Gestão de Pessoas: Avaliação das Inteligências Emocionais...

Gestão de Pessoas: Avaliação das Inteligências Emocionais Estudo de Caso

Julho 2014

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014

Gestão de Pessoas: Avaliação das Inteligências Emocionais

Estudo de Caso

Marcello Farias Rodrigues –[email protected]

Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG

Florianópolis/Maio/2013

Resumo:

É sabido que o bom andamento de um projeto depende diretamente do Recurso Humano ou

do Fator Humano a ele empregado. O gerente de projeto que não possua conhecimento(s)

sobre todos os membros de sua equipe de projeto terá dificuldades de desenvolver o

processo. Dentro desta visão da necessidade de conhecimento da equipe, temas como a

Inteligência Emocional têm sido recorrentes como forma de analisar a necessidade de

equilíbrio entre a razão e a emoção, buscando alinhar o caminhamento da equipe. A

Inteligência Emocional, que busca primordialmente conhecer, entender e aplicar de forma

coerente e eficaz as emoções individuais, utilizando-as como uma fonte de energia,

informação, conexão e influências humanas, confirma que, como gestor de pessoas, cabe ao

gerente de projetos conhecer e trabalhar com competências, corações e mentes da equipe,

trabalhando na dimensão humana e comportamental. O objetivo deste estudo é analisar as

competências emocionais de um grupo de profissionais, utilizando como ferramenta de

análise o Eneagrama. A metodologia utilizada será um estudo de caso, a partir de dados

coletados. Como resultados, tem-se a identificação dos os pontos fortes e fracos dos membros

da equipe. Registra-se que a presente pesquisa não tem a pretensão de apresentar propostas

para melhoria do RH deste setor, mais sim, dar início a identificação das competências

emocionais individuais de um setor, destacando o perfil de cada um dos seus atuais

componentes, levantando os atributos pessoais como competências, habilidades e atitudes.

Palavras chave: Gestão de pessoas. Inteligência Emocional. Eneagrama.

1. Introdução:

Dentro do contexto de gestão de pessoas, observa-se a dependência mútua existente entre

pessoas e organização, na busca por benefícios recíprocos. Cabe então ao gerente de projetos

alinhar os objetivos e as expectativas das pessoas e da organização. Para que este processo

possa fluir sem dificuldades, cabe ao gestor conhecer os membros de sua equipe. É neste

ponto que Inteligência Emocional tem sido utilizada como caminho para analisar o equilíbrio

entre razão e emoção, buscando conhecer, entender e aplicar de forma coerente e eficaz as

emoções dos indivíduos que compõem a equipe. Uma das ferramentas disponíveis para

levantar estas competências é o Eneagrama, que permite definir o perfil individual,

considerando as virtudes (pontos fortes) e os vícios (pontos fracos).

Assim, o objetivo desta pesquisa é dar início ao conhecimento das competências emocionais

de um setor que atua na área de construção civil. a partir de um estudo de caso. Para tanto, a


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caracterização da empresa e do setor em análise, será descrita no item 2. O Gerenciamento do

RH, a Gestão de Pessoas, a Inteligência Emocional e o Eneagrama serão abordados nos itens

3, 4, 5 e 6, respectivamente. No item 7, apresenta-se e discute-se as competências individuais

dos membros da equipe, para depois, no item 8, traçar a conclusão deste estudo.

1. Caracterizando a atuação do Setor em análise

1.1 A Empresa

Para a caracterização do setor, primeiramente serão apresentadas algumas informações sobre

a empresa, que terá sua identidade preservada, visando resguardar a identidade dos

profissionais analisados. Isto dará noção quanto a dimensão da mesma e a responsabilidade do

recurso humano disponível neste setor.

A Empresa dispõe de 54 conjuntos de edificações, sendo 21 unidades em espaços próprios e

33 espaços locados, totalizando 126.117.21 m² de área construída, conforme apresentado na

planilha 1. Estas unidades atendem em 28 cidades catarinenses.

Quantidade

de Unidades

Área

construída

Área em

construção

Área a

construir

Unidades Próprias 21 96.575,46 18.144,77 49.050,76

Unidades Locadas 33 29.541,75 0,00 0,00

TOTAL 54 126.117,21 18.114,77 49.050,76

Planilha 01 – Número de Unidades e áreas construídas – 2013

A previsão de ampliação média para o período de 2012 a 2016 gira em torno de 15.000,00m²

por ano, seja por acréscimo de área construída ou por reforma de espaços locados.

Quanto aos recursos humanos de todos os setores e unidades desta empresa, este gira

atualmente em torno de 1.800 colaboradores, com um crescimento médio nos 2 últimos anos

de 200 colaboradores/ano.

1.2. Estrutura Organizacional

Um fator ambiental da empresa que pode afetar significativamente a disponibilidade de

recursos e afetar diretamente a maneira como os projetos são conduzidos é a estrutura

organizacional. Para cumprir sua função, as empresas necessitam de sistema de

funcionamento organizado, para que a tarefa empresarial seja realizada de maneira eficiente e

eficaz; é necessária a definição de uma configuração organizacional que expresse a estrutura

(espelha os órgãos que as formam, bem como seu relacionamento) (VALLE et all, 2010:

125). De acordo com o Project Management Body of Knowledge (doravante identificado

apenas por PMBOK, 2008), as diversas estruturas organizacionais podem variar de funcionais

a projetizadas, apresentando várias estruturas matriciais entre elas.

A empresa em questão está enquadrada como uma organização funcional (ilustrada na Figura

1), que, segundo PMBOK (2008: 32), “é uma hierarquia em que cada funcionário possui um

superior bem definido. No nível superior os funcionários são agrupados por especialidade,

como produção, marketing, engenharia e contabilidade. As especialidades podem ser


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subdivididas em organizações funcionais, como engenharia, mecânica e elétrica. Cada

Departamento em uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto de modo

independente dos outros departamentos.”

Figura 01: Organização funcional (PMBOK, 2008: 32)

Para comparar a estrutura da organização funcional descrita no PMBOK (2008: 32), segue o

organograma da empresa, no qual o setor alvo deste estudo destaca-se pelo tracejado

vermelho, representado pelo Setor de Projetos e Obras e o Coordenador de Obras.

Diretor Regional

Diretor Administrativo

Financeiro

Diretor de Programação

Social

Diretor de RH

Assessor de Planejamento

Assessor de comunicação

Assessor de informática

Coordenador Contabilidade

Finança e Controle

Coordenador Administrativo

Setor de Compras

Coordenador Obras

Setor de Projetos e Obras

Contabilidade

Setor de Serviços

Setor Jurídico

Tesouraria

Controladoria

Setor de Planejamento

Setor de Comunicação

Setor de Tecnologia da InformaÇão

Coordenador de Cultura

Setor de Cultura

Setor de Assistência

Setor de Educação

Setor de Saúde

Coordenador de RH

Setor de Relações do Trabalho

Setor de Seleções e Desenvolvimento

Setor Cargos, salário e Benefícios

Setor de lazer

Coordenador de Assistência

Coordenador de Educação

Coordenador de Saúde

Coordenador de Lazer

Setores Envolvidos no Projeto

Figura 02– Organograma da Empresa (Organização funcional)

A estrutura desta empresa faz com que a maioria dos projetos inclua todas as Diretorias,

fazendo com que um projeto seja desmembrado em até 4 fases (ou projetos interdependentes)

até sua finalização, como, por exemplo, a construção de uma nova Unidade, que pode ser

assim dividida:

Fase ou Projeto 1: Definição das atividades a serem desenvolvidas na nova Unidade. O

principal objetivo desta fase é analisar as necessidades e expectativas locais e apresentar um

detalhamento de seu escopo. Esta fase é normalmente desenvolvida pelos setores ligados a

Diretoria de Programação Social;


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Fase ou Projeto 2: Construção da Unidade. Nesta fase são elaborados os estudos de

viabilidade, o projeto arquitetônico, os projetos complementares, a obtenção de licenças e a

execução da obra. Esta fase é desenvolvida dentro da Diretoria Administrativa Financeira,

pelo Setor de Projetos e Obras, setor este que é alvo deste artigo.

