GESTÃO DA INOVAÇÃO: AVALIAÇÃO DE UMA PROPOSTA … · 2.1 Mapa de Relacionamento Rummler &...

GESTÃO DA INOVAÇÃO: AVALIAÇÃO

DE UMA PROPOSTA DE GESTÃO

FOCADA NA INOVAÇÃO

Jonatas Ost Scherer (UFRGS)

[email protected]

Jose Luis Duarte Ribeiro (UFRGS)

[email protected]

Ao definir a inovação como parte importante de sua estratégia

empresarial, a empresa deve adequar seu sistema de gestão. Este

artigo apresenta uma proposta de sistema de gestão que incorpora a

estratégia de inovação da empresa. Através da uutilização de

ferramentas de gestão, a empresa identifica as dimensões nas quais

inovar, realiza o diagnóstico do potencial inovador e o mapeamento

dos processos, resultando na definição de objetivos de inovação,

indicadores e um plano de ações. A aplicação da proposta em uma

empresa de pequeno porte apresentou resultados promissores,

resultando na definição de três objetivos de inovação e cinco

indicadores para estes, coerentes com a estratégia da empresa.

Palavras-chaves: Gestão, inovação, estratégia

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

Rotineiramente, as empresas estabelecem objetivos a serem alcançados. A estratégia

utilizada para alcançá-los irá variar conforme as características da empresa e os objetivos em

si, mas, seguramente a gestão da empresa terá um papel muito importante para o alcance

destes conforme argumentam Steptoe-Warren et al. (2011) e Albacete-Sáez et al. (2011).

Corroborando essa ideia, Müller (2003) afirma que a empresa deve integrar a estratégia

empresarial com os processos operacionais a fim de garantir o alinhamento organizacional.

Ressalta, ainda, a importância da relação entre estratégia, indicadores e processos.

Bain & Company (2009), McKinsey (2007) e McKinsey (2010) verificaram a

relevância da inovação como estratégia empresarial. Conforme McKinsey (2007), 70% dos

líderes corporativos elegeram a inovação como uma de suas prioridades estratégicas.

McKinsey (2010), corroborando com isto, verificou que 84% dos executivos consideram a

inovação extremamente importante ou muito importante para o crescimento da empresa. De

acordo com Bain & Company (2009), para mais de 2/3 das empresas pesquisadas na América

do Norte, Europa, Ásia e América Latina, inovar é prioridade em relação à redução de custos

para o sucesso de longo prazo.

Andrew et al. (2010) constataram que 72% das empresas consultadas em sua pesquisa

elegeram a inovação como uma de suas três maiores prioridades. O mesmo levantamento

aponta que apenas 59% das empresas respondentes estavam satisfeitas com o retorno dos

investimentos feitos em inovação. Conforme esses autores, uma das causas desta baixa

satisfação está na escolha das métricas de gerenciamento, pois as duas principais métricas

utilizadas para medição do sucesso das inovações eram: satisfação dos clientes (45%) e

aumento do faturamento total (40%); métricas inadequadas por serem influenciadas por

diversos outros fatores que não a inovação.

Para Ortt & van der Duin (2008), não há uma única abordagem para inovar, porém, o

sistema de inovação deve prover informações que possibilitem a tomada de decisões

operacionais e estratégicas. Conforme Muller et al. (2005), Linder (2006), Ganguly et al.

(2010) e Kohlbacher & Grünwald (2011), a utilização de métricas de performance é

importante para o processo de inovação. Nurcan et al. (2005) também ressaltam a importância

da relação entre metas e estratégia.

Logo, é importante que as empresas busquem incorporar em seu sistema de gestão

características que fomentem a inovação. Assim, este trabalho tem por objetivo apresentar

uma proposta de gestão que vise maximizar resultados através do fomento à inovação. Para

tanto, foi realizado um estudo de caso aplicando ferramentas de gestão em uma pequena

empresa da indústria de serviço.

