GESTÃO DE PESSOAS caderno de exercícios

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AULÃO BNDES

GESTÃO DE PESSOAS

CADERNO DE EXERCÍCIOS

Professor Eduardo Gnisci


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Questões Discursivas Gestão de Pessoas

Administrador – Eletrobrás (2010) 1. No processo de análise dos indicadores do BSC, uma empresa do setor elétrico decidiu

elevar o percentual de pedidos realizados no prazo e o percentual de clientes muito satisfeitos. Essa decisão trouxe algumas implicações para a gestão de pessoas, que podem ser analisadas a partir do gráfico de mapeamento de competências e da matriz de desempenho, apresentados abaixo.

A partir dos dados expostos, a) explique o que é o BSC, a perspectiva e as dimensões de avaliação no caso. b) discuta as implicações da decisão para a gestão de pessoas, explicando as diferenças entre os pontos A, B e C do gráfico apresentado. Analista de Gestão Corporativa Júnior – Recursos Humanos – EPE (2007) 2. Afinal, qual é o verdadeiro patrimônio do Brasil? Os economistas dizem ser nossas

empresas, bancos, força de trabalho, produto interno bruto. Os ecologistas apontam para a Floresta Amazônica, a Mata Atlântica, praias, rios e mares. Os arquitetos, para nossas igrejas, cidades, patrimônio histórico, de Olinda a Brasília. Todos estão certos. Mas nosso patrimônio é mais. Não é apenas o que temos e possuímos. Como diz o samba:

“A vida não é só isso que se vê. É um pouco mais. Que os olhos não conseguem perceber Que as mãos não ousam tocar Que os pés recusam pisar.”

FALCÃO, Joaquim. 2000. Com base no texto acima, redija um texto dissertativo sobre o tema A verdadeira riqueza do homem no século XXI, segundo o seu ponto de vista. Construa o seu texto em prosa, com o


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mínimo de 20 e o máximo de 25 linhas. Dê um título à sua redação, que deve ser escrita a caneta esferográfica de tinta na cor preta (ou azul). Analista de Gestão Corporativa Júnior – Recursos Humanos – EPE (2010) 3. Em face das novas exigências do mundo do trabalho, tem-se afirmado que: I - o sucesso da organização não está nas mãos de meia dúzia de dirigentes, mas, sim, nas mãos de todos que, direta ou indiretamente, estejam envolvidos com a materialização da estratégia empresarial, ou seja, dos funcionários, fornecedores e parceiros; II - as competências dos profissionais demandam três saberes: agir, julgar e comunicar. Considerando essas proposições, analise se a) a afirmativa I é verdadeira ou falsa, por meio de uma justificativa que leve em conta os conceitos de competência essencial e organizacional. b) a afirmativa II é completa ou incompleta, por meio de uma explicação a respeito dos saberes que estão relacionados às competências. Analista de Controle Externo – Recursos Humanos – TCU (2008) 4. As organizações públicas têm demonstrado interesse em investir nas áreas de gestão de

pessoas como uma estratégia facilitadora das condições para o alcance dos objetivos organizacionais. Tendo como referência a informação acima, e considerando a perspectiva de atuação estratégica, redija proposta de implantação de área de gestão de pessoas adequada ao Tribunal de Contas da União, abordando, necessariamente, os seguintes aspectos:

< subáreas de captação, manutenção, desenvolvimento e desligamento de pessoas, com os respectivos objetivos, diretrizes e estratégias básicas de atuação; < perfil dos profissionais que formarão a equipe da área de gestão de pessoas. Assistente II – Gestão de Pessoas – Sebrae/BA (2008) 5. A equipe da recepção de uma empresa acaba de ser ampliada para oito funcionários com

a chegada, no setor, de mais duas atendentes. Ambas passaram pelo processo de recrutamento e seleção e foram classificadas com um perfil-excelente para o cargo, sendo consideradas superdimensionadas para a função exigida na empresa. Ao serem questionadas, ficou claro que, a necessidade de trabalhar de ambas foi determinante para a decisão de contratá-las. Em relação às demais recepcionistas que já trabalham no setor, as novatas são as únicas que possuem curso superior completo e experiência em coordenação de projetos e de pessoas, características estas que foram muito divulgadas e comentadas na empresa toda pelo gerente geral de operações, que coordena esse dentre outros setores de serviços de apoio na empresa, e que deixou claro a valorização que faz desses aspectos para o trabalho. Desde a chegada no setor, ambas novatas enfrentam grande discriminação por parte do todo o grupo da recepção, negando em compartilhar qualquer informação sobre o trabalho, resistindo cegamente em colaborar para a melhoria do clima na recepção da empresa, até mesmo, nas reuniões promovidas pela gerência de operações. As duas novatas, quando na tentativa de se manterem no emprego, vêm tentando aproximar de uma ou de outra colega, obtendo certo acolhimento por parte de algumas, porém percebem muita reserva. Questionadas individulamente pelo gerente sobre o problema da recepção, as novatas, unânimes, apontam que o movimento de resistência é liderado pela recepcionista mais antiga do setor, que por várias vezes chegou a dizer: não são as melhores, as superiores, então que se virem sozinhas”. Ou então, diante de uma informação incompleta passada aos clientes por qualquer uma das novatas, não hesita em dizer em alto e bom som: eu não estudei porque não tive oportunidade, para mim nada caiu do céu, mas se tivesse um curso superior, com certeza não cometeria erros tão elementares”. Esta, dirigindo-se ao gerente, diante das outras recepcionistas antigas, faz reclamações sobre a incompetência das novatas e acrescenta duras críticas ao próprio gerente acerca da desarmonia que ele


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gerou no setor com essas contrações, não resolvendo em nada o problema do atendimento. Tendo como referência inicial essa situação hipótetica, redija um texto apresentando uma possível solução para o problema descrito analisando o trabalho em equipe, suas aplicações e limitações, bem como as principais características de uma equipe de trabalho.

Analista e Gestão e Assistência à Saúde – Gestão Estratégica de Pessoas – FHEMIG (2009) 6. Seguindo a nova filosofia de administrar com pessoas, vale refletir como o Treinamento e

Desenvolvimento estão inseridos nesses novos tempos em que o desenvolvimento organizacional é fundamental para a gestão eficiente e o planejamento organizacional. Barreto (1995) nos oferece grande auxílio referente às etapas do programa de desenvolvimento. Assim, Araújo e Garcia (2008) destacam quatro etapas de um processo de T&D.

