GESTÃO DE ALMOXARIFADO: Um estudo de caso na JBS … · camila silva de carvalho magalhÃes marcos...
78
UniSALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Administração Camila Silva de Carvalho Magalhães Marcos Augusto Pavoni Oscar Crivelari Antunes Thiago Julião da Silva GESTÃO DE ALMOXARIFADO: Um estudo de caso na JBS divisão Carnes Lins-SP LINS – SP 2016
-
Upload
truongdang -
Category
Documents
-
view
216 -
download
0
Transcript of GESTÃO DE ALMOXARIFADO: Um estudo de caso na JBS … · camila silva de carvalho magalhÃes marcos...
UniSALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Camila Silva de Carvalho Magalhães
Marcos Augusto Pavoni
Oscar Crivelari Antunes
Thiago Julião da Silva
GESTÃO DE ALMOXARIFADO: Um estudo de caso
na JBS divisão Carnes
Lins-SP
LINS – SP
2016
CAMILA SILVA DE CARVALHO MAGALHÃES
MARCOS AUGUSTO PAVONI
OSCAR CRIVELARI ANTUNES
THIAGO JULIÃO DA SILVA
GESTÃO DE ALMOXARIFADO: Um estudo de caso na JBS divisão Carnes
Lins-SP
Trabalho de Conclusão de Curso de apresentado ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a orientação do Profº Me. Francisco Cesar Vendrame e orientação técnica Profª Esp. Érica Cristiane dos Santos Campaner.
LINS – SP
2016
Carvalho, Camila Silva; Pavoni, Marcos Augusto; Antunes, Oscar Crivelari; Silva, Thiago Julião
Gestão de Almoxarifado – um estudo de caso na JBS divisão carnes / Camila Silva de Carvalho; Marcos Augusto Pavoni; Oscar Crivelari Antunes ; Thiago Julião da Silva. – – Lins, 2016.
72p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2016.
Orientadores: Francisco Cesar Vendrame; Érica Cristiane dos Santos Campaner.
1.Gestão de Almoxarifado. 2. Estoque. 3. Redução de Custos. 4.Curva (ABC). I Título.
CDU 658
C322g
CAMILA SILVA DE CARVALHO MAGALHÃES
MARCOS AUGUSTO PAVONI
OSCAR CRIVELARI ANTUNES
THIAGO JULIÃO DA SILVA
GESTÃO DE ALMOXARIFADO: Um estudo de caso na JBS divisão Carnes
Lins-SP
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora
Prof Orientador: Me. Francisco Cesar Vendrame
Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba-
SP
Assinatura: _________________________
1° Prof (a): ______________________________________________________
Titulação________________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ____________________________
2° Prof (a): ______________________________________________________
Titulação________________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ____________________________
Agradeço primeiramente a DEUS pela oportunidade de cursar uma faculdade
que tanto desejei, por DEUS ter me dado saúde e condições para chegar até
aqui.
A meus pais, principalmente a minha mãe Hosana e meu esposo David que
estiveram ao meu lado todo o tempo, no qual me incentivaram em todos os
momentos.
A todos os professores que alguma forma ficaram gravados em meu coração
com dedicação e incentivo para comigo.
Aos componentes do grupo Thiago, Marcos e Oscar que juntos superamos
nossas dificuldades.
A nossa companheira Adaiane que com todo carinho e paciência nos auxiliou
na montagem do TCC.
Principalmente minha grande felicidade foi saber que fiquei gestante nesse
último ano de curso, no qual me fortaleceu ainda mais.
Camila Silva de Carvalho Magalhães
Agradeço primeiramente a Deus, por ter me dado força e sabedoria
nessa caminhada para realização desse curso.
Aos meus pais Paulo e Vanilda e toda minha família, pela
educação e apoio em todos os momentos agradeço por tudo que
fizeram. Amo vocês!
Agradeço minha noiva Adaiane , que me ajudou, incentivou,
apoiou em todos os momentos da realização deste curso esteve do
meu lado, dia após dia ! Sabia que sempre poderia contar com ela,
nas horas de alegrias e nas horas de tristezas, me ajudou a
conquistar este diploma me apoiando e incentivando a todo tempo.
TE AMO!
Aos meus colegas que fiz ao longo do curso, sentirei saudade dessa
fase da minha vida.
Aos Professores e ao Uni salesiano pelo conhecimento e amizade
adquirido ao longo da realização desse curso e no
desenvolvimento dessa monografia meu muito Obrigado.
Marcos Augusto Pavoni
Primeiramente devo agradecer a Deus, por me permitir continuar a sonhar.
A minha mãe Mariluce Crivelari Antunes, que sempre me apoiou, que me deu
forças para continuar mesmo quando pensava em desistir, mostrando todo o
potencial que eu tenho e nem conhecia.
A minha família, que sempre acreditaram que eu era capaz.
Aos meus amigos e minha namorada, que ouviram cada desabafo e frustração
de um dia difícil.
Aos professores do Unisalesiano por todo o conhecimento adquirido nessa
jornada.
Aos meus parceiros de grupo, que sempre se comprometeram com a pesquisa
e desenvolvimento da monografia mesmo quando estavam cansados,
desanimados e/ou doentes.
"Quando fizeres algo nobre e belo e ninguém notar, não fique triste. Pois o sol
toda manhã faz um lindo espetáculo e no entanto, a maioria da plateia ainda
dorme..." (John Lennon)
"Eu tentei 99 vezes e falhei. Mas na centésima tentativa eu consegui. Nunca
desista de seus objetivos, mesmo que eles pareçam impossíveis. A próxima
tentativa pode ser a vitoriosa.” (Albert Einstein)
Oscar Crivelari Antunes
Dedico este trabalho primeiramente а Deus, que iluminou o meu caminho
durante esta caminhada, а minha mãе Antonia Julião que sempre me
incentivou e ajudou nessa conquista e аоs meus colegas de grupo qυе mе
ajudaram nа conclusão dа monografia.
"O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em se chegar a
um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, quem busca e vence obstáculos, no
mínimo fará coisas admiráveis."
José de Alencar
Thiago Julião da Silva
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus por nos ajudar dando-nos entendimento,
sabedoria e paciência para que pudéssemos realizar esse trabalho.
As nossas famílias, pelo apoio, força e incentivo, que nos permitiu que
chegássemos até aqui.
Ao nosso orientador Me. Francisco Cesar Vendrame e orientadora Érica
Cristiane dos Santos Campaner, pelo conhecimento a nós transmitido, pela
paciência, dedicação.
A todos os professores do curso que com perseverança e
comprometimento nos passaram todo conhecimento e experiências que
adquirimos hoje.
Em especial a nossa coordenadora Ma. Máris de Cássia Vendrame, que
se tornou mais que uma professora, uma amiga ao longo do curso, o nosso
muito obrigada pela paciência, dedicação e amizade.
A empresa JBS por nos ceder o espaço, com muita atenção e disposição
para o desenvolvimento da nossa pesquisa e conclusão de nosso trabalho.
Camila Silva de Carvalho Magalhães
Marcos Augusto Pavoni
Oscar Crivelari Antunes
Thiago Julião da Silva
RESUMO
A empresa JBS nasceu na década de 50, atua há mais de 60 anos no setor de alimentos, é a maior companhia em processamento de proteína animal do mundo. A empresa JBS é consistente em uma cultura organizacional onde busca constantemente a redução de custos e melhoria em sua gestão de compras para obter vantagem competitiva no mercado. A empresa sempre busca a melhoria contínua nos seus processos e produtos produzindo com qualidade e agregando valor a sua marca e satisfazendo seus clientes. A gestão de almoxarifado é eficiente e trabalha de maneira ordenada com demais setores contribuindo para redução do estoque, evitando desperdícios, otimizando seus produtos e serviços. Organizada com os materiais estocados e cautelosa com as solicitações de compra, a JBS utiliza-se da Curva (ABC) que é uma ferramenta que possibilita o controle dos itens mais caros do estoque onde auxilia na obtenção de melhores resultados e na otimização dos recursos, com isso evita desperdícios e aquisições indevidas. Este trabalho teve por finalidade identificar se as ferramentas e métodos utilizados na empresa JBS – Divisão carnes, localizada na cidade de Lins, são eficazes no controle de estoque e na redução dos itens obsoletos. Através da pesquisa realizada na empresa JBS - Divisão carnes, em Lins, foram coletados dados por meio de pesquisa de campo e revisão bibliográfica. A partir destes dados coletados foram feitas várias análises confirmando que a JBS – Divisão carnes utiliza de forma correta os métodos de maneira eficaz contribuindo assim para modelo de gestão para as demais unidades do grupo. Palavras-chave: Gestão de almoxarifado. Estoque. Redução de custos. Curva (ABC)
ABSTRACT
JBS company was born in the 50's, has been operating for over 60 years in the food sector, is the largest company in processing of animal protein in the world. JBS company is consistent in an organizational culture which constantly seeks to reduce costs and improvement in their purchasing management for competitive advantage in the market. The company always seeks continuous improvement in its processes and products producing quality and adding value to your brand and satisfying its customers. The warehouse management is efficient and works in an orderly manner with other sectors contributing to reduction of inventory, avoiding waste, optimizing its products and services. Organized with the stored and cautious materials with purchase requests, JBS is used the curve (ABC) is a tool that enables control of the most expensive items of inventory which helps in getting better results and optimization of resources, it avoids waste and improper purchases. This study aimed to identify the tools and methods used in the company JBS - meat division, located in the city of Lins, are effective in inventory control and reducing obsolete items. Through research conducted at the JBS company - Meats division in Lins data were collected through field research and literature review. From these collected data were made several analyzes confirming that JBS - Meat division uses correctly the methods of effectively contributing to the management model for the other units of the group. Key Words: Warehouse Management. Inventory. Cost Reduction. Curve (ABC).
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Descarga de materiais 55 Figura 2- A conferência 55 Figura 3 - Doca de recebimento 56 Figura 4 - Armazém de embalagens 57 Figura 5 - Distribuição 58 Figura 6 - Prateleiras 58 Figura 7 - Demonstração da curva ABC 59 Figura 8 - Evolução de estoque 60
LISTA DE SIGLAS
SIF: Sistema de Inspeção Federal
ABC: Custeio Baseado em atividades
JIT: Just-in-time
EPIs: Equipamentos de Proteção Individual
PAS: Produtos Acabados
FIFO: First in, First out
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 14
CAPITULO I - A EMPRESA ............................................................................. 16
1 JBS ...................................................................................................... 16
1.1 Segurança alimentar ............................................................................ 20
1.2 Rastreabilidade .................................................................................... 21
1.3 Bem estar animal ................................................................................. 22
1.4 Produtos ............................................................................................... 22
1.4.1 O Pouch ............................................................................................... 22
1.4.2 Supergelados ....................................................................................... 23
1.4.3 Carne cozida e congelada .................................................................... 23
1.4.4 IQF ....................................................................................................... 23
1.4.5 Cortes porcionados .............................................................................. 23
1.4.6 Cortes anatômicos ............................................................................... 24
1.4.7 Carne com osso ................................................................................... 24
1.5 JBS novos negócios e outros produtos ................................................ 24
1.6 JBS Couros .......................................................................................... 24
1.7 Biodiesel ............................................................................................... 25
1.8 Colágeno .............................................................................................. 26
1.9 Embalagens metálicas ......................................................................... 26
1.10 Gestão de resíduos .............................................................................. 26
1.11 Higiene e limpeza ................................................................................. 27
1.12 Transportadora ..................................................................................... 28
1.13 JBS FOODS ......................................................................................... 28
1.14 Responsabilidade social ....................................................................... 29
1.15 Sustentabilidade ................................................................................... 30
1.16 Transparência e comunicação ............................................................. 31
1.17 Pecuária sustentável ............................................................................ 31
1.18 Concorrentes ........................................................................................ 32
1.18.1 Marfrig .................................................................................................. 32
1.18.2 Minerva ................................................................................................ 32
1.18.3 Minupar ................................................................................................ 32
1.18.4 Excelsior Alimentos S.A. ...................................................................... 33
CAPÍTULO II - GESTÃO DE ALMOXARIFADO .............................................. 36
1 ALMOXARIFADO ................................................................................ 34
1.1 Funções do almoxarifado ..................................................................... 35
2 ESTRUTURA FUNCIONAL DO ALMOXARIFADO ............................. 35
2.1 Controle ................................................................................................ 35
2.2 Recebimento ........................................................................................ 36
2.2.1 Entrada de materiais ............................................................................ 36
2.2.2 Conferência quantitativa ....................................................................... 37
2.2.3 Conferência qualitativa ......................................................................... 37
2.2.4 Regularização ...................................................................................... 37
2.3 Armazenagem ...................................................................................... 37
2.3.1 Cuidados na armazenagem ................................................................. 38
2.3.2 Critérios de armazenagem ................................................................... 38
2.3.3 Métodos de armazenagem ................................................................... 38
2.4 Distribuição .......................................................................................... 39
2.5 Perfil do almoxarife............................................................................... 39
3 GESTÃO DOS ESTOQUES ................................................................. 39
3.1 Classificação dos estoques ................................................................. 40
3.2 Função dos estoques ........................................................................... 41
3.3 Custo dos estoques.............................................................................. 42
3.3.1 Custo de capital de giro ........................................................................ 42
3.3.2 Custo de armazenagem ....................................................................... 42
3.3.3 Custo de obsolescência ....................................................................... 44
3.4 Tipos de estoque .................................................................................. 44
3.4.1 Estoque de reserva ou de segurança................................................... 45
3.4.2 Estoque mínimo ................................................................................... 46
3.4.3 Estoque Maximo .................................................................................. 47
3.4.4 Estoque virtual ..................................................................................... 47
3.4.5 Estoque obsoleto(morto) ...................................................................... 48
3.5 Sistema ABC de estoque ..................................................................... 48
3.5.1 Finalidade da curva ABC ...................................................................... 49
3.6 Giro de estoque .................................................................................... 49
CAPÍTULO III - A PESQUISA .......................................................................... 50
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 50
2 O FUNCIONAMENTO DO ALMOXARIFADO NA JBS DIVISÃO
CARNES – LINS ............................................................................................... 52
2.1 Recebimento de materiais .................................................................... 53
2.2 Conferência quantitativa ....................................................................... 54
2.3 Conferência qualitativa ......................................................................... 55
2.4 Descarga .............................................................................................. 55
2.5 Armazenamento ................................................................................... 56
2.6 Distribuição .......................................................................................... 57
2.7 Controle de estoque ............................................................................. 58
3 PARECER FINAL DO CASO ............................................................... 60
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 63
CONCLUSÃO ................................................................................................... 64
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 65
APÊNDICES ..................................................................................................... 69
14
INTRODUÇÃO
Com o avanço do setor de materiais, o surgimento de novas tecnologias
e as constantes buscas para manter a competitividade, as organizações vem
fazendo uso de novos métodos e processos, foi observado que esses
processos são de grande ajuda na redução de custos.