Este artigo está estruturado da seguinte forma. Inicialmente é apresentada uma breve

revisão da literatura referente a ferramentas de gestão, contemplando mapa de

relacionamento, octógono da inovação e radar da inovação. A seguir é apresentada a proposta

do trabalho e caracterizada a empresa na qual foi realizado. Por fim, são apresentados os

resultados obtidos e as conclusões do trabalho.



3

2. Ferramentas de gestão

2.1 Mapa de Relacionamento

Rummler & Brache (1995) desenvolveram o Mapa de Relacionamento para ilustrar as

relações entre os processos chave da empresa. Müller (2003) ressalta a importância deste para

entender como a empresa trabalha.

Conforme Rummler & Brache (1995), o Mapa de Relacionamento é indicado para

descrever a operação da empresa, identificar gargalos e pontos falhos, comunicar o negócio,

comparar modelos de negócio, bem como, entender o impacto de processos de suporte ou

realizados por fornecedores sobre os processos primários e o cliente.

O Mapa de Relacionamento é formado por cinco faixas, conforme ilustra a Tabela 1.

Clientes Representa os processos que ocorrem nos clientes que interagem com os processos da

empresa.

Gestão Representa os processos gerenciais da empresa.

Primários Representa os processos que produzem o produto ou serviço da empresa.

Suporte Representa os processos que dão suporte aos outros processos da empresa para estes

ocorrerem eficientemente.

Fornecedores Representa os processos que ocorrem nos fornecedores que interagem com os

processos da empresa.

Fonte: Rummler & Brache (1995)

Tabela 1 - Faixas do mapa de relacionamento

2.2 Octógono da Inovação

Para Scherer & Carlomagno (2009), as inovações decorrem de ações deliberadas,

devendo as empresas fomentar um ambiente propício à inovação. Os autores propõem a

utilização do octógono da inovação (Figura 11) como uma ferramenta de diagnóstico do

potencial inovador da empresa, bem como para a gestão de empresas inovadoras.

Fonte: Scherer & Carlomagno (2009)

Figura 1 – Octógono da Inovação

O octógono da inovação identifica oito dimensões que devem ser avaliadas e

configuradas para melhorar o potencial inovador, conforme apresentado na Tabela 2.



4

Estratégia A estratégia de negócio deve estar alinhada com a estratégia de inovação. Adotar

objetivos e metas para gerenciar as atividades inovadoras.

Relacionamento A origem e abrangência das fontes de inovação (interna, aberta, em rede, cadeia).

Cultura Refere-se à quão estimulante à inovação é o ambiente da empresa.

Pessoas Envolve a diversidade de conhecimento das pessoas, motivação, incentivos e

reconhecimento às pessoas inovadoras.

Estrutura A estrutura da empresa deve ser definida conforme o tipo de produto ou projeto da

empresa, e definir como os projetos inovadores se inserem nesta.

Processo Como a empresa gera, avalia, experimenta e seleciona as idéias nas quais investir.

Funding A política de investimentos e financiamento de projetos inovadores.

Liderança O comprometimento das lideranças com a inovação, principalmente a alta

gerência.

Fonte: Scherer & Carlomagno (2009)

Tabela 2 - Dimensões do octógono da inovação

2.3 Radar da Inovação

A empresa pode inovar de diferentes formas. Sawhney et al. (2006) apresentam 12

dimensões do negócio passíveis de inovação, ilustradas através do radar da inovação (

Figura 2). Ketokivi et al. (2009) e Gellynck & Vermeire (2009) ressaltam que o radar

demonstra que a inovação não está restrita ao desenvolvimento de novos produtos.

Fonte: Adaptado de Sawhney et al. (2006)

Figura 2 – Radar da Inovação

A tabela 3 apresenta as 12 dimensões da inovação.

Oferta Criar novos produtos e serviços desejados pelos consumidores.

Plataforma Criar um conjunto de componentes, técnicas de montagem ou tecnologias que

sirvam como base para um portfólio de produtos.

Soluções Criar ofertas integradas e customizadas que solucionem problemas dos

clientes.

