MAPEAMENTO E REDESENHO DO PROCESSO DE GESTÃO … · G estão por Processos de Negócio (RUMMLER;...
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MAPEAMENTO E REDESENHO DO PROCESSO DE
GESTÃO DE PEDIDOS DA FING’RS DO BRASIL
BASEADO NA ABORDAGEM DE RUMMLER E
BRACHE
EDUARDO AYD O. E. BARROS
PUCRS
IONARA RECH
PPGA/EA/UFRGS
ALINE VIEIRA MALANOVICZ
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - UFRGS
Resumo: AS ORGANIZAÇÕES VIVEM EM UM MUNDO CADA VEZ MAIS
COMPETITIVO, ONDE TEMPO E INFORMAÇÃO SÃO DOIS FATORES
CHAVE PARA A EXCELÊNCIA NAS OPERAÇÕES. A ABORDAGEM POR
PROCESSOS AUXILIA E ALAVANCA A ORGANIZAÇÃO NA GESTÃO DE
SEUS RECURSOS E ESFORÇOS DEE TRABALHO. NO CASO DA EMPRESA
INVESTIGADA NESTA PESQUISA, FING’RS DO BRASIL, EXISTE GRANDE
PENETRAÇÃO NO MERCADO BRASILEIRO DE BELEZA E FORTE
DEMANDA DE SEUS DISTRIBUIDORES, MAS FOI IDENTIFICADA A
DIFICULDADE EM SUPRIR ESTA PROCURA AQUECIDA DE SEUS
CLIENTES. OS OBJETIVOS DESTE TRABALHO INCLUEM: MAPEAR O
PROCESSO ATUAL, IDENTIFICAR NAS ATIVIDADES DESTE PROCESSO,
OPORTUNIDADES DE MELHORIAS, E REDESENHAR O FLUXO DE
TRABALHO SUGERINDO AS MELHORIAS CABÍVEIS AO PROCESSO
ORIENTADO À AUTOMAÇÃO. PARA ISSO, FOI REALIZADO UM ESTUDO
DE CASO, COLETANDO OS DADOS COM USO DE ENTREVISTAS SEMI-
ESTRUTURADAS, OBSERVAÇÕES DIRETAS E PESQUISAS DOCUMENTAIS.
GUIADO PELA ABORDAGEM DE RUMMLER E BRACHE E PELO
APROFUNDAMENTO DA GESTÃO POR PROCESSOS, FOI POSSÍVEL,
ATRAVÉS DA METODOLOGIA APLICADA À PESQUISA, REDESENHAR O
PROCESSO DE GESTÃO DE PEDIDOS DA FING’RS DO BRASIL
ORIENTADO À AUTOMAÇÃO.
Palavras-chaves: PROCESSOS DE NEGÓCIOS; RUMMLER-BRACHE; BPMN;
ESTRATÉGIA; MELHORIAS
XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos
Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de novembro de 2011
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MAPPING AND REDRAWING ON THE
PROCESS OF PURCHASE ORDERS
MANAGEMENT IN FING´RS DO BRASIL
USING RUMMLER-BRACHE APPROACH
Abstract: ORGANIZATIONS TAKE PLACE IN A INCREASINGLY COMPETITIVE
WORLD, WHERE TIME AND INFORMATION ARE KEY FACTOR FOR
EXCELENCE IN OPERATIONS. THE APPROACH BASED ON PROCESS CAN
HELP ORGANIZATIONS IN MANAGING RESOURCES AND WORK
EFFORTS. THE FIRM INVESSTIGATED IN THIS RESEARCH, FING´RS DO
BRASIL, HAS AN EXPRESSIVE MARKET SHARE IN BRAZILIAN OF BEAUTY
PRODUCTS AND ALSO HAS STRONG DEMAND FROM ITS DISTRIBUTORS.
BUT IT WAS A DIFFICULT ON SUPPORT THIS MARKET GROWING. THE
GOAL OF THIS RESEARCH INCLUDES: MAPPING THE PROCESS
CURRENT, IDENTIFY OPPORTUNITIES OF IMPROVEMENT IN THE
ACTIVITIES OF THIS PROCESS, AND REDRAWING THE WORKFLOW
WITH SUGGESTIONS OF IMPROVEMENTS FOR A PROCESS ORIENTED
TO AUTOMATIZATION. TO GET THIS GOAL, IT WAS DONE A CASE-
STUDY IN FING´RS DO BRASIL, COLLECTING DATA USING SEMI-
STRUCTURATED INTERVIEWS, DIRECT OBSERVATION AND
DOCUMENTAL RESEARCH. THE RUMMLER-BRACHE APPROACH OF
PROCESS MANAGEMENT HAS GUIDED THIS EFFORT, AND THE
RESEARCH METHOD MADE POSSIBLE REDRAWING THE PROCESS OF
PURCHASE ORDERS MANAGEMENT OF FING´RS DO BRASIL ORIENTED
TO AUTOMATIZATION.
Keyword: BUSINESS PROCESS; RUMMLER-BRACHE; BPMN; STRATEGY;
IMPROVEMENTS
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1. Introdução
As organizações vivem em um mundo cada vez mais competitivo, onde tempo e
informação são dois fatores chave para a excelência nas operações. A abordagem por
processos auxilia e alavanca a organização na gestão de seus recursos e esforços de trabalho,
pois, ao reorganizar as rotinas internas para a gestão da procura por produtos e ao alinhar os
processos de negócios com as estratégias e diretrizes e com o trabalho executado no dia-a-dia
das operações, focando em seu cliente, proporciona à empresa a melhoria de suas atividades,
obtendo-se resultados rápidos e significativos.
