vem demonstrando que tão importante

quanto criar documentos, é saber gerenciá-los. A informação no âmbito da

arquivologia, organizada e acessível, serve de base para que a própria administração

possa tomar decisões, que dizem respeito a todos os cidadãos, e com isso tornar o

processo decisório verdadeiramente democrático.

Os governos foram os pioneiros a efetuar esse gerenciamento, em bibliotecas

ou arquivos nacionais: os primeiros repositórios sumérios datam de 5000 a.C. A

França estabeleceu um escritório nacional de registros no século XVIII, a Inglaterra

no século XIX e os Estados Unidos, no século XX. O arquivamento de documentos,

no qual funcionários numeram e catalogam entradas e saídas de papéis, é o principal

foco dessas organizações. As corporações propriamente ditas só começaram a

administrar o ciclo de vida completo dos documentos em meados da década de 40,

57

mas as maiores empresas ainda mantêm em operação unidades para este

gerenciamento.

DAVENPORT (2000, p. 33) resume a idéia da Gestão de Documentos em

arquivos como uma fonte de informação útil para a empresa:

Uma abordagem centralizada, altamente planejada, é insustentável para essa vasta quantidade de

informação. Até os arquivos mais bem-sucedidos não terão nenhum valor se não forem utilizados. As

estratégias de gerenciamento informacional que fazem de cada funcionário um gerente de registros

parecem as únicas alternativas viáveis. E as táticas generalizadas, centradas em como as pessoas criam,

armazenam e usam arquivos, serão mais valiosas do que aquelas que envolvem apenas tecnologia ou

arquitetura de registros.

Portanto, a gestão abrange todas as operações referentes à produção (definição

de suportes, estrutura do documento, incluindo código de classificação de assunto), à

tramitação (protocolo), ao uso (consulta e empréstimo), à avaliação (aplicação da

tabela de temporalidade e destinação) e ao arquivamento (guarda e armazenamento).

Além do objetivo de reduzir a papelada burocrática, esses princípios incluem

avaliar e gerenciar o custo da informação, estabelecer modos eficazes de armazena-la

e recupera-la, enfatizar o aumento da consciência organizacional em relação ao uso

da informação e de seu valor e, mais profundamente, reconhecer que papel em

excesso resulta da falta de critérios e de capacidade de prestação de contas da

organização – não são apenas um simples problema de administração de

documentos.

No âmbito do documento como recurso da biblioteca, também é importante

observar cuidadosamente a sua estrutura. Uma vez, um administrador britânico

definiu a administração de documentos como “o gerenciamento da informação requerida

pela condução de negócios e apreendida em formas reproduzíveis” (DAVENPORT, 2000, p.

31).

58

As atividades de gestão, portanto, não se restringem a evitar a produção de

documentos desnecessários e a estabelecer depósitos intermediários para garantir a

organização e a preservação dos documentos. Não importa o tipo de informação

presente na organização, mas importa o modo em que essa informação é disposta e

fica disponível. E esse é um papel importante do profissional da informação, que

além de organizar a informação deve torná-la plenamente acessível.

Uma proposta geral para Gestão de Documentos deve incluir quatro etapas:

determinação de necessidades, aquisição, tratamento e disseminação (DAVENPORT,

2000).

a) determinação de necessidades: é o momento para levantar que tipos de

informações são necessárias para os usuários e as atividades empresariais;

b) aquisição: engloba as ações para conseguir os documentos, incluindo possíveis

custos para aquisição desse material;

c) tratamento: é todo o processo técnico de anexação ao acervo e disponibilização do

serviço; no caso de documentos eletrônicos, o tratamento também pode ser

aplicado ao seu formato para apresentação;

d) disseminação: através de bases de dados bibliográficos, envio de mala direta

interna da rede da organização, sites, Intranet e outros meios.

A Gestão de Documentos é uma atividade de planejamento e administração

de recursos mais específica em relação à Gestão de Informação. A Gestão da

Informação envolve mais componentes da organização, como a cultura

organizacional, recursos humanos, tecnologia, política e estratégia.

Por conseguinte, a Gestão de Documentos é uma atividade mais localizada. A

Gestão de Documentos pode ser pensada como um dos componentes da Gestão da

Informação na organização. Uma vez que documento é por definição a representação

(física ou digital) da informação, a Gestão de Documentos representa o trabalho

59

aplicado especificamente às fontes de informação e às formas de torná-las acessíveis

aos usuários de um serviço de informação.

60

5. GESTÃO DO CONHECIMENTO

As transformações na sociedade nos últimos anos implicaram em mudanças

de atitudes por parte das pessoas e organizações. A dinâmica estabelecida pela

globalização, tecnologias e o aumento da oferta de informação são alguns fatores que

promoveram nas organizações uma busca constante por um diferencial sobre as

outras.

As empresas perceberam que apenas a produção industrial não era o

suficiente para obter garantias de geração de lucro. Como as organizações são

conduzidas através de planejamento e decisões, os recursos que auxiliam nessas

tarefas se tornaram pontos prioritários de discussão na área da administração.

Como já foi discutido anteriormente, a informação disponível ou acessível

pela organização serve para basear decisões. É importante saber que tipo de

informação é relevante, quais recursos são necessários para executar uma tarefa ou

obter determinados dados, quais caminhos são menos perigosos para a empresa, os

recursos tecnológicos e humanos disponíveis na empresa, além de outros fatores.

As organizações atuais, com um considerável grau de flexibilidade e de

capacidade inovadora, não se preocupam mais em somente armazenar dados e

informação. Essas organizações exploram o processamento das informações que

possuem visando aplicá-las em seu próprio benefício. Como explica SILVA (2002, p.

145), “o valor será originado por meio da transformação da informação em conhecimento e sua

aplicação na empresa”.

A competitividade, a informatização e a necessidade de diferencial

competitivo fizeram com que as empresas percebessem a importância do

conhecimento e da sua gestão. Neste aspecto, o conhecimento constitui um recurso

crucial para o bom desempenho de qualquer organização e a chave para a criação de

mais valias. Estas mudanças explicam a necessidade de se evoluir de uma

61

perspectiva de Gestão da Informação para um conceito mais alargado de Gestão do

Conhecimento que “trata de todos os aspectos relacionados com a forma como as pessoas

desempenham funções baseadas em conhecimento”. (DAWSON, 2000)

As empresas mais inovadoras, que se voltam para a Gestão do Conhecimento,

necessitam de uma abordagem que veja a organização como uma comunidade

humana, cujo conhecimento coletivo representa um diferencial competitivo em

relação aos seus mais diretos concorrentes. O conhecimento coletivo é valorizado,

criando-se redes informais de pessoas que realizam trabalhos diversos com pessoas

que eventualmente estão dispersas em diferentes unidades de negócio.

5.1. O que é conhecimento?

Para um melhor entendimento sobre a Gestão do Conhecimento, é importante

apresentar o conceito de conhecimento e as diferenças em relação à informação.

DAVENPORT (2000, p. 19) define conhecimento como “a informação mais

valiosa e, conseqüentemente, mais difícil de gerenciar”. Davenport continua explicando a

influência humana na transformação da informação em conhecimento: “é valiosa

precisamente porque alguém deu à informação um contexto, um significado, uma

interpretação: alguém refletiu sobre o conhecimento, acrescentou a ele sua própria sabedoria,

considerou suas implicações mais amplas”.

DRUCKER (2000, p. 13) também relaciona dados, informação e conhecimento,

da seguinte maneira: “informação é dado investido de relevância e propósito (...) por

conseguinte, a conversão de dados em informação requer conhecimento (...) e conhecimento,

por definição, é especializado.” Justificando o seu pensamento, o autor explica que “com

efeito, as pessoas realmente detentoras de conhecimentos tendem ao excesso de especialização,

exatamente porque sempre se deparam com muito mais a aprender”.

62

DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6) sugerem que o conhecimento “é uma

mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual, insight

experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas

experiências e informações”.

Essa visão afirma que o conhecimento deriva da informação, assim como a

informação deriva de dados. Da mesma forma que é necessária a intervenção

humana para a contextualização dos dados para criar informação, o conhecimento é

gerado através da atividade intelectual das pessoas.

Para STAIR (apud SILVA, 2002, p. 143), o conhecimento significa “aplicar um

conjunto de regras, procedimentos e relações a um conjunto de dados para que este atinja um

valor informacional”. Essa visão de Stair demonstra o valor do conhecimento como

“ferramenta” da construção da informação.