Analista e Gestão e Assistência à Saúde – Gestão Estratégica de Pessoas – FHEMIG (2009) 7. Considerando o que vem a ser estrutura e planejamento de carreira e qual a finalidade de

fazê-lo, as vantagens de sua utilização poderão parecer um tanto ou quanto óbvias. 1. Nesse campo, DISCORRA sobre retenção de talentos, movimentação de pessoal e identificação de perfil necessário nessa perspectiva. O planejamento consiste no mapeamento das carreiras com cargos e salários predefinidos. Segundo Dutra (1996), esse mapeamento pode se apresentar em três tipos básicos. 2. Apresente, explicando resumidamente esses três tipos básicos.

Técnico Superior de Suporte – Gestão de Pessoas – DER / IOPES (2009) 8. Marta Silva, gerente de DRH, reuniu-se com o recém-contratado João Pedro para

apresentar os objetivos e metas a serem alcançados para o órgão de treinamento. Ela queria horizontes mais amplos para o setor, torná-lo um componente estratégico ligado diretamente com os negócios da empresa. Para tanto, o primeiro passo de Marta Silva foi atribuir a João Pedro, funcionário recém-contratado, a responsabilidade pelo diagnóstico das necessidades de treinamento nos níveis gerenciais, para posteriormente levantar as necessidades das áreas. Marta Silva acredita que, se obtiver a adesão e a validação da proposta de treinamento pela exposição dos gestores a cursos diversos, eles trabalharão juntamente com suas equipes para averiguar carências atuais e futuras. Comprometidos com os funcionários e o DRH, eles liberarão mais facilmente suas equipes para treinamento e assumirão o investimento em seus centros de custos. Desenvolva uma proposta de diagnóstico de levantamento de necessidades para os níveis gerenciais.

Questões Sugeridas

1. Dentre as propostas de Desenvolvimento de Pessoas encontram-se as técnicas de Desenvolvimento Organizacional. No atual cenário da gestão de pessoas uma visão estratégica torna-se imprescindível para o processo de formação e capacitação dos colaboradores. Neste sentido apresente as técnicas de Desenvolvimento Organizacional e sua conseqüente contribuição para a sustentação da visão estratégica nos processos de aprendizagem nas organizações.


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2. A Gestão do Desempenho envolve a aplicação de um conjunto de métodos e técnicas para maximizar o resultado organizacional e as competências dos profissionais. Analisar e gerenciar o desempenho exige da organização uma cultura participativa e a definição de resultados objetivos e pactuados. Faça a relação do processo de Gestão de Desempenho, segundo o modelo 360°, com os elementos que formam uma cultura organizacional.

3. Segundo Chiavenato (2004), ninguém trabalha de graça. Dito de outra forma, as pessoas trabalham nas organizações com determinadas expectativas, bem como estão dispostas a trabalhar nessas organizações desde que sejam observadas as justas contrapartidas pelo seu esforço. Ou seja, ainda segundo Chiavenato (idem), desde que a organização dê ao trabalhador algum retorno pelo esforço empreendido, os trabalhadores estarão dispostos a se dedicar ao trabalho e às metas da organização. Na verdade, esta contrapartida é fruto de uma reciprocidade. Partindo do exposto, dê exemplos de programas de benefícios aplicados pelo mercado e descreva sua relação com a teoria da expectativa apresentando seus elementos fundamentais e suas relações com os programas apresentados.

4. Segundo Bogan (2004), Benchmarking é o método sistemático de procurar os melhores processos e as idéias inovadoras mais eficazes que conduzam a um desempenho superior. Em tempo, "benchmark" não significa copiar alguém ou algo, mas aprender com suas características e utilizar estes ensinamentos em seu próprio benefício. Neste sentido, descreva a relevância e a forma de aplicação desta ferramenta para a construção do Planejamento Estratégico de Pessoas.

5. As organizações estão imersas, na atualidade, em uma ambiente de grande complexidade e rápidas transformações. Esta constatação proporciona às empresas a certeza da real necessidade e importância do papel do líder neste processo de mudança. Descreva, neste contexto, os diferentes papéis que podem ser exercidos pelos líderes de acordo com a perspectiva de liderança apresentada no Grid Gerencial de R. R.Blake e J.S. Mouton.


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Gestão de Pessoas

Discursivas Prontas

EDUCAÇÃO CORPORATIVA:

O advento e a consolidação da “economia do conhecimento”, aliado às rápidas mudanças nos

cenários externos, expuseram o capital intelectual como fator de diferenciação das

organizações, exigindo-as que evoluíssem seus processos de capacitação e desenvolvimento

para um papel educacional infinitamente continuado. As UCs emergem como o guarda-chuva

estratégico (Meister, 1999), um sistema de aprendizado direcionado (com foco interno) que

objetiva: desenvolver competências essenciais (aquelas críticas), ampliar o estoque de

conhecimento organizacional e motivar e reter os maiores talentos, sempre incentivando o

autodesenvolvimento. Segundo Eboli, a educação corporativa deve alinhar o desenvolvimento

dos capitais de gestão do conhecimento, quais sejam, ambiental, estrutural, de

relacionamento e especificamente o capital humano -habilidades e competências- às

estratégias da organização. Nesse sentido, Vergara e Raivos nos ensinam que a EC diferencia-

se da tradicional por ser doutrinária (dissemina valores da organização), via programas

formais (MBAs, e-learning, treinamentos específicos...) e informais (job rotation,

benchmarking, oficinas...) que focam na aplicabilidade para a organização.

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

Consolidada entre a déc 70/80, a Administração Participativa é uma Teoria Administrativa,

cujo conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos

gerenciais provocam e estimulam a participação e o envolvimento dos indivíduos, tendo como

meta a criação de interfaces internas (em todos os níveis) e externas. Fundamentada na

cultura milenar japonesa, altamente comprometida com o crescimento da organização, e

calcando-se nas eficazes ferramentas de qualidade (Juran, Deming, Ishikawa) e na autogestão

(autonomia completa), a aplicação correta desse modelo traz diversas vantagens –maior

envolvimento, maior comprometimento com os resultados (accontability), base solida para

decisões- em prol da produtividade, qualidade, inovação e satisfação de todos os

stakeholders, especialmente os clientes. Porém, os gestores devem ter em mente a

necessidade da perda parcial de poder nos níveis superiores e a irreversibilidade do processo.