Clientes Descobrir novos segmentos de clientes ou necessidades não atendidas.



5

Experiências do Consumidor Aprofundar à interface de relacionamento da empresa com seus clientes.

Captura de Valor Redefinir e criar novas fontes de receita.

Processo Inovar em seus processos internos visando ganhos de eficiência, tempo de

ciclo e qualidade.

Organização Buscar novas formas de organizar a empresa internamente e com relação a

suas parcerias externas.

Cadeia de Fornecimento Redefinir o fluxo de informações dentro da cadeia de suprimentos, visando

mudanças na estrutura e melhoria na colaboração entre seus participantes.

Presença Redefinir os canais de distribuição e os pontos onde a empresa oferece seus

produtos ou serviços.

Relacionamento Buscar ganhos integrando clientes e parceiros.

Marca Alçar a marca a novos domínios.

Fonte: Sawhney et al. (2006)

Tabela 3 - As 12 dimensões da inovação

Conforme Sawhney et al. (2006), as estratégias bem sucedidas de inovação tendem a

focar em poucas dimensões de alto impacto ao invés de buscar atuar sobre todas as dimensões

concomitantemente. E a atuação sobre uma das dimensões pode acarretar a necessidade de

inovação simultânea em outras, como por exemplo, inovações de marca podem necessitar de

inovações em experiência do consumidor, de oferta e de presença.

3. Apresentação da Proposta

Este trabalho consiste em uma pesquisa de natureza aplicada que envolve o

desenvolvimento e aplicação de uma proposta de gestão que vise à maximização do retorno

financeiro, focada na inovação. Foi utilizada uma abordagem qualitativa com objetivo

exploratório, através da aplicação em uma empresa de pequeno porte. Conforme apresentado

a seguir, a proposta foi elaborada combinando técnicas consolidadas na literatura.

A primeira etapa da metodologia proposta consiste no diagnóstico da empresa, para

tanto, a empresa deve realizar o mapeamento dos processos e o diagnóstico do potencial

inovador, bem como, definir as dimensões da inovação nas quais atuar.

Realizado o diagnóstico inicial, a empresa definirá os objetivos gerenciais de

inovação, que serão desdobrados em indicadores gerenciais de inovação, servindo como base

para definição de um plano de ações. O plano de ações é monitorado, e um novo diagnóstico

realizado para verificar os resultados, se necessário, novas ações são definidas.

Diagnóstico

Mapeamento dos

processos

(Rammler & Brache)

Diagnóstico do

potencial inovador

(Octógono da inovação)

Definição das

dimensões de inovação

(Radar da inovação)

Definição dos objetivos gerenciais

de inovação

Definição dos indicadores

gerenciais de inovação

Definição do plano de ações



6

Figura 3 – proposta de gestão focada em inovação

O mapeamento dos processos é realizado para visualizar o funcionamento da empresa.

Este pode ser baseado em entrevistas não estruturadas com os sócios proprietários da

empresa. O mapeamento do processo, em si, pode ser feito conforme a metodologia proposta

por Rummler & Brache (1995).

A seguir, é realizado o diagnóstico do potencial inovador da empresa. De acordo com

esta proposta, isto é feito utilizando o octógono da inovação proposto por Scherer &

Carlomagno (2009), sendo os dados compilados através de entrevista estruturada com os

sócios-proprietários da empresa. Para avaliar as questões que fazem parte do diagnóstico,

pode ser utilizada uma escala Likert de 0 a 9, onde 0 corresponde a discordar totalmente, e 9 a

concordar plenamente.

Estabelecido o potencial inovador da empresa, esta proposta prevê o uso do radar da

inovação proposto por Sawhney et al. (2006), para identificar as dimensões da inovação nas

quais a empresa deve se concentrar e, por conseguinte, definir os objetivos gerenciais de

inovação. Esta etapa é realizada através de reunião com os sócios-proprietários da empresa.