OLIVEIRA Jr. (1999, p. 206) levantou que o conhecimento da empresa “é o

resultado de interações específicas que ocorrem entre indivíduos de uma organização e é

portanto um ativo socialmente construído”.

Pode-se perceber que as definições apontam a construção do conhecimento

como resultados de processos de interpretação e contextualização de informação.

Assim como foi identificado na conceituação da “informação”, o conhecimento

também necessita da análise humana para ser criado.

Nesse ponto, é importante destacar a diferença entre o conhecimento

transformado em informação (explícito), inserido em algum suporte, e o

conhecimento fluído (tácito), que circula em forma de conversação, idéias, fatos ou

ocorrências passadas. A seguir, uma breve apresentação do conhecimento formal, ou

explícito, e conhecimento informal, ou tácito definido por CHOO (apud MORESI,

2001, p. 37):

63

• Conhecimento formal (ou explícito): está materializado em livros, documentos,

manuais, periódicos, bases de dados, repositórios, etc. É um produto concreto,

normalmente captado pelas organizações;

• Conhecimento informal (ou tácito): gerado a partir do uso do conhecimento

formal, constituindo-se de idéias, fatos, suposições, decisões, questões,

conjecturas, experiências e pontos de vista.

CHOO (apud MORESI, 2001, p. 37) identifica um terceiro tipo de

conhecimento nas organizações, o conhecimento cultural:

Este tipo de conhecimento consiste das estruturas afetiva e cognitiva que são usadas habitualmente pelos

membros de uma organização para perceber, explicar, avaliar e construir a realidade. Ele inclui

suposições e crenças que são usadas para descrever e explicar a realidade, bem como as convenções e

expectativas utilizadas para atribuir valor e significado à informação nova. Estes valores, crenças e

normas compartilhados estabelecem o referencial em que os membros de uma organização constroem a

realidade, reconhecem uma informação nova e avaliam interpretações e ações alternativas.

Como o conhecimento tácito é produzido com base no conhecimento formal e

o conhecimento cultural, ele é muito valioso, apesar de se perder ao longo do tempo

por falta de mecanismos para que seja coletado, estruturado, compartilhado e

reutilizado.

Uma idéia ou opinião isolada (individual) não representa muita coisa para a

organização, a não ser que a torne em conhecimento explícito, permitindo desse

modo que seja compartilhado por outros indivíduos da organização.

O conhecimento tácito é muito associado ao processo de inovação porque

auxilia a organização na identificação e solução de problemas, na predição e na

antecipação de fatos.

Portanto, esse é um dos grandes desafios das organizações: gerenciar o

conhecimento informal, da mesma forma que o conhecimento formal.

64

5.2. Geração de conhecimento

Segundo TERRA (2000, p. 78) as empresas que trabalham com conhecimento

seriam aquelas que criam novos conhecimentos, disseminam-nos por toda a

organização e, rapidamente, os incorporam em novas tecnologias e produtos.

Esse fluxo, idealizado por NONAKA e TAKEUCHI ( )3 , de conhecimento

ocorreria em um modelo organizado em quatro momentos, envolvendo o

comprometimento pessoal e em vários processos de conversão entre o conhecimento

implícito e o explícito.

Figura 5 – Modelo de Conversão do Conhecimento criado por NONAKA e TAKEUCHI Fonte: adaptado de TERRA (2001, p. 79)

Esse processo ocorreria em quatro momentos: socialização, externalização,

combinação e internalização.

3 Modelo apresentado por MORESI (2001, p. 36) e TERRA (2000, p. 79), adaptado de NONAKA, I. TAKEUCHI, H. The Knowledge Creating Company: how Japanese companies create dynamics of innovation. Nova York, Oxford University Press, 1995, p. 71-72.

65

Socialização (do tácito para o tácito): processo de compartilhamento de

experiências, resultando na criação do conhecimento tácito, como modelos mentais

ou habilidades técnicas compartilhadas. Nas empresas ocorreria por meio de

atividades como treinamentos, encontros de funcionários, interações com clientes e

brainstormings.

Externalização (do tácito para o explícito): processos de articulação do

conhecimento tácito em conceitos explícitos, expresso na forma de analogias,

conceitos, hipóteses ou modelos. Essa prática seria necessária para facilitar a

comunicação dos conhecimentos tácitos que, às vezes, são de difícil compreensão.

Combinação (do explícito para o explícito): cujo modo de combinação do

conhecimento envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento

explícito. Baseia-se em conversações informais, conversas telefônicas e troca de e-

mails.

Internalização (do explícito para o tácito): processo de incorporação do

conhecimento explícito para o conhecimento tácito. Segundo TERRA (2000, p. 80), é o

que as empresas chamariam de “learning by doing”, ou aprendendo na prática. Isso

significa que os membros da organização passariam a utilizar ou vivenciar esse novo

conhecimento e desenvolveriam uma prática operacional.

RASCÃO (2004) apresenta um modelo que também demonstra o processo de

construção do conhecimento nas empresas.

Primeiramente, observa-se a conversão de dados em informação. Utilizando-

se do conhecimento acumulado, os dados são coletados, selecionados e apresentados,

gerando a informação. Por sua vez, a informação é o componente essencial no

processo de decisão.

66

Figura 6 – Modelo de fluxo de informação e uso do conhecimento Fonte: adaptado de RASCÃO (2004, p. 22)

Conclui-se, com base nesse modelo, que a tomada de decisão é a soma da

informação analisada e o conhecimento aplicado. A ação dessa soma reverte em um

resultado, ou numa experiência baseada em todo esse processo que pode ser

“armazenado” em forma de conhecimento.

Então, pode-se afirmar que as ações e seus resultados alimentam o processo de

acumulação de conhecimento. Esta acumulação torna as pessoas mais capazes de

transformar dados em informação, o que permite utilizar esse material para agirem

no futuro.

5.3. Objetivos da Gestão do Conhecimento

O conhecimento é basicamente uma construção fundamentada em informação

e trabalho intelectual. Na organização, o conhecimento sempre existiu e serve para

levar a obtenção dos resultados almejados. O conhecimento também permite que a

organização desenvolva os seus negócios, perceba suas deficiências e influencia na

sua evolução.

67

Portanto, o conhecimento é um dos principais ativos corporativos das

empresas, uma vez que as pessoas são dinâmicas e dotadas de experiências

individuais, além da forte influência das variáveis externas do ambiente

organizacional.

Estabelecido dessa forma, as organizações necessitam implantar políticas de

gestão de conhecimento para administrar esses recursos para obter vantagens – o

conhecimento como vantagem competitiva.

Alguns autores apresentaram alguns conceitos para a Gestão do

Conhecimento, apresentados a seguir:

Gestão do Conhecimento é uma forma de tornar o ambiente favorável para que a organização identifique

suas competências, encontre os conhecimentos que ela já possui, aprenda o que precisa, compartilhe e

use estes conhecimentos na velocidade necessária ao desenvolvimento dos seus negócios. (PERROTI,

2004, p. 43)

[A Gestão do Conhecimento é] o conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo o tipo de

conhecimento em uma organização, visando à utilização na consecução de seus objetivos. Este conjunto

de atividades deve ter como principal meta o apoio ao processo decisório em todos os níveis. Para isto, é

preciso estabelecer políticas, procedimentos e tecnologias que sejam capazes de coletar, distribuir e

utilizar efetivamente o conhecimento, representando fator de mudança no comportamento

organizacional. (MORESI, 2001, p. 37)

Gestão do Conhecimento é um processo estratégico contínuo e dinâmico que visa gerir o capital

intangível da empresa e todos os pontos estratégicos a ele relacionados e estimular a conversão do

conhecimento. Desse modo, deve fazer parte da estratégia organizacional e ter sua implantação

garantida e patrocinada pela alta gerência, a quem todo o processo de gestão do conhecimento deve estar

subordinado. (ROSSATO, 2003, p. 7)

Observando as três definições, pode-se perceber que a Gestão do

Conhecimento é uma atividade altamente gerencial. Isso significa que a Gestão do

Conhecimento abrange uma área maior da organização, envolvendo mais

departamentos, pessoas e recursos.

