gestão de pessoas estratégias e integração organizacional (completo)

Gesto de Pessoas

Estratgias e integrao organizacional*

Gesto de Pessoas1 Gesto de pessoas: evoluo e estgio atual; uma introduo*Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

1 Gesto de pessoas: evoluo e estgio atual; uma introduo

Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os meios necessrios para se tornar um bom gestor de pessoas. o titular (ou a titular) da rea de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor ter de agir estrategicamente. Sempre!

1 Gesto de pessoas: evoluo e estgio atual; uma introduo1.1 Preliminares

.Luiz Incio Lula da Silva;

.A fora do novo sindicalismo brasileiro;

.Negociao: Sindicato, Empresa e RH; e

.Novo profissional: o gerente de recursos humanos.

1 Gesto de pessoas: evoluo e estgio atual; uma introduo1.2 Histrico

.Administrao de pessoal, funes bsicas: recrutamento e seleo de pessoas;

.1 de maio de 1943: assinatura do Decreto-lei n 5452 Consolidao das Leis Trabalho (CLT);

.Departamentos (de pessoal): rotinas trabalhistas;


.Tarefas administrativas: recrutamento, seleo, treinamento, admisso, demisso e a folha de pagamento;

.Atividades mais importantes: recrutamento e seleo, prova especfica e testes psicolgicos e treinamento;


.Planos de sade, benefcios, segurana no trabalho e outras atividades;

.Por que surgiu uma nova roupagem para a melhor gesto do quadro funcional?

.R: Exploso da informao (TI): R&S, T&D, P&C, A&D, Benefcios, Sade e Segurana entre outras; e


.Curso de administrao de recursos humanos: primeira turma, 90% de profissionais da rea do direito;

.Trs anos depois: 70% ou 80% administradores e psiclogos; e

. Estgio atual: soluo para as demandas de excelncia organizacional.

1 Gesto de pessoas: evoluo e estgio atual; uma introduo 1.3 O corpo funcional

Clima organizacional, trs fatores, (SIROTA e MELTZERI, 2005):

Eqidade: perceber que os superiores so justos na sua relao com a estrutura social;

- Realizao: crescer na carreira, na empresa e estar bem na organizao, ser considerado, respeitado; e


Clima organizacional, trs fatores, (cont.): - Companheirismo: as pessoas buscam uma relao amistosa (maiores possibilidades de manuteno na posio), Uma mo lava a outra.


Etapas para um processo de comunicao, (BERLO,1999):

1) Fonte: a origem pode ser uma pessoa ou uma pessoa em nome de um grupo com um dado objetivo;


Etapas, (cont.): 2) Mensagem: o objetivo materializado, via mensagem, e nos processos a mensagem traduzida num cdigo chamado de conjunto sistemtico de smbolos;


Etapas, (cont.): 3) Codificador: a funo codificadora expressa o objetivo da fonte em forma de mensagem executada pelas habilidades da fonte (oral, escrita, gestos, braos e postura);


Etapas, (cont.): 4) Canal: condutor da mensagem, aproxima a fonte do recebedor, o e-mail canal que aproxima a fonte que pode estar qualquer lugar;

5) Recebedor: quem est na outra ponta do canal; e


Etapas, (cont.): 6) Decodificador: a fonte necessita de um codificador para dar movimentao mensagem e o recebedor precisar de um decodificador para decifrar a mensagem.

1 Gesto de pessoas: evoluo e estgio atual; uma introduo 1.4 A organizao

. Administrao de RH gesto de pessoas;

. Abordagem de sistemas abertos; e

. Abordagem contingencial.

1 Gesto de pessoas: evoluo e estgio atual; uma introduo 1.5 Enfim...

1 Quick case - A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. E, ento, o gerente de RH foi conversar com o diretor administrativo que comanda RH e outras unidades, tais como: logstica e tecnologia da informao e sugeriu: gesto de pessoas. O diretor foi receptivo a idia, s no via qual a vantagem na troca de rtulos. Pelo que o gerente falara o diretor entendia que no havia nada que justificasse a troca de nomenclatura, a no ser apenas a vontade de mudar.

1 Quick case (cont.) O gerente pensa que foi claro na proposio acha que detalhou a nova unidade, mas percebeu que o diretor no comprara totalmente a idia. Mas ouviu a promessa de voltar ao assunto dali alguns dias. E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse no. O gerente ficou negativamente impactado e comeou a articular uma nova argumentao que fizesse o seu diretor entender os porqus da mudana de rtulos. E que no era apenas a sua vontade pessoal. Como seria, ento, essa argumentao que convenceria o diretor e demais diretores?

1 Estudo de caso A chegada de Jos Antonio, novo diretor, trouxe junto com ele uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria de Recursos Humanos e a nova nomenclatura Diretoria de Talentos. A expectativa era grande e por vrias razes: a empresa da rea da tecnologia da informao vinha crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas grandes empresas. A necessidade de contratao de profissionais de TI era imediata e essa foi a razo principal para a contratao do novo diretor.

1 Estudo de caso (cont.) E, de fato, poucos dias depois uma nova profissional contratada no para a ex-gerncia de recursos humanos, mas para a nova unidade denominada Gesto de Pessoas. Martha Tomar ainda no primeiro dia pede uma reunio com as demais chefias. Fala de sua experincia anterior, sempre em grandes empresas, fala de seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova trajetria semelhana das grandes empresas norte-americanas: valorizao do corpo funcional, uma programao dinmica em treinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento e seleo moderno.

1 Estudo de caso (cont.) Pede auxlio de todos e termina dizendo que a porta de sua sala estar sempre aberta para que todos possam chegar e entrar. E que s sai da sala em situaes especiais. Entendia que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria ao longo de cada dia.Andr Monteiro o titular de T&D (treinamento e desenvolvimento) e, aps a frustrao de no ser o escolhido para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso pblico de dar todo o apoio necessrio gestora.

1 Estudo de caso (cont.) Entretanto, chegou a manifestar a sua decepo com relao s palavras da sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala, ou seja, no disse nada de novo. Apregoava a sua insatisfao pelos cantos da empresa. Isso foi entendido pela titular de R&S (recrutamento e seleo) como dor de cotovelo por no ter sido escolhido como o novo gestor.Menos de um ms depois a populao funcional abalada com a demisso de Andr e junto com ele Toninho Montes, seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D.

1 Estudo de caso (cont.) Nova reunio com a nova gestora e no h meno da demisso de Andr at que algum pergunta e ouve o silncio como resposta. Um outro ms passa e a gesto de pessoas entra em ritmo normal.E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da sala e preferia que os demais gestores viessem conversar com ela sobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos e salrios e recrutamento e seleo. E combinou um encontro mensal em sua sala de reunies com os demais gestores.

1 Estudo de caso (cont.) Numa das reunies, Juliana, gestora financeira, perguntou porque no recebia uma visita dela, gestora, j que assim conheceria ao menos a rea fsica de finanas. Ela sorriu, disse que faria uma visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim, poderia dar apoio permanente turma dela. A conversa continua e a gestora financeira comea a fazer comentrios especficos da sua rea. Fala do acompanhamento oramentrio, da prxima visita dos auditores independentes, de alguma dificuldade em convencer algumas unidades no sentido da obedincia ao cronograma aprovado.

1 Estudo de caso (cont.) Nesse ponto foi interrompida pela gestora que disse no ser especialista em finanas e estava entendendo alguma coisa, mas no muito. E a conversa termina a.Meses depois Jos Antonio, diretor de talentos, marca uma reunio com todos os gestores. E informa que no h uma agenda a ser tratada e estipula um horrio pequeno. Todos comparecem e o diretor faz uma preleo inicial e passa a palavra gestora de pessoas que faz um longo relato desde seu ingresso at aquele momento.

1 Estudo de caso (cont.) Em seguida, pela ordem alfabtica pede a participao dos gestores. Os comentrios so semelhantes, elogiosos at, e h apenas alguns reparos. Por exemplo, alguns manifestaram estranheza com a sbita demisso de Andr Monteiro e outros de T&D que vinham atuando de forma a no comprometer a rea. Depois, as demisses ocorreram de forma abrupta, pois nem mesmo os gestores tiveram informaes, embora fosse um assunto s da rea dela.

1 Estudo de caso (cont.) A gestora se defendia tranqilamente dizendo que cada rea era cada rea e no via motivos para maiores comentrios. Todos sabem que no me envolvo em rea alguma, respeito o trabalho de cada gestor. Sou assim h muitos anos e por onde passei acredito que deixei boas recordaes. Vocs devem ter notado que na nossa reunio de planejamento eu ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada comentei sobre as outras reas porque me especializei em recursos humanos, digo, gesto de pessoas.

