UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO

LIBERTAS CONSULTORIA E TREINAMENTO

CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE EQUIPES

(FOCO EM DINÂMICA DE GRUPO)

GESTÃO DE CONFLITOS E HABILIDADES GERENCIAIS

Telma Cristina Ayres Lain

RECIFE 2007

1

GESTÃO DE CONFLITOS E HABILIDADES GERENCIAIS

2

Apresento esta monografia ao Libertas

Consultoria e Treinamento e à

Universidade Católica de Pernambuco,

como requisito para a obtenção do título

de especialista em Gestão de Equipes,

sob a orientação de José Ricardo Paes

Barreto.

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A vida tem duas faces:

Positiva e negativa.

O passado foi duro

mas deixou o seu legado.

Saber viver é a grande sabedoria.

Que eu possa dignificar

minha condição de mulher.

aceitar suas limitações.

E me fazer pedra de segurança

dos valores que vão desmoronando.

Nasci em tempos rudes,

aceitei contradições,

lutas e pedras

como lições de vida,

e delas me sirvo.

Aprendi a viver.

Cora Coralina

4

À Clarice, UNICAP pela oportunidade;

A Vanderlei Lain, pelo amor, apoio e

convivência;

A Maria, Mariana, Pedro e Julia, meus

filhos, por terem me mostrarem o que é

o amor-desapego num convívio que

durou a velocidade da luz;

Á Fátima Maranhão e a Rossini

Medeiros, pelo carinho, companheirismo

e profissionalismo;

A Jaime Panerai, pela dedicação, pelo

zelo e por ensinar-me o “saber cuidar”;

A José Ricardo, pelos “pés no chão” em

tantas horas na produção deste

trabalho;

A Grace Wanderlei pela força, firmeza e

suavidade;

A Lucida Araújo, pela lucidez, pela luz...

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R E S U M O

Gestão de Conflitos e habilidades gerenciais é um trabalho de conclusão do curso

de Especialização em Gestão de Equipes, promovido pela Universidade Católica

de Pernambuco e Libertas Consultoria e treinamento. Trata-se de um trabalho

que procura fazer uma reflexão sobre o desempenho de pessoas nas

organizações modernas, sobretudo da capacidade em administrar conflitos como

habilidade da gestão contemporânea. Cada ser humano é um mundo, e, por isso

possui diferenças na forma de sentir, perceber, pensar e agir. No passado, o

conflito era elemento indesejado, suprimido à força ou simplesmente ignorado. No

entanto, com o advento da escola de relações humanas, o conflito passou a ser

encarado como algo natural nos grupos e nas organizações passando a ser

considerando inevitável e muitas vezes benéficos em determinadas situações.

Entretanto, o conflito não sendo sanado com eficácia pode causar prejuízos à

produtividade grupal e até gerar graves seqüelas para o ser humano e

conseqüentemente para o bom desenvolvimento da empresa.

PALAVRAS CHAVES: Gestão contemporânea; habilidades gerenciais;

administração de conflitos.

6

A B S T R A C T

Management of Conflicts and managemental abilities is a work of conclusion of the

course of Specialization in Management of Teams, promoted for the University

Catholic of Pernambuco and Libertas Consultoria and training. One is about a work

that it looks to make a reflection on the performance of people in the modern

organizations, over all of the capacity in managing conflicts as ability of the

management contemporary. Each human being is a world, and, therefore it

possesss differences in the form to feel, to perceive, to think and to act. In the past,

the conflict was indesejado, suppressed element to the force or simply ignored.

However, with the advent of the school of relations human beings, the conflict

passed to be faced as something natural in the groups and the organizations

passing to consider inevitable and many beneficial times in determined situations.

However, the cured conflict being with effectiveness cannot cause damages to the

group productivity and until generating serious sequels consequently it human

being and for the good development of the company.

WORDS KEYS: Management contemporary; managemental abilities;

administration of conflicts.

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ÍNDICE

INTRODUÇÃO ...................................................................................... 9

C A P I T U L O I

1. A GESTÃO DE PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO MODERNA

1.1 As mudanças e transformações no cenário atual........................... 11

1.2 A nova era do capital intelectual ..................................................... 15

1.3 O papel do novo gerente................................................................. 18

C A P I T U L O II

2. GESTÃO DE CONFLITOS

2.1 Visões sobre conflitos ....................................................................... 20

2.2 Estágios do conflito............................................................................ 23

2.3 Níveis de gravidade no conflito.......................................................... 25

C A P Í T U L O III

3. HABILIDADES GERENCIAIS DIANTE DOS CONFLITOS

3.1 Como tratar o conflito.......................................................................... 28

3.2 O papel do gestor no conflito .............................................................. 31

3.3 Resultados da gestão de conflitos...................................................... 33

C A P Í T U L O IV

4. RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA...................................................... 38

5. REFLEXÕES FINAIS........................................................................... 44

REFERÊNCIAS......................................................................................... 46

8

INTRODUÇÃO

Este trabalho é fruto da reflexão, da ponderação e da contemplação

que se faz a respeito do indivíduo. Porém, dele, não apenas como sujeito isolado,

individualizado e de dinâmicas particulares e internas. Mas do homem e o grupo, o

homem em seu grupo, o homem nas organizações. Pretendemos identificá-lo na

vida organizacional, a partir da gestão de equipes, em especial, na existência

conflito.

O palco desta análise é a empresa contemporânea, onde se amplia a visão

e atuação estratégica, onde o processo produtivo somente se realiza com a

participação conjunta dos diversos parceiros, sejam internos ou externos. Onde a

concepção desta participação dá-se na interação dos indivíduos, segundo a trama

de suas histórias pessoais.

No primeiro capítulo, estaremos abordando a gestão de pessoas na

organização contemporânea a partir de novos modelos impostos por um mundo

globalizado. No segundo capítulo, daremos ênfase à gestão do conflito,

partilhando algumas visões teóricas e práticas, tratando-o como fenômeno natural

da vivência em grupo. No terceiro capítulo, abordaremos as habilidades

gerenciais diante dos conflitos, sugerindo alternativas para seu ajuste, e, ainda,

refletindo o papel do gestor diante das situações conflitais. No quarto capítulo,

trazemos, em forma de relato, uma experiência de desenvolvimento de equipes

cooperativas que está sendo implantada em uma escola de formação profissional

aa cidade de Petrolina / PE. Assim sendo, esperamos identificá-lo na vida

organizacional, a partir da gestão de equipes, em especial, na superação do

conflito

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C A P I T U L O I

10

1. A GESTÃO DE PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO MODERNA

1.1 As mudanças e transformações no cenário atual

O período que começou no início da década de 1990 é conhecido como a

Era da Informação. É a época em que estamos vivendo atualmente. A principal

característica dessa nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas,

imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação – integrando a

televisão, o telefone e o computador – trouxe desdobramentos imprevisíveis e

transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparável

ao da Revolução Industrial em sua época. A informação passou a cruzar em

milésimos de segundos.