ADMINISTRAÇÃO DA MUDANÇA

Principal característica dos tempos modernos, a mudança surge como aspecto essencial da

criatividade e inovação. Por um conjunto de forças externas e internas, incontroláveis e

inevitáveis, evidencia-se, especialmente a partir da década de 80, a necessidade de gerenciar

e conduzir o processo de mudança organizacional –seja ela incremental, radical, planejada ou

contínua- de forma integrada (abordagem equilibrada das variáveis) e institucionalizada,

evitando coerções e manipulações (transição pura), em prol da sobrevivência e prosperidade

organizacional. Sendo as pessoas a variável principal de mudança (além de: tarefas,

tecnologia, estrutura e estratégia), destacam-se os papéis facilitadores da alta gerência

(suporte) e do líder, agente mitigador das possíveis resistências –barreiras lógicas,

psicológicas e sociológicas-, que conduzirão, através da comunicação (razões e alvo), da


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educação, da participação e do envolvimento rumo às mudanças profundas (quebra nos

modelos mentais). Lewin nos apresenta um eficaz modelo de três etapas para este processo:

descongelamento (abandono do status quo e quebra de paradigmas), mudança (evolução e

internalização) e recongelamento (reforço e estabilização), cuja transição culmina num estado

melhor do que aquele de partida.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A aprendizagem organizacional é um processo de gerar novos conhecimentos e percepções,

modificando comportamentos e estruturas (aprendizado em circuito duplo). Independente do

motivo que leve uma organização a aprender –pela curiosidade, pela experiência, pelas

circunstâncias ou por emergência-, é necessário profundas mudanças nas formas de pensar e

interagir das pessoas. Peter Senge sugere cinco disciplinas para desenvolver a capacidade

contínua de se adaptar e mudar: modelos mentais (pressupostos arraigados), o domínio

pessoal (disciplina de esclarecer-se), a visão compartilhada (visão de futuro em comum), a

aprendizagem em equipe (“pensar em conjunto”) e, fundamentalmente, o pensamento

sistêmico (visão do todo, em contraponto ao raciocínio linear). Nonaka e Takeushi reforçam a

idéia de aprendizado contínuo, ensinando que o conhecimento é gerado e expandido através

de sucessivas interações sociais (Espiral do Conhecimento). Como resultado, as organizações

que aprendem tonam-se mais flexíveis, adaptáveis, ágeis em suas decisões, hábeis em inovar

e resolver problemas, melhorando seus resultados e gerando vantagem competitiva

sustentável.

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

O domínio de certas competências – raras, valiosas e difíceis de serem desenvolvidas –

confere à organização um desempenho superior ao de seus concorrentes (vantagem

competitiva). Nesse sentido, a gestão por competências figura como modelo gerencial cujo

esforço tem como propósito alavancar, desenvolver e mobilizar competências fundamentais à

consecução dos objetivos organizacionais. Uma vez traçados os objetivos estratégicos da

organização, deve-se diagnosticar e definir as competências essenciais necessárias e mapear

as competências internas existentes (humanas e profissionais). Em função desta lacuna de

competências, opta-se por desenvolvê-las internamente (EC e P&D) ou integrá-las (R&S,

alianças estratégicas). Dado a interdependência entre este modelo e a gestão do

desempenho (desempenho é a expressão da competência), faz-se mister o uso de

ferramentas adequadas desta (BSC, avaliação 360º...). Aplicável a vários sistemas de RH,

cita-se alguns benefício deste modelo: otimização e agilidade dos processos de RH;

alinhamento dos sistemas de seleção, avaliação, desenvolvimento e remuneração às

estratégias da organização; e enriquecimento do perfil dos colaboradores, pontencializando

os seus resultados.

CONFLITO E NEGOCIAÇÃO

A transformação de problemas e conflitos –percebido (potencial), experienciado (velado) ou

manifestado (reais)- em problemas resolvidos, atenuados ou solucionados, é um constante

exercício de negociação no cotidiano organizacional. A negociação, instrumento essencial do

gestor, é o processo de intercâmbio de idéias, pelo qual partes em aparente conflito, mas


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com interesses compartilhados (interdependentes), visam um acordo mutuamente

satisfatório através de ações conjuntas, articulando o uso da informação, do tempo, do poder

e influenciando movimentos e comportamentos. Kemper e Kemper (1994) abordam nove

teorias de negociação: estratégicas; conhecimento do processo de aprendizagem; processo

de tomada de decisão; psicológicas e sociológicas; prescritivas; descritivas; teoria dos jogos;

comunicação e negociação coletiva. Quanto ao conflito, notam-se os seguintes antecedentes:

diferenciação dos grupos (perspectivas específicas ou objetivos incompatíveis), recursos

compartilhados (escassez, limitação) e atividades interdependentes (que se interferem). Uma

vez identificados seus antecedentes e as bases destes problemas –causas reais (políticas,

recursos, relações formais...) ou emocionais (desconfiança, medo, rejeição)- definem-se as

formas de administrá-los: intervenção estrutural (causa real -modificando estas condições),

no processo (causa emocional –influenciando o comportamento das partes- mais difíceis de se

usar por exigir habilidades humanas) ou mista. Quanto ao estilo de administrar conflitos,

temos em um extremo aqueles que dão ênfase ao desejo de satisfazer aos próprios interesses

(Assertivos) e, em outro extremo, estilos que levam em conta os interesses da outra parte

(Cooperativos). São eles: compromisso (negociação); colaboração (A/C); Acomodação ou

Suavização (C/~A); Evitação (~C,~A) e Competição (~C/A). O conflito conduz a

conseqüências que podem ser positivas (soluções criativas, coesão intergrupal, alerta sobre

problemas) e negativas (frustração, tensão, desgaste), influenciando as percepções que

desencadearam o conflito em primeira instância. Cabe ao gestor mitigar os efeitos destrutivos

do conflito, escolhendo a estratégia e a abordagem de resolução adequada a fim de

aproveitar as oportunidades latentes em soluções construtivas.

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Comunicação Organizacional, conforme Dubrin, é o constante processo de troca de

informações por meio de mensagens verbais e não verbais, diretamente relacionado à

percepção, por meio do qual são colocadas em prática as funções administrativas essenciais

ao funcionamento da organização. Dividido em três etapas, codificação da mensagem, meio

de comunicação e decodificação da mensagem, estas etapas estão sujeito a distorções

(ruídos) que interferem e levam a interpretações equivocadas pelo receptor. As barreiras à

comunicação (linguagem inadequada, percepção seletiva, sobrecarga de informações,

desinteresse e problemas de comunicação eletrônica) são mais evidentes quando as

mensagens são mais complexas, quando despertam determinadas emoções por parte do

receptor ou exigem que este altere sua forma usual de decodificá-la. Os canais formais de

comunicação (ascendente, descendente e horizontal) fluem por meio do organograma,

enquanto os canais informais não seguem tal hierarquia. Ressaltam-se dois pontos: a

relevância da linguagem não verbal (gesto, expressões, postura, olhar), que complementa ou

contradiz nossas mensagens, e as armadilhas da linguagem eletrônica, que apesar de agilizar

o processo de comunicação organizacional, muitas vezes são mal interpretadas (sua

impessoalidade torna-a mais áspera) e invadem o ambiente extra-empresarial do indivíduo.

