Gestão da Remuneração

adm.gestaodepessoas@gmail.comFernando Paixão

Desvantagens da simplificação de cargos PREJUÍZO PARA A REDUÇÃO DE CUSTOS!!!!!!

1. Monotonia, apatia, fadiga, desinteresse e perda do significado do trabalho

2. Ressentimento, redução do moral e resistência ativa dos operários

3. Maior rotatividade, absenteísmo e precária dedicação das pessoas

4. Trabalho individualizado e isolado – confinamento social – fisicamente juntas, mas socialmente distantes.

5. Comunicação diática: relação de cada ocupante com seu supervisor através do terminal de comunicação de seu cargo com ele – contato com outros formal

6. A organização controla, fiscaliza e monitora

Vantagens esperadas e resultados reais

Vantagens esperadas Resultados reaisTarefas aprendidas rapidamente – pouco treinamento

Elevada rotatividade pesa mais que as economias no custo de treinamento

Pessoas pouco habilitadas, fáceis de selecionar e baixos salários

Elevados índices de absenteísmo – trabalhadores extras – eleva os custos laborais

Intercâmbio devido as poucas habilidades e à facilidade de treinamento

Salários maiores para aceitação dos cargos de cunho repetitivo da linha de montagem

Fadiga mínima – mecanização Problemas de qualidade e de produtividade – falta de compromisso

Padronização facilita o controle de qualidade – erro minimizado

Rotatividade eleva os custos de recrutamento e seleção

Mecanização – produção previsível e planejável

Comportamento torna a produção imprevisível

Gerência controla os trabalhadores através da simples observação

Problemas de supervisão aumentam a distância entre trabalhador e gerência

Por onde anda o modelo clássico? Está preso ao passado. Abordagem ultrapassada e obsoleta.

Modelo humanístico ou de relações humanas 1930 – Teoria das Relações Humanas Foca o desenho do cargo e as condições sociais do

desempenho. O ocupante recebe atenção.

Engenharia industrial Ciências sociaisOrganização formal Organização informalchefia LiderançaComando PersuasãoIncentivo salarial Recompensas sociaisFadiga fisiológica Fadiga psicológicaComportamento do indivíduo

Comportamento do grupo

Organograma SociogramaHomem econômico Homem social

Modelo Clássico x Modelo HumanistaModelo Clássico Modelo HumanistaÊnfase na tarefa Ênfase nas pessoas e no grupo

socialHomo economicus Conceito de homo socialRecompesas salarias e materiais Recompensas sociais e simbólicasMaior eficiência graças ao método de trabalho

Maior eficiência graças à satisfação das pessoas

Preocupação com o conteúdo do cargo

Preocupação com o contexto do cargo

Gerente no comando Gerente na liderançaOrdens e imposições Comunicação e informaçãoObediência estrita Participação nas decisões

Modelo Contingencial Diferenças individuais das pessoas x tarefas envolvidas Decorre e depende da adequação do desenho de cargo

Estrutura da organização

Tarefa Pessoa

Podemos mudar os cargos?

DEVEMOS.

Por que? ConcorrênciaMutabilidade dos negóciosNovas funçõesMais atribuições

Como? Melhoria contínua na aplicação dos talentos criativos e da capacidade de autodireção e autocontroleObjetivos planejados entre ocupantes e gerentes

Como provocar a mudança nos resultados? Quando a pessoa encara seu trabalho como

significativo ou de valor Quando a pessoa se sente responsável pelos

resultados do trabalho Quando a pessoa conhece os resultados que

obtém fazendo o trabalho

Como surge o modelo contingencial? Cada cargo deve ser desenhado no sentido de

reunir cinco dimensões:1.Variedade2.Autonomia3.Significado da tarefa4. Identidade com a tarefa5.Retroação

As cinco dimensões essenciais no desenho contingencial de cargos

Baixo grau Alto grau

Trabalho parcial, sequencial, rotineiro, chato, monótono e repetitivo. As operações, equipamentos e habilidades são sempre os mesmos, sem nenhuma, variação, ou inovação. Rotina.

Variedade Trabalho variado com operações diferentes, equipamentos e habilidades variados. Diversidade e desafio em que a pessoa executa várias atividades diferentes, criativas e inovadoras. Variação.

Trabalho rigidamente programado, com local e equipamentos definitivos e métodos preestabelecidos. O chefe determina o que, quando, onde e como fazer.

Autonomia Ampla liberdade para planejar e programar o trabalho, escolher o equipamento, local e método de trabalho. O ocupante programa seu trabalho, escolhe local, método e equipamento.

Desconhecimento do impacto e das interdependências da tarefa sobre as outras tarefas da organização. Visão estreita confinada, isolada e míope da própria atividade.

Significado da tarefa

Conhecimento amplo da repercussão do trabalho sobre os demais trabalhos da organização. Visão abrangente das consequências e das interdepências do trabalho

Trabalho específico, parcial e fragmentado, sem nenhum sentido psicológico para a pessoa, que se frustra e se aliena. Trabalho estranho

Identidade com a tarefa

Trabalho integral, conjunto e global, com significado para a pessoa e que lhe permite identificar-se com ele. O trabalho pertence à pessoa.

Nenhuma informação sobre o desempenho ou resultado do trabalho. Completa ignorância sobre a performance. Necessidade de avaliação externa e de incentivo para compensar.