O setor de cosméticos, perfumaria e higiene pessoal, por exemplo, nos últimos anos
apresentou o crescimento de 10,5% contra 2,9% de crescimento do total e 2,3% dos demais
setores da economia, de acordo com a ABIHPEC (2010). A empresa estudada nesta pesquisa,
Fing’rs do Brasil, tem grande penetração no mercado brasileiro de beleza e forte demanda de
seus distribuidores (FING’RS, 2011). Entretanto, foi identificada a dificuldade em suprir esta
procura aquecida de seus clientes, pois a empresa apresenta uma série de aspectos de gestão
que podem ser melhorados, ao serem alinhados os objetivos às atividades do processo de
Gestão de Pedidos. A empresa busca uma solução para o problema enfrentado, configurando
assim um cenário favorável para a realização da pesquisa, pois é de interesse da empresa
organizar seus processos administrativos, alinhando seus esforços para suprir esse
crescimento além do previsto.
Em uma situação como esta, as técnicas de gestão de processos apresentam potencial
para promover melhorias. Uma das principais abordagens para mapeamento e gestão de
processos de negócio é a que foi proposta por Rummler e Brache (1994) na obra “Improving
Performance”/”Melhores Desempenhos das Empresas”, hoje considerada clássica. Essa
abordagem foi escolhida para guiar este trabalho, pois os autores são referência na temática da
gestão por processos, utilizando de ferramentas simples para sua execução. Baseados em seus
estudos em consultoria de processos, os autores desenvolveram a abordagem de analisar as
empresas em três níveis de desempenho, o da Organização, do Processo e do Trabalho. Com
essa análise, sugerem que se inicie o desenho do processo de negócio atual da empresa,
montando o mapa de relacionamento e identificando pontos de descontinuidade, para assim,
redesenhar o processo de negócio sanando essas desconexões percebidas. Entende-se que,
utilizando a abordagem de Rummler e Brache (1994), é possível investigar e oferecer
sugestões de melhorias para o processo de Gestão de Pedidos da Fing’rs do Brasil.
Dessa forma, os objetivos deste trabalho incluem: seguindo a abordagem de Rummler
e Brache (1994), mapear o atual processo de Gestão de Pedidos da empresa; identificar os
pontos de desconexões de informação no processo mapeado; identificar oportunidades de
melhorias nas atividades deste processo; e redesenhar o fluxo de trabalho e apresentar
propostas de melhorias ao processo para orientar à automação.
Este artigo está estruturado em seções que apresentam, depois desta Introdução, uma
revisão conceitual sobre o tema da Gestão por Processos de Negócio, o Método de
investigação utilizado nesta pesquisa; e a Análise dos Resultados, que são aqui relatados
utilizando texto e os mapas construídos. Na última parte do artigo, as Considerações Finais
incluem as contribuições da pesquisa, suas limitações e indicações de pesquisas futuras.
2. Gestão por Processos de Negócio
O cenário de gestão de empresas, por muito tempo, concentrou-se em fracionar a
disposição da organização em departamentos ou divisões. Entretanto, a partir da década de
1990, as empresas mudaram seus princípios de gerenciamento, substituindo essa abordagem
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de gestão vertical pela abordagem da visão sistêmica, que vê a empresa como um sistema, ou
seja, como um conjunto de elementos interligados cuja modificação de uma das partes reflete
em todos os demais (DE SORDI, 2008). Esta abordagem foi propulsionada pela reengenharia
de processos ocorrida no início dos anos 1990 (HARRINGTON, 1991; HAMMER;
CHAMPY, 1994; RUMMLER; BRACHE, 1994).
Orientando a abordagem da organização para a visão sistêmica, é possível realizar a
Gestão por Processos de Negócio (RUMMLER; BRACHE, 1994). Segundo esta abordagem,
um processo é definido como qualquer atividade ou conjunto de atividades que tem uma
entrada, agrega valor a este insumo e fornece uma saída a um cliente (GONÇALVES, 2000).
Para o processo de negócio, são essenciais as regras de negócio, que dão lógica ao
sequenciamento das etapas no decorrer do processo. Estas regras podem representar “políticas
e práticas que determinam o que é possível, desejável ou mesmo impossível na operação do
negócio” (DE SORDI, 2008). Também são atributos essenciais ao processo a identificação
das áreas envolvidas ao processo e o papel que estas desempenham, além dos participantes do
processo, que são quaisquer pessoas que participem ativamente do processo ou cujas
atividades possuam alguma interferência no processo (GONÇALVES, 2000).
Para a Gestão por Processos, segundo Rummler e Brache (1994)cada subsistema de uma
organização é crítico e interdependente dos outros, e cada um afeta o desempenho de todo o
sistema, pois a organização pode ser estruturada em Níveis de Desempenho e Necessidades do
Desempenho, dimensões que produzem Variáveis do Desempenho (FIGURA 1).
Necessidades do Desempenho
Objetivos Projeto Gerenciamento
Nív
eis
de
Des
emp
enh
o
Nível da Organização Objetivos da
Organização
Projeto da
Organização
Gerenciamento
da Organização
Nível do Processo Objetivos do
Processo
Projeto do
Processo
Gerenciamento
do Processo
Nível do
Trabalho/Executor
Objetivos do
Trabalho/Executor
Projeto do
Trabalho/Executor
Gerenciamento do
Trabalho/Executor
FIGURA 1 – Níveis, Necessidades e Variáveis de Desempenho. Fonte: adaptado de Rummler e Brache (1994,p.21)
O Nível da Organização mostra as funções básicas da empresa e seu relacionamento com
os atores do ambiente externo. Os Objetivos da Organização incluem o aperfeiçoamento
do desempenho voltados para o cliente da empresa, correlacionados à vantagem
competitiva perante os concorrentes. O Projeto da Organização conduz à construção de
uma organização em que as conexões funcionais entre cliente e fornecedor sustentem a
estratégia. E o Gerenciamento da Organização estabelece o enquadramento dos recursos
da organização para que os objetivos possam ser alcançados e firmar um esquema para o
acompanhamento e aperfeiçoamento do desempenho (RUMMLER; BRACHE, 1994).
