Gestão de Contratos - Relacionamentos na cadeia de...
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO Gestão de Contratos - Relacionamentos na cadeia de suprimentos sob o paradigma de contratos com fornecedores: Estudo de Caso GLAXOSMITHKLINE - GSK SHEILA DA ROSA MARANHÃO ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOSÉ DALTO Rio de Janeiro, 18 de dezembro de 2006
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMECPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
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Gestão de Contratos - Relacionamentos nacadeia de suprimentos sob o paradigma de
contratos com fornecedores: Estudo deCaso GLAXOSMITHKLINE - GSK
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Rio de Janeiro, 18 de dezembro de 2006
ii
GESTÃO DE CONTRATOS–RELACIONAMENTOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOSSOB O PARADIGMA DE CONTRATOS COM FORNECEDORES: ESTUDO DE CASO
GLAXOSMITHKLINE - GSK
SHEILA DA ROSA MARANHÃO
Dissertação apresentada ao curso deMestrado Profissionalizante emAdministração como requisito parcial paraobtenção do Grau de Mestre emAdministração.Área de Concentração: AdministraçãoGeral
ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOSÉ DALTO
Rio de Janeiro, 18 de dezembro de 2006.
iii
GESTÃO DE CONTRATOS–RELACIONAMENTOS NA CADEIA DESUPRIMENTOS SOB O PARADIGMA DE CONTRATOS COM FORNECEDORES:
ESTUDO DE CASO GLAXOSMITHKLINE - GSK
SHEILA DA ROSA MARANHÃO
Dissertação apresentada ao curso deMestrado Profissionalizante emAdministração como requisito parcial paraobtenção do Grau de Mestre emAdministração.Área de Concentração: AdministraçãoGeral
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor DR. EDSON JOSÉ DALTO (Orientador)Instituição: Faculdades IBMEC/RJ
_____________________________________________________
Professor Dr. LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHOInstituição: Faculdades IBMEC/RJ
_____________________________________________________
Professor Dr. GIOVANI MANSO ÁVILAInstituição: Escola Politécnica / UFRJ
Rio de Janeiro, 18 de dezembro de 2003.
iv
FICHA CATALOGRÁFICA
658.722M311
Maranhão, Sheila da Rosa.Gestão de contratos - Relacionamentos na cadeia de
suprimentos sob o paradigma de contratos com fornecedores:estudo de caso Glaxosmithkline / Sheila da Rosa Maranhão -.Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec. 2006.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada aoPrograma de Pós-Graduação em Administração dasFaculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para aobtenção do título de Mestre em Administração.
Área de concentração: Administração Geral.
1. Contratos com fornecedores. 2. Administração.
v
DEDICATÓRIA
Ao meu grande amor, Francisco, meu companheiro eincentivador de todas as fases deste projeto e de minhavida.Aos meus filhos, Lucas e Nicole, pela compreensão deminha ausência.Aos meus pais, Ana Iara e Eloy, que sempre me apoiarame estimularam com muita força e carinho todos os meuscaminhos escolhidos.
vi
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Deus, pela vida.
À toda maravilhosa família que possuo,meu “porto seguro”.
Ao Professor Edson Dalto, meu orientador, pelas recomendações fundamentais para a
realização desta atividade.
À todos os professores com quem cursei durante o Mestrado, que de certa forma agregaram à
pesquisa.
Agradeço imensamente ao Prof. Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes pelo grande estímulo
durante o curso.
Ao amigo Alisson Silva Nunes que me ajudou, com muita paciência e tranqüilidade, na
realização da pesquisa na GSK.
A todos os outros que direta ou indiretamente contribuíram e apoiaram para a realização deste
trabalho.
vii
RESUMO
Este estudo visa ampliar os conhecimentos na área de desenvolvimento das estratégias de
compras, analisando as relações das organizações com seus fornecedores através de contratos,
formais ou não formais. Explorou-se a característica do relacionamento entre comprador e
fornecedor, na qual ambos obtêm vantagem competitiva ao reagir prontamente às
necessidades de seus clientes.
A evolução contínua é um fator importante na estratégia competitiva das empresas. A
vantagem competitiva que pode surgir das estratégias de compras, foi evidenciada pelos tipos
de relacionamentos adotados com seus fornecedores.
Atualmente as empresas tendem a adotar contratos de suprimentos, que resultam numa
mudança no relacionamento entre elas. No Estudo de Caso procurou-se evidenciar a efetiva
utilização da moderna gestão de suprimentos, analisando a evolução da atividade de compras,
com a maior ênfase no significado do relacionamento com fornecedores, negociando-se, não
somente preço, prazo e qualidade, mas agregando-se muito mais valor à cadeia de
suprimentos.
Palavras Chave: Contratos, Evolução de Compras, Logística, Relacionamento com
Fornecedores.
viii
ABSTRACT
The objective of this study is to broaden the knowledge about the development of the
purchase strategies, analyzing the relations between the organizations and their suppliers
through formal or informal contracts. The characteristic of the relation between buyer and
seller, in which both obtain competitive advantage by promptly reacting to the needs of their
clients, has been focused.
The continuous evolution is an important aspect in the competitive strategy of the companies.
The competitive advantage that can arise from the purchase strategies has been evidenced
considering the types of relations adopted with the suppliers.
Currently, companies are inclined to adopt supply contracts, which result in a change in their
relation with the suppliers. In the Case Study it was attempted to evidence the effective
implementation of the modern supply chain management analyzing the evolution of the
purchasing activity, giving emphasis to the relevance of the relation with suppliers not only
negotiating price, terms and quality but also attaching higher value to the supply chain.
Key Words: Contracts, Purchase Evolution, Relationship with Suppliers.
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 A Vantagem Competitiva e os três “Cs”....................................................................15Figura 2 A Integração Logística ...............................................................................................18Figura 3 Ligação da estratégia de compras ou suprimentos com a estratégia da empresa.......22Figura 4 Principais características da parceria de suprimentos ................................................25Figura 5 Portfólio de relações com fornecedores a partir da centralidade da atividade e custos
de troca. ............................................................................................................................26Figura 6 Cadeia de Valor..........................................................................................................42Figura 7 Iniciativa do Desenvolvimento de Fornecedores pelos Clientes................................45Figura 8 Sourcing Group Management ....................................................................................70Figura 9 Pirâmide de Necessidades - Etapas do Gerenciamento do Requerimento.................70Figura 10 Concentração de Fornecedores permite um melhor Relacionamento......................71Figura 11 Processo de Negociação de Contratos......................................................................72Figura 12 Rede de Valor...........................................................................................................74Figura 13 Gráfico de Análise de Gastos...................................................................................77Figura 14 Marcos da Evolução da Área de Compras na GSK .................................................79
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Visão tradicional versus novas parcerias com fornecedores. ....................................38Tabela 2 Ranking em Vendas das Maiores Empresas Farmacêuticas do Mundo ....................57Tabela 3 Comportamento das Empresas Farmacêuticas no Brasil de 1992 à 2004 .................60Tabela 4 Participação das Empresas Farmacêuticas no Mercado Mundial..............................64
xi
LISTA DE ABREVIATURAS
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
IFPMA International Federation of Pharmaceutical Manufacturers Association
IMS Instituto de Medicina Social
xii
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA ................................................................................................................................................... V
AGRADECIMENTOS ........................................................................................................................................VI
RESUMO ........................................................................................................................................................... VII
ABSTRACT ......................................................................................................................................................VIII
LISTA DE FIGURAS..........................................................................................................................................IX
LISTA DE TABELAS.......................................................................................................................................... X
LISTA DE ABREVIATURAS............................................................................................................................XI
SUMÁRIO.......................................................................................................................................................... XII
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................................ 1
2 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA........................................................................................................3
2.1 OBJETIVOS.........................................................................................................................................32.2 JUSTIFICATIVA.................................................................................................................................42.3 ESTRUTURA DO TRABALHO..........................................................................................................52.4 METODOLOGIA.................................................................................................................................6
2.4.1 Etapas do Trabalho ......................................................................................................................... 72.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO............................................................................................................... 9
3 REVISÃO DE LITERATURA ................................................................................................................. 11
3.1 CONCEITUAÇÃO............................................................................................................................. 113.1.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.................................................................................... 113.1.2 Compras.........................................................................................................................................123.1.3 Suprimentos ...................................................................................................................................13
3.2 LOGÍSTICA E A VANTAGEM COMPETITIVA............................................................................. 133.3 EVOLUÇÃO DA ATIVIDADE DE COMPRAS NAS EMPRESAS ................................................. 163.4 ESTRATÉGIAS DE COMPRAS NA SCM ........................................................................................ 21
3.4.1 Comprar ou Fazer ......................................................................................................................... 223.4.2 Relacionamento com Fornecedores............................................................................................... 243.4.3 Custo de Troca............................................................................................................................... 253.4.4 Mercado Puro................................................................................................................................ 273.4.5 Integração Vertical ........................................................................................................................ 283.4.6 Outsourcing ...................................................................................................................................303.4.7 Joint Ventures ................................................................................................................................ 333.4.8 Alianças e Parcerias...................................................................................................................... 353.4.8.1 Comakership ............................................................................................................................. 413.4.8.2 Parcerias de Desenvolvimento..................................................................................................443.4.9 Contratos de Médio e Longo Prazo ............................................................................................... 46
3.5 CONTRATOS ....................................................................................................................................483.5.1 Aspectos Legais ............................................................................................................................. 523.5.2 Cancelamento de Contratos........................................................................................................... 55
4 ESTUDO DE CASO...................................................................................................................................57
4.1 PANORAMA DO SETOR FARMACÊUTICO ................................................................................. 574.2 INDÚSTRIA FARMACÊUTICA NO BRASIL................................................................................. 594.3 A EMPRESA GLAXOSMITHKLINE ............................................................................................... 61
4.3.1 Introdução .....................................................................................................................................614.3.2 Características Gerais................................................................................................................... 624.3.3 E-procurement ............................................................................................................................... 654.3.4 Evolução de Compras.................................................................................................................... 674.3.5 Contratos .......................................................................................................................................714.3.6 Projeto Prisma GSK–Contrato de Relacionamento ....................................................................73
xiii
5 CONCLUSÃO E SUGESTÃO PARA FUTURAS PESQUISAS........................................................... 78
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................................... 81
APÊNDICE A ...................................................................................................................................................... 84
GLOSSÁRIO ....................................................................................................................................................... 87
1
1 INTRODUÇÃO
Com o processo de globalização, o mundo atual é marcado pela eterna transformação, uma
verdadeira busca frenética e incessante por melhores formas de gestão de empresas. Com a
acirrada concorrência, as empresas buscam pela sobrevivência neste ambiente competitivo, no
qual preço e qualidade não são suficientes para sua manutenção e desenvolvimento no
mercado. Os clientes, quer sejam locais ou globais, também exigem rapidez e flexibilidade.
A tentativa das organizações de obter diferenciação no mercado criou um grande movimento
para que o setor de suprimentos reforçasse seus relacionamentos com fornecedores. Tal
compartilhamento e desenvolvimento de idéias visa à melhoria dos produtos e serviços e a
redução de riscos, para tornar possível uma maior vantagem competitiva. O relacionamento
estreito entre empresas (parceria) se baseia na sinergia que é esperada entre as partes.
A logística das empresas insere-se justamente neste contexto de redução de custos e melhoria
de serviços. Com a criação de valor na cadeia de suprimentos, ressalta-se o relacionamento
das empresas com seus fornecedores, surgindo assim as alianças e parcerias que causam
impacto direto em suas performances. Da mesma forma, elas também buscam o diferencial de
valor para ganhar e/ou reter a fidelidade de seus clientes e com isso, obter sucesso.
Christopher (2002) cita que ao longo da história do homem, guerras têm sido ganhas e
perdidas através do poder e da capacidade da logística–ou da falta deles.
Nesse contexto, a logística é de grande importância dentro das organizações. Ao mesmo
tempo, evidencia-se uma evolução natural da Logística Integrada, exigida pelo mercado. Ela
deixa de ser um centro de custo dentro das organizações, para tornar-se uma atividade
estratégica. Posteriormente, sua integração com o ambiente externo, denominada de Supply
2
Chain Management (SCM), proporciona um grande valor para a cadeia, particularmente nos
processo de transações comerciais, que é o foco desta pesquisa.
Um dos processos chave do SCM é, justamente, gerenciar o relacionamento com
fornecedores, para se ter flexibilidade a fim de atender o mercado no “timing” e na forma
demandados.
A dissertação mostrará como o relacionamento estabelecido com os fornecedores é de grande
importância para a área de compras, evidenciando as vantagens para a Glaxo SmithKline na
utilização de contratos com seus fornecedores.
Para atingir o objetivo foi necessário falar da evolução de compras, dentro do contexto de
logística, pois é justamente o que têm alavancado as estratégias nas empresas. Além disso,
foram levantados os vários tipos de relacionamentos com fornecedores surgidos nos últimos
tempos, até que, num certo ponto, o nível de desenvolvimento da atividade de compras e o
tipo de relacionamento adotado com os fornecedores se entrelaçam fortemente, emergindo a
importância dos contratos com fornecedores.
3
2 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA
O gerenciamento da cadeia de suprimentos recebeu uma maior atenção desde o início dos
anos 90. Por sua vez a concepção de Estratégia de Compras e Suprimentos também virou alvo
desta atenção. Na busca por melhorias e vantagens competitivas surgem, então; novas atitudes
e procedimentos, de forma que seja criado e estendido o valor em sua rede de suprimentos e,
por conseqüência, do produto e/ou serviço envolvido.
Uma clara fonte de aumento de valor é a economia de escala nos moldes tradicionais.
A forma alternativa de criação ou aumento de valor é a mudança de abordagem e habilidade
gerencial (Corrêa & Corrêa 2006).
O setor de compras e suprimentos seleciona o melhor tipo de relacionamento com o
fornecedor, que justamente é uma importante chave do gerenciamento de estratégias do setor.
Neste contexto, o problema central da pesquisa visa evidenciar o relacionamento com
fornecedores através de contratos como uma estratégia adotada pelas empresas a fim de
alcançar melhores custos e prazos, mantendo as competitivas no mercado.
2.1 OBJETIVOS
Esse estudo tem o objetivo de apresentar as mudanças e evoluções nas estratégias de logística
das organizações, mais especificamente, na área de compras e suprimentos, com o surgimento
do gerenciamento de contratos com fornecedores pelas empresas, buscando a melhoria de
suas performances.
4
A análise desta pesquisa foi baseada na Matriz de Relacionamentos com Fornecedores
(Corrêa & Corrêa, 2006) que abrange os tipos existentes e utilizados pelo mercado.
Para tanto, é investigada a evolução da atividade de compras, com foco nas estratégias de
utilização de contratos com fornecedores.
O objetivo principal deste estudo é apresentar a estratégia de compras através da adoção de
contratos como uma forma de relacionamento com fornecedores.
Os objetivos secundários são: (1) evidenciar a evolução da atividade de compras, (2) destacar
a importância da estratégia de compras no âmbito organizacional e (3) analisar os tipos de
relacionamentos com fornecedores.
2.2 JUSTIFICATIVA
Devido à relevância do tema para a competitividade das empresas, o estudo abre uma
“brecha”para a discussão acerca da evolução da administração da atividade de compras
dentro das organizações.
Através deste estudo torna-se evidente a necessidade de um aperfeiçoamento contínuo na
logística das empresas, especificamente, no caso da atividade de compras na área de
suprimentos. Ressalta-se também, como o mercado está evoluindo neste sentido e os motivos
pelos quais as empresas vêm adotando vários modelos de gestão de contratos com
fornecedores.
O estudo é justificado pela oportunidade do tema, que surgiu através de minha experiência no
setor de compras/contratos, onde identifiquei a visão das organizações no sentido de buscar
5
uma evolução da atividade, e, ainda, a lacuna que se apresenta na literatura acadêmica acerca
desse assunto.
2.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho está organizado em 5 capítulos da seguinte forma:
O capítulo I consiste na introdução.