Fase ou Projeto 3: Aquisição de Mobiliário e Equipamentos. Esta fase é desenvolvida dentro

da Diretoria Administrativa Financeira, pelo Setor de Compras, normalmente após receber a

relação de equipamentos e mobiliários enviados por todos os setores envolvidos;

Fase ou Projeto 4: Contratação dos colaboradores que atuarão na Unidade (RH). Esta fase

fica por responsabilidade da Diretoria de Recursos Humanos, que dimensionará a equipe de

acordo com o detalhamento das atividades definidas pela Diretoria de Programação Social.

Assim, o setor analisado neste artigo está inserido na área da construção civil, atuando

diretamente com a construção e manutenção dos espaços físicos da empresa a qual está

vinculado. As áreas globais de atividades desenvolvidas por este Setor são:

- Projetos

- Estudos de viabilidade;

- Desenvolvimento de projetos arquitetônico;

- Desenvolvimento de projeto de interiores;

- Gerenciamento de projetos complementares terceirizados;

- Legalização das unidades (Projetos);

- Obra e Fiscalização

- Gerenciamento dos contratos de obras;

- Fiscalização de obras (incluído viagens);

- Gerenciamento da fiscalização terceirizada de obras;

- Manutenção

- Elaboração e implantação do plano de manutenção das edificações e equipamentos da

empresa;

- Acompanhamento de manutenção corretiva e preventiva;

- Administrativo

- Legalização das unidades (Alvarás e Licenças);

- Montagem, acompanhamento e parecer técnico de processo de licitação;

- Elaboração de contratos referentes as licitações;

- Orçamento, contrato e acompanhamento de manutenção corretiva;

- Liberação de pagamentos a fornecedores

Com a definição das macroatividades desenvolvidas pelo setor finalizamos a caracterização

deste, dando uma noção do seu enquadramento dentro do corpo da empresa, o que permitirá o

detalhamento de sua estrutura, partindo para a equipe ou recurso humano disponível no setor

alvo deste artigo.

1.3 A Equipe

Empresas são compostas por grupos ou equipes; entre estas, especialistas em administração e

gerência concordam que existem diferenças. Moscovici (2004: 4), diz que “o futuro pertence a

organizações baseadas em equipes. Grupos existem em todas as organizações, equipes são

raras ainda embora ostentem essa denominação (...)”


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Observa-se na literatura que vários autores registram a evolução dentro das empresas, do

grupo para a equipe. Chabreuil (1999: 158) coloca que “a empresa eficaz vivencia a passagem

do grupo à equipe.”; já Moscovici (2004: 5), detalha este movimento afirmando que “Um

grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e

procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e

avaliação é contínuo, em ciclos recorrentes de percepção dos fatos, diagnose, planejamento de

ação, prática/implementação, resolução de problemas e avaliação”.

Dentro da definição de equipe encontramos: “uma equipe é um pequeno conjunto de pessoas

competentes e complementares envolvidas na conquista de objetivos comuns e pelo qual elas

se sentem responsáveis ao mesmo tempo solidária e individualmente.” CHABREUIL (1999:

158). Já para Moscovici (2004: 5), “pode-se considerar equipe um grupo que compreende

seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre

membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-

se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os

objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e

cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.”

Observadas as definições acima, o setor em análise será tratado como equipe, pois são

profissionais especializados, reunidos em busca de objetivo comum, para o qual são

responsáveis individual e coletivamente.

A equipe de trabalho do setor analisado será apresentada em 2 períodos, períodos estes que

acompanham o gradativo crescimento dos investimentos da empresa, na área de infra

estrutura, conforme demonstrado na Planilha 04. Desta forma, o 1º período abrange um

período de 10 anos, com o quadro composto por apenas 3 profissionais e investimentos

médios que variaram de R$ 2,3 milhões nos 7 primeiros anos, a R$ 16,4 milhões por anos,

nos 3 anos seguintes. O 2º período, que tem início em 2009, marca a reformulação do setor,

com a ampliação do número de profissionais e desenvolvimento dos profissionais

remanescentes, passando a sua formação a ser composta por 7 profissionais, em sua maioria

com formação superior. Neste período temos investimentos médios de R$ 16,4 milhões nos 4

primeiros anos e de R$ 20,0 milhões no último ano.

As Planilhas 02 e 03 mostram a formação técnica, o ano de ingresso e permanência dos

profissionais no setor. A Planilha 02 permite visualizar o Recurso Humano deste setor no1º

período, que conforme já descrito é caracterizado por ter sua estrutura formada por 3

profissionais, sendo um de nível superior e dois de nível médio (técnicos em edificação),

observa-se também a rotatividade em uma das vagas.

Formação Profissional Ano de ingresso Ano de desligamento

Arquiteto 1 1999

Técnico 1 1999

Técnico 2.A 1999 2002

Técnico 2.B 2002 2008

Técnico 2.C 2008

Planilha 02 –1º período – 1999 a 2008 – Composição de RH disponível no setor analisado

O 2º período mantém a estrutura inicial do 1º período e agrega, a partir de 2009, mais 4

profissionais, passando assim o setor a ser composto de 5 profissionais de nível superior e


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dois de nível médio, neste caso, técnicos em edificação. Observa-se que no 2º período há uma

ampliação da equipe, que gradativamente agrega conhecimentos de nível superior; inclusive

um dos técnicos em edificação graduou-se em Engenharia Civil. Este crescimento gradativo

demonstra a necessidade do setor em buscar profissionais mais qualificados para atender a

demanda e o crescimento nos investimentos, que inicia no final do segundo terço do 1º

período. A Planilha 03 mostra a composição do Recurso Humano no que consideramos o 2º

período.

Formação Profissional Ano de ingresso Ano de desligamento

Arquiteto 1 1999

Engenheiro 1 (Técnico 1) 1999

Técnico 2.C 2008

Arquiteto 2 2009

Engenheiro 2 2012

Técnico 3 2012

Arquiteto 3 2013

Planilha 03 – 2º período – 2009 a 2013 – Composição de RH disponível no setor analisado

Um fato que cabe registro, principalmente se tratando de gestão de Recursos Humanos, é que

no período em questão, 1999 a 2013, não houve demissões neste setor, apenas os técnicos 2.A

e 2.B, solicitaram desligamento da empresa em virtude de seguirem rumos diferentes para o

qual inicialmente foram contratados.

Para que se tenha também o parâmetro de investimentos realizados no período de análise,

apresentamos, na Planilha 4, o histórico de investimentos da empresa através do Setor, no

período de 1999 a 2012, bem como a previsão para o período 2013 a 2016.

Período Nº de Anos Média de Investimento

1999 a 2005 7 Anos Média de R$ 2.318.000,00 por ano.