O almoxarifado é um dos setores beneficiados por esses novos
métodos, pois ele é responsável por controlar, receber, armazenar e distribuir
os matérias que estão na organização.
Como existe uma grande busca por esses métodos, foi realizada a
pesquisa, uma explicação conceitual trazendo vários autores referentes ao
gerenciamento de almoxarifado.
Foram pesquisados, o conceito, os tipos existentes de almoxarifado, seu
layout, recebimento, entrada, conferência quantitativa, conferência qualitativa,
armazenagem, regularização, gestão de estoques, classificação dos estoques,
suas funções, os custos, os tipos de estoque e sobre o sistema ABC.
O objetivo principal da pesquisa é verificar se os métodos de gestão de
almoxarifado é importante para a liquidez da empresa, trazendo mais
competitividade para a mesma.
Existindo o objetivo, é necessário conhecer os métodos utilizados pela
organização para só assim definir se é possível alcançar a liquidez e a maior
competitividade.
Para isso foi realizada uma pesquisa de campo na JBS - Divisão Carnes,
onde foi observado os métodos de gerenciamento utilizados e se os mesmos
contribuíam para a diminuição dos estoques obsoletos.
A questão que surgiu e utilizada na pesquisa:
As práticas de gestão de almoxarifado adotadas pela JBS - Divisão
carnes contribui para a redução de antigiro de mercadorias bem como de
desperdícios, obsolências e capital empatado?
Os estoques representam valores expressivos, necessitando, portanto,
de controles eficientes que possam fornecer informações gerenciais para a
tomada de decisões, uma boa gestão na compra e estratégias sobre os itens
obsoletos.
O trabalho foi estruturado da seguinte forma:
15
Capítulo 1 - descreve a história da JBS, seus parceiros, serviços,
produtos, competidores, mercados.
Capítulo 2 - teorias relacionadas a Gestão de almoxarifado, estoques e
sobre a utilização da curva ABC.
Capítulo 3 - a pesquisa feita na JBS - Divisão Carnes, demonstrando os
resultados.
Por fim, segue a proposta de intervenção e a conclusão.
16
CAPÍTULO I
A EMPRESA
1 JBS
A empresa que se tornou a maior companhia do mundo em proteína
animal nasceu na década de 50, pelas mãos de José Batista Sobrinho, na
cidade goiana de Anápolis. Seu Zé Mineiro, como era conhecido, deixou a terra
natal para fundar a Casa de Carne Mineira, um açougue que se expandiu e
passou a abastecer refeitórios de grandes empreiteiras na vizinha Brasília. O
negócio pegou carona no boom de crescimento da era JK e na construção da
nova capital federal.
A segunda geração foi responsável por liderar o segundo ciclo da Friboi,
que colocou-a como um dos maiores frigoríficos do país. Quando o primogênito
dos seis filhos, José Batista Júnior, assumiu, a primeira providência foi trazer a
empresa para São Paulo, na década de 80. Outra de suas estratégias
acertadas foi não reduzir o negócio à simples venda de carnes, que tem
margens pequenas. Ele aproveitou o subproduto do abate para criar a empresa
de higiene e limpeza Flora, dona das marcas Minuano e Albany.
Júnior também iniciou um processo rápido de aquisições de unidades no
país, que deu-lhe o porte de empresa nacional. Em seguida, veio o grande
salto da companhia, com as exportações. Jeremiah O'Callaghan, diretor de
relações com investidores da companhia, disse recentemente ao Estado que
uma das grandes visões da empresa, na época, foi vender no exterior os cortes
que tinham baixa aceitação no mercado doméstico. Assim, agregava valor à
produção e tornava-se mais competitiva em seu mercado de origem. As
primeiras exportações de carne in natura vieram em 1997.
Mas foi a atuação dos dois filhos mais novos do fundador que colocou a
Friboi na rota da internacionalização e, consequentemente, na liderança do
mercado mundial de carne bovina.
Após receberem o bastão do irmão Júnior, Joesley e Wesley estiveram
por trás da abertura de capital e da aquisição da Swift Argentina, passo inicial
17
da estratégia de aquisições no exterior, favorecida por um longo período de
real valorizado.
Desde 2005, a Friboi, rebatizada de JBS (iniciais do fundador José
Batista Sobrinho), comprou frigoríficos nos Estados Unidos, Austrália e Itália. A
compra das unidades da Swift Foods Company na Austrália e EUA, seu país
de origem, a colocaram como a maior empresa de carne brasileira em
capacidade de abate. Com a fusão com o Bertin e a compra da Pilgrim's Pride,
a capacidade de abate chegou a mais de 90 mil cabeças por dia. A receita
combinada do novo grupo é de US$ 28,7 bilhões.
Com os dois irmãos mais novos à frente dos negócios, o primogênito
Júnior ainda faz o papel de 'ouvidor' dentro da companhia. Um ex-executivo da
companhia diz que o trio da família Batista é dinâmico, simples e unido. ''São
muito agressivos quando enveredam por um projeto'', disse a fonte.
Para o diretor O'Callaghan, outro aspecto da estratégia que colocou a
companhia na liderança mundial é a preocupação com os detalhes. ''Do boi
que abatemos, aproveitamos hoje 100%. Pode ser que ainda exista algo a ser
comercializado, talvez o berro'', brincou. Ele contou, por exemplo, que é
possível ganhar US$ 1 por boi com a venda da tripa do animal, usada na
produção de embutidos. Até o pelo do rabo e da orelha é vendido para fábricas
de pinceis.
Guiada pelo aumento de eficiência e pelo ganho de produtividade, a
operação da Friboi durante muito tempo confundiu-se com a trajetória da
pecuária de corte nacional. Segundo Marcus Vinicius Pratini de Moraes, que
ocupou a pasta da Agricultura no governo Fernando Henrique Cardoso e
presidiu a Associação Brasileira das Indústrias Exportadoras de Carne (Abiec),
o avanço da carne brasileira ocorreu com investimento em tecnologia,
aprimoramento das raças, avanços genéticos, cujo objetivo foi estimular a
precocidade, a rusticidade e a produtividade do gado. ''Abatíamos o boi com
quatro anos e meio, depois reduzimos para três anos. Hoje, o prazo é menos
de dois anos, ou 22 meses.''
Além dos ganhos de eficiência que abriram a possibilidade de ter carne
de sobra, produção equilibrada o ano inteiro e a chance de vender o produto no
mercado internacional, a ocorrência da doença da vaca louca na Europa
ampliou o papel estratégico do Brasil no abastecimento mundial a partir desta
18
década, observou O'Callaghan. ''Em 2001 começamos a exportar carne para a
Rússia, que tradicionalmente era abastecida pela Europa.''
Mas, a partir do momento que a companhia começou a se
internacionalizar, comprando frigoríficos fora do Brasil, houve um descolamento
entre a empresa e o setor. ''Hoje barreira sanitária não é um problema para nós
como é para a pecuária de uma forma geral. No estágio atual de globalização
da empresa, a barreira é uma oportunidade''.
Esse mecanismo é colocado em prática pela empresa a todo instante,
driblando principalmente as barreiras não tarifárias e vendendo carne para os
mercados onde a entrada da carne brasileira é vetada. Quando o Brasil ficou
impedido de vender carne para a União Europeia por causa do foco de febre
aftosa, a empresa não vacilou. Com o euro forte, começou a exportar carne da
Austrália para a Europa. A Coreia, por sua vez, temendo falta de produto, fez
um acordo para comprar carne dos Estados Unidos. Resultado: a empresa
levou vantagem em dois mercados, na Austrália e nos EUA, e teve
desvantagem no Brasil.
O grupo JBS Friboi, que desde 2007 - após a compra da americana
Swift - se posiciona como a maior companhia de carne bovina do mundo,
conseguiu crescer ainda mais e tornou-se, em meados de setembro, a maior
empresa global de processamento de carnes, após concluir a aquisição da
Pilgrim's Pride, segunda maior produtora de frango dos Estados Unidos, e a
fusão com o Bertin S.A.
Com os novos negócios, o JBS, além de atingir o topo do ranking
mundial, também diversificou sua atuação no segmento alimentício. Com a
compra da Pilgrim's Pride, o grupo estreia no segmento de carne de frango já
no segundo lugar no ranking americano, com uma marca líder de vendas. E,
por meio da incorporação das operações do Bertin, tornou-se líder global no
segmento de couros. A nova companhia nasce com receita líquida de US$ 28,7
bilhões. De acordo com nota publicada pelos acionistas do JBS e do Bertin, foi
firmado um acordo de associação entre as duas companhias, que prevê a
criação de uma holding, formada com a totalidade das ações do JBS e com
73,1% das ações do Bertin. A nova holding passou a ser a acionista
controladora tanto do Bertin como do JBS. Os valores de capital próprio
estejam na proporção de aproximadamente 40% do Bertin e 60% do JBS.
19
No caso do Bertin, a incorporação envolveu apenas as operações
ligadas à área de alimentos. A negociação com a Pilgrim's durou cerca de um
ano e foi iniciada antes de a empresa americana entrar em concordata. O
negócio avalia a Pilgrim's em US$ 2,8 bilhões. Para adquirir 64% da empresa,
a JBS entrará com US$ 768 milhões e assumiu as dívidas US$ de 1,6 bilhão.
"A Pilgrim's Pride passa a ser uma das marcas da subsidiária americana e a
Bertin, junto com todas as suas marcas, vira também uma marca da subsidiária
brasileira da JBS'', disse Joesley Batista, presidente do grupo.
Parte do financiamento das operações - US$ 1,5 bilhão - foi bancado
com recursos próprios da companhia, mas a empresa reforçou o caixa com a
emissão privada de ações no mercado americano, a fim de captar cerca de
US$ 2,5 bilhões.
Segundo a empresa Scot Consultoria, levando em consideração as
principais indústrias do país - entre plantas ativas e inativas -, o JBS é
responsável por 21,8% dos abates.
Já o Grupo Bertin responde por 17,3%. "A fusão criou uma companhia
capaz de responder por 39% do abate nacional", diz a analista Lygia Pimentel.
Hoje, de cada dez bois abatidos no Brasil, 3,9 são abatidos pela empresa JBS-
Bertin.
Para o pecuarista, a megaoperação causou apreensão, afinal, com a
redução da concorrência, o preço da arroba perdeu sustentação. Pequenos
grupos frigoríficos também foram prejudicados pela concentração do setor. “Por
outro lado, a fusão consolidou o mercado, o que significa maior segurança de
recebimento para o fazendeiro e maior segurança de entrega e padronização
para o comprador doméstico e internacional", avalia a analista da Scot. As
preocupações são muitas, sob diversos aspectos e em vários elos da cadeia,
afinal, com a incorporação, a JBS teve capacidade instalada para abater 90,39
mil cabeças de gado por dia em todo o mundo, o que representa 8% do abate
global de gado.
Atualmente, a JBS é a maior empresa de carne bovina do mundo, com
capacidade de abate de 73,9 mil cabeças por dia e a maior exportadora
mundial de carne industrializada. As operações da companhia são realizadas
em 65 plantas industriais localizadas no Brasil, na Argentina, nos Estados
Unidos, na Austrália e na Itália.