No capítulo II é apresentado o problema, com seus objetivos, justificativas, estrutura
de trabalho, metodologia com etapas de trabalho e limitações do estudo.
O capítulo III apresenta uma revisão de literatura relacionada com os conceitos de:
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Compras e Suprimentos, Logística e a
Vantagem Competitiva, Evolução da Atividade de Compras nas Empresas, Estratégias
de Compras na SCM e Contratos.
E no capítulo IV é mostrado o Estudo de Caso versado da seguinte forma: Panorama
do Setor Farmacêutico, Indústria Farmacêutica no Brasil e a empresa
GlaxoSmithKline com Introdução Características Gerais, E-Procurement, Evolução de
Compras e Contratos com Fornecedores.
E finalmente no capítulo V seguem as Conclusões e Sugestões para Futuras Pesquisas.
6
2.4 METODOLOGIA
Para a elaboração dessa dissertação foi adotada como metodologia uma pesquisa qualitativa,
na forma de Estudo de Caso, analisando o processo de compras através da utilização de
contratos como relacionamento com fornecedores e suas vantagens para a organização.
Gil (1991) cita que a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o tema proposto, assumindo em geral o formato de pesquisa bibliográfica e
estudo de caso.
O Estudo de Caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e
significativas dos eventos da vida real –tais como: ciclos de vida individuais, processos
organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões urbanas, relações
internacionais e a maturação de alguns setores (Yin, 2001).
Yin (2001) classifica os projetos de estudo de caso como sendo de caso único e de casos
múltiplos. Esta distinção é fundamental que seja feita na coleta de dados. Seguem as
características de caso único:
1. Quando se apresenta como caso único e decisivo para testar uma teoria;
2. Caso raro ou extremo;
3. Caso representativo ou típico;
4. Caso revelador;
7
5. Caso longitudinal.
2.4.1 Etapas do Trabalho
No primeiro estágio do trabalho foi reunido um embasamento teórico de compras, contratos e
relacionamentos com fornecedores. Foram coletadas informações de várias fontes tais como:
livros, artigos, jornais, revistas, trabalhos científicos/acadêmicos, além de pesquisas na rede
mundial de computadores (internet). Desta forma foi definido e planejado a pesquisa, sendo
selecionado o estudo de caso como objeto deste estudo.
A opção deste trabalho como Estudo de Caso único, foi baseada no estágio avançado de
evolução do processo de compras na GSK, que já utiliza uma moderna gestão de seus
negócios, sendo assim, uma análise comparativa não teria o mesmo efeito.
A segunda etapa, ou seja, o estudo de caso, foi feita da seguinte forma:
1. Busca de informações em informes internos, manuais e site institucional;
2. Busca de informações através de entrevistas (in loco);
3. Coleta de dados acerca dos procedimentos e estratégias de compras;
4. Análise da situação atual;
5. Confronto e projeção das condições atual e futura com as teorias apresentadas.
8
Foram feitas três entrevistas com os profissionais da GSK (um Diretor de Compras e dois
Gerentes) pessoalmente e cada entrevista teve a duração de cerca de 1 hora.
O questionário aplicado nas entrevistas foram abordados aspectos específicos ao
departamento de compras e à Matriz de Relacionamentos com Fornecedores (Corrêa &
Corrêa, 2006). Os seguintes documentos serviram como guia da formulação das questões:
Análise de Relacionamentos com Fornecedores feita através da Matriz de
Relacionamentos com Fornecedores (Corrêa & Corrêa, 2006).
Trabalho Final de Alisson Silva Nunes apresentado ao Ibmec RJ/Barra para a
conclusão do Curso de MBA em Gestão de Negócios, com o título: Sistema Integrado
de E-Procurement–Um Estudo de Caso da GSK (Nunes, 2006).
O estudo mostra os procedimentos e estratégias da atividade de compras, focando no
relacionamento de contratos com fornecedores, evidenciando desta forma, sua eficácia e
tendências futuras na GSK - Glaxo Smith Kline.
É abordada apenas as competências da área interna, dando ênfase à gestão da área de compras
e sua influência na gestão do negócio, assim como evidenciando as ferramentas e práticas de
gestão que podem ajudar no sucesso das empresas.
A coleta de informações abordará os seguintes aspectos:
Processo e lógica de compras;
9
Fluxo logístico deste processo;
Estratégias de compras;
Estudo da performance e evolução de compras;
Estudo logístico da cadeia de suprimento;
Estudo dos relacionamentos com fornecedores.
Durante a fase da análise, as informações obtidas da GSK serão depuradas e comparadas com
as teorias já existentes.
Foi elaborado na parte final do trabalho os limites que o embasamento teórico e a verificação
empírica se encontram e/ou se complementam com o surgimento de questões para futuras
pesquisas e estudos.
2.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Para a elaboração desta dissertação de mestrado existem as limitações que se apresentam a
seguir:
A Matriz de Relacionamentos com Fornecedores (Corrêa & Corrêa, 2006) utilizada
como análise, não cobriu todos aspectos do avançado estágio que se encontra a área
de compras da GSK. Assim sendo não houve outro instrumento que provesse de
alguma forma a análise deste novo enfoque aplicado pela empresa.
10
Não ter entrevistado o segundo Diretor da área, seu supervisor e respectivos
compradores.
Não ter conseguido uma revisita do caso.
Não ter condições de avaliar o real sucesso do Projeto Prisma.
Por questão de sigilo algumas informações estratégicas não foram disponibilizadas,
todavia não impedindo a execução deste trabalho de pesquisa, mas suprimindo
potenciais refinamentos da mesma.
Foi elaborado na parte final do trabalho os limites que o embasamento teórico e a verificação
empírica se encontram e/ou se complementam com o surgimento de questões para futuras
pesquisas e estudos.
11
3 REVISÃO DE LITERATURA
Nesse capítulo será apresentado o fundamento teórico do estudo, mostrando alguns dos
conceitos existentes sobre Logística, Cadeia de Suprimentos e Compras e, também, o
surgimento do atual Supply Chain Management (SCM) que impulsionou a evolução da
atividade de compras. São abordadas as formas existentes de relacionamento na cadeia de
suprimentos, a logística e sua vantagem competitiva. No moderno ambiente empresarial, onde
as empresas adotam novas estratégias para a obtenção de vantagens competitivas, o estudo
focará na estratégia de estabelecer contratos com seus fornecedores.
3.1 CONCEITUAÇÃO
3.1.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Slack et al.(1999) cita a gestão da cadeia de suprimentos como uma gerência além das
fronteiras da empresa, dando um enfoque holístico e de abragência bem maior.
Dornier, P. P. et al.(2000) define a SCM como a gestão de atividades que transformam as
matérias-prima em produtos intermediários e produtos finais, e que entregam esses produtos
finais aos clientes. As atividades da cadeia de suprimentos envolvem desde compras,
manufatura, logística, distribuição e transporte até o marketing.
Ballou (2001) diz que o gerenciamento da logística empresarial é também popularmente
chamado de gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou SCM.
Por ocasião de um Fórum sobre SCM realizado em Ohio State University ficou estabelecida a
seguinte definição para SCM:
12
“SCM é a integração dos processos industriais e comerciais,
partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais,
gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor
para o cliente(Novaes, 2001).”
Christopher (2002) conceitua que o gerenciamento da cadeia de suprimentos ocorre quando a
integração é estendida para fora dos limites da empresa, assim, incluindo os fornecedores e os
clientes.
3.1.2 Compras
Araújo (1985) diz que a “boa compra” é adquirir o material necessário, em tempo oportuno,
em quantidades convenientes e pelo menor preço.
Lambert (1998) define como compras o ato de adquirir materiais e atividades associadas a
esse processo, englobando desde a escolha de fontes de fornecimento, a determinação da
forma da aquisição do material, o calendário de compras, a definição de preços até o controle
da qualidade do material.
Gonçalves (2004) conceitua a função de compras como o processo de planejamento da
aquisição, licitação, julgamento das propostas de fornecimento de materiais e serviços, bem
como a contratação de fornecedores destinada ao fornecimento dos materiais e serviços
utilizados pelas empresas. Desta forma, garante que os materiais e serviços exigidos sejam
fornecidos nas quantidades corretas, com qualidade e no tempo desejado.
Numa nomenclatura mais atualizada, Procurement é sinônimo de compras, ampliando sua
função, transformando fornecedores em parceiros, estreitando o relacionamento entre as
13
partes, pois envolve a aquisição de bens e serviços na quantidade certa, no lugar certo, pelo
melhor preço.
3.1.3 Suprimentos
Lambert (1998) afirma que as atividades de suprimentos são muito além do simples ato de
comprar, pois incluem também a movimentação, armazenagem e o recebimento de materiais.
Desta forma, suprimentos garante a eficácia operacional dos processos de fabricação e
logística da empresa.
Bowersox & Closs (2001) definem que suprimento abrange a compra e a organização da
movimentação de entrada de materiais, de peças e de produtos acabados dos fornecedores, nas
fábricas ou montadoras, depósitos ou lojas de varejo. O suprimento engloba a disponibilidade
de sortimento desejado de materiais onde e quando necessários, tanto no recebimento de
materiais, quanto nas operações de separação ou montagem.
O processo de suprimentos de longo prazo, que busca por fontes que cubram as necessidades,
seleciona fornecedores, negociando acordos e gerenciando tais fornecedores, focando no
desenvolvimento de relacionamentos, assegurando a minimização de preços e custos, é o
conceito moderno do Strategic Sourcing.
3.2 LOGÍSTICA E A VANTAGEM COMPETITIVA
Com o avanço tecnológico contínuo especificamente da Tecnologia da Informação, que
permite a troca de informações entre organizações, a diminuição das barreiras de comércio
entre países e blocos econômicos, a queda dos custos de transportes e o aparecimento de
mercados emergentes, a globalização de todas as empresas alavancou. A realidade enfrentada
14
atualmente por todos, é a de uma verdadeira concorrência acirrada e feroz, onde empresas
precisam prosperar para se manter nesse mercado tão competitivo. Nesse ambiente, as
empresas se “reorganizam” e reformulam suas estratégias para atingirem seus resultados,
desta forma, reagindo à concorrência, buscando valor e retorno para seus acionistas.
Destaca-se, a seguir, a literatura acadêmica acerca da relação entre a Logística e a Vantagem
Competitiva.
Ballou (2001) afirma que os fornecedores são um foco de redução de custos, uma vez que
compras de materiais giram em média 50% do valor de suas despesas. Desta forma, ressalta a
oportunidade de obtenção da vantagem competitiva diante dos concorrentes.
Baily (2000) já especifica em sua obra que uma empresa do ramo de manufatura emprega, em
média, 50 % de seus recursos em materiais, suprimento e serviços e que, em alguns casos,
pode chegar até a 90%.
Christopher (2002) diz que a fonte da vantagem competitiva é encontrada, primeiramente, na
capacidade da organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em
segundo lugar, pela sua capacidade de operar a baixo custo, com lucro maior. Veja
graficamente na Figura 1.
15
Busca benefíciosa preços aceitáveis
ValorValor
Diferenciaisde Custo
Ativos & utilização Ativos & utilização
COMPANHIA CONCORRENTE
CLIENTES
Figura 1A Vantagem Competitiva e os três “Cs”
Fonte: Christopher 2002.
Christopher (2002) afirma que a procura de uma vantagem competitiva é uma realidade de
mercado, e que o sucesso é conquistado através da vantagem de custo ou da vantagem de
valor ou, de maneira ideal, de ambas.
Kobayashi (2000) diz que a logística é a atividade que pode criar a diferença com os
concorrentes e oferecer uma vantagem competitiva. É na logística, portanto, que devem ser
efetuados os melhoramentos e as inovações que servem para aumentar a própria
competitividade. Enquanto se continua o empenho para melhorar a qualidade, diminuir
custos, reduzir prazos, aumentar a segurança, deve-se procurar, também, outras estradas para
enfrentar os desafios da nossa época e incrementar o valor da própria empresa.
Christopher (2002) define que o gerenciamento da cadeia de abastecimento pode ser definido
como a administração das articulações com fornecedores, distribuidores e clientes a um custo
menor. Quando o resultado deste gerenciamento é bem-sucedido, há o aumento dos lucros
para todos os membros da cadeia.
16
Com a parceria entre empresas, a aceleração da troca de informações entre demanda de
mercado e empresas, permite a competição com base no tempo, o que significa uma grande
vantagem competitiva diante da concorrência (Christopher 2002).
Baily (2000) diz que quando as empresas adotam abordagens de vantagem competitiva na
administração de materiais, elas estão integrando estratégia e compras. Devido ao sucesso de
várias organizações, que têm esta visão mais aberta de compras, outras empresas estão
seguindo esse modelo de gestão, modernizando desta forma a atividade de compras.
Chega-se à conclusão que, com a grande pressão sofrida pelo mercado, as empresas são
impelidas a lidar nessa escala global e, desta forma, a reconhecer o papel central da logística,
dando uma grande importância às estratégias adotadas por ela. Neste mercado, todos estão
sujeitos a mudanças rápidas. As empresas premiadas serão aquelas capazes de proporcionar
valor adicionado em escalas de tempo cada vez menores.
3.3 EVOLUÇÃO DA ATIVIDADE DE COMPRAS NAS EMPRESAS
As atividades de compras, até meados dos anos 90, possuíam características meramente
funcionais dentro das empresas. Com a evolução da logística no mercado global, as empresas
despertaram para o importante papel dessa atividade. Geralmente, o setor tinha o foco na
redução do custo unitário, comprando grandes lotes de matérias-primas sendo, desta forma,
subordinado ao setor financeiro. A atividade de compras era transacional, com muita
burocracia e não havia comunicação com outras áreas da empresa.
Prosseguindo à proposta desse estudo, destacam-se alguns trechos de autores que embasam a
importância da Logística, que impulsionou a evolução da atividade de compras nas empresas.
17
Bowersox & Closs (2001) levantam que, antes da década de 50, as empresas executavam,
normalmente, a atividade logística de maneira puramente funcional, pois não existia o
conceito de logística integrada.
Ribeiro (2003) cita que a logística se tornou uma ferramenta fundamental para redução de
custos e melhoria do nível de serviço. Dessa forma, a busca por excelência logística já faz
parte dos objetivos do mais alto executivo de grande parte das empresas.
Dornier, P. P. et al.(2000) aponta três principais forças que estão na raiz da evolução da
logística com estratégia global:
1. A integração de funções internas–incluindo a gestão da distribuição física, marketing,
manufatura, etc.–ao longo das corporação.
2. A cooperação crescente entre as áreas de logística e operações de diferentes elos na
cadeia de suprimentos (integração setorial).
3. A busca por melhorias na integração geográfica, que vai além das tradicionais áreas de
atividade econômica para abranger o mundo inteiro como fonte potencial de clientes,
conhecimento, tecnologia, matérias-primas, e assim por diante.
Bowersox & Closs (2001) citam que um objetivo importante do gerenciamento da logística é
reduzir a incerteza dos ciclos de atividades.
As funções da logística são combinadas em três áreas operacionais principais: distribuição
física, apoio à manufatura e suprimento.
18
Na Logística de Suprimento, ainda segundo Bowersox & Closs (2001), são necessárias várias
atividades ou tarefas para facilitar um fluxo ordenado de materiais, componentes ou estoque
de produtos acabados para um complexo de produção ou de distribuição. Bowersox & Closs
(2001) mostram uma definição mais exata do trabalho rotineiro em cada subprocesso da
logística, conforme Figura 2.
Fluxo de materiais
Distribuiçãofísica
Fluxo de informações
Apoio àmanufatura
SuprimentoClientesClientes Fornecedores
Figura 2 A Integração Logística
Fonte: Bowersox & Closs 2001
O objetivo principal do suprimento, segundo esta definição de Bowersox & Closs (2001), é
dar apoio à produção ou à revenda, proporcionando compras em tempo hábil, ao menor custo
total.