O Nível de Processos apresenta como os produtos ou serviços são confeccionados na
organização. Para administrar as Necessidades de desempenho neste nível, os fluxos
devem ser concebidos exclusivamente para atender os objetivos da organização e dos
clientes. Os Objetivos de Processo propõe evidenciar os processos mais críticos à
estratégia e elaborar objetivos que representam o desempenho exigido naqueles
processos. O Projeto do Processo propõe que as equipes interfuncionais evidenciem as
desconexões nos processos atuais e produzam processos que sanem as desconexões. E o
Gerenciamento do Processo exprime objetivos nas conexões críticas do processo, para
monitorar e aperfeiçoar continuamente seu desempenho (RUMMLER; BRACHE, 1994).
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O Nível de Trabalho/Executor representa os colaboradores participantes da execução dos
processos, com equipes multidisciplinares compostas por colaboradores de várias áreas.
Os Objetivos do Trabalho/Executor referem-se às saídas dos trabalhos identificados
como críticos para o sucesso do processo. O Projeto do Trabalho/Executor envolve
estabelecer e organizar os cargos de maneira que possam alcançar os objetivos de modo
eficiente e eficaz. E o Gerenciamento do Trabalho/Executor inclui proporcionar um
ambiente de trabalho em que os colaboradores, devidamente capacitados, tenham
diretrizes claras, feedback regularmente e poucos empecilhos para a execução dos
objetivos (RUMMLER; BRACHE, 1994).
A Modelagem de Processos de Negócio, com a identificação e exploração do ambiente
interno, é executada para alcançar a excelência na administração da organização gerenciada
por processos, sustentados pelos Níveis de Desempenho. Para isso, são realizadas as etapas:
Construção do Mapa de Relacionamento, que descreve os relacionamentos cliente-
fornecedor internos ou externos que formam o negócio. Já o Mapa do Processo – Como
é documenta a sequência e as etapas das atividades que ocorrem através dos
departamentos da organização, evidenciando em detalhes as entradas, a conversão do
insumo em produto ou serviço, e as saídas do processo (GONÇALVES, 2000).
Identificação de Desconexões, ou seja, das questões críticas do negócio que o processo
atual não atende, é realizada com base na análise dos mapas do processo atual.
Modelagem do processo ideal, construindo-se o Mapa de Relacionamento – Deveria e o
Mapa do Processo – Deveria, em uma abordagem de aperfeiçoamento do processo, a fim
de sanar as desconexões encontradas e alcançar os objetivos de desempenho da empresa.
Os mapas e análises devem ser realizados de maneira participativa por representantes de
todas as funções envolvidas no processo, e se possível, com clientes e colaboradores externos.
O grande volume de dados para tratamento torna os processos de negócios morosos caso
estas atividades sejam realizadas de forma manual. A utilização de recursos computacionais,
permite que os processos possam ser automatizados com atividades onde a lógica
computacional exerce estas atividades de baixo nível (DE SORDI, 2008). Os sistemas BPMS
(Business Process Management System) são uma destas alternativas e devem ser utilizados
como ferramentas que “facilitam a visualização, comunicação e entendimento do processo de
negócio como um todo, utilizando gráficos e diagramas interativos que acionam os sistemas
de informação utilizados no apoio à operação do processo” (DE SORDI, 2008, p. 85). O
monitoramento contínuo dos processos evidencia informações necessárias para tomadas de
decisões a fim de atingir os objetivos estabelecidos, “através de métricas relacionadas às
metas e ao valor para a organização” (ABPMP, 2009).
Os principais indicadores de desempenho que medem a eficiência dos processos e
possibilitam os gestores o feedback dos parâmetros pré-estabelecidos são o throughput
(representa a quantidade de saídas de um processo num determinado período de tempo) e o
lead time (que representa o tempo médio total para a execução completa do processo, desde a
entrada até a entrega do produto) (DE SORDI, 2008).
3. Método
Foi realizada uma pesquisa do tipo qualitativa, e foi adotado o método estudo de caso,
que permite o conhecimento amplo e detalhado de um objeto de pesquisa, com a descrição do
contexto em que está sendo feita a investigação de um fenômeno contemporâneo (YIN, 2005).
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Foi selecionado como cenário do estudo de caso a empresa Fing’rs do Brasil.
A empresa foi considerada como caso de interesse para a pesquisa porque busca uma solução
para a dificuldade de suprir uma procura aquecida de seus clientes e tem interesse em
organizar seus processos administrativos, pois apresenta uma série de aspectos que podem ser
melhorados se forem alinhados os objetivos e as atividades do processo de Gestão de Pedidos.
A realização da pesquisa pode ser dividida em três fases, apresentadas a seguir
(Fase I: Coleta e Análise dos Dados; Fase II: Mapeamento do Processo; e Fase III: Proposta).
As técnicas de coleta de dados utilizadas na Fase I podem ser assim descritas:
Entrevistas Semi-estruturadas (TEIXEIRA, 2002). As entrevistas foram realizadas na
sede da Fing’rs do Brasil, em Itaquaquecetuba/SP, nos dias 2 e 3 de maio de 2011, de
forma presencial. Foram entrevistados: o CEO, Gerente Comercial, Assistente Comercial,
Responsável de Compras, e Responsável pelo PCP. As questões abordaram: a posição da
empresa em relação ao mercado; importações e projeção futura; sequência lógica das
atividades; processamentos de cada atividade; e identificação dos pontos de melhoria. As
informações foram complementadas posteriormente através de e-mails e telefonemas.