68

A organização sozinha não pode criar conhecimento. A produção de

conhecimento depende dos indivíduos e a interação entre o grupo em que ele se

encontra. Esse conhecimento produzido pode ser amplificado e cristalizado através

de discussões, compartilhamento de idéias e observação.

Usando um comentário apresentado por PERROTI (2004, p. 71), que “a Gestão

do Conhecimento é uma forma necessária de abordar a Administração de Empresas na era do

conhecimento”, fica claro que as organizações mudaram a sua visão de gerenciamento.

A preocupação agora é pela valorização do ser humano e seu conhecimento em

potencial, uma vez que a sociedade passou a valorizar esse conhecimento.

O conhecimento não está apenas nos indivíduos ou nas rotinas de trabalho,

mas está cada vez mais circulante entre as redes de conhecimento que ligam as

organizações. Empresas tradicionais incentivam de diversas maneiras o processo de

disseminação de conhecimento. Panfletos, manuais de instruções e oferecimento de

cursos e palestras são algumas formas de desenvolver o conhecimento na empresa.

A informática desempenha um papel muito importante nessa ação, uma vez

que é muito mais fácil promover o acesso ao conhecimento através de bases de

dados, cursos on-line e fóruns de discussão.

No entanto, o desafio está em perceber e enfrentar as limitações das

tecnologias de informação que permitem a existência dessas redes. Isso se deve à

forma em que essas redes transferem o conhecimento, de “cabeça para cabeça”, ao

invés de adentrar as cadeias de rotinas organizacionais.

Tecnologia, apenas, não é suficiente para implementar políticas de Gestão do

Conhecimento. O pessoal envolvido na Gestão do Conhecimento não pertence

somente às áreas técnicas (como programadores, analistas e tecnólogos). Sobre o

envolvimento de profissionais e especialistas nas atividades relacionadas com o

69

conhecimento, DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 132-133) comentam a respeito,

enfatizando o papel dos profissionais da informação:

Os novos cargos do conhecimento mais curiosos são, porém, os de integrador, bibliotecário, sintetizador,

repórter e editor do conhecimento. Sejamos honestos: poucos são os funcionários capazes de

esquematizar e estruturar o seu próprio conhecimento, e menos ainda os que têm tempo disponível para

colocar esse conhecimento num sistema. (...) Portanto, organizações precisam de pessoas para extrair o

conhecimento daqueles que o têm, colocar esse conhecimento numa forma estruturada e mantê-lo ou

aprimora-lo ao longo do tempo. As universidades não ensinam realmente essas habilidades, mas a

atividade mais próxima está nos currículos de jornalismo e biblioteconomia.

STANAT (1997) explica que a responsabilidade por desenvolver a rede de

informação e conhecimento de uma organização depende de diversos profissionais

de áreas diferentes. Segundo essa autora, geralmente os departamentos que estão

envolvidos ou capacitados para desenvolver esse trabalho são: marketing, sistemas

de informação (estratégia, inteligência organizacional e CIO – Chief Information

Center), planejamento estratégico (administração) e a biblioteca da empresa.

De maneira geral, a visão estratégica para as empresas que queiram trabalhar

com o conhecimento deve cobrir os seguintes aspectos ( )4 :

• projeto não pertence ao indivíduo, mas à organização;

• definir o que é conhecimento para a empresa;

• o conhecimento deve ser estocado e compartilhado (dentro de um fluxo);

• o conhecimento está dentro e fora das pessoas;

• incentivar a criação de um mercado de conhecimentos (confiança e

reconhecimento);

• diferentes conhecimentos devem ser vistos com a mesma importância;

• o conhecimento deve ser contextualizado;

• levar em consideração o presente, o passado e o futuro (experiência);

• experimentar para reconhecer erros ou problemas;

4 Adaptado de SILVA (2002).

70

• homem e tecnologia têm a mesma importância;

• avaliação constante dos processos.

DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 129) alertam que “a Gestão do Conhecimento

não alcançará sucesso numa organização se ela for de responsabilidade unicamente de um

grupo – mesmo que seja grande – de funcionários. (...) As empresas mais bem-sucedidas são

aquelas onde a Gestão do Conhecimento faz parte do trabalho de todos os seus membros.”

Com base nas características apresentadas, pode-se deduzir que projetos de

Gestão do Conhecimento devem ser conduzidos inevitavelmente por gerentes

capacitados ao desenvolvimento claro dos objetivos, formação e gestão de equipes,

determinação e gestão das expectativas de clientes, identificação e resolução de

problemas específicos do projeto.

Além disso, o gerente pode determinar uma série de fatores importantes,

como a tecnologia a ser usada para a disseminação do conhecimento, lembrando que

a tecnologia não é solução para a Gestão do Conhecimento. A tecnologia,

isoladamente, não transforma uma empresa em geradora de conhecimento, nem

garante que um funcionário desmotivado busque conhecimento usando o

computador.

A Gestão do Conhecimento, em linhas gerais, só ocorre de maneira eficiente se

houver uma ligação entre planejamento estratégico da administração, uma boa infra-

estrutura tecnológica e organizacional, domínio de fontes de informações e uma

cultura organizacional voltada à prática do desenvolvimento do conhecimento – o

que implica diretamente em motivação e espírito de envolvimento dos funcionários.

71

6. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Com a globalização, Internet e evolução das tecnologias de comunicação, as

organizações podem trocar informações de qualquer lugar, tendo muitas vezes

acesso e influência em culturas e ambientes. A organização pode estabelecer o seu

local no mercado, de acordo com a sua posição nesse ambiente. Sendo assim,

atualmente o maior desafio de qualquer empresa é estabelecer um equilíbrio a seu

favor diante da dinamicidade e turbulência normal desse ambiente.

A obrigação da empresa, portanto, para continuar brigando por espaço no

mercado é estabelecer um monitoramento constante do ambiente interno e externo

das organizações. Dessa maneira, a organização que realiza esse monitoramento

interage com todas as partes integrantes desses ambientes, uma vez que o

conhecimento sobre esses ambientes são essenciais para o planejamento estratégico.

Michael Porter, citado por GOMES e BRAGA (2004, p. 20), explica que a

estratégia com fins empresariais (estratégia competitiva) envolve o posicionamento

de um negócio para maximizar o valor das capacidades que distinguem a

organização de seus concorrentes, isto é, um aspecto central da formulação

estratégica é a análise perceptiva do concorrente.

Para que uma organização retenha a sua competitividade, ela necessita

demonstrar ao mercado um diferencial ou uma característica particular visto como

uma vantagem competitiva. Esse atributo é construído com a capacidade de gerar

valor para o cliente por meio de seus produtos e serviços.

Além disso, no que se refere à tomada de decisão, não é suficiente que a

organização tenha um enorme estoque de dados e informações disponível. O ideal é

a profusão e análise desses dados e informações, transformando-a em conhecimento

para que a organização tenha a capacidade de adaptação às mudanças do ambiente

no qual está inserida.

72

O conceito de inteligência está ligado intimamente à intuição. Por exemplo,

um empresário, pressionado pela crise econômica, quer adiantar-se a alguns

problemas, tendo como princípio monitorar sua concorrência. Para isso, ele realiza

uma pesquisa por informações estratégicas que sejam úteis para estabelecer a sua

situação, permitindo uma reação a possíveis obstáculos.

Como explicam GOMES e BRAGA (2004, p. 25), o conceito de inteligência foi

apresentado como “a informação que possibilita ao executivo tomar a decisão porque fornece

um grau de previsão de coisas que possam vir a causar impacto à organização (...) ela obriga o

executivo a tomar algum tipo de atitude em resposta à inteligência recebida, por isso é ativa”.

Em relação à Inteligência Competitiva, GOMES e BRAGA (2004, p. 28) seguem

afirmando que

[Inteligência Competitiva] é um processo ético de identificação, coleta, tratamento, análise e

disseminação da informação estratégica para a organização, viabilizando seu uso no processo decisório.

Logo, a Inteligência Competitiva [...] é o resultado da análise de dados e informações coletados do

ambiente competitivo da organização que irão embasar a tomada de decisão, pois gera recomendações

que consideram eventos futuros e não somente relatórios para justificar decisões passadas.

BE GILAD (apud GOMES e BRAGA, 2004, p. 41) enfatiza que Inteligência

Competitiva “não é coleta de dados, e não é pesquisa de mercado [...] Inteligência

Competitiva diz respeito ao risco e não à informação”.