Baily (2000) afirma que a administração da cadeia de suprimentos está diretamente ligada ao
relacionamento vendedor/comprador no decorrer de uma série mais longa de eventos. A
atenção gerencial não é somente voltada para a empresa ou a organização individual, porém,
para suas interações com várias outras organizações que integram a cadeia.
19
Heinritz & Farrell (1986) citam que no primeiro estágio da atividade de compras, elas eram
efetuadas indiscriminadamente por encarregados da produção, chefes dos mecânicos, de
departamentos, superintentendes, ou quem quer que precisasse do material. Num segundo
estágio, um funcionário ficava responsável pela atividade, que ao menos mantinha os
registros. A função era altamente burocrática, porém foi um avanço nas normas de
procedimentos e do desempenho do departamento de compras.
Para se ter uma visão do grande avanço na utilização de tecnologias em compras, foi
exemplificado como refinamento do sistema de troca de informações entre comprador e
fornecedor, o emprego do Data-Phone, da Bell System, um aparelho eletrônico de
transmissão, usado para encomendar materiais aos fornecedores. As unidades transmissoras
eram instaladas tanto nos escritórios dos fornecedores como nos dos clientes. Os itens sob
contratos eram arrolados em cartões perfurados, sendo mantidos no escritório das compras, e
introduzidos no aparelho Data-phone à medida que surgissem as necessidades. Conforme os
dados de preços, quantidades e outros eram passados ao fornecedor, cartões correspondentes
eram produzidos em sua unidade para que fossem atendida as encomendas (Heinritz & Farrell
1986).
A atividade de compras precisa estar ativamente envolvida nos planos de desenvolvimento
tecnológico, e um exemplo que pode ser encontrado é o intercâmbio eletrônico de dados (EDI
- electronic data interchange) (Baily 2000).
Em meados dos anos 90, as atividades de compras começaram a focar em redução de custos
totais, interagindo com outros setores tais como: produção, qualidade e expedição. Ganharam,
então, um novo enfoque e uma nomenclatura, também nova, que o mercado adotou:
Suprimentos ou Sourcing, criando-se Diretorias de Logística ou de Suprimentos.
20
Com a estratégia de compras menores, alguns fornecedores aderiram ao “just-in-time”,
estreitando relações com seus clientes. Desta forma com a busca de fornecedores, a nível
global, a visão logística começou a ser incorporada pelas empresas.
No século XXI a área de compras começou a ser chamada de Procurement, ficando
subordinada à Diretoria de Supply Chain, focando na redução dos custos logísticos totais. O
setor possui grande interação com os outros setores da empresa e os outros elos da cadeia
logística. A estratégia de compras é direcionada à criticidade e valor dos itens, resultando na
utilização de diferentes ferramentas. Cresceu o uso da tecnologia da informação através de e-
procurement, leilões, RFPs eletrônicos e catálogos via web. Os fornecedores viram parceiros
tornando o seu serviço tão importante quanto o preço do produto.
Baily (2000) levanta que fatores externos que influenciam o desenvolvimento incluem efeitos
da inflação e a abertura de novos mercados. As abordagens transacionais são inábeis para
reagir a essas situações. Já os fatores internos, com o crescente nível de gasto de materiais e a
implementação de sistemas integrados (reduzindo o trabalho rotineiro), promovem a função
compras a níveis mais elevados. São as influências internas que iniciam a mudança na
atividade de compras.
Abaixo detalham-se os estágios estratégicos no desenvolvimento de uma função de compras:
Passivo –A função compras não tem direção estratégica e, principalmente, atende as
solicitações de outras funções.
Independente–A função compras adota as técnicas e práticas mais recentes, mas sua
direção estratégica é independente da estratégia competitiva da empresa.
21
Apoiador –A função apóia a estratégia competitiva da empresa ao adotar técnicas e
práticas que fortalecem a posição competitiva da empresa.
Integrativo –A estratégia da função compras está plenamente integrada na estratégia
competitiva da empresa e constitui parte de um esforço conjunto entre os funcionários
para formular e implementar um plano estratégico. (Reck & Long apud Baily, 2000)
Pode-se verificar que atualmente, devido à evolução da logística/compras, a distância entre
fornecedores e a manufatura vem diminuindo, permitindo as empresas adotarem estratégias
como um verdadeiro SCM. Numa realidade anterior, os produtos eram impostos, assim como
preços e prazos. Com a globalização, o mercado não se satisfaz com “produtos prontos”, mas
está sempre buscando maior qualidade, melhores preços e serviços. As empresas que integram
essa cadeia de suprimentos buscam por soluções novas em conjunto, que antes eram
consideradas altamente confidenciais, porém, são agora encaradas como um relacionamento
de parceria e sinergia. Surge, desta forma, um fator diferenciador de mercado. A SCM encara
as pressões sofridas para integrar suas atividades.
3.4 ESTRATÉGIAS DE COMPRAS NA SCM
A áreas de gestão da rede de suprimentos (SCM) e logística têm ganhado interesse crescente,
pois na nova competição entre cadeias, o sucesso depende da adoção da melhor estratégia
para cada cadeia. Com a nova concorrência as prioridades mudaram, se não for possível a
fabricação e entrega de produtos de forma lucrativa e adequada, sua comercialização acaba
enfraquecendo.
22
Taylor (2005) afirma que as decisões de cadeias de suprimentos estão posicionadas no
coração da estratégia corporativa.
Braga (2006) afirma que as atividades e estratégias definidas para a função de Compras ou
Suprimentos buscam suportar a estratégia competitiva da empresa e, ao mesmo tempo, serem
derivadas dela. A Figura 3 apresenta o diagrama com as relações sob a perspectiva da
hierarquia estratégica.
Estratégiada
Empresa
Competidores Clientes
OutrasEstratégiasFuncionais
Estratégiade
Produção
Estratégia deCompras e
Suprimentos
Figura 3 Ligação da estratégia de compras ou suprimentos com a estratégia da empresa.
Fonte: Braga 2006
3.4.1 Comprar ou Fazer
Esta decisão de comprar ou fabricar pode afetar diretamente a natureza do negócio, as
habilidades e o número de funcionários, o estilo gerencial e a posição competitiva da
organização, ou pode ter um significado bem menor como, uma rotineira compra de fonte
externa que pode ser facilmente reversível, de âmbito operacional apenas (Baily, 2000).
As organizações devem focar em sua competência central (Core business), tomando para si os
processos de fazer e/ou fabricar, para concentrar em suas habilidades principais. Da mesma
23
forma devem passar as atividades periféricas para fornecedores especialistas naqueles
processos.
Taylor (2005) diz que há uma grande dificuldade nas empresas em identificar seus pontos
fortes e seus pontos fracos, no que tange a seus processos, pois desta forma é admitir que a
organização não é boa em tudo o que faz. O autor ainda aponta uma técnica simples para
facilitar esta “auto-análise”, a qual deve se incluir nas tentativas de terceirizar, todas as
funções, separando apenas as “mais” centrais.
Christopher (2002) afirma que para o sucesso do gerenciamento da cadeia de suprimentos, é
necessário que se observe o tempo consumido em processos que não adicionam valor. O
objetivo é eliminar todas as atividades que não adicionam valor. Deve-se ter sempre em mente
que a maior parte do tempo consumido para satisfazer as necessidades dos clientes, em
verdade, é redundante e sua eliminação proporcionará melhoria na consistência e na
confiabilidade dos seus produtos e serviços prestados, aumentando assim seu “valor” aos
olhos do cliente.
Leenders & Fearon (1993) afirmam que esta decisão estratégica de comprar ou de fazer é um
momento crítico para qualquer organização. Um ponto relevante à ser considerado é quanto a
sua produtividade e competitividade. Para empresas de manufatura, esta escolha pode ser uma
alternativa de extensão natural de sua atividade, ou uma oportunidade de diversificação. As
empresas não manufatureiras geralmente envolvem atividades de serviços. A avaliação deve
ser trabalhada em cima da questão do que a organização deveria objetivar em termos de
percentual do valor agregado no custo final do produto ou serviço, e de que forma alcançá-lo.
24
Quando a decisão comprar for tomada pela organização, é necessário também o
estabelecimento do tipo de relacionamento que será feito com o fornecedor. A seguir, este
estudo discorrerá acerca deste assunto.
3.4.2 Relacionamento com Fornecedores
As empresas são praticamente obrigadas a adotar as estratégias de gerenciamento logístico
que o mercado está praticando, para sobreviver neste mundo “sem fronteiras”, impulsionado
pela globalização. Apesar do ambiente hostil, o relacionamento entre parceiros da cadeia de
suprimentos deve se basear em desenvolvimento e cooperação, numa operação “ganha-
ganha”, para o sucesso de seus integrantes.
Baily (2000) diz que o sucesso dos bens fabricados pelas empresas japonesas nos mercados
mundiais e a crescente adoção da Inglaterra como sua base de fabricação têm aumentado o
interesse e o entusiasmo em relação aos princípios e às formas dessas empresas operarem.
Uma forte característica da indústria japonesa é o entusiasmo em trabalhar em conjunto com
os fornecedores, traduzido como “parcerias de suprimentos”. A Figura 4 resume as principais
características da parceria de suprimentos.
25
Figura 4 Principais características da parceria de suprimentos
Fonte: Baily 2000
Leenders e Fearon (1993) afirmam que a seleção de fornecedores se tornou muito complexa,
incluindo fatores de meio ambiente, social, político, e a satisfação dos clientes, além dos
tradicionais itens como qualidade, entrega, custo e serviço. Não é novidade que as questões
como: racionalização de fornecedores, fornecedores preferenciais, parcerias, alianças
estratégicas, e o desenvolvimento de fornecedores têm crescido notoriamente. A lógica então
se esclarece, onde os relacionamentos entre fornecedores e compradores podem fazer
diferença estratégica para uma organização, pois promove uma melhoria contínua na
satisfação do cliente, derivada da procura por novas e melhores maneiras de gerenciar estas
relações entre compradores e vendedores.
3.4.3 Custo de Troca
A variável que influencia diretamente no tipo de relacionamento com fornecedores é o custo
da troca deles para o cliente.
26
Chegou-se à conclusão que tais relacionamentos também sofrem influências do nível de
especificidade dos investimentos feitos pelo fornecedor e cliente.
Na verdade, o importante é manter as atividades centrais dentro das organizações e terceirizar
as não centrais. Quando se decide terceirizar atividades, na lógica gradual, elas podem estar
mais para centrais ou não, mas influenciam diretamente na proximidade do relacionamento
com o fornecedor (Corrêa & Corrêa, 2006).
O custo de troca de fornecedores será diretamente proporcional à especificidade de ativos dos
clientes (informação, tecnologia...) conforme figura 5:
Figura 5 Portfólio de relações com fornecedores a partir da centralidade da atividade e custos de troca.
Fonte: Corrêa & Corrêa (2006)
27
3.4.4 Mercado Puro
Este tipo de relacionamento é utilizado quando a especificidade de ativos envolvidos for
muito pequena, ou seja, as informações trocadas são limitadas, restringindo-se à especificação
de compra, quantidades e prazos de entrega, preços e condições de pagamentos. Este processo
é tipicamente usado para compras spot (Corrêa & Corrêa, 2006).
Nesta modalidade de compras não existe o vínculo contratual porque, como o próprio
significado da palavra em inglês spot já diz, trata-se de compras esporádicas. Acredita-se que
quando a empresa adota esse método de compras, na maioria das vezes, não existe uma
metodologia que quantifique a economia que poderia ser gerada, o que ocorreria caso ela
tivesse contratos de longo prazo com fornecedores.
Outro tipo de mecanismo que pode reduzir custos no processo de compras e, que é baseado na
internet, é o leilão reverso (Corrêa & Corrêa, 2006).
Ele é feito quando os clientes buscam melhores preços para grandes quantidades, ou ainda
quando desejam alguma condição especial. É chamado de reverso pois é o cliente que divulga
o que deseja adquirir e o preço máximo a pagar.
O Leilão Reverso impulsiona a otimização dos processos, além de agilizar o ciclo total de
compra, proporcionando aos profissionais de compras a possibilidade da concentração de
esforços em etapas estratégicas como, entre outras, a qualificação dos produtos e serviços a
serem adquiridos, a quantificação da demanda, a estratégia logística e a qualificação dos
fornecedores (Mercado Eletrônico, 2006).
28
Uma das ferramentas utilizadas para negociações é o leilão eletrônico, onde via web são
descritos os produtos, quantidades, prazos de resposta e entrega, condições de pagamento,
preço máximo quando se tratar de leilão direto ou, mínimo, quando reverso.
O leilão direto geralmente é feito quando o fornecedor deseja baixar estoques, então informa o
produto, a quantidade e o preço mínimo para começar os lances.
3.4.5 Integração Vertical
As empresas com dimensão vertical são as que no lugar de comprar bens e serviços de outras
empresas, os produzem internamente.
Heinritz & Farrell (1986) dizem que o desenvolvimento ou projeção lógicos da aquisição por
meio da fabricação são progressivamente em direção a integração vertical das operações da
empresa –no sentido do controle, sob uma administração única, de todo o processo, desde a
matéria-prima de produtos primários até ao produto acabado, com um mínimo de dependência
de fontes externas.
Corrêa & Corrêa (2006) afirmam que tais materiais e serviços são considerados “centrais”
para a empresa e o seu custo de troca de fornecedores é muito alto. O risco de não fazê-lo é
estratégico.
Mac Dowell & Cavalcanti (2000) detalham em seu artigo que diferentes processos de
produção passam a ser realizados por uma única empresa, até mesmo dois ou mais processos
contínuos de produção, nos quais o produto de um processo é o insumo para o subseqüente.
Denomina-se processo upstream aquele que produz o insumo, e downstream o que emprega o
insumo produzido anteriormente.
29
Pode ocorrer, também, uma integração vertical parcial, quando parte da produção do processo
upstream é vendida para outros compradores. Assim como pode ocorrer que parte do processo
downstream seja comprada de outros fornecedores.
Leenders & Fearon (1993) listam algumas razões para se produzir em casa, em vez de
comprar:
Quando as quantidades são muito pequenas;
Quando há tantas especificações especiais ou de qualidade para produção, que
provavelmente não haverá fornecedores capazes de produzir;
Para melhor segurança de suprimento ou uma relação bem mais próxima entre
demanda e suprimento;
Preservar segredos tecnológicos;
Obter redução de custos;
Evitar ociosidade de equipamentos e mão-de-obra;
Assegurar uma constante produção;
Evitar a dependência de um único fornecedor;
30
Por razões de competitividade, político, social ou de meio ambiente a forçarem a
produção interna;
E, finalmente, por razões puramente emocionais, em algumas situações a produção e
uma questão de orgulho para a empresa.
Algumas das vantagens da integração vertical que podem ser levantadas são: a eliminação de
contratos com fornecedores, o controle total sobre estágios próximos como distribuição e
produção e a flexibilidade na tomada de decisões sobre todo o processo da empresa. Apesar
da empresa assumir um grande risco em realizar esses outros processos de produção, muitas
vezes, isso significa a saída das mãos de fornecedores monopolistas do mercado.
Christopher (2002) comenta que há uma acelerada transformação nas empresas para se
concentrarem no que poderia ser chamado de “núcleos de competência” e adquirir todo o
restante de fontes externas. As empresas do futuro muito provavelmente desempenharão
somente aquelas atividades, na cadeia de valor, que elas acreditam promover uma vantagem
diferencial, enquanto todas as outras atividades serão executadas por subcontratados, co-
produtores e parceiros logísticos, denominados Outsourcing.
3.4.6 Outsourcing
Quando uma organização decide obter mão-de-obra terceirizada, ou seja, de fora da empresa,
entende-se por sub-contratação de serviços. Outsourcing é o termo aplicado para o resultado
de uma compra por parceria, com o intuito de reduzir o número de fornecedores, e ainda
aumentar o relacionamento de confiança destes fornecedores (Zenz, 1994).