Observação Direta (MARCONI; LAKATOS, 2007). A observação foi realizada também
em maio/2011, ao longo de quatro reuniões com duração média de três horas cada, junto
aos colaboradores das áreas Comercial, PCP e Compras e a Direção da Fing’rs do Brasil.
Pesquisa Documental (FACCHIN, 2003; GIL, 1999). Os documentos consultados são das
áreas Comercial, PCP e Direção e permitiram familiarização com as informações trocadas
na execução dos pedidos. Podem ser citados Relatório de Pedidos, Tabela de Preços,
Talão de Pedidos, e Preparação do Pedido (gerado pelo PCP), e a Planilha Master (com os
indicadores de desempenho da produtividade da empresa), de acesso restrito à Direção.
A Fase II foi realizada seguindo a abordagem de Rummler e Brache (1994) em
maio/2011, ao longo de quatro reuniões com duração média de três horas cada, com
participação dos principais envolvidos para desenhar o processo com papéis adesivos (post-it)
em papel flip-chart. Dessa forma, foi construído o “Mapa de Relacionamento – Como é” e o
“Mapa de Gestão de Pedidos – Como é”.
A Fase III também seguiu a abordagem de Rummler e Brache para a realização da
proposta de melhoria do processo, com a produção do “Mapa de Relacionamento – Como é” e
do “Mapa de Gestão de Pedidos – Deveria”.
4. Análise dos Resultados
A empresa selecionada para o estudo de caso foi a Fing’rs do Brasil, sediada em
Itaquaquecetuba/SP, dedicada à produção e venda no varejo de unhas aplicadas de plástico
ABS. Foi a precursora no cenário brasileiro em oferecer este produto e inovadora em capacitar
profissionais para aplicações em salões de beleza. Também comercializa colas para fixação,
cílios, adesivos corporais e para unhas, e lixas, e oferece aos profissionais de beleza os
serviços de qualificação profissional para produtos Fing’rs do Brasil. Entre seus valores, estão
Ética, Inovação, Parceria, Agilidade, Entusiasmo, Inclusão e Beleza (FING’RS, 2011).
O processo de Gestão de Pedidos em foco nesta pesquisa pode ser caracterizado da
seguinte forma: inicia com o Planejamento de Vendas, de acordo com o histórico de pedidos
realizados em anos anteriores pelos Distribuidores; com essas informações, pode ser realizada
a Programação para Produção, que então gera insumos para o Planejamento de Compras, que
é quando são efetuados os pedidos de compras de produtos aos Fornecedores. A FIGURA 2
apresenta o conjunto de Entrada-Processamento-Saída de cada etapa deste processo.
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Etapas Entrada Processamento Saída
Planejamento de
Produção
Histórico de vendas,
juntamente com estratégia
de crescimento
Geração do planejamento da
produção para o trimestre
Planejamento da Produção;
Relatório de Necessidades
Planejamento de
Vendas
Histórico de vendas,
juntamente com estratégia
de crescimento
Geração do planejamento de
vendas de cada distribuidor
conforme participação no
faturamento da Fing’rs para o
semestre;
Estabelecimento da meta para
cada distribuidor;
Planejamento de Vendas
para cada distribuidor;
Liberação para efetuar
pedidos;
Talão de Pedidos;
Tabela de Preço
Planejamento de
Compras Relatório de Necessidades
Verificação dos fornecedores
e planejamento da ordem de
entrega dos insumos
Ordem de compra;
Purchase Order
Pedidos
Planejamento de Vendas
para cada distribuidor;
Talão de Pedidos;
Tabela de Preço;
Atualização do Talão de
Pedidos e tabela de Preço;
Preenchimento do Talão de
Pedidos por parte do
distribuidor;
Verificação do pedido se está
conforme planejamento
Pedido do distribuidor
(Pedido conforme meta
para o distribuidor e
Pedido superior a meta
para o distribuidor);
Planilha de separação dos
Pedidos;
Separação dos
pedidos
Pedido conforme meta
para o distribuidor;
Pedido superior a meta
para o distribuidor;
Planilha de separação dos
Pedidos;
Protocolamento das vias
impressas dos pedidos;
Processo de expedição;
Geração da Nota Fiscal
Eletrônica;
Liberação para Coleta
Alocação dos produtos ao
Pedido;
Nota Fiscal eletrônica;
Pedidos separados e
encaminhados aos
distribuidores;
FIGURA 2 – Etapas do Processo de Gestão de Pedidos da Fing'rs do Brasil
As principais regras de negócios do processo de Gestão de Pedidos, além das citadas
na descrição do fluxo de trabalho, são que o PCP dispõe de quinze dias para liberar o material
a entregar para o cliente, e o frete dos insumos importados é realizado através da modalidade
de FOB (Free on Board), no qual a Fing’rs do Brasil assume o risco do transporte.
Seguindo o método proposto por Rummler e Brache (1994), a FIGURA 3 apresenta o
quadro de relacionamento entre Necessidades de Desempenho e Níveis de Desempenho da
empresa pesquisada, elaborado com base nas informações extraídas nas entrevistas realizadas.
Objetivos Projeto Gerenciamento
Nível da
Organização Crescer 100% neste ano.
Ampliação do pátio fabril, com
maquinário capaz de produzir
produtos refinados ao invés de
importar os produtos.
Utiliza o Relatório Master
(controle semanal de pedidos
versus faturamento) e o
Relatório de Pedidos Mensal.
Nível do
Processo
Trabalhar com informações
precisas e atualizadas, para
realizar uma gestão mais
assertiva, e desenvolver um
planejamento mais exato,
atendendo todos os pedidos
dos clientes deste processo.
O processo tem como projeto a
automação e integração com os
sistemas dos distribuidores,
tornando as informações mais
exatas.