Outros autores definem a Inteligência Competitiva:

Atividade de gestão estratégica da informação que tem como objetivo permitir que os tomadores de

decisão se antecipem às tendências de mercados e à evolução da concorrência, detectem e avaliem

ameaças e oportunidades que se apresentem em seu ambiente de negócio para definirem as ações

ofensivas e defensivas mais adaptadas às estratégias de desenvolvimento da organização. (JACOBIAK

apud GOMES e BRAGA, 2004, p. 25)

73

Refere-se à capacidade de uma corporação como um todo de reunir informação, inovar, criar

conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento que ela gerou. Esta capacidade é a base do

sucesso em ambientes sujeitos a mudanças rápidas e altamente competitivos. (MORESI, 2001, p. 44)

A Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva – ABRAIC

(2005), citando Sherman Kent (1949), define Inteligência Competitiva como

a atividade especializada permanentemente exercida com o objetivo de produzir informação acionável

(Inteligência) de interesse de uma determinada organização e a salvaguarda desta informação contra

ações adversas de qualquer natureza. O termo Inteligência encerra um tríplice aspecto: (1) como

atividade (2), como produto dessa atividade; (3) como área habilitada a realizar essa atividade. Teve

origem nos órgãos de Inteligência Militar, passando mais tarde a ser utilizado pelo Estado. Hoje sua

abrangência atinge as organizações em geral.

No mesmo glossário da ABRAIC, apresenta-se o conceito para Inteligência

Competitiva, como “atividade de Inteligência voltada para o mundo dos negócios, ou seja,

para o ambiente competitivo [...] busca a manutenção ou desenvolvimento de vantagem

competitiva em relação aos concorrentes”.

A Inteligência Competitiva, portanto, não significa um levantamento de

acontecimentos já ocorridos, mas tem como justificativa o auxílio na identificação de

tendências, mudanças e oportunidades no ambiente em que a organização atua,

assim como a identificação e comparação de concorrentes antigos e em potencial.

Assim como é importante conseguir informações sobre a concorrência, é

importante que as organizações se preocupem em eliminar possíveis fugas de

informação interna. Algumas empresas adotam determinados dispositivos de

segurança que vão desde cláusulas de confidencialidade impostas aos funcionários e

fornecedores até restrições de acesso a determinados locais e informações que sejam

consideradas sigilosas.

74

A maior parte das informações que as organizações obtêm é de domínio

público, ou seja, publicados na mídia impressa, Internet, dados de fornecedores,

relatórios de bancos, publicações internas e até mesmo em forma de rumores.

Muitas vezes, as atividades ligadas à Inteligência Competitiva são

confundidas com espionagem. No entanto, a Inteligência Competitiva é algo legal, ou

seja, dentro das regras éticas e legislativas. A ABRAIC ( )5 cita que

espionagem é a busca ou acesso não autorizado a dados, informações e outros conhecimentos sensíveis,

ou seja, é o uso de práticas ilegais para a obtenção de dados e informações. No entanto, quase toda a

informação necessária a um profissional de IC pode ser coletada por meio do exame de informações

públicas, por entrevistas e usando métodos éticos e legais. Além disso, a introdução de Sistemas de

Inteligência Competitiva nas empresas tem mostrado que boa parte dessas informações já se encontra

dentro da própria empresa, faltando apenas a montagem de um sistema capaz de capta-las e gerenciá-las.

A ABRAIC até possui um código de ética que estabelece, entre outras coisas, 8

premissas básicas de conduta do profissional de Inteligência Competitiva.

• Exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade.

• Preservar sua dignidade, prerrogativas e independência profissional.

• Esforçar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e o respeito à

profissão.

• Cumprir as leis aplicáveis, tanto no País quanto no exterior.

• Manter sigilo sobre o que souber, em função de sua atividade profissional.

• Evitar envolver-se em conflitos de interesse no cumprimento de seus deveres.

• Assegurar as condições mínimas para o desempenho ético-profissional.

• Emitir opinião, dar parecer e sugerir medidas somente depois de estar seguro das

informações produzidas e da confiabilidade dos dados obtidos.

A inteligência organizacional pode ser vista sob dois pontos de vista. Primeiro,

como um produto, o que se refere ao acervo informacional estruturado, sintetizado e

5 http://www.abraic.org.br/faqs.asp

75

direcionado para um objetivo, gerado por um sistema de informação que aumenta a

capacidade de solução de problemas. Podem ser distinguidos quatro níveis dentro

dessa visão de produto: dados, informação, conhecimento e inteligência

(conhecimento usado ativamente).

O segundo ponto de vista é sob a forma de processo. A inteligência

organizacional é interativa, agregadora, uma complexa coordenação de inteligências

humanas e de “máquina” (tecnologias) dentro de uma organização. Essas

inteligências devem ser orientadas de acordo com os objetivos da organização,

portanto, de acordo com os fluxos de trabalho.

A formação da Inteligência Competitiva de uma organização depende não só

do fator ambiente interno e externo, mas de profissionais, especialistas e outros

personagens que compõem a parte humana desse sistema. Segundo a Sociedade dos

Profissionais de Inteligência Competitiva (apud GOMES e BRAGA, 2004, p. 84), é

composto por:

• criadores de conhecimento: governo, consultores e acadêmicos

• criadores de dados: bibliotecários, administradores de banco de dados e todos os

envolvidos em redes de comunicação informal

• construtores de sistemas: tecnólogos e projetistas de sistemas

• tomadores de decisão: gerentes, chefes de departamento e diretoria (o trabalho

desse grupo resulta em ação, ou seja, desencadeia atividades baseados na análise

feita e na decisão tomada)

Dentro dessa cadeia de formação de Inteligência Competitiva, apresentam-se

pesquisadores online e de campo (função de coleta de dados), analistas de

informação, analistas de mercado, analistas de setor e os integradores (gerentes de

Inteligência Competitiva e consultores).

76

6.1. Aprendizado organizacional

Quando se trata da Inteligência Competitiva, está implícita a idéia de

aprendizagem. Assim como uma pessoa adquire experiência e novos conhecimentos

interagindo de variadas formas com o seu meio, uma organização também pode

“aprender” de maneira semelhante.

Segundo MORESI (2001, p.38), a aprendizagem organizacional

ocorre por meio de percepções, conhecimentos e modelos mentais compartilhados. Assim sendo, as

organizações podem aprender somente na velocidade em que o elo da cadeia mais lento aprende. A

mudança fica bloqueada, a menos que todos os principais tomadores de decisão aprendam juntos,

venham a compartilhar crenças e objetivos e estejam comprometidos em tomar as medidas necessárias à

mudança. (...) O aprendizado é construído com base em conhecimentos e experiências passados, isto é,

com base na memória. A memória organizacional depende de mecanismos institucionais (...), usados

para reter conhecimento.

Assim como as pessoas, as organizações aprendem cada uma a sua maneira. A

aprendizagem ocorre através de interações com o ambiente e através das escolhas

feitas em como se relacionar com esse ambiente. Essa visão das organizações

denomina-se “sistemas abertos”. Além disso, grandes organizações, por serem

demasiadamente complexas, se dividem em unidades, cada uma lidando com uma

parte das condições externas da empresa.

No entanto, para o sucesso da aprendizagem organizacional, as unidades

devem se entender, estar em coordenação. A integração interna dessas unidades

requer entendimento entre as unidades para que minimizem os conflitos entre os

diferentes estilos de aprendizagem.

O desenvolvimento do aprendizado organizacional pode ser efetivado através

de alianças em vários formatos. Um tipo de relacionamento no intuito colaborativo se

materializa sob o conceito de Organização em Rede. Esse conceito, na prática,

significa uma rede de organizações, envolvendo fornecedores e clientes, que

77

contribuem em determinadas áreas para um desenvolvimento em conjunto. Essa

união ajuda as empresas participantes na exploração de oportunidades de mercado e

capacita a realização de trabalhos e pesquisas de maneira concomitante e conjunta.

TERRA (2001, p. 199) cita dois casos de empresas norte-americana que

adotaram a modalidade de organização em rede:

• Nokia (divisão de visores): atua nos EUA com apenas cinco funcionários;

praticamente todo o resto é terceirizado: suporte técnico, logística, vendas,

marketing, etc.