A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o

surgimento da globalização da economia: a economia internacional transformou-

se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e

complexa entre as organizações. O volátil mercado de capitais passou a migrar de

um continente para outro em segundos à procura de novas oportunidades de

investimentos, ainda que transitórios. Em época em que todos dispõem da

informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações capazes de

tornar a informação e transformá-la rapidamente em uma oportunidade de novo

produto ou serviço, antes que outras o façam.

Segundo Tereza Nunes, citando Maurício Góis, algumas das mudanças

que já aconteceram ou estão acontecendo ou tenderão a acontecer no mundo,

com enfoque para a realidade empresarial e que nos leva a redefinir nossa cabeça

entre maneira antiga e moderna de pensar, sentir e atuar são detalhadas no

quadro a seguir:

11

ANTIGO MODERNO 1. O emprego nunca acabará no

mundo O emprego mudou de foco, sai o empregado, entra o empregável

2. Empregados são subordinados Empregados são parceiros-colaboradores 3. Sem carteira assinada, não

trabalho Novos vínculos e acordos de trabalhos serão encontrados na era do caos

4. Ser generalista múltiplo é melhor que ser especialista rígido

Desejam-se profissionais especialistas inteligentes, de mente aberta, sociáveis, com alta inteligência emocional e visão sistêmica

5. É preciso aprender É preciso, desaprender e reaprender de novo 6. As informações tenderão a dobrar

em 14 meses As informações tenderão a dobrar a cada 80 dias

7. Se funcionou está absoluto Se funcionou está obsoleto 8. Tenha bola de cristal Faça exercícios de futurologia 9. Administre do passado para o

presente Administre do futuro para o presente

10. Tudo se consegue resolvendo problemas Tudo se consegue explorando oportunidades

11. O patrão está no barco da lucratividade e o empregado no barco do sindicato

Todos estamos no mesmo barco

12. Quem sabe mais ganha mais Quem sabe antes ganha mais 13. Quem tem um bom currículo tem

tudo Currículo é bom para desempatar Quando dois recrutados estão no mesmo nível

14. Saber fazer é mais importante Fazer saber é mais importante 15. Faça certo as coisas Faça certo as coisas certas 16. Perda zero, quebra zero, zero

defeito Erre mais, erre melhor, erre de novo mas sempre um SEGUNDO erro

17. A empresa maior vence a menor A mais ágil vence a mais lenta 18. Procure ser o melhor Procure ser diferente 19. Serviços são feitos na empresa Muitos serviços são feitos na casa do empregado 20. O importante é ter opinião forte O importante é ser flexível 21. Se tenho qualidade, eu tenho

sucesso Sem qualidade você tem insucesso, o que não significa que com qualidade você terá sucesso.

22. Quem paga o salário é o patrão Quem paga é o cliente externo

12

23. Com inflação tenho que definir e replanejar meu negócio Sem inflação tenho que reaprender meu negócio

24. Fuja das ameaças Transforme ameaças em oportunidades 25. Pense localmente Pense globalmente e aja localmente

26. Essa crise vai passar sim Essa crise vai passar e depois que ela passar vem outra pior, é preciso olhar a zona de turbulência como coisa natural, a transição é contínua

27. Conhecimento é poder Execução é poder 28. O que conta é o saber O que conta é a sabedoria 29. A base da excelência é o capital-

dinheiro A base da excelência é o capital intelectual

30. Dinheiro gera dinheiro Pessoas geram dinheiro 31. .Burocracia jurássica Mercadocracia virtual 32. A prioridade é o lucro A prioridade é deslumbrar clientes 33. A empresa em primeiro lugar O cliente em primeiro lugar 34. Empresa excelente tem

departamento de controle de qualidade

Controle de qualidade não é um departamento, é todo mundo

35. A organização tem lideranças hierárquicas

A nova empresa tem estrutura horizontalizada de parcerias e comprometimento

36. .Primeiro defina a missão da empresa Primeiro defina a necessidade do cliente

37. O funcionário trabalha para a empresa O funcionário trabalha para o cliente

38. Sempre há um empregado melhor Sempre há um processo melhor 39. Vence quem presta serviço Vence quem presta serviço que preste 40. Eficácia é cortar despesas Eficácia é melhorar serviços ao cliente

41. Contrate pessoas com talento Contratem pessoas que gostem de ver clientes satisfeitos

42. Primeiro motivem-se as pessoas Primeiro removam-se os bloqueios 43. As pessoas causam problemas Os processos causam problemas 44. Cada pessoa sabe de seu

setor/área Cada pessoa sabe onde se encaixa no processo geral

45. Mudem-se as pessoas e acabam-se os problemas

Mudem-se os processos e acabam-se os problemas

46. Primeiro avalia-se o desempenho das pessoas Primeiro avalia-se o desempenho dos processos

47. Quem errou? O que errou? 48. Se o erro surgiu, devemos corrigi-lo Devemos nos antecipar ao erro antes que surja

49. As pessoas são recursos humanos As pessoas são talentos humanos; mais que isso; são seres humanos

50. Ter valores centrados na ética Ter valores centrados na espiritualidade (espiritualidade está acima da ética, que pode ser situacional, pluralista, permissiva)

13

Kiernan (1998) lembra que as organizações entram em um período de

permanente volatibilidade e turbulência devido ao impacto das seguintes

megatendências globais:

1. A influência das tecnologias de informação e comunicações – que

recebem o nome de revolução digital, revolução da multimídia ou

“superestrada da informação” – estão eliminando fronteiras

políticas e organizacionais.

2. A globalização dos mercados, da concorrência, das associações,

do capital financeiro e da inovação gerencial trazendo uma nova

visão cosmopolita do mercado global.

3. A substituição de uma economia baseada na manufatura e na

exploração de recursos naturais para economia baseada no valor

do conhecimento, na informação e na inovação.

4. A diferenciação da verdadeira economia global da economia

“virtual” nas transformações mundiais e nos instrumentos

financeiros sintéticos.

5. O reequilíbrio geopolítico decorrente da nova ordem mundial.

6. A gradativa incapacidade dos governos nacionais em controlarem

seus próprios destinos políticos-econômicos.

7. A convergência setorial e industrial: o crescente “terceiro setor”

formado pela sociedade civil e por ampla variedade de cidadãos

baseada na cooperação e nas funções torna difícil uma distinção

entre setores públicos e privado.

8. O surgimento de formas inéditas de organização empresarial

dentro de e entre empresas, com equipes interdisciplinares não-

hierárquicas, proliferação de alianças estratégicas e

megaconcorrência entre rivais.

14

9. A substituição no “centro da gravidade” econômica do mundo

empresarial: de empresas multinacionais de grande porte para

empresas menores, mais ágeis e mais empreendedoras. O

tamanho e a massa corporativa deixaram de ser vantagem

competitiva para se tornarem uma desvantagem.

10. O aumento geométrico na importância comercial, política e social

do ambiente e a crescente preocupação ecológica.

Ainda segundo Kierman (1998), essas megatendências criaram a

transformação mais drástica e intensa de todas: a elevação exponencial na

velocidade, na complexidade e na imprevisibilidade da mudança.