A definição dos objetivos gerenciais de inovação, parte dos tipos de inovação

priorizados, conforme avaliado através do radar da inovação. O potencial inovador e os

processos da empresa devem sustentar a inovação nas dimensões selecionadas, logo, os

objetivos serão definidos considerando o resultado do diagnóstico realizado anteriormente

(Figura 4).

Definir dimensões

onde inovar (radar da

inovação)

Diagnosticar potencial

inovador (octógono da

inovação)

Analisar processos

(mapeamento dos

processos)

Definir objetivos

gerenciais de

inovação

Figura 4 - Fluxo para definição dos objetivos gerenciais de inovação



7

Os objetivos gerenciais de inovação são desdobrados em indicadores gerenciais de

inovação. A partir destes, um plano de ações é definido, e realizado o monitoramento dos

indicadores para avaliar o andamento das ações.

As seções 4 e 5 apresentam a aplicação desta proposta. Os planos de ação decorrentes

do diagnóstico não são apresentados, pois este tema já está bastante trabalhado na literatura.

4. Caracterização da empresa

A proposta apresentada na seção 3 foi aplicada em uma empresa de pequeno porte de

arquitetura e design localizada no sul do Brasil. Esta é constituída por dois sócios, ambos

arquitetos, sendo um deles pós-graduado em Design Estratégico e o outro concluindo pós-

graduação em arquitetura. Ademais, contam com dois auxiliares para realização de

determinados serviços técnicos.

A empresa está constituída há dois anos, atendendo tanto a clientes pessoa jurídica

como pessoa física. A estrutura da firma é enxuta, a parte contábil é terceirizada e, além disto,

a empresa mantém uma parceria estratégica com uma empresa de design e identidade visual.

O foco da empresa é a realização de projetos, mas eventualmente também atua no

acompanhamento da realização de obras civis destes projetos. Em algumas situações é

solicitado que entregue a obra concluída, sendo então necessário contratar e gerenciar serviços

externos de carpintaria, pintura e assemelhados.

A gestão da empresa é dividida entre os sócios, estes além do trabalho técnico de

desenvolvimento dos projetos, se dividem quanto à gestão financeira e a gestão do portfólio

de projetos. Softwares de apoio são utilizados para auxiliar estes trabalhos.

Quanto ao planejamento estratégico, este existe parcialmente, porém não de maneira

formal. Ou seja, os sócios definiram objetivos, mas não de forma sistemática.

5. Resultados

O trabalho foi realizado com base na definição do planejamento estratégico da

empresa de expandir as atividades via novas fontes de receita focada em inovação.

Através de entrevistas não estruturadas com os sócios da empresa foi realizado o

mapeamento do processo (Figura 5).



8

Clientes

Gestão Gerir contabilidadeGerir portfolio de

projetosGerir investimentos

Controlar

terceirizados

Primários Vender Projetar Concluir

ApoioBuscar novos

clientesManter softwares

Pesquisar novas

oportunidades

Fornecedores

Cla

ssif

icaç

ão d

os

Pro

cess

os

Figura 5 - Mapeamentos dos Processos.

Foram identificados três processos primários: vender, projetar e concluir o projeto.

Quatro processos de gestão (contabilidade, portfólio de projetos, investimentos e controle de

terceiros) e três processos de apoio (busca de clientes, manutenção de softwares e pesquisa de

novas oportunidades). A empresa trabalha com uma estrutura enxuta, sendo orientada para

projetos em função do tipo de serviço que realiza.

O diagnóstico do potencial inovador foi realizado através do questionário estruturado

proposto por Scherer & Carlomagno (2009). Os sócios da empresa responderam o

questionário, e o resultado é apresentado na Figura 66.

Os resultados (Liderança = 5,00, Estratégia = 4,00, Relacionamentos = 4,00, Cultura =

4,33, e Pessoas = 6,00) indicam que as pessoas da empresa possuem conhecimentos quanto

aos conceitos da inovação e importância desta. Porém, a empresa não está estruturada para

fomentar a inovação, como indicam os valores de 2,67 para a dimensão Processo, 3,00 para

Funding e 4,00 para Estrutura.