2006 a 2012 7 Anos Média de R$ 16.420.000,00 por ano.

2013 a 2016 4 Anos Previsão média de R$ 20.000.000,00 por ano.

Planilha 04 – Média de Investimento no Período – 1999 a 2016

A Planilha 04 abrange o período de 1999 a 2016, demonstrando a média de investimento

dentro deste período. Estes dados servem como referencial para observar o crescimento do

setor.

2. Gerenciamento do recurso humano

O gerenciamento de Recurso Humano, segundo Vargas (2005), é a “área que engloba os

processos requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto”. Para

Vargas (2005), por definição: “O Gerenciamento dos recursos humanos tem como objetivo

central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto, Como se sabe, as pessoas

são o elo central dos projetos e seu recurso mais importante. Eles definem as metas, os planos,

organizam o trabalho, produzem os resultados, direcionam, coordenam e controlam as

atividades do projeto, utilizando suas habilidades técnicas e sociais. Todos os resultados do

projeto podem ser vistos como fruto das relações humanas e das habilidades interpessoais dos


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envolvidos, uma vez que a satisfação pessoal e qualidade de vida estão se tornando um dos

maiores fatores-chave da motivação de qualquer profissional.” Resumidamente, o PMBOK

(2008) trás as atividades do gerenciamento de recursos humanos: desenvolver o plano de RH,

mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe de projeto. Vargas (2005) demonstra estes

processos do gerenciamento de RH através da figura abaixo:

Gerenciar a Equipe do Projeto Planejamento de recursos humanos

Gerenciamento de

Recursos Humanos

Desenvolver a equipe do projeto Contratar ou mobilizar a equipe do

projeto

Figura 03 – Decomposição do gerenciamento de RH (adaptado de Vargas, 2005)

Dentro da proposta deste artigo, daremos atenção ao primeiro ponto destacado pelo PMBOK

(2008), ou seja, desenvolver o plano de RH, a partir da análise de uma estrutura existente. É

neste ponto que entra o fator considerado por muitos como a mais importante e difícil área de

conhecimento para o gerente de projetos, ou seja, pessoas. Disse Henry Ford: “O que fazer se

quando quero duas mãos tenho um ser humano também?”, mas o próprio também

complementa: “Há dois tipo de pessoas que não interessam à uma boa empresa: as que não

fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda.” Nesta linha de pensamento, que

trata da necessidade de conhecer não somente as habilidades e talentos natos das pessoas para

determinadas funções ou tarefas, cabe ao gerente de projetos, na atual estrutura, conhecer o

lado emocional que vem agregado a esta pessoa. Assim poderá ser trabalhado o ser humano,

quem vem agrado às duas mãos citadas por Ford.

Dentro da necessidade de conhecer o fator emocional, destaca-se, neste artigo, a Teoria da

Inteligência Emocional, que será explorada superficialmente, de forma introdutória. Partindo

para uma análise específica da equipe, utiliza-se a ferramenta Eneagrama (exposta no item 6),

que avaliará individualmente os membros do setor analisado.

3. Gestão de Pessoas

Atualmente a área de RH está evoluindo de uma área fechada e centralizadora, como era no

passado, a uma área mais acessível, amigável e transparente. Neste sentido Ivancevich (2008:

4) diz que “Pessoas, recursos humanos, tornar as organizações mais conscientes acerca dos

recursos humanos, atuar na gestão de pessoas – essas palavras e noções são comuns na

sociedade moderna.”

Para Chiavenato (2005), “o contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e

organizações.” As pessoas dedicam boa parte de suas vidas as organizações, e destas

dependem para sua subsistência. Dentro desta visão é quase impossível separar estes dois

agentes que formam o contexto, pois as organizações dependem das pessoas para operar,

produzir, atender aos clientes, ser competitiva e alcançar seus objetivos globais e estratégicos.

Assim, Chiavenato (2005: 5) afirma: “Com toda certeza, as organizações jamais existiriam

sem as pessoas que lhe dão a vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e

racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua


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dependência na qual há benefícios recíprocos. Vários termos são utilizados para definir as

pessoas que trabalham nas organizações. Elas são chamadas de funcionários, empregados,

pessoal, trabalhadores, operários quando as organizações as tratam como tal. Ou podem ser

chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, se as organizações as tratam desta

maneira. Ou ainda talento humano, capital humano, capital intelectual se as pessoas têm um

valor maior para a organização. A denominação dada às pessoas reflete o grau de importância

que elas têm para as organizações.”

Chiavenato (2005: 13) ainda afirma que “As pessoas passam a constituir o elemento básico do

sucesso empresarial.” E neste sentido as organizações estão se remodelando, para poder

mobilizar e utilizar plenamente o recurso humano disponível. “A moderna Gestão de Pessoas

consiste de várias atividades integradas, como descrição e análise de cargos, planejamento de

RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho,

remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-

estar, etc.” CHIAVENATO (2005: 13).

Resumindo, sem organização e sem pessoas não haveria gestão de pessoas; a gestão de

pessoas, na perspectiva do gerenciamento de projetos, nada mais é do que a capacidade de

alinhar os objetivos e as expectativas das pessoas e da organização. Assim, o papel da gestão

de pessoas no gerenciamento de projetos é obter o comprometimento das pessoas na

realização das atividades do projeto, visando atingir seus objetivos e propiciar a essas pessoas

condições para atingir seus objetivos pessoais e individuais.

4. Inteligência Emocional

Introduzindo esta teoria traz-se a luz a primeira descrição da “Inteligência Emocional: ‘a

capacidade de monitorar seus próprios sentimentos e emoções, e os dos outros; fazer a

distinção entre eles e usar essa informação para orientar o pensamento e a ação de uma

pessoa.’ ” (SALOVEY e MAYER, apud MERSINO, 2009: 17).

Buscando a identificação do que são as emoções, Goleman (2012: 30) coloca que “(...) os

sociobiólogos verificaram que, em momentos decisivos, ocorreu uma ascendência do coração

sobre a razão. São nossas emoções, dizem esses pesquisadores, que nos orientam quando

diante de um impasse e quando temos de tomar providências importantes demais para que

sejam deixadas a cargo unicamente do intelecto (...)” e, completando o raciocínio, expõe:

“Uma visão da natureza humana que ignore o poder das emoções é lamentavelmente míope.”

Um dos aspectos de grande influência no desenvolvimento de projetos, que tem implicações

diretas na equipe, é a Inteligência Emocional. É de conhecimento geral que as pessoas são

influenciadas pelos sentimentos; estes sentimentos podem prejudicar ou auxiliar a gestão de

projetos. Podemos então dizer que conhecer o emocional de uma equipe de projeto pode

facilitar a gestão deste processo. Neste sentido Mersino (2009: 21) afirma que “O ponto de

partida para a aplicação da inteligência emocional é quando reconhecemos que gestão de

projetos significa realizar tarefas por intermédio de outras pessoas. Como GPs [gerente de

projetos], dependemos de outras pessoas para obter nosso sucesso.”

O fator emocional de uma equipe de projeto pode afetar diretamente o tripé custo x qualidade

x tempo; assim é necessário conhecer, entender e saber mitigar os riscos de eventuais

distorções provocadas pelo efeito equipe.