20
A empresa é também a terceira maior produtora de carne suína dos
Estados Unidos, com capacidade de abate de 48,5 mil cabeças por dia e
possui operações de confinamento nos Estados Unidos, Austrália, Brasil e
Itália.
Em 2008, a JBS obteve receita líquida de R$ 30,3 bilhões.
A Bertin possui mais de 30 anos de mercado, sendo uma das maiores
produtoras exportadoras de produtos de origem animal da América Latina,
como carne bovina in natura e processada, lácteos, couros e produtos para
animais de estimação. Os produtos e serviços da Bertin são comercializados
no mercado interno e em mais de 110 países, em cinco continentes. A Bertin
conta com 38 unidades produtivas no Brasil e no exterior com capacidade de
abate de 16,5 mil cabeças por dia e emprega mais de 28 mil colaboradores. No
exercício social de 2008, a Bertin obteve receitas de cerca de R$ 7,5 bilhões.
Na onda dos novos investimentos, a Marfrig Alimentos, que já tinha
comprado a Seara, anunciou também o arrendamento de 12 plantas dos
frigoríficos Margen e Mercosul e a compra de 51% do Grupo Zenda, que
processa couros no Uruguai, por US$ 49,5 milhões.
A empresa também anunciou parceira com o grupo atacadista Martins
por cinco anos, para melhorar a eficiência na distribuição e na logística.
A JBS é líder mundial em processamento de carne bovina, ovina e de
aves, além de ter uma forte participação na produção de carne suína. Com
mais de 200 mil colaboradores ao redor do mundo, a companhia possui 340
unidades de produção e atua nas áreas de alimentos, couro, biodiesel,
colágeno, embalagens metálicas e produtos de limpeza. Presente em 100%
dos mercados consumidores, a JBS é a maior exportadora do mundo de
proteína animal, vendendo para mais de 150 países.
1.1 Segurança alimentar
A JBS é uma empresa de alimentos e por saber de sua responsabilidade
na vida das pessoas adota as mais rigorosas práticas de segurança alimentar
disponíveis no mundo para garantir que os produtos saiam de suas fábricas no
ponto certo para serem consumidos.
21
Por esse motivo, a JBS tem um departamento de Pesquisa e Garantia
da Qualidade que monitora os seguintes programas implementados pela
companhia:
a)Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle;
b)Procedimentos Padrão de Higiene Operacional;
c)Procedimentos Sanitários Operacionais;
d)Material Especificado de Risco;
e)Corpos Estranhos;
f)Pontos de Controle;
g)Utensílios de Trabalho;
h)Subprodutos;
i) Controle Estatístico de Processo;
j) Boas Práticas de Fabricação;
k) Programas de Análises Laboratoriais;
l) Programa de Controle de Alergênicos;
m) Qualificação e Manutenção de Fornecedores;
n) Análises Sensoriais;
o)Programa de Controle de Contaminantes Químicos;
p)Auditorias internas;
q) Entre outros.
A JBS se preocupa com tudo isso para garantir a segurança que você
precisa ter na hora de consumir nossos produtos.
1.2 Rastreabilidade
Rastrear a carne é saber de onde ela veio antes mesmo dela chegar
ao frigorífico. É por isso que na JBS todas as informações da vida dos animais
tais como: a idade, as vacinas recebidas, as medicações aplicadas, desde a
fazenda até a hora a carne sair do frigorífico são criteriosamente analisadas.
Esses dados garantem que todas as exigências sanitárias estão sendo
cumpridas e que, juntamente com a fiscalização dos veterinários do Sistema de
Inspeção Federal (SIF), o produto está pronto para o consumo e com a
informação precisa da onde ele foi originado.
22
1.3 Bem estar animal
Em todas as suas fábricas, a JBS adota políticas rigorosas no que diz
respeito ao bem estar animal. Essa política está baseada no respeito das cinco
liberdades fundamentais dos animais:
a) livre de fome e sede;
b) livre de desconfortos;
c) livre de dores, lesões e doenças;
d) livre para expressas seu comportamento natural;
e) livre de medo e estresse;
Para garantir essas liberdades, são adotados rígidos padrões de
transporte e manejo correto dos animais.
A JBS possui uma frota de veículos apropriados para o transporte
desses animais e realiza constantemente o treinamento e a capacitação dos
colaboradores que atuam no dia a dia do manejo.
Dessa forma, as marcas da JBS garantem aos consumidores uma carne
saudável e produzida a partir de animais que foram tratados com respeito e
sem sofrimento.
1.4 Produtos
Utilizando as mais modernas tecnologias disponíveis na indústria de
alimentos, a JBS possui uma ampla variedade de produtos para atender as
mais rigorosas exigências dos nutricionistas.
Por causa dessa qualificação, a JBS tem se destacado no comércio de
produtos voltados para alimentação escolar, cozinhas industriais, açougues,
supermercados, restaurantes, hotéis, distribuidores, além de atender os
maiores mercados consumidores do mundo com linhas de exportação.
1.4.1 O Pouch
Prático e econômico, o pouch mantém o sabor, textura e os benefícios
nutricionais dos alimentos. Prático para conservar e estocar, essa tecnologia
23
não necessita de refrigeração, não leva conservantes e garante a segurança
alimentar dos consumidores. Além disso, o pouch é um prato pronto para o
consumo, bastando apenas aquecer.
1.4.2 Supergelados
São preparados com carne bovina e ingredientes de alta qualidade, os
supergelados da JBS possuem padronização no formado e peso individual.
Essas características garantem praticidade no manuseio e armazenagem,
evitando desperdícios e reduzindo custos no momento do preparo para
almôndegas, kibes e hambúrgueres.
1.4.3 Carne cozida e congelada
Com aproveitamento de 100% do produto, oferece aos clientes rapidez
no planejamento e na reposição, redução dos custos de preparo e a garantia
de não haver perdas com descongelamento, refile, corte, moagem ou
cozimento. Mantendo todas as propriedades nutricionais, o produto facilita o
porcionamento das refeições e garante um elevado nível de segurança
alimentar.
1.4.4 IQF
A JBS também oferece a seus clientes o IQF (Individually Quick Frozen).
A tecnologia cozinha e congela cubos, iscas e bifes de carne bovina de forma
individual, facilitando o porcionamento e o preparo. Com cortes uniformes e
menor risco de contaminação microbiológica é possível aproveitar 100% do
produto.
1.4.5 Cortes porcionados
Praticidade e conveniência para seus clientes. A JBS agrega valor a
seus produtos oferecendo aos clientes peças in natura de qualidade, com os
mais variados cortes e facilidade no manuseio e armazenagem.
24
1.4.6 Cortes anatômicos
Peças inteiras que podem ser resfriadas ou congeladas de acordo com o
canal de venda. São os cortes tradicionais, conhecidos do consumidor, nas
suas diversas marcas.
1.4.7 Carne com osso
Com uma tradição de mais de 60 anos no fornecimento de carne ao
mercado, a JBS possui uma ampla rede de distribuição capaz de abastecer
com rapidez, agilidade e qualidade açougues de supermercados e lojas de rua
com produtos com procedência e garantia de qualidade.
1.5 JBS novos negócios e outros produtos
A JBS Novos Negócios reúne as operações da JBS que estão
relacionadas de forma direta e indireta com o core business da companhia.
Essa unidade de negócio transforma os subprodutos e resíduos do
processamento da carne bovina, suína e de frango em produtos de alto valor
agregado, gerando valor à companhia e contribuindo para uma atividade mais
sustentável de todo o grupo.
A missão da unidade de negócio é operar e desenvolver negócios
vinculados à JBS, com produtos e serviços que gerem vantagem competitiva à
companhia, seja por oportunidade, necessidade ou estratégia.
1.6 JBS Couros
A JBS Couros produz couros wet blue, semi e acabado para três
segmentos distintos, o automotivo, o moveleiro, de calçados e artefatos.
Cada um destes segmentos possui necessidades próprias. Para garantir que
elas sejam atendidas de forma eficiente e satisfatória, equipes dedicadas a
essas áreas estão presentes desde o trabalho de pesquisa e desenvolvimento,
até a prestação de serviços e atendimento ao cliente final.
A seleção da matéria prima também tem um papel importante no
25
atendimento dessas necessidades. Uma ampla disponibilidade de matéria
prima, permite que as características mais apropriadas para cada segmento
sejam separadas e processadas considerando os atributos necessários e
particulares de cada mercado.
Mas a atenção com os materiais usados começa bem antes, com um
trabalho que vai desde o cuidado com o transporte, manejo de animais e abate,
até o processo de preservação e envio das peles para o curtume. Inspetores
treinados estão presentes nos frigoríficos para garantir que essas etapas sejam
cumpridas com o uso de técnicas e equipamentos adequados para evitar
danos ao couro e promover a melhoria no produto final.
Nas linhas de processamento de couros, procedimentos claros e
padronizados, aliados a investimentos constantes em tecnologia e capacitação,
fazem da JBS Couros uma das empresas mais modernas do mundo,
transformando materiais orgânicos em produtos nobres e de qualidade,
amplamente usados nas indústrias automotivas, moveleiras, e de calçados e
artefatos em todo o mundo.
1.7 Biodiesel
A JBS Biodiesel é pioneira na produção de biodiesel à base de gordura
animal no Brasil, possuindo duas usinas de produção. A partir do sebo gerado
no processamento da carne bovina, a companhia possui a maior estrutura
verticalizada de produção de biodiesel do mundo, com uma das mais modernas
plantas do país, certificada pela ISO 9001 e a única do Brasil credenciada pelo
Certificado Internacional de Carbono e Sustentabilidade (ISCC).
Desde o início do Programa Nacional de Produção e Uso de Biodiesel
(PNPB), a JBS já produziu e entregou mais de 500 milhões de litros de
biodiesel. A qualidade do biocombustível produzido pela JBS é atestada por
laboratório próprio, o primeiro a ser acreditado pela Coordenação Geral de
Acreditação do Inmetro (Cgcre) na norma ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005
para os serviços de ensaios laboratoriais de biodiesel. O pacote operacional,
tecnológico e logístico oferecido pela JBS garante a seus clientes e parceiros
serviços e produtos de qualidade, com alta eficiência e performance no
competitivo mercado de combustíveis do Brasil.
26
1.8 Colágeno
Com uma fábrica instalada no Estado de São Paulo (Brasil), a JBS é
pioneira na produção de colágeno bovino, sendo atualmente a maior fabricante
mundial desse tipo de produto.
O colágeno da JBS é utilizado para conferir textura em produtos cárneos
e pode também ser utilizado como emulsificante e estabilizante em
formulações, reduzindo a perda de água e gordura, durante as etapas de
preparação e vida de prateleira. A JBS comercializa colágeno bovino para a
indústria alimentícia do Brasil e exporta para mais de 30 países, em todos os
continentes do mundo.
1.9 Embalagens metálicas
Duas unidades de produção, em Lins (SP) e Barretos (SP), ambas no
Brasil, fornecem embalagens para acondicionar produtos alimentícios.
Possuem capacidade de produção de 70 milhões de latas por mês, das quais
40% são utilizadas pela própria JBS. São latas 100% recicláveis e fabricadas
por meio de um sistema que elimina a emissão de solventes na atmosfera,
proporcionando um ambiente de trabalho seguro aos funcionários.
1.10 Gestão de resíduos
Para atender os novos anseios da sociedade e equacionar a gestão de
seus resíduos, a JBS criou a JBS Ambiental. Instalada no Brasil, a unidade de
negócio tem por objetivo oferecer soluções de gerenciamento de resíduos
sólidos, tratando e destinando adequadamente os produtos recicláveis, não
recicláveis e perigosos, garantindo a certificação dos descartes. Dessa forma, a
JBS contribui e reforça seu compromisso com o meio ambiente e a
sustentabilidade de seus negócios e também de seus clientes. A JBS
Ambiental processa matérias pós-indústrias e pós-consumo por meio de
modernos e inovadores equipamentos os quais mantém as características
técnicas dos insumos próximas dos originais. A Unidade de negócios realiza a
gestão de resíduos sólidos e secos tanto de suas unidades como de terceiros,
27
sendo referência em qualidade e excelência dos serviços e produtos reciclados
que oferece ao mercado.
A rastreabilidade dos resíduos é outro diferencial da JBS Ambiental. A
unidade de negócios tem o controle de 100% do caminho dos resíduos, desde
a entrada do material até seu destino final, o que garante ao gerador do
resíduo e ao cliente final a segurança e a sustentabilidade do processo.
Visando expandir a atuação, instalou centros de reciclagem em todas as
unidades da JBS no Brasil. Novas unidades da JBS Ambiental serão
implantadas nas unidades da JBS. Esse projeto de expansão tem como
objetivo contribuir ainda mais para a preservação do planeta e para o bem
estar das comunidades onde a JBS está presente.