Tem como medidas gerenciais
somente informações que os
distribuidores relacionam à
empresa. Há a necessidade de
melhoria na gestão no nível
do processo.
Nível de
Trabalho/
Executor
O objetivo dos colaboradores é
atingir todos os meses a
meta prevista para atender o
crescimento estabelecido
pela direção. As atividades
realizadas no processo têm
muita interação manual, o
que deixa o processo
moroso em certas etapas.
Os colaboradores possuem
incentivos da organização em
realizar cursos de capacitação,
tais como inglês e cursos
profissionalizantes. Com a
preocupação de ter o time
atualizado, a empresa auxilia os
colaboradores em faculdades e
cursos de mestrado.
O gerenciamento dos
colaboradores é realizado
através das metas que são
passadas a cada semestre a
todos. E para os envolvidos
com o processo de gestão de
pedidos (Comercial, PCP e
Compras) são passadas a eles
as metas trimestralmente.
FIGURA 3 – Análise das Variáveis de Desempenho da empresa Fing’rs do Brasil
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Com base nos documentos que evidenciam relacionamentos entre as áreas atuantes no
processo e com o meio externo, foi construído o “Mapa de Relacionamento – Como é” da
Fing’rs do Brasil (FIGURA 44), que mostra o relacionamento entre Distribuidores e área
Comercial, as interações entre áreas internas como Comercial, PCP, Compras, Direção,
Produção, Expedição e Faturamento, e evidencia a presença dos principais Concorrentes e do
Governo, que regulamenta as operações. O mapa mostra que a empresa atua diretamente com
Distribuidores de varejo do mercado da beleza nas cinco regiões brasileiras, e com os
Institutos Fing’rs próprios. Seus Fornecedores de embalagens, materiais gráficos e materiais
de instalações comerciais e expositores são nacionais, e os de produtos como unhas
decoradas, colas para fixação, lixas, cílios e adesivos corporais e para unhas são estrangeiros.
Sua Estrutura Organizacional é composta pela Direção, com uma Secretaria Executiva, e
pelas Gerências Comercial, Marketing, Industrial, Financeira e Administrativa (FING’RS, 2011).
FIGURA 4 – Mapa de Relacionamento – Como é
Sempre seguindo o método proposto por Rummler e Brache (1994), foi possível, com
base nos relacionamentos explicitados, construir o “Mapa do Processo” de Gestão de Pedidos.
O fluxo do processo é apresentado na FIGURA 5 e é detalhadamente descrito logo a seguir.
FIGURA 5 – Mapa do Processo de Gestão de Pedidos – Como é
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O processo de Gestão de Pedidos da Fing’rs do Brasil pode ser descrito da seguinte
forma: é iniciado com o Planejamento de Produção e o Planejamento de Vendas. A produção
é projetada para cada trimestre do ano, e ocorre uma Validação do Planejamento de Vendas a
cada seis meses junto ao distribuidor. Ambas as programações são realizadas embasadas no
histórico de produção do ano anterior mais a taxa de crescimento projetada para o corrente
ano (para 2011 a projeção é de 100% de crescimento).
Do Planejamento de Vendas, o responsável pelo PCP recebe a previsão de vendas e de
produção global, calcula quanto de cada insumo será consumido para a fabricação, e analisa o
estoque conforme a demanda estipulada. Desta análise e cálculo, é gerado o relatório de
necessidades para a compra dos insumos que serão necessários à fabricação. Depois, o
responsável pelo PCP envia ao setor de Compras o relatório de necessidades. O setor de
Compras, por sua vez, analisa as necessidades para a produção e averigua de quais
fornecedores irá realizar a compra. Assim que são geradas as Ordens de Compra e as
Purchase Orders (conforme for um fornecedor nacional ou estrangeiro), o setor de Compras
monitora as datas de entregas. Em paralelo a isto, o responsável pelo PCP acompanha o fluxo
de material para produção. Quando o material chega à fábrica, o setor de Expedição o recebe,
informa ao responsável pelo PCP o recebimento dos insumos e os encaminha à Produção.
Do Planejamento de Vendas, o distribuidor valida ou toma conhecimento da meta de
vendas que tem para o semestre, e de acordo com ela prioriza a fabricação dos produtos.
A partir da validação do planejamento, o distribuidor fica apto a efetuar pedidos mensalmente.
Sendo assim, o assistente do Comercial envia ao distribuidor o Talão de Pedidos e a Tabela de
Preços, em que estão atualizados os produtos em linha e as cotações do corrente mês. O
distribuidor executa o pedido preenchendo no Talão de Pedidos o código do produto e
quantidade desejada. Fica estabelecido entre ele e a Fing’rs do Brasil que os pedidos mensais
são realizados em dois momentos, um na primeira quinzena, e o outro no final do mês.
Após enviar o Talão de Pedidos preenchido, o assistente do Comercial recebe os
Talões e verifica se o cliente é novo. Sendo cliente novo, esta pessoa realiza uma consulta nos
órgãos fiscalizadores e encaminha para o Faturamento realizar o cadastro no sistema de
informações e posteriormente retornar o cliente cadastrado ao Comercial. Quando o cliente
não é novo, o Comercial insere as informações do pedido no sistema, gerando a Planilha de
Pedidos. Dessa etapa, verifica-se se o pedido é proveniente do estoque. Não sendo do estoque,
o Comercial faz outra verificação, analisando se o pedido está conforme a meta ou foi
superior à meta estipulada no início do semestre. Se o pedido superior à meta, o assistente do
Comercial gera duas Planilhas de Pedidos: uma conforme o previsto no planejamento (Pedido
de Produtos conforme a meta) e outra com os produtos superiores à previsão das metas
(Pedido de Produtos superior à meta). A partir do Pedido de Produtos conforme a meta, o
Comercial imprime duas vias deste documento para que possam ser protocoladas pelo PCP,
para assim, gerar a Planilha de Separação de Pedidos. O Pedido dos Produtos superior à meta
fica aguardando a liberação do PCP para que possa seguir para produção.
