Gestao de Custos v4
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1
Gerência de Projetos
Gestão de Custos
2
Áreas de Conhecimento do Guia PMBOK®
3
Área de Conhecimento –Custos do Projeto
• Inclui os processos envolvidos em planejamento,estimativa, orçamentação e controle de custos, de modoque seja possível terminar o projeto dentro do orçamentoaprovado.
• Trata principalmente do custo dos recursos necessáriospara terminar as atividades do cronograma, no entantodeve considerar o efeito das decisões do projeto sobre ocusto de utilização, manutenção e suporte doproduto/serviço resultante do projeto.
4
Aspectos Considerados na MetodologiaGerenciamento de Projetos
Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil, 2007
5
Problemas Mais Comuns em Projetos
Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil, 2007
6
Por que Gerenciar os Custos de Projetos?
• Para minimizar a ocorrência de surpresas e problemas :
- Desvios do projeto em relação ao plano de referência (ex: estouro no orçamento);
- Melhora da previsibilidade das tendências de custo do projeto.
• Para aumentar o lucro e a vantagem competitiva da empresa.
• Para aumentar a probabilidade de sucesso do projeto.
7
Gerência de Custos
Visa assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento
aprovado.
8
Oportunidade Construtiva x Intervenção Destrutiva
Fonte: VARGAS (2002:36)
Início do Projeto Término do ProjetoTEMPO
Oportunidade Construtiva
Intervenção Destrutiva
Custo das Mudanças
Potencial de Contribuição
9
Estimativa de Recursos
Envolve desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos
necessários para completar as atividades do projeto.
10
Nível de Precisão, Custo e Risco das Estimativas
• Estimativas são baseadas em projeções;
• O risco é inversamente proporcional à precisão;
• O custo é diretamente proporcional à precisão;
• Equipe do projeto: equilibra precisão x custo x risco.
11
Precisão das estimativas:
Estimativas por Ordem de Magnitude:
– Mais usada : Fase de iniciação– Margem de erro: -25% até +75% do real
Estimativas Orçamentárias:
– Mais usada: Fase de planejamento– Margem de erro: -10% até +25% do real
Estimativas Definitivas:
– Mais usada: Fase de planejamento– Margem de erro: -5% até 10% do real– Alto nível de detalhamento– Quando viável economicamente, deve ser adotada pelo gerente de
projeto
Nível de Precisão, Custo e Risco das Estimativas
12
Determinar Unidades de Medida de Recursos
Por exemplo, para um projeto de obra civil :
Nome do Recurso Tipo Unidade/Uso Quantidades
Chefe de Obras Pessoal H 200
Encarregado Pessoal H 80
Estrutura Metálica Material Kg 500
Painéis Publicitátrios Material Evento 10
Caminhão 12t Equipamento Evento 20
Cabos de aço Material M 600
Taxas de Recursos:
• Taxas unitárias por recurso• Exemplos: - m3
- Homem/hora- Ponto de Função
13
Processos
Custos
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e
ControleEncerramento
Área de Conhecimento –Custos do Projeto
O Gerenciamento do Custos é umaatividade presente nos grupos deprocessos de Planejamento eMonitoramento e Controle.