Acredita-se que o desenvolvimento e crescimento empresarial devem
estar associados à sustentabilidade das nossas ações, por conta disso, foca-se
não só na melhoria na cadeia produtiva com foco na redução de possíveis
impactos ambientais, mas também, em soluções inovadoras para
reaproveitamento dos insumos gerados. A base do trabalho da JBS Ambiental
é a gestão e o reaproveitamento dos resíduos industriais e pós-consumo,
oferecendo a eles uma solução sustentável. Trabalha-se com os seguintes
materiais:
a) Plástico: realiza a coleta, seleção, lavagem, trituração, aglutinação,
extrusão, corte e embalagem.
b) Papel: realiza a coleta, seleção, compactação e revenda
c) Metal: realiza a coleta, classificação, armazenamento e revenda
d) Perigosos e não recicláveis: realiza a coleta, classificação,
armazenamento e destinação ambientalmente adequada.
A iniciativa da JBS Ambiental foi reconhecida em 2013 pelo Instituto
Ethos. O case da unidade de negócio foi apresentado na Conferência
Internacional do Instituto Ethos, sendo uma das finalistas.
1.11 Higiene e limpeza
A JBS Higiene e Limpeza é uma empresa do Grupo JBS especializada
na produção de sabonetes em barra, sabão, glicerina e massa base para
sabonetes, concentrando seus negócios no segmento B2B. Com uma das
28
maiores e mais modernas instalações do Brasil, a JBS H&L é responsável pela
produção de sabonetes em barra para algumas das maiores empresas de
higiene do Brasil e do mundo. Além da produção para terceiros, a JBS H&L
atua ainda na fabricação de matérias-primas para a indústria saboeira do Brasil
e do exterior, comercializando seus produtos para mais de 50 empresas de
todo o país, além de exportar para clientes na Nigéria, Cabo Verde e Angola.
Certificada pela norma ISO 9001, a fábrica da JBS também é certificada
pela Anvisa para Boas Práticas de Fabricação.
1.12 Transportadora
A JBS possui uma frota própria de veículos no Brasil, Estados Unidos e
Austrália, prestando serviços de transporte de animais e produtos para atender
a própria demanda do grupo e atendendo empresas parceiras.
Os veículos são rastreados por satélite para garantir o cumprimento de
metas e compromissos assumidos com fornecedores e clientes finais e estão
enquadrados em um sistema de gerenciamento de frotas que permite a tomada
de decisões estratégicas, táticas e operacionais, bem como melhor controle de
emissões de gases causadores do efeito estufa.
A JBS Transportadora tem um rigoroso controle de jornada dos
motoristas, se enquadrando à nova legislação do segmento. Dessa forma, a
companhia prima pela segurança e bem-estar a seus colaboradores.
1.13 JBS Foods
A JBS Foods é a mais nova unidade de negócios da JBS. Ela foi criada
para englobar a recém-adquirida Seara e também as operações da JBS Aves.
Dessa forma, Seara, Fiesta, Doriana, Rezende, LeBon, Frangosul, entre outras,
passam a ser marcas da JBS Foods.Com sua criação, a unidade de negócios
inicia uma nova relação com seus clientes e consumidores, apresentando a
todos produtos de alto valor agregado e marcas reconhecidas.
A equipe JBS Foods soma forças para que os produtos possam estar à
disposição dos clientes com qualidade e habilidade em pontos de vendas
espalhados pelo Brasil. São 17 centros de e um departamento de logística
29
responsável pela gestão do abastecimento, gestão de pedidos, customer
service, expedição, armazenagem, distribuição e projetos.
1.14 Responsabilidade social
Desenvolver a inclusão social também é um dos focos da JBS.
O projeto Oficina de Trabalho Experimental começou há nove anos na
JBS com objetivo de capacitar e inserir pessoas com deficiência no quadro de
colaboradores. Com duração de 6 a 8 meses e executado de forma gratuita, o
curso já foi implementado nas Unidades de Barretos, Andradina e Lins, em São
Paulo. “Desde o inicio do projeto, já recebeu depoimentos muito emocionantes
dos pais de alguns participantes relatando o prazer de ver seus filhos
recebendo seu primeiro salário, no primeiro emprego e gratidão que eles tem
com a JBS”, revela José Peres Delgado, Gerente do Serviço Especializado em
Segurança e Medicina do Trabalho Corporativo.
Os participantes têm aulas de qualificação profissional e são preparados
para trabalhar em áreas como lavanderia, cozinha, restaurante, produtos e
embalagem. “Para a JBS, o projeto é motivo de orgulho e grande satisfação.
Eles têm obtido ótimos resultados nas avaliações ocupacionais e pedagógicas”,
conta Karla Batista, gerente de Recursos Humanos da Divisão Carnes, da
Matriz- SP.
Os treinamentos são realizados dentro de uma casa com sala de aula,
área de lanche, um quintal onde acontecem as confraternizações e um
ambiente que simula o dia a dia da fábrica, com esteira, caixarias e latarias. Lá,
eles utilizam Equipamentos de Proteção Individual (EPIs), assim, conseguem
ter uma noção de como serão as suas rotinas de trabalho. A parte da educação
sociocomportamental fica sob a responsabilidade de uma pedagoga.
A oficina oferece: capacitação das pessoas com deficiência para o
exercício das funções existentes nos postos de trabalho da JBS, bem como
educação continuada para o trabalho ; diagnósticos das habilidades cognitivas,
motoras, e psicossociais dos participantes , aperfeiçoando-os e contribuindo
para o desenvolvimento de outras habilidades necessárias à sua inclusão e à
sua permanência no mercado de trabalho; subsídios para os recrutadores
30
selecionarem os perfis adequadas, incluindo e praticando a integração efetiva
do participantes.
Há também a Escola Germinare representa, hoje, uma das principais
iniciativas do Instituto JBS. A Germinare começou a funcionar em 2010, com o
objetivo primordial de oferecer a jovens que têm potencial, iniciativa e
motivação uma oportunidade educativa de alto nível, em uma estrutura de
ensino comparável a das melhores escolas privadas de São Paulo.
Funcionando em período integral, das 7h15min às 17h, a Escola terá por
diferenciais, além do preparo acadêmico de excelência, um ensino que busca
colocar o aluno diante de desafios reais da vida profissional, em projetos de
empreendedorismo, tecnologia, línguas (inglês e espanhol), entre outros,
desenvolvendo o sentido de iniciativa e de liderança.O projeto da Germinare
propõe uma escola que favoreça a inserção dos jovens no mundo do trabalho a
partir do desenvolvimento de atitudes, valores, habilidades e competências
fundamentais, como a capacidade de liderar processos, trabalhar
colaborativamente, atuar de forma inovadora e criativa em cenários de
transição e instabilidade, persistir diante de dificuldades, entre outros.
Com a Germinare, a Educação passou a representar, assim, o coração
das políticas de responsabilidade social da JBS.
1.15 Sustentabilidade
A JBS tem o compromisso de garantir a origem de sua matéria prima e
por isso não adquire gado de fornecedores envolvidos com desmatamento,
invasão de terras indígenas, unidades de conservação ambiental e uso de
trabalho escravo e/ou infantil.
Para garantir este compromisso, a empresa desenvolve desde 2010 um
sistema de monitoramento socioambiental que utiliza imagens de satélite,
dados georreferenciados das fazendas e informações de órgãos públicos
oficiais para análise dos seus mais de 60 mil fornecedores no Brasil.
A área de Meio Ambiente possui uma equipe para o monitoramento
constante dos indicadores ambientais nas unidades produtivas que segue
diretrizes para o cumprimento legal e a otimização do uso dos recursos
naturais.
31
Para potencializar sua aplicação no dia a dia, a JBS iniciou em 2011 a
implementação do Sistema de Gestão Ambiental (SGA) nas operações de
carne bovina no Brasil, com base no padrão NBR ISO 14001:2004.
1.16 Transparência e comunicação
Como parte da política da empresa na questão de emissões de carbono,
há quatro anos a JBS elabora o seu Inventário de Emissões de Gases de Efeito
Estufa, desenvolvido para medir e mitigar emissões relacionados às suas
atividades diretas e indiretas. Esta avaliação é realizada a partir de
metodologias internacionais como o GHG Protocol/WRI que permite mensurar
as emissões e implementar a gestão de emissões a partir da identificação das
fontes emissoras e das principais oportunidades para mitigação. Esta
publicação reflete a adesão voluntária da JBS no Programa Brasileiro GHG
Protocol, garantindo que a JBS atenda aos princípios do GHG Protocol, com
base na relevância, integralidade, consistência, transparência e exatidão.
Com relação à transparência no relato das emissões, a JBS integra a
carteira do Índice Carbono Eficiente (ICO2) da BM&FBovespa desde 2010.
Este é um índice de mercado composto por companhias participantes do
índice IBrX-50, onde são publicados os volumes anuais de emissões de gases
de efeito estufa das operações globais da companhia.
A companhia também faz parte do Carbon Disclosure Project (CDP)
desde 2009, por meio do qual divulga a gestão e as estratégias da empresa
relacionadas à mitigação de emissões de Gases de Efeito Estufa. Em 2012,
através do Relatório CDP Brasil, a JBS foi reconhecida com mérito nas
categorias desempenho e transparência pela adoção das melhores práticas em
sustentabilidade.
A JBS Biodiesel, localizada no município de Lins/SP, recebeu o
Certificado Internacional de Carbono e Sustentabilidade (ISCC), passando a
ser a primeira, e única, empresa brasileira produtora de biodiesel a obter a
certificação que garante a sustentabilidade e rastreabilidade.
1.17 Pecuária sustentável
32
A parceria entre a JBS e a ONG Brasileira Instituto Centro de Vida (ICV)
promove a pecuária sustentável dentro do bioma Amazônia, desenvolvendo
modelos de produção que melhora a gestão, aumenta a produtividade,
incrementa qualidade no produto entregue ao mercado, reduz as emissões de
gases de efeito estufa no sistema de produção e respeita a legislação
ambiental. A primeira fase do projeto teve início em agosto de 2012, na região
de Alta Floresta (MT), com o envolvimento de 10 fazendas modelos e continua
ativo.
1.18 Concorrentes
1.18.1 Marfrig
Marfrig é uma empresa global de alimentos à base de carnes bovina,
suína, de aves e peixes fundada em 2000. Sua plataforma operacional
diversificada e flexível é composta por 46 unidades produtivas, comerciais e de
distribuição instaladas em doze países em quatro continentes.
Considerada uma das companhias brasileiras de alimentos mais
internacionalizadas e diversificadas, seus produtos estão presentes hoje em
100 países.
1.18.2 Minerva
A companhia Minerva é a segunda maior exportadora de carne e a maior
exportadora de gado vivo do Brasil.
Tem coerência em sua estratégia de negócios, valoriza os subprodutos
do abate e verticaliza a marca através de uma cadeia de produção que viabiliza
uma operação eficiente e sustentável. Assim, também fazem parte da
companhia Minerva, as empresas Minerva Casings, Minerva Biodiesel, Minerva
Leather, Minerva Beef Shop, Minerva Live Cattle Exports, e Logística Minerva.
1.18.3 Minupar
A Companhia tem por objetivo: Participação no capital de outras sociedades,
33
indústria e comércio, importação e exportação de produtos alimentícios em
geral, inclusive carnes, ovos, rações para animais, cereais e outros de origem
animal e vegetal, bem como seus derivados e conexos, criação, abate,
comercialização, importação e exportação de aves, comercialização de
sementes, fertilizantes, defensivos agrícolas, implementos para agricultura e
avicultura, medicamentos para uso veterinário, pintos de um dia, móveis,
esquadrias de madeira e matérias primas concernentes a seus ramos de
atividade, florestamento e reflorestamento, representação e prestação de
serviços atinentes a seus ramos de atividade, inclusive de carpintaria e
construção civil.
1.18.4 Excelsior Alimentos S.A.
A Excelsior Alimentos S/A é uma empresa gaúcha que desenvolve
produtos, industrializando carne suína e frango para a mesa dos brasileiros.
São presuntos, fatiados em geral, patês, salsichas, lingüiças e congelados –
pizzas, lasanhas, empanados e pão de queijo – com a garantia de qualidade
ostentada pela marca 'Excelsior' com 122 anos de trajetória.
34
CAPITULO II
GESTÃO DE ALMOXARIFADO
1 ALMOXARIFADO
O almoxarifado, é um dos setores mais importantes da empresa, pois
nele são guardados os materiais utilizados na organização. É o responsável
por receber todos os materiais, fazer a armazenagem e suas distribuições.
Um local de importância para a empresa, pois qualquer falha pode
acabar por comprometer todo o processo do recebimento da mercadoria até o
consumidor final.
Infelizmente, o almoxarifado não teve seu papel reconhecido por um
longo período de tempo, na década de 70, eram tratados com pouca
importância, eram galpões e armazéns com pouco zelo e mal construídos,
nestes locais, que eram distantes dos grandes centros de consumidores
ficavam, armazenados os materiais de forma precária e sem nenhuma
preocupação.(ROSA, 2003)
As empresas da época só se preocupavam em produzir e vender, uma
vez que não tinham concorrência estrangeira, os produtos eram rapidamente
vendidos, assim, a necessidade de cortar custos só veio a ser tratada de
maneira correta nos anos 80.