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Buscando outra definição de inteligência emocional, tem-se que, para Cooper (1997), é um

conjunto de habilidades que permite orientar (ou identificar e monitorar) nossas emoções e

emoções de pessoas com que nos relacionamos. Assim Cooper (1997: XVIII) define

inteligência emocional como “a capacidade de sentir, entender e aplicar eficazmente o poder

e a perspicácia das emoções como uma fonte de energia, informação, conexão e influência

humana.”

O PMBOK (2008: 194) também aborda esta interferência emocional; chama-a de Habilidades

Interpessoais e diz que: “Também conhecidas como “habilidades não-técnicas” (soft skills),

são especialmente importantes para o desenvolvimento da equipe. A equipe de gerenciamento

do projeto pode reduzir muito os problemas e aumentar a cooperação se entender os

sentimentos dos membros da equipe do projeto, prever suas ações, reconhecer suas

preocupações e fizer um acompanhamento das questões. As habilidades como empatia,

influência, criatividade e facilitação de grupo são ativos valiosos ao administrar a equipe do

projeto.”

A necessidade de conhecer o fator humano, em uma análise individual, está diretamente

ligado à formação da equipe, pois permitirá ao gerente de projetos um melhor gerenciamento

das atividades inerentes ao projeto. Nesta linha, o PMBOK (2008: 195) trás que “Uma das

habilidades mais importantes ao desenvolver um ambiente de equipe envolve lidar com

problemas da equipe do projeto e discuti-los como questões de equipe. A equipe inteira deve

ser estimulada a trabalhar de forma colaborativa para solucionar esses problemas. Para

desenvolver equipes de projeto eficazes, os gerentes de projetos devem obter apoio da alta

administração, obter o compromisso dos membros da equipe, criar recompensas e

reconhecimentos apropriados, criar uma identidade de equipe, gerenciar conflitos, com

eficácia, promover confiança e comunicação aberta entre os membros da equipe e, acima de

tudo, promover uma boa liderança.”

Finaliza-se esta breve visão sobre Inteligência Emocional com uma colocação de Mersino

(2009: 34): “Desenvolver outras pessoas é fazer um investimento no crescimento e no

desenvolvimento daqueles com quem trabalhamos, (...)”.

5. Eneagrama

O Eneagrama foi escolhido como ferramenta para análise do setor, pois está vinculado ao

Programa de desenvolvimento de lideranças desta empresa.

Para Chabreuil (1999: 15) “O Eneagrama é um modelo do funcionamento da personalidade

humana. Como modelo, oferece uma descrição muito precisa dos mecanismos internos de

nossa psique e possibilita uma previsão espantosamente confiável de nossas atitudes frente às

circunstâncias da vida.” Segundo este mesmo autor, “Os conceitos do eneagrama mostram as

motivações profundas e a estrutura de produtividade de cada tipo de indivíduo, valorizando

cada vez mais o trabalho em grupo”. No transcorrer de sua obra Chabreuil (1999: 11) coloca:

“Uma das maiores condições do investimento de um indivíduo em seu trabalho é que ele se

sinta aceito, respeitado e valorizado como pessoa humana. Uma outra é que lhe seja dada a

oportunidade de pôr em ação seus pontos fortes numa tarefa em conformidade com sua

inteligência, valores e desejos. O eneagrama foi testado e desenvolvido por psicólogos

contemporâneos, particularmente na América do Sul e nos EUA. É atualmente ensinado em


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prestigiosas Business Schools, (...), nas suas formações para a gestão e para o gerenciamento.

O eneagrama é utilizado em mais de trinta países. É tema de dezenas de livros, de revistas

profissionais e de congressos.” Chabreuil (1999: 12) diz que aplicado “Em empresas, o

eneagrama oferece o conhecimento das motivações profundas e da estrutura de

funcionamento de cada indivíduo, permitindo, portanto: mobilizar os verdadeiros pontos

fortes, desenvolver a criatividade e a flexibilidade, aumentar a capacidade de assumir

responsabilidades, construir um planejamento preciso de ampliação da competência humana e

profissional, comunicar-se com a certeza de compreender os outros e de ser compreendido,

aumentar a própria motivação e a dos outros, trabalhar mais fácil e eficazmente em equipe,

melhorar e tornar mais coerente a auto-imagem, e a imagem da equipe ou da empresa.”

Na figura 04, apresenta-se o símbolo do eneagrama, que é “representado por um desenho,

uma espécie de estrela de nove pontas inscrita num círculo.” (CHABREUIL, 1999: 15).

Figura 04 –O Eneagrama

O Eneagrama é indicado como uma sabedoria milenar, provavelmente de origem egípcia, e

refere-se diretamente a entender o ser humano, com suas características próprias de

comportamento ou personalidade. Dividido em nove padrões de comportamentos, daí vem a

origem do nome: do grego ennas(nove) e grammos(pontos) (CHABREUIL, 1999). Descritos,

segundo Baron (apud Chabreuil, 1999), como:

1 – Perfeccionista

2 – Auxiliador

3 – Empreendedor

4 – Romântico

5 – Observador

6 – Questionador

7 – Aventureiro

8 – Agressivo

9 – Pacifísta

Na busca do autoconhecimento, conhecer o seu TIPO não está apenas ligado a identificar

características pessoais ou preferências; esta compreensão está ligada a identificação dos

pontos forte e fracos, para, na prática, buscar o equilíbrio de suas próprias competências,

ampliando a capacidade de respeito e relacionamento saudável com outros e consigo mesmo.

Segundo Damião (2008), “O objetivo básico do Eneagrama é identificar de forma sistemática

os mecanismos responsáveis por atitudes e comportamentos do cotidiano de cada um. Como

ser total, as pessoas sentem, pensam e agem e ao tornarem-se capazes de identificar seus

traços de personalidade ou o vicio psicológico, podem transformá-los e viver com mais

plenitude e harmonia, conscientes de suas reações mecânicas.” E ainda completa, “Conhecer o

Eneagrama é aprofundar-se na descoberta interior e detectar o vício psicológico que norteia

nosso pensamento, sentimento e ação. Seu objetivo é a descoberta de si mesmo, verificando


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competências e habilidades desenvolvidas (pontos fortes) e as que permanecem latentes

(pontos fracos) à espera de desenvolvimento. (...) O Eneagrama oferece subsídios para que os

traços fundamentais sejam reconhecidos e beneficiem o conhecimento próprio e das pessoas

que fazem parte de nossas relações interpessoais. O conhecimento próprio reforça a auto-

estima positiva, e o conhecimento das outras pessoas facilita a compreensão de suas atitudes,

além de beneficiar o aperfeiçoamento das relações interpessoais.”

É imprescindível para as pessoas que ocupam cargos de gestores estarem aptas a identificar

talentos nas suas maiores diversidades, pois este é o capital intelectual que pode agregar

vantagem competitiva a uma organização. Destaca-se aqui mais uma colocação de Damião

(2008): “Muitas vezes o fracasso no cargo não é consequência da não inteligência da pessoa

ou falta de competência técnica, mas sim das características de personalidade, que não

condizem com as necessidades impostas pelas atribuições do cargo.”

Os talentos humanos são peças fundamentais para uma empresa e são temas recorrentes em

muitos textos e artigos, no tocante a desenvolver, reter, atrair, identificar talentos, entre

outros.