14
Iniciação
Planejamento- Estimar os custos
- Determinar o orçamento
Monit. e Controle- Controlar os custos
Execução
Encerramento
Gerenciamento de Custos do Projeto
15
Iniciação
Planejamento- Estimar os custos
- Determinar o orçamento
Monit. e Controle- Controlar os custos
Execução
Encerramento
Gerenciamento de Custos do Projeto
16
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto• Coletar os requisitos• Definir o escopo• Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)• Definir as atividades• Sequenciar as atividades• Estimar os recursos das atividades• Estimar as durações das atividades• Desenvolver o cronograma• Estimar os custos• Determinar o orçamento• Planejar a qualidade• Desenvolver o plano de RH• Planejar as comunicações• Planejar o gerenciamento de riscos• Identificar os riscos• Realizar a análise qualitativa de riscos• Realizar a análise quantitativa de riscos• Planejar respostas a riscos• Planejar as aquisições
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Execução
Processos de
Encerramento
Processos de Planejamento
17
• Estimar os Custos• Determinar o Orçamento
Processos de Planejamento –Gerenciamento de Custos
18
7.1 Estimar os Custos
.1 Entradas
.1 Linha de base do escopo
.2 Cronograma do projeto
.3 Plano de recursos humanos.4 Registro de riscos.5 Fatores ambientais da empresa.6 Ativos de processos organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentase Técnicas
.1 Estimativas de custos da atividade.2 Bases de estimativas.3 Atualizações nos documentos do projeto
.1 Opinião especializada
.2 Estimativa análoga
.3 Estimativa paramétrica
.4 Estimativa “bottom-up”
.5 Estimativa de três pontos
.6 Análise das reservas
.7 Custo da qualidade (CDQ)
.8 Software para estimativas em gerenciamento de projetos.9 Análise de proposta de fornecedor
Estimar os Custos
19
7.1 Estimar os Custos – ENTRADAS
7.1.1.1 Linha de Base do Escopo7.1.1.2 Cronograma do Projeto7.1.1.3 Plano de Recursos Humanos7.1.1.4 Registro de Riscos7.1.1.5 Fatores Ambientais da Empresa7.1.1.6 Ativos de Processos Organizacionais
20
7.1 Estimar os Custos –FERRAMENTAS E TÉCNICAS
7.1.2.1 Opinião Especializada7.1.2.2 Estimativa Análoga7.1.2.3 Estimativa Paramétrica7.1.2.4 Estimativa “Bottom-Up”7.1.2.5 Estimativa de Três Pontos7.1.2.6 Análise das Reservas7.1.2.7 Custo da Qualidade (CDQ)7.1.2.8 Software para Estimativas em
Gerenciamento de Projetos7.1.2.9 Análise de Proposta de Fornecedor
21
• Usa estimativas de custos de projetos passados como base para as estimativas do projeto atual;
• Usada quando se tem uma quantidade limitada de informação sobre o projeto;
• Mais confiável quando :
- Os projetos são realmente similares;- Os responsáveis pelas estimativas possuem o conhecimento e
experiência adequadas.
Estimativa Análoga (Top-Down)
22
Estimativa Paramétrica
• Usa características (parâmetros) do projeto em modelos matemáticos para prever o custo do projeto.
• Podem ser:
• Simples : custo por m2 de construção, por metro de fio de fibra ótica (ex: construções residenciais);
• Complexos : softwares de predição que consideram vários parâmetros simultaneamente.
• Mais confiável quando :
• Informações precisas;
• Parâmetros quantificáveis;
• Escalonável (pequenos e grandes projetos).
23
Estimativa Paramétrica
• Análise de regressão:- Método estatístico que revela o relacionamento entre
variáveis buscando prever valores futuros;
- Busca prever valores futuros com base em valores históricos.
• Curva de aprendizado:- Quanto mais você faz alguma coisa, mais rápido e melhor
será capaz de fazer, conseqüentemente mais barato;
- A fórmula é paramétrica pois baseia-se em atividades repetitivas (completada várias vezes dentro do projeto).
Ex: O décimo quarto de hotel pintado custará menos que o primeiro devido à melhora na eficiência do trabalho e menor tempo de execução.
Tipos de Estimativa:
24
Estimativa “Bottom-Up”
• Estimativa total do projeto = soma de baixo para cima dos elementos da EAP/WBS;
• Precisão das estimativas influenciada pelo tamanho e complexidade dos pacotes de trabalho.
25
Estimativa de Três Pontos
• A estimativa está em um intervalo.
• Originária do PERT
• São fornecidas 3 estimativas para cada atividade:– Otimista– Pessimista– Mais Provável
• Uma média ponderada é utilizada ao invés da estimativa mais provávelExemplo: 7 mais ou menos 2 dias
7 95
26
7.1 Estimar os Custos – SAÍDAS
7.1.3.1 Estimativas de Custos da Atividade7.1.3.2 Bases de Estimativas7.1.3.3 Atualizações nos Documentos do Projeto
27
Estimativas de Custos da Atividade
• Plano de contas:- Alinhamento entre o projeto e a contabilidade da
empresa;- Permite a correta alocação contábil das
estimativas de custo.
• Riscos:- Ameaças ou oportunidades podem
ter um significativo impacto no custo;
Ex: Reserva de custo para atenuar um novo risco.