• Topsy Tail (empresa de acessórios de moda): com faturamento anual de US$ 80

milhões e apenas três funcionários, essa empresa nunca “toca” o produto: entre as

empresas contratadas, há as que injentam os moldes, agências que desenvolvem

as embalagens, empresas que cuidam da logística, atendimento ao cliente,

distribuição e vendas.

Outras formas pelas quais a organização “aprende” é analisando a ação dos

concorrentes. Aumento de produção, estatística de vendas, expansão da cadeia de

distribuição e dados contábeis, entre outros, são alguns exemplos de informações que

determinam mudanças na Inteligência Competitiva.

O ambiente externo também demonstra algumas características que podem ser

estratégicos para a organização. Mudanças do rumo político, perspectivas sociais e

educacionais de uma comunidade ou sociedade, novas tecnologias e publicação de

pesquisas da área acadêmica são fatores que influenciam uma organização.

Sem dúvida, a aprendizagem organizacional depende fundamentalmente das

competências desenvolvidas pelos seus funcionários. Como relata MORESI (2001, p.

39),

78

o aprendizado organizacional ocorre quando os membros de uma organização respondem às mudanças

nos ambientes interno e externo [...] o aprendizado individual deve contribuir com a organização se ele

não for obstruído por constrangimentos organizacionais, tais como responsabilidades ou procedimentos

rígidos de processamento de informação.

Logo, se houver liberdade para que os funcionários interajam com o ambiente

e entre si, compartilhando suas experiências individuais, o aprendizado evolui

informalmente. Hoje em dia, esse tipo de “troca” está sendo muito valorizado em

empresas que crêem nos benefícios do valor do conhecimento.

Esse tipo de relacionamento afeta diretamente no desempenho da empresa

como um todo, uma vez que seus sucessos e falhas são determinados pela estrutura

dos relacionamentos entre os diversos funcionários, grupos e departamentos.

6.2. Relação entre Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva

De acordo com o que foi levantado, a Gestão do Conhecimento é um amplo

conglomerado de atividades necessárias para identificar, administrar e disponibilizar

todos os conhecimentos e competências, conhecidos pela organização.

A Gestão do Conhecimento propõe uma atividade mais abrangente da

organização, ou do ambiente organizacional. Como a organização é uma entidade

envolvida, influenciada e influenciadora do ambiente em que pertence, a Gestão do

Conhecimento interage com esse ambiente. Como bem explica OLIVEIRA Jr (1999, p.

130), a administração do conhecimento é “o processo de identificar, desenvolver,

disseminar, atualizar e proteger o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa,

seja a partir de esforços internos à organização, seja a partir de processos que extrapolam suas

fronteiras”.

79

O resultado da Gestão do Conhecimento é um mapeamento de habilidades,

experiências e competências dos colaboradores da empresa, de produtos, tecnologias

e informações do mercado.

Enquanto isso, a Inteligência Competitiva pode ser vista como uma atividade

de coleta e análise de informações sobre a movimentação e tendências dos negócios

dos concorrentes. Ou seja, a Inteligência Competitiva propõe o conhecimento acerca

da posição, desempenho e capacidade das organizações “rivais” com o intuito de

usufruir para o seu bem próprio.

Esse tipo de informação é de muita valia para o processo decisório de uma

organização. O intuito é conhecer o concorrente para poder realizar um planejamento

específico para desenvolver ou ampliar vantagens sobre as outras organizações. Em

muitas indústrias uma decisão errada pode levar à falência da organização. Para

sobreviver nesse ambiente temos de dispor de um sistema de inteligência

competitiva que forneça informações analisadas de forma integrada e tempestiva

para que se possa tomar decisões mais seguras e em tempo real, garantindo, assim, a

sobrevivência da empresa.

Logo, a Gestão do Conhecimento cria condições para que o conhecimento de

uma determinada organização possa ser identificado, desenvolvido, socializado e

disseminado dentro da empresa.

A Inteligência Competitiva, por sua vez, resulta na produção do conhecimento

originado do ambiente externo, prioritariamente sobre as empresas que tem qualquer

nível de disputa de mercado com a organização.

Apesar de a Gestão do Conhecimento apresentar algumas interferências com o

ambiente externo, ela não trata especificamente sobre as empresas. Essa função de

detalhar o mercado e a concorrência é uma especialização da Inteligência

Competitiva.

80

Também é importante grifar que a Gestão do Conhecimento e a Inteligência

Competitiva são complementares. Qualquer empresa que desejar manter um fôlego

no concorrido mercado, deve conhecer as suas capacidades, identificando nichos de

conhecimento e grupos de especialistas, e deve conhecer as capacidades de seus

concorrentes.

Concluindo, MORESI (2001, p. 43) lembra uma citação de Sun Tzu em seu

livro A Arte da Guerra que estabelece bem essa idéia do conhecimento interno e

externo como vantagem competitiva para travar qualquer batalha:

“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se

você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota.

Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...”

81

7. O PAPEL DO BIBLIOTECÁRIO

Quando se fala em administração de documentos bibliográficos, informação e

conhecimento, é natural pensar na figura dos profissionais da informação.

Muitas empresas mantêm bibliotecas e centros de informação como

repositórios permanentes de informação. Esses departamentos desempenham a

função de auxiliar na identificação de fontes de informação, na coleta, tratamento e

disseminação, atualmente com o apoio das tecnologias de informação.

Outro fator que se destaca é a vontade das organizações em manter os seus

funcionários informados sobre os eventos e atividades ligadas aos seus ramos de

negócio, como parte de sua gestão de conhecimento. Nesse caso, o centro de

informação define, em primeiro lugar, as informações que serão importantes para a

empresa. Em segundo lugar, centraliza todas as informações em um único meio de

divulgação para não haver re-trabalho ou informações ambíguas.

Sabendo da necessidade do acesso às informações estratégicas, as

organizações estão dando maior importância às atividades desses departamentos e

profissionais. Em alguns casos, as tradicionais bibliotecas sofrem algumas alterações

para se adaptar ao perfil das empresas que trabalham com o conhecimento.

DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 134) relatam sobre o caso da Ernest & Young que

era apenas uma biblioteca da prática de consultoria. Com as mudanças – que

mudaram a denominação dos funcionários desse departamento para gerentes do

conhecimento, muitos dos quais formação em Biblioteconomia – essa empresa

mudou o perfil da biblioteca para um novo modelo de gestão do conhecimento,

transformando-a em Centro de Conhecimento de Negócios.

Agentes do conhecimento são indispensáveis para as práticas de Gestão do

Conhecimento. E o bibliotecário corporativo pode ser estratégico no papel de corretor

do conhecimento em empresas, pois esses profissionais conhecem formas de

82

organizar e disseminar informações (e também disseminar conhecimento), além de

serem um dos poucos profissionais que têm contato com pessoas de diversos

departamentos.

DAVENPORT (2000, p. 142) lembra bem dessa característica do trabalho do

bibliotecário nas empresas: “os bibliotecários têm uma posição garantida no quadro de

informações de uma empresa, particularmente porque sua história profissional – ao contrário

do que acontece com os programadores e profissionais de SI – os predispõem ao contato direto

com os usuários”.

As bibliotecas empresariais são centros de informação estratégicos para as

organizações e cada vez mais estão se posicionando no centro das redes de

conhecimento interno. Esses profissionais podem resolver mais adequadamente as

necessidades de informação (busca mais eficaz da informação), gerenciando uma

gama variada de informações da concorrência, do negócio e todos os eventos que

envolvem ou afetam a organização. Os bibliotecários podem desempenhar uma

importante função para a rede de informação da empresa.

No entanto, segundo STANAT (1997, p. 336), as bibliotecas corporativas

sofreram, como muitas outras áreas, os efeitos do downsizing (redução e

racionalização de vagas nas empresas com intuito de reduzir custos com pessoal e

enxugar a estrutura organizacional). Em grande parte dessas bibliotecas, o número

de profissionais é bastante reduzido, com apenas uma ou duas pessoas vindas da

área de Biblioteconomia.

As bibliotecas de empresas nasceram durante as décadas de 20 e 30, copiando

os modelos das bibliotecas públicas (DAVENPORT e PRUSAK, 1996, p. 447). O

objetivo desses departamentos era reunir o maior número de volumes sobre os mais

variados assuntos relacionados com a atividade da empresa. As políticas dessas

bibliotecas não visavam o uso da informação, mas como estocagem de informação

utilizável.