Já para Chiavenato (2004), o conceito de organização atual está cada vez

mais ligada à necessidade que nós seres humanos temos de interagir, pois não

vivemos isolados e sim em constante convívio e relacionamento com nossos

semelhantes:

Devido a suas limitações individuais, os seres humanos são

obrigados a cooperarem uns com os outros, formando

organizações para alcançar certos objetivos que a ação individual

isolada não conseguiria alcançar. A organização é um sistema de

atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais

pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da

organização. Uma organização somente existe quando: há

pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a

contribuir com ação conjunta, a fim de alcançarem um objetivo

comum.

15

1.2 A nova era do capital intelectual

Na revista Exame, edição 64, de 13 de agosto de 1997, no artigo intitulado

“A nova era do capital intelectual” trata-se de um texto sobre a questão da

revolução hierárquica acontecida nas organizações, a partir da valorização do

capital intelectual, o artigo é citado por Idalberto Chavenato em seu livro Gestão

de Pessoas:

Stewar (1997) em seu livro, Intellectual Capital, nos retrata que a lógica do

capitalismo na Era industrial era simples. Baseava-se no capital financeiro. O

“Senhor ricaço” tinha uma idéia para criar uma empresa. Transformava seu

dinheiro em ativos fixos: uma fábrica, equipamentos, escritórios. O executivo, por

sua vez, contratava operários para as máquinas. O “senhor ricaço” os pagava,

ficava com os lucros, assegurava a manutenção dos equipamentos e comprava

máquinas novas. Ele podia, se quisesse, oferecer ao público a oportunidade de

dividir com ele a propriedade da companhia e, às vezes, também oferecia essa

opção aos executivos. Quase nunca estendia essa possibilidade aos

trabalhadores, mas nos anos de bons negócios os presenteava com um peru para

o almoço de Natal.

Nos dias de hoje, o capitalismo intelectual é diferente. Nas empresas que

exigem investimentos intensivos em conhecimento, não fica claro quem é o dono

da empresa, das ferramentas e dos seus produtos.

O descendente moderno do “senhor ricaço” começa com uma contribuição

inicial feita por algum capitalista de investimentos do Vale do Silício. Aluga espaço

para escritórios em um centro empresarial e não é dono da fábrica - seus

produtos são manufaturados por uma empresa em Taiwan ou Hong Kong.

16

A única instalação e os únicos equipamentos são mesas, computadores e

talvez uma máquina de refrigerante. O “senhor ricaço” comprou os ativos de uma

empresa, mas não está claro quem faz os investimentos dos quais depende o

capitalismo intelectual: os investimentos em pessoas.

Longe de estar alienado das ferramentas e do fruto do seu trabalho, o

trabalhador do conhecimento carrega dentro de sua cabeça. Essa mudança põe

de pernas para o ar a natureza e a administração das empresas. O capital

humano é o lugar onde se iniciam todas as escadas: fonte de inovações.

O dinheiro fala, mas não pensa. As máquinas trabalham, muitas vezes

muito melhor do que qualquer ser humano poderia trabalhar, mas não criam. No

entanto pensar e criar são os ativos fixos dos quais dependem as empresas de

conhecimento.

O trabalho rotineiro e mal qualificado, mesmo que seja feito manualmente,

não gera e nem emprega capital humano para a organização. Ou pode ser

automatizado ou, quando não pode, o funcionário, que contribui pouco e aprende

pouco em matérias de habilidades e conhecimentos, pode ser substituído

facilmente. É a descartabilidade: uma mão contratada e não uma cabeça

produtiva.

Este novo cenário impõe também ao “senhor ricaço”, novo saber, novas

posturas e atitudes. Entre elas, em seu novo perfil e estilo, ele deverá

desenvolver-se como um “especialista em gente” para o qual reunindo

sensibilidade de percepção, habilidade de mediação e capacidade de composição

de grupos, equipes e de alianças.

17

1.3 O papel do novo gerente

A organização moderna entende que precisa focar mais na gestão de

pessoas, nos talentos humanos, valorizando assim as peculiaridades dos

indivíduos, favorecendo a criatividade, incentivando a participação no cotidiano do

trabalho, compartilhando a conquista de resultados, promovendo o

autodesenvolvimento, estimulando a continuidade pela busca da qualidade,

através de processos estruturados para a obtenção de produtos e de serviços que

satisfaçam seus clientes.

Assim, o modelo de gestão tradicional, baseado na Gerência distanciada,

não encontra mais ressonância no mundo pós-moderno, abrindo espaço para uma

administração participativa onde o gestor precisa exercer muito mais a sua

liderança do que aplicar sua autoridade. Ser gestor de pessoas

Para Chiavenato (2004), falar em gestão de pessoas é falar de gente, de

mentalidade, de vitalidade, ação e proação. Sendo esta uma das áreas que mais

tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. Não apenas nos

seus aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos

conceituais e intangíveis. De maneira que a visão que se tem hoje da gestão de

pessoas é totalmente diferente da tradicional configuração. Em verdade ela tem

sido responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas e pelo aporte

do capital intelectual, que simboliza muito em plena Era da Informação.

18

Entendemos assim, que a ação gerencial, para esta organização moderna,

também precisa estar alinhada a este conceito, ou seja precisa ter habilidades em

promover convívios eficazes para poder guiar, orientar e ensinar à sua equipe. Ou

seja, ser e assumir-se como líder. Como dizem CARDOSO, CUNHA e

GUIMARÃES (1999)

A gestão depende, intrinsecamente, de algo que se pode chamar de

aptidão ou competência para o relacionamento humano, para tratar

principalmente com pessoas, tanto quanto, ou mias do que com

instrumentos, sejam eles de que ordem ou tipo for e mesmo que sua

atividade seja essencialmente tecnológica.

O gestor, por sua vez, precisará ter também no seu perfil de liderança, um

gosto muito grande pelas pessoas, ou indo mais além, ele precisará “gostar de

servir” e não o contrário, ser participativo e saber envolver as pessoas

transmitindo o que a organização espera de cada uma, dando foco e motivando

pelo exemplo. Para formar a organização eficaz, que aprenda permanentemente,

promova e comungue objetivos comuns, é preciso que gestores abertos e

disponíveis para entendê-la, que façam-no através das pessoas. Escutando-as, o

que é mais além do que o “ouvir”.

Requer habilidades para saber entender os sinais, ouvir as palavras mas,

principalmente, escutar o que não consegue dizer em palavras. Requer uma

capacidade de aguçar a atenção aos detalhes dos “movimentos” que a rede de

colaboradores tece ao longo da história organizacional, de maneira a identificar

antecipadamente as dificuldades, tratando-as a tempo de não se tornarem

insuportáveis. Os Gestores modernos devem antecipar e ultrapassar o “nível dos

sintomas”, ou sintomatologia como se diz em psicanálise, chegando às causas e

tratá-las com objetividade e respeito, focado no bem estar comum.