28
Estimativas de Custos da Atividade
Nome do Recurso Tipo Unidade Quant. Custo Unitátio
Hora Extra Custo/ uso
Chefe de Obras Pessoal H 200 R$ 14,25/h R$ 28,50/h
Encarregado Pessoal H 80 R$ 6,00/h R$ 12,00/h
Estrutura Metálica Material Kg 500 R$ 2,25
Painéis Publicitátrios
Material Evento 10 R$ 100,00/h R$ 0,00/h R$ 650,00
Caminhão 12t Equipamento Evento 200 R$ 120,00/h R$ 0,00/h R$ 60,00
Cabos de aço Material M² 600 R$ 100,00
• Estimativas dos Custos:
Avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades do projeto (humanos, materiais, equipamentos, contingências, seguros etc.).
29
• Plano de Gerenciamento dos Custos:
Como as variações no custo serão gerenciadas ?
• Detalhes Auxiliares:
Documentação complementar que mostra como as estimativas foram feitas.
Exemplos:
-Técnicas usadas no desenvolvimento das estimativas;
- Faixa de variação na estimativa para mais ou menos.
Estimativas de Custos da Atividade
30
• Detalhes que dão suporte à Estimativa de Custos de Atividade:
Exemplos:
- Como foi desenvolvida;
- Premissas adotadas;
- Restrições conhecidas;
- Faixa de variação das estimativas;
- Nível de confiança da estimativa final.
Bases de Estimativas
31
7.2 Determinar o Orçamento
.1 Entradas
.1 Estimativas de custos da atividade.2 Bases de estimativas.3 Linha de base do escopo.4 Cronograma do projeto.5 Calendários de recursos.6 Contratos.7 Ativos de processos organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentase Técnicas
.1 Linha de base do desempenho de custos.2 Requisitos dos recursos financeiros do projeto.3 Atualizações nos documentos do projeto
.1 Agregação de custos
.2 Análise das reservas
.3 Opinião especializada
.4 Relações históricas
.5 Reconciliação do limite de recursos financeiros
Determinar o Orçamento
32
Determinar o Orçamento
Envolve alocar as estimativas dos custos globais às atividades individuais dos pacotes de trabalho da EAP/WBS com a finalidade de
estabelecer uma base de referência (baseline) de custo para medir o desempenho do projeto.
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7.2 Determinar o Orçamento – ENTRADAS
7.2.1.1 Estimativas de Custos da Atividade7.2.1.2 Bases de Estimativas7.2.1.3 Linha de Base do Escopo7.2.1.4 Cronograma do Projeto7.2.1.5 Calendários de Recursos7.2.1.6 Contratos7.2.1.7 Ativos de Processos Organizacionais
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Linha de Base do Escopo - EAP/WBS
Mostra o escopo a ser orçado:
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Cronograma do Projeto
• Garante a alocação dos custos na hora certa;
• Determina quando o dinheiro deverá ser gasto.
36
7.2 Determinar o Orçamento –FERRAMENTAS E TÉCNICAS
7.2.2.1 Agregação de Custos7.2.2.2 Análise das Reservas7.2.2.3 Opinião Especializada7.2.2.4 Relações Históricas7.2.2.5 Reconciliação do Limite de Recursos
Financeiros
37
Agregação de Custos e Adição de Reservas
$25 $25 $25 $25
$100
$850
$1250
$105
$1355
$68
$1423
$250 $500
$400
1. Atividades
2. Pacotes de Trabalho
3. Conta de Controle
4. Projeto
5. Reserva de Contingência
6. Baseline de Custo
7. Reserva de Gerenciamento
8. Orçamento
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Determina:
• Reservas de Contingência:
- Provisões para mudanças não previstas- Associadas a riscos identificados nos registros de risco
• Reservas Gerenciais:
- Orçamento reservado para mudanças não planejadas de escopo e custo- Gerente pode precisar de aprovação para usá-las
Análise das Reservas
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Relações Históricas
Relações históricas que permitam a obtenção de parâmetros que possibilitem prever o custo
total do projeto utilizando estimativas paramétricas ou análogas.
40
Reconciliação do Limite de Recursos Financeiros
Fundos podem não estar disponíveis quando necessários em função da situação momentânea do fluxo de caixa, causando modificações em partes de projetos e revisões do plano de gerenciamento do projeto.
Ex.: Segundo o cronograma, precisa-se de R$ 50.000,00 para se comprar um equipamento em 01/jun, mas o dinheiro não estará disponível até 01/jul.