Nos anos 90, o setor de materiais começou a ter seu valor reconhecido,
quando os gerentes começaram a notar que todo o sistema de armazenamento
da matéria prima até o produto acabado tem seu peso no custo da mercadoria
ou serviço ofertado. Usando este novo modo de enxergar e aliado à
informática, foram formulados novas maneiras de trabalhar no setor,
implementando procedimentos para a diminuição de custos.(ROSA, 2003)
Segundo Dias (2010), "o almoxarifado está diretamente ligado a
movimentação ou transporte interno de cargas, e não se pode separá-lo."
Todos os sistemas e métodos quando trabalhados adequadamente
podem reduzir os custos de armazenagem, operação, melhorar a qualidade
dos produtos e acelerar o ritmo de trabalho. Pode ainda reduzir o desgaste dos
35
equipamentos, obter uma diminuição nos acidentes de trabalho e ainda um
menor número de problemas com a administração. Não existe uma fórmula
pré-fabricada, por isso, para se obter a eficiência, deve-se escolher de forma
adequada um sistema que seja adaptado para as condições específicas de
cada organização, analisando todos os fatores. (DIAS, 2010)
O almoxarifado deve estar localizado o mais próximo possível dos
usuários, pois assim os materiais serão encaminhados mais rápido entre o
almoxarifado e o cliente, diminuindo os custos e tempo de deslocamento.
Existem vários tipos de construções de almoxarifados, cada uma determinada
aos tipos de materiais diferentes devendo ser planejadas e edificadas de
acordo com as necessidades da organização. (ROSA, 2003)
1.1 Funções do almoxarifado
As funções do almoxarifado são: a) receber e conferir os materiais
adquiridos pela empresa, para guarda e proteção; b) fornecer os materiais para
outras áreas da empresa e aos usuários, quando requerido; c) atualizar e
manter os registros necessários. (TEIXEIRA, 2010)
2 ESTRUTURA FUNCIONAL DO ALMOXARIFADO
Para entender o almoxarifado deve-se entender sua estrutura, esta por
sua vez é dividida em quatro partes.
A estrutura funcional do almoxarifado:
a) controle;
b) recebimento;
c) armazenagem;
d) distribuição.
2.1 Controle
Sabendo que o almoxarifado guarda itens de baixo até alto valor para a
empresa, eles devem ser controlados, devem sofrer constantes inventários,
36
tudo para garantir a segurança dos bens que estão sobre a guarda do
almoxarifado.
Para que tudo funcione corretamente, deve existir um sistema de
controle eficiente, para que consiga fornecer de forma correta as quantidades
que se encontram a disposição, no momento certo, as compras recebidas e
aceitas e também as devoluções aos fornecedores. (VENDRAME, 2016)
Rosa (2003), afirma que o controle é a verificação administrativa,
fiscalização[...] O almoxarifado é como um banco para a empresa; dentro dele
permanecem mercadorias de valor.
2.2 Recebimento
No recebimento de materiais deve-se compreender que devem ser feitas
inspeções e conferências qualitativas e quantitativas de materiais e
equipamentos, as devidas emissões de documentos necessários e a geração
de processos para que ocorram os recebimentos, não se esquecendo de
acionar as áreas relacionadas. (ROSA, 2003)
Para se manter um bom entendimento sobre o recebimento de materiais,
deve-se compreender os cinco elementos principais: espaço físico, recursos de
informática, equipamentos de carga e descarga, pessoas e procedimentos
normalizados.
Deve-se manter um espaço físico adequado para às necessidades de
recebimento. Recursos de informática à disposição como um leitor de código
de barras para a confêrencia dos itens. Equipamentos ideais para que sejam
feitas de forma correta a carga e descarga de materiais. Pessoas aptas e
treinadas para a função para que as operações ocorram de forma correta. E
uma ênfase nos procedimentos de normalização que devem ser determinado o
que deve ser feito em caso de exceção. (MARTINS; ALT, 2006)
2.2.1 Entrada de materiais
Vendrame (2016) diz que, a entrada de materiais, tem como objetivo
efetuar a recepção dos veículos transportadores, proceder à triagem da
37
documentação suporte do recebimento, encaminhá-los para descarga e efetuar
o cadastramento dos dados pertinentes para o sistema.
2.2.2 Conferência quantitativa
Deve-se tomar muito cuidado na hora de realizar a confêrencia
quantitativa, pois ela é a atividade que verifica se a quantidade fornecida de
materiais corresponde a quantidade informada na Nota Fiscal. Ela deve ser
feita por um modelo de confêrencia, são eles: manual, por meio de cálculos,
por meio de balanças contadoras pesadoras, pesagem, medição.
(VENDRAME, 2016)
2.2.3 Conferência qualitativa
A chamada inspeção técnica, ou conferência qualitativa é a mais
importante etapa quando se fala em recebimento de materiais, pois é
observado se o material está de forma adequada, seguindo as características e
restrições do que foi acordado. (VENDRAME, 2016)
2.2.4 Regularização
É todo o processo de controle do recebimento dos materiais, onde se
tem a confirmação das conferências quantitativas e qualitativas por meio de
laudos de inspeção técnica. Após esse processo, é avaliado se o produto é
aceito ou recusado dando assim por encerrado o processo. (VENDRAME,
2016)
2.3 Armazenagem
Segundo Chiavenato (2005), o armazenamento de materiais funciona
com um bolsão capaz de suprir às necessidades da produção. Por outro lado, o
armazenamento de produtos acabados também funciona como um bolsão que
supre às necessidades de vendas da empresa. Ambos armazenamento de
materiais e armazenamento de produtos acabados, servem para amortecer as
38
incertezas quanto às entradas de insumos e às incertezas quanto as saídas de
produtos acabados.
2.3.1 Cuidados na armazenagem
Para Vendrame (2016), é preciso tomar alguns cuidados quanto a
armazenagem dos materiais que compõem o almoxarifado:
a) determinar um local adequado para os tipos de materiais a serem
guardados;
b) a correta definição do layout;
c) cuidados com a preservação dos materiais;
d) o local de armazenagem deve sempre estar limpo e organizado;
e) deve-se ter uma preocupação com a segurança dos materiais;
2.3.2 Critérios de armazenagem
Vendrame (2016), expõe alguns critérios de armazenagem que devem
ser observados: fragilidade; combustibilidade; volatização; oxidação;
explosividade; intoxicação; radiação; corrosão; inflamabilidade; volume; peso; e
forma.
2.3.3 Métodos de armazenagem
Após analisar os critérios de armazenagem dos materiais, deve-se
escolher o método de armazenagem que irá configurar o almoxarifado da
organização, ainda deve-se levar em consideração a disponibilidade de espaço
para essa escolha.
Segundo Vendrame (2016) os métodos de armazenagem podem ser:
a) armazenagem por agrupamento: a utilização desse método ajuda
em sua arrumação e busca, porem ele tem uma maior utilização do
espaço.
b) armazenagem por tamanho: este método tem como objetivo
acomodar melhor os objetos para que exista um melhor
aproveitamento do espaço.
39
c) armazenagem por frequência: faz com que os materiais que são
mais utilizados fiquem mais próximos das saídas, facilitando assim
sua movimentação.
d) armazenagem especial: essa configuração depende de vários
fatores, onde utilizam os critérios de periculosidade, perecibilidade,
etc. que são itens que precisam de um tratamento especial quando
armazenados.
2.4 Distribuição
Considerada uma das fases mais críticas, a distribuição tem como
objetivo de levar o produto do fornecedor inicial até o consumidor final, de uma
simples peça até o produto final são constantes movimentações. A distribuição
representa um custo significativo e tem grande impacto na competitividade.
(MARTINS; ALT, 2006)
A distribuição é o meio utilizado pela empresa para efetuar suas
entregas, tudo isso está intimamente ligado a movimentação e ao transporte.
(VENDRAME, 2016)
2.5 Perfil do almoxarife
Na hora de escolher quem irá cuidar da gestão do almoxarifado de uma
organização, o gestor deve escolher uma pessoa qualificada e de confiança,
pois ela será responsável por cuidar e armazenar os estoques de uma maneira
inteligente e sem desperdícios.
Para Vendrame (2016), o perfil de almoxarife deve conter: honestidade;
qualificações; comprometimento; lealdade; disciplina; e deve ser alguém de
confiança.
3 GESTÃO DOS ESTOQUES
Com o objetivo de ajudar o administrador, a gestão de estoque vem com
objetivo de ajudar a verificar se os estoques estão sendo utilizados de maneira
40
eficiente, se tem um controle correto, se estão bem localizados e bem
manuseados. (MARTINS; ALT, 2006)
Conforme Vendrame (2016), a gestão de estoque é, basicamente o ato
de gerir recursos ociosos possuidores de valor econômico e destinado ao
suprimento das necessidades futuras de material numa organização.
Vendrame (2016), define que a gestão de estoque constitui uma série de
ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo
bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que deles utilizam,
bem manuseados e bem controlados.
A gestão de estoque visa, em manter os recursos ociosos expressos
pelo inventário em constante equilíbrio em relação ao nível econômico ótimo
dos investimentos. Pode ser compreendido ainda, como certa quantidade de
itens mantidos em disponibilidade constante e renovados, permanentemente,
para produzir lucros e serviços.
3.1 Classificação dos estoques
Estoque é a composição de materiais em processamento, materiais
semi-acabados, materiais acabados que não são utilizados em determinado
momento na empresa ou em determinado processo produtivo, que precisa
existir em função de futuras necessidades. Ele constitui todo o sortimento de
materiais que a empresa possui e utiliza no processo de produção de seus
produtos ou serviços, ou podem ser entendidos ainda como certa quantidade
de itens mantidos em disponibilidade constante e renovados,
permanentemente, para produzir lucros e serviços.
Chiavenato (2005) classifica os estoques da seguinte forma:
a) estoques de matérias primas (MPs): constituem os insumos e
materiais básicos que ingressam no processo produtivo da
empresa. São os itens iniciais para a produção dos
produtos/serviços da empresa;
b) estoques de materiais em processamento ou em vias: também
denominados materiais em vias são constituídos de matérias que
41
estão sendo processado ao longo de diversas seções que compõem
o processo produtivo da empresa;
c) estoques de materiais semi-acabados: referem-se aos materiais
parcialmente acabados, cujo processamento esta em algum estágio
intermediário de acabamento e que se encontram também ao longo
das diversas seções que compõem o processo produtivo. Diferem
dos materiais em processamento pelo seu estágio mais avançado,
pois se encontram quase acabados, faltando apenas mais algumas
etapas do processo produtivo para transformarem-se em materiais
acabados ou em (Pas);
d) estoques de materiais acabados ou componentes: referem-se a
peças isoladas ou componentes já acabados e prontos para serem
anexados ao produto. São, na realidade, partes prontas ou
montadas que, quando juntadas, constituirão o PA;
e) estoque de produtos acabados (Pas): referem aos produtos já
prontos e acabados, para vendas, cujo processamento foi
completado inteiramente e definitivo. Constitui o estágio final do
processo produtivo e já passaram por todas as fases, como MP,
materiais em processamentos, materiais semi-acabados, materiais
acabados e Pas.
3.2 Função dos estoques
Segundo Dias (2010), a função dos estoques é maximizar o efeito
lubrificante do feedback de vendas e o ajuste do planejamento e programação
da produção. Deve minimizar o capital investido em estoques, pois ele é de
alto custo e aumenta de acordo com o custo financeiro. Sem o estoque é
impossível uma empresa trabalhar, pois ele é o amortecedor entre os vários
estágios até a venda final do produto.
Estoque são os materiais acabados, materiais semi-acabados, os
materiais em processamento e os PAs. O estoque é constituído de todos os
materiais utilizados para a produção de produtos e serviços de uma
organização. (CHIAVENATO, 2005)
42
3.3 Custo dos estoques
Conforme Chiavenato (2005), todo material estocado gera custos, aos
quais denomina-se custos de estoques ou custos de estocagem. Os custos de
estoques dependem de duas variáveis: a quantidade em estoque e o tempo de
permanência em estoque. Quanto maior a quantidade e quanto maior o tempo
de permanência, tanto maiores serão os custos de estoque.
Segundo Bertaglia (2003), o custo de estoque desdobra-se em vários
componentes e, dependendo do enfoque utilizado, pode ter objetivos que
causem conflitos dentro da organização.
O estoque é considerado em muitas vezes como um capital imobilizado
da empresa na forma de materiais, ou seja, representando um investimento
parado.
Por ora, os estoques também assumem o papel inverso quando estão
dentro de mercados especulativos, seja pelo aumento do preço ou até mesmo
pela falta de fornecimento, o que acarretaria em uma valorização ao produto
estocado. (BERTAGLIA, 2003)
3.3.1 Custo de capital de giro
Segundo Bertaglia (2003), custo de capital de giro refere-se ao tempo de
pagamento do estoque ao fornecedor e o tempo de venda, neste caso, o
recebimento do capital.