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Segundo Prahalad e Hamel, competência é o aprendizado coletivo na organização,

especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas

correntes de tecnologias. Para Fleury, competência é um saber agir responsável e


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reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades,

que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. No nível individual,

temos que as competências humanas ou profissionais são as combinações sinérgicas de

CHA’s expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada

estratégia organizacional. Conhecimento é o “saber”: julgamento, teoria, conjunto de

informações que a pessoa armazena e lança mão quando precisa. Habilidade (Intelectuais,

Motoras, Manipulativas) é o “saber fazer”: ligado ao prático, domínio do conhecimento; agir

com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos. Conhecimento e Habilidade

compõem os aspectos técnicos. Já a Atitude é o “querer fazer”: disposição para agir,

de aspecto comportamental (social e afetivo), guiado por emoções, valores, sentimentos.

Observe que saber fazer e querer fazer não são suficientes para um desempenho de sucesso:

dependem de poder fazer. A organização deve oferecer as condições necessárias (físicas,

suporte gerencial, salário coerente, ambiente motivador etc). Abordando o nível

organizacional, citam-se as competências básicas (atributos necessários ao funcionamento da

empresa) e as competências essenciais (atributos de caráter distintivo). Podemos dizer que o

domínio de certas competências essenciais– raras, valiosas e difíceis de serem desenvolvidas

– confere à organização um desempenho superior ao de seus concorrentes (vantagem

competitiva). Nesse sentido, a gestão por competências figura como modelo gerencial cujo

esforço tem como propósito alavancar, desenvolver e mobilizar competênciasfundamentais à

consecução dos objetivos organizacionais. Em geral, a implantação de um modelo de gestão

por competências vai seguir as seguintes fases: sensibilização (conscientização), definição de

competências essenciais e organizacionais, definição das competências individuais,

mapeamento (ou avaliação) de competências, programas de desenvolvimento/integração de

competências e avaliação. Uma vez traçados os objetivos estratégicos da organização, deve-

se diagnosticar e definir as competências essenciais necessárias e mapear as

competências internas existentes(humanas e profissionais). Em função deste gap, opta-se

por desenvolvê-las internamente (EC e P&D) ou integrá-las(R&S, alianças estratégicas). Dado

a interdependência entre este modelo e a gestão do desempenho (desempenho é a expressão

da competência), faz-se mister o uso de ferramentas adequadas desta (BSC, avaliação

360º...). Aplicável a vários sistemas de RH, cita-se alguns benefícios deste modelo: otimização

e agilidade dos processos de RH; alinhamento dos sistemas de seleção, avaliação,

desenvolvimento e remuneração às estratégias da organização; e enriquecimento do perfil

dos colaboradores, pontencializando os seus resultados.

GESTÃO DE CARREIRAS

A carreira envolve uma série de estágios gradativos – exploração, preparação, entrada,

estabelecimento, avanço e estabilização- e a ocorrência de transições que refletem, de um

lado, as necessidades, motivos e aspirações individuais, e de outro, expectativas e

imposições da organização e da sociedade. Portanto, baseia-se na identidade entre empresa e

profissionais. Tem se transferido cada vez mais daquelas para estes próprios, que,

preocupados com sua empregabilidade, devem atentar-se para os seguintes pontos em suas

carreiras: autoconhecimento,autodesenvolvimento constante, maximização de habilidades e

consecução das metas da vida (profissionais, pessoais e transcendentais). Nas organizações,

o desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e seqüencial que focaliza o

planejamento de carreira futura dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais

elevados, integra vários programas de GP (avaliação de desempenho, T&D, planejamento),

abrangendo tanto as necessidades organizacionais quanto individuais. As


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principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreira

são: Centros de avaliação, Testes psicométricos, Avaliação de desempenho, Previsões de

promovabilidade, Planejamento de RH, Planejamento de sucessão. Por facilitar a tomada de

decisão e servir de alicerce para as demais atividades pertinentes à GP, observam-se algumas

vantagens da gestão carreira: retenção de talentos, maior motivação, eficaz/eficiente

movimentação de pessoal eidentificação do perfil necessário (no presente e no futuro).

Apresentam-se, enfim, três estruturas de carreira complementares ou não: em linha(sem

alternativas às pessoas), em rede (limitadas alternativas de posições) e paralela (braço

técnico e braço gerencial paralelos). Destaca-se esta última, cuja movimentação entre

estruturas diferentes gera maior mobilidade com iguais oportunidades (benefícios),

respeitando e direcionando os anseios dos indivíduos por seu desenvolvimento profissional e,

diretamente, o clima motivacional.

CONFLITO E NEGOCIAÇÃO

A Negociação, instrumento essencial do gestor, é o processo de intercâmbio de idéias, pelo

qual partes em aparente conflito, mas com interesses compartilhados (interdependentes),

visam um acordo mutuamente satisfatório através de ações conjuntas, articulando o uso da

informação, do tempo, do poder e influenciando movimentos e comportamentos. Os cinco

possíveis Resultados da Negociação são: 1.perde/perde, 2. ganha/perde ou

3. perde/ganha (um lado sai perdendo e se recusa a negociar novamente), 4. ganha/ganha e

5. nenhum resultado. O ganha/ganha é o melhor deles e ambos os lados saem com disposição

para negociar outra vez. Para alcançá-lo é necessário não restringir a negociação a um único

ponto, conscientizar de que a outra parte não tem as mesmas necessidades e desejos que

você (a tua perda não necessariamente será o ganho do outro) e não pressupor que você

conhece as necessidades da outra parte. Temos, portanto, que a transformação de problemas

e conflitos, sejam eles percebidos (potencial), experienciados (velado) ou manifestados (reais)

em problemasresolvidos, atenuados ou solucionados é um constante exercício de

negociação no cotidiano organizacional. Citam-se três Antecedentes dos

Conflitos: diferenciação dos grupos (perspectivas específicas ou objetivos

incompatíveis), recursos compartilhados (escassez, limitação) eatividades

interdependentes (que se interferem). Uma vez identificados seus antecedentes e analisado

as Bases destes problemas –causasreais (políticas, recursos, relações formais...)