83

Mais tarde, as bibliotecas especializadas surgiram. Ao invés de criar um

acervo de livros com conteúdos mais variados (como a biblioteca pública), as

bibliotecas se transformaram em acervos de informação especializada. No entanto,

esse modelo negligenciou o fato de que boa parte das pessoas nas organizações com

necessidades de informação dentro de um conhecimento especializado não eram

apenas profissionais da informação ou de uma determinada área. Centros

especializados de informação eram apenas uma modificação das primeiras

bibliotecas e, assim sendo, não conseguiram realizar uma disseminação de

informação eficiente em toda a organização.

Nos dias atuais, a biblioteca foi incorporada aos projetos de sistemas de

informação empresariais. Os quadros de pessoal responsáveis pela informação estão

sendo consideravelmente transformados, incorporando atividades que fogem um

pouco das que normalmente os bibliotecários e os analistas de sistemas devem

realizar. Esses novos profissionais terão que agregar valor às informações fornecidas

aos usuários e irão desempenhar funções adicionais, além das funções tradicionais da

área – entre eles condensar, contextualizar, aconselhar o melhor estilo e escolher os

meios corretos de apresentação da informação.

A respeito disso, DAVENPORT e PRUSAK (1996, p. 450) observavam, já em

1996, que as empresas não podem depender apenas da rede de informação como o

único veículo de acesso à informação corporativa. Os bibliotecários precisam ser

criativos para prepararem produtos e serviços que ajudem os funcionários diante da

necessidade de informação. Isso envolve, por exemplo, promoção de seminários e

palestras, CD-ROMs, boletins, comunicação através do canal de áudio ou vídeo

interno.

Diante dessa realidade, as equipes de informação precisam pensar em seus

produtos e serviços. O profissional envolvido no trabalho de disseminação da

informação deve pensar nas seguintes características: exatidão, oportunidade,

acessibilidade, envolvimento (a informação como sendo algo útil para alguém),

84

aplicabilidade, escassez (a informação rara, normalmente, é bastante valiosa),

condensação, contextualização e apresentação.

Acerca desse assunto, BEUREN (2000, p. 45) comenta que

o valor da informação e, por conseguinte, a solidez das decisões, pode ser afetado pela qualidade da

mesma. Infelizmente, esta qualidade falta ou é deficiente em muitas empresas, conduzindo os gestores a

não tomarem as melhores decisões. Por sua vez, as informações podem ser consideradas de qualidade

quando são relevantes, precisas, acessíveis, concisas, claras, quantificáveis e consistentes.

As grandes organizações utilizam redes de trabalho como a principal

alternativa para comunicação e disseminação de informação. A principal

característica desse modelo é a forte presença das redes de computadores

interligando pessoas, departamentos, fontes de informação e entidades externas,

como bases de dados e a própria Internet.

Muitas empresas que adotaram esse modelo colocam a biblioteca como uma

rede virtual de informação. Através de aplicativos (um dos mais populares é o Lotus

Notes), qualquer funcionário pode recorrer ao serviço de informação, diretamente no

catálogo on-line ou acervo digital ou por solicitação de pesquisa através de

mensagem eletrônica via rede.

No entanto, o modelo de rede de trabalho descentraliza o papel do material

bibliográfico tradicional, composto por livros e documentos técnicos, o que gera certo

desconforto aos bibliotecários.

Esse relativo desprezo ao valor dos livros disponíveis nas estantes das

bibliotecas cria, em alguns casos, a idéia de que a organização não necessita gastar

dinheiro e espaço físico para manter uma biblioteca, uma vez que os recursos

informatizados são, supostamente, suficientes para atender às necessidades. Por isso,

o bibliotecário precisa desmistificar a visão de si, como profissional dos livros para se

85

destacar como o profissional que realmente deve ser, atendendo as necessidades de

informação dos usuários.

Sobre essa implicação de um novo relacionamento entre bibliotecários e

ambiente empresarial, DAVENPORT e PRUSAK (1996, p. 453) falam de oito

premissas básicas para que os profissionais da informação possam desempenhar

eficientemente os seus trabalhos nas organizações:

• sair da biblioteca e conhecer o negócio da empresa;

• avaliar constantemente as necessidades de informação e quem necessita de

informação – depois, ajudar essas pessoas a obter a informação;

• focar em uma variedade de mídia (formatos) e ficar atento às tendências

tecnológicas de amanhã (atualização);

• desenvolver uma relação com o pessoal responsável pelo sistema de informação

da empresa;

• não se influenciar pela idéia de que a tecnologia irá substituir o trabalho humano

de fornecer informação (a tecnologia só facilita ou enriquece essa atividade);

• desenvolver a arquitetura de informação;

• trabalhar com fontes externas para desenvolver veículos de informação

(distribuição) mais eficientes;

• enfatizar o uso de materiais de fontes externas.

Como se sabe, em relação a qualquer outro profissional que pode ser

encontrado nas empresas, o bibliotecário é aquele que consegue com maior facilidade

obter fontes de informação (sua formação acadêmica é apropriada para desempenho

dessa atividade). O foco desses profissionais não é particularmente na tecnologia ou

nos sistemas de informação, mas é na informação em si.

Portanto, os bibliotecários têm o perfil para abandonar definitivamente o nível

mais técnico da estrutura hierárquica para assumir uma posição de maior

importância, destituindo-os de seu antigo estereótipo ligado basicamente às estantes

86

e livros, levando-os para uma função mais estratégica e para o suprimento das

necessidades informacionais dos negócios da organização.

MARCHIORI (2002, p. 75) apresenta também uma relação de conhecimentos e

habilidades que devem estar presentes no profissional que tenha a ambição de

trabalhar com a gestão integral dos recursos de informação das organizações:

• habilidade para fazer o mapeamento, planejamento e estruturação de unidades,

pessoas e fluxos de informação;

• conhecimentos de teorias de comunicação;

• gerenciamento de sistemas de controle da informação;

• análise de sistemas de informação;

• noções de gerenciamento de recursos humanos e coordenação de equipes;

• controle de orçamentos;

• conhecimentos de marketing empresarial;

• ética social e legal.

Sob o ponto de vista de MARCHIORI (2002, p. 77)

O Gestor de Informação (...) exerce suas atividades em um âmbito razoavelmente controlado,

identificado pela necessidade de gerenciar um recurso de informação – que pode ser mais ou menos

complicado, de acordo com a natureza do sistema, produto, serviço e/ou atividade de informação

envolvida; dos canais e da estrutura de conectividade (...) disponíveis na fonte e do receptor; e das

habilidades tecnológicas, gerenciais e de medição (...) que o profissional possa oferecer a indivíduos e

grupos, dentro e fora das organizações.

As instituições acadêmicas, no intuito de suprir a carência de conteúdos para

formação de profissionais com o perfil de gestor de informação empresarial, estão

buscando mudanças em seus currículos. Muitas até oferecem opções de

especialização voltadas para o trabalho em organizações empresariais. Entretanto, é

importante lembrar que muitos desses cursos não são reconhecidos pelos Conselhos

Regionais de Biblioteconomia, o que gera certa dúvida em relação à certificação dos

87

alunos desses cursos como profissionais bibliotecários. Essa polêmica, embora não

seja objeto dessa monografia, mostra a preocupação das escolas em acompanharem

os movimentos do mercado de trabalho.

Nota-se, também, que vem crescendo a oferta de eventos que objetivam a

atualização na área. Seminários, palestras e workshops voltados para o público com

formação em Biblioteconomia e Ciência da Informação estão se tornando comuns nos

últimos anos.

Por outro lado, o bibliotecário não é visto, por muitos, com o perfil ideal para

assumir o papel de gestor de informação. Esse papel, em muitos casos, é atribuído a

outras carreiras. Esse fato pode ser observado em algumas empresas que contratam

profissionais de outras áreas – principalmente engenheiros, economistas e

administradores – para atuarem com atividades referentes ao trabalho com a

informação.