Cabe aqui buscar, com brevidade, a definição de talento, que, segundo Dicio (2013), indica

aptidão, seja ela natural ou adquirida, ou indivíduo engenhoso, de habilidade ou capacidades

incomuns. Schultz (2013) coloca, com muita propriedade, que “No ambiente organizacional,

o termo está mais relacionado à habilidade em obter desempenho superior à média. Segundo

as pesquisas sobre traços comuns entre pessoas que têm alto desempenho, já se sabe que

existem aspectos relacionados à formação de nosso cérebro que permitem e limitam a

manifestação de alguns potenciais. Em outras palavras, o talento está enraizado em potenciais

natos. Mas isso não quer dizer que indivíduos que têm determinados potenciais terão talentos

específicos, e sim que, sem a matéria prima necessária, o talento não se manifestará. (...)

Potencial é nato, mas talento não necessariamente. Um potencial precisa ser desenvolvido

para que se transforme em talento. Contudo, não esqueça: dedicação e esforço são muito

importantes, mas com todo o esforço do mundo, sem a matéria prima necessária, não se chega

muito longe. Quando reunimos potencial com desenvolvimento, temos um resultado

extraordinário, o que chamamos de talento.”

A gestão das competências de seus profissionais é uma necessidade para as empresas,

podendo assim reter este capital intelectual. A necessidade de possuir em seu quadro

profissionais realmente talentosos e não somente habilidosos, leva as empresas a encarar este

novo desafio, identificando e reconhecendo competências de seus profissionais. A utilização

do Eneagrama, a partir de seus nove Tipos, pode auxiliar a empresa a mapear as competências

individuais, sejam elas habilidades ou potenciais, dentro de cada Tipo, levando também em

consideração o que disse Damião (2008): “A utilização do eneagrama como método para

avaliar os atributos pessoais dentro da organização talvez só seja possível quando existir

abertura por parte dos indivíduos para o autoexame.”

Cabe então, registrar os 9 Tipos do Eneagrama, baseados em Schultz (2012); então, na Tabela

5, destaca-se a competência, o vício e as principais características de cada um dos Tipos.

Competência /

Virtude

Característica

Comportamental

(Ponto Forte)

Vício /

Paixão

Característica

Comportamental

(Ponto Fraco)


Julho 2014


1 Persistência

Determinado

Responsável

Prático

Raiva

Intransigente

Tenso

Muito Exigente

Foco na tarefa,

senso prático

2 Capacidade

Carismático

Disposto

Envolvente

Orgulho

Teimoso

Inconsequente

Manipulador

Foco no outro,

empatia.

3 Adequação

Focado

Flexível

Motivador

Vaidade

Dissimulado

Impessoal

Manipulador

Foco no

objetivo,

adequação.

4 Introversão

Sensível

Inspirado

Humanizador

Inveja

Irônico

Crítico Mordaz

Queixoso

Foco em si,

identidade.

5 Desidentificação

Ponderado

Analítico

Especialista

Avareza

Apático

Frio

Distante

Foco na

direção,

ponderação.

6 Prudência

Leal

Gregário

Consequente

Medo

Ansioso

Preocupado

Controlador

Foco no risco,

valores e

cumplicidade

7 Curiosidade

Otimista

Improvisador

Bom Humor

Gula

Argumentador

Inconsequente

Instável

Foco nas

possibilidades,

liberdade.

8 Ímpeto

Objetivo

Assertivo

Realizador

Luxúria

Autoritário

Intimidador

Insensível

Foco no

comando,

expressão da

força.

9 Tolerância

Flexível

Mediador

Calmo

Indolência

Indeciso

Procrastinador

Dependente

Foco no ponto

comum,

mediação.

Planilha 05 – Competência, o vício e as principais características dos tipos do eneagrama

Chabreuil (1999: 79) afirma que “um tipo nunca descreve completamente uma pessoa adulta.”

No complemento do perfil das características da personalidade de um indivíduo, no começo

de sua vida adulta este agrega traços de um ou dois outros Tipos, que complementarão seu

Tipo Básico. Para Chabreuil (1999), estes novos Tipos são chamados de asas. Para a análise

do Setor, foco deste artigo, chamaremos de Tipos Secundários.

Para Chabreuil (1999: 80) “só o auto conhecimento, ou o conhecimento profundo de outra

pessoa, permite avaliar a composição exata do coquetel que o tipo e sua ou suas asas

representam.” Conforme já citado anteriormente, este conhecimento individual amplia o

respeito e melhorar o relacionamento com os outros, facilitando assim o trabalho em equipe.

Desta forma, trazemos mais uma colocação de Damião (2008): “A visão compartilhada só é

possível com base na aceitação da diversidade, entendendo que opiniões divergentes não

precisam gerar conflito, podem sim, acrescentar mais compreensão”. Tudo isso proporciona a

aprendizagem em grupo, que deve ser permeada pelo diálogo e pelo compartilhar, pois cada

um tem a oferecer capacidades, habilidades e atitudes diferenciadas. Leituras de realidade

diversificadas possibilitam ao indivíduo e à organização vislumbrar os fenômenos de forma

mais ampla e sistêmica.


Julho 2014


O eneagrama também abre as portas para o desenvolvimento da criatividade, pois torna o

sujeito mais consciente de seus papéis pessoal, social e profissional, preparando-o para o

trabalho em equipe mais eficiente e eficaz.

6. Estrutura atual do Setor em análise e as competências individuais

Conforme descrito no entendimento sobre o que é o eneagrama, a avaliação da composição

exata de Tipo básico e dos Tipos Secundários depende de um autoconhecimento mais

profundo.

Assim a abordagem deste artigo traz, de forma introdutória, a primeira análise realizada com

os membros desta equipe. O modelo de Inteligência Emocional para Gerenciamento de

Projeto, proposto por Mersino (2009) e apresentado na Figura 5, envolve cinco áreas de

abordagens, descritas em cinco quadrantes. No presente artigo, abordar-se somente o

Quadrante 1, ou seja, a autoconsciência (ou autoconhecimento, destacado em sombreamento

cinza na Figura 5).

3. Consciência Social

- Empatia

-Consciência organizacional

- Vendo outras pessoas com

clareza

- Limites emocionais

4. Gestão de relacionamentos

- Relacionamentos com

stakeholders

- Desenvolvendo pessoas

- Dizer a verdade

1. Autoconsciência

- Autoconsciência emocional

- Auto-avaliação acurada

- Autoconfiança

2. Autogerenciamento

- Autocontrole

Figura 5: Estrutura de inteligência emocional para gestão de projetos,

destacando a autoconsciência (MERSINO, 2009: 41)

Os profissionais do setor participaram de um processo para a busca do autoconhecimento,

através dos questionários, e posterior comparações dos resultados com os perfis dos Tipos do

Eneagrama, buscando determinar o seu Tipo principal e secundários, para a partir deste,

determinar suas competências e vícios emocionais.

Este perfil permite ao colaborador, e principalmente ao gerente de projeto, saber quais pontos

fracos deve buscar melhorar, e quais os pontos fortes serão alvos de otimização na utilização

deste recurso humano. A planilha 06 traz a tabulação deste levantamento, indicando o Tipo

principal de cada um dos profissionais do setor e seus Tipos secundários.

5. Liderança da equipe

- Comunicações

- Gerenciamento de conflitos

- Liderança inspiracional


Julho 2014


Formação Profissional Tipo

Principal

Tipo

Secundário

Tipo

Secundário

Arquiteto 1 6 9 1

Engenheiro 1 (Técnico 1) 3 1 6

Técnico 2.C 3 7 6

Arquiteto 2 6 3 2

Engenheiro 2 1 7 6

Técnico 3 5 6 7

Arquiteto 3 3 1 7

Planilha 06 –Tipo Principal e Secundário dos profissionais – 2013

Antes de detalhar o resultado da análise dos participantes, cabe trazer a conhecimento

algumas características dos Tipos 1, 3, 5 e 6, que são os Tipos principais dos profissionais

analisados, conforme visto na planilha 06.