31
Começou nos anos 90 o desejo das empresas em se concentrar no seu core business, assim
focando nas habilidades especializadas que proporcionavam a vantagem competitiva no
mercado. É feita a transferência das atividades conhecidas como atividades meio, e nunca as
atividades fins (produto final), para uma empresa terceirizada.
Zenz (1994) afirma que o outsourcing pode resultar em economias pela redução de salários,
pela obtenção de melhores sistemas e técnicas de gerenciamento, pronta aplicação de novas
tecnologias, e a agilidade em fornecimentos críticos.
Vantagens do Outsourcing:
Acesso a novos recursos humanos e tecnologia;
Transparência no estabelecimento de prioridades;
Maior visibilidade dos custos;
Controle claro e objetivo de cronogramas;
Objetividade na negociação;
Transferência do risco de parte da atividade para terceiros.
Riscos do Outsourcing:
Os resultados nem sempre correspondem ao esperado;
32
Os custos, por vezes, ficam além do previsto;
Pode haver dependência de parceiros pouco compromissados.
Lynch (2000) ainda cita que os contratos de outsourcing são baseados em pontos-chave,
envolvendo tecnologias, de condições de negócios, de pessoal e outros aspectos relevantes.
Logo que o contrato é assinado, estes pontos começam a mudar. Por mais que o contrato
tenha detalhado os termos, a maioria deles não consegue antecipar as mudanças que ocorrem
no meio ambiente. Este fenômeno tende a confirmar que uma, se não ambas as partes, começa
a se desiludir com o relacionamento. Contratos de longo prazo possuem menos flexibilidade e
tendem a insatisfação. O autor aponta também que a falta do correto gerenciamento do
contrato, é usualmente o resultado de dois fatores: a equipe negociadora do contrato não
continua engajada no o seu gerenciamento, ou ainda, este gerenciamento é confiado a uma
equipe nova, a qual não possui o entendimento real da intenção do contrato, não dando a
devida importância ao gerenciamento deste tipo de relacionamento.
Ainda existe muita oportunidade para o crescimento para esta prática nas organizações, nos
EUA menos do que dez por cento dos serviços relevantes na área logística são contratados
fora das organizações. Já na Europa as contratações giram em torno de vinte e cinco por
cento. Este retrato evidencia que a intensa pressão da concorrência que as empresas sofrem,
sem dúvida resultará na constante interesse no outsourcing. Ao mesmo tempo, os provedores
logísticos ganham eficiência e sofisticação, e aumentam a oferta de serviços, e o interesse se
manifestará, por si próprio, em cada vez mais se estabelecer novas e criativas alianças (Lynch,
2000).
33
Leenders & Fearon (1993) afirmam que as parcerias podem ser uma solução alternativa para
“comprar ou fazer”, pois podem substituir a Integração Vertical de uma empresa.
Dentro da matriz de relações com fornecedores, o outsourcing pode ser adotado em qualquer
dos quadrantes apresentados, pois a decisão estará diretamente atrelada a centralidade da
atividade e ao custo de troca. Em outras palavras, pode ser terceirizado tanto um simples
serviço de limpeza, que possui baixos níveis de centralidade e custo de troca, quanto a
fabricação de ítens diretamante ligados a produção, como citado anteriormente nos exemplos
de Integração Vertical.
3.4.7 Joint Ventures
Pode se definir Joint Venture (JV) como a fusão de interesses entre duas ou mais empresas,
visando criar uma nova base econômica de negócios. A JV está relacionada a um único
projeto, após o qual a associação automaticamente se dissolve (Wikipédia, 2006).
Quando os custos de trocas são altos e o fornecimento tem alto grau de centralidade pode se
requerer um tipo de amarração entre fornecedor e cliente que inclua níveis mais altos de
especificidade de ativos e trocas de informação tão intensas como sensíveis. Os parceiros se
unem para um empreendimento com certo grau de compartilhamento de custos e benefícios
(Corrêa & Corrêa, 2006).
Ainda existe uma inibição entre executivos perante a JV, no caso de transferência de
tecnologias ou outros ativos intangíveis, que poderiam cair no domínio público (Economianet,
2006).
34
Alguns aspectos positivos de uma Joint Venture são:
Não há participação societária, mas tão somente um relacionamento operacional, com
prazo determinado, que pode ser prorrogado segundo vontade das partes;
A empresa menos desenvolvida recebe apoio da mais desenvolvida por aporte de
tecnologia, conhecimento e acesso a novos mercados, etc.
Aprende-se a compartilhar conhecimentos e experiências.
Alguns riscos:
A empresa pode não ter cultura para conviver com terceiros no seu processo de
administração;
Caso o parceiro não seja bem escolhido, há o risco de investimento sem retorno;
Abertura da empresa a terceiros não dá, necessariamente, uma garantia de
continuidade;
A JV pode agregar nada de especial a empresa.
Existem várias formas que podem ser enquadradas no conceito de estratégias empresariais. Na
América Latina, a aplicação de joint venture vem evoluindo gradativamente desde os anos 70,
quando começou nas áreas de recepção, segurança e limpeza. Nos anos 80, avançou para
áreas menos periféricas, como informática, jurídica e de propaganda. Na década de 90, veio a
35
nova onda de joint ventures, caracterizada pela gestão especializada de vários setores, desta
vez bem mais próximos à atividade central da empresa. Existem empresas que chegam a
constituir joint ventures de seu próprio processo produtivo, como as indústrias
automobilísticas.
A JV pode ser viável e conveniente mesmo para os empresários que tenham condições de
adquirir uma outra empresa. Na opção da aquisição, o comprador deverá pagar pelas
competências que necessita, além das competências que já possui, ou mesmo que não
necessita. Além disso, terá que suportar a integração cultural e a harmonização de política
empresarial, o que não ocorre com tamanha intensidade nas joint ventures.
Os maiores benefícios das joint ventures empresariais são: a ampliação dos lucros, a criação
de empresas competitivas, a diminuição da influência da balança de pagamentos reduzindo a
dívida para a relação total de capitalização, o reforço da qualidade e de estabilidade dos lucros
futuros e a criação de empresas com porte financeiro e estrutura logística suficientemente
consistentes para fazer frente à investida das multinacionais, privilegiando, assim, a indústria
nacional.O alcance desses resultados depende da fase de negociações (Centro Geness, 2006).
3.4.8 Alianças e Parcerias
Esse tipo de relacionamento está sendo impulsionado por tendências empresariais, onde o
foco está em concentrar recursos básicos da empresa nas suas competências centrais.
Johnson & Wood (1996) afirmam que o termo “parceria” na área logística é relativamente
novo. É largamente utilizado para relacionamentos de longo prazo entre fornecedores e
compradores. A parceria é desenhada para proporcionar recompensas quando há cooperação
das partes, promovendo incentivos e sucesso para todos. Citam ainda que os sistemas do JIT e
36
do EDI forçaram a um relacionamento estreito e disciplinado, com um reduzido número de
fornecedores. Estes relacionamentos podem ser formais ou não, ou seja, ter contratos firmados
ou não.
Kobayashi (2000) levanta que as empresas se transformam assim como os vários setores
econômicos, surgindo alianças e, assim, se instauram formas de colaboração que levam a uma
crescente eficiência e a um respeito mais atento do meio ambiente, que garante um futuro às
próximas gerações. Por conseqüência, acontecem reestruturações radicais nas empresas, como
a diminuição de pessoal e novas formas de organizações. Esse mesmo autor afirma que o
objetivo é estabelecer relacionamentos estáveis com os próprios clientes, em particular com
aqueles estratégicos, compreendendo as novas exigências deles, achando fornecedores que
colaborem com as políticas da empresa e se tornem seus parceiros, além de, adquirir novas
competências e tecnologias, estabelecendo alianças com outras empresas.
Bowersox & Closs (2001) ressaltam que a sinergia dos participantes é o resultado da
cooperação, aumentando desta forma o nível de desempenho conjunto. Na década de 80
foram desenvolvidas as idéias de parcerias e alianças, que visavam o aumento da eficiência do
trabalho interorganizacional. Foi ,então, que as empresas foram mais adiante e começaram a
pensar nos clientes e nos fornecedores como parceiros comerciais.
Lambert & Stock ( 1992) versam que, na década de 80, devido a grande pressão sofrida pelas
empresas, nas questões de competitividade, redução de orçamentos e necessidade de melhoria
de serviços aos seus clientes, elas começaram a contratar terceiros para a realização de
atividades logísticas. Recentemente, as empresas e os prestadores de serviços logísticos
começaram a reconhecer os benefícios que resultam das parcerias e alianças, pois o propósito
37
de ambos é o benefício de ambas as partes. Assim como o termo simbiose na ciência, ambas
as partes se beneficiam com o relacionamento estabelecido.
Leenders & Fearon (1993) atribuem o surgimento das parcerias nos anos 80 aos estudos
executados pelas empresas japonesas, as quais mantinham estreitas relações com os
fornecedores, o que foi visto como elemento chave para alcançar qualidade, entregas rápidas,
e melhorias contínuas. Os primeiros a utilizarem parcerias nos EUA foram as seguintes
empresas: Xerox, Honeywell, Polaroid, Motorola, IBM e algumas empresas automotivas.
Christopher (2002) diz que muitas empresas estão se beneficiando do relacionamento mais
próximo com os fornecedores, por ele permitir encontrar meios de diminuir os custos da
cadeia, através da concentração em atividades como sistemas de entrega just-in-time,
interligações dos processos de pedidos de compra por meio de EDI, e eliminação da
necessidade de retrabalho por meio de programas de melhoria de qualidade. Foi descoberto
que é possível criar valor para o cliente trabalhando junto com ele, na melhoria de produtos já
existentes e no desenvolvimento de novos também.
Dornier, P. P. et al.(2000), nesse contexto de um relacionamento de parceria com
fornecedores, faz um comparativo da Visão Tradicional versus novas parcerias (veja Tabela 1,
a seguir).
38
Visão Tradicional Parcerias com fornecedores
Ênfase principal no preço Critérios múltiplosContratos de curto prazo Contratos de maior prazoAvaliação por ofertas Avaliação intensiva e extensivaMuito fornecedores Menor número de fornecedores selecionadosBenefícios de melhorias dividos com base no poder relativo Benefícios de melhorias divididos de forma mais equitativaMelhorias em intervalos de tempo discretos Busca de melhoria contínuaA correção de problemas é responsabilidade dos fornecedores Os problemas são resolvidos conjuntamenteClara delineação da responsabilidade do negócio Integração quase verticalA informação é proprietária A informação é compartilhada
Tabela 1 Visão tradicional versus novas parcerias com fornecedores.
Fonte: Dornier, P. P. et al. (2000)
Figueiredo (2004) cita que a prestação do serviço logístico lida, diretamente, com
empregados, fornecedores e clientes e, indiretamente, com os acionistas. Para prestar o
serviço logístico a empresa necessita que seus empregados e seus fornecedores estejam
comprometidos com a missão de satisfazer e superar as expectativas dos clientes. Os
resultados de um bom e eficiente serviço logístico impactam o lucro da organização, elemento
de interesse dos acionistas. Se o pensamento for voltado para uma empresa pertencente a uma
cadeia de suprimentos, o conceito de fidelização pode envolver fornecedores e prestadores de
serviços integrantes dessa cadeia, criando uma fidelização de parceiros da cadeia de
suprimentos.
Gonçalves (2004) afirma que no estudo de uma parceria, o jogo nas negociações deve ser
franco e aberto, e a confiança mútua vai ocorrendo gradativamente à medida que o processo
de negociação avança. Isso ocorre também com a própria evolução da parceria. Criando-se
um forte vínculo a partir de boas parcerias com fornecedores, é possível garantir o acesso aos
recursos e à minimização, ou a uma certa divisão dos riscos entre os parceiros. Entretanto,
torna-se necessário estar alerta às exigências futuras, quando será necessário incluir
permanentemente investimentos destinados ao desenvolvimento de novos produtos e
aquisição de novas tecnologias. O estágio mais avançado da parceria é denominado processo
39
de cooperação, onde cada parceiro conhece o seu potencial e, ainda, suas vantagens
competitivas para o aperfeiçoamento dos processos e reduções de custos, aumentando
consideravelmente a sinergia mútua, com ganhos substanciais para todos os parceiros
envolvidos no negócio.
Bowersox & Closs (2001) levantam que o objetivo de relacionamento de cooperação na
cadeia de suprimento é aumentar a competitividade do canal, baseado em dois princípios:
primeiro na redução do risco e aprimoramento da eficiência do processo como um todo e,
segundo, na eliminação do trabalho duplicado e inútil.
Quando há a parceria estratégica, existe o alto nível de comprometimento e de pressão das
partes em questão, pois se amarram mais intensamente os destinos dos parceiros, que se
tornam profundamente dependentes. Uma intensiva troca de informações (inclusive, muitas
vezes, sensíveis) é usual e a necessidade de confiança mútua é máxima. Os contratos tendem a
ser complexos e difíceis de elaborar, podendo em muitas situações ser até considerados como
fontes de vantagem competitiva e mantidos secretos, quando bem elaborados. Em geral, alta
especificidade de ativos está envolvida na parceria e um exercício longo de escolha e
negociação é requerido durante o processo de estabelecimento da parceria (Corrêa & Corrêa,
2006).
Distingue-se parcerias e alianças da seguinte forma:
“Uma parceria é uma associação com outra entidade com o
esforço de união, onde ambas as partes possuem o mesmo
interesse, risco e recompensa. Na parceria os interesses são
indivisíveis. Em uma aliança, há o pacto (ou contrato) entre as
40
partes de cooperar para uma proposta específica, e alcançar
seus distintos interesses, porém, com um propósito em comum.
Cada parte trabalha em função da outra parte, pois o pacto
estabelece sua aliança e acordo de performance,
proporcionando flexibilidade. Mas eventualmente pode ocorrer
divergência de interesses (Peter Bendor apud Lynch, 2000).”
Leenders & Fearon (1993) dizem que o termo parceria proporciona aos advogados um certo
desconforto, devido a visão jurídica de se ter obrigações, as quais não necessariamente fazem
parte do relacionamento comprador-fornecedor. Por esta razão, afirmam que alguns
compradores escolheram o termo de fornecedores preferenciais, outros de alianças
estratégicas ou termos similares. No entanto, o termo parceria é o mais usado.
No outro lado da matriz de relações com fornecedores fica a área das parcerias para
desenvolvimento, onde há baixo custo de troca e alto grau de centralidade, o cliente vê-se
numa desconfortável situação em que determinada atividade central está terceirizada, mas
pode haver numerosos fornecedores possíveis para realizá-la. Isso significa que a
concorrência tem também acesso a estes fornecedores e, sendo assim, a atividade pode não ser
tão diferenciada como esperado. Ao se desenvolver um ou alguns poucos desses fornecedores
pode significar a diferenciação do mercado, migrando desta forma para o quadrante superior
direito, que acompanhará os esforços do cliente de intensificar o relacionamento, podendo, a
partir de certo ponto, incluir cláusulas de exclusividade ou mesmo integração vertical (Corrêa
& Corrêa, 2006).
41
3.4.8.1 Comakership
Esta definição foi encontrada durante o estudo, e evidencia a evolução da relação de parceria
entre clientes e fornecedores. A seguir o conceito pesquisado.
As Filosofias de Qualidade Total e Just-in-Time se concentram no problema do fornecimento,
e desta forma estão modificando o modo de operar no mundo dos suprimentos. Algumas
empresas estão reduzindo significativamente o número de fornecedores e fazendo com que
estas mudanças tenham o caráter de uma revolução. O rumo dessas mudanças e o modelo
operacional a ser atingido começam a ficar bem definidos. Comakership é o termo que
caracteriza esse modelo, e entende-se como uma relação evoluída entre cliente e fornecedor, e
atualmente é o aspecto que mais se desenvolve na estratégia industrial (Merli, 1994).