ou emocionais (desconfiança, medo, rejeição)- definem-se as Formas de administrá-los:

intervenção estrutural (causa real -modificando estas condições), no processo (causa

emocional –influenciando o comportamento das partes- mais difíceis de se usar por exigir

habilidades humanas) ou mista. Existem diversas Formas de Lidar com os conflitos,

desde encará-lo abertamente até negar sua existência, combinando ênfase

na assertividade (satisfazer próprios interesses) ou na cooperação (levar em conta interesse

do outro): Competição (~C/A): busca satisfação dos interesses, independentemente do

impacto que isto possa causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que

sua conclusão está correta e a dela está equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por

um problema qualquer. Colaboração (A/C): contempla os interesses das partes envolvidas no

conflito; busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas. Evitação (~C,~A):

trata-se de estilo considerado não-assertivo e não cooperativo; evita todo e qualquer

envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existência e o contato com as pessoas

que podem causá-lo. Acomodação (C/~A): trata-se de estilo considerado não-assertivo e


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cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar

as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. Compromisso: Este estilo

encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, em que uma das partes

envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados

entre ambas as partes. O conflito conduz aConseqüências que podem ser positivas (soluções

criativas, coesão intergrupal, alerta sobre problemas, rompem equilíbrio de rotina, aguçam

percepções) e negativas (frustração, tensão, desgaste), influenciando as percepções que

desencadearam o conflito em primeira instância. Cabe ao gestor mitigar os efeitos destrutivos

do conflito, escolhendo a estratégia e a abordagem de resolução adequada a fim de

aproveitar as oportunidades latentes em soluções construtivas.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Numa visão técnica, a AO refere-se ao processamento eficaz na interpretação e resposta a

informações (quant/quali) tanto de dentro quanto de fora da organização. Já na visão social, a

AO é algo que emerge de interações sociais, com foco no significado dado às experiências de

trabalho pelas pessoas. Segundo Agyris, a aprendizagem organizacional em circuito duplo é

um processo de gerar novos conhecimentos e percepções (competências), modificando

comportamentos e estruturas (valores fundamentais). Ele vai além do circuito simples, cujas

ações baseiam-se em regras, normas, sem questionar, sem aquisição de novas competências,

fechada em si mesma. Daí surge o conceito de que uma organização de aprendizagem é

aquela que tem a habilidade de criar, adquirir e transferir conhecimento e

de modificar seu comportamento para refletir sobrenovos conhecimentos e idéias. A aquisição

de competências para resolver problemas (aprendizagem) depende de comportamento

participativo dos gerentes. Baseados no conceito de anarquias organizadas (metas são

definidas à posteriori; tecnologia/processo não são entendidos pelos membros; participação é

fluída), Cyert e March afirmam que a solução de problemas (quasi resolution conflits) procura

o caminho mais confortável –primeiro as soluções conhecidas-, que nem sempre funcionam.

Sendo assim, é necessário buscar novas soluções que favoreçam a aprendizagem. Eles

ressaltam que o processo decisório produz a aprendizagem, e não o contrário. Independente

do motivo que leve uma organização a aprender –pela curiosidade, pela experiência,

pelas circunstâncias ou por emergência-, é necessário profundas mudanças nas formas de

pensar e interagir das pessoas. Peter Senge destaca que para lidar com mudança contínua, as

organizações devem também estar em contínuo processo de aprendizagem. Como certas

características (individualismo, jogar culpa no outro, imediatismo, mito da cúpula coesa) das

organizações dificultam o processo de aprendizagem, ele sugere cinco disciplinas para

desenvolver a capacidade contínua de se adaptar e mudar: modelos mentais (pressupostos

arraigados), o domínio pessoal (capacidade de esclarecer-se, autodisciplina), a visão

compartilhada(visão genuína de futuro, aceita por todos), a aprendizagem em

equipe (sinergia, “pensar em conjunto”, cooperação, inteligência grupal) e,

fundamentalmente, o pensamento sistêmico (integra as demais, visão do todo, em

contraponto ao raciocínio linear). Nonaka e Takeushi reforçam a idéia de aprendizado

contínuo, ensinando que o conhecimento é gerado e expandido através de sucessivas

interações sociais (Espiral do Conhecimento). Destacam-se os seguintes Aspectos da AO:

focada em resultados, global, sistêmico, congruente e contínua. Como Resultado, as

organizações que aprendem tonam-se mais flexíveis, adaptáveis, ágeis em suas decisões,

hábeis em inovar e resolver problemas, melhorando seus resultados e gerando vantagem

competitiva sustentável. Apesar dos processos de aprendizagem serem difíceis de investigar


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empiricamente e isolá-los dentro de organizações complexas, com a abordagem técnica da

AO tem sido possível mensurar os resultados através da análise da curva de aprendizagem.

Questões Discursivas:

1. Descreva a relevância e o processo de formação das Organizações de Aprendizagem No contexto contemporâneo, na nova economia onde a informação e o conhecimento

são fontes do poder e o modelo gerencial é participativo, auto-gerenciador, profissionais passam a ser considerados como empreendedores de idéias. Tornam-se relevantes para a competitividade da empresa o trabalho de análise, planejamento e criação, no qual é preciso aliar a tecnologia e a capacidade do indivíduo em aprender a captar, gerir, disseminar e aplicar o conhecimento dentro da organização que passa a ser considerada um local favorável à aprendizagem.

Como instrumentos deste processo de evolução dos mercados surgem as organizações de aprendizagem, que são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades, de criar o futuro, trabalhando, juntas na investigação de inovações ou de assuntos de maior complexidade, onde o objetivo é conscientizá-los para profundas modificações pessoais para que possam questionar constantemente seus modelos mentais e criarem ambientes seguros para que outras pessoas possam fazer o mesmo.

A Learning Organization possui não só a capacidade de desenvolver-se constantemente, mas também, de reagir às mudanças do amanhã, de lidar com os problemas de hoje, aproveitar oportunidades do futuro em que todos falam e todos ouvem, aplicar novas técnicas, teorias e conhecimentos e acompanhar a evolução

Sua idéia central não é concentrar o aprendizado no topo da hierarquia, mas sim difundir um conjunto de iniciativas, de técnicas e de formas novas de comunicação que permitam a empresa, ao entender o passado, antecipar o futuro. Learning organization é uma ferramenta aplicável a longo prazo e exige amadurecimento e conscientização de todos os envolvidos no processo.

2. Defina o modelo de Gestão de Competências e sua aplicação nas organizações.

A definição de Competência está baseada numa tríade conhecida como CHA, que são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.

O conjunto de ferramentas capazes de promover o contínuo aperfeiçoamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador das empresas é chamado de Gestão por Competências.