Ao gerar a Planilha de Separação de Pedidos, o PCP a libera para que possa seguir
para a Expedição. Concluído todo o processo de Expedição, o responsável pelo PCP aloca os
itens que foram separados do pedido no sistema de informações. Alocado os itens no sistema,
o PCP envia a relação dos Pedidos Separados ao Faturamento e ao Comercial. O Faturamento
emite a Nota Fiscal Eletrônica e seleciona o tipo de Coleta dos materiais dos pedidos. Se o
local de entrega dos pedidos é nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro, o próprio transporte
da Fing’rs do Brasil realiza a distribuição, mas se é para outros estados, o faturamento
seleciona empresas terceiras para realizar a entrega. Depois de selecionada a transportadora, o
setor da Expedição libera a coleta dos materiais conforme a data prevista pelo Faturamento.
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O Comercial, a partir da relação dos Pedidos Separados, analisa a relação dos itens
alocados no Pedido. Se houver pedidos que não foram entregues com todos os itens solicitados,
então entra em contato com cliente para informar das faltas dos produtos e valida com o
cliente se ele aceita a condição de produção, conforme exposto pelo Comercial. Caso o
distribuidor aceite a condição, o Comercial atualiza o Pedido no sistema de informações.
Então o Pedido passa por todo o processo de geração da Planilha de Pedidos, Separação,
Expedição, Emissão de Nota Fiscal Eletrônica, até sua entrega. Caso o distribuidor não aceite
a condição de produção, o Comercial cancela o Pedido físico e no sistema, finalizando o
processo e aguardando o processo do próximo mês. Uma vez o Pedido sido entregue completo,
o Comercial verifica junto ao PCP se este atendeu todos os pedidos da meta. Atendendo todos
os pedidos da meta, o PCP então informa ao Comercial para liberar os Pedidos Superiores à
meta, que estes seguem o fluxo normal dos pedidos. Caso o PCP não tenha atingido todos os
pedidos da meta, o Comercial verifica se todos os itens dos pedidos foram atendidos. Se
atendido, o processo se encerra. E caso não tenha atendido todos os itens, o PCP envia ao
Comercial o Saldo de Pedidos, para que este entre em contato com o setor de Compras, que
então verifica a previsão da chegada dos insumos para produção. Com isso, o Comercial entra
em contato com o Cliente a fim de informar a condição de produção. Se o cliente aceitar a
condição, retorna-se o processo para a atualização do sistema e a geração da Planilha de
Pedidos. Se o cliente não aceitar, encerra o processo no sistema e invalida o documento físico.
Após a alocação dos itens que foram separados no sistema no último dia de cada mês,
o PCP averigua se, depois de ter atendido aos Pedidos conforme a meta e os Pedidos Superior
à meta, o PCP atingiu o faturamento mensal. Caso positivo, encerra-se o processo. Caso
negativo, este verifica o estoque e gera o Pedido de Saldo de Estoque. Possuindo produtos em
estoque, o PCP envia ao Comercial o Pedido de Saldo de Estoque, que verifica com o setor de
Compras a previsão de chegada dos insumos e entra em contato com o distribuidor, para
verificar se ele aceita a condição de produção. Se aceitar, retorna-se o processo para a
atualização do sistema e a geração da Planilha de Pedidos. Se não há produtos em estoque, o
processo é encerrado e aguarda-se a chegada dos produtos para a produção do mês seguinte.
Os indicadores utilizados nas operações são tratados pelos documentos aqui descritos:
Relatório Master – Disponibilizado no sistema de informações, com acesso restrito à
Direção, é uma tabela de controle semanal de entradas de pedidos x faturamento, que
permite analisar se os todos os distribuidores estão realizando pedidos e quais são os
prazos para faturamento, além de possuir os parâmetros de data de entrada do pedido,
valor do pedido, pedido promocional, pedido bonificado, previsão máxima de saída, data
da saída, valor faturado, período de produção do pedido, status do pedido.
Relatório de Pedidos Mensal – Planilha enviada pelo comercial ao PCP para que possa
acompanhar os pedidos dos distribuidores. Neste documento é apresentada a comparação
entre a meta do faturamento x faturamento necessário para produção. Os parâmetros
utilizados neste documento são o valor total do pedido, valor em aberto, e valor faturado.
Quanto à automação do processo, as atividades executadas pelo sistema de informação
contemplam a maioria das necessidades das operações da Fing’rs do Brasil. Possuindo dois
módulos, o sistema é capaz de gerar relatórios de acompanhamento aos usuários, porém não
abrange a execução das tarefas e as regras necessárias para a tomada de decisão tanto por
parte do Comercial como da Direção. Este tipo de utilização do sistema leva os colaboradores
a recorrer a outras alternativas de cunho manual para realização destas atividades.
Durante a etapa de Análise do Processo, foi realizada a Identificação de Desconexões,
que destacou cinco pontos problemáticos, os quais são descritos a seguir e são apresentados
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no “Mapa de Relacionamento – Deveria” (FIGURA ) do processo de Gestão de Pedidos:
1. Retorno da validação do planejamento de vendas: é essencial para Fing’rs do Brasil, pois
com base nele é desenvolvido todo o planejamento de compras e de produção. Ocorre
atualmente de os distribuidores não terem uma gestão de estoque eficiente e não
informarem à Fing’rs do Brasil a real necessidade. Isso acarreta a inflação dos pedidos,
pois, com pedidos superiores à meta, a empresa não consegue atender todos os itens, então
o distribuidor realiza a compra com o montante de materiais para dois meses de vendas.