1 Estudo de caso (cont.) Na manh seguinte a gestora foi conversar com seu diretor Jos Antnio e disse que ela poderia muito, mas no poderia tudo. E isso significa dizer que ela se sente confortvel na rea de sua especializao e assim que tem de ser. O que ela no poderia ser quase que uma gerenciadora de informaes o que a obrigaria a ter informaes de todas as reas. O diretor concordou e falou que era natural que os demais gestores agissem da maneira que estavam agindo. No se esquea que voc muito nova em idade e nova aqui na empresa e isso causa uns ciuminhos.

1 Estudo de caso (cont.) Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu contratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa experincia profissional, boa formao acadmica e dois cursos em nvel de ps-graduao em gesto estratgica de pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria gestora de pessoas visando a uma atuao de forma estratgica. Difcil imaginar o grau de relacionamento entre a gestora de pessoas e a consultora.

1 Estudo de caso (cont.) Voc (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso com base no apenas na postura da gestora de pessoas, mas tambm na posio dos demais gestores e em especial da consultora recm contratada. Aponte como vocs acham que a empresa poderia ter, se fosse o caso, uma diretoria de talentos em nvel de excelncia.Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.

1 Questes para debate

1) Entendemos que a retirada dos executivos da rea de pessoal das mesas de negociao fragilizou o eventual poder que a rea tinha sobre a organizao como um todo. Alis, fcil imaginar um chefe do ento departamento de pessoal retornando organizao e contando a tantos outros o que o presidente negociara muito bem e no o prprio (ou a prpria) chefe. Diante desta realidade, explore a questo das negociaes e do poder da ento rea de RH nas organizaes enfatizando a presena do presidente e do titular da rea de pessoal.


2) A dcada de 30 marca definitivamente o incio sistematizado e regulado por documentos legais da administrao de pessoal passando a existir uma verdadeira legislao trabalhista, a CLT. Considerando este perodo e o primeiro artigo da CLT, trace um paralelo das atividades realizadas pelos chamados departamentos de pessoal e tarefas administrativas com as atividades da atual gesto de pessoas.


3) Voc pde verificar que o recrutamento de pessoas era realizado via jornais de boa circulao e no muito mais do que isso, eventualmente, as rdios anunciavam que tal ou qual empresa buscava pessoas para ocupar determinados cargos. Com base no texto e na atualidade explore como este recrutamento se d nos dias de hoje abordando as atividades mencionadas.


4) O texto menciona que exceo dos planos de sade, j existiam os benefcios, a segurana e outras atividades, mas no havia uma preocupao em fazer crescer tais atividades. Elas existiam porque existiam. E nos dias de hoje? Voc acredita ser muito diferente? Exponha sua opinio e exemplifique com casos organizacionais atuais.


5) Um bom exemplo que mostra a profunda transformao para a atual gesto de pessoas a partir dos anos 70 vem de um dos primeiros cursos de administrao de recursos humanos realizados no Brasil. Sua primeira turma era composta de 90% de advogados, logo no ano seguinte, tinha no mximo 20% a 30% de pessoal com bacharelado em direito;

1 Questes para debate (cont.)

5) Este quadro mudou, mas e a realidade atual? Ser que ainda temos advogados, engenheiros ou mdicos assumindo cargos de gesto, ou seja, de administradores? O CRA Conselho Regional de Administrao propaga a seguinte mensagem: Administrao para administrador. Exponha sua opinio a cerca desta realidade.


6) O texto nos leva ao atual contexto onde a gesto de pessoas surge como soluo para as demandas de excelncia organizacional, mas cabe aqui uma questo: e por que surge uma nova roupagem para a melhor gesto do quadro funcional? Dentre os aspectos apresentados explore trs dos quais voc acredita serem cruciais no atual contexto da gesto de pessoas.


7) As pessoas da organizao contribuem para a instalao de um clima organizacional favorvel que conduz a resultados, incluindo resultados dos negcios quando o caso. Sirota e Meltzeri entendem que h trs fatores que as pessoas desejam na organizao e que entendemos contribuir para um clima altamente positivo, so eles: equidade, realizao e companheirismo;


7) Portanto, construa uma pirmide onde a base representa o fator de maior peso, o meio representa o fator de equilbrio e a ponta o fator a ser considerado de acordo com o tempo de carreira. Explore com base no texto cada fator mencionado e defenda a estrutura da sua pirmide.


8) O gestor (estratgico) de pessoas deve ser hbil no sentido de identificar eventuais rudos no relacionamento entre as pessoas visando ao melhor clima possvel, assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na organizao. Sabemos que o melhor clima possvel no elimina a existncia de conflitos, mas deve eliminar o conflito predador, aquele que s traz a instabilidade e a incerteza. Com base no texto e no trecho destacado, o que voc entende por rudos nas organizaes?


9) Seguindo a linha de raciocnio da questo anterior, diante de um quadro com eventuais rudos, existncia de conflitos, instabilidades e incertezas, qual deve ser a posio do gestor de pessoas? Justifique a sua resposta.


10) Complementando as questes n 8 e n 9, um outro fator que d suporte a um clima organizacional pr-ativo e minimiza os possveis rudos a comunicao. Curiosamente o processo de comunicao extremamente simples, o que no quer dizer que funcione com alto grau de eficincia e eficcia;


10) As etapas para um processo de comunicao compreendem, segundo Berlo: fonte, mensagem, codificador, canal, recebedor e decodificador. O texto apresenta um exemplo bastante interessante que auxiliou voc a compreender as etapas de uma comunicao, agora cabe a voc elaborar um exemplo claro e sucinto abordando as seis etapas mencionadas.


11) O texto aborda a passagem da administrao de recursos humanos para gesto de pessoas. Temos absoluta convico que a mudana no est no rtulo, mas sim numa nova abordagem. Sua tarefa consiste em voltar ao texto e identificar trs das diversas transformaes e aspectos necessrios rpida ao das organizaes.


12) O conhecimento da abordagem contingencial fundamental boa atuao do gestor (estratgico) de pessoas, uma vez que aborda a importncia do ambiente nas transformaes internas, principalmente, naquelas ditadas por exigncias do ambiente. Assim sendo, podemos concluir que no existe estrutura organizacional nica, de um organograma e que seja permanente, porque a organizao no teria como controlar o ambiente;


12) Sendo assim, contextualize as organizaes brasileiras diante de tantas incertezas, ou seja, turbulncias de toda ordem (econmica, social, poltica e de negcios, em geral) e mais os fatores contingnciais fora de nossas fronteiras, como por exemplo, os preges das bolsas de valores por todo o mundo.


13) A abordagem contingencial permite ao gestor (estratgico) de pessoas uma compreenso muito melhor da organizao e das problemticas ambientais ao recorrer leitura de livros, revistas, artigos, ensaios e matrias da internet como tambm a participao em encontros, simpsios, congressos, grupos profissionais. Valem tambm, a presena em cursos, palestras obtendo assim, a formao ideal. Em se tratando de capacitao, como voc v o atual gestor de pessoas? No poupe palavras.


14) Muitas foram as abordagens tericas alinhavadas nesse captulo a fim de permitir a compreenso da organizao como um todo. Mas voc saberia o porqu deste interesse em dedicar pginas a movimentaes ditas tericas, j que o livro tem a pretenso de ser um instrumento eficaz na compreenso e aplicao de meios e modos que conduzam formao de profissionais na rea de gesto de pessoas? Seja consistente em sua resposta.


15) As pessoas da organizao no podem ser consideradas como recursos humanos que representam custos e nada mais. Vergara e Davel apontam que o carter normativo de modelos e tcnicas e a obsesso pela eficcia, pelo desempenho, pela produtividade, pelo rendimento a curto prazo ressaltam um tipo de tratamento aos seres humanos desprovido de contedo tico, filosfico e auto-reflexivo;


15) Como pde perceber ao longo do texto, mencionamos pessoas da organizao, sendo assim, como voc v a importncia destas pessoas para as organizaes? Recursos humanos, capital humano, pessoas? Aborde as questes ticas, filosficas e auto-reflexivas.

Gesto de Pessoas2 Recrutamento e Seleo (R&S)*

2 Recrutamento e Seleo (R&S) 2.1Preliminares

.Atividades que esto plenamente interligadas;

.Tratar ambas como uma atividade nica; e

.Para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com pessoas.

2 Recrutamento e Seleo (R&S) 2.2Definies e conceitos

. Recrutamentoprocesso de identificao e atrao de um grupo de candidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para posteriormente serem contratado para o emprego (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); e

.Seleo escolher e classificar os candidatos adequados (ZOUAIN, 2003).

2 Recrutamento e Seleo (R&S) 2.2Definies e conceitos

. Perguntas bsicasPor que recrutar? Quem recrutar? Como como recrutar? Onde recrutar?

2 Recrutamento e Seleo (R&S) 2.3No plano interno

Quando a organizao procura preencher uma vaga para um posto de trabalho mediante o remanejamento de seus funcionrios, que podem ser promovidos, transferidos (mov. horizontal) ou transferidos com promoo (ascenso funcional) (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).