A descrição do funcionamento dos Tipos segue o descrito por Chabreuil (1999), considerando

apenas algumas partes do perfil, devido a extensão do assunto, mas que permitirá verificar a

sua utilidade como ferramenta para o autoconhecimento, descrito a partir da estrutura da

Inteligência Emocional de Mersino (2009).

O Funcionamento do tipo 1

A Orientação do 1 é manter altos ideais e praticar um grande rigor pessoal. Quer ser alguém

de bem, no sentido moral do termo, e como privilegia a utilização interior do centro instintivo,

está persuadido de que há sempre algo a fazer para tento. O 1 está em ação em todos os

setores de existência: profissão, relação, vida pessoal.

O 1 funciona em duas velocidades. Fortalecido com a energia do centro instintivo, pode agir

imediatamente e rápido, quando sabe o que quer fazer ou quando a urgência da situação o

exige. Em contrapartida, se a ação deve ser precedida de uma tomada de decisão ou de uma

escolha de meios, seu perfeccionismo se junta à repressão do centro mental para retardá-lo. O

1 pensa em termos opostos sem estados intermediários, principalmente no plano moral: bem

ou mal, justo ou injusto, perfeito ou imperfeito. Acredita, portanto, que existe uma única e boa

decisão, e quer tomá-la; acredita que existe um único e bom método, e quer escolhê-lo. Essa

fase prévia de estudo pode ser longa e geradora de ansiedade para ele. Ele a atravessa com

cuidado e minúcia.

O 1 de subtipo preservação é ansioso. Acredita que o menor erro é uma falta que pode levar

ao questionamento de sua segurança a curto ou a médio prazo. Procura obsessivamente, como

agir bem e como evitar erros. Atormenta-se tanto com o futuro próximo quanto com o

longínquo.


A Orientação do 3 é a capacidade de agir e de obter sucesso. Privilegia o centro emocional, o

que leva a ser alguém muito bem relacionado, orientado para o presente e sensível a sua

imagem. Paradoxalmente, ao mesmo tempo reprime isso, o que faz dele um ser competitivo

que conhece mal as coisas e que exprime pouco as suas verdadeiras emoções.

0 3 resolve esse paradoxo buscando uma imagem social reconhecida. Para tanto, realiza

projetos que lhe valerão a aprovação. Quando tudo caminha bem ele é produtivo e


Julho 2014


competente, é aquele que faz as coisas acontecerem. Todavia, o seu ego está construído está

construído sobre a compulsão de evitar fracassos. Quando essa compulsão fica forte demais, o

3 se torna, por sua vez, superficial e corre atrás do sucesso fácil e da admiração alheia.

Escolhe projetos sem risco real. Aumenta artificialmente a dimensão dos seus sucessos.

O 3 tem sempre, pelo menos, um objetivo e, pelo menos, um projeto em mente, qualquer que

seja o contexto de sua vida: trabalho, família, relações, lazer. Contudo, o contexto profissional

é quase sempre, de longe, o mais importante. Ele é capaz de levar a bom termo suas diferentes

atividades. É ativo e eficaz quando as realiza. Preocupa-se com o sucesso final e não se deixa

atrasas ou desviar no meio do caminho por detalhes. Pressionado a realizar, toma

rapidamente, por vezes impulsivamente, suas decisões.

Quando as suas ocupações implicam outras pessoas, o 3 sabe convencê-las com entusiasmo e

mobilizá-las em torno do seu projeto. Querendo chegar a bom termo, comporta-se como um

astuto político e como um hábil negociador. E muito caloroso e se adapta facilmente aos

companheiros de trabalho, na medida em que eles se envolvam, tanto quanto ele, nesse

trabalho e que contribuam para o seu sucesso pessoal. Inversamente, é muito duro e

competitivo quando acha que a atitude alheia apresente risco de conduzi-lo ao fracasso.

O mecanismo de defesa do 3 é a identificação. Para alcançar o sucesso, identifica-se com as

normas sociais e com o papel que representa.

O 3 de subtipo preservação procura garantir a própria segurança através da acumulação de

dinheiro e da posse de inúmeros objetos visivelmente caros e luxuosos.


A Orientação do 5 é o conhecimento e a precisão. Como prefere o centro emocional voltado

para o exterior, tenta possuir informações sobre o mundo que o cerca. Frente a seu mundo

inferior que ele conhece e compreende mal, vive a problemática do centro mental: o medo.

O 5 quer ter o domínio de competência em que ele é um expert. Quando está bem, exerce,

nesse âmbito, a curiosidade, o senso analítico, a objetividade e criatividade intelectual.

Limitado nas limitações do próprio ego, ele teme não ter saber suficiente. (...) Sonha em saber

tudo sobre tudo. Como isso é impossível, ele se especializa em alguns assuntos cada vez mais

limitados e estéreis. (...) É sem dúvida, o tipo mais introvertido do eneagrama.

Em sua Busca de competência mental, o 5 dá provas de boas capacidades analíticas e

sintéticas. É metódico e estruturado. Quer compreender o mundo que o cerca. Muitas vezes ,

julga que detém poucas informações e acha que é preciso mais um livro, mais um estágio,

mais uma conferência para ser realmente qualificado. Essa busca pode não ter fim. Pode

prejudicar a sua capacidade de tomar decisões. (...) É um excelente planejador, capaz de

imaginar todos os imprevistos possíveis e de conceber soluções para cada caso.

Quando está acompanhado, o 5 geralmente fala pouco. Não tem vontade de abordar assuntos

fúteis e quando se trata de falar de coisas mais sérias, teme não saber o suficiente(...). Na

maioria das vezes é um observador tímido e quer passar despercebido.

O 5 valoriza o fato de ser autônomo, principalmente no plano mental. Pede poucas

informações aos outros, preferindo virar-se sozinho.


A Orientação do 6 é a lealdade. Por preferir o centro mental, está voltando para o futuro e

procura justificativas racionais para os acontecimentos, para as decisões... Como o centro


Julho 2014


mental também é reprimido, ele tende a confusões e a certa dependência com relação aos

outros.

O 6 reconcilia essas duas tendências contraditórias integrando-se a um grupo estável e bem

estruturado. (...) Quando o 6 vai bem, é devotado ao grupo responsável e fica aberto ao

mundo exterior. (...) O grupo torna-se a referência absoluta, a sede daquilo que está bem e o

detentor da verdade. (...) A paixão do tipo 6 é o medo. O 6 tem medo de tudo um pouco, mas

principalmente do novo que se desvia das regras existentes, e daqueles cuja raiva e segundas

intenções ele teme. Ocorre que fundamentalmente duas maneiras de se comportar quando se

sente com medo: a fuga ou o contra-ataque.

O 6 procura tomar decisões de maneira lógica, mas a repressão do centro mental pode torna-

lhe essa tarefa difícil. É muitas vezes indeciso e procura conselhos. (...) Tem necessidade de

examinar todos os aspectos de um projeto, tanto os positivos quanto os negativos. Acumula o

máximo de informações possível. E somente depois de examinar as opiniões das pessoas

envolvidas e os obstáculos em potencial que consegue fazer a sua escolha.