2. Alteração da demanda lenta: isso se reflete na falta de comunicação entre a Fing’rs do
Brasil e o distribuidor, pois a previsão de vendas é atualizada a cada três meses. Isso torna
o reajuste de vendas moroso perante o mercado crescente de beleza. E como os principais
produtos da Fing’rs do Brasil são importados, o tempo deste reajuste tem como
consequência a demora da chegada dos insumos para fabricação.
3. Protocolamento dos pedidos: no momento em que o Comercial envia ao PCP o pedido do
distribuidor, as informações são extraídas do sistema de informação e importadas por uma
planilha Excel, que é complementada com informações que o sistema não comporta. Esta
atividade é realizada de forma manual, ocorrendo que uma das vias do pedido permanece
com o PCP e a outra com o Comercial para acompanhamento do fluxo da requisição.
4. Envio de e-mails excessivos: especialmente entre o comercial e distribuidor, impacta no
tempo dos trâmites internos de gestão, pois a cada e-mail trocado, o Comercial produz
e-mails individuais e com conteúdos de extrema importância ao processo, podendo em
alguns casos, perder estas informações durante as trocas.
5. Excessiva atividade manual de gestão: tendo atividades que demandam tempo e
deslocamento dos colaboradores dentro da empresa, tais como: a atualização do Talão de
Pedidos e da Tabela de Preço, em que o pessoal do Comercial demora uma tarde para
atualizar todos os 21 distribuidores; a separação dos pedidos entre “conforme a meta” e
“superior à meta” é realizada manualmente pelo Comercial; o protocolamento das vias dos
pedidos são incrementadas com informações que o sistema de informações não contempla
e impressas, levadas ao PCP para protocolar e retornar ao sistema.
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FIGURA 6 – Mapa de Relacionamento – Deveria
A partir da descrição das principais regras de negócios, das atividades realizadas, dos
participantes, dos documentos e das desconexões do Processo de Gestão de Pedidos, foram
gerados insumos para o redesenho deste processo, propondo melhorias em sua execução. O
redesenho e as melhorias propostas são mostrados no “Mapa do Processo – Deveria”
(FIGURA 7) e descritos detalhadamente a seguir.
FIGURA 7 – Mapa do Processo de Gestão de Produtos – Deveria
O processo redesenhado consiste das fases originais de planejamento, compra, pedido
e separação do pedido, mas não inclui o cadastramento de novos clientes, pois uma melhoria
orientada à automação de processos é que esse cadastro possa ser realizado em outro
momento, pois os sistemas dos distribuidores estejam integrados com o sistema da empresa.
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O processo melhorado de Gestão dos Pedidos inicia com o Comercial analisando as
informações dos estoques dos distribuidores. Esta ação permite que as desconexões 1 e 2
sejam solucionadas, pois a empresa terá as informações reais sobre a necessidade de cada
distribuidor, proporcionando um planejamento mais preciso para o semestre.
Analisada as informações, o Comercial realiza o Planejamento de Vendas e de
Produção. Feito o planejamento de Vendas, o sistema calculará o consumo de cada produto e
a analisará o estoque, que gera o Relatório de Necessidades. O responsável pelo PCP deve
então aprovar ou não o cálculo. Se reprovar o cálculo, encaminha para o sistema recalcular.
Se aprovar o cálculo, o responsável pelo PCP encaminha para o departamento de Compras o
Relatório de Necessidades.
Uma vez com o Relatório de Necessidades, o responsável pelo departamento de
Compras seleciona os fornecedores para as aquisições. Se o fornecedor for nacional, o sistema
gerará a Ordem de Compra automaticamente; sendo o fornecedor internacional, o sistema
gerará a Proforma Invoice, realizando todos os cálculos de medidas para encaminhar ao
fornecedor. Depois de encaminhada a Proforma Invoice, o responsável pela compra aguarda o
retorno do fornecedor. Assim que receber o retorno, verifica se a resposta foi de acordo com a
negociação inicial. Estando de acordo a negociação, o sistema gera a Purchase Order. Sendo
divergente a negociação, o responsável pela compra negocia com o fornecedor e encaminha à
Direção da Fing’rs do Brasil a nova proposta. Então a Direção valida ou não o pedido.
Se a proposta for recusada, a pessoa responsável pela compra seleciona outro
fornecedor. Se for aceita, o sistema gera a Purchase Order. Neste caso, o setor de Compras
cria os documentos de pedidos e encaminha ao fornecedor a Ordem de Compra e a Purchase
Order. Assim que são encaminhados os pedidos aos fornecedores, o departamento de
Compras planeja a entrega dos materiais solicitados. Na sequência, realiza o acompanhamento
das entregas e envia a relação dos pedidos ao Faturamento para que este emita a Nota Fiscal
Eletrônica, a fim de nacionalizar a mercadoria estrangeira.
Do Planejamento de Vendas, o Comercial divulga aos distribuidores as cotas de cada
um e disponibiliza, através do sistema, o formulário de pedidos. Este formulário ficará
disponível em uma parte de acesso restrito aos distribuidores no site da Fing’rs do Brasil. Isso
complementará a solução da desconexão 2 e reduzirá a troca de e-mail, atendendo em parte a
desconexão 4. Assim, o distribuidor deverá entrar mensalmente na área restrita do site, onde
terá informações sobre a cota disponível para compra. Feito o pedido, as informações são
tratadas pelo sistema, que gera dois pedidos: um conforme a meta e outro superior à meta.
Com os pedidos gerados, o Comercial analisa-os e encaminha o pedido conforme a
meta ao PCP. O pedido superior a meta fica aguardando a liberação do PCP para produção.