Frente a isso, os custos associados a ele são os custos de oportunidade
por não reinvestir o dinheiro em outro lugar ou os juros que são pagos aos
bancos pela tomada de empréstimo, por exemplo.
3.3.2 Custo de armazenagem
É o custo do espaço físico necessário para armazenar o material, que
pode ser alugado ou próprio. Seus componentes estão associados ao valor
operacional do armazém ou aluguel, recursos utilizados na movimentação e
armazenagem, pessoas necessárias, energia elétrica, ar-condicionado,
telefone e água. (BERTAGLIA, 2003)
43
Para Chiavenato (2005), o custo de armazenagem (CA) é calculado pela
seguinte equação:
CA = Q/2 x T x P x I
Onde:
Q = Quantidade de material em estoque no periodo considerado.
T = Tempo de armazenamento.
P = Preço unitário do material.
I = Taxa de armazenamento expressa em porcentagem do preço
unitário.
Ta = Taxa de armazenamento físico:
Ta = 100x(A x Ca /C x P )
Onde:
A = Área ocupada pelo estoque.
Ca = Custo anual do metro quadrado de armazenamento.
C = Consumo anual do material.
P = Preço unitário do material.
Tb = Taxa de retomo do capital empatado em estoque:
Tb= ( lucro / Q x P)
Onde:
Q x P Valor dos produtos estocados.
Tc = Taxa de seguro do material estocado:
Tc = 100x (custo anual do seguro / Q x P)
Td = Taxa de transporte, manuseio e distribuição do material:
Td = 100x (depreciação anual do equipamento / Q x P)
Te = Taxa de obsolescência do material:
Te = 100x (perdas anuais por obsolecência / Q x P)
44
Tf = Outras taxas, como mão-de-obra, água, luz etc:
Tf = 100x (despesas anuais / Q x P)
Em resumo, a Taxa de Armazenagem (TA) é a soma dessas taxas
explicadas:
TA =Ta + Tb + Tc + Td + Te + Tf
3.3.3 Custo de obsolescência
Devido a alta quantidade de itens em estoque, existirão alguns itens que
ficarão por um longo prazo ou até mesmo esquecidos, ocasionando assim a
deterioração ou a obsolência.
Segundo Bertaglia (2003), custo de obsolescência é o risco de que
produtos, quando estocados por muito tempo, em razão do volume de compras
desnecessário, percam seu valor tornando-se obsoletos, como por exemplo,
pela deterioração com o tempo e a mudança do consumidor em relação ao
produto ou até mesmo devido às constantes mudanças tecnológicas.
3.4 Tipos de estoque
Segundo Rosa (2003), os estoques devem funcionar como
reguladores do fluxo de negócios e, para evitar o desequilíbrio entre a taxa de
fornecimento e de demanda, existem diferentes tipos, a saber.
Segundo Moura (2004), o primeiro passo é conhecer os diferentes tipos
de estoque existente ativo e passivo.
De acordo com Malagoni (2005), o estoque ativo é todo estoque
resultante de um planejamento prévio e destinado a uma utilização em:
a) produção: constituído por matérias primas e componentes que
integram o produto final;
b) produtos em processo: constituídos por matérias em diferentes
estágios da produção;
c) manutenção, reparo e operação: formado por peças e componentes
empregados no processo produtivo, sem integrar o produto final;
45
d) produtos acabados: compreendem os materiais e/ou produtos em
condições de serem vendidos;
e) materiais administrativos: formado por matérias de aplicação em
geral na empresa, sem vinculação com o processo produtivo.
O estoque inativo é decorrente de alterações de programas, mudanças
nas políticas de estoque ou eventuais falhas de planejamento, que engloba as
seguintes categorias:
a) estoque disponível: constituído pelos materiais sem perspectiva de
utilização, sem destinação, total ou parcialmente;
b) estoque alienável: constituído de material disponível, inservível,
obsoleto, e sucatas destinadas à venda.
3.4.1 Estoque de reserva ou de segurança
De acordo com Martins (2006), estoque de segurança é uma quantidade
mínima de peças que tem que existir no estoque com a função de cobrir as
possíveis variações do sistema, que pode ser: eventuais atrasos no tempo de
fornecimento, rejeição do lote de compra ou aumento na demanda do produto.
Sua finalidade é não afetar o processo produtivo e, principalmente, não
acarretar transtornos aos clientes por falta de material e, consequentemente,
atrasar a entrega do produto ao mercado.
O estoque de segurança pode ser matematicamente calculado pela
seguinte fórmula, conforme Vendrame (2016):
ES = (c.ape) + ac (pe + ape)
Es = Estoque de reserva ou de segurança
c = consumo diário
ape = atraso no prazo de entrega
ac = aumento do consumo diário
pe = prazo de entrega
O estoque de segurança é o estoque de produto para suprir determinado
período, além do prazo de entrega para o consumo ou vendas, prevenindo
46
possíveis atrasos na entrega por parte do fornecedor. O estoque de segurança
é um amortecedor que se deve prever para amenizar os efeitos de variação
tanto no consumo médio mensal como no tempo de reposição, ou de ambos.
Deve ser estabelecido com certo cuidado, pois é responsável pela
imobilização de capital de estoque. O problema concentra-se em determinar
que uma reserva de estoque equilibre, de um lado, os custos de oportunidades
das faltas de estoque e, de outro, os custos de estocagem de maiores
quantidades no almoxarifado. O propósito do estoque de segurança é
compensar as incertezas inerentes ao fornecimento da demanda.
3.4.2 Estoque mínimo
Conforme Dias (1993), o estoque mínimo é a quantidade mínima que
deve existir em estoque que se destina a cobrir eventuais atrasos no
suprimento, objetivando a garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do
processo produtivo sem o risco de faltas.
Entre as causas que ocasionam estas faltas, podem-se citar: oscilações
no consumo; oscilações nas épocas de aquisição, ou seja, atraso no tempo de
reposição; variação na quantidade; quando o controle de quantidade rejeita um
lote e há diferenças de inventario. A importância do estoque mínimo é a chave
para o adequado estabelecimento do ponto de pedido.
Segundo Dias (1993), pode-se determinar o estoque mínimo através de:
a) fixação de determinada projeção mínima (projeção estimada do
consumo);
b) cálculos e modelos matemáticos.
O estoque mínimo pode ser representado pela seguinte fórmula,
conforme Martins (2006):
Emin = Es + Pe x C
Emin = estoque mínimo
Es = estoque de reserva ou de segurança
Pe = prazo de entrega
C = consumo diário
47
Com esta fórmula é possível calcular o estoque mínimo e de segurança,
para que assim não se tenha erros no estoque.
3.4.3 Estoque maximo
Conforme Pozo (2008), é o resultado da soma do estoque de segurança
mais o lote de compra. O nível máximo de estoque é normalmente determinado
de forma que seu volume ultrapasse a somatória da quantidade do estoque em
virtude das variações normais de estoque em fase da dinâmica de mercado,
deixando margem que assegure a cada novo lote, que o nível máximo de
estoque não cresça e onere os custos de manutenção de estoque.
O estoque máximo é igual à soma do estoque mínimo e do lote de
compra. O lote de compra poderá ser econômico ou não. Em condições
normais de equilíbrio entre a compra e o consumo, o estoque oscilará entre os
valores máximos e mínimos. O estoque máximo é uma função no lote de
compra e do estoque mínimo, e evidentemente, variará todas as vezes que
uma ou duas partes acima variarem. O estoque máximo sofrerá também
limitações de ordem física, como espaço para armazenamento.
O estoque máximo pode ser representado pela seguinte fórmula:
Emáx = ES + LEC
Emáx = estoque máximo
ES = estoque de reserva ou de segurança
LEC = lote econômico de compra
No caso, com esta fórmula é possível se ter uma margem máxima de
estoque, para que assim se tenha um melhor planejamento do estoque.
3.4.4 Estoque virtual
São os itens que já foram pedidos (adicionado o ponto de pedido)
ao setor de compras e este já o efetivou, mas ainda não chegou ao
ponto de armazenagem ou ainda estão em processo de liberação pelo
controle de qualidade. (PINTO, 2002)
48
3.4.5 Estoque obsoleto (morto)
Os estoques obsoletos são objetos que não tem mais serventia para a
organização, seja por danos, ou qualquer outro meio e estão parados no
estoque.
São partes do estoque que deterioram ou tem sua validade vencida, ou
ainda, foram danificadas ou reprovadas na linha de produção. (PINTO, 2002)
3.5 Sistema ABC de estoque
Uma importante ferramenta para os administradores, o sistema de
custeio baseado em atividades (ABC –Activity Based Costing) identifica os
itens que são de maior prioridade, são formados por 3 grupos (A- itens que
precisam de maior atenção, B- itens que precisam de uma atenção
intermediária, C- itens que não devem ser esquecidos, porém, precisam de
menor atenção dos administradores).
Dias (2010, p.69) acredita que “a curva ABC tem sido usada para a
administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para o
estabelecimento de prioridades, para a programação da produção e uma série
de outros problemas usuais nas empresas.”
“O custeio baseado em atividades é uma metodologia de custeio que
procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio
arbitrário dos custos indiretos”. (MARTINS, 2002, p. 87)
Segundo Martins (2002), para atribuir custos às atividades e aos
produtos utilizam-se de direcionadores. Há que se distinguir dois tipos de
direcionador: direcionador de custos de recursos e os direcionadores de
custos de atividades.
O primeiro identifica a maneira como as atividades consomem recursos
e serve para custear as atividades. Martins (2002) afirma que o segundo
identifica a maneira como os produtos consomem atividades e serve para
custear produtos.
Martins (2002), conceitua atividade como um processo que combina,
deforma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, métodos e seu
ambiente, tendo como objetivo a produção de produtos.
49
Assim, para o estudo do método ABC, deve-se ponderar sobre as
atividades envolvidas em cada processo de produção, seja de uma mercadoria
ou um serviço.
3.5.1 Finalidade da curva ABC
Para Pozo (2008), "a utilização da Curva ABC é extremamente
vantajosa, porque se pode reduzir as imobilizações em estoque sem prejudicar
a segurança, pois ela controla mais rigorosamente os itens de classe A e, mais
superficialmente, os de classe C.
A Curva ABC tem grande importância no contexto de administração de
materiais, pois com ela se pode ter um grande impacto na empresa. Tudo
porque se aplicada corretamente se tem uma otimização no processo de
tomada de decisão e ações mais rápidas.
3.6 Giro de estoque
O giro de estoque pode ser medido quantas vezes por unidade de tempo
o estoque se renovou ou girou. Esse indicador pode ser calculado a partir do
quociente custo de mercadorias vendidas e o valor do estoque médio da
empresa. (LOPRETE et al., 2009)
Segundo Martins e Alt (2003), o giro dos estoques é a quantidade de
vezes em determinado período que o estoque que a empresa mantém é
vendido.
De acordo com Gitman (2004), o giro resultante passa a ter significado
quando comparado ao de outras empresas que atuam no mesmo setor. Assim,
o giro de estoque pode ser facilmente convertido em índice de idade média dos
estoques.
50
CAPÍTULO III
A PESQUISA
1 INTRODUÇÃO
Segundo Dias (1995), "o almoxarifado é o responsável pela guarda física
dos materiais em estoque, com exceção dos produtos em processo. É o local
onde ficam armazenados os produtos".
O estoque é necessário para que o processo de produção-vendas da
empresa opere com um número mínimo de preocupação e desníveis. Sem
estoque é impossível uma empresa trabalhar, pois ele funciona como
amortecedor entre vários estágios da produção até a venda final do produto
(DIAS, 1995)
Indubitavelmente, uma das mais importantes funções da administração
de materiais está relacionada com o controle de níveis de estoque. (POZO,
2008)
Todas as organizações de transformação devem preocupar-se com o
controle de estoque, visto que desempenham e afetam de maneira bem
definida o resultado da empresa.
O almoxarifado é o intermediário, por uma parte, entre os
abastecedores de matéria prima e as oficinas que vão consumí-la e, por outra
parte, entre as oficinas e os clientes que vão receber o produto terminado.
Quanto às tarefas de armazenagem devem obedecer a um método de rotinas,
a fim de que todo o trabalho se desenvolva dentro de um critério sadio e
eficiente. (SÁ, 1985)
A administração de materiais tem como finalidade assegurar o contínuo
abastecimento de artigos próprios, necessários e capazes de atender os
serviços executados por uma empresa. O abastecimento de materiais, porém,
deverá se processar em conformidade com 3 requisitos básicos: a) qualidade
produtiva; b) data de entrega; e c) menor custo de aquisição.