A filosofia que rege os relacionamentos operacionais do Comakership está atrelado a lógica
das abordagens da Qualidade Total e do JIT. Estas filosofias estão modificando a maneira de
agir no contexto dos suprimentos e fornecedores. A necessidade de recorrer a uma lógica de
comakership é, de fato, inerente a todas as evoluções estratégicas em curso. (MERLI 1994)
Lopes (2003) diz que quando a relação de parceria atinge um elevado grau de confiança
mútua, participação e fornecimento com qualidade assegurada, dá-se o nome de comakership.
As relações de comakership não nascem do dia para a noite. Isto requer um certo tempo de
amadurecimento, de conhecimento prévio da capacidade do fornecedor e confiabilidade do
cliente. Nesse processo, o cliente irá procurar atuar nos aspectos que possam trazer-lhe
vantagens competitivas. Assim, fará uma avaliação dos fornecedores e, se for o caso, o seu
desenvolvimento para, finalmente, chegar à fase de negociação de uma parceria.
42
A política para o desenvolvimento da relação cliente-fornecedor é inspirada, diretamente, nas
tendências estratégicas vigentes nos princípios organizacionais da indústria (Merli, 1994).
Do ponto de vista cultural, são duas as dimensões que dão suporte à evolução: o Group-Wide
Quality Control (cultura operacional e estratégica) e as cadeias de valor (cultura estratégica).
Ambas pressupõem um relacionamento cliente-fornecedor que pode ser representado como
elos consecutivos concatenados (cadeia cliente-fornecedor) e não como elos independentes
que devem se inter-relacionar. A passagem dos elos independentes para elos concatenados é,
antes de tudo, um problema cultural (Merli, 1994), conforme pode ser notado na Figura 6.
Fornecedor Empresa Cliente
Figura 6 Cadeia de Valor
Fonte: Merli (1994)
Entende-se, neste caso, um comakership global que assume também as características de
parceria no negócio. Os aspectos específicos são:
Cooperação no projeto de novos produtos/tecnologias. Este tipo de fornecedor não
está somente integrado no sistema operacional da empresa cliente, mas contribui
também para a definição do negócio comum (o fornecedor vive do negócio do cliente
e o cliente vive da capacidade do fornecedor de atendê-lo). Uma consideração
importante a ser feita é que, quase sempre, a empresa cliente é baseada e contém as
tecnologias dos fornecedores. Envolver os fornecedores no projeto (co-design)
constitui seguramente uma vantagem competitiva. Esta integração em nível de produto
43
pode ser realizada somente com um número limitado de fornecedores, que foram
submetidos a uma cuidadosa análise e avaliação.
Investimentos comuns em P&D e em realizações tecnológicas. Este item é a
conseqüência direta do item precedente.
Intercâmbio contínuo de informação sobre os processos e produtos. Um feedback
imediato, que vai do mercado da empresa cliente diretamente ao fornecedor, permite
obter várias avaliações globais e capacidade de realizar rapidamente as mudanças
necessárias, além de fornecer indicações/idéias muito úteis a ambos. É a realização da
lógica classe mundial da empresa aberta(considerando-se toda a cadeia em que opera).
Neste modelo de relacionamento com fornecedores, conhecido como Comakership, empresas
ocidentais adotam técnicas orientais de produção, como o JIT. As características principais
destas técnicas, também, estão presentes no Comakership, e têm grande importância para a
implantação da filosofia JIT em uma empresa, como foi citado anteriormente nesse estudo.
Neste processo o desempenho logístico é fundamental onde a entrega no local, na hora e na
quantidade determinada é um item muito importante para o cliente. O processo deve ser
integrado por um sistema de informação eficiente, possuindo velocidade e fidelidade de dados
e, também, possuir flexibilidade para mudanças.
O Comakership exige o comprometimento entre a empresa cliente e a fornecedora,
proporcionando um desenvolvimento de parceria, esta sendo um dos aspectos fundamentais
deste modelo de relacionamento.
44
3.4.8.2 Parcerias de Desenvolvimento
A decisão de desenvolvimento de fornecedores deve ser baseada na análise das alternativas
disponíveis, as quais, por sua vez, devem se basear nas alternativas de decisão de
investimento ou de fazer-ou-comprar. O ponto chave é selecionar a melhor alternativa que
proporcione o melhor retorno para o investimento de tempo, dinheiro e esforço envolvido
(Leenders, 1965).
Leenders (1965) afirma que o resultado de sua pesquisa demonstra que o valor de desenvolver
um fornecedor é uma importante ferramenta para o setor de compras. Ao contrário do que a
maioria acredita, não está limitado a fornecedores pequenos, a problemas de fornecimento de
materiais incomuns e contratos de longo prazo. O tamanho do fornecedor é um fator
importante para a estratégia e o planejamento que serão utilizados, porém o sucesso não está
diretamente relacionado ao tamanho do fornecedor.
Leenders & Fearon (1993) definem que o desenvolvimento de fornecedores é sinônimo de
marketing reverso. Para a escolha de um fornecedor, se presume que já exista uma fonte para
determinado bem ou serviço. Porém, é um grande problema para o setor de compras se tal
fonte não existe, desta forma, implica o desenvolvimento de fornecedores. A agressividade e
iniciativa do comprador exercem a diferença no processo. Em um mercado normal, o
comprador responde aos esforços de marketing, já no marketing reverso, o comprador, não o
“marketeiro”, é que tem a iniciativa e solicita cotações de preços, termos e condições e
levanta outros assuntos relevantes. A Figura 7 ressalta a diferença entre os fluxos do
marketing normal e reverso.
45
Figura 7 Iniciativa do Desenvolvimento de Fornecedores pelos Clientes
Fonte: Leenders & Fearon (1993)
As fases do desenvolvimento de fornecedores estão divididas em: planejamento, contato com
o fornecedor e conclusão. As chances de sucesso do relacionamento aumentam se o
comprador fizer um minucioso planejamento, incluindo ações alternativas para curto, médio e
longo prazos. O contato com o fornecedor segue a fase do planejamento, e pode envolver os
representantes dos setores de compras e vendas das empresas, e dependendo do tamanho do
negócio, pode até chegar ao nível das respectivas presidências. As etapas desta fase são as
seguintes: apresentação, persuasão, perseverança, negociação e, por último, o caminho do
sucesso ou falha da negociação. A conclusão segue a fase do contato com o fornecedor. Se
houver falha na etapa anterior, a conclusão é rápida, mas se a etapa for bem sucedida, deverá
seguir o planejamento feito por compras. Dependendo do tipo de produto, ou das
circunstâncias envolvidas, o processo de desenvolvimento pode levar um período de semanas,
meses ou até mesmo anos para ser concluído. A partir do momento que o fornecedor chegou
ao final dos objetivos planejados pelo comprador para o seu desenvolvimento, ele se torna um
fornecedor com entregas “regulares” como outro da carteira (Leenders, 1965).
46
3.4.9 Contratos de Médio e Longo Prazo
Para conseguir competitividade na cadeia de suprimento e se tornar mais eficientes, esses
relacionamentos entre empresas estão sendo formalizados através de “contratos”. Dessa forma
se estabelece um verdadeiro “casamento”, a fim de suprir as necessidades cada vez mais
complexas e exigentes do mercado.
Com o estabelecimento de um contrato, o relacionamento perde a característica espontânea de
aliança, levando a cooperação à uma obrigação, dessa maneira, oferecendo mais estabilidade
para ambas as partes.
Corrêa & Corrêa (2006) afirmam que empresas relacionam-se comercialmente por longos
períodos sem ter entre si nenhum contrato formal que regule legalmente o relacionamento.
Em situações em que crescem os custos de troca e a centralidade da atividade terceirizada,
cresce também a conveniência em regular mais formalmente a relação entre as partes.
Baily (2000) levanta que uma vantagem dos contratos com fornecedores é o preço, já que se
pode mantê-lo fixo durante um determinado período, facilitando a provisão em seus
orçamentos.
A estratégia de contratação de fornecedores pode gerar subsistemas pois, em alguns casos, os
próprios fornecedores contratados subcontratam terceiros, criando um sistema de capilaridade
com subfornecedores. Nos contratos de longo prazo, os compromissos são renovados
periodicamente, na reavaliação anual de um contrato plurianual, quando se permite aos
parceiros um aumento da confiança mútua e investimentos de maior risco são incentivados na
busca de inovações para melhorar a qualidade, a produtividade e reduzir os custos.
47
Zenz (1994) afirma que a maioria das empresas que adotaram sistemas de contratos
reportaram a redução do nível de inventário, a economia chega pela eliminação dos itens não
essenciais, levando-os para os estoques dos fornecedores que podem ser requisitados a
qualquer momento. O risco de obsolescência também é reduzido devido ao baixo nível de
estoque, permitindo uma rápida renovação. Os outros benefícios levantados são: melhor
planejamento entre manutenção e operações, redução de atrasos de entrega, preços fixos, o
tempo livre que surge para os compradores para negociações e análise de itens de alto índice
agregado, padronização de itens e aumento da economia pela redução dos custos de aquisição.
Para Viana (2002) os itens de consumo regular e freqüência de concorrência repetitiva são
elegíveis à análise e pesquisa para um possível programa de contratação. A pesquisa e análise
devem focar nos seguintes aspectos:
Quantidade de itens, por família e por grupos;
Quantidades estimadas de materiais, por item e para um período de fornecimento
durante 12 meses considerando-se, inclusive, suas respectivas projeções para o futuro;
Pesquisa e seleção de fornecedores, com potenciais reais de participação e
atendimento;
Tradição e costume, por meio de pesquisa do comércio no relacionamento
preço/quantidade.
48
3.5 CONTRATOS
Toda atividade de compras é processada através de uma ordem de compra, e é considerada
um contrato pois geralmente possui termos e condições de fornecimento, os quais ambas as
partes aceitaram para efetuar a transação.
Porém, esse estudo foca no relacionamento estendido através de contratos, onde as
organizações têm como objetivo diminuir custos e prazos e racionalizar a atividade de
compras. A seguir serão apresentados conceitos e considerações acerca de contratos e seus
aspectos legais.
O Código Civil Brasileiro (Lei No. 10.406, de 10/01/2002) institui:
“Art.481. Pelo contrato de compra e venda, um dos contratantes se
obriga a transferir o domínio de certa coisa, e o outro, a pagar-lhe
certo preço em dinheiro.
Art.482. A compra e venda, quando pura, considerar-se-á
obrigatória e perfeita, desde que as partes acordarem no objeto e
no preço.
Art. 483. A compra e venda pode ter por objeto coisa atual ou
futura. Neste caso, ficará sem efeito o contrato se esta não vier a
existir, salvo se a intenção das partes era de concluir contrato
aleatório.”
49
Scheuing (1989) define contrato como troca de promessas entre duas partes em realizar um
ato específico.
Medauar (2006) menciona que o Contrato de Compra, também denominado de fornecimento,
destina-se à aquisição remunerada de bens, tais como gêneros alimentícios, mesas, cadeiras,
microcomputadores. O fornecimento pode ser efetuado de uma só vez ou de modo parcelado.
Já o Contrato de Serviço, como toda atividade destinada a obter determinada utilidade de
interesse para a administração, tais como: demolição, conserto, instalação, montagem,
operação, conservação, reparação, adaptação, transporte, manutenção, locação de bens,
publicidade, seguro, trabalhos técnico-profissionais. A doutrina pátria em geral distingue os
serviços em:
a) comuns: para cuja execução não é exigida habilitação específica;
b) técnico-profissionais: que exigem habilidade específica;
c) técnico-profissionais especializados: que implicam execução por profissionais
habilitados e de notória especialização.
Heinritz & Farrell (1986) citam que os contratos expressam a intenção do comprador de
comprar todas, ou parte, de suas necessidades de itens repetitivos de um único fornecedor
durante um certo período de tempo. Essas necessidades podem ser de uma certa classe de
itens ou de um material específico ou peça determinada. As condições são negociadas e a
encomenda é feita para um determinado período, geralmente um ano.
50
Heinritz & Farrell (1986) ainda afirmam que a medida que os departamentos operacionais
precisam de materiais, emitem autorizações simples contra aquela encomenda, seja por
intermédio de departamento de compras, seja diretamente ao fornecedor. No último caso, as
compras são mantidas informadas sobre que autorizações foram expedidas.
Esse tipo de encomenda geralmente não leva consigo qualquer garantia de que o comprador
adquira uma certa quantidade de material durante o prazo do contrato. Ele apenas indica ao
fornecedor que uma classe de itens será comprada; por exemplo: suprimentos para a fábrica
ou o escritório. A encomenda, geralmente, é possível de ser anulada, a vontade do comprador,
embora, na prática, isso raramente ocorra. As encomendas em aberto são negociadas após
uma cuidadosa consideração e apenas quando houver uma certa segurança de que serão
mantidas até o final do acordo.
Heinritz & Farrell (1986) exemplificam o caso aplicado as indústrias automobilísticas, onde
encomendas do tipo aberto são feitas ao fornecedor, autorizando a fabricação um certo
número de itens, em várias ocasiões programadas, durante a vigência do contato, obrigando o
comprador a pagar por esses itens produzidos no tempo especificado, quer seja ou não capaz
de empregá-los a todos.
Ainda exemplificam uma forma mais avançada de conta em aberto, ou compra “sem estoque”,
conhecida como “contratação de sistemas”, onde se estabelecem contratos, ou acordos de
compras com fornecedores, cobrindo extensos grupos de materiais ou suprimentos. Parte
desses contratos é um catálogo detalhado dos itens cobertos, e do fornecedor é exigido que
mantenha em estoque quantidades suficientes de todos os itens listados. Os requisitantes
solicitam diretamente ao fornecedor detentor do contrato, em vez de serem enviados ao
departamento de compras.
51
Heinritz & Farrell (1986) citam que os planos de encomendas em aberto, e outros similares,
fazem muito mais que a eliminação da burocracia no processo da atividade de compras, pois é
permitido a esse departamento obter itens com descontos, na base de um volume maior de
compras que lhe é possível oferecer ao fornecedor. Desta forma a empresa se livra de pesadas
despesas de manutenção de estoques, transferindo-os em parte para seu fornecedor. É exigido
do contratado um bom conhecimento da contratante para um correto planejamento de
estoques e produção, eliminando, assim, os picos e as depressões do fornecimento.
Zenz (1994) cita que em alguns casos surgem contratos sem nenhuma formalização expressa.
Ele é implícito e origina da conduta das partes, tomando o lugar do contrato formal ou verbal.
Ainda exemplifica o caso do fornecedor que entrega algum produto que não foi solicitado
pelo comprador, porém o comprador recebe e utiliza o carregamento e, então fica implícita a
obrigação do pagamento da mercadoria.
Medauar (2006) cita estas novas atuações administrativas instrumentalizadas por técnicas
contratuais, surgidas nas últimas décadas, são decorrentes de consenso, acordo, cooperação,
parceria entre Administração e particulares ou entre órgãos e entidades estatais. Diante desse
modo de atuar, novos tipos de ajuste foram surgindo, com moldes que não se enquadram no
padrão clássico de contrato administrativo, nem no padrão teórico de contrato vigente no
século XIX. Discute-se, então, se esses novos ajustes enquadram-se ou não na figura
contratual, tal como se discutiu quanto ao contrato administrativo.
Na verdade, tanto os contratos administrativos clássicos como os novos tipos contratuais
incluem-se numa figura contratual, num módulo contratual. Tal afirmação pode ser feita se for
deixada de lado a concepção restrita de contrato, vigente no século XIX, centrada na
autonomia da vontade, na igualdade absoluta entre as partes e na imutabilidade da vontade
52
inicial das mesmas. Se for retomada a idéia básica de contrato, predominante na Grécia
clássica e no direito romano mais antigo, centrada no “intercâmbio de bens e prestações”,
regido pelo direito, pode-se cogitar de um módulo contratual, formado por vários tipos de
contratos, com regimes jurídicos diversos.
O módulo contratual da Administração desdobra-se em alguns tipos, que podem ser
enfeixados do seguinte modo: a) contratos administrativos clássicos, regidos pelo direito
público, como o contrato de obras, o de compras, e as concessões; b) contratos regidos
parcialmente pelo direito privado, também denominados contratos semi-públicos, como a
locação, em que o poder público é o locatário; c) figuras contratuais recentes, regidas
precipuamente pelo direito público; exemplos: convênios, contratos de gestão.