Assim que enviado o pedido conforme a meta, o sistema gera a Relação de itens para
Separação. Cabe então ao responsável pelo PCP liberar esta Relação para a Expedição realizar
o processo de alocação dos pedidos conforme solicitado. Esta etapa do processo soluciona a
desconexão 3, pois o PCP não precisa mais protocolar o pedido manualmente com o intuito de
rastreabilizar os passos do pedido. Depois disso, o responsável pelo PCP aprova a alocação
dos itens do pedido, que assim, o processo segue em paralelo por três caminhos.
O primeiro caminho é seguido pelo Faturamento, que emite a Nota Fiscal Eletrônica
através do sistema, revisa e aprova. Se for nota de compra, ela é encaminhada à Expedição
para que possa ser dada a entrada do material na fábrica. Se for nota de venda, o Faturamento
realiza o processo de escolha da mercadoria até o distribuidor, que este libera a coleta.
O segundo caminho é seguido pelo Comercial, que averigua se o pedido foi atendido
por completo ou não. Se o pedido não for atendido em sua totalidade, o Comercial entra em
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contato com o distribuidor, e propõe novas formas de produção, enviando automaticamente
um e-mail ao distribuidor. Se o distribuidor não aceitar a condição de produção, o sistema
cancela o processo. Se o distribuidor aceitar, o sistema retorna a atividade de o Comercial
Analisar o Pedido. Caso o pedido da meta tenha sido entregue completo ao distribuidor, o
Comercial verifica se todos os pedidos da meta do PCP foram atendidos. Se sim, o PCP libera
o excedente para a produção, passando pelas atividades anteriores descritas. Se não, verifica
se todos os itens dos pedidos da meta do PCP foram atendidos. Caso os pedidos dos itens da
meta do PCP não tiverem sido atendidos, o PCP envia o saldo de pedido ao Comercial, que,
por sua vez, entra em contato com o departamento de Compras e verifica a chegada dos
insumos. Sendo assim, entra em contato com o distribuidor, negociando com ele conforme as
condições de produção, seguindo assim, o caminho descrito acima. Se tiver atendido todos os
itens dos pedidos da meta do PCP, o processo chega ao fim.
O terceiro caminho consiste no sistema atualizar sempre o relatório de Quantidade
Produzida x Faturamento, fazendo com que o PCP acompanhe diariamente estas informações.
E no último dia de cada mês, o PCP verifica se após atender aos pedidos da meta e os
excedentes, se atingiu o faturamento da meta. Se não atendeu o faturamento do mês, o sistema
verifica o estoque e gera o pedido de estoque, e o responsável pelo PCP somente aprova o
pedido e encaminha ao Comercial. Se o PCP atingiu o faturamento do mês, o processo se
encerra, aguardando os próximos pedidos.
Com este processo automatizado, a desconexão 5 foi solucionada ao proporcionar que
um sistema de informações integrado utilize os serviços de cada sistema para suprir a
demanda manual das atividades. Com isso, as atividades podem ser realizadas
automaticamente, reduzindo ao máximo a atividade manual para evitar atrasados e erros.
Concluindo, é possível dizer que esta remodelagem do processo de Gestão de Pedidos
orientada à automação representa uma proposta de melhoria de processo para a empresa.
5. Considerações Finais
Os objetivos deste trabalho foram alcançados, pois, adotando a abordagem de
Rummler e Brache (1994): foi mapeado o processo de Gestão de Pedidos da empresa como
ele está sendo atualmente executado; foram identificados os pontos de desconexões de
informação no processo mapeado; foram identificadas oportunidades de melhorias nas
atividades deste processo; foi redesenhado o fluxo de trabalho; e foram apresentadas
propostas de melhorias ao processo orientado à automação.
É possível concluir que foi possível, através da metodologia aplicada à pesquisa e
guiado pela abordagem de Rummler e Brache (1994) para gestão por processos, identificar o
andamento atual, analisar os problemas, e propor melhorias para o processo de Gestão de
Pedidos da Fing’rs do Brasil orientado à automação.
A realização da pesquisa proporcionou como resultados insumos capazes de gerar o
“Mapa do Processo de Gestão de Pedidos da Fing’rs do Brasil – Como é” e também o
“Mapa de Relacionamento – Como é”. A partir da análise, puderam ser elaborados,
procurando eliminar os pontos descontinuados evidenciados nos mapas anteriores, o
“Mapa do Processo de Gestão de Pedidos da Fing’rs do Brasil – Deveria Ser” e também o
“Mapa de Relacionamento – Deveria Ser”.
O redesenho do processo automatizado limitou-se a oferecer à Fing’rs do Brasil um
primeiro esboço de um projeto de melhoria dos processos administrativos. Propõem-se
pesquisas futuras utilizando Gestão Matricial de Despesas, Gestão Matricial de Receitas, e
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melhores práticas de governança corporativa, com auxílio de consultoria externa de gestão e
automação de processos, para executar um projeto amplo e efetivo de melhoria de processos.
Referências
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<http://www.abihpec.org.br/conteudo/Panorama_do_setor_20092010_Portugues_12_04_10.pdf> Acesso em 11/04/11
ABPMP. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK).
v. 2.0, 2009. http://www.abpmp-br.org/index.php?option=com_content&view=article&id=69&Itemid=150
DE SORDI, J. O. Gestão de processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo: Saraiva, 2008.
FACHIN, Odília. Fundamentos de Metodologia. 4.ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
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GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são coleções de processos. RAE Revista de Administração de
Empresas, v. 40, n 1, p 6 – 19, jan/mar, 2000.
HAMMER, M; CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa. 15.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
MARCONI, M.A.; LAKATOS, E.M. Metodologia do Trabalho Científico. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2007.
RUMMLER, Geary A.; BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das empresas: uma abordagem prática para
transformar as organizações através da reengenharia. 2.ed. São Paulo: Makron Books, 1994.