Quando o 6 sabe o que quer e o que esperam dele, pode agir com eficácia e rapidez. Respeita

escrupulosamente as regras existentes. É prudente. Distingue nitidamente as pessoas que

fazem parte do seu grupo das outras. Com as que fazem parte do grupo, ele é cordial,leal e

sério. Gosta de ser indispensável ao grupo. É a pessoa que honra seus compromissos, aquela

com a qual se pode contar, a que está sempre disponível.

O mecanismo de defesa do 6 é a projeção. Essa projeção consiste em atribuir a outros as

emoções que ele não quer reconhecer, ou que julga inaceitáveis pelo grupo ao qual pertence.

O 6 de subtipo social cumpre os seus deveres em qualquer circunstância...

Vista esta descrição básica de como funcionam os Tipos principais indicados pelos

profissionais, cabe agora uma abordagem mais específica para cada um dos profissionais do

setor em análise, mostrando seu perfil emocional mais detalhadamente.

Arquiteto 1

Este profissional apresenta o Tipo principal como 6 e secundários 9 e 1, dentro desta

combinação apresenta um perfil ligado à prudência, é questionador, mediador, calmo, prático

e responsável. Seu foco está no risco e no senso prático. Seu vício emocional principal é o

medo, passando pela indolência e a raiva. Suas principais características são:

6 Prudência Leal

Gregário

Consequente

Medo Ansioso

Preocupado

Controlador

Foco no risco,

valores e

cumplicidade

9 Tolerância Flexível

Mediador

Calmo

Indolência Indeciso

Dependente

Foco no ponto

comum,

mediação.

1 Persistência Determinado

Responsável

Prático

Raiva Intransigente

Tenso

Muito Exigente

Foco na tarefa,

senso prático

Pontos Fortes Pontos Fracos

Respeito às regras, aos procedimentos e às

estruturas. Senso moral elevado.

Boa aptidão para a análise.

Facilidade em perceber intuitivamente as

Rigidez pessoal.

Dificuldade em agir rápido e sob pressão.

Indecisão.

Desconfiança excessiva.


Julho 2014


dificuldades potenciais de um projeto. Faculdade

para analisar bem os aspectos de uma situação

antes de agir.

Vontade, com as pessoas, de ir além das

aparências.

Grande capacidade de trabalho.

Lealdade com a empresa.

Aptidão para criar e busca de um ambiente calmo e

pacífico.

Busca da melhor qualidade possível.

Força de trabalho, muita consciência profissional.

Comunicação calma e precisa

Tendência a minimizar os conflitos e as

dificuldades.

Dificuldade para fixar prioridades.

Focalização perfeccionista nos detalhes

Excessivamente crítico.

Ansiedade que dificulta assumir riscos.

Raiva inconsciente e formação de reações.

Planilha 07 – Características do Arquiteto 1

Engenheiro 1

Este profissional apresenta o Tipo principal como 3 e secundários 1 e 6; dentro desta

combinação apresenta um perfil ligado à adequação e persistência, é focado, determinado e

prático. Seu foco está no objetivo e no senso prático. Seu vício emocional principal é a

vaidade, passando pela raiva e o medo. Suas principais características são:

3 Adequação Focado

Flexível

Motivador

Vaidade Dissimulado

Impessoal

Manipulador

Foco no objetivo,

adequação.


Responsável

Prático

Raiva Intransigente

Tenso

Muito Exigente

Foco na tarefa,

senso prático

6 Prudência Leal

Gregário

Consequente

Medo Ansioso

Preocupado

Controlador

Foco no risco,

valores e

cumplicidade


Enorme capacidade de trabalho.

Boa resistência às dificuldades a ao estresse.

Obstinada vontade de triunfar.

Orientação voltada para resultados.

Autoconfiança.

Forte capacidade e grande flexibilidade para

estabelecer relações.


Força de trabalho, muita consciência profissional.

Vontade de fazer bem feito e de progredir.



aparências.

Esquivamento dos riscos.

Negligência com respeito aos detalhes, qualidade e

ao longo prazo.

Excessiva competitividade.

Excessivo apego ao mais curto prazo; versatilidade.


Rigidez e falta de criatividade.

Tensões físicas e estresse.


Rigidez pessoal e inflexibilidade com os outros.

Dúvida e negatividade.


Planilha 08 – Características do Engenheiro 1

Técnico 2.C


combinação apresenta um perfil ligado à adequação e curiosidade, é focado, otimista,

improvisador e gregário. Seu foco está no objetivo e no senso de liberdade. Seu vício

emocional principal é a vaidade, passando pela gula e o medo. Suas principais características

são:


Julho 2014



Flexível

Motivador

Vaidade Dissimulado

Impessoal

Manipulador

Foco no objetivo,

adequação.

7 Curiosidade Otimista

Improvisador

Bom Humor

Gula Argumentador

Inconsequente

Instável

Foco nas

possibilidades,

liberdade.

6 Prudência Leal

Gregário

Consequente

Medo Ansioso

Preocupado

Controlador

Foco no risco,

valores e

cumplicidade



Boa resistência às dificuldades a ao estresse.


Autoconfiança.



Boas aptidões para se relacionar, baseadas na

sedução e no otimismo.

Tendência a se jogar de cabeça.

Flexibilidade.


aparências.

Lealdade com o gerente e/ou empresa.



ao longo prazo.


Excessivo apego ao mais curto prazo; versatilidade.

Dificuldade em lidar com pessoas mais críticas e

lúcidas. Tendência a negar ou justificar os próprios

erros.

Ausência da avaliação de riscos e dificuldades

potenciais. Superficialidade.

Insuficiente acompanhamento do trabalho que lhe

foi confiado.


Planilha 09 – Características do Técnico 2.C

Arquiteto 2


combinação apresenta um perfil ligado à prudência, adequação e capacidade, é gregário,

focado, carismático e disposto. Seu foco está no risco e no senso de adequação. Seu vício

emocional principal é o medo, passando pela vaidade e o orgulho. Suas principais

características são:

6

Prudência Leal

Gregário

Consequente

Medo Ansioso

Preocupado

Controlador

Foco no risco,

valores e

cumplicidade

3

Adequação Focado

Flexível

Motivador

Vaidade Dissimulado

Impessoal

Manipulador

Foco no objetivo,

adequação.

2

Capacidade Carismático

Disposto

Envolvente

Orgulho Teimoso

Inconsequente

Manipulador

Foco no outro,

empatia.


Respeito às regras, procedimentos e às estruturas.



aparências.

Grande capacidade de trabalho.








ao longo prazo.

Prioridade excessiva dada as relações concernentes

a produção.

Dificuldade em produzir sem a aprovação externa.


Julho 2014


Autoconfiança.



Aptidão em criar um ambiente caloroso.

Ajuda dada aos outros.

Capacidade para criar redes independentes da

estrutura.

Negligência frente às prioridades do próprio

trabalho.

Tentativa de exerce controle indireto


Engenheiro 2


combinação apresenta um perfil ligado à persistência, curiosidade e prudência; é prático,

otimista e improvisador. Seu foco está na tarefa e no senso prático. Seu vício emocional

principal é a raiva, passando pela gula e o medo. Suas principais características são:

1

Persistência Determinado

Responsável

Prático

Raiva Intransigente

Tenso

Muito Exigente

Foco na tarefa,

senso prático

7

Curiosidade Otimista

Improvisador

Bom Humor

Gula Argumentador

Inconsequente

Instável

Foco nas

possibilidades,

liberdade.