A atividade terá que ser postergada
41
7.2 Determinar o Orçamento – SAÍDAS
7.2.3.1 Linha de Base do Desempenho de Custos7.2.3.2 Requisitos dos Recursos Financeiros do Projeto7.2.3.3 Atualizações nos Documentos do Projeto
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Linha de Base (Baseline) doDesempenho de Custos
Custo
do Pro
jeto
Tempo
Baseline de Custo
• Define a linha de base dos custos (orçamento) que será utilizado para medir, monitorar e prever o desempenho dos custos do projeto;
• É um Orçamento no Término (ONT) autorizado;
• Usualmente, é apresentado na forma da Curva-S.
43
Requisitos dos RecursosFinanceiros do Projeto
• A necessidade deriva da linha de base dos custos e pode-se definir que ela tenha um excesso, geralmente uma margem, para prever um início mais acelerado ou estouros nos custos.
• O financiamento em geral ocorre em quantias incrementais, não contínuas e, portanto, aparece como uma função degrau.
44
Iniciação
Planejamento- Estimar os custos
- Determinar o orçamento
Monit. e Controle- Controlar os custos
Execução
Encerramento
Gerenciamento de Custos do Projeto
45
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto• Realizar o controle integrado de mudanças• Verificar o escopo• Controlar o escopo• Controlar o cronograma• Controlar os custos• Realizar o controle da qualidade• Reportar o desempenho• Monitorar e controlar os riscos• Administrar as aquisições
Processos de
Monitoramento e
Controle
Processos de
Iniciação
Processos de
Planejamento
Processos de
Execução
Processos de
Encerramento
Processos de Monitoramento e Controle
46
• Controlar os Custos
Processos de Monitoramento e Controle –Gerenciamento de Custos
47
7.3 Controlar os Custos
.1 Entradas
.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Requisitos dos recursos financeiros do projeto.3 Informações sobre o desempenho do trabalho.4 Ativos de processos organizacionais
.3 Saídas
.2 Ferramentase Técnicas
.1 Medições de desempenho do trabalho.2 Previsões de orçamentos.3 Atualizações em ativos de processos organizacionais.4 Solicitações de mudanças.5 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto.6 Atualizações nos documentos do projeto
.1 Gerenciamento do valor agregado.2 Previsão.3 Índice de desempenho para término (IDPT).4 Análise de desempenho.5 Análise da variação.6 Software de gerenciamento de projetos
Controlar os Custos
48
Controlar os Custos
• Monitorar o desempenho dos custos visando corrigir desvios do plano.
• Em relação às mudanças :
- Certificar-se de que são realmente necessárias;- Entender suas causas (por que ocorreram?);- Dimensionar suas consequências no projeto;- Refleti-las no baseline de custo;- Comunicar os stakeholders afetados.
49
Sistema de Controle de Mudança nos Custos
• Define os procedimentos pelos quais a linha de base de custo pode ser alterada.
• Inclui a definição de :- Procedimentos de alteração;- Sistemas de
acompanhamento;- Níveis de aprovação.
50
7.3 Controlar os Custos – ENTRADAS
7.3.1.1 Plano de Gerenciamento do Projeto7.3.1.2 Requisitos dos Recursos Financeiros do Projeto7.3.1.3 Informações sobre o Desempenho do Trabalho7.3.1.4 Ativos de Processos Organizacionais
51
7.3 Controlar os Custos –FERRAMENTAS E TÉCNICAS
7.3.2.1 Gerenciamento do Valor Agregado7.3.2.2 Previsão7.3.2.3 Índice de Desempenho para Término (IDPT)7.3.2.4 Análise de Desempenho7.3.2.5 Análise da Variação7.3.2.6 Software de Gerenciamento de Projetos
52
Gerenciamento do Valor Agregado (Earned Value Management):
• Técnica criada pelo departamento de defesa (DoD) americano em 1967.
• Tem como foco a avaliação (alerta) e previsão de desempenho do projeto.
• Integra custo, tempo e escopo.
• Relaciona “o que você obteve com o que você gastou”.