19

Na sua atuação o gestor deve saber também trabalhar com a diversidade e

com as contradições, pois as pessoas são diferentes uma das outras, cada qual

com seus sonhos, desejos, frustrações etc. Cabe aí sensibilidade para conduzir

um ambiente variável e suscetível a constantes mudanças de interesses,

vontades, desânimos. Entendendo estas instabilidades se dão devido a uma

disposição em participar que varia de um para outro. Que no fundo, são à base da

estrutura psíquica de cada indivíduo, que tende a aumentar à medida que se

integra a rede que se (re) estrutura nas organizações a todo o momento, segundo

CHIAVENATO (2004)

Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e

atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com

a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo

com algum recurso...” Cada parceiro está disposto a continuar

investindo seus recursos na medida em que obtém retorno e

resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente

sistêmico – que é o efeito sinergístico – a assimetria está sendo

substituída por uma visão sistêmcia e integrada da organização esta

consegue reunir e juntar todos os recursos oferecidos pelos diversos

parceiros e aumentar seus resultados... já que todos eles são

indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro

mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro

dela, que lhe dá vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem.”

20

C A P Í T U L O II

21

2. GESTÃO DE CONFLITOS

2.1 Visões sobre conflitos

Cada ser humano é um mundo e, por isso, possui diferenças em suas

formas de sentir, perceber, pensar e agir. Na convivência humana, essas

diferenças individuais são inevitáveis e influenciam a dinâmica interpessoal e

organizacional, pois, podem se transformar em discussões, tensões,

insatisfações... Enfim, originam os conflitos. Elas não são consideradas

inerentemente boas ou más; são até desejáveis e valiosas porque propiciam

riquezas de possibilidades de ação dirigida a qualquer resolução de problema.

Na verdade, o conflito pode ser comparado a uma dor no corpo humano,

que indica um desequilíbrio no sistema orgânico, informando que algo não está

bem, agindo como um sensor. Do mesmo modo que a dor pode ser aliviada por

ação curativa adequada, o conflito, sendo tratado eficientemente, poderá ser

reduzido e eliminado.

Para a escola psicanalítica, por exemplo, o conflito nada mais é que uma

forma de auto-afirmação do ego quando se relaciona com o outro diferente de si

mesmo. Tem sido à base da estruturação psíquica do indivíduo, as forças motrizes

de seu aparelho psíquico, o conflito é algo inerente ao grupo social. Nada mais

comum, então que ao estar em grupo o sujeito, dotado de uma natureza

contraditória manifeste em suas relações esta forma de comportamento.

No passado, o conflito era um elemento indesejável, suprimido à força ou

simplesmente ignorado. A tradição educacional, em reforço à autoridade paterna,

estimulou conceitos anticonflito, identificados com paz, tranqüilidade, felicidade e

traduzindo equipe como sinônimo de harmonia, ausência de equilíbrio. Daí,

22

qualquer perturbação da ordem, desequilíbrios, questionamentos, eram

considerados indesejáveis e suprimidos.

Por esse motivo, a escola administrativa tradicional assumia que todo

conflito era ruim. Eles eram vistos como contraproducentes, usados como

sinônimo de destruição, rebeldia, anarquismo, irracionalidade etc. O conflito, por

definição, era danoso e devia ser extirpado ou evitado.

Com o advento da escola de relações humanas, o conflito passou a ser

encarado como uma coisa natural nos grupos e nas organizações. Por ser

inevitável, essa escola defende a sua aceitação, passando a ser considerado até

benéfico, em determinadas situações.

Enquanto a abordagem de relações humanas aceita o conflito, a visão

interacionista, bem mais contemporânea, o encoraja, no sentido de que um grupo

harmonioso, pacífico e tranqüilo, está na iminência de tornar-se estático, apático e

não responder à necessidade de mudança e inovação. A proposta dessa visão é

encorajar os líderes a manter um nível mínimo constante de conflito – o suficiente

para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.

Entretanto, apesar de toda a evolução no pensamento administrativo /

empresarial, nas organizações, assim como nos grupos sociais, ainda

encontramos uma visão muito negativa dos conflitos, no geral, em função da

ineficácia de seu gerenciamento.

Na visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam bons. Na

verdade, alguns conflitos apóiam os objetivos do grupo e melhoram seu

desempenho; estes são os conflitos funcionais, uma forma construtiva. Ele previne

a estagnação decorrente do equilíbrio constante da concordância, estimula o

23

interesse e a curiosidade pelo desejo da oposição, descobre o problema e

demanda sua solução. Funciona verdadeiramente, como a raiz de mudanças

pessoal, grupal e social.

Por outro lado, existem conflitos que atrapalham o desempenho do grupo;

são formas destrutivas ou conflitos disfuncionais. Nesse sentido, o conflito pode

causar prejuízos à produtividade grupal e até trazer graves seqüelas para o ser

humano, haja vista o seu poder desestabilizador quando é ineficazmente

administrado.

Como ponto fundamental à diagnose da situação conflituosa, é

imprescindível a compreensão de sua dinâmica, incluindo todas as variáveis

intervenientes, que servirá de base para o planejamento de ações a serem

implementadas para sua eficaz administração. Na diagnose do conflito, dois

conjuntos de variáveis precisam ser considerados e examinados: a natureza das

diferenças e o estágio de evolução.

Existem três categorias de natureza das diferenças pelas quais os conflitos

se estabelecem: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Elas não precisam

levar diretamente ao conflito, mas uma delas precisa existir para que ele apareça.

Vários são os exemplos de conflitos surgidos por falhas no processo de

comunicação entre os grupos: informações divergentes acerca do problema /

situação, escassez ou excesso de comunicação, divergências de percepção

seletiva, dificuldades semânticas, falta de clareza, processo de filtragem quando

uma informação é passada de um membro a outro etc.

O termo estrutura diz respeito à própria organização e a forma como ela se

estabelece, o seu estilo de liderança, seus critérios de recompensa, seu

24

organograma, definição de metas, interação entre processos internos e muitos

outros.

Por fim, temos as variáveis pessoais, que inclui os sistemas de valores de

cada pessoa e as características de personalidade responsáveis pelas

idiossincrasias e diferenças entre os indivíduos. De maneira que a partir do

momento em que é detectada a natureza das divergências, deve-se diagnosticar o

estágio de evolução do conflito.

2.2 Estágios do conflito

Para Fela Moscovici (2004), o conflito passa, geralmente, por cinco

estágios ou etapas, que apresentam dificuldades crescentes para a sua resolução:

antecipação (primeiros sintomas), conscientização (sensação de dificuldades,

porém não expressas), discussão (pontos de vista declarados), disputa aberta

(discussões tendentes a antagonismos) e conflito aberto (posições definidas

tendentes à radicalização). O último estágio indica uma orientação de ganha-

perde ou, no máximo, de acomodação por negociação de barganha.

Quanto mais no início for diagnosticado o conflito, mais probabilidade de

facilidade na sua resolução, até porque os ânimos ainda não estão tão acirrados.

Por isso se diz que o sucesso em sua administração é inversamente proporcional

à evolução da intensidade e amplitude desse conflito.