Assim, pode-se verificar que a empresa necessita estabelecer uma estrutura para

inovação e um processo de gestão com indicadores adequados.

Visando definir onde focar a inovação, foram avaliadas as dimensões passíveis de

inovação propostas por Sawhney et al. (2006) através do radar da inovação.



9

Figura 6 - Resultado do potencial inovador conforme o octógono da inovação

Os autores deste artigo em conjunto com os sócios da empresa analisaram as 12

dimensões da inovação propostas. Após essa análise, foram selecionadas quatro dimensões,

que se mostraram mais adequadas ao planejamento da empresa (Figura 77).

A empresa já vem trabalhando na dimensão Experiência do Consumidor através da

realização de seus projetos utilizando a técnica da arquitetura de experiências multisensoriais.

Da mesma forma, vem atuando na dimensão Relacionamentos através da parceria com uma

empresa de identidade visual para entregar soluções completas a seus clientes pessoa

jurídicas. Porém estas atividades não fazem parte de um plano de gestão integrado.

A dimensão Solução foi identificada como promissora, pois, apesar da empresa já

trabalhar em parceria com outra empresa para fornecer soluções completas a seus clientes,

esta pode ser expandida e novos serviços desenvolvidos.

Já a inovação na dimensão Presença pode ser um diferencial competitivo dentro da

atual linha de atuação da empresa, visto que os concorrentes no mercado basicamente utilizam

as mesmas formas de atuação para alcançar os clientes, contemplando meios tradicionais e

relativamente antigos.

Realizado o diagnóstico da empresa, foram definidos pelos autores em conjunto com a

direção da empresa, três objetivos gerenciais de inovação e cinco indicadores gerenciais de

inovação (Tabela 4).

O primeiro objetivo gerencial de inovação definido foi otimizar o processo de

desenvolvimento de novos relacionamentos, para assim, disponibilizar os serviços da empresa

em novos canais. Este objetivo está relacionado às dimensões da inovação relacionamento e

presença. Os indicadores definidos para este objetivo foram: (1) número de novos canais

implantados / número de novos canais experimentados e (2) % do faturamento decorrente de



10

parcerias desenvolvidas no último ano. Através destes será também monitorado o progresso

em relação às dimensões processo e funding, identificadas como deficientes através do

octógono da inovação. Além disto, o indicador (1) será utilizado para a terceira dimensão

diagnosticado como deficiente, a estrutura.

Figura 7 - Dimensões do radar da inovação focadas pela empresa

O segundo objetivo gerencial de inovação estabelecido, visando atuar sobre as

dimensões da inovação solução e experiência do consumidor, utilizar a expertise da empresa

em projetos para fornecer soluções que possibilitem uma experiência diferenciada aos

clientes, será acompanhado pelo indicador (3) número de novas soluções desenvolvidas no

último ano. Este indicador irá monitorar o avanço da empresa em relação às dimensões do

octógono da inovação, processo e estrutura, pois estas serão essenciais para atingir o objetivo

proposto.

Visando melhorar a competência da empresa em inovar, e consequentemente melhorar

o resultado financeiro, foi definido um terceiro objetivo, desenvolver a capacidade inovativa

da empresa. Os indicadores utilizados para este objetivo foram (4) tempo médio necessário

para a implantação de projetos inovadores e (5) número de horas/ano de treinamento em

inovação. Este objetivo está relacionado às quatro dimensões da inovação definidas como

prioritárias, sendo que, os dois indicadores estão relacionados à capacitação estrutural da

empresa para a inovação. Além disto, o indicador (4) serve ainda para monitorar o progresso

no processo de inovação da empresa.

Definidos os objetivos e indicadores, a empresa constatou a necessidade de alterar

seus processos. Ela concluiu que seria necessário adicionar o processo de buscar novos

relacionamentos, pois assim, tornaria explícita esta necessidade relacionada aos objetivos

definidos.