Vantagens:

Necessidades de investimentos de menor ordem: alternativas dentro da prpria organizao, remanejando as pessoas ou transferindo;

- Rapidez no processo: basta mandar um e-mail, partindo do princpio de que apresenta os pr-requisitos para a vaga em questo;


Vantagens, (cont.):

Disponibilidade de investimentos para outras atividades: redirecionamento dos recursos financeiros dentro da prpria rea de gesto de pessoas;

Segurana em relao aos seus recursos humanos: pessoas conhecidas demonstraro um vnculo maior com a organizao do que algum que esteja chegando agora na organizao; e


Vantagens, (cont.):

- Motivao das pessoas: ningum pode motivar ningum, so as pessoas que se motivam por intermdio de incentivos tais como os processos de auto-aperfeioamento e auto-avaliao.


Limitaes:

Pessoas conectadas com a cultura: as idias viciadas podem comprometer o sucesso da empresa, pessoas novas renovariam o ambiente;

-Relacionamentos em conflito: desentendimentos uma realidade, sabendo que uma andorinha s no faz vero a falta de companheirismo dificulta o rendimento global da organizao;


Limitaes, (cont.):

Excesso nas promoes (princpio de Peter): trata de promoes sucessivas de uma pessoa competente da organizao, at que esta se torne incompetente em relao ao cargo alcanado;

Protecionismo: s vezes a pessoa no tem a competncia necessria para preencher o cargo, mas tem o famoso QI que significa quem indica; e


Limitaes, (cont.):

- Baixa racionalidade no processo: se h a possibilidade de uma pessoa querida ocupar o cargo que est disponvel, bem provvel que nem haja processo de recrutamento e seleo.


Formas de remanejamento:

Expatriao: crescente o nmero de organizaes que vm atuando em muitos pases tornando necessrio exilar as pessoas da empresa e, at mesmo suas famlias;


Formas de remanejamento, (cont.):

- Repatriao: pessoas transitando entre sociedades e permanecendo em diferentes pases, (multinacionais se transformam em transnacionais perdendo identidade e origem);



- Recolocao (outplacement): realizada pela prpria organizao, ou por servios terceirizados, assessorias de recursos humanos ou as empresas especializadas em recolocao; e



- Transferncia: calcada em interesses da pessoa e os da organizao, em funo de um desejo pessoal, problema ou indisposio ou o desejo de crescer.

2 Recrutamento e Seleo (R&S) 2.4No plano externo

Tcnicas de recrutamento:

Contratando assessorias de recursos humanos: a empresa terceiriza a parte referente ao recrutamento e seleo;

Contratando head hunters: (caa-talentos) recruta os melhores do mercado, mesmo que estes estejam trabalhando em empresas concorrentes;


Tcnicas de recrutamento, (cont.):

Indicao por pessoas da organizao: as pessoas da organizao indicam outras pessoas conhecidas, e competentes, claro;

Fazendo uso da internet: na internet existem diversos sites de assessoria de recursos humanos que fazem o recrutamento nos quais podemos disponibilizar nossos rsums;


Tcnicas de recrutamento (cont.):

Utilizando currculos pr-cadastrados: currculos de processos anteriores mantidos em um banco de dados;

Ativando os meios de comunicao (jornal, revistas, rdios...); e


Tcnicas de recrutamento (cont.):

- Se vinculando a outras instituies, associaes, agremiaes, cooperativas e/ou sindicatos: acesso direto s fontes de captao de pessoas.


Etapas de um processo de seleo:

1o) Entrevista preliminar;

2o) Aplicao de testes psicolgicos;

3o) Dinmica de grupo (simulaes/jogos/dramatizaes);


Etapas, (cont.):

4o) Finalizao (entrevista para pr-contratao);

5o) Seleo; e

6o) Outplacement (Recolocao).


Os dez mandamentos:

Nem muito cedo, nem muito tarde;

Vesturio, perfumes e maquiagem;

A importncia da internet;

4) Evite a troca de olhares;

5) Problemas pessoais s interessam a voc;


Os dez mandamentos (cont.):

6) Dizer que fluente em idiomas e no ser;

Desligue o celular;

Conhea o seu curriculum vitae, o seu rsum;

A experincia anterior importante, mas...; e

Olhe firme, seja objetiva(o), mantenha um gestual simples e de poucos movimentos.


Mais vinte mandamentos (Di FALCO e HERZ, 2005):

No falar suavemente: a mulher falando suavemente difere do homem falando suavemente podendo ser entendido como abordagem de seduo;

No falar muito alto: falar alto pode demonstrar alguma desconsiderao com o prximo;


Mais vinte mandamentos, (cont.):

3) Falar com erros de pronncia: se voc no souber pronunciar tal palavra, no pronuncie, busque um sinnimo;

4) Responder ao que perguntado, sem digresses: na entrevista voc s tem de responder ao que foi perguntado sem maiores comentrios;



Falta de energia e entusiasmo: a falta de entusiasmo gerava um visvel desnimo no entrevistador(a);

Pedir desculpas (s quando for rigorosamente necessrio): talvez, no caso da mulher pode soar algo diferente que se confunde com algum outro interesse;



Nunca mencione nomes. O entrevistador(a) pode conhecer e da... na entrevista evite citar nomes;

Evite gaguejar (s se for uma dificuldade natural em voc): o que no pode o gaguejar que denota nervosismo, tenso;


Mais vinte mandamentos, (cont.):Baby talk: quer dizer, no conte histrias consideradas infantis; se for contar, o faa com alguma brevidade e pea para retornar ao que interessa;

Sem flertes, sem seduo: esse um jogo natural no nosso dia-a-dia, mas nunca numa entrevista de emprego, pois o entrevistador(a) pode estar testando voc;


Mais vinte mandamentos, (cont.): Sexo. Nada nunca. Nada de conversas sobre pessoas hetero nem homossexual: a entrevista um momento revestido de muito formalidade;

Sem piadas: piadas no fazem sentido nem mesmo no aquecimento, no interessam quando nos momentos iniciais feita a tentativa de aproximao com uma ou duas gracinhas;


Mais vinte mandamentos, (cont.): Entrar em discusso com o entrevistador(a): voc pode dizer, se no houver outra sada, que no concorda totalmente, mas entende a posio de quem entrevista;

Palavro nunca: nem se o entrevistador usar um, hoje em dia menos comum, mas no passado o palavro soava como absoluta falta de educao;


Mais vinte mandamentos, (cont.): Nunca responder sim ou no: respondendo, justifique os porqus, ser monossilbico no ajuda nada, ao contrrio, afasta voc de emprego;

16) Salrios, benefcios, frias, nada disso na entrevista: nada se pergunta sobre vantagens do cargo, normal que quem entrevista complete informaes objetivas;


Mais vinte mandamentos, (cont.): No reclame de nada: nem se estiver chovendo torrencialmente l fora e voc molhada que d pena, nem ao final da entrevista;

No pea desculpas nunca sobre ausncia de dados em seu rsum, ou de outros dados: se esquecer de colocar alguma informao importante, diga que vai refazer e encaminhar;


Mais vinte mandamentos, (cont.): Arrogncia nunca: o arrogante sempre arrogante, no h dvida e, portanto, muito difcil esconder esse comportamento; e

Presunes, suposies: no diga ao entrevistador, por exemplo, que ele lembra um ex-amor, um tio, uma tia por causa do jeito dele de ser, jeito de falar, aparncia pessoal etc.


Vantagens:

- Renovao das pessoas da empresa;

Ausncia de conflitos em relacionamentos;

- Ausncia de protecionismo, nepotismo; e

- Manuteno da racionalidade no processo.


Limitaes:

- Maior necessidade de investimento a fim de atrair o pblico-alvo;

Insegurana em relao s pessoas a serem contratadas;

- Demora no processo; e

- Desmotivao das pessoas que j atuam na empresa.

2 Recrutamento e Seleo (R&S) 2.5No plano misto

. Formas de proceder ao recrutamento e seleo misto:

- Comeando pelo: recrutamento externo. Passando para o: recrutamento interno. Chegando a: seleo;

-Comeando pelo: recrutamento interno. Passando para o: recrutamento externo. Chegando a: seleo; e

-Comeando pelos: recrutamento externo e interno, simultaneamente. Chegando a: seleo.


Vantagens:

- Renovao dos recursos humanos da empresa;

Motivao das pessoas da organizao;

- Possvel manuteno da racionalidade no processo;

Dificuldade de se exercer o protecionismo, nepotismo; e

- Possvel segurana em relao s pessoas a serem contratadas.


Limitaes:

- Volume de investimentos de maior magnitude;

Demora no processo;

- Possvel insegurana em relao s pessoas a serem contratadas; e

- Possvel manuteno da subjetividade no processo.