Não obstante essa constatação, ainda encontramos com muita facilidade

uma postura de “fazer vista grossa” para os conflitos, deixando que a situação se

esgote por si mesma ou que as pessoas envolvidas resolvam as suas

divergências. Essa forma de agir termina dificultando o gerenciamento do conflito

e, por conseguinte, do ambiente de trabalho, pois como já foi citado, quando mais

25

cedo o conflito for diagnosticado e administrado, menos seqüelas ele irá

apresentar.

Esse tipo de postura é adotado, dentre outros motivos, pela dificuldade de

um líder em lidar com questões humanas ou por possuir uma orientação

fortemente voltada para a gestão da tarefa, o que chamamos de “líder tarefeiro”.

Como conseqüências dessas posturas, nos deparamos com climas

organizacionais onde prevalecem: patologias, forte manutenção do status quo,

falta de criatividade, baixa produtividade, insatisfações, baixa orientação a

desafios... enfim, um ambiente em que os colaboradores vivem em permanente

estado de alerta e tensão emocional, carentes, portanto, do que Peter Senge

chama de “tensão criativa”, ou seja, aquela tensão que é considerada como uma

mola propulsora do percurso humano em busca de uma maestria pessoal.

Aliados a essas posturas, têm também a dificuldade dos líderes em

diagnosticar a existência de um conflito em seu nascedouro. O comum nas

organizações é a identificação do conflito apenas quando ele está na fase de

conflito aberto, e quando isso acontece, o conflito já está em um estágio avançado

requerendo muito mais esforço para a sua administração.

O líder deve estar consciente que os conflitos não gerenciados, desde suas

fases iniciais, ou seja, quando ainda estão latentes, conseguem deteriorar as

interações no grupo. As pessoas, divididas por ressentimentos, discriminações,

antagonismos e tratamento formal, reagem com lamúrias, atritos, indiferenças,

negativismos, passividade ou agressividade. Impera o individualismo, cada qual

voltado para interesses exclusivamente seus, da tarefa que realiza ou, quando

muito, de sua área. Daí criam-se as ilhas organizacionais, a organização

fragmentária.

26

2.3 Níveis de gravidade no conflito

As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de

objetivos e interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O

conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza

humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito está ligada à

discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para que haja

conflito, além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente

uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas.

O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo - tenta

alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta

interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa

(mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva

(mediante omissão). Assim, o conflito é muito mais do que um simples desacordo

ou desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para

impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos.

O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais

partes: pode ocorrer entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas.

Também pode ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Quando

ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser interno: quando ocorre

intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos, opiniões, desejos e

motivações divergentes e antagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma

empresa porque esta dar prestígio e dinheiro, mas ao mesmo tempo não quer

trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. É o chamado conflito

psicológico ou intra-individual, de natureza íntima da pessoa. O conflito interno

provoca um colapso nos mecanismos decisórios normais provocando dificuldade

na escolha dentre várias alternativas de ação.

27

Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de

pessoas, é o chamado conflito social e que ocorre entre pessoas ou grupos

sociais com interesses ou objetivos antagônicos.

O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:

o Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e

compreendem que o conflito existe porque sentem que seus

objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe

oportunidade para interferência. É o chamado conflito latente,

em que as partes percebem existir potencialmente.

o Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos

de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e

outra. É o chamado conflito velado, quando dissimulado,

oculto e não manifestado externamente com clareza.

o Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e

manifestado através de comportamento, que é a interferência

ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o

chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação

entre as partes envolvidas.

Portanto, a superação do conflito requer não só uma postura proativa do

líder, como também, uma aguçada percepção para identificar o conflito o mais

rapidamente possível, evitando que o mesmo tome proporções prejudiciais ao

ambiente organizacional.

28

C A P Í T U L O III

29

3. HABILIDADES GRENCIAIS DIANTE DOS CONFLITOS

3.1 Como tratar os conflitos:

Os conflitos podem ser tratados pelos gestores de pessoas ou líderes,

mediante:

Evasão: onde se evita o conflito a qualquer custo; assume-se posição

neutra ou de distanciamento (não ver, não ouvir, não falar de discordância),

fugindo à responsabilidade social até o caso extremo da alienação.

Harmonização: Ocorre à preferência pela aceitação pessoal, doçura e paz à

validade das soluções; discordâncias são evitadas para não causar

ressentimentos, conseguindo-se cordialidade e concordâncias superficiais à custa

de convicções pessoais e criatividade.

Supressão: Controle do conflito pela força; situação polarizada de ganha-

perde, autoridade-obediência, de antagonismo e competição em que ganhar

(impor sua solução ou decisão) é mais importante que procurar uma solução

válida adequada.

Acomodação: Conflito administrado por negociação; busca de uma solução

intermediária em que ninguém perde tudo mas também ninguém ganha tudo,

chegando-se ao melhor acordo que possa obter, embora não seja o mais

adequado. É o popular cede-cede.

Confrontação: Abordagem de resolução de problemas, em que idéias e

sentimentos são discutidos abertamente, trabalhando-se nas e com as

discordâncias a fim de alcançar uma solução válida para ambos. Não há vencidos

e vencedores, os oponentes tornam-se colaboradores.

30

As divergências são percebidas como enriquecedoras ao invés de

competição por certo-errado, e, a partir desse entendimento, as situações

conflitivas passarão a ser problemas que poderão ser resolvidos cooperativamente

e criativamente. O velho ditado duas cabeças pensam melhor do que uma passa a

ser verdadeiro porque, freqüentemente, duas pessoas representam um conjunto

mais rico de experiências e traz maior variedade de elementos e ângulos para o

problema. A utilização dessa abordagem demanda mais tempo e mais habilidade

de seu líder e liderados.

Numa situação de conflito, existem duas orientações ou preocupações

principais: pessoas envolvidas e produção de resultados. De acordo com o grau

de cada uma dessas orientações, podem ser identificados os cinco estilos básicos

de abordagem de conflitos citados, conforme gráfico:

baiPreocupação

com Pessoas

Preocupação com Resultados

HARMONIZAÇÃO CONFRONTAÇÃO Alta

ACOMODAÇÃO

EVASÃO SUPRESSÃO Baixa

Alta Baixa

alta

31

Não há uma fórmula mágica para lidar com o conflito e resolvê-lo de forma

correta. Existem situações em que não resta nenhuma alternativa a um líder de

grupo, senão a evasão, isto é, a fuga do conflito, mesmo que seja

temporariamente, enquanto perdurar a situação desencadeadora da divergência.

A evasão deve ser utilizada quando o assunto for trivial ou houver outros tópicos

mais urgentes; para deixar as pessoas se acalmarem para se ganhar uma nova

perspectiva; quando a questão parecer tangencial ou for sintoma de outros

problemas etc.

A harmonização pode ser utilizada quando a conformidade e a estabilidade

forem especialmente importantes. Para melhorar o clima organizacional para

minimizar os danos quando o líder estiver perdendo a disputa e para permitir que

as pessoas aprendam com os próprios erros. As discordâncias são minimizadas

ou anuladas para que não causem ressentimentos e mantenha-se o clima de

cordialidade e concordâncias.