Ainda existe a tendência forte, por parte de alunos, de pessoas de fora da área

e pessoas ligadas à administração de empresas, de acreditar que o bibliotecário

somente atua com livros, bibliotecas e empréstimos ao usuário. DAVENPORT e

PRUSAK (1996, p. 448) explicam que a formação em Biblioteconomia ou Ciência da

Informação não é voltada para os negócios ou para a atividade empresarial, mesmo

com a popularização e a influência da informática na área. A formação desse

profissional é voltada para o lado mais técnico, orientado para o gerenciamento da

informação. Tecnicamente é dizer que o bibliotecário só olha para a atividade de

coletar, categorizar e armazenar informação.

No entanto, essa deficiência em perceber um caminho profissional nas

organizações não é culpa somente dos profissionais da informação. Muitos

administradores e gerentes não acreditam no potencial do bibliotecário. E por isso

contratam profissionais de outras áreas, embora a formação e experiência desses

profissionais não sejam voltadas exatamente para a atividade.

88

Logo, existe ainda um caminho a ser trilhado para que o profissional da

informação venha a ser valorizado, não só no campo empresarial, mas em todos os

demais – bibliotecários de bibliotecas infantis, escolares, universitárias,

governamentais, centros de informação especializados, bibliotecas digitais, etc.

Para isso, algumas instituições de ensino estão se reunindo e discutindo as

suas estruturas curriculares de modo a adequarem a formação dos novos

profissionais às exigências do mercado de trabalho. No entanto, é importante

também que os profissionais se dediquem e se empenhem em desenvolver trabalho

para demonstrar o valor e a importância do profissional da informação para as

organizações em que trabalham, e para a sociedade, direta ou indiretamente.

89

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como motivação, em primeiro lugar, tornar alguns conceitos

sobre o trabalho com informação menos nebulosos. Conceitos, aliás, que nos últimos

anos emergiram ou conquistaram maior grau de importância nas discussões de

diversas áreas. Por isso mesmo, trabalhos, publicações, periódicos, cursos e eventos

sobre o papel estratégico da informação e do conhecimento se tornaram mais

comuns.

Toda essa discussão, principalmente em trabalhos monográficos que surgem

em número cada vez maior nas prateleiras das livrarias e bibliotecas universitárias,

gera maior heterogeneidade de pontos de vista particulares a cada autor sobre os

assuntos aqui apresentados. Não há um consenso ou uma visão única sobre o

conceito de “Gestão da Informação” ou sobre o conceito de “Gestão do

Conhecimento”.

Não significa que os entendimentos sobre os conceitos sejam radicalmente

divergentes, mas percebeu-se que cada autor tem uma maneira de expor suas idéias

sobre o tema. Esse fato pode ser observado, por exemplo, na quantidade de conceitos

primários levantados, como os conceitos de informação, conhecimento e Gestão do

Conhecimento, entre outros.

No entanto, uma evidência que pôde ser constatada é que existem ligações

bem definidas entre as atividades de Gestão de Informação, Gestão de Documentos,

Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva. De modo geral, pode-se dizer

que uma atividade depende da outra para existir, ou para que funcione de maneira

eficiente.

90

Gestão da Informação x Gestão de Documentos

Fazer a Gestão de Documentos não necessariamente abrange toda a gama de

informação existente nas organizações. Basta pensar na informação que circula sem

registro, como as conversas informais na hora do cafezinho, palestras e outras

atividades que não são registradas formalmente, além da informação presente no

suporte digital. Esse tipo de transferência de informação está sendo bastante

valorizado nas empresas, uma vez que as pessoas se sentem mais à vontade nesses

momentos para compartilhar o seu conhecimento tácito.

A Gestão de Documentos pode ser vista como a típica função do bibliotecário.

Ou seja, identificar conteúdos importantes para a organização, adquirir material,

criar acervo e fazer o controle de acesso ao material. No aspecto tecnológico, temos os

documentos eletrônicos que necessitam de uma outra abordagem, já que não

compartilham de todas as características dos documentos tradicionais, mas que são

igualmente importantes para compor as fontes de informação necessárias para a

organização.

Além disso, documentos eletrônicos se proliferam rapidamente. As

tecnologias de informação facilitam a sua criação e disseminação por meios que, às

vezes, são muito difíceis de administrar adequadamente. Qualquer funcionário pode

acessar uma página na Internet ou enviar qualquer tipo de informação através de seu

e-mail profissional.

Para resolver parte desse problema, muitas empresas instalam softwares de

GED (Gestão Eletrônica de Documentos) para controlar qualquer tipo de acesso aos

documentos eletrônicos compartilhados por uma organização. Outras, estabelecem

regras de uso de e-mail e, até mesmo, checam o conteúdo de mensagens que julguem

suspeitas. Mas esse fato leva a uma discussão ampla no campo da ética e da

privacidade.

91

A Gestão da Informação, por sua vez, é uma atividade mais ampla e que não

se limita apenas ao controle informacional, pois envolve outras áreas e aspectos da

empresa para que a informação circule da melhor maneira. É uma atividade

estratégica, diferentemente da Gestão de Documentos que tem um perfil mais

técnico. A Gestão da Informação engloba quatro grandes etapas:

• determinação das necessidades informacionais da organização

• identificação de fontes de informação

• disseminação da informação

• análise do uso da informação (avaliação)

Ela deve envolver grupos que captam informação, a cultura organizacional

para transferência da informação entre os funcionários e departamentos (espírito de

compartilhamento de informações citado por DAVENPORT) e a estrutura

tecnológica da organização (redes informatizadas).

Apesar de certas definições da área de Biblioteconomia sugerirem a noção de

documento como “a informação em suporte tangível”, a Gestão de Documentos não

é igual a Gestão da Informação – contudo, a Gestão de Documentos está inserida na

Gestão da Informação.

Resumindo:

Gestão de Documentos Gestão da Informação

Perfil técnico Perfil estratégico

É desenvolvido por um departamento ou grupo dentro da organização

É planejado pela alta administração e desenvolvido por todos que façam uso da

informação na organização Trabalha basicamente com informações

registradas em algum tipo de suporte, físico ou eletrônico

Trabalha com todas as informações, formalmente registradas ou não

O sucesso depende do grupo que coordena as atividades da biblioteca ou centro de informação

O sucesso depende da maioria dos funcionários e da cultura organizacional

92

Gestão da Informação x Gestão do Conhecimento

Em muitas situações, as pessoas não sabem diferenciar informação e

conhecimento. Por exemplo, enviar artigos e programação de eventos de interesse de

um grupo da organização é promover a Gestão de Informação ou de Conhecimento?

Ou possuir uma relação de contatos de especialistas é uma informação ou um

conhecimento?

De acordo com as definições apresentadas para a Gestão do Conhecimento e

Gestão da Informação, pode-se concluir que ambos os exemplos se encaixam nas

duas atividades. De fato, a informação que está presente em qualquer tipo de suporte

pode ser um conhecimento explícito (conhecimento registrado).

A diferença na Gestão da Informação para a Gestão do Conhecimento está,

principalmente, nas formas em que são tratadas. A informação pode ser distribuída

por e-mail, relatórios e comunicação interna. Percebe-se, portanto, que a informação

normalmente está registrada, exceto nos casos em que ela assume o formato

informal, como uma conversa telefônica ou em uma dinâmica com os funcionários.

O conhecimento assume a “forma” de informação quando é disseminado,

depois é absorvido por uma pessoa (conhecimento adquirido) e repassado

novamente em forma de informação. O desenvolvimento do conhecimento é uma

tarefa de cada indivíduo, pois depende de um processamento intelectual. Como as

pessoas possuem diferentes patrimônios intelectuais e percepções para determinados

assuntos, o conhecimento gerado é visto na empresa como um processo de inovação

e criatividade. Desse modo, a administração desse conhecimento serve às empresas

como saídas para diversos problemas que se apresentam no seu dia-a-dia.

Em suma, a Gestão da Informação fica caracterizada por ser o motor do fluxo

de informação que a empresa necessita para as suas atividades. Ou seja, ela

93

determina qual informação a empresa necessita, como deve ser apresentada e

disseminada, e para quem essa informação deve ser repassada.

A Gestão do Conhecimento, por sua vez, incentiva o uso da informação, a

transferência de “conhecimento em forma de informação” (etapa de externalização

do modelo de Nonaka) e a identificação de nichos de conhecimento presentes na

organização.