2 Recrutamento e Seleo (R&S) 2.6R&S: ontem e hoje e tendncias

- Contratando assessorias de recursos humanos;

- Contratando head hunters;

- Indicao por pessoas da organizao; e

- Fazendo uso da internet.

2 Recrutamento e Seleo (R&S) 2.7Enfim...

2 Quick case - Pedro Casso, gestor de pessoa, rene o seu pessoal em nvel de chefia para preparar o anuncio de recrutamento para o cargo de recepcionista que dever ser preenchido por um dos sexos dentro de 30 dias. Logo no incio da reunio, Pedro coloca as linhas gerais para o recrutamento. So elas: para o sexo feminino as restries so referentes a piercings visveis, roupas extravagantes e maquiagem excessiva. J para o sexo masculino as restries so quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens visveis e aparncia de gay. O espanto dos demais presentes foi inevitvel.

2 Quick case (cont.) - Por conta disso, Jos Nazareth reage fortemente dizendo que tais restries eram puro preconceito contra pessoas e contra novas conquistas da sociedade. Ademais, parecer nada quer dizer e, no caso especifico, ele no via razo para as restries porque em nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro, irritado, diz que ele deveria entender que o cargo tem como objetivo maior o contato com o pblico e ele no queria afetar a boa imagem da empresa.

2 Quick case (cont.) - Nazareth retruca dizendo: Pedro, na nossa clientela ns temos gente com piercing, cabelos longos, meninas maquiadas e pessoas tatuadas. Quanto aparncia gay eu nem me manifesto, por entender que se ir longe demais nos preconceitos. Nesta situao qual seria a sua atitude como gestor de pessoas?

2 Estudo de caso Imagine voc procurando uma posio. Qual o seu primeiro critrio para a seleo das empresas da qual pretende fazer parte? o salrio, o horrio de trabalho, as atribuies do cargo, a possibilidade de uma remunerao varivel ou quem sabe, so os benefcios sociais? Da mesma forma que voc escolhe um critrio para a seleo da empresa que pretende fazer parte, as empresas tambm possuem critrios e procedimentos para a seleo das pessoas com quem pretendem trabalhar. Assim, vale contar um caso hipottico, mas que muito comum em algumas empresas.

2 Estudo de caso (cont.) Com mais de quinhentos associados, um clube considerado muito bom, localizado entre o centro e a zona sul da cidade do Rio de Janeiro, sua diretoria passa por algumas mudanas e muitas decises so tomadas sem apontar uma possvel flexibilidade: assim que vai ser e ponto final, diz um dos diretores (e bate com a mo direita espalmada em cima da mesa).

Uma das principais decises consiste em realizar o mais rpido possvel, um processo de recrutamento e seleo interno e externo que possa trazer oxignio para o clube e, mais frente, atualizar as habilidades e competncias das pessoas recrutadas internamente e selecionadas.

2 Estudo de caso (cont.) Como presidente deste clube, sei que voc gestor (estratgico) de pessoas, est bem capacitado para realizar um excelente processo de recrutamento e seleo interno e externo, mas em vista de acontecimentos desagradveis como relacionamentos entre pessoas aqui dentro, s tenho uma restrio a fazer: no aceitarei contrataes de esposa ou esposo de gente que trabalha conosco no clube. E desejo me referir a um outro acontecimento desagradvel, ou voc j esqueceu daquele processo que s fez gastar muito dinheiro, recrutando nos locais e meios de comunicao equivocados.

2 Estudo de caso (cont.) Uma das pessoas contratadas pelo recrutamento externo Amlia Leali, uma jovem solteira de vinte e poucos anos muito competente e carismtica, formada em administrao de empresas com uma excelente experincia em marketing, para assumir a superviso da unidade comercial. No seu primeiro dia, apresentada aos colegas e conhece todas as unidades e as respectivas atividades. Muito simptica e atenciosa, logo se identifica com seus colegas, e, como em todo grupo informal, logo chamada para dar aquela esticada depois do trabalho. Assim, comeam as nights, as cervejinhas, os passeios.

2 Estudo de caso (cont.) Estranhamente, no houve a chamada ambientao e Amlia foi assim apresentada ao clube: conhecendo pessoa por pessoa.Com o tempo, as sadas passam a ser com as mesmas pessoas, e agora que j tem quase um ano no clube, percebe que sente uma certa atrao por Edgar Pereira, um jovem bastante atraente, de trinta e cinco anos e quatro anos de clube, formado em cincias econmicas e diretor da unidade financeira.

2 Estudo de caso (cont.) Regina Core, chefe do setor de treinamento, percebe que h algo acontecendo entre os dois e sente que alguma deciso deve ser tomada e conversa com Paulo Vazi, o gestor (estratgico) de pessoas.Paulo levantou uma questo e deixou Regina sem saber o que falar. Ele queria saber qual era o problema, porque no tinha visto nenhum comportamento no desejado. No havia beijos e abraos, no havia manifestaes pblicas de mais ou menos afeto. E ambos faziam o trabalho acima do esperado.

2 Estudo de caso (cont.) Ou seja, havia competncia. Regina apenas lembrou que o presidente no queria contratar esposa ou esposo de gente do clube. E ficou claro que nem irmo seria aceito. Assim, com os pombinhos namorando, Regina achava que mais cedo ou mais tarde algum teria de sair do clube.Paulo insistiu e disse que no via problema algum at aquele momento. E o surgimento de fatos novos iria exigir dele uma posio definitiva, mas por enquanto... nada a fazer.

2 Estudo de caso (cont.) Regina saiu da sala, tipo inconformada e passou um, dois dias pensando no nada a fazer do Paulo. At que numa quarta-feira Regina senta mesa de Amlia e conversa vai, conversa vem, Regina no resiste e vem a pergunta: voc est tendo um caso com o Edgar (Ed)?. Amlia ficou de todas as cores e respondeu rispidamente: eu no estou tendo um caso com o Ed, eu estou namorando o Ed, por que? Regina faz um discurso sobre as restries do presidente, achando que iria ser ruim para os dois, ficarem de namorinho pelos cantos do clube. Amlia se levantou e saiu sem dizer nada, mas irritada.

2 Estudo de caso (cont.) Amlia procurou o gestor (estratgico) de pessoas e teve uma conversa muito difcil para ela. Paulo ouviu e ouviu e ouviu, mas nada disse. Agradeceu a presena de Amlia. Na manh seguinte, Regina chamada por Paulo. A conversa foi muito difcil. E uma deciso foi tomada.Pois bem, neste estudo de caso gostaramos que voc (e os outros vocs, se assim decidir o docente da disciplina) se colocasse na posio do gestor (estratgico) de pessoas e tentasse descobrir o que aconteceu aps a conversa que teve com Regina.

2 Estudo de caso (cont.) Evidentemente, gostaramos que a classe fosse envolvida em sua apreciao. Qual seria a melhor deciso a tomar, como proceder? Deveria o gestor conversar com Amlia e Edgar? Mas afinal, o qu conversar, neste caso quais seriam seus critrios para o questionamento? E mais, pense voc em todo o caso, desde o primeiro momento, quando o presidente resolveu contratar mais pessoas para o clube.

2 Estudo de caso (cont.) Seria muito interessante se as personagens: o presidente, Amlia Leali, Edgar Pereira, Regina e Paulo Vazi fossem representadas, para juntas chegar a um final, qualquer que fosse esse final. Voc poder utilizar-se de toda a sua experincia acadmica e pessoal, porque com certeza j ouviu ou j vivenciou muitas histrias parecidas.

Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.


1) Ao longo deste segundo captulo trabalhou-se a idia de que recrutar sinnimo no de apenas atrair pessoas, mas sim de suprir as necessidades organizacionais, voc concorda com esta viso? Sim, no e por que?


2) Ao estudar os processos de recrutamento e seleo, optamos por apresent-los simultaneamente devido a interligao que acreditamos existir entre eles. Contudo, inevitvel que voc tenha claro o conceito de cada um sendo capaz de distingu-los. Por assim dizer, exercite esta sua capacidade e, se preciso for, construa um quadro identificando semelhanas e diferenas.


3) Segundo Oliveira (2003) o recrutamento uma: ferramenta de mo dupla, na qual tanto a empresa quanto o candidato podem se conhecer, trocando informaes e esclarecendo dvidas. Comente a afirmao e explique qual a importncia deste processo para a seleo.


4) sabido que para adotar o processo de R&S trs so as alternativas cabveis no plano interno, no plano externo e no plano misto. Ademais, fato que cada organizao ir optar por aquela que melhor se adequa a sua necessidade. Assim sendo, cabe a voc ser capaz de distingu-las e facilitar a escolha por determinado plano. Portanto, no perca tempo e comece j o seu trabalho.