Gerenciamento do Valor Agregado
53
Gerenciamento do Valor Agregado
54
Gerenciamento do Valor Agregado
Valor Planejado (VP) / Planned Value (PV):
• COTA – Custo Orçado do Trabalho Agendado / BCWS – Budget Cost of Work Schedule
• Valor planejado para gasto considerando o baseline de custo (orçamento)
Valor Agregado (VA) / Earned Value (EV):
• COTR – Custo Orçado do Trabalho Realizado / BCWP – Budget Cost of Work Performed
• Valor que deveria ter sido gasto considerando o que se obteve como resultado (valor agregado)
Custo Real (CR) / Actual Cost (AC):
• CRTR – Custo Real do Trabalho Realizado / ACWP – Actual Cost of Work Performed
• Valor efetivamente gasto (custo real)
55
Custo
Tempo
Valor PlanejadoCusto
Real
Hoje
VP (COTA)
CR (VRTR)
VA (COTR)
Valor Agregado
Gerenciamento do Valor Agregado
56
Gerenciamento do Valor Agregado –Análise da Variação
Variação do Prazos (VPr) / Schedule Variance (SV):
Diferença entre o valor agregado e o valor planejado até a data de corte.
VPr = VA - VP
POSITIVO(Projeto Adiantado)
NEGATIVO(Projeto Atrasado)
57
Gerenciamento do Valor Agregado –Análise da Variação
Variação do Custos (VC) / Cost Variance (CV):
Diferença entre o valor agregado e o custo real até a data de corte.
VC = VA - CR
POSITIVO(Abaixo do Orçamento)
NEGATIVO(Acima do Orçamento)
58
TempoHoje
VC
VPr
Gerenciamento do Valor Agregado –Análise da Variação
Custo Real
Custo
CR (VRTR)
Valor Planejado
VP (COTA)
VA (COTR)Valor Agregado
59
Índice de Desempenho de Prazos (IDP) / Schedule Performance Index (SPI):
Mostra o progresso do projeto (%) em relação ao prazo originalmente planejado.
Gerenciamento do Valor Agregado –Índices de Desempenho
IDP = VA / VP
Maior que 1(Projeto Adiantado)
Menor que 1(Projeto Atrasado)
Igual a 1(Projeto no Prazo)
60
Índice de Desempenho de Custos (IDC) / Cost Performance Index (CPI):
Mostra o valor agregado para cada R$ 1,00 de custo.
Gerenciamento do Valor Agregado –Índices de Desempenho
IDC = VA / CR
Maior que 1(Abaixo do Orçamento)
Menor que 1(Acima do Orçamento)
Igual a 1(No Orçamento)
61
TempoHoje TérminoPlanejado
TérminoProjetado
Projeção com IDC
Gerenciamento do Valor Agregado –Índices de Desempenho
Custo
Custo Real
Valor Planejado
Valor Agregado
Projeção com IDP
62
Previsão
• Orçamento no Término (ONT) / Budget at Completion (BAC):Orçamento do projeto (baseline de custo).
• Estimativa no Término (ENT) / Estimate at Completion (EAC):Custo total previsto de uma atividade do cronograma, de um
componente da EAP/WBS ou do projeto quando o escopo definido do trabalho for terminado.
• Estimativa para Terminar (EPT) / Estimate to Complete (ETC):Custo previsto necessário para terminar todo o trabalho
restante de uma atividade do cronograma, de um componente da EAP/WBS ou do projeto.
• Variação no Término (VNT) / Variance at Completion (VAC):Valor acima ou abaixo do orçamento previsto para o final do
projeto
63
ENT(Estimativa no Término)
ONT / IDC Usada quando não houver variação no ONT ou será mantida a mesma taxa de gasto
CR + (ONT-VA) Usada quando se considera que as perdas anteriores não serão tendência
CR + [(ONT – VA) / IDC]ou
CR + [(ONT – VA) / (IDC x IDP)]
Usada quando se considera que as perdas anteriores serão tendência
EPT(Estimativa para Terminar)
ENT - CR Quanto mais custará o projeto até o final?
VNT(Variação no Término)
ONT - ENT Quanto acima do orçamento estaremos no final do projeto?
Previsão
64
Curva S – Completa
TempoHoje
ONT
ENTVNT
Custo
Custo Real
CR (VRTR)
Projeção com IDC
Valor Planejado
VA (COTR)Valor Agregado
VP (COTA)Projeçã
o com IDP
VPr
VC
TérminoPlanejado
TérminoProjetado
65
Índice de Desempenho para Término (IDPT)
Índice de Desempenho para Término (IDPT) / To-Complete-Performance-Index (TCPI): Projeção calculada do desempenho de custos que deve ser alcançada no trabalho restante para atender um objetivo de gerenciamento especificado, como o Orçamento no Término (ONT) ou a Estimativa no Término (ENT). É a proporção entre o “trabalho restante” e os “recursos financeiros restantes”.