11

Os autores e a direção da empresa optaram em definir um número restrito de objetivos

e indicadores, pois, considerando a estrutura enxuta da empresa, isto manteria o foco da

empresa em atingir os objetivos.

A aplicação das ferramentas propostas no trabalho mostrou-se adequada para a

empresa estudada. O mapeamento dos processos da empresa tornou mais claro e explícito

para os sócios o funcionamento desta. Os resultados revelaram a importância da parte

comercial, já que a empresa por suas características concentrava-se na parte criativa, que

envolve os processos de realização do projeto e entrega do mesmo.

Através do diagnóstico do potencial inovador foi possível verificar o estágio atual da

empresa, visando implantar uma mentalidade focada na inovação. Assim, foi possível: (i)

identificar e priorizar áreas da empresa que necessitavam de ações e (ii) estruturar os

processos visando fomentar a inovação.

6. Conclusões

A busca pela inovação como estratégia é uma realidade para empresas de diversos

segmentos. Incorporá-la na gestão da empresa é um desafio. Este trabalho tem por objetivo

propor uma metodologia de gestão focada na inovação, possibilitando que a empresa tenha o

retorno esperado da estratégia escolhida.

O método proposto foi desenvolvido e aplicado em uma pequena empresa da indústria

de serviço. A proposta consiste no mapeamento dos processos, diagnóstico do potencial

inovador, definição das dimensões de inovação, desdobramento em indicadores de

desempenho, definição de plano de ações e monitoramento. Estas foram realizadas através de

reuniões com os sócios-proprietários da empresa.

O mapeamento dos processos possibilitou uma visão mais clara do funcionamento da

empresa. Através do diagnóstico do potencial inovador verificou-se que a empresa possuía um

bom conhecimento sobre os conceitos e importância da inovação, porém não estava

estruturada para a mesma.

A análise das dimensões da inovação permitiu a empresa definir as áreas em que iria

focar suas ações de inovação. As dimensões solução, experiência do consumidor, presença e

relacionamento foram definidas como as mais adequadas às características da empresa.

O método empregado mostrou-se adequado para desdobrar a estratégia da empresa,

focar na inovação, em objetivos e indicadores de desempenho. Foram definidos três objetivos

gerenciais de inovação e cinco indicadores gerenciais de desempenho.

O método proposto é simples de aplicar e apresentou bons resultados. Assim,

recomenda-se a expansão da aplicação deste para empresas de diferentes características em

trabalhos futuros, contribuindo para o aprimoramento de sistemas de gestão focados na

inovação.

Objetivos

gerenciais

de inovação

Indicadore

s

gerenciais

de

inovação

Dimensão do radar da inovação Dimensão do

octógono da inovação

Soluç

ão

Experiê

ncia do

consum

idor

Relaciona

mento

Prese

nça

Proce

sso

Fundi

ng

Estrut

ura

1. Otimizar

o processo

de

desenvolvi

mento de

novos

relacionam

entos, para

assim

disponibiliz

ar os

serviços da

empresa em

novos

canais.

1. Número

de novos

canais

implantado

s / número

de novos

canais

experiment

ados.

x x x x x

2. % do

faturament

o

decorrente

de

parcerias

desenvolvi

das no

último ano.

x x x x

2. Utilizar a

expertise da

empresa em

projetos

para

fornecer

soluções

que

possibilite

m uma

experiência

diferenciad

a aos

clientes.

3. Número

de novas

soluções

desenvolvi

das no

último ano.

x x x x

3.

Desenvolve

r a

capacidade

inovativa

da empresa.

4. Tempo

médio

necessário

para a

implantaçã

o de

projetos

inovadores.

x x x x x x

5. Número x x x x x



13

de

horas/ano

de

treinament

o em

inovação.

Tabela 4 - Relacionamento entre os objetivos gerenciais de inovação, indicadores gerenciais de

inovação, dimensões do radar da inovação e octógono da inovação

7. Referências

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