5) Partindo para a opo do plano interno, uma vantagem proporcionada pelo processo de R&S foi exposta. Tal benefcio consiste em se ter pessoas motivadas, tarefa esta rdua, mas capaz de render grandes frutos para o futuro de qualquer organizao que pretenda se manter bem no mercado. No entanto, esta no a nica vantagem, por isso, cite e explique outras. Mas, note, importante que voc vista a camisa e convena aqueles que lerem a sua resposta de que esta a melhor sada.


6) Durante o texto foi trabalhado um tema bastante polmico, o protecionismo. Diz-se isso, pois no incomum encontrarmos pessoas que adentraram o mbito organizacional, ou mesmo foram promovidas, simplesmente pelo fato de terem um bom QI (quem indica). Contudo, esta prtica pode prejudicar o andamento da organizao e fechar portas a grandes talentos, assim como acontece com o excesso nas promoes (princpio de Peter). Alis, ser voc capaz de explicar este princpio?


7) Com o fenmeno da globalizao alguns processos como o da expatriao, onde a pessoa e, em muitos casos, a sua famlia mandada para outro pas, tendo que se adaptar a uma nova cultura, rompendo, muitas vezes, diversos paradigmas, natural de acontecer. At mesmo o retorno, ou repatriao, se apresenta muitas vezes necessrio. Mas essas so apenas duas das formas de remanejamento existentes; logo, explicite outras e explique cada uma delas.


8) Cite e explique as tcnicas de recrutamento to essenciais, na medida em que a escolha de uma ou outra tcnica ir influenciar e direcionar todo o processo e cada pblico atingido de uma determinada maneira.


9) Devidamente estudadas as etapas de um processo de seleo, onde a empresa deve ser capaz de enxugar o nmero de candidatos e aprovar aquele que melhor se adequa a sua realidade, importante entender que cada empresa possui um processo seletivo diferente. Portanto, tome os seis passos como base e busque um exemplo real para compartilhar com seus colegas. Se no conseguir, solte a criatividade e invente um.


10)Quando o assunto entrevista para uma oportunidade de trabalho, sugerido ouvir conselhos de pessoas mais experientes. Por assim dizer, comum que voc tenha de ir ao shopping comprar alguns acessrios, pois, como diria o ditado popular, a primeira impresso a que fica. E voc, o que pensa sobre isto? No precisa se alongar na resposta, mas seja convincente ao defender o seu ponto de vista.


11)Note voc que ao pensarmos num processo de recrutamento e seleo implementado por meio do plano externo uma vantagem se torna visvel. Este benefcio consiste no fato de que haver a renovao das pessoas da empresa. No popular, teremos sangue novo na organizao. De qualquer forma, este no o nico fator responsvel pela deciso da adoo do plano externo. Assim sendo, cite e explicite ao menos mais dois deles, sendo capaz de convencer o gestor de que este o melhor caminho a ser seguido.


12) Uma das questes que no pode ser esquecida quando o assunto recrutar e selecionar consiste na contribuio do advento da tecnologia da informao. Entretanto, vale salientar que apesar deste fato ter contribudo para a diminuio do dispndio de recursos, ainda representa uma limitao ao se adotar um R&S externo, pois requer maiores investimentos a fim de atrair o pblico-alvo. De qualquer forma, sabemos que esta no a nica limitao; portanto, explique ao menos outras duas.


13) Ao responder a questo n 4, certamente voc conseguiu distinguir as trs alternativas para se adotar um processo de R&S. Mais ainda, ficou claro que o plano misto engloba tanto o interno quanto o externo. E neste ponto que uma questo se faz necessria, pois se ele engloba os dois, como podemos proceder ao recrutamento e seleo no plano misto? Explique tais processos e adicione seus comentrios.


14) Visto que no plano misto temos uma unio dos planos interno e externo, se torna simples perceber que as suas vantagens e limitaes sero fruto desta juno. Contudo, fato que alguns atributos iro se sobressair, enquanto que outros perdero o seu lugar de destaque. Desta forma, cabe a voc apresent-los. Mas lembre-se, no cite apenas, faa comentrios a respeito.


15) Com base nesta e em outras obras sugerido que voc, neste momento, reflita sobre as modificaes ocorridas no processo de R&S de grande empresas. Para facilitar converse com seu pai, me, amigos (as), tios (as), professores (as), navegue na internet, visite a biblioteca, enfim... rena a maior quantidade de informaes que puder e construa um quadro que represente a evoluo destas atividades to importantes para a vida das organizaes. Entenda que este quadro ser de grande utilidade para que voc consiga usufruir o progresso.

Gesto de Pessoas3 Cargos e salrios (C&S)*

3 Cargos e salrios (C&S) 3.1 Preliminares

.Foco estratgico;

.Viso usual da remunerao (fator de custo)aperfeioamento, impulsionador de processos e aumento de competitividade; e

.Diferentes formas de recompensaalinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais.

3 Cargos e salrios (C&S) 3.2Contextualizao

.Comeo do sculo XX, teoria da administrao cientfica: conciliar empresa e produo com as pessoas e o salrio pago a elas;

.Estudos de Hawthorne: percepo da influncia dos grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas da organizao;


.Abordagem das relaes humanas: motivao e satisfao;

.Teoria das necessidades de A. Maslow;

.Fatores motivadores e higinicos de F. Herzberg (1959); e


Concluso: Apenas o salrio no caracteriza o fator motivador na busca e na realizao das atividades.


.Diferentes pessoas: com suas habilidades e talentos buscam diferentes objetivos motivacionais no trabalho;

.A organizao deve perceber o salrio como funo agregada de motivao (PONTES, 1993); e

.A motivao depender do significado que cada qual atribui a uma determinada atividadeningum pode motivar ningum (BERGAMINI, 1997).

3 Cargos e salrios (C&S) 3.3Definies e conceitos

.Cargo: conjunto de atribuies de natureza e requisitos semelhantes que tm responsabilidades especficas a serem praticadas pelo seu ocupante (LACOMBE, 2004);

.Salrio: contraprestao em dinheiro, recebida periodicamente pelo corpo funcional, face a um trabalho desenvolvido num espao de tempo previamente definido; e


Instrumento que permite a administrao das pessoas na contratao, movimentaes horizontais e verticais e reteno dos talentos, estabelecendo uma poltica salarial eficaz que permite a ascenso profissional de acordo com aptides e desempenhos(QUALITAS, 2005).


.Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim;

.Funo: conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem servios de uma pessoa;

.Cargo: conjunto de funes similares; e

.Tipos de salrios: nominal (ou bruto); efetivo (ou lquido); complessivo ou profissional.


.Analista de C&S Jnior; Pleno; e Snior


.Equilbrio

Interno: eqidade na organizao entre os cargos; e

Externo: adequao salarial da organizao frente ao mercado de trabalho.


. Padres internos de equidade, (DUTRA, 2002):

Capazes de traduzir a contribuio de cada pessoa para a organizao;

Aceitos por todos como justos e adequados;

Mensurveis pela organizao e pela prpria pessoa;


. Padres internos de equidade, (cont.):

Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo em um ambiente turbulento e instvel; e

Simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreend-los e ter acesso a eles.


Remunerao TotalRemunerao Direta (bsica e varivel)+ Remunerao Indireta (benefcios sociais)

3 Cargos e salrios (C&S) 3.4Consideraes essenciais

Motivao, desempenho, recompensas, reforadores de comportamentos, punies: .Motivaomotivao intrnseca; motivao extrnseca;


Motivao, desempenho, recompensas, reforadores de comportamentos, punies (cont.):

.Desempenho;

.Recompensas;

.Punies; e


Motivao, desempenho, recompensas, reforadores de comportamentos, punies (cont.):

.Reforadores de comportamentos:

Social: agradecimento em pblico;

Simblico: passagens de avio;

Relacionado ao trabalho: promoes; e

Financeiro: aes da empresa.


A gesto de C&S e as demais funes da gesto de pessoas:

Recrutamento e Seleo (R&S): excesso nas promoes e protecionismo;

Treinamento & Desenvolvimento: identificar o potencial em cada pessoa e promover o treinamento e o desenvolvimento em conexo com o sistema de cargos e salrios;


A gesto de C&S e as demais funes, (cont.):

Planos de Carreira: a remunerao associada ao plano de carreiras vem a ser um fator base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, perspectiva de crescimento profissional;


A gesto de C&S e as demais funes, (cont.):

- Avaliao de Desempenho: o desempenho no deve ser totalmente associado remunerao financeira e, por muito menos, confundido com pontualidade ou assiduidade; e

- Benefcios Sociais: os benefcios servem tambm como premiao para o bom desempenho, suplementam o plano de cargos e salrios.