• IDPT baseado no ONT:(ONT – VA) / (ONT – CR)Ainda é viável atingir oOrçamento no Término (ONT).
• IDPT baseado na ENT:(ONT – VA) / (ENT – CR)Não é mais viável atingir oOrçamento no Término (ONT).
66
Exemplo 1
2 3 4
(*)
(*) Custo Real = R$ 300
(**)
(**) Valor Agregado = R$ 200
400
800
1200
1600
CustosPlanejados
Tempo(semanas)
1
Dados do Problema :
• ONT = R$ 1.600,00• VP (COTA) = R$ 400,00• VA (COTR) = R$ 200,00• CR (CRTR) = R$ 300,00
Orçamento
Data de corte
67
Indicadores Fórmula Resultados
Variação de Prazos (VPr)
VA - VP = 200,00 – 400,00 =
= R$ - 200,00
Variação de Custos (VC)
VA - CR = 200,00 – 300,00 =
= R$ - 100
Índice de Desempenho de Prazos (IDP)
VA / VP = 200,00 / 400,00 == 0,5 ou 50%
Índice de Desempenho de Custos (IDC)
VA / CR = 200,00 / 300,00 == 0,67 ou 67%
Exemplo 1
68
ENT(Estimativa no Término)
ONT / IDCConsidera variação na mesma taxa até o final.
= 1600 / 0,67 =≅ R$ 2.400,00
CR + (ONT-VA)Considera variação passada porém até o final sem variação.
= 300 + 1600 – 200 = = R$ 1.700,00
CR + [(ONT – VA) / IDC]ou
CR + [(ONT – VA) / (IDC x IDP)]
= 300 + [(1600 – 200)/0,67] ≅ R$ 2.400,00= 300 + [(1600 – 200)/(0,5 x 0,67)] ≅ R$ 4.480,00
EPT(Estimativa para Terminar)
ENT - CR = 2400 – 300 = = R$ 2.100,00
VNT(Variação no Término)
ONT - ENT = 1600 – 2400 == R$ - 800,00
Exemplo 1
69
Indicadores Fórmula Resultados
Índice de Desempenho para Término (IDPT)
(ONT – VA) / (ENT –CR)
= (1600,00 – 200,00) / (2400 – 300) =
= 0,67
Exemplo 1
70
Exemplo 2
Projeto:
Escopo - Pintura das quatro paredes da salaEstimativa de custo - R$ 100,00 por paredeEstimativa de tempo - 4 dias
Ao final do terceiro dia 2,5 paredes pintadas e foram gastos R$ 320,00
71
Indicadores Fórmula Resultados
Variação de Prazos (VPr)
VA - VP = 250,00 – 300,00 =
= R$ - 50,00
Variação de Custos (VC)
VA - CR = 250,00 – 320,00 =
= R$ - 70,00
Índice de Desempenho de Prazos (IDP)
VA / VP = 250,00 / 300,00 == 0,83 ou 83%
Índice de Desempenho de Custos (IDC)
VA / CR = 250,00 / 320,00 == 0,78 ou 78%
Exemplo 2
72
ENT(Estimativa no Término)
ONT / IDCConsidera variação na mesma taxa até o final.
= 400,00 / 0,78 =≅ R$ 512,82
CR + (ONT – VA)Considera variação passada porém até o final sem variação
= 320,00 + 400,00 –250,00 = R$ 470,00
CR + [(ONT – VA) / IDC]ou
CR + [(ONT – VA) / (IDC x IDP)]
= 320 + [(400 – 250)/0,78] ≅R$ 512,31= 320 + [(400 – 250)/(0,78 x 0,83)] ≅ R$ 550,77
EPT(Estimativa para Terminar)
ENT - CR = 512,82 – 320,00 = = R$ 192,82
VNT(Variação no Término)
ONT - ENT = 400,00 – 512,82 == R$ - 112,82
Exemplo 2
73
Indicadores Fórmula Resultados
Índice de Desempenho para Término (IDPT)
(ONT – VA) / (ENT –CR)
= (400,00 – 250,00) / (512,82 – 320) =
= 0,78
Exemplo 2
74
7.3 Controlar os Custos – SAÍDAS
7.3.3.1 Medições de Desempenho do Trabalho7.3.3.2 Previsões de Orçamentos7.3.3.3 Atualizações em Ativos de Processos
Organizacionais7.3.3.4 Solicitações de Mudanças7.3.3.5 Atualizações no Plano de Gerenciamento do
Projeto7.3.3.5 Atualizações nos Documentos do Projeto
75
Alguns Conceitos de Matemática Financeira
76
Capital de Trabalho (Work Capital)
• Ativo Corrente menos Passivo Corrente.