3.5.1 Aspectos Legais
A relação contratual entre um comprador e um vendedor é uma relação legal. Os
compromissos legais assumidos pelo comprador são legalmente ligados à sua empresa. As
ordens de compras ou os contratos assinados são documentos legais. Muitas regulamentações
governamentais –tanto aquelas de natureza permanente, dirigidas fundamentalmente as
condições trabalhistas na produção de bens ou para assegurar uma concorrência leal, como as
de natureza temporária ou de emergência, que governam os preços e a distribuição dos bens–
têm ligações diretas com a prática de compras. Além de economicamente razoável, a compra
precisa ser legalmente viável, no que diz respeito ao ato ou acordo propriamente ditos, além
da forma que é efetivada (Heinritz & Farrell 1986).
Heinritz & Farrell (1986) afirmam que o Direito é um assunto altamente técnico e
complicado; sua aplicação e interpretação são assuntos para aqueles profissionalmente
53
treinados em sua prática. Uma regra fundamental para todos os responsáveis de atividades de
compras é a consulta a assessores jurídicos, sobre qualquer aspecto duvidoso ou controverso.
Se a empresa tiver um departamento legal constituído, ou assessoramento jurídico, o
departamento de compras deve consultá-los sempre que necessário. Porém, os profissionais de
compras devem estar familiarizados com os princípios legais envolvidos em um contrato
sempre objetivando evitar mal-entendidos e controvérsias.
Este estudo não tem como foco a parte jurídica dos contratos de compras, porém, serão
apresentados apenas os princípios legais mais importantes que são aplicáveis às transações de
compras.
Heinritz & Farrell (1986) citam que os contratos de compra e venda, na prática comercial, têm
por meta o compromisso dos dirigentes máximos (das respectivas empresas envolvidas), mas
são negociados e assinados por empregados ou agentes da empresa. Um dos primeiros pontos
a ser considerados, portanto, é a relação entre o dirigente máximo e o agente, além da
autoridade de um agente para agir em nome de seu superior.
O encarregado de compras, como indica seu título, é um agente autorizado a tornar válidos os
contratos de compras para sua empresa e, conseqüentemente, a assumir compromissos em
nome dela. A condição deste cargo é estabelecida por uma autorização direta do empregador,
conferindo ao empregado o poder de desempenhar certas funções, como no caso presente. Da
mesma forma, o fornecedor que está negociando também precisa ter agentes autorizados, que
geralmente são os diretores e gerentes. Os vendedores, em geral, solicitam as encomendas e as
submetem ao seu empregador para aceitação. Um contrato formal de compras é assinado por
agentes autorizados de ambas as partes, comprador e vendedor, pois requer tanto uma oferta
como uma aceitação, em termos idênticos.
54
O segundo ponto a ser considerado em um contrato é que ele imponha obrigações para ambas
as partes, pois um contrato unilateral, pelo qual uma parte se vê forcada a fazer algo, sem uma
consideração ou obrigação correspondente da outra parte, pode não ter validade. Em um
contrato comum de compra ou venda, o vendedor concorda em vender e entregar, e, o
comprador concorda em comprar certos bens e serviços, sob determinadas condições. A falta
do cumprimento dessas obrigações, por qualquer uma das partes, torna-se então uma causa
para litígio e indenização. A obrigação deve ser algo bem especificado: quantidades, preços,
datas de entregas etc. Depois da aceitação por parte da contratada, ela fica na obrigação de
cumprir o solicitado, e caso não o faça, será tido como não cumpridora do contrato. Assim, o
valor desse programa é de extrema importância para o comprador, de forma que o valor dos
produtos, em sua operação, não seja prejudicado pela falta de recebimento das encomendas
conforme prometido.
O terceiro ponto a ser considerado num contrato é que ele não deve estar em conflito com as
leis e regulamentações federais e municipais, de forma que a execução do contrato seja, por si
própria, um ato ilegal. Exemplos citados que violariam leis seriam os seguintes: despesas mais
altas ou baixas do que aquelas estabelecidas pelas comissões reguladoras apropriadas, acordos
baseados na produção, de forma que não cumpririam as leis de salários e horas de trabalho,
sonegação de impostos, por qualquer uma das partes, etc.
O quarto ponto a se considerar é que nenhuma fraude seja praticada, seja pelo comprador, ou
pelo vendedor, ao chegarem a um acordo.
Zenz (1994) afirma que no momento em que o contrato é estabelecido, esse não pode deixar
nenhuma dúvida acerca dos aspectos das intenções das partes. A completa e clara declaração
das intenções proporciona ao comprador uma positiva em evitar dificuldades legais.
55
Deve-se lembrar que existem muitos outros e mais numerosos aspectos legais que se
relacionam com as transações de compras, porém, como já citado anteriormente, não são de
relevância para este estudo.
O fundamental é que num relacionamento com fornecedores através de contratos sejam
levados em consideração esses pontos citados, a fim de evitar litígios, e ainda tornar o
veredicto favorável, quando o litígio for inevitável. Em alguns contratos, ambas as partes
concordam em não entrar em ações judiciais, mas, em vez disso, optam por uma decisão
apresentada por um árbitro. A arbitragem de disputas contratuais é encorajada nas práticas
comerciais e amparada por decisões das cortes supremas; seu efeito legal é a eliminação
prática dos litígios (Heinritz & Farrell, 1986).
3.5.2 Cancelamento de Contratos
O principio básico dos contratos de compras objetiva aquisição de bens e serviços, porém,
mesmo após estabelecidos e firmados todos os aspectos para o fornecimento, tenham sido
firmados, exigências podem variar, de forma que se torna desejável, ou necessário, cancelar-
se todo ou parte do contrato de compra que não tenha sido completado.
Um bom contrato protege tanto o comprador como o vendedor, e suas obrigações são
igualmente incidentes sobre as duas partes interessadas no contrato. Os cancelamentos e
quebras dos acordos contratuais não podem ser exercidos arbitrariamente por qualquer uma
das partes, em detrimento da outra. Por esta razão, para satisfazer as exigências de uma
situação que envolva um cancelamento de contrato, normas de conduta justas e organizadas
devem ser observadas, com a mesma força que se dispunha ao efetivar o contrato. Em geral,
56
os cancelamentos se colocam em três categorias: por falta de cumprimento de obrigações por
parte do vendedor, para conveniência do comprador e por mútuo consentimento.
Não existe contratos “não-canceláveis”, porém a obrigação de manter a outra parte interessada
livre de prejuízos, causados pelas conseqüências de tal cancelamento, deve ser cumprida
(Heinritz & Farrell, 1986).
57
4 ESTUDO DE CASO
4.1 PANORAMA DO SETOR FARMACÊUTICO
A partir do século XIX, houve um grande avanço na medicina com o desenvolvimento das
áreas de pesquisa médica, química, biológica e farmacológica. A indústria farmacêutica
também acompanhou esse desenvolvimento e se internacionalizou. Atualmente movimenta
em torno de US$ 500 bilhões/ano. Apesar de os EUA, o Japão e a União Européia
corresponderem à 80% desse mercado, os EUA sozinhos representam 40% deste percentual.
Os países pobres e em desenvolvimento, que representam 80% da população mundial,
contribuem com apenas 20% no mercado farmacêutico. O setor é altamente lucrativo,
segundo os padrões da indústria, pois a margem operacional das grandes farmacêuticas é de
25%, diante dos 15% para bens de consumo em geral (Bastos, 2005). A tabela 2 abaixo,
citada em seu artigo, mostra o ranking das maiores empresas por volume de vendas.
Maiores Empresas da Indústria Farmacêutica Mundial, por Vendas2004 (Em US$ Bilhões)
Empresa ValorPfizer 51,1
GlaxoSmithKline 32,8
Sanofi-Aventis 27,4
Johnson&Johnson 24,7
Merck 23,9
Novartis 22,9
AstraZeneca 21,7
Roche 17,8
Bristol-Myers Squibb 15,6
Wyeth 14,3
Abbott Laboratories 14,3
Eli Lilly 12,7
Schering-Plough 6,9Bayer 6,4
Tabela 2 Ranking em Vendas das Maiores Empresas Farmacêuticas do Mundo
Fonte: IMS Health, Thomson Datastream (The Economist, 2005)
58
A indústria farmacêutica se caracteriza por um diferenciado oligopólio pois a competição e a
diferenciação de produto não se dão ao nível da indústria como um todo, mas na capacitação
tecnológica e inovação (classes terapêuticas). Indústrias oligopolistas possuem grandes
barreiras de entrada e não existe a competição por preço. As empresas do setor reconhecem a
interdependência de seus comportamentos e aderem a alguma fórmula de fixação de preços. A
competição se dá, basicamente, por meio da introdução de inovações de processo que são
redutoras de custos e que refletem economias de escala, no caso do oligopólio homogêneo,
ou, pela introdução de produtos, no caso do oligopólio diferenciado (também pela
diversificação de atividades possibilitada pelo domínio de tecnologias aplicáveis em outras
indústrias) (Guimarães apud Bastos, 2005).
A diferenciação de produtos como padrão de competição implica na necessidade da busca
contínua de inovação de produto pela firma para manter ou, mesmo, ampliar sua participação
no mercado, requerendo o engajamento sistemático em atividades de P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento) que assegurem um fluxo permanente de inovações a serem lançadas no
mercado ou mantidas em estoque para eventuais ataques de competidores. O lançamento de
produtos no mercado dependerá da capacidade de inovação da firma, principalmente em
setores baseados na ciência, em que a transferência e o licenciamento de tecnologia não são
usuais.
Por esta razão a indústria farmacêutica destina 14% das suas vendas em recursos para P&D,
superando setores como software (11%), computadores (10%) e eletrônica (7%) (IFPMA
apud Bastos, 2005).
59
4.2 INDÚSTRIA FARMACÊUTICA NO BRASIL
A Indústria Farmacêutica Brasileira apresenta uma estrutura típica de oligopólio pois a maior
parcela do mercado está nas mãos de poucas firmas, que são subsidiárias das multinacionais
formadoras do grupo das grandes farmacêuticas mundiais (big pharmas). A concentração do
faturamento do setor esteve sempre em poucas empresas e com forte internacionalização,
mesmo após os esforços do governo brasileiro na década de 1980 para a construção de um
parque industrial destinado a fabricação de insumos farmacêuticos.
As inovações tecnológicas e de P&D no setor farmacêutico assumem um caráter estratégico
uma vez que a situação de oligopólio diferenciado, tanto pela natureza particular da demanda
e do mercado de medicamentos quanto pelas suas elevadas externalidades e impactos sociais,
enseja forte apoio governamental.
A participação do grande oligopólio farmacêutico mundial no Brasil representado pelas
principais empresas estrangeiras foi, historicamente, de cerca de 70% do mercado interno,
cujo faturamento em 2004 foi de US$ 6,8 bilhões (Tabela 3). Embora essa participação venha
perdendo algum espaço desde o surgimento dos genéricos. Atualmente, a indústria de capital
nacional detém 63% do mercado brasileiro de medicamentos (IMS Health, últimos 12 meses,
junho/2005) e o país ocupa a décima posição mundial. A partir da década de 1990, o setor
tornou-se fortemente dependente de importações, que foram privilegiadas em detrimento da
produção doméstica depois da abertura comercial da economia brasileira e da valorização
cambial e, possivelmente, como parte da estratégia global das empresas multinacionais (que
desativaram unidades de farmoquímicos, optando pela importação da matriz ou de outras
subsidiárias), o que também é evidenciado na Tabela 3.
60
A Indústria Farmacêutica Brasileira – 1992/2004 em US$1992 1997 2002 2004
Faturamento 3,4bilhões 8,5bilhões 5,3bilhões 6,8bilhões
UnidadesVendidas 1,60bilhão 1,85bilhão 1,61bilhão 1,65bilhão
Importação deMedicamentos 0,19bilhão 1,03bilhão 1,53bilhão 1,78bilhão
Importação deFármacos 300milhões 1,26bilhão 863milhões 886milhões
Tabela 3 Comportamento das Empresas Farmacêuticas no Brasil de 1992 à 2004
Fonte: Fialho (2005)
A partir das décadas de 1980 e 1990, a indústria farmacêutica passou a produzir genéricos
(cópia fiel de um medicamento de marca cujo direito exclusivo/monopólio de fabricação
deixou de existir com o fim do prazo de vigência da patente) e medicamentos não-éticos
(OTC). Ocorreu, também, uma diversificação para outras classes terapêuticas
(complementares) através de fusões e aquisições, o que assegurou diversificação tecnológica
sem necessidade de ampliação dos elevados investimentos em P&D. Fusões e aquisições na
década de 1990 criaram empresas globais com mercados terapêuticos muitos amplos.
A indústria farmacêutica brasileira é marcada pelo difícil acesso da população à saúde que
tem exigido medidas governamentais específicas. Desde o estímulo à produção de genéricos
até a inclusão da indústria como setor estratégico da política industrial. Esta última se deu
através da criação de um mecanismo de apoio financeiro direto ao investimento, a
consolidação e a inovação da indústria farmacêutica, pelo BNDES, possibilitando o
adensamento tecnológico e, também, da estrutura produtiva de fabricantes de genéricos e
similares ao lado da retomada da trajetória de inovação dos produtores de farmoquímicos, que
havia sido interrompida na década passada (Bastos, 2005).
Büchler (2005) diz acerca da indústria farmacêutica no Brasil que, nas últimas décadas, o
Estado variou desde uma ampla proteção até sua total ausência na agenda de prioridades
61
políticas dos governos. A implantação de uma série de plantas industriais produtoras de um
razoável rol de princípios ativos básicos foi a marca das décadas de 1970 e 1980, e poderia ter
definindo uma trajetória que, talvez, pudesse determinar resultados relevantes em termos de
consolidação de um parque nacional farmacêutico, caso de maneira sistemática e ordenada.
Com a abertura de mercados, proporcionada pelo governo Collor, grande parte deste parque
industrial foi paralisado. Tanto as empresas de capital nacional interromperam suas
atividades, quanto praticamente todas as empresas internacionais aqui instaladas suspenderam
suas produções, passando a importar de suas matrizes todos os insumos de maior valor
agregado. Os medicamentos fabricados por tais empresas tiveram seus preços aumentados
paulatinamente e o que se verificou foi um aumento generalizado no custo dos medicamentos
no Brasil, a partir de então.
Ainda não há indícios de que possam ocorrer associações entre o capital nacional e o capital
internacional visando a implantação de centros de pesquisa e desenvolvimento de novas
entidades farmacêuticas no Brasil.
O setor farmacêutico vive de saltos tecnológicos, desta forma, a menos que o Brasil escolha e
viabilize o caminho da inovação tecnológica, a indústria nacional terá uma posição
“subalterna”dentro do próprio país (Büchler, 2005).
4.3 A EMPRESA GLAXOSMITHKLINE
4.3.1 Introdução
Neste capítulo serão apresentadas as características gerais da empresa e da área de compras,
com sua estrutura e atividades, sempre com o foco no processo de contratos. Esta pesquisa foi
62
baseada na observância dos seguintes tópicos: na evolução da atividade de compras e no
relacionamento com fornecedores através de contratos.
4.3.2 Características Gerais
A GlaxoSmithKline (GSK) é líder mundial na criação de soluções terapêuticas que ajudam a
melhorar a qualidade de vida das pessoas. É a empresa do setor de saúde que mais dedica
recursos à Pesquisa e Desenvolvimento, e a mais bem preparada para a criação de novos
medicamentos derivados dos avanços da biotecnologia.
Em 2002, a GSK obteve vendas totais de 26,9 bilhões de dólares, incluindo medicamentos,
vacinas e produtos de consumo para o cuidado com a saúde. Distribuindo seus produtos em
130 países, a GlaxoSmithKline possui uma das maiores operações de vendas e marketing da
indústria, com 43.000 funcionários nesta área, que por sua vez fazem parte de uma equipe de
100.000 pessoas no mundo todo.