Na acomodação, o conflito é gerenciado pela negociação, ou seja, pelo

“cede-cede”, onde as partes buscam uma solução intermediária. Ninguém ganha

tudo, mas também não perde tudo. É Utilizada quando não for possível a

confrontação; quando as partes não conseguem chegar a um acordo; quando as

partes possuem a mesma escala de poder; para obter acordos temporários em

relação a assuntos complexos; para chegar a soluções mais rápidas sob pressão

de prazo quando não é adequada a forma de supressão etc.

Por fim, a confrontação prevê uma solução integrativa, onde as idéias e os

sentimentos são discutidos abertamente, com comunicação transparente e sem a

necessidade de defender posições. Procura-se uma alternativa que seja a melhor

possível para a solução do problema, independentemente de quem a encontrou. É

a forma mais eficaz de lidar com o conflito, em contrapartida, exige maturidade e

profissionalismo das partes, que não se posicionam como oponentes, mas sim,

como colaboradores.

32

Não há vencido, nem vencedores. É uma forma muito utilizada quando as

partes tiverem interesses importantes para serem comprometidos; quando o

objetivo for aprender; para obter comprometimento incorporando interesses dentro

de um consenso; para trabalhar sentimentos que estão interferindo em um

relacionamento; para fundir percepções de pessoas com perspectivas diferentes;

entre outras.

3.2 O papel do gestor no conflito

No quadro a seguir, a sugestão de Cardoso e Cunha para o papel do gestor

na situação do conflito: PAPEL GERENCIAL NA NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS

CUIDADOSCUIDADOSCUIDADOSCUIDADOS

PARTE ENVOLVIDA

1

PARTE ENVOLVIDA1

MEDIADOR2 MEDIADOR2

ÁRBITRO3

• SEM DRAMA• SEM ABUSO DE PODER• SEM COOPTAÇÃO• USANDO AUTORIDADE

• INVESTIGAR CAUSAS• MANTER-SE IMPARCIAL• SER FACILITADOR• LEVANTAR OPÇÕES

• SEM PRIVILÉGIOS• FOCO NOS OBJETIVOS• MANTENDO

ENQUADRAMENTO

3 ÁRBITRO

33

A administração dos conflitos é uma das principais responsabilidades do

líder de um grupo. Porém, essa responsabilidade não é exclusivamente sua. Cada

membro é também responsável pelo rumo que as divergências podem tomar.

Entretanto, e, pela sua condição humana, ele também poderá ser parte

envolvida no conflito desta maneira sugere-se que não se caia no drama da

infalibilidade buscando como alternativa a fuga da situação conflitante. Deve-se

antes, reconhecer a autoridade que se tem, sem abusar do poder e cooptar na

hora das decisões, focar na solução e na busca de acordos para novas formas de

respostas ao conflito.

Outro papel que o gestor poderá assumir diante de uma situação de conflito

é o de mediador, neste caso outras estarão pessoas envolvidas na situação, tendo

o gestor como o intermediador para a busca da solução. Aqui se recomenda

buscar as causas inteirando-se de maior detalhes possíveis sobre o assunto, a

fonte do conflito, os elementos que se juntam a ela, as intervenções de outras

figuras de autoridade, sua repercussão na organização e mantendo a

imparcialidade, de maneira necessária a assumir o lugar de mediação, ser um

facilitador da busca de alternativas, buscando acordos entre os envolvidos.

Mas, existem situações que não permitem uma intervenção que não seja a

de atitudes mais veementes, atuando como árbitro, pois que estas ferem as

diretrizes, afetam a imagem, comprometam o código de valores da organização e

do grupo, aí só caberá a postura da liderança assumir-se como arbitro, sem

perspectiva de privilégios e focando os objetivos da organização, mantendo o

enquadramento.

34

Cabe ao líder, entretanto, desenvolver a habilidade para lidar com conflitos,

que são pouco estimuladas no ambiente empresarial, e menos ainda, na formação

acadêmica que tenha recebido, na perspectiva da educação dos liderados para

que se tornem responsáveis pelo nível de maturidade destes e co-responsável na

sua solução de problemas.

3.4 Resultados na gestão de conflitos

Existem três formas de resultado na gestão de um conflito: perde-perde,

ganha-perde ou ganha-ganha.

A situação perde-perde, como o próprio nome já diz, não existe ganhos

para nenhuma das partes. A conseqüência desse tipo de resultado é por demais

danosa ao clima organizacional, pois as partes continuam insatisfeitas e, no geral,

até mais acirradas em seus pontos de vista.

A solução perde-perde geralmente resulta da administração de conflito por

evasão. Ninguém consegue realmente o que quer. Ninguém realiza seu desejo, e

as razões subjacentes do conflito continuam não resolvidas. Neste caso é

provável que ocorra conflitos futuros de natureza semelhante.

Ganha-perde é o resultado onde apenas uma das partes sai satisfeita. É

uma situação típica da competição predatória, tão comum e tão prejudicial ao

moral da equipe. A motivação básica desse tipo de resultado é o combate ao

“inimigo”, onde aquele que possui o poder faz valer a sua decisão/ vontade.

35

Esse resultado leva a um estado de contínua insatisfação e, mesmo

quando os envolvidos “selam” um acordo, fica “um resíduo substancial de

hostilidades e de conteúdos não resolvidos” – conforme afirma Likert – pronto para

estourar a qualquer momento. Cria-se o estado de conflito potencial crônico, em

que a desconfiança e a hostilidade condicionam atitudes e comportamentos.

Resulta daí que, comunicações deficientes, percepções distorcidas e

ressentimentos, compõem o clima doentio que favorece aos boatos e as

interpretações errôneas dos fatos. Uma opinião ou um determinado procedimento

de um membro do grupo contrário, pode desencadear o acirramento das

hostilidades. É um saldo que pode surgir quando se administra um conflito pela

forma de supressão.

O esforço de Mediador, ao confrontar situações do tipo ganhar X perder,

consiste na tentativa de ajustar os pontos de concordância na esperança de um

entendimento razoável, capaz de satisfazer às facções em litígio. O Mediador, de

referência, procura ir além do compromisso imediato, buscando soluções não-

convencionais que garantam melhores níveis de aceitação.

O resultado ideal em uma situação de conflito é o ganha-ganha, pois todos

saem ganhando. Com esse resultado, além de se obter adesão das partes na

decisão, o líder consegue elevar a maturidade profissional e a humanidade das

relações na equipe.

A situação ganhar – ganhar exige o consenso (troca livre de idéias até o

acordo) no processo de negociação. Consenso é esforço cooperativo, ao invés de

disputa competitiva; é à busca de soluções aceitáveis por ambas as partes, o que

não ocorre na competição, em que há satisfação de um detrimento do outro. No

consenso são considerados os interesses de cada um, o que significa que, para

uma solução, embora se exijam concessões, estas são aceitas livremente e os

interesses profundos são respeitados.

36

O consenso pressupõe, assim, uma interação espontânea, baseada na

confiança mútua. As soluções ganhar – ganhar, mediante o consenso, ganham

corpo nas organizações modernas, através das decisões pelo sistema de comitês

e colegiados onde é estimulado grandemente o uso de idéias e sugestões. A

ênfase é no esforço cooperativo; as diferenças são minimizadas até serem

absorvidas pelos objetivos integradores.