3 Cargos e salrios (C&S) 3.5Aes estratgicas

.Evoluo dos sete paradigmas para a gesto estratgica (SCHINESCK, 2005):

1) Organizaes sistmicas: a organizao vista como um sistema necessitando de aes integradas;

2) Novas estruturas: unidades so vistas como clulas que necessitam de mobilidade, interao, e flexibilidade;


.Evoluo dos sete paradigmas, (cont.):

3) Transparncia corporativa: ser transparente, estabelecer uma relao pr-ativa e proporcionar credibilidade;

4) Qualidade: qualidade total, disseminao por toda a organizao das melhores opes de ao organizacional;



5) Horizontalizao: uma estrutura gil, rpida nos processos decisrios utilizando-se da gesto horizontal e em rede;

6) Pessoas integradas no processo: cooperao entre as unidades e as pessoas e no trabalho de equipes; e



7) Gestor de pessoas: dever atuar estrategicamente e ser competente nesses novos paradigmas, em paradigmas que apostam na ao sistmica, integrada.


. 3Es que definem a empresa (WOOD Jr. e PICARELLI FILHO 1996):

Estratgia;

Estrutura; e

Estilo Gerencial.

3 Cargos e salrios (C&S) 3.6Implantao do plano de cargos e salrios (PONTES, 1993)

. parte integrante da remunerao funcional (foco no cargo);

.Recompensa as pessoas de forma tradicional; e

.Atravs de sete fases.

3 Cargos e salrios (C&S) 3.6Implantao do plano de cargos e salrios

.Primeira fase: Planejamento e divulgao:

Estabelecer os objetivos;

Determinar o nmero de planos necessrios de acordo com os grupos ocupacionais existentes; e

Explicar e divulgar o plano estrutura social.


.Segunda fase Anlise dos cargos:

Coleta de dadosmtodo da observao local;

mtodo do questionrio;

mtodo da entrevista; e

combinao metodolgica.


.Segunda fase: Anlise dos cargos, (cont.):

Descrio dos cargos: relato das tarefas;

Especificao dos cargos: requisitos, responsabilidades e esforos necessrios;

- Titulao dos cargos: deve espelhar as atribuies do cargo, deve ser escolhido um ttulo universal;


.Segunda fase: Anlise dos cargos, (cont.):

Classificao de cargos conforme os grupos ocupacionais: cargos que se assemelham quanto natureza do trabalho gerencial; e

Catlogo de cargos.


.Terceira fase: Avaliao de cargos:

Avaliao dos grupos ocupacionais; e

Escolha do mtodo de avaliao.


.Quarta fase: Pesquisa salarial:

Estudo do comportamento salarial;

Pesquisa: coleta de dados, estatsticas e anlise dos dados;

- Acompanhamento dos salrios praticados por outras empresas; e

Preocupao em alcanar os equilbrios interno e externo.


.Quinta fase: Estrutura salarial:

Curva mdia de mercado: curva de referncia; e

- Ajustamento entre as variveis y=f(x): y (salrio) x (mtodo de avaliao), ex: mtodo de avaliao por pontos, a varivel x igual a pontos.


.Sexta fase: Poltica salarial:

Promoo horizontal;

Promoo vertical; e

Reclassificao.


.Stima fase: Poltica de remunerao:

Formao da remunerao total;

Determinao do salrio;

- Tipos de remunerao varivel; e

Benefcios sociais (remunerao indireta).

3 Cargos e salrios (C&S) 3.7Remuneraes

No h mais uma estratgia de salrio nica e ideal para todas as organizaes, qualquer uma das novas abordagens salariais pode ser muito eficaz se ajustada e alinhada s necessidades e metas de evoluo da empresa, assim como as culturas de trabalho (FLANNERY, 1997).


.Remunerao funcionalfoco no cargo, termo de (WOOD Jr. e PICARELLI FILHO, 1996); e

.Remunerao varivel foco na pessoa.


Remunerao funcional: foco no cargo:

.Mtodos tradicionais no quantitativos (PONTES, 1993):Escalonamento (job ranking): organizar os cargos em uma hierarquia crescente ou decrescente conforme critrio estabelecido; e

Graus pr-determinados (job classification): variao do escalonamento, ex. determinar trs graus (operacional, ttico e estratgico).

3 Cargos e salrios (C&S)3.7Remuneraes


.Mtodos tradicionais quantitativos:

Avaliao por pontos, (point rating) (LOTT, 1926): tcnica analtica onde os cargos so comparados por fatores comuns maioria dos cargos de um grupo ocupacional; e

Comparao de fatores (factor comparison) (BENGE, 1941): a partir da escolha dos cinco fatores realizado o escalonamento dos cargos e dos salrios.



.Mtodo no tradicional:

Sistemas de pontos Hay (Hay Guide Chart-Profile) (Hay Group, 2004): compara o valor dos cargos com base em trs fatores: conhecimento, capacidade para resoluo de problemas e responsabilidade por resultados.



.Estilos gerencias do profissional brasileiro:

1) Ponto: Coragem para mobilizar recursos;

Respeito s pessoas com quem trabalha; e

Habilidades interpessoais de natureza afetiva.



.Estilos gerencias, (cont.):

2) Ponto: Papel de lder;

Papel de gestor; e

Papel de coach (treinador).



.Estilos gerencias, (cont.):

3) Ponto: Gestor coercitivo;

Gestor dirigente;

Gestor afetivo;

Gestor democrtico;

Gestor modelador; e

Gestor coach (treinador).


Remunerao varivel: foco na pessoa:

Remunerao por habilidades: remunera as pessoas com base naquilo que elas demonstram saber, baseada no conhecimento e em multi-habilidades;

Remunerao por competncias: competncia essencial (habilidades, conhecimentos, capacidades, caractersticas comportamentais e outros atributos que equilibrados predizem o desempenho superior); e



- Remunerao por resultados: atendimento de metas (participao nos lucros ou resultados e participao acionria).



. Broadbanding (FLANNERY, 1997)

estaes de rdio, onde se h faixas (bandas), as posies profissionais, gerenciais e tcnicas ficam distribudas uma em cada faixa, qualquer estratgia de remunerao pode assumir a estrutura de faixas;



. Broadbanding, (cont.):

Impulsiona os valores de um grupo ou o desempenho de equipe alinhado ao individual;

Movimentao horizontal dentro da faixa; e

Cuidado com a nomeao das faixas.

3 Cargos e salrios (C&S) 3.8Custos de absoro

.Custo Direto: aquele custo necessrio implantao de qualquer sistemtica; e

.Custo Indireto: se preocupa essencialmente com o treinamento e o desenvolvimento do corpo funcional o que demanda um custo a longo prazo.

3 Cargos e salrios (C&S) 3.9Vantagens da utilizao

- Adequao ao perfil da organizao e das pessoas;

- Incentivo s habilidades e competncias;

Manuteno dos equilbrios interno e externo;

- Interao com as demais funes da gesto de pessoas; e

- Flexibilidade nos lucros e nas perdas.

3 Cargos e salrios (C&S) 3.10Limitaes

- Ocorrncia de injustias e distores salariais;

- Deteriorao do plano de cargos e salrios;

Deficincia na manuteno do plano de cargos e salrios;

- Gerao de expectativas de aumentos salariais; e

- Salrio como bode expiatrio.

3 Cargos e salrios (C&S) 3.11Cargos e salrios (C&S): ontem, hoje e tendncias

Desenvolvimento e aplicao das exigncias legais;

Percepes sociais, psicolgicas e comportamentais;

Aes e remuneraes estratgicas;

Gesto do turnover; e

Possibilidades de absoro desta prtica.

3 Cargos e salrios (C&S) 3.12 Enfim...

3 Quick case - Adriana, analista de investimentos, pede uma conversa com Luis, o gestor de pessoas de sua empresa. Logo no primeiro minuto ela diz: porque Joo Felipe que entrou no mesmo dia que eu, no mesmo cargo, com os mesmos bons resultados, tem salrio to superior ao meu?. Luis argumenta que ele tambm contrrio a uma posio da diretoria, qual seja, a de que o sexo masculino deve receber remuneraes maiores que o feminino, por ser esse um hbito das empresas por todo o mundo.

3 Quick case (cont.) - Ele, Luis, diz: Adriana, um dia conversarei com a diretoria sobre isso. Adriana retruca: Mas quando ser esse dia?. Luis insiste: Um dia, no sei qual. Adriana a mostra um recorte de uma pesquisa realizada por Heim (2005). E no recorte vem o seguinte texto: Pares do mesmo sexo, o mais dominante vira lder. Se o homem dominante par com a mulher ele se torna lder 90% do tempo. Mas, surpresa, quando a mulher lder apenas 20% do tempo, mesmo que subordinada, ela exercer a liderana. Luis d um sorriso irnico e se retira. Colocando-se no lugar da Adriana, o que voc faria?

3 Estudo de caso No se falava em outra coisa. A empresa iria mexer no seu plano de cargos e salrios e a motivao eram os excelentes resultados nos negcios. O encontro dos diretores e gerentes num hotel de 4 ou 5 estrelas de Belo Horizonte, Minas Gerais resultou numa proposta da gerente de novos negcios, imediatamente apoiada pela gerncia corporativa, uma gerncia considerada de alto poder de influenciao junto administrao superior.