51
A administração de materiais, e mesmo genericamente almoxarifado, é o
vocabulário que significa: armazém, depósito, arrecadação, local onde são
recebidos, examinados, guardados, conservados e distribuídos produtos,
matérias primas, máquinas, acessórios e quaisquer materiais indispensáveis a
um determinado fim. (ARAUJO, 1971)
Almoxarifado é uma parte da Administração de Material em uma
organização, que pode incluir planejamento e controle da produção, compras,
administração de compras, inspeção e diligenciamento técnico, distribuição,
transporte, patrimônio, equipamentos e materiais inservíveis (Sucatas),
podendo suportar estoques diversos. (ROSA, 2003)
Com o objetivo de verificar a importância da gestão do almoxarifado para
a liquidez da empresa foi realizada uma pesquisa de campo descritiva com
abordagem qualitativa na JBS – Divisão Carnes Lins, uma empresa localizada
na cidade de Lins – SP Via de Acesso Lins/ Getulina S/N, Parque Industrial
Lins /SP- CEP: 16401-101.
JBS S/A - Carnes Lins, cuja a natureza é Matadouro Frigorífico e Fábrica
de Conservas, a mesma conta com aproximadamente 3.000 funcionários e
possui 214.011,33m² de área construída, seu almoxarifado central abastece
toda a indústria com cerca de 3.020 itens em estoque.
Os objetivos específicos que nortearam a pesquisa foram:
- Descrever a evolução histórica da empresa.
- Fundamentar as teorias referentes a: almoxarifado, gestão de estoque,
fenômeno de ruptura, lote Econômico de compra, curva ABC, estoque mínimo,
estoque máximo, estoque de reserva ou de segurança, giro, antigiro.
- Descrever o funcionamento do almoxarifado na empresa no tocante a:
recebimento, armazenagem, distribuição e controle.
- Verificar se as normas de determinação dos estoques respeitam a
teoria da curva ABC;
- Verificar também se as normas de gestão de almoxarifado contribuem
para o gerenciamento dos estoques.,
Para a realização da pesquisa utilizou-se dos seguintes métodos:
- Método de Estudo de Caso: foi realizado um estudo de caso na JBS
Divisão Carnes Lins, analisando a importância da gestão do almoxarifado para
a liquidez da empresa.
52
- Métodos de Observação Sistemática: foram observados, analisados e
acompanhados os procedimentos aplicados ao processo de gestão de
almoxarifado para um eficaz gerenciamento do estoque.
- Método Histórico: foi observada a evolução histórica da empresa JBS
Divisão Carnes Lins - SP.
Técnicas:
- Roteiro de Estudo de Caso (APÊNDICE A)
- Roteiro de Observação Sistemática (APÊNDICE B)
- Roteiro Histórico da JBS Lins (APÊNDICE C)
- Roteiro de entrevista para o Supervisor de Almoxarifado (APÊNDICE
D)
- Roteiro de entrevista para o Almoxarife ( APÊNDICE E)
- Outros registros: dados ilustrativos.
Segue relato e discussão da pesquisa.
2 O FUNCIONAMENTO DO ALMOXARIFADO NA JBS DIVISÃO
CARNES – LINS
Para Vendrame (2016), o almoxarifado deve ser um local adequado com
função de reservar espaços de armazenamento de itens onde os mesmos
estarão bem condicionados e armazenados com segurança e a disposição da
empresa, tudo isso deve estar dentro das normas da empresa.
A atividade almoxarifado visa garantir a fiel guarda dos materiais
confiados pela empresa, objetivando sua preservação e integridade até o
consumo final. (VIANA, 2006)
O almoxarifado da JBS se dispõe de um armazém coberto dividido e
mapeado por setores, embalagens primárias, embalagens secundárias ( são os
materiais diretos), produtos químicos, manutenção, EPI, material de escritório,
entre outros (são materiais indiretos). Sua localização foi planejada para
viabilizar rapidamente a movimentação a fim de melhorar a distribuição de
materiais em todas as repartições.
Rosa (2003), diz que a excelência do almoxarifado depende de um
estudo criterioso do ambiente e de bom senso, pois assim será possível atingir
53
todas as suas metas e setores sem prejudicar os processos, materiais, otimizar
o tempo e o rendimento das pessoas envolvidas.
O almoxarifado da JBS passa pelas seguintes etapas: Recebimento de
materiais, Conferência Quantitativa, Conferência Qualitativa, Descarga,
Armazenamento, Distribuição e Controle.
2.1 Recebimento de materiais
Os departamentos envolvidos no processo de recebimento de materiais
são: Portaria de Veículos, Faturamento e Almoxarifado, com profissionais
devidamente treinados para o processo.
A atividade recebimento visa garantir o rápido desembaraço dos
materiais adquiridos pela empresa, zelando para que as entradas reflitam a
quantidade estabelecida, na época certa e ao preço contratado (VIANA, 2006).
O recebimento de materiais na JBS começa com a chegada do material
na portaria, onde é identificada a empresa e encaminhada dentro do horário de
descarga para o setor de faturamento.
Figura 1 - Descarga de materiais
Fonte: JBS - Lins, 2016.
Já no setor de faturamento, o entregador repassa a nota fiscal para o
faturista e recebe uma planilha (planilha cega - documento elaborado pela
empresa onde o objetivo é confrontar a quantidade recebida com a quantidade
54
pedida, informa a razão social, número de nota fiscal e código do produto,
porém, não informa a quantidade recebida).
É encaminhado para o almoxarifado para que seja feita a conferência
que é entregue ao faturamento e permanece lá até que seja finalizado o
processo.
Após a conferência no almoxarifado, a planilha cega é preenchida pelo
almoxarife com a quantidade recebida e volta para o faturamento, onde o
faturista confronta as informações da planilha cega com a quantidade da nota
fiscal. Não havendo divergência de quantidade, o faturista entrega o canhoto
da NF para o terceiro e fatura a Nota Fiscal. Se houver divergência avisa
imediatamente o almoxarifado para refazer a contagem, se depois da segunda
contagem ou segunda pesagem confirmar a divergência então o departamento
de compras é contatado imediatamente para que seja resolvido essa
divergência, seja qual for o motivo.
2.2 Conferência quantitativa
No processo de conferência na JBS - Divisão Carnes é analisado a
quantidade recebida fisicamente e não a quantidade que o fornecedor faturou.
Para Rimoli (1999), a conferência quantitativa é de grande importância
no recebimento de materiais, seu objetivo é garantir a adequação dos materiais
para os fins que se é destinado. Tudo é feito tendo como base a nota fiscal
onde deve ser conferido e comparado as especificações do produto.
Essa conferência é feita por contagem física (onde o almoxarife confere
as mercadorias uma a uma). Esse tipo de contagem é utilizada quando existem
poucos itens a serem conferidos: Há a contagem por medições, onde o
almoxarife faz as conferências com a ajuda de algum instrumento de medição,
muito utilizado na medição de cabos, correntes, entre outros; a contagem com
uso de balanças, onde o almoxarife utiliza esse método quando não existe
meio de se conferir usando o método de contagem física; a conferência por
meio de pesagem em balança, tais como: produtos químicos,filme strech, entre
outros.
É importante ressaltar que para realizar a conferência o almoxarife deve
55
verificar qual a unidade de medida do item para que na sua verificação obtenha
um produto de qualidade e quantidade correta.
2.3 Conferência qualitativa
Os fornecedores são selecionados e escolhidos para ser parceiros da
JBS a partir da qualidade comprovada nos produtos. No caso da conferência
dos produtos diretos (insumos e embalagens), no momento da conferência há
um inspetor da garantia da qualidade, que analisa os aspectos físicos e visuais
do produto, se está com boa aparência, se a data de validade está correta, se
estão dentro das especificações da ficha técnica do produto. É retirada uma
amostra (%) e só mediante o resultado dessa avaliação os materiais são
liberados ou reprovados para uso na produção.
Figura 2- A conferência
Fonte: JBS - Lins, 2016.
2.4 Descarga
Existe local apropriado para que as descargas sejam feitas na JBS.
Chamado de 'doca', este é o lugar onde os veículos são descarregados, pode
56
ser feita a descarga manual, onde o almoxarife retira o material manualmente
ou com o auxílio de uma máquina empilhadeira quando o produto é muito
pesado ou existe grande volume.
De acordo com Chiavenato (2005), o local de descarga de materiais
deve ser projetado de modo a facilitar e agilizar as operações de manuseio e
descarga. Todos os materiais são manuseados e descarregados com extrema
segurança, para que se possa garantir a qualidade dos matérias e a
integridade dos conferentes.
Figura 3 - Doca de recebimento
Fonte: JBS - Lins, 2016.
2.5 Armazenamento
Para que seja feito o armazenamento na JBS, o material é devidamente
identificado com o código de cadastro onde é informado a localização do
mesmo e as informações relevantes para sua identificação, a fim de ter
agilidade no processo de guarda e distribuição.
Segundo Dias (2010), o sistema de armazenamento contempla o
recebimento dos materiais, seu modo de empilhamento ou guarda em
prateleiras ou outro tipo de suporte especial; e também, a expedição de
qualquer tipo de carga, em qualquer momento na distribuição ou no processo
de produção de alguma mercadoria.
57
Os materiais são armazenados em lugares específicos, respeitando o
grau de periculosidade e qualidade e que atende a indústria em melhor e
menor tempo, sempre respeitando o FIFO.
Todos são mapeados e com código de localização no sistema e no
físico, para facilitar a reposição e a saída desse materiais.
Depois de receber e armazenar, os produtos ficam alojados nos seus
lugares com identificação. O departamento emite uma requisição contendo
informações do número, nome do colaborador , código do material e descrição.
Quando há solicitação de materiais, o almoxarifado faz a baixa através
do sistema ERP e entrega o material descrito na requisição. No momento que
o almoxarife efetua essa baixa, o estoque vai diminuindo e o sistema também.
O gestor do almoxarifado confere diariamente o sistema para repor os
materiais e fazer as solicitações de compra conforme a necessidade.
Figura 4 - Armazém de embalagens
Fonte: JBS - Lins, 2016.
2.6 Distribuição
Na JBS, a distribuição é de responsabilidade da logística internamente e
externamente.
Para Chiavenato (2005), é denominado distribuição, todo o processo de
movimentação e manipulação de materiais de sua fonte primária (almoxarifado)
até o pronto de consumo final.
58
O transporte é feito por veículos da própria empresa ou de terceiros, o
grande objetivo é assegurar a qualidade em todos os produtos e garantir a
eficácia da entrega, respeitando a data correta da entrega. Os motoristas são
treinados e controlam a jornada para que mantenha a segurança deles e das
cargas.
Figura 5 - Distribuição
Fonte: JBS - Lins, 2016.
2.7 Controle de estoque
Na JBS é adotado alguns métodos de controle de estoque , o principal é
o investimento mínimo, se as compras estão sendo efetuadas corretamente e
controladas. É verificado os níveis de estoque e o consumo de cada item para
comprar apenas o necessário para usar na produção, e evitar que fique
material em excesso ou se tenha rupturas no estoque.
Figura 6 - Prateleiras
Fonte: JBS - Lins, 2016.
59
Deve-se controlar e planejar para manter os estoques em niveis
adequados para que consiga dimensionar ou reduzí-los sem correr riscos de
aumentar os custos financeiros ou afetar o processo produtivo. (CHIAVENATO,
2005)
A curva ABC é um método que pode ser aplicado em qualquer situação
onde se pode estabelecer prioridades e que depois de ordenados pela
importância, podem ser divididos em grupos. (VIANA, 2006)
Figura 7 - Demonstração da curva ABC
Fonte: JBS - Lins, 2016.
A figura 7, mostra como é feita a análise da curva ABC no sistema ERP
utilizado na JBS, onde o item é demonstrado por valor, sua porcentagem
dentro da curva e sua classificação.
A JBS utiliza o método da curva ABC, sendo A 70%, B 20% e C 10%,
onde os itens classificados como 'A' são os de maior valor agregado (peças
importadas, embalagens primárias e secundárias). É necessário que haja um
cuidado especial em relação as demais classes, pois são os itens que tem
impacto direto na gestão de estoque.
Como há várias metas que a diretoria impõe sobre o estoque, os
materiais de maiores valores impactam diretamente sobre essa meta, e por
isso, há uma gestão minuciosa sobre esses materiais.
Mensalmente é feito o inventário rotativo, e anualmente, o inventário
geral para garantir a acuracidade do estoque.
60
Enfim, o almoxarifado da JBS tem como missão atender 100% às
necessidades da indústria de maneira ágil, focando na redução de custo,
mantendo um equilíbrio nos níveis de consumo e ressuprimentos.
Figura 8 - Evolução de estoque
Fonte: JBS - Lins, 2016.
A figura acima, representa a queda do estoque geral, onde
hipoteticamente, em 2011, quando se inicia a nova administração de
almoxarifado o seu estoque seria de R$ 40.000.000,00 e que no ano de 2016
sua redução chegou a bater a marca de R$ 13.760.000,00, totalizando uma
redução de R$ 26.240.000,00. Os dados originais foram retirados a pedido da
empresa.
Essa mudança é atribuída a nova gestão de almoxarifado, que teve
como prioridade a eliminação dos materiais inservíveis, baixando seu valor
imobilizado, tendo assim, uma melhor utilização de seus recursos.