Os subsistemas da Gestão por Competências são: Mapeamento do Perfil de Competências Organizacionais, Mapeamento e Mensuração por Competências de Cargos e Funções, Seleção por Competências, Avaliação por Competências, Plano de Desenvolvimento por Competências, Avaliação de Eficácia das Competências a serem desenvolvidas e Remuneração por Competências. O propósito da ferramenta é transformar a noção de competência o centro da cadeia de valor da gestão de pessoas. A Gestão por Competências é a integração de idéias, conceitos e práticas de Gestão de Pessoas. Desta forma, é impossível pensar num RH Departamental, mas sim num RH Estratégico e Integrado.

O modelo visa alcançar os objetivos da Organização através do alinhamento de sua Missão, Visão e Valores às estratégias do Negócio, considerando-se adicionalmente as estratégias do Capital Humano.

Sua implantação é influenciada por diversos fatores que irão permitir o avanço nesse processo. Por exemplo: Plano estratégico da Organização; nível de maturidade gerencial e da


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área de RH; sistemas informatizados e integrados de Gestão de Pessoas; prontidão e disponibilidade para mudanças.

As principais ferramentas utilizadas são: Mapeamento e Mensuração por Competências; Seleção por Competências; Avaliação por Competências; Plano de Desenvolvimento por Competências; Plano de Cargos e Salários.

Seus benefícios são diversos. A cada etapa do processo os ganhos podem ser observados. À medida que este processo vai avançando, os ganhos surgem através da otimização e agilidade dos processos do RH, da definição do perfil CHA (Conhecimentos/Habilidades/Atitudes) de cada cargo da organização, do comprometimento dos níveis de direção numa revisão disciplinada dos talentos de liderança, da continuidade da liderança e sustentação aos planos de carreira, da redução de problemas de transição e prevenção de promoções prematuras, do alinhamento dos investimentos em treinamento às metas estratégicas da organização, do enriquecimento do perfil dos colaboradores, potencializando os seus resultados e do alinhamento dos sistemas de seleção entre muitos outros resultados de valor.

3. Descreva o processo de Gestão da Mudança nas organizações: Sabendo-se que a mudança constitui a passagem de um estado para outro, a transição

de uma situação para outra situação diferente, é correto afirmar que toda mudança implica novos caminhos, novas abordagens, novas soluções. No entanto, é geralmente temida, porque significa pertubação do status quo, uma ameaça, um transtorno às maneiras estabelecidas de se fazerem as coisas.

Em um ambiente orientado por variáveis externas e internas incontroláveis e inevitáveis, num mercado globalizado de alta competitividade, com inovações tecnológicas freqüentes, as empresas mudam por uma questão de sobrevivência, para crescer e prosperar.

É preciso compreender que a quebra de paradigmas de uma cultura organizacional exige um acompanhamento e monitoramento contínuo, bem como a implementação de novos modelos organizacionais derivadas das exigências de mercado.

Dentre os tipos de mudanças propostos encontramos mudanças nas estruturas, na tecnologia, no ambiente e até mesmo da cultura organizacional.

Este processo envolve 3 etapas fundamentais. No Descongelamento, as velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas. Na segunda etapa que é a Mudança, novas idéias e práticas são apreendidas através das ações de internalização e assimilação. Seguindo o processo, temos o Recongelamento quando então novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento.

Conteúdo Programático

IV - ADMINISTRAÇÃO GERAL: Fundamentos da

Administração. Evolução do Pensamento da

Administração. Processo decisório. Poder.

Questão 1:Fundamentos da Administração.

Em seus estudos referentes ao impacto do ambiente nas organizações, Burns e Stalker

ficaram impressionados com os métodos e os procedimentos administrativos

nitidamente diferentes que foram encontrados. Eles classificaram as organizações

pesquisadas em dois tipos: as mecanísticas e as orgânicas. Verifica-se que as

organizações orgânicas apresentam um(a)

(A) predomínio da interação vertical sobre a lateral e uma amplitude de controle do

supervisor mais ampla.

(B) amplitude de controle do supervisor mais estreita e uma confiança maior nas regras e

nos procedimentos formais.

(C) estrutura burocrática assentada em minuciosa divisão do trabalho, com cargos

ocupados por especialistas com atribuições perfeitamente distribuídas.

(D) confiança maior nas comunicações e nos cargos, continuamente redefinidos por

interação com outros indivíduos participantes da tarefa.

(E) confiança maior nas regras e nos procedimentos formais, além de um predomínio da

interação vertical entre superior e subordinado.

Questão 2: Evolução do Pensamento da Administração.

A moderna Teoria da Administração, baseada na análise sistêmica, diferentemente da visão

clássica, tem como característica o fato de ter um(a)

(A) enfoque multimotivacional, que justifica a existência da organização na necessidade de

seus participantes satisfazerem um objetivo único, como, por exemplo, o lucro.

(B) sistema adaptativo, que traz como consequência uma focalização nos seus resultados, em

vez da ênfase sobre o processo.

(C) abordagem dinâmica que desloca a ênfase da organização na estrutura e que adiciona a

ênfase sobre o processo de interação entre as partes que ocorrem dentro da estrutura.

(D) abordagem probabilística, demonstrando que muitas variáveis podem ser explicadas com

base na certeza e na racionalidade estatística.

(E) abordagem normativa e prescritiva, que sugere o que e como fazer para monitorar a

escolha dos objetivos e métodos da tomada de decisão

Dentro da limitação da racionalidade da tomada de decisões, a solução final vai representar

uma escolha satisfatória, e não a ideal.

ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

2002.

Essa proposição constata que

(A) o tomador de decisões deve ter todas as informações em relação à situação da decisão,

para poder identificar os critérios e as alternativas relevantes.

(B) os critérios específicos de decisão são constantes, e os pesos atribuídos a eles são

estáveis no decorrer do tempo.

(C) os tomadores de decisões fazem uso ilimitado de sua criatividade e de sua capacidade de

inovação dentro de uma organização.

(D) as pessoas tomam decisões construindo modelos simplificados que extraem os aspectos

essenciais dos problemas, sem capturar toda a sua complexidade.

(E) boa parte das decisões tomadas no mundo real segue o modelo racional em que as

escolhas são consistentes e têm seu valor maximizado.

Questão 3: Processo decisório.

Gestão de Pessoas

Conteúdo Programático

VI - GESTÃO DE PESSOAS: O novo contexto na gestão de pessoas. Gestão estratégica de pessoas. Gestão por competências. Gestão do desempenho. Gestão de carreiras. Desenvolvimento de Pessoas e Educação corporativa. Sistemas de remuneração. Motivação. Liderança. Assédio moral. Comunicação interpessoal - feedback. Conflito e negociação.