3 Estudo de caso (cont.) Tudo comeou quando Felipe Casso, presidente, comunicou a gerentes e diretores que aguardava a todos no hotel na sexta-feira, pela manh, e que no marcassem compromissos para o almoo, porque todos almoariam no mesmo hotel. O presidente apenas prosseguia na comemorao de resultados de excelncia obtidos nos ltimos dois anos, sendo que trs anos antes o resultado fora ligeiramente superior aos anos anteriores, mas a diretoria de Mercado Consumidor projetara trs anos de contnua celebrao.

3 Estudo de caso (cont.) As informaes da gerncia de Planejamento e Ao Estratgica permitiam esse raciocnio. Roberta V., gerente do ncleo de Relaes com Instituies mostrava animao semelhante, visto que a empresa conseguira credibilidade plena no ambiente onde atuava. Ela dizia que Relaes Institucionais no vende nada, mas projeta a empresa no campo social e poltico. Desse modo, havia uma conspirao a favor a partir dos stakeholders que como voc sabe, so as pessoas e organizaes que tm algum interesse negocial com a empresa, personagem principal do nosso caso.

3 Estudo de caso (cont.) O encontro comea com conversas isoladas onde se falava sobre tudo, menos sobre a empresa, enfim, assim que comeam a maioria dos encontros. Todos presentes, mesa posta e comea o caf da manh. Uma pequena abertura com o presidente agradecendo a presena de todos e informando que terminado o caf todos deveriam se dirigir para o salo azul no 2 andar e ainda faz uma brincadeirinha: Salo azul e vocs ainda queriam uma cor que melhor representasse a nossa empresa nesse momento to especial?.

3 Estudo de caso (cont.) Evidentemente, todos riram, menos Ian Tebas, gerente de recursos humanos, que apenas abriu um leve sorriso que ningum notou. Alis, a gerncia de recursos humanos estava mudando a nomenclatura. Iria ser rotulada de Gesto de Pessoas, mas ainda dependia de aprovao pelo Conselho Deliberativo. O mesmo iria acontecer com as demais gerncias.

3 Estudo de caso (cont.) Terminado o caf, todos passam ao salo azul e o presidente dizendo que iria ser breve faz um pequeno discurso e passa a palavra Carla Matias, gerente de novos negcios, a primeira a falar porque a empresa iria entrar num mercado ainda no explorado e havia uma certa preocupao. Mas o entusiasmo da gerente (futura gestora) contagiou a todos. E, repentinamente, ela dispara uma proposta inesperada para muitos: temos de mexer no nosso plano de cargos e salrios. No podemos deixar de lado a contribuio de todo o corpo funcional.

3 Estudo de caso (cont.) No teramos chegado aonde chegamos e ainda vamos muito mais frente, no fosse esse plantel que nos ajuda a impulsionar a empresa. Imagino que um aumento geral considerando a inflao mais de 5% seria o ideal ou algo prximo, mas sempre superior inflao.O presidente ao passar a palavra Roberta V., gerente de relaes institucionais, comenta alegremente a proposta de reviso do plano de cargos e salrios e avisa ao titular de RH que ele seria o ltimo a falar naquela manh.

3 Estudo de caso (cont.) A gerente de relaes institucionais toma a palavra e fala com entusiasmo sobre os contatos que fez ao longo do ano que passou. E reconhece que a gerente de novos negcios estava certa: temos de repensar o nosso plano de cargos e salrios, com certeza. Lgico que temos informaes da concorrncia e sabemos que eles no projetam nada nesse sentido, o que no quer dizer que no devemos pensar nessa reviso. Sair na frente a nossa vocao. Tem sido assim e temos acertado. Agora mesmo ouvimos a gerente de novos negcios e o que podemos entender de tudo que falou? Temos de sair na frente.

3 Estudo de caso (cont.) Novos negcios significam inovar e inovar exige imediata realizao, se no ficaremos no terreno das possibilidades futuras, enquanto que o vizinho pode nos surpreender.E falaram os demais, sempre com um toque de otimismo realista, inclusive, Mariana Zide recm contratada para a rea jurdica. E chega a vez de Ian, gerente de recursos humanos, a futura rea de Gesto de Pessoas.

3 Estudo de caso (cont.) Ele levanta e comea a sua perorao: confesso que no esperava uma proposta da gerncia de novos negcios que foi assimilada pelas demais gerncias, inclusive pela gerncia de Projeo e Operaes Financeiras. E fico me perguntando, pois creio que tenho mais informaes sobre o quadro funcional do que os demais gerentes aqui presentes. Repetindo, fico me perguntando se faz algum sentido rever o plano de cargos e salrios quando ningum, mas ningum mesmo veio at mim fazendo alguma aluso. E deixe-me explicar algo que da minha rea. Sei o que motivao, sei o que motivao intrnseca e extrnseca.

3 Estudo de caso (cont.) E sei, sabemos todos, com certeza, dos conhecidos reforadores de comportamento e sobre isso que desejo falar. Temos como reforadores de comportamento: o social, o simblico, o relacionado ao trabalho e, finalmente, o financeiro. E aqui repousa a minha dvida e a minha incredulidade no que se refere proposta, porque podemos, perfeitamente, trabalhar o social ou o simblico ou o relacionado ao trabalho. Nenhum desses trs mexe no nosso oramento e posso quase garantir que o corpo funcional vai gostar de receber as mais variadas homenagens.

3 Estudo de caso (cont.) Quero deixar claro que nada tenho contra ningum e gosto da proposta do nosso gerente de novos negcios, mas sinto que meu dever alertar para demais alternativas que temos sem gastar um centavo e mantendo a nossa estrutura social bastante motivada. E, para terminar, bom acrescentar que um aumento conforme o sugerido pela minha colega dos novos negcios uma impossibilidade financeira.

3 Estudo de caso (cont.) claro que o ambiente ficou nublado. Todos queriam entender, mas o presidente tomou a palavra: no podemos deixar de considerar o que o nosso gerente de RH acaba de falar. claro que eu havia percebido um certo desconforto quando surgiu a proposta da rea de novos negcios. Por um momento, pensei que o nosso gestor se sentira meio enciumado. Afinal, ele no havia dado partida na proposta. Mas vejo agora que existe uma lgica tcnica que tem de ser avaliada por todos ns. E esse o momento, antes do nosso almoo.

3 Estudo de caso (cont.) Voc (e seu grupo, se for o caso) deve projetar a continuidade desse encontro. Ou seja, o que os demais gerentes falaram? Teriam conseguido com que o gerente de RH mudasse de posio? E por que razo ele, gerente de RH, teria agido da forma como agiu?

3 Estudo de caso (cont.) E as tantas alternativas de retribuio financeira no poderiam ser consideradas, como por exemplo, a remunerao por habilidades ou por competncia ou por resultados? Nenhuma delas fala em aumento para todos. E voc, de qualquer maneira, concorda com a posio dele?

Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.


1) A atividade de cargos e salrios (C&S) apresentada no corpo do texto pensando em foco estratgico; logo, necessrio que voc saiba o porqu dessa escolha. A propsito, como assim foco estratgico? Explique com as suas palavras.


2) Segundo Pontes, um dos fatores que incidem na remunerao total consiste na preocupao da atividade de cargos e salrios (C&S) em manter os equilbrios interno e externo. Nos atendo ao equilbrio interno, explique duas das grandes dificuldades em estabelecer os padres internos de equidade.


3)Retomando a questo n 2, mas agora com um enfoque no equilbrio externo explique como se d a relao deste tipo de equilbrio com a pesquisa salarial e de cargos. Mas no esquea de trabalhar estes tipos de pesquisa.


4)Certamente, muitas vezes voc j ouviu algum falar que no tinha mais motivao para o trabalho, que seu desempenho j no era o mesmo, que acreditava merecer melhores recompensas, que no concordava com as punies existentes e merecia um maior reconhecimento perante as pessoas. Mas ser que voc sabe o que significa motivao? E desempenho? Qual a relao deles com as recompensas e/ou punies? Seja claro em sua resposta.


5) fato que o responsvel pela atividade de cargos e salrios deve estar sempre atento s demais atividades diretamente envolvidas com a gesto de pessoas. Ento, que tal voc se colocar no lugar deste grande gestor e dizer qual a interao entre a atividade de C&S e as outras atividades condizentes rea de pessoas.


6)Trabalhando a gesto de pessoas de forma global, sete paradigmas foram desenvolvidos a fim de demonstrar a evoluo deles para que se obtivesse a gesto estratgica. Agora, enfatizando o gestor de pessoas neste processo, explique como este progresso acontece. No deixe de mencionar os sete paradigmas.