Por ser uma prática democrática, a situação ganha-ganha vai-se

aperfeiçoando e ganhando expressão à medida que vai sendo praticada e, com

isso, o grupo se aperfeiçoa e se capacita para o exercício de uma forma mais

evoluída de lidar com os conflitos que é a confrontação, conforme citado

anteriormente.

Se for impossível evitar os conflitos, será possível e desejável capacitar as

pessoas a conviver com eles, pois, apesar de o seu enfrentamento aumentar o

desconforto no grupo em um primeiro momento, geralmente, a sua eficaz

administração produz uma potencialização da melhoria das relações

interpessoais. Isto porque um grupo tem a tendência de se tornar mais coeso e

maduro quando enfrenta, em conjunto, pressões e impasses internos e externos.

Cabe ao líder, portanto, educar sua equipe no sentido de trazer à tona os

conflitos, muitas das vezes em instâncias veladas, silenciadas e disfarçadas,

administrá-los eficazmente, aproveitando a grande oportunidade de crescimento e

maturidade grupal que ele propicia.

37

C A P Í T U L O IV

38

4. O RELATO DE UMA EXPERIÊNCIA

Em nossa atuação profissional em consultoria de gestão de pessoas estamos

acompanhando o processo de fusão entre duas unidades de uma escola de formação

profissional, situada na cidade de Petrolina a 734 Km de Recife, que nos inspira várias

reflexões, embora não traga em si mesma o conteúdo do conflito isoladamente, mas,

que vale a pena conhecer a história desta intervenção para se compreender maneira a

atuação de uma liderança preocupada com a equação ganha-ganha pode promover a

maturidade em um grupo.

A princípio, a demanda por um trabalho com foco em relações interpessoais

partiu da Diretoria Regional da entidade, em Recife, trazendo várias preocupações a

partir de sua análise do cenário externo e interno que impunha esta fusão:

• Apresentando o histórico das escolas como indicador de competência:

uma com vinte e cinco anos e a outra com quinze anos de atuação,

propondo, também, experiências em áreas diferentes;

• Diretrizes organizacionais decidindo pela fusão das duas escolas

sobretudo pela especialização de uma das escolas apontar para área de

alimentos, veia de crescimento na região;

• Reconhecendo, que como toda fusão, nesta também há de ter-se gerado

expectativas, receios, e rumores tanto no ambiente externo como no

ambiente interno;

• Percebendo que há expectativas em instancias superiores da organização

quanto escola tornar-se referencial na região;

• Identificando que há portanto, níveis de exigências, requisitos e

recomendações para o gerenciamento destes desafios;

39

• Focando as contradições no processo de formação, na informação e no

desenvolvimento das pessoas;

• Havendo no grupo pessoas que já moraram fora do país, por incentivo da

empresa, há os que sempre tiveram a mesma formação e durante muito

tempo atuam na mesma área; diferenças bem definidas entre os dois

grupos;

• Registrando possíveis sentimentos de mais e menos valia;

• A fusão representando um “casamento sem escolha dos noivos”

implicando numa resistência natural;

• Naquele momento não haveria uma identidade formada no grupo;

• Sendo possível encontrar, receios e fortes resistências entre as pessoas

para esta junção.

Todos estes dados apontando para um trabalho de Desenvolvimento de

Equipes Cooperativas. E, mesmo acreditando no perfil da liderança que assumira esta

nova unidade, reconhecendo suas competências técnicas e pessoais para a regência

desta etapa, havia uma preocupação, por parte da Diretoria, quanto ao conjunto de

desafios a serem enfrentados pelo grupo, e, sobretudo, quanto à promoção do bem

estar e da qualidade de vida dos colaboradores diante deste novo cenário, o que para

os consultores representara um diferencial na gestão desta organização.

40

Estrutura do Programa

A primeira etapa do trabalho, com mais de um consultor externo envolvido, foi a

de realizar o que chamamos de etapa diagnóstica do trabalho: ouvir as lideranças

envolvidas neste processo e algumas representações da equipe. De maneira a

perceber exatamente que elementos faziam parte do universo de expectativas, receios

e preocupações. A finalidade era dar um direcionamento mais coerente e mais “sob

medida” ao trabalho, uma vez que compreendemos que cada organização é única e

um que dá certo em uma pode não dar em outra.

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO

DE LIDERANÇA

PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO

DE EQUIPES

DIAGNÓSTICO FORMAÇÃO, ORIENTAÇÃO E

MONITORAÇÃO DE COMITÊS

FÓRUM DE AÇÕES

1

2

3

4

5

41

Mesmo reunindo experiência em mais de 25 anos de atuação com trabalhos de

relações interpessoais, integração e inclusão de grupos e desenvolvimento de

equipes, se fazia necessário ter certeza daquilo que se ofereceria viria atender, de

fato, as necessidades da organização, do grupo e da gestão. Esta etapa diagnóstica

concluiu-se com a elaboração de um programa concebido em várias etapas e

contemplando todos os níveis hierárquicos da escola, como no apresentado no

diagrama anterior.

Ao final da etapa diagnóstica, o trabalho seguiu para a segunda etapa, a que

chamamos de Desenvolvimento de Liderança para o Trabalho Cooperativo. Já que

entendemos que a equipe, em geral, repete o comportamento de sua liderança. Se

esta tem uma ação integradora, de aproximação e de fazer coletivo, é possível

encontrarmos pessoas e equipes, que colaborem para a cooperação. Do contrário, é

fácil identificar um grupo com posturas mais separatistas, individualistas e com sérias

dificuldades de resolução de conflitos. Assim, trabalhos com a equipe de nove líderes,

sobre formato de oficinas numa metodologia construtivista:

o No primeiro módulo: focando o fortalecimento da liderança para o

desenvolvimento da equipe, mediante o aporte de

conhecimentos sobre como deve agir uma liderança eficaz para

a potencialização da performance e o desenvolvimento dos

talentos dos colaboradores;

o No segundo módulo: salientando a importância do trabalho em

equipe para a obtenção dos resultados, consolidando os três

pilares para a solidificação de uma equipe: respeito pelas

diferenças, senso colaborativo e propósitos comuns.