6

Prudência Leal

Gregário

Consequente

Medo Ansioso

Preocupado

Controlador

Foco no risco,

valores e

cumplicidade



Senso moral elevado. Respeito a regras e

princípios.


Boa delegação.

Gosto pela autonomia e capacidade para trabalhar

sozinho.


aparências.




Rigidez e falta de criatividade.





Insuficiente acompanhamento do trabalho que lhe

foi confiado.




Planilha 11 – Características do Engenheiro 2

Técnico 3


combinação apresenta um perfil ligado à observação e prudência, é ponderado, analítico e

consequente. Seu foco está na direção e no senso de ponderação. Seu vício emocional

principal é a avareza, passando pelo medo e a gula. Suas principais características são:

5

Desidentificação Ponderado

Analítico

Especialista

Avareza Apático

Frio

Distante

Foco na direção,

ponderação.


Julho 2014


6

Prudência Leal

Gregário

Consequente

Medo Ansioso

Preocupado

Controlador

Foco no risco,

valores e

cumplicidade

7

Curiosidade Otimista

Improvisador

Bom Humor

Gula Argumentador

Inconsequente

Instável

Foco nas

possibilidades,

liberdade.


Objetividade e rigor intelectual.

Excelente capacidade lógica.

Boas faculdades de análise.

Vontade de aprender no plano intelectual.

Respeito às regras, aos procedimentos e às

estruturas.


sozinho.

Frieza nas relações.

Excessiva preocupação com detalhes.

Rigidez quanto à organização do trabalho.




Dificuldade para trabalhar em equipe.

Planilha 12 – Características do Técnico 3

Arquiteto 3


combinação apresenta um perfil ligado à adequação e persistência, é focado, determinado e

otimista. Seu foco está no objetivo e no senso prático. Seu vício emocional principal é a

vaidade passando pela raiva e a gula. Suas principais características são:


Flexível

Motivador

Vaidade Dissimulado

Impessoal

Manipulador

Foco no objetivo,

adequação


Responsável

Prático

Raiva Intransigente

Tenso

Muito Exigente

Foco na tarefa,

senso prático

7 Curiosidade Otimista

Improvisador

Bom Humor

Gula Argumentador

Inconsequente

Instável

Foco nas

possibilidades,

liberdade





Autoconfiança.





Boas aptidões para se relacionar, baseadas na

sedução e no otimismo.

Flexibilidade.


sozinho.









7. Conclusão


Julho 2014


Como foi possível observar desde a caracterização da empresa, passando pela descrição das

principais atividades desenvolvidas pelo setor em análise, e inclusão do RH disponível neste

contexto, o autoconhecimento requer uma análise mais apurada do que aqui iniciada, mesmo

tratando-se de uma equipe pequena, com atividades múltiplas e atenção a várias Unidades.

A necessidade do autoconhecimento vai de encontro a definição dada por Vargas (2005) para

o gerenciamento de Recurso Humano, já citada acima, mas que cabe novamente destacá-la,

que diz que é a “área que engloba os processos requeridos para fazer uso mais efetivo do

pessoal envolvido com o projeto”.

O autoconhecimento também permite a gestão por competências e permite ao gestor utilizar

ferramentas para gestão e desenvolvimento de pessoas, expondo com clareza, foco e critérios

todas as suas ações. Mas, para que o gestor possa utilizar plenamente e otimizar o Recurso

Humano disponível, terá de conhecê-lo; o mapeamento dos conhecimentos, habilidades e

atitudes de cada um destes recursos é o primeiro passo. Neste sentido o autoconhecimento

passa a ser um processo que fará com que o profissional conheça seus potenciais e também

esteja engajado na busca pela melhor maneira de utilização de seus pontos fortes e pelos

recursos para eliminar ou mitigar seus pontos fracos, visando sempre atingir os objetivos da

organização. Reforça-se aqui, a tendência de mudanças necessárias na atualidade, para os

processos de gestão de pessoas, onde “Um grupo que se desenvolve como equipe

necessariamente incorpora à sua dinâmica as habilidades de diagnose e de resolução de

problemas. Esse novo modo de funcionar torna-se tão natural que deixa de ser uma ferramenta

disponível para atualização somente em circunstâncias específicas. É a característica de

equipe em todas as ocasiões, em todos os processos grupais que passa a prevalecer.”

MOSCOVICI (2004: 5). Desta forma, para que indivíduos possam formar uma verdadeira

equipe, encaixa-se em primeiro plano o autoconhecimento.

Com este artigo, buscamos dar início a utilização da inteligência emocional, empregando a

ferramenta eneagrama, como forma de autoconhecimento, considerando a afirmação de

Chiavenato (2005) de que “todo processo produtivo somente se realiza com a participação

conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. (...) Os

empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando

decisões e ações que dinamizam a organização.”

Ainda sobre a ferramenta, vale também lembrar as palavras de Mersino (2009): “Todas as

avaliações sofrem com a questão de validade. Por validade, quero dizer a capacidade de medir

de modo coerente e confiável a inteligência emocional dos indivíduos”. Desta forma, registra-

se que esta primeira análise realizada está baseada no auto-questionário realizado e posterior

devolutiva com o Tipo de cada um dos membros. Os dados levantados, a respeito dos

integrantes desta equipe permitirão, então, trabalhar os pontos fortes para atingir os objetivos

do setor, bem como analisar se o enquadramento das atividades atuais está coerente como

perfil do profissional ou se há a necessidade, por exemplo, de uma capacitação que busque

fortalecer o ponto levantado como fraco. O conhecimento do Tipo de cada profissional da

equipe também permitirá ao gestor uma maior objetividade, por exemplo, em uma situação

que envolva uma tomada de decisão ou solução urgente, saber como e para quem encaminhar

o processo para que a resposta ocorra mais rapidamente e da melhor maneira possível. Enfim,

este mapeamento facilitará o gerenciamento das capacitações (atualizações e

aperfeiçoamentos profissionais) necessárias para fortalecimento da equipe, direcionando este

trabalho principalmente ao fortalecimento dos pontos fracos. Adicionalmente, o


Julho 2014


conhecimento acerca das competências dos profissionais da equipe reflete nas futuras

ampliações do quadro de recursos humanos RH disponível, otimizando-os e permitindo saber

o melhor Tipo para completar as lacunas existentes no setor.

Anonimamente alguém registrou: “Crescer é assumir o risco de trocar aquilo que eu sou por

aquilo que eu ainda posso ser”. Dentro da teoria da inteligência emocional, o

autoconhecimento pode mitigar este risco e facilitar este crescimento naquilo que ainda se

pode ser. A utilização do eneagrama como forma de conhecer a equipe, no seu contexto

emocional, principalmente em relação ao autoconhecimento, quadrante abordado no presente

artigo, pode facilitar o sucesso dos empreendimentos deste setor, principalmente se

observamos o que disse Henry Ford: "Reunir-se é um começo, permanecer juntos é um

progresso, e trabalhar juntos é um sucesso."

Referências Bibliográficas

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para otimizar recursos. São Paulo:Madras, 1999. 201p.

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MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 9. ed. Rio de

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Julho 2014


_____. Quais são seus potenciais? In Digital Partners 2012. Florianópolis, 2012. Disponível

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Gestão de Pessoas: Avaliação das Inteligências Emocionais...

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