A sede mundial da companhia está localizada no Reino Unido e seu centro operacional nos
Estados Unidos. A sede regional na América Latina está localizada no Rio de Janeiro, Brasil.
Hoje no Brasil, com aproximadamente 1400 funcionários, a GSK concentra toda a sua
produção em duas fábricas localizadas no Rio de Janeiro, uma no bairro de Jacarepaguá e
outra em Barros Filho. Ambas abastecem todo o mercado brasileiro e, têm como meta os
países do Mercosul, da Ásia Pacífico, da África e outros mercados. Nos últimos dois anos
foram investidos US$ 250 milhões na modernização tecnológica e na ampliação da
capacidade produtiva.
A empresa conta com 6 produtos com vendas superiores a um bilhão de dólares (Aropax,
Clavulin, Flixotide, Imigran, Severent e Antak) e 15 produtos com vendas que superam os
63
500 milhões de dólares. Mundialmente, a GSK dedica US$ 4 bilhões, o que representa 18%
de seu faturamento, à pesquisa para descoberta de novas soluções terapêuticas.
A GSK apresenta duas grandes divisões de negócios: a FARMA, com alguns medicamentos
de grande representatividade no mercado, tais como: Antak , Amoxil, Seretide e Avandia e a
CONSUMO, com marcas consolidadas, tais como: o Sal de Fruta ENO, o Sonrisal, o
Sonridor, a Emulsão Scott, além dos cremes dentais Aquafresh e Sensodyne. Esta linha de
produtos faz da GSK uma das três maiores empresas de OTC e higiene bucal no mundo.
A Linha de Vacinas da GSK detém 6,9% do mercado mundial, e mais de 40% do mercado
nacional. Produtos desta linha, como o recém lançado Rotarix (Rotavirus), além das já
conhecidas Fluarix (Gripe) e Priorix (Sarampo, Caxumba e Rubéola) são utilizados na
prevenção de doenças da população.
Em 1995, a Glaxo(UK) comprou a Wellcome(UK) e, em 2001, houve a fusão entre a Glaxo
Wellcome e a SmithKline Beecham, o que permitiu unir duas empresas farmacêuticas de
primeiro nível, ambas com tradição na indústria da saúde e com uma série de contribuições à
ciência e à medicina.
Com a fusão, a empresa combina a capacidade da Glaxo Wellcome na aplicação da química
combinatória com a força da SmithKline Beecham em genética, dando à GSK uma grande
vantagem na identificação de novos grupos de moléculas e seu futuro desenvolvimento. Nos
próximos anos, a maioria dos projetos de pesquisa da empresa virão da área genética.
A tabela 4 abaixo evidencia a liderança de mercado da GSK com a fusão.
64
Maiores Indústrias(1999) Origem Participação (em%)
GlaxoSmithKline Reino Unido 7.3Pfizer EUA 6.6
Merck & CO EUA 5.1AstraZeneca Inglaterra 4.8
Aventes França/Alemanha 4.3Bristol-Myers Squibb EUA 3.9
Novartis Suíça 3.8Roche Suíça 3.6
Joknson & Johnson EUA 3.5Eli Lilly EUA 3
Pharmacia Inglaterra/EUA 3
48.9Total das 11 maiores
Tabela 4 Participação das Empresas Farmacêuticas no Mercado Mundial
Fonte: Panorama Setorial (2000)
Segundo o site institucional da GSK, os motivadores de mudanças no setor farmacêutico são:
o rápido avanço da ciência e da tecnologia, o poder do marketing e o novo papel que
desempenham os pacientes como cidadãos informados e ativos.
A GSK afirma que está em posição de conseguir os benefícios que derivam destas mudanças,
por poder contar com a força financeira, a experiência científica e o poder do marketing
necessários para capitalizar estas oportunidades.
A GSK enxerga a área de compras como importante, pois possui uma diretoria específica,
tornando-a estratégica, inclusive fazendo parte dos times executivos da empresa. No
organograma da empresa existe uma Diretoria de Compras que foi criada em 1994 que se
reporta diretamente à Presidência. Anteriormente, essa diretoria era subordinada a área
financeira. A diretoria de compras é basicamente dividida em dois segmentos: o de materiais
65
Produtivos e o de materiais Não-Produtivos. O time todo é composto por dois Diretores, três
gerentes, dois supervisores e três compradores. Desta forma, compras busca estratégias para
que se tenha condições de suportar a estratégia da empresa.
4.3.3 E-procurement
No mercado brasileiro a GSK possui um dos mais avançados processos em e-procurement
pois, como anteriormente citado, utiliza o sistema B2B (business-to-business) para a compra
de insumos produtivos (matérias-primas e/ou materiais de embalagem) e o E-Req para os não-
produtivos.
Através do sistema B2B são é enviadas as ordens de compra de insumos produtivos aos
fornecedores, os quais têm a oportunidade de confirmar os pedidos via a própria ferramenta,
ou seja, via Internet. O sistema é um espelho do MRP (Material Requirements Planning) que
é replicado aos fornecedores, desta forma acompanhando bem de perto a instabilidade do
mercado o que leva, muitas vezes, a antecipar ou postergar pedidos. Com a redução
significativa sobre a margem de erro na entrega do produto, o fornecedor é que responde
diretamente sobre o aceite ou não do pedido previamente enviado. Em caso negativo, há uma
negociação, via ferramenta, onde tudo fica arquivado numa base única de dados, com
visibilidade e acessibilidade a todos os interessados. Com base nesta informação dada pelos
fornecedores, a área de recebimento pode emitir relatórios de entregas futuras, para planejar
melhor o seu trabalho operacional.
Assim sendo, o profissional de compras deixou de ser um simples emissor e acompanhador de
pedidos para ser, de fato, um negociador com responsabilidades e metas definidas, conforme
as necessidades expressas pelo negócio.
A GSK buscou como objetivos da implementação do sistema B2B:
uma alternativa à redução da margem de erro na entrega do produto;
uma redução dos níveis de estoque;
66
uma melhoria significativa na informação aos usuários de bens e serviços;
tornando desta forma o processo de compras mais eficaz e eficiente.
A GSK possui dois sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) implantados que são
interligados através de interfaces. Há um sistema (J.D.Edwards) que consolida toda a parte
financeira, (Contas a Pagar e/ou Contas a Receber), e outro, (B.P.C.S.) que é o responsável
por toda a parte de manufatura da GlaxoSmithKline, como: o controle de estoque, a colocação
dos pedidos de insumos produtivos, a emissão de ordens de produção, dentre outras
funcionalidades.
O E-Req também é uma ferramenta eletrônica de comunicação on-line entre os fornecedores e
a GSK. Ela foi desenvolvida para atender as necessidades da área de materiais não-
produtivos, como: equipamentos, materiais de escritório, material promocional, entre outros.
Basicamente, tem a mesma função do B2B, pois são os clientes internos que geram
automaticamente os pedidos. Dentro deste sistema existem dois tipos de compras: as compras
spot e os catálogos de compras.
As compras spot representam 20% do volume de compras feitas pelo E-Req. O processo é
bem conhecido onde é emitida a requisição que a área de compras processa, efetuando a
licitação e, então, apresenta o orçamento para o cliente interno para aprovação.
A utilização de Catálogos de Compras funciona através de contratos e acordos feitos com
fornecedores, onde são estabelecidos preços e prazos os quais são inseridos diretamente no
sistema, agilizando o processo de licitação.
A empresa também conta com sistemas desenvolvidos internamene, que suportam a gerência
na boa gestão das suas categorias de compras, tais como: E-pass (leilão eletrônico), SaveTrak
(ferramenta corporativa de consolidação das economias alcançadas), Monitor Eletrônico
(ferramenta desenvolvida em parceria com a empresa Webb e a FGV (Fundação Getúlio
67
Vargas) que analisa o histórico de preço dos itens formadores de preços dos produtos e
serviço demandados pela GSK).
Toda essa evolução da área de compras traduzida em soluções sistemáticas, com o objetivo de
reduzir a carga operacional da equipe de compras, está fazendo a GSK ser reconhecida pelo
mercado como uma das empresas mais avançadas em e-procurement.
4.3.4 Evolução de Compras
A área de compras da GSK sempre teve a preocupação com as melhorias em seus processos,
seja buscando economias de custos ou tempo, seja aprimorando os processos almejando a
qualidade, tanto das atividades como de produtos/serviços.
No final dos anos 90, a GSK buscou a automatização de seus processos sendo pioneira na
época, independente de modismos e tendências da concorrência. Houve um custo alto para
esta evolução, porém atualmente o processo é totalmente automatizado proporcionando
resultados que fazem a diferença no mercado. Nos útlimos anos foram lançados sistemas para
melhorar as compras de materiais produtivos-insumos (B2B) e materiais não-produtivos (E-
Req), ou também classificados como materiais inventariáveis e não-inventariáveis.
No ano de 2001 a área de compras da GSK criou uma equipe multidisciplinar a fim de avaliar
as potenciais vantagens e eventuais desvantagens de se desenvolver um sistema B2B para a
compra de insumos produtivos. Isso foi necessário, uma vez que não era nem um pouco
racional a área de compras negociar todas as alterações necessárias às quantidades e prazos
previamente estabelecidos nas ordens de compra ou contratos firmados com os fornecedores,
deixando passar em branco as inúmeras oportunidades de negócios ofertadas pelo mercado.
Com a utilização do sistema B2B, a área de compras racionalizou este processo. A área de
compras deixou de ser uma simples intermediária entre o Planejamento e o controle da
68
Produção (GSK) e os fornecedores, para se concentrar em negociações mais vantajosas para a
empresa.
Os acordos/contratos comerciais, em sua maioria com uma vigência anual, são colocados no
sistema ERP e, a partir daí, a ferramenta B2B considera automaticamente toda esta nova
condição comercial, cabendo a área do Planejamento e Controle da Produção somente a
colocação do pedido, através do MRP, para que todas as etapas posteriores sejam realizadas
pela ferramenta.
Com isto, foi possível economizar no ano de 2005 cerca de 20% nas compras de matérias-
primas e materiais de embalagem e de 10% sobre o nível atual do inventário da fábrica.
Outro recurso otimizado resultante deste projeto foi a alocação da área de compras em
atividades que agregam valor. Um ponto importante a ser levantado, que significava
anteriormente risco ao comprador, era a possibilidade de deixar de enviar um pedido por erro
ou omissão, já que tudo era transmitido através de e-mail.
Com relação à elaboração dos indicadores de desempenho dos fornecedores obtidos
mensalmente, o sistema calcula de forma automática considerando a performance de entrega e
de qualidade. Para o desempenho de entrega, o sistema foi convencionado para realizar duas
análises: uma relacionada ao prazo e outra à quantidade entregue. Quanto ao prazo, avalia-se
a data efetiva da entrega contra a data original do pedido, sempre levanto em conta a
tolerância estabelecida pela GSK, de menos três dias de antecedência e zero dia de atraso.
Quanto à quantidade entregue, há uma tolerância de ±10% sobre a quantidade do pedido
original, devido à complexidade que se tem na produção de materiais impressos.
Com a utilização do sistema E-Req verificou-se um empoderamento do cliente interno, uma
vez que preços e prazos já estão negociados pela área de compras, o processo de emissão de
pedidos passou a ser executado diretamente pelo usuário.
69
A área de compras da GSK tem sido responsável pelo gasto anual superior a R$ 100 milhões
com seus fornecedores, entre as mais variadas categorias de produtos e/ou serviços, por essa
razão, a racionalização e evolução dos seus processos internos foi muito importante para
melhoria de performance da área, além de reduzir a carga operacional de trabalho através da
automatização.
Nos últimos dez anos, o número de fornecedores foi reduzido de 5.000 para cerca de 500.
Atualmente esta quantidade de fornecedores concentra 97% do volume dos gastos da
empresa.
Além da alteração destes números, houve neste período uma mudança no relacionamento da
GSK com os fornecedores onde um dos pontos levantados como de sucesso neste processo foi
o do estreitamento de relacionamentos.
Antigamente, o único fator para a escolha de fornecedores era o preço, mas a concentração de
fornecedores permitiu que a qualidade deles aumentasse, melhorando o relacionamento entre
eles.
Para a escolha dos fornecedores existentes, que valeriam a pena manter na carteira, foi feita
uma análise detalhada. A lógica montada pela equipe de compras está demonstrada na figura
8 abaixo, onde os fornecedores participam junto da GSK no gerenciamento da melhoria
contínua. O resultado foi que sobreviveram somente os fornecedores que estavam realmente
preparados para este novo processo, que foca na melhoria contínua.
70
Melhoramento Contínuo
Mapeamentoda categoria
Análise dasituação
Criação eaprovação da
estratégia
Implementaçãoda estratégia
Gerenciamentoda Cadeia
Gerenciamentodo Requerimento
Gerenciamentodo Fornecedor
Figura 8 Sourcing Group Management
Fonte: GSK (2006)
Porém, para encontrar o equilíbrio do gerenciamento do requerimento, foi exigido que os
fornecedores mantivessem o foco nos critérios estabelecidos na Pirâmide das Necessidades
elaborada pela GSK, mostrada na figura 9.
Assegurar Abastecimento
Qualidade/Regulatório
Serviço
Custo
Inovação
Figura 9 Pirâmide de Necessidades - Etapas do Gerenciamento do Requerimento
Fonte: GSK (2006)
O que tem proporcionado sucesso ao setor de Procurement da GSK nos últimos anos é a sede
do aprimoramento aliado à coragem de enfrentar novos desafios. Seguindo o conceito da GSK
aplicado à seus fornecedores, a figura 10 abaixo evidencia o tipo de relacionamento que a
71
empresa mantém, evitando a troca freqüente de fornecedores, proporcionando mais tempo
para a pesquisa e análise de mercado.
AliançaEstratégica
Parceria
FornecedoresPreferentes
Concentração
Tempo
Competição
Figura 10 Concentração de Fornecedores permite um melhor Relacionamento
Fonte: GSK (2006)
4.3.5 Contratos
Dentre o volume anual de compras da GSK citado anteriormente, 85% destas compras já são
de contratos formais ou não formais, sendo que a meta da empresa é alcançar 100%.
A GSK sempre buscou estabelecer contratos de médio e longo prazos, com interesse de
manter os mesmos fornecedores em carteira. Para atingir este estágio, houve primeiro, uma
avaliação de sua carteira, como já citado no tópico evolução de compras.
Para a contratação de fornecedores capazes de atender as necessidades da GSK existe um
procedimento interno desenvolvido pelo seu Sourcing Group Management, onde o processo
de licitação possui uma metodologia própria, desenvolvida e aplicada igualmente em todas as
unidades da GSK ao redor do mundo.
72
A primeira etapa é o envio da RFI (Request for Information) para que haja um nivelamento
entre as empresas concorrentes, onde os principais itens observados são: porte da empresa,
volume dos negócios, principais clientes e contratos. A segunda etapa depende da primeira
pois só receberão a RFQ (Request for Quotation) as empresas selecionadas na primeira etapa,
desta forma se trata da solicitação de cotação sendo detalhadas todas as especificações do
produto/serviço em questão. Anexo é enviado um template chamado PPCA (Purchase Price
Cost Analysis) que possui uma estrutura aberta e detalhada de preços, de forma a facilitar a
análise de custos.
Quando julgado necessário, a GSK executa visitas técnicas para avaliar e atestar o que consta
na cotação. O decisor final é o custo aliado aos itens mencionados importantes para o
gerenciamento do requerimento.
Os contratos são negociados por seus gerentes das linhas, chamados de área tática de
compras, e os supervisores e compradores que fazem parte da área operacional, que apóiam
todo este processo. A área tática será migrada paulatinamente ao nível dos supervisores, para
permitir aos gerentes realizarem outros negócios. Segue figura 11 mostrando o diagrama do
atual processo de contratos.