42

A outra etapa do trabalho reuniu a equipe de colaboradores, cerca de sessenta

pessoas, onde mantivemos o mesmo formato de oficinas de criatividade, para

refletirmos sobre a questão da fusão e os sentimentos que dela brotava. Promovendo

desde já alguns acordos para o funcionamento da nova escola como espaço de

produção de qualidade de vida para alunos, colaboradores, parceiros, fornecedores,

comunidade. Na construção do trabalho da equipe, foi possível observar:

• Um estado “estanque” de estar. Algo do tipo excitantes diante dor por

vir;

• O fato de ainda não estarem trabalhando juntos na mesma unidade e,

ao mesmo tempo não serem mais as antigas escolas promovia uma

aparente apatia nos integrantes da equipe;

• Contatávamos o que já havia sido levantado na diagnose: “faltassem-

lhes identidade”;

• Esta apatia não era, neste caso, sinônimo de indiferença, mas, de

observação ao novo, parecendo uma tentativa de decifrar o que ainda

era desconhecido;

• As pessoas estavam definindo-se em seus novos papeis, formando

novos vínculos, revendo pré-conceitos e estabelecendo códigos para

este novo arranjo grupal;

• Frente a esta situação é até natural observarmos resistência que ora

manifestava-se de forma explicita, ora de maneira mais velada;

• No desenvolvimento do grupo os elementos observados apontam para

um estágio entre a inclusão e também de controle onde existiam

momentos em que o nível de comunicação era bom e em outros os

“códigos” ainda estavam se estabelecendo, quando não é o silêncio de

tensão que se vivia, era o único sinal possível de observar uma

competição velada;

• Finalmente, foi possível registrar no trabalho com o grupo alguns

avanços daquele estágio:

43

Alguns integrantes puderam revelar suas preocupações quanto à

aceitação uns dos outros – ao falar retirar-se da zona do

desconhecido;

Houve momentos em que a afetividade foi registrada nos grupos

através da manifestação de admirações uns pelos outros – afetar,

contaminar;

Também existiu troca de agradecimentos pela “acolhida nos

momentos difíceis” - o que mobilizou positivamente o grupo;

Por consideramos a regressão ao estágio inicial, onde se retorna á competição

e a busca de poder, movimento natural em todo grupo, a nossa sugestão era a partir

daí promovermos a experiência do trabalho em comitês. Formando-se, com a

proposição do grupo, considerando as necessidades da nova escola, e dentro de uma

composição heterogênea de maneira que em cada comitê deveria se ter uma

miscigenação de áreas, formações, horários de trabalho, etc. Os seguintes comitês se

formaram:

1. Comitê de integração.

2. Comitê Tecnológico

3. Comitê de Unificação de Processos

4. Comitê de Comunicação

5. Comitê de Negócios

Cada um com objetivos, desafios, ações e desígnios que seriam apresentados

no I Fórum de Ações da nova escola que aconteceria cerca de quarenta e cinco dias

depois do término desta intervenção.

O maior objetivo, em verdade, para esta etapa do trabalho, era a promoção da

inclusão das pessoas em um modelo de tomada de decisão que promovesse a efetiva

participação de cada sujeito. Sem desvalorizar as ações que se empenharam para

promover o que desejávamos era esta prática de uma gestão participativa e da

revitalização da rede social que deve ser a empresa.

44

Para tal, fizemos acordos com a equipe gestora da escola, no sentido de reunir

esforços para manter o estímulo do grupo, motivando-os quando necessário. Ao

mesmo em tempo que para estes gestores seria a oportunidade de vivenciar os

conceitos discutidos na oficina e gerenciar os conflitos que por ventura surgissem. Na ocasião do Primeiro Fórum de Ação da Escola, foi possível identificar como

o processo aconteceu de maneira diversificada e contemplando a coletividade.

Promovendo no grupo a experiência da prática do comitê, o sentimento de pertença, a

nuance da tomada de decisão quando o trabalho é feito em equipe. Diferenças e

semelhanças podendo ser experimentadas num ambiente positivo.

Escutadas as pessoas individualmente, os comitês reunidos em grupos

menores, ou no encontro do grande grupo foi possível colher depoimentos que

mensuravam a importância, como também a dificuldade, de trabalhar dentro deste

modelo que propõe ao sujeito ocupar o se verdadeiro lugar na organização. O de

sujeito ativo, promovedor das ações ao seu redor, e ator de usa própria estória.

Fácil? Jamais. Lidar com o diferente de si mesmo, romper com o narcisismo,

quebrar o espelho que se reflete a encantadora imagem do próprio ego, é exercício

difícil, arriscado e que não vem com cartão de garantia. Em geral, as relações não

vêm. No máximo, o que se pode garantir são as possibilidades de aprendizado, de

crescimento, de prazeres e desprazeres.

Impossível? Também não. Afinal o ser social que pulsa em cada um não

resiste ao encontro com o outro. Viver a outra cena. Estabelecer “con-tato”. Construir

e ser construído pela rede a qual faz parte.

45

5. REFLEXÕES FINAIS:

Discorrer sobre gestão de conflitos é antes de tudo admitir o ativo da

organização, a complexidade das relações humanas, e os desafios da ação

gerencial.

Ora, a dinâmica organizacional não só é complexa como seus elementos

são determinados por vários fatores vividos simultaneamente. Concebe-se como

uma estrutura em rede, construída pela trama de fatores interligados e

necessariamente tomada como conjunto de partes ligadas ao todo. Sendo

produzida por indivíduos, cada qual trazendo suas marcas pessoais, e a trama de

suas experiências individuais. Complexidade e contradição.

As relações humanas, senão fora a mais emaranhada das redes a se

compor é, por certo, a mais rica de detalhes e melindres que existe. Uma vez

composta por sujeitos, que por si só já representa uma complexidade sem igual, é,

da mesma maneira, uma riqueza de possibilidades e de alternativas. Grupo é

simultaneamente incomodo e necessário.

Assim, na organização, naturalmente co-habita amor e ódio, pulsão de vida

e de morte, admiração e indiferença, colaboração e individualismo, vínculos de

amizade e situações de intrigas e tantos outros fenômenos, pois é feita por

pessoas. E se a concebermos com uma estrutura em circuitos, constituída pela

trama de fatores interligados, há de se considerar que os modelos vividos pelos

indivíduos em suas experiências pessoais estarão em plena reprodução no

ambiente de trabalho. Promovendo lógicas próprias e inerentes a sua história,

onde contradições, incertezas e conflitos vão se concebendo como um indicador

de vida pulsante.

46

Incoerência, dúvidas e conflito fazem parte intrínseca do fenômeno

organizacional. Por isso, abdicar de modelos idéias de uma gestão sem confronto

ou confrontação pode representar um bom passo para enfrentar as dificuldades

sem maiores decepções.

O desafio dos gestores esta em fazer emergir do inusitado, do

surpreendente e do “extra-ordinário” o combustível para qualquer ação

transformadora. Será, sobretudo, nas situações não reveladas explicitamente, no

campo da informalidade, nos sinais e nos códigos das relações interpessoais, e de

maneira especial, nas situações de conflitos que haverá grande parte da “matéria-

prima” de trabalho dos gestores de equipes.

Par tal, é necessário estar sensível, atento e com capacidade aguçada de

transformação a fim de dirigir esta energia de maneira adequada ao bom

desempenho da gestão, da equipe e da organização. Promovendo qualidade de

vida.

Sabendo que as pessoas às quais o gestor lidera tem motivações, valores,

expectativas e histórias de vida diferentes umas das outras, e essa diferenciação

necessita ser levada em consideração. O que motiva um indivíduo pode não

motivar outros, logo, é preciso sensibilidade do gestor para captar essa

diferenciação e transformar motivos em ações.

Conflito, é matéria-prima de trabalho do gestor da nova organização e a

monitoração dos acordos promovidos é seu instrumento que esculpi a equipe com

que ele quer trabalhar.

47

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