3 PARECER FINAL DO CASO
Na JBS há vários métodos de gestão de estoque, onde cada um deles
tem um papel importante para administrar e controlar os estoques. O sistema
61
ERP é preparado para demonstrar todos os relatórios para que essa gestão
seja feita.
Há um almoxarifado central onde ficam os mais diversos materiais para
atender a indústria e existe também outros almoxarifados paralelos que ficam
dentro da indústria, localizada em cada departamento, mas é o central que
gerencia e controla todos.
A gestão é criteriosa desde o momento do ato da compra onde é
levantado e verificado qual a real quantidade a comprar e as datas de
entregas, mas sem deixar a ruptura acontecer, pois o estoque é medido no
último dia do mês e há metas impostas pela diretoria como de cobertura de
estoque (R$ - Quantidade do estoque / R$ consumo * período que se deseja
calcular) e Estoque Sem Consumo (são os itens que foram comprados com
autorização do comercial ou da área técnica e que não tiveram saída e ficaram
parados por mais de 180 dias)
Outro tipo de controle é o inventário rotativo mensal e um inventário
anual, onde é verificado o estoque físico x contábil.
Desde 2011 até a data atual, reduziu-se o estoque hipoteticamente em
R$ 26.240.000,00, mas é uma redução consciente onde foi analisados item a
item que não tinham giro de estoque e suas eventuais causas. Foi feito um
trabalho do almoxarifado, área técnica da manutenção e o comercial (que fecha
os contratos para exportação) para eliminar os materiais que não iam ser mais
utilizados para que fossem destinados às outras unidades do grupo JBS, ou em
último caso, para descarte, pois a empresa paga uma taxa de CDI de 1% de
todo valor do material do estoque, então só de custos financeiros a empresa
desembolsa mais de 2% ao mês.
O controle de redução de estoque é feito até hoje para que o estoque
seja na proporção ideal para atender a fábrica e que não acumule itens sem
consumo. E os caso de materiais que não tem saída, os responsáveis pela
compra são cobrados para uma posição do consumo.
A JBS investe e acredita muito nos seus valores que são: atitude de
dono, determinação, disciplina, disponibilidade, simplicidade, franqueza e
humildade.
Diante da pesquisa, observa-se que a empresa controla os estoque de
62
maneira satisfatória e, para o sucesso na gestão, é preciso ter uma equipe bem
treinada, comprometida e motivada.
63
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Durante o período em que foi pesquisada, a empresa JBS conseguiu
demonstrar um ótimo desempenho no papel de gestão de almoxarifado, tudo
devido a uma gerência e supervisão experientes e a funcionários
compromissados com a gestão dos bens da organização, sendo assim foi
observado que não existe uma norma regulamentadora que esteja sendo
aplicada no momento.
Diante disso, propõe-se a implantação gradativa da NR - Norma
Regulamentadora para padronizar os métodos, processos e procedimentos
praticados no almoxarifado, também conhecidos como POP - Procedimento
Operacional Padrão.
64
CONCLUSÃO
É evidente que as organizações devem se preocupar com a gestão de
almoxarifado e estoque, visto que essa parcela do ativo da empresa, quando
gerida de forma incorreta pode acabar trazendo grandes prejuízos para a
organização.
As organizações devem se atentar aos custos das mercadorias paradas,
o controle pode trazer maior competitividade.
Sendo assim, é fundamental conhecer os conceitos relacionados a
gestão de almoxarifado, estoques e a curva ABC.
Com a pesquisa feita na JBS - Divisão Carnes de Lins, foi observado
que é possível conseguir essa vantagem competitiva, pois a mesma trabalha
de maneira integrada com os outros setores, garantindo uma gestão eficiente.
Portanto, conclui-se que, com a realização deste trabalho, que a
pergunta problema foi respondida de maneira satisfatória, onde as práticas de
gestão de almoxarifado adotadas pela JBS - Divisão carnes contribuíram
significativamente para a redução de antigiro de mercadorias bem como de
desperdícios, obsolecências e capital empatado.
65
REFERÊNCIAS
APRESENTAÇÃO. Minerva Foods, [s.l.], 2012. Disponível em: <www.portal.minervafoods.com>. Acesso em: 29 abr. 2016. ARAUJO, J. S. Almoxarifes e almoxarifados: uma introdução à administração de materiais. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1971. BEM estar animal. Confiança desde a origem JBS, [s.l.], 2013. Disponível em:<http://www.confiancadesdeaorigemjbs.com.br/Bemestaranimal.aspx>.Acesso em: 29 abr. 2016. BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo, Saraiva, 2003. BIODÍESEL. JBS, [s.l.], 2016. Disponível em: <http://www.jbs.com.br/pt-br/content/biodiesel>. Acesso em: 20 abr. 2016. CABANAS, L. A.; RIBEIRO, M.C. Apostila de Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais. 2005. CHIARA, M. ARAGÃO, M. JBS começou com um açougue em Goiás. Estadão, São Paulo, 17 set. 2009. Disponível em: <http://www.estadao.com.br/noticias/geral,jbs-comecou-com-um-acougue-em-goias,436380>. Acesso em: 20 abr. 2016. CHIAVENATO, I. Administração de materiais: uma abordagem introdutória. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. COLÁGENO. JBS, [s.l.], 2016. Disponível em: <http://www.jbs.com.br/pt-br/content/colageno>. Acesso em: 20 abr. 2016. COUROS. JBS, [s.l.], 2016. Disponível em: <http://www.jbs.com.br/pt-br/negocio/jbs-couros>. Acesso em: 20 abr. 2016. DIAS, M. A. P. Administração de materiais: edição compacta. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1995.
66
______. Administração de materiais: uma abordagem logística. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2010. EMBALAGENS metálicas. JBS, [s.l.], 2016. Disponível em: <http://www.jbs.com.br/pt-br/content/embalagens-metalicas>. Acesso em: 20 abr. 2016. ENVOLTÓRIOS. JBS, [s.l.], 2016. Disponível em: <http://www.jbs.com.br/pt-br/content/envoltorios>. Acesso em: 20 abr. 2016. ESCOLA Germinare. JBS, [s.l.], 2016. Disponível em: <http://www2.jbs.com.br/EscolaGerminare.aspx>. Acesso em: 10 mai. 2016. FRANCO, L. No topo do mundo. Globo Rural, Rio de Janeiro, Globo S.A., jun. 2010. Disponível em: <http://revistagloborural.globo.com/GloboRural/0,6993,EEC1705363-4527,00.html>. Acesso em: 19 abr. 2016. GESTÃO de resíduos. JBS, [s.l.], 2016. Disponível em: <http://www.jbs.com.br/pt-br/content/gestao-residuos>. Acesso em: 20 abr. 2016. GITMAN, L. J. Princípio de administração financeira. 10.ed. São Paulo: Pearson, 2004. HAMILTON, P. Administração de recursos materiais e patrimoniais. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2008. HIGIENE e limpeza. JBS, [s.l.], 2016. Disponível em: <http://www.jbs.com.br/pt-br/content/higiene-e-limpeza>. Acesso em: 20 abr. 2016. INFORMAÇÕES sobre a empresa. Minupar, [s.l.], 2015. Disponível em: <http://www.minupar.com.br/newsite/empresa.php>. Acesso em: 29 abr. 2016. JBS foods. JBS, [s.l.], 2016. Disponível em: <http://www.jbs.com.br/pt-br/negocio/jbs-foods>. Acesso em: 18 abr. 2016.
67
LOPRETE, D. et al. Gestão de estoque e a importância da Curva ABC. 2009. Monografia (Graduação em Administração) – Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, Lins - SP. MALAGOLI, J. G. Controle de estoque. 2005. Monografia (Graduação em Administração) – Centro Universitário Salesiano Auxilium. Lins - SP. MARTINS, P. G. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2002. MARTINS, P. G.; ALT, P. R. C. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2003. ______. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2006. MOURA, C. E. Gestão de estoques. São Paulo. Ciência Moderna, 2004. PECUÁRIA sustentável. JBS, [s.l.], 2016. Disponível em: <www.jbs.com.br/pt-pr/content/pecuaria-sustentavel>. Acesso em: 18 abr. 2016. PINTO, C. V. Organização e gestão da manutenção. 2.ed. Lisboa: Monitor, 2002. POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. 5.ed. São Paulo: Atlas. 2008. PRODUTOS. JBS, [s.l.], 2016. Disponível em: <http://www.jbs.com.br/pt-br/content/produtos-0>. Acesso em: 21 abr. 2016. RASTREABILIDADE. JBS, [s.l.], 2016. Disponível em: <www.jbs.com.br/pt-pr/rastreabilidade>. Acesso em: 21 abr. 2016. RESPONSABILIDADE social. DIMENSÃO JBS. 4 ed., p. 7, [s.l.]. 2016. RIMOLI, C. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1999.
68
ROSA, C. Gestão de almoxarifado: uma abordagem prática. São Paulo: Edicta, 2003. SÁ, A. L. Custos e administração de materiais. São Paulo: Tecnoprint, 1985. SOBRE a empresa Excelsior Alimentos S.A. Excelsior, Santa Cruz do Sul/RS, 2016. Disponível em: <http://www.excelsior.ind.br/sobre>. Acesso em: 29 abr. 2016. SOBRE JBS, JBS, [s.l.], 2016. Disponível em: <http://www.jbs.com.br/pt-br/sobre_jbs>. Acesso em: 20 abr. 2016. SUSTENTABILIDADE. Confiança desde a origem. JBS, [s.l.], 2016. Disponível em: <http://www.confiancadesdeaorigemjbs.com.br/Sustentabilidade.aspx>. Acesso em: 20 abr. de 2016. TEIXEIRA, C. Administração de recursos materiais: para concursos. São Paulo: Método, 2010. TRANSPORTADORA. JBS, [s.l.], 2016.. Disponível em: <http://www.jbs.com.br/pt-br/content/transportadora>. Acesso em: 20 abr. 2016. VENDRAME, F. C. Administração de recursos materiais e patrimoniais. 2016. Apostila da Disciplina de Administração, Unisalesiano Lins. VIANA, J. J. Administração de materiais: um enfoque pratico. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2006.
69
APÊNDICES
70
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1 INTRODUÇÃO
Será realizado um levantamento de dados da evolução histórica da JBS
Divisão Carnes Lins para verificar a importância da gestão de almoxarifado
para um eficaz gerenciamento do estoque.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
As informações serão coletadas através de entrevista para o Supervisor
de Almoxarifado e almoxarife em visita ao local da empresa.
1.2 Discussão
Através da pesquisa será realizado confronto entre teoria e prática,
através de referencial teórico estudado.
1.3 Parecer Final
Parecer final sobre o caso e sugestões sobre melhorias.
71
APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Cidade: Estado:
Atividade:
II ASPECTO A SEREM OBSERVADOS
Gestão de Almoxarifado
Gestão de Estoque
Recebimento de mercadoria
Conferência Quantitativa
Conferência Qualitativa
Regularização
Liquidez da empresa
.
72
APÊNDICE C – Roteiro Histórico da Empresa
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Cidade: Estado:
Atividade:
Data da Fundação:
II ASPECTOS HISTÓRICO DA EMPRESA JBS Divisão Carnes Lins
Surgimento
Missão, Visão, Valores, Crenças
Evolução
Produtos
Serviços
Concorrentes
Clientes
Fornecedores
Projeto de Expansão
Organograma
Responsabilidade Social e Ambiental
Propagandas e Promoções
73
APÊNDICE D – Roteiro de entrevista para o Supervisor de Almoxarifado
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Nome:
Cargo:
Escolaridade:
Experiências Profissionais:
Outras Experiências:
Residência / Local:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
Quais medidas adota para evitar itens obsoletos no estoque?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Quem pode ter acesso ao almoxarifado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Hoje, qual é a porcentagem de estoque sem movimentação na JBS?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Qual é o giro atual de estoque da JBS?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Há boa comunicação com os liderados, na resolução dos problemas de
almoxarifado? 5.1) Se sim, de que forma?
74
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
O que houve de melhoria na sua gestão de supervisor de almoxarifado para a
empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Qual seu maior objetivo como supervisor de almoxarifado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Qual a importância dos inventários dentro da organização?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Com que áreas dentro de uma empresa, um Supervisor de
Almoxarifado se relaciona?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Quais são as responsabilidades de um supervisor de almoxarifado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
75
APÊNDICE E – Roteiro de Entrevista para o Almoxarife
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Nome:
Cargo:
Escolaridade:
Experiências Profissionais:
Outras Experiências:
Residência / Local:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
Qual a importância do almoxarifado dentro da organização?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Qual a maior dificuldade encontrada no controle de estoques?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Recebeu ou recebe treinamentos constantes para exercer o cargo de
almoxarife?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Na sua visão, qual a importância do almoxarife?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Quais os aspectos que considera essenciais no cargo?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
76
Na sua opinião, qual o maior desafio dessa função?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Quais são os procedimentos para garantir a acuracidade do estoque?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
De que forma é feito o recebimento de materiais?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Como é feita as retiradas dos materiais armazenados no almoxarifado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Qual é o processo de devoluções de materiais mais comum utilizado pela
empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