Gestores
POC
Purchase Operational Center
ÁREA TÁTICA
ÁREA OPERACIONAL
Figura 11 Processo de Negociação de Contratos
Fonte: GSK (2006)
O Contrak é uma ferramenta corporativa da GSK de gestão de contratos na qual todos os
contratos formais ficam expostos para todas as filiais do mundo, o que ajuda muito para
73
conhecimento do que está sendo praticado, quando for necessário realizar uma negociação.
Nele são centralizadas todas as informações acerca dos contratos: dados do fornecedor,
vigência, data em que foi firmado, valor, gerente do contrato, além do arquivo eletrônico. O
Contrak é programado para alertar com antecedência, de escolha dos compradores, sobre o
vencimento para renovação do contrato. Com a utilização desta ferramenta o processo de
gestão de contratos proporciona uma grande segurança para o setor, inclusive para auditorias.
Hoje existe uma política da empresa que diz que para uma compra ser elegível à contratos, ela
deve ser de acima de R$25.000,00. A área de compras do Brasil está desenvolvendo um
procedimento de apoio à política, que é uma ferramenta de análise que abrange outros
aspectos relevantes tais como: volume de gasto anual, tempo (período), risco potencial,
dificuldade de mercado, código legal e confidencialidade, que, ao final da análise,
dependendo do número de pontuação alcançado é firmado o contrato formal, o contrato não
formais (chamado de acordo acompanhado de uma ordem de comrpa) ou apenas a ordem de
compra. Apesar de ter regras subjetivas, muitos destes itens são mensuráveis como tempo,
gasto anual o que ajuda em muito a mensuração do caso. A política está sendo criada para
ajudar os gerentes e seus compradores a tomarem a decisão quando realmente é necessário
estabelecer os contratos. Este procedimento está sendo analisado pelo setor jurídico, e após
aprovado será encorporado à política de compras.
4.3.6 Projeto Prisma GSK–Contrato de Relacionamento
A GSK está implementando um outro tipo de contrato com fornecedores, onde o foco é o
relacionamento entre eles, através de programa de redução de custos nos fornecedores que
acabará surtindo efeito em seus próprios custos. Como a empresa já gastou por volta de
R$100 milhões em programas para melhorias de compras no Brasil, foi decidido dividir os
74
conhecimentos adquiridos nos últimos dez anos, numa espécie de consultoria, a fim de tornar
seus fornecedores mais competitivos e rentáveis. Estão sendo compartilhadas desde
tecnologias até mesmo treinamento de compras.
O programa tem a previsão de redução de até 30% dos custos dos fornecedores, pois as
indicações da GSK para reduzir desperdícios e despesas partirá de análises das estruturas de
gastos. Os fornecedores, por sua vez, se comprometem em reverter o valor de 15% da
economia gerada, durante o primeiro ano do projeto, na forma de descontos para a GSK. Se
houver a necessidade de investimentos, a GSK pode ajudar a financiar o projeto. Com esta
política incentiva-se um relacionamento de “portas abertas” com a possibilidade de identificar
oportunidades mútuas, aumenta-se a competitividade/lucratividade com a otimização dos
custos da cadeia de abastecimento e integra-se a base fornecedora descobrindo novas
oportunidades de negócios. Os princípios que norteiam o Projeto estão alinhados com os
conceitos de Rede de Valor, onde os participantes buscam agregar valor uns aos outros,
conforme figura 12:
Funcionários
ComunidadeAcionistas
Fornecedores
Clientes
Figura 12 Rede de Valor
Fonte: GSK (2006)
Ano passado foram realizados dois projetos-piloto, sendo que um deles gerou uma economia
de aproximadamente 36% para o fornecedor, considerando apenas um dos itens levantados
75
pela consultoria da GSK composta de oito especialistas. Estas melhorias beneficiam não
apenas a GSK, mas todos os clientes da carteira do fornecedor. Em julho deste ano a GSK
convidou 36 dos seus principais fornecedores a participarem deste projeto.
Os benefícios para os integrantes são:
Aumento dos lucros via redução de custos;
Melhoria de processos;
Troca de conhecimento e know-how;
Participação do Clube de Negócios;
Possibilidade de realização de compras colaborativas;
Convites e/ou descontos em palestras e cursos relacionados aos processos de compras;
Ter o nome da empresa publicado no site da GSK como integrante do programa.
O clube de compras se trata do agrupamento dos fornecedores que desta forma ganha mais
poder de barganha obtendo preços melhores.
Com este novo tipo de relacionamento a GSK busca gerar valor por meio da troca de
informações, conhecimentos e práticas de sourcing.
76
Após o aceite e a assinatura do fornecedor dos Termos de Adesão ao programa, e de
Confidencialidade, são discutidos o processo e a metodologia de trabalho e são acordados os
próximos passos, para então ser definido um Plano de Ação.
O processo é dividido em três etapas:
Etapa 1–Diagnóstico e Plano de Trabalho
Onde é construído um banco de dados para que se tenha um diagnóstico da situação atual. Em
paralelo é feita uma análise qualitativa da categoria, para que seja construído um plano de
trabalho.
Etapa 2–Operação Colaborativa
É definida então a estratégia que dará suporte às negociações, gerando as possíveis opções.
Etapa 3–Implementação
Finalmente é elaborado o plano de implementação do Plano de Ação.
Como ferramenta de análise de gastos, o gráfico desenvolvido pela GSK ajuda a identificar as
prioridades de implementação. A região denominada Onda 1 é a área onde se deve atuar
inicialmente, por tratarem-se de casos com menor nível de desgaste e conseqüentemente,
maior facilidade de implementação. As esferas maiores traduzem um maior efeito em função
do volume de gastos. As demais Ondas devem ser interpretadas de maneira análoga e
sucessiva, como segue abaixo figura 13:
77
PEÇAS DE REPOSIÇÃO
IMOBILIZADO
MAT LIMPEZA
UNIFORMES
EPI
OUTROS SERVIÇOS
PNEU / RECAUCHUTAGEM
SERVIÇO TRANSPORTE
SERVIÇO OFICINA
ALUGUEL DE EQUIPAMENTOS
MAT PINTURA
MAT ESCRITÓRIO/ INFORMÁTICA
GRAXAS/LUBRIF.
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Facilidade de Implementação
Ben
efíc
ioP
oten
cial
SERVIÇOS MRORH UTILITIES
COMBUSTÍVEL
Figura 13 Gráfico de Análise de Gastos
Fonte: GSK (2006)
78
5 CONCLUSÃO E SUGESTÃO PARA FUTURAS PESQUISAS
Como a literatura pesquisada apontou, existem diferentes tipos de relacionamentos com
fornecedores, dependendo da estratégia e política de cada empresa.
A Matriz de Relacionamentos com Fornecedores (Corrêa & Corrêa, 2006) está baseada na
Centralidade da Atividade x Custo de Troca, entretanto, o enfoque dos relacionamentos da
GSK são baseados em contratos formais e não-formais, independentemente da Centralidade
da Atividade ou do Custo de Troca de Fornecedor.
A evolução da atividade de compras foi, primeiramente, conseqüência da criação da diretoria
de compras em 1994. Desta forma, a estratégia do setor foi mudada, tornando-se um espelho
da estratégia corporativa da empresa, demandando também inovação e agilidade associados
com o negócio. Desde então, as atividades passaram a ser focadas em contratos com
fornecedores, e, a partir do final dos anos 90, remeteu à um grande avanço, em função do
sucesso na utilização das ferramentas do E-procurement, aliada às políticas globais do
Sourcing Group Management. O objetivo de manter relacionamentos com fornecedores
através de contratos formais ou não-formais foi o de permitir que os profissionais de compras
tivessem mais tempo para a execução de atividades que agregassem maior valor ao negócio.
A estratégia da GSK comparativamente à estratégia norteada pela Matriz de Relacionamentos
com Fornecedores (Corrêa & Corrêa, 2006) evidencia que o enfoque empírico é baseado na
evolução e inovação da atividade de compras, enquanto o enfoque teórico é baseado somente
na Centralidade da Atividade e no Custo de Troca. Não houve uma ordem evidente no
desenvolvimento de contratos da empresa, tomando-se como base a Matriz de
Relacionamentos. Porém, foi observado o desenvolvimento de parcerias quando da redução
do número de fornecedores, o que demandou uma análise de quais seriam capazes de
79
permanecer na carteira, atendendo os requisitos da Pirâmide de Necessidades, conforme
figura 10. Como conseqüência, ocorreram a migração e a evolução nos relacionamentos para
outros quadrantes da matriz (Parcerias estratégicas e Contratos de médio e longo prazos). No
quadrante onde se encontram as compras do tipo mercado puro, a GSK também tem o
enfoque de realização de contratos na forma de catálogos, passando assim de 85% para 100%
de utilização deste tipo de relacionamento com fornecedores.
A estrutura enxuta da área de compras resultou no empoderamento do cliente interno da GSK,
para a emissão de pedidos via sistemas E-Req e B2B, apesar de observada uma grande
centralização de decisão, relativa à contratos, nas mãos dos diretores e seus gerentes, tal
compartilhamento permite um maior dinamismo no processo.
Os contratos com fornecedores convencionais estão centrados na atividade de compras,
enquanto aqueles contratos desenvolvidos via Projeto Prisma estão baseados, fortemente, no
relacionamento entre as partes, visando agregar maior valor aos negócios de ambas.
Ainda acerca das atividades da área de compras, três foram os grandes marcos de sua
evolução, como representado na figura 14 a seguir:
Figura 14 Marcos da Evolução da Área de Compras na GSK
Fonte: Desenvolvida pela autora
...1994 Final da Década de 90 2006...
Criação daDiretoria deCompras
Utilização das ferramentas deE-Procurement
Implementaçãodo Projeto Prisma
Era da Atividade...Era da Atividade... ...Era do Relacionamento...Era do Relacionamento
...1994 Final da Década de 90 2006...
Criação daDiretoria deCompras
Utilização das ferramentas deE-Procurement
Implementaçãodo Projeto Prisma
Era da Atividade...Era da Atividade... ...Era do Relacionamento...Era do Relacionamento
80
Em função do exposto no item Limitações do Estudo, acerca da impossibilidade de análise
com mais aprofundamento dos resultados do Projeto Prisma, que representa uma forte
evidência da evolução dos relacionamentos com fornecedores através de contratos, propõe-se
um estudo complementar acerca das “lessons learned” do projeto, no que tange, tanto ao
planejamento quanto a efetiva implementação, e quais, também, foram as ações corretivas
tomadas.
81
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAÚJO, Jorge Sequeira. Administração de Materiais. 5ªed., 5. tiragem São Paulo: Atlas,1985.
BAILY, P. Compras : Princípios e Administração. São Paulo: Atlas, 2000.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos : Planejamento,Organização e Logística Empresarial. 4ª.ed Porto Alegre: Bookman, 2001.
BASTOS, Valéria Delgado. Inovação Farmaceutica: Padrão Setorial e Perspectivas parao Caso Brasileiro. Disponível em:<http://ww2.ie.ufrj.br/eventos/seminarios/pesquisa/texto_07_12.pdf>. Acesso em 23 nov,2006.
BRASIL. Lei No. 10.406, de 10 de janeiro de 2002. Institui sobre contrato de compra e venda.Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/CCIVIL/LEIS/2002/L10406compilada.htm>
BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. Logística Empresarial: O processo de Integração daCadeia de Suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
BRAGA, Ataíde. Evolução estratégica do processo de compras ou suprimentos de bens eserviços nas empresas. Disponível em:<http://www.centrodelogistica.com.br/new/art_Evol_Estrat_de_compras_e_supr_bens_de_serv.pdf> Acesso em: 06 out.,2006.
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APÊNDICE A
Questionário
Planejamento/Estratégia
1. Como é feito o planejamento/estratégia de compras? Hoje ele está alinhado à
estratégia da empresa, para a obtenção de vantagens competitivas?
Relacionamento com fornecedores
2. Quais são os critérios adotados para a seleção de fornecedores?
3. Como é gerenciado o relacionamento com seus fornecedores? Existe a busca por
relacionamentos duradouros? De que forma?
4. A GSK procura parcerias para desenvolvimento? Como é feito?
5. Existem contratos? De que tipo?
6. A GSK adota a política de redução de número de fornecedores?
7. O que significa troca de fornecedores para GSK? Tem diferença para itens mais ou
menos ligados ao Core business da empresa?
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Estrutura da área de compras
8. Como é o organograma da empresa? E o da área de compras?
9. De que forma são efetuadas as compras? (spot, contratos, ...)
10. Existe alguma categorização dos materiais comprados?
11. Quanta autonomia existe no processo decisório do comprador?
12. Quantos compradores existem e como estão distribuídos na área?
13. Como é o relacionamento interno com outros setores? (ex. mkt, engenharia,
qualidade,...)
14. Você poderia detalhar o processo de compras?
15. É mantido mais do que um fornecedor por tipo de matéria-prima?
16. São utilizados sistemas de trocas de informações?
Evolução
17. Como era a área de compras nos anos 90? Com relação à sua estrutura, relacionamento
com fornecedores, ferramentas para gestão e planejamento de compras:
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18. Quais as principais mudanças ocorridas na área de compras nestes aspectos: (
estrutura, relacionamento com fornecedores, ferramentas para gestão e planejamento
de compras)?
1. Que razões que levaram a essas mudanças?
2. A GSK vem notando alguma nova tedência nos setores de compras, relacionamentos
com fornecdores, contratos,...?
3. A GSK tem algum plano para esse setor para os próximos 5 anos?
4. Caso positivo, como a GSK está se preparando para tais mudanças?
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GLOSSÁRIO
B.P.C.S. Business Planning and Control System –Programa usado para controlar as
operações de manufaturas das empresas.
B2B: Ferramenta eletrônica de comunicação on-line entre os fornecedores e a GSK. Esta
ferramenta foi desenvolvida para atender as necessidades da área de materiais produtivos, ou
seja, para a compra de matérias-primas e materiais de embalagem.
E-Pass: Ferramenta de licitação eletrônica.
E-Procurement: Este termo resume toda e qualquer ação de desenvolvimento de ferramentas
eletrônicas que tenham o objetivo de buscar a otimização dos processos corporativos através
do bom uso da Tecnologia de Informação.
E-Req: Ferramenta eletrônica de comunicação on-line entre os fornecedores e a GSK. Esta
ferramenta foi desenvolvida para atender as necessidades da área de materiais não-produtivos,
como equipamentos, materiais de escritório, material promocional, entre outros
ERP: Enterprise Resource Planning–Planejamento de recursos empresariais. É um processo
de administrar todos os recursos e sua utilização em toda a empresa de forma coordenada.
Farmacológica: Que pertence à ciência que estuda os medicamentos
Just-in-Time: É um sistema de produção em que o produto ou matéria prima chega ao local
necessário, para seu uso ou venda, sob demanda, no momento exato em que for necessário.
Lessons Learned: Processo de levantamento e análise das lições aprendidas durante o
processo de implementação ou execução de um projeto. Geralmente as falhas cometidas
durante este processo são compiladas para posterior discussão e busca de melhorias.
Monitor Eletrônico: Ferramenta eletrônica desenvolvida na GSK em parceria com um
fornecedor e a FGV –RJ, onde é disponibilizada as informações atuais sobre os principais
itens formadores de preço dos materiais e/ou serviços contratados pela GSK, apoiando assim
as negociações de preço.
MRP: Material Requirements Planning –Planejamento de necessidades de material. Modelo
que integra essencialmente produção, compras e gerenciamento de estoque de produtos inter-
relacionados.
OTC: Over-the-Counter–Medicamentos sem necessidade de prescrição médica.
Qualidade Total: Gerenciamento voltado para a Qualidade Total. Tem o objetivo de
aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a
produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente.
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SaveTrak: Ferramenta eletrônica corporativa, onde todo e qualquer economia conseguida é
apontada, dando visibilidade e exposição global aos principais Projetos e negociações.
Sourcing Group Management: Grupo interno corporativo responsável pela política,
procedimentos e metodologias da área de compras global da GSK criado em 1996.