Retroação Informação clara sobre o desempenho e resultado do trabalho. Perfeita e imediata noção da performance. Senso de auto-avaliação, autodireção e autocontrole. Auto-realização.

Simplificação dos cargos e futuro

Os jovens recebem melhor educação e informação Desejarão cargos significativos e desafiadores, consistentes

com seu padrão de formação e conhecimentos Atitudes quanto à autoridade – menos propensão a aceitar

cegamente as ordens Cargos cíclicos e rotineiros tachados como indesejáveis –

aumento de motivadores intrínsecos para captar e reter ocupantes

Eras da informação e globalização da economia - Empregos industriais para os de serviços

Tarefas mecânicas e musculares atribuídas a máquinas e equipamentos sofisticados - Tarefas mentais, intelectuais às pessoas

Enriquecimento do cargo Ampliação do cargo Aumento das responsabilidades Aumento dos objetivos Aumento dos desafios Pode ser lateral ou horizontal (adição de novas

responsabilidades do mesmo nível – maior variedade de tarefas e operações) e também vertical (com adição de novas responsabilidades de nível gradativamente mais elevado – envolvimento com o planejamento, organização e inspeção)

Efeitos desejáveis e indesejáveisEfeitos desejáveis Efeitos indesejáveisMaior motivaçãoMaior produtividadeMenor absenteísmoMenor rotatividade

Enriquecimento

do cargo

Maior ansiedadeMaior conflitoMenor relacionamentoSentimento de exploração

O que é um cargo? Subproduto do modelo burocrático de

organização Decorrência do método cartesiano e da

divisão do trabalho Novos modelos organizacionais- novas formas

de olhar o cargo Troca - departamentos por equipes

multifuncionais. Explicação – flexibilidade, agilidade,

integração, coordenação e inovação. Cargo tem prazo de validade!

Análise de Cargos

Descrição = conteúdo ( o que o ocupante faz, como faz, quando faz, e por que faz) = ASPECTOS INTRÍNSECOS.

Análise = estuda e determina todos os requisitos

qualificativos, responsabilidades e as condições exigidas – avaliados e classificados para efeito de comparação = ASPECTOS EXTRÍNSECOS

Fatores de especificações da análise do cargoRequisitos mentais

Requisitos físicos

Responsabilidades envolvidas

Condições de trabalho

Instrução essencial

Esforço físico necessário

Supervisão de pessoal

Ambiente de trabalho

Experiência anterior

Concentração visual

Material, ferramental ou equipamento

Riscos

Adaptabilidade ao cargo

Destreza ou habilidade

Dinheiro, títulos ou documentos

Iniciativa necessária

Compleição física necessária

Contatos internos e externos

Aptidões necessárias

Informação confidenciais

Método de descrição e análise dos cargos

Responsabilidade de linha e de staff Métodos mais utilizados: observação direta,

questionário, entrevista direta e métodos mistos.

Daysi Farias

Observação direta

Questionário Entrevista direta

Métodos mistos

Colheita sobre o cargo feita por observação visualParticipação ativa do analista e passiva do ocupanteIdeal para cargos simplesImportante combinar com outros métodos

Colheita feita através de preenchimento de um questionário pelo ocupante ou superiorParticipação passiva do analista e ativa do ocupanteMais econômicoIdeal para analisar cargos mis elevadosExige planejamento

Colheita feita através de uma entrevista entre o analista e ocupanteAmbas participações são ativasMelhor qualidadeAplicado para qualquer cargoReações negativasPerda de tempo custo elevado

Combinações de dois ou mais métodos

Fases da análise de cargosFase do planejamento

Fase do preparo Fase de execução

Determinação dos cargos a serem descritosElaboração do organograma de cargosElaboração do cronograma de trabalhoEscolha de métodos de análise a serem aplicadosSeleção de fatores de especificaçõesCritério da generalidadeCritério da variedade ou discriminaçãoDimensionamento dos fatores de especificações

Recrutamento, seleção e treinamentoPreparação do material de trabalho (formulários, impressos, materiais, etc)Preparação do ambienteColheita de dados

Colheita de dados através dos métodosTriagem dos dados obtidosRedação provisória da análise do cargo pelo analistaApresentação da redação provisória o supervisor imediato para ratificação ou retificaçãoRedação definitiva da análise de cargosApresentação da redação final

Recompensa#Remuneração#Salário

SalárioParte fixa da remuneração

Pago em dinheiroMensal

Remuneração

Recompensa

Salário + Remuneração variável (participação nos lucros e resultados, participação acionária) +

benefícios (assistência médica, vale-transporte, seguro de vida em grupo). Uma forma de

recompensa.

Elogio, promoções,

Classificação dos cargosPontos Cargos de

carreirasGrupo ocupacional

Área de serviço

Categoria

1 – até 100 (pontos)II – de 101 a 200 (pontos)III – de 201 a 300 (pontos)

EncarreiramentoEscriturário 1Escriturário IIEscriturário III

Critérios ocupacionaisEngenheiro civilEngenheiro eletricistaEngenheiro químico

Área de atividadeGerente de finançasTesoureiroContadorSubcontadorCaixa

GradaçãoSecretária júniorSecretária portuguêsSecretária bilingueSecretária executiva