VII - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: Cultura e clima organizacional. Qualidade de vida no trabalho. Administração participativa - empowerment. Comunicação organizacional. Gestão da mudança. Gestão do Conhecimento. Aprendizagem organizacional.

Questão 1: O novo contexto na gestão de pessoas

Na administração de recursos humanos das organizações, em nossos dias, a gestão de pessoas

tem papel de destaque e se baseia em aspectos fundamentais. NÃO é um desses aspectos

considerar as pessoas como

(A) seres humanos

(B) parceiras da organização

(C) mão de obra braçal especializada

(D) ativadoras de recursos humanos

(E) talentos fornecedores de competências

Questão 2: Gestão estratégica de pessoas.

Para poderem operar, as organizações aglutinam recursos materiais, financeiros, humanos,

mercadológicos e administrativos, cada qual administrado por um especialista da

administração. Contudo, a Administração de Recursos Humanos, (ARH) depende de alguns

fatores complexos. Nessas circunstâncias, a ARH

(A) tem um ambiente singular de operações, comparado a outras áreas da organização, já que

lida com meios e com recursos intermediários.

(B) enfatiza uma abordagem diagnóstica estática, na qual se preferem os objetivos dos

empregados a objetivos organizacionais.

(C) lida diretamente com fontes de receita e tem alocado os seus recursos a pessoal produtivo,

pessoal direto e centro de lucros.

(D) é uma responsabilidade de staff (de cada chefia) e uma função de linha dentro da

organização.

(E) controla os eventos ou condições que produzem a eficiência e a eficácia organizacional.

As avaliações de desempenho pautadas nas competências requeridas para pessoas e grupos

favorecem o crescimento dos funcionários e o desenvolvimento organizacional. Nessa

medida, a certificação por competências representa:

(A) o estímulo ao desenvolvimento de carreira.

(B) a busca pelas melhores práticas da concorrência.

(C) a garantia de entrada no mercado internacional.

(D) o grau de aperfeiçoamento dos processos de negócios.

(E) o nível de formação do quadro funcional.

Questão 3: Gestão de competências.

A avaliação de desempenho de pessoas que trabalham em organizações deve utilizar critérios

de equidade e de justiça. A técnica de incidentes críticos permite identificar desempenhos

positivos e negativos. É considerado aspecto não desejável pela técnica a(o)

(A) facilidade de trabalhar em equipe

(B) facilidade de argumentação

(C) apresentação de ideias inovadoras

(D) foco exclusivo na tarefa em execução

(E) espírito altamente empreendedor

Questão 4: Gestão do desempenho.

O desenvolvimento de carreiras de funcionários deixou de ser exclusiva responsabilidade das empresas, já

que os próprios trabalhadores assumem parte desta responsabilidade. A essência de um programa de

desenvolvimento de pessoas de uma empresa está na oferta do apoio necessário para que os

funcionários desenvolvam, em bases continuadas, suas capacidades, habilidades e conhecimentos.

Considere as afirmações abaixo sobre o apoio dado pela empresa aos seus funcionários.

I - As empresas devem alinhar suas metas e estratégias futuras em relação aos planos individuais dos

trabalhadores.

II - Os funcionários devem ter oportunidade de usufruir de experiências profissionais que sejam novas,

interessantes e desafiadoras.

III - A organização deve custear os cursos e treinamentos necessários para a reciclagem dos funcionários.

IV - A organização estimula que os funcionários reservem tempo fora de seu horário de trabalho para

reciclagem e participação em cursos por ela oferecidos.

Estão corretas as afirmações

(A) I e II, apenas.

(B) I e III, apenas.

(C) II e III, apenas.

(D) I, II e III, apenas.

(E) I, II, III e IV.

Questão 5: Gestão de carreiras.

Um supervisor percebeu um comportamento inconsistente de um colaborador atuando na

equipe de vendas. Na observação de situações reais, diagnosticou que o vendedor ficava

muito irritado e impaciente diante das solicitações dos clientes quanto às especificações

técnicas do produto. Considerando que o caso envolve um comportamento individual em

uma situação específica, qual meio de desenvolvimento de pessoal é adequado ao caso?

(A) Aconselhamento

(B) Atribuição de Comissões

(C) Jogos de empresas

(D) Participação em cursos

(E) Tutoria ou Mentoring

Questão 6: Desenvolvimento de Pessoas e Educação corporativa

Um sistema de remuneração deve ser moldado e ajustado às características únicas da

organização e do ambiente que a envolve. Quando um plano de remuneração adota o

critério do elitismo, a empresa

(A) remunera os funcionários em um nível percentual abaixo ou acima do mercado.

(B) remunera com base em decisões efetuadas por um órgão central.

(C) estabelece diferentes planos de remuneração conforme níveis hierárquicos ou grupos de

funcionários.

(D) privilegia o tempo de casa do funcionário.

(E) valoriza os conhecimentos e as competências do funcionário para o desenvolvimento do

trabalho ou da organização.

Questão 7: Sistemas de remuneração.

João, o melhor aluno do seu curso, acabou de se formar em Administração de Empresas, e foi contratado como

trainee numa grande empresa. Ele estava muito satisfeito com o seu novo emprego, que era cheio de desafios e

oferecia um salário muito acima do praticado no mercado de trabalho para o seu nível. Doze meses depois, sua

chefia direta estava muito satisfeita com o seu desempenho, e ele foi efetivado na organização. No mesmo

período, João soube da contratação de outro recém-formado em Administração, com um ano a menos de

experiência do que ele e com um salário superior ao seu salário atual. A partir desse momento, o nível

motivacional de João diminuiu drasticamente e ele pensou até em mudar de emprego. Essa mudança de João

se explica porque

(A) as expectativas têm um papel importante para as práticas de motivação, já que as pessoas estão motivadas para

trabalhar quando elas esperam poder alcançar aquilo que desejam do seu trabalho.

(B) as pessoas são organismos motivados pelo desejo de satisfazer determinados tipos de necessidades, as quais são

universais e se dispõem de forma sequencial ou hierárquica.

(C) as organizações têm um papel importante em proporcionar oportunidades de forma que os seus colaboradores

percebam o trabalho como um elemento central da sua própria identidade.

(D) os fatores motivacionais têm um papel importante, já que os colaboradores estarão motivados, se lhes forem

atribuídas tarefas verdadeiramente interessantes e ricas em termos de conteúdo.

(E) a equidade tem um papel importante na motivação, já que os funcionários fazem comparações relativamente a

si próprios e aos outros funcionários, tanto do seu trabalho quanto dos resultados obtidos.