Resumindo:

Gestão da Informação Gestão do Conhecimento

Orientada para a identificação de fontes de informação e sua disseminação

Orientada para o uso qualitativo da informação e compartilhamento do conhecimento

É desenvolvido, principalmente, através de tecnologias de informação e comunicação

É desenvolvido, principalmente, através do relacionamento entres indivíduos e a interação

com a informação disponível

Objetiva estabelecer um fluxo ideal das informações necessárias e seu uso eficaz

Objetiva a atividade intelectual, a inovação e o desenvolvimento do capital intelectual da

organização

Gestão do Conhecimento x Inteligência Competitiva

A Gestão do Conhecimento basicamente é um conjunto de atividades que

atingem o ambiente interno. Ou seja, a influência que exerce é fundamentalmente

sentida dentro da organização e pelos seus membros. Embora exista uma pressão do

ambiente externo que determina certos aspectos do plano estratégico da empresa, a

Gestão do Conhecimento desenvolve-se apenas internamente.

A Inteligência Competitiva, por sua vez, preocupa-se em examinar as

atividades do ambiente externo. Pode-se pensar na Inteligência Competitiva como

uma forma de captação de informação estratégica sobre a concorrência. Esse tipo de

informação é um bem altamente valorizado, já que é determinante para muitas ações

e estratégias da organização.

94

Portanto, a Inteligência Competitiva é uma atividade altamente especializada,

executada por grupos que têm como objetivo mapear e analisar os passos e a situação

de empresas consideradas concorrentes. Além disso, a Inteligência Competitiva e a

Gestão do Conhecimento são complementares, ambas essenciais para o planejamento

estratégico e o desenvolvimento da capacidade de inovação das atividades da

organização. A Inteligência Competitiva também complementa a Gestão da

Informação, no que diz respeito à coleta de informações originadas do ambiente

externo.

Resumindo:

Gestão do Conhecimento Inteligência Competitiva

Atividades que resultam em ações no ambiente interno

Atividades que identificam mudanças e ocorrências no ambiente externo, especificamente

de empresas concorrentes Identifica o “acervo” intelectual da organização e

objetiva o seu desenvolvimento Resulta em informações estratégicas para a

organização Como fornecimento de informação essencial para o planejamento estratégico da organização, podem

ser consideradas atividades complementares

Inteligência Competitiva x Inteligência Corporativa

Como foi visto, a Inteligência Competitiva é uma competência que as

empresas buscam desenvolver para identificar armadilhas, antecipar acontecimentos

e definir estratégias para anular os efeitos da concorrência.

A Inteligência Corporativa pode ser vista como todo o acervo informacional e

intelectual que é de posse da organização. Envolve produtos e tecnologias que a

organização detém: marcas, acervo informacional e base intelectual humana. A base

intelectual pode ser desenvolvida principalmente por meio da aprendizagem

organizacional (o conjunto do desenvolvimento dos grupos).

95

O bibliotecário nas empresas

Para uma organização que trabalha essencialmente com informação, é difícil

imaginar a ausência de um profissional que identifique e controle o acesso a fontes

de informação que sejam necessárias para a execução dos trabalhos. Por formação, o

bibliotecário deveria assumir essa posição, já que não há nenhum profissional

teoricamente mais preparado para a função.

No entanto, a realidade é um pouco diferente. Por descrédito ou

desconhecimento do papel do bibliotecário, muitas empresas contratam outros

profissionais para assumir o cargo de “gerente” de informação. Esses profissionais,

geralmente, estão ligados, por sua formação acadêmica, aos negócios da empresa.

Por exemplo, economistas ou engenheiros são contratados porque quem os contrata

acredita que estão mais habilitados a lidar com informações e termos da área. Porém,

é um equívoco, pois é preciso conhecer mais que o conteúdo das informações,

tornando necessário o domínio de técnicas e ferramentas para adquirir, organizar,

tratar, dispor e disseminar de forma adequada para possibilitar o acesso físico ou

virtual ao usuário potencial. Como muitos desses profissionais não estão preparados

para isso, a decisão de contratar profissionais não capacitados adequadamente para o

exercício dessas atividades leva as organizações a adotarem soluções provisórias – e

que algumas vezes permanecem como definitivas.

Outro problema que se apresenta são as equipes que são muito pequenas – em

muitos casos, a organização conta com um funcionário apenas. Nem sempre se

consegue realizar um trabalho eficaz nesse ambiente. Basta imaginar o volume de

informação que uma empresa, mesmo pequena, tem à disposição e aquelas que ela

demanda para suas atividades. Além disso, muitas empresas contratam estagiários

para desempenharem a função que deveria ser exercida por um profissional com

curso superior. Esses aprendizes não têm, geralmente, a experiência requerida e são

utilizados como mão-de-obra barata.

96

Portanto, percebeu-se que muitas organizações sabem da necessidade da

administração dos recursos informacionais, mas muitas não estão preparadas para

desempenhar tais atividades ou não sabem como implementá-las e também não

contratam profissionais adequados.

Como foi observado no trabalho, a biblioteca ou qualquer outra unidade de

informação desempenha uma função fundamental em empresas que necessitam de

informação. Uma consultoria, por exemplo, não existiria sem a administração correta

da informação. E essa administração não depende exclusivamente de modernos

softwares ou uma rede de computadores. Pessoas que saibam lidar com esse insumo

é que devem atuar dentro desse sistema.

Entretanto, não basta ter os conhecimentos técnicos adquiridos no curso de

Biblioteconomia. Faz-se necessário que o profissional que queira trabalhar com

informação de empresas pense nas características ideais apresentadas por Davenport

e Prusak( )6 . Interação com os funcionários, um pouco de conhecimento dos negócios,

atualização com as novidades em TI e atitude proativa, entre outros, são qualidades

que devem ser desenvolvidas pelo profissional.

Talvez seja por isso que muitos cursos de graduação estejam atualizando seus

currículos com disciplinas e conteúdos relacionados com informação em empresas.

Enfim, o aspecto positivo observado na literatura é que o bibliotecário está

apto a exercer a sua verdadeira função nas empresas, como gestor de recursos

informacionais – documentos e informação. Em relação à Gestão do Conhecimento e

Inteligência Competitiva, sua função é complementar a de outros profissionais,

desempenhando um papel às vezes de mediador entre fontes e usuários , às vezes de

integrador das facilidades e dos recursos informacionais, mas principalmente de

analista de conteúdo, que organiza, trata e cria formas de representação desses

6 Essas características estão listadas na página 83.

97

conteúdos de forma mais adequada às condições de uso requeridas pelos potenciais

usuários.

Considerações sobre o tema

Não são áreas totalmente novas. As empresas sempre necessitaram de

administrar e controlar informações. Entretanto, devido à idéia de estarmos numa

sociedade da informação e do conhecimento, temas como Gestão da Informação e do

Conhecimento são colocados à tona e discutidos.

O objetivo desse trabalho não era estabelecer conceitos conclusivos, uma vez

que a questão da informação e do conhecimento pode ser analisada de diferentes

ângulos. O que foi apresentado foi apenas uma das vertentes que tratam da

problemática da Gestão da Informação e do Conhecimento. Essas atividades não são

exclusivas das organizações, mas são realizadas em centros de pesquisa,

universidades, governo e outros tipos de instituições.

Pretendeu-se, porém, estabelecer uma relação entre as questões de

administração e gestão de informação, documentos e conhecimento e onde cada uma

dessas atividades estaria localizada numa organização. É óbvio que nem todas as

organizações estruturam essas atividades de maneiras idênticas, ou as realizam de

fato.

O importante nessa pesquisa foi realmente apresentar a organização e a

dinâmica da informação e do conhecimento. Por conseguinte, já que é trabalho

natural do bibliotecário no controle dos recursos informacionais das instituições,

também foi importante levantar o tema sobre a função desse profissional nas

empresas. Foi apresentado o que é necessário para que ele atue como gestor, mas de

fato não se sabe ao certo se o bibliotecário está sendo preparado para tal. Uma

pesquisa mais detalhada sobre esse aspecto poderia revelar a realidade de quem

trabalha com informação empresarial.

98

De qualquer modo, o gestor da informação e do conhecimento, para se manter

no presente e ter boas perspectivas para o futuro, deve sempre pensar na informação

como um recurso inestimável. Isto implica um envolvimento consistente,

permanente e criativo na estruturação de atividades para identificação de fontes

confiáveis de informação e sua obtenção, tratamento e utilização, para que grupos e

indivíduos possam desempenhar suas atividades com base em informação com valor

agregado.

99

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