• É a quantidade de dinheiro que a companhia tem para investir, incluindo investimentos em projetos.
77
Desempenho do Projeto x Investimento
Reduzido ExcessivoINVESTIMENTO
Elevado
Baixo
Melhor relaçãoDesempenho-Investimmento
O desempenho do projeto é diretamente relacionado ao investimento realizado. No entanto, ao se atigingir um determinado
nível de investimento, mais capital não se converterá em mais desempenho devido à presença de outros elementos limitantes tais
como: prazo, riscos e escopo.
78
Lei dos Retornos Decrescentes
• Lei dos retornos decrescentes: um acréscimo de recurso não implica em aumento da produtividade.
Ex: Adicionar o dobro de recursos a uma atividade não garante que esta será feita na metade do tempo
Fonte: VARGAS (2002:169)
Quantidade de Recursos
Dura
ção
Elevada
Grande
Limite de validadeda orientação a recursos
Duração Fixa
Duração orientada a recursos
79
Tipos de Custos
• Variável: Mudam de acordo com a quantidade de trabalho. Ex: Custo dos suprimentos.
• Fixo: Não mudam com a quantidade de trabalho. Ex: Aluguel de um servidor de arquivos.
• Direto: Relacionados ao trabalho de um projeto. Ex: Viagens da equipe, material usado no projeto, salários e despesas
subcontratados.
• Indireto: Relacionados ao trabalho de mais de um projeto. Ex: Taxas, serviço da portaria, eletricidade, água.
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Custo de Ciclo deVida
Limites impostos aos custos do
Projeto
Custo do Ciclo de Vida (LCC) é o custo total para a organização na aquisição e manutenção do produto durante a vida completa do mesmo, ou seja:
• Custos de Pesquisa & Desenvolvimento• Custos de Produção• Custos de Construção• Custos de Retirada de Circulação
Custo do Ciclo de Vida (Life-Cycle Costing – LCC)
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Precificação de Projetos
• Preço é diferente de custo.
• Preço é uma decisão de negócio e custo é o somatório de todos os tipos de custos (fixo, variável, direto e indireto) para realizar o projeto.
• Preço tem desconto, custo não.
• Para projetos sob contrato:
Preço = Custo + Margem + Riscos
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É o movimento do dinheiro que entra e sai de um projeto, em decorrência da realização de suas atividades ou pacotes de trabalho.
PACOTE DE TRABALHO/
ATIVIDADE
MOVIMENTO MENSAL TOTAL
M1 M2 M3 M4
A R$ 100,00 R$ 120,00 R$ 100,00 R$ 80,00 R$ 400,00
B R$ 150,00 R$ 100,00 (R$ 150,00) R$ 60,00 R$ 160,00
C (R$ 250,00) R$ 200,00 (R$ 110,00) (R$ 300,00) (R$ 460,00)
D R$ 50,00 (R$ 50,00) R$ 45,00 R$ 90,00 R$ 135,00
TOTAL R$ 50,00 R$ 370,00 (R$ 115,00) (R$ 70,00) R$ 235,00
Fluxo de Caixa
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Custo de Oportunidade e Custos Incorridos
• Custo de Oportunidade: Custo da oportunidade perdida de gerar uma receita. É o custo de desistir dos benefícios de um projeto se outro for selecionado.
Ex: O projeto A tem VPL de R$ 45.000,00 e o projeto B tem VPL de R$ 85.000,00. Qual é o custo de oportunidade de se escolher o projeto B ?
R: R$ 45.000,00 (custo da desistência do projeto A)
• Custos Incorridos (Sunk costs): São custos já efetuados para os quais não temos mais controle.
Ex: O dinheiro já foi gasto e não se pode recuperá-lo. Estes custos não devem ser considerados na decisão de continuar ou não um projeto.
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Análise de Valor e Reservas de Contingência
• Análise de Valor (Value Engineering):
Consiste em encontrar uma forma mais barata de fazer o mesmo escopo (trabalho)
• Reservas de Contingência:
São consideradas para minimizar o impacto dos riscos