Questão 8: Motivação

Sobre a diferença entre as características dos líderes transacionais e transformacionais, o líder

(A) transacional oferece uma visão e um sentido de missão, promove a inteligência, estimula o

orgulho, ganha o respeito e a confiança.

(B) transacional tem comportamentos não convencionais, está disposto a correr riscos

pessoais, assumir os custos de suas atitudes e sacrificar-se para atingir sua visão.

(C) transacional conduz os seus seguidores em direção às metas estabelecidas por meio do

esclarecimento das funções e das exigências das tarefas e negocia a troca de recompensas

por esforço.

(D) transformacional intervém apenas quando os padrões não são alcançados, torna a

liderança redundante ou desnecessária.

(E) transformacional abdica das responsabilidades, evita tomar decisões, negocia a troca de

recompensas por esforço, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as

conquistas.

Questão 9: Liderança

O trabalho em equipe é o maior desafio dentro das organizações. É uma tarefa complexa

reunir equipes e garantir o desempenho, já que engloba pessoas com atitudes,

conhecimentos e características diferentes. Para a formação de uma equipe de um

departamento com alto desempenho, é necessário que essa equipe saiba agilizar tarefas e

desenvolver a comunicação em clima aberto e confiável. Os atributos necessários para

atingir tais metas são, respectivamente,

(A) clareza e responsabilidade

(B) criatividade e clareza

(C) interação e flexibilidade

(D) rapidez e interação

(E) responsabilidade e flexibilidade

Questão 10: Comunicação Interpessoal

Joana trabalhava no departamento X, quando houve fusão com o departamento Y. Na nova

estrutura organizacional, o seu novo chefe não escuta suas opiniões e só a cumprimenta

quando os outros colegas estão por perto. Essa atitude passou a afetar o trabalho de Joana,

tornando difícil sua permanência no departamento. Nesse caso, observa-se um conflito

(A) de função

(B) de papéis

(C) de processo

(D) de relacionamento

(E) de tarefas

Questão 11: Conflito e Negociação

A cultura organizacional representa a maneira pela qual a organização visualiza a si própria e

ao seu ambiente. Fator de sucesso ou de fracasso das organizações, a cultura pode ser

aprendida através de histórias, rituais, símbolos e linguagem. A empresa cujos

colaboradores se apropriam da cultura organizacional através de símbolos materiais

(A) dissemina as experiências do passado sobre acertos e erros para ancorar e legitimar

práticas atuais.

(B) desenvolve termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas-chave e

fornecedores.

(C) estimula a maneira de os funcionários se vestirem.

(D) projeta o arranjo físico dos escritórios, definindo o mobiliário e o local em que líder e

liderados serão instalados.

(E) organiza comemorações e rituais que reúnem e aproximam os funcionários.

Questão 12: Cultura e clima organizacional.

Selecione a opção que indica um dos objetivos de um programa

de qualidade de vida no trabalho.

a) Rever a disposição de móveis e equipamentos, permitindo um

melhor trânsito de produtos e documentos.

b) Diminuir os acidentes de trabalho promovendo programas de

conscientização e prevenção.

c) Adequar a temperatura ambiente ao bem-estar das pessoas em

situação de trabalho.

d) Promover o rodízio de funcionários segundo o turno de

trabalho, atendendo os interesses organizacionais.

e) Organizar o trabalho de forma mais humanizada, elevando o

nível de satisfação das pessoas.

Questão 13: Qualidade de vida no trabalho.

A partir do processo de avaliação de desempenho, a Diretoria de RH percebeu uma crise de

motivação junto aos colaboradores que atuam na linha de montagem. Como solução,

medidas de empoderamento das pessoas (empowerment) foram propostas nas reuniões de

alinhamento com a presença apenas dos supervisores de linha de montagem. Depois de

alguns meses, a Diretoria de RH percebeu que um supervisor de linha de montagem

comunicou INCORRETAMENTE e informalmente à sua equipe que as práticas de

empowerment envolveriam o(a)

(A) foco estreito no controle de regras e procedimentos

(B) compromisso pessoal com a melhoria contínua do trabalho

(C) orientação geral para metas a alcançar

(D) responsabilidade pela execução excelente da tarefa

(E) tradução da ação em agregação de valor

Questão 14: Administração Participativa - Empowerment

Questão 15: Gestão da Mudança

Uma rede de pequeno porte, atuando no varejo de roupas femininas, pretende reposicionar-se

no mercado, modificando sua atual estratégia de liderança de custos para uma estratégia

de diferenciação. A preocupação central dos executivos tem sido em relação à mudança de

uma cultura organizacional com foco em custos para uma cultura com foco na geração de

valor para o cliente. Desse modo, estão sendo planejadas, pelo departamento de RH,

algumas ações para promover a mudança da cultura organizacional. Qual ação de mudança

na cultura organizacional deve ser sugerida pelo RH?

(A) Desenvolver na equipe de produção uma cultura de eficiência e produtividade aliadas a

níveis de qualidade aceitáveis.

(B) Instruir a equipe de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para que intensifique o foco em

extensões de produto e melhoria de processos.

(C) Preparar e estimular os colaboradores na identificação de oportunidades de inovação

tecnológica com foco em design e desempenho valiosos.

(D) Simular com a equipe de vendas situações com o cliente que exponham o foco em valor,

confiabilidade e preço baixo.

(E) Treinar a equipe de contabilidade para que intensifique a coleta de dados de custos e

mantenha princípios contábeis conservadores.

Questão 16: Gestão do Conhecimento A diretoria de RH de uma empresa de administração patrimonial está monitorando indicadores

relacionados à aprendizagem organizacional de forma a ajustar suas estratégias de treinamento e desenvolvimento (T&D). O gráfico abaixo mostra como as ações de T&D permitiram gerar conhecimento na organização a partir das estratégias pensadas por Nonaka e Takeushi.

Qual deve ser a recomendação do departamento de RH no sentido de maximizar a transformação de conhecimento tácito em conhecimento explícito?

(A) Retomar antigo nível de ações de externalização.

(B) Priorizar as ações de internalização em mais 20%.

(C) Manter o nível atual de ações de socialização.

(D) Ampliar as ações de socialização em mais 10%.

(E) Crescer a um novo nível as ações de combinação.

Questão 17: Aprendizagem Organizacional

Uma empresa de prestação de serviços educacionais vem

preocupando-se crescentemente com a necessidade de

redigir documentos, projetos e procedimentos. Essa

organização está buscando ampliar seu conhecimento

(A) organizacional.

(B) individual.

(C) implícito.

(D) explícito.

(E) tácito.

Boa Prova!!!

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