7) Remunerao funcional uma forma de se recompensar as pessoas que atuam na organizao tendo como foco o seu cargo, ou melhor a sua funo. Enquanto que a remunerao varivel consiste em... (voc deve completar demonstrando que sabe distinguir estes tipos de remunerao).


8)Enquanto voc realizava a leitura do captulo, pde perceber que um assunto interessante foi trabalhado: o sistema de pontos Hay. Sabemos que se trata de um mtodo no tradicional de avaliao dos cargos referente remunerao funcional, mas certamente no s isso. Voc seria capaz de explicar como funciona este sistema? Temos certeza que sim, ento... mos obra!


9)Nesta questo, iremos discorrer, ou melhor, voc ir, sobre os estilos gerenciais. Contudo, uma ressalva se faz necessria, pois estes estilos guardam uma grande semelhana com os dos lderes (estudados no captulo 12), assim sendo, se voc achar conveniente, busque o captulo referente cultura organizacional, poder e liderana e d uma lida no assunto.


9)Feito isto, desenvolva os estilos gerenciais abordando o papel e o perfil do gestor. Vale tambm fazer uma breve comparao, enfatizando as semelhanas e distines entre os dois estilos. Na impossibilidade de recorrer ao captulo 12 detalhe os estilos gerenciais apenas.


10) A remunerao varivel est sendo absorvida progressivamente pelas organizaes por apresentar uma maior flexibilidade no que tange a forma de recompensar pessoas. Todavia, como nem tudo so flores, esta recompensa apresenta, tambm, pontos positivos e negativos na sua utilizao. Por conta disso, faa uma lista relacionando estes prs e contras. Alis, sinta-se vontade para elaborar um quadro, se julgar interessante.


11) So trs os critrios utilizados na remunerao varivel: por habilidades, por competncias e por resultados. Desse modo, com base na sua leitura prvia do captulo, explique como se d a remunerao por habilidade.

12) Faa o mesmo que na questo n 11, mas com a remunerao por competncias.


13)Repita o procedimento feito na questo n 11, porm aborde a remunerao por resultados. E aponte qual dos trs critrios voc escolheria para a sua organizao.

14)Quando o assunto atividade de cargos e salrios (C&S), no podemos deixar de mencionar a manuteno dos equilbrios interno e externo como uma vantagem desta atividade. Entretanto, esta no a nica, outras tambm foram apresentadas, quais so elas? Cite e explique duas delas com as suas palavras.


15)Seguindo na mesma linha de raciocnio da questo anterior, faa o mesmo com as limitaes, apontando e desenvolvendo dois destes pontos negativos existentes.

Gesto de Pessoas4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)*

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.1 Preliminares

.Antes: existia apenas a idia de treinar;

.Mudana de mentalidade dos gestores:

-Buscar pessoas ousadas, geis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos; e

-Assumir o papel de educadores organizacionais.

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.1 Preliminares

o investimento em treinamento visando desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda a melhor soluo neste processo de transformaes (SHINYASHIKI, 1998).

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.2 Definies e conceitos

. Treinamento: educao profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exerccio de um cargo podendo ser aplicado a todos os nveis ou setores da empresa Barreto (1995);

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.2 Definies e conceitos

. Desenvolvimento: aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.2 Definies e conceitos . Desenvolvimento:

Voltado ao crescimento da pessoa em nvel de conhecimento, habilidade e atitude.. Treinamento: Voltado para o condicionamento da pessoa; para a execuo de tarefas.

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.3 Aplicao de T&D

. Por que o treinamento e o desenvolvimento?

Identificao de metas: sejam elas de expanso, admisso ou desligamento de pessoas, ou mesmo, de alterao nos meios e modos de efetuar determinadas tarefas;

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.3 Aplicao de T&D:

. Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.)

- Identificao de gargalos: identificar as reas onde as competncias ou CHC (Capacidade, Habilidades e Conhecimento) das pessoas necessitem ser melhoradas com o intuito de atenderem aos requisitos das funes que ocupam;



Falhas na comunicao: as pessoas optam por utilizar dialetos que muitas vezes so interpretados de maneiras diversas. Todavia, ao tratarmos de negcios, estas decodificaes acabam por trazer falhas de desempenho na operacionalizao;



- Remanejamento de pessoas: em casos de substituies constantes motivadas por ausncia de pessoas, implantao de novas tecnologias, novos procedimentos, novos softwares, frias ou para treinamento fora da empresa;



Modernizao da organizao: atualizao do maquinrio e equipamentos da organizao como um todo;

Recm-formados com conhecimentos aqum do desejvel: um obstculo real no s no Brasil;



Natureza das atividades desenvolvidas pela organizao: desfazer a impresso de que a amplitude da organizao gera a necessidade pelo processo;

Comprometimento da alta direo: fundamental para o sucesso de qualquer tipo de programa e com o T&D no diferente; e



- Diagnose da organizao que aprende (Peter Senge): indica as necessidades de treinamento e desenvolvimento de forma que os responsveis por tal processo obtenham bons resultados.

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.4 Finalidades

Adequar a pessoa cultura da empresa: os programas de T&D chegam para auxiliar as organizaes, porque comum que existam pessoas que no esto em sintonia com a cultura organizacional;

Mudar atitudes: h uma forte tendncia a alterar as atitudes antiquadas das pessoas para inovadoras, modernas;

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.4 Finalidades (cont.):

Desenvolver pessoas: seja por intermdio da atualizao e/ou da reciclagem (via cursos) fundamental que a empresa goze das vantagens deste processo (T&D);

Adaptao das pessoas para lidar com a modernizao da empresa: nos referimos a uma alterao na prpria pessoa, visamos adequao desta para com a nova realidade organizacional;


Desfrutar da competncia humana: em outras palavras, gozar da capacidade que o ser humano tem de aprender, de adquirir novas habilidades e novos conhecimentos modificando comportamentos e atitudes (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);


Preparar pessoas para serem remanejadas: fornecer oportunidades de aprendizagem no s em relao a sua atual posio, mas tambm visando a outras posies que podero vir a ser ocupadas num futuro prximo;

Passar informaes adiante: a idia que as tarefas, normas, polticas, regulamentos, conhecimento em geral, sejam passados de treinador para treinando e vice-versa; e


Reduzir custos na busca por objetivos empresariais: natural que a organizao alcance seus objetivos de uma maneira econmica, racionalizando suas despesas de investimento, afinal T&D investimento.


. Nveis de T&D (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001):

-Gerencial (para ocupantes de posies executivas ou de gerncia);

-Tcnico (para ocupantes de posies tcnicas);


. Nveis de T&D, (cont.):

-Mdio (para certas posies, em face de algumas limitaes (por exemplo, escolaridade); e

-Amplo (para todos as posies (por exemplo, curso na rea das relaes humanas).

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.5 Evoluo de T&D

Workshop;

Coaching (treinador);

Mentoring (mentor);

Teleconferncias/videoconferncias;

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.5 Evoluo de T&D (cont.):

Intranet/Internet;

Universidade corporativa (e/ou educao corporativa); e

Educao distncia.

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.6 Vantagens na aplicao (CARVALHO, 1995)

Ganho em competitividade e em qualidade: ao implementar T&D, a empresa estar mais competitiva e conquistando esta capacidade de competir, a melhoria da qualidade ser uma conseqncia natural dos esforos empregados;

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.6 Vantagens na aplicao (cont.):

- Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organizao como um todo: importante atentar para o fato de que os programas de T&D consistem em uma verdadeira relao de troca, na qual todos devem sair ganhando;


- Capacita as pessoas da organizao: cabe aos executivos maiores entenderem e darem seqncia a esta nova realidade para o treinando e para a empresa, entendido por todos envolvidos, caso contrrio estar sendo criado um gap (lacuna);


Aumenta a lucratividade da empresa: ao pensarmos numa organizao altamente competitiva com pessoas adequadas a sua realidade, pontos fortes e fracos visualizados, o retorno financeiro uma conseqncia natural esperada a mdio e longo prazo;


Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas: padronizao de tarefas e crescimento das pessoas, devemos visualizar o estabelecimento de regras, normas e padres como agente facilitador para o aperfeioamento e facilitao do aperfeioamento;


Aumenta a produtividade: conseqncia positiva, medida que as pessoas tendem sentir-se mais seguras quando dominam a atividade que exercem;

Propicia um clima organizacional saudvel: as pessoas, por estarem mais dispostas a aprender e desenvolver, tendem a estreitar os laos com o intuito de aperfeioar as relaes entre elas; e


Reduz desperdcios e retrabalho: com a interao pessoa/empresa, a possibilidade de ganhos qualitativos aumenta, pois haver reduo de desperdcios e o retrabalho ser reduzido a expresso mnima.

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.7 Limitaes na aplicao

Mobilizao de recursos: recursos que sero disponibilizados na implementao dos vrios programas, processos necessitam de investimentos de diversas origens e aqui no diferente;

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.7 Limitaes na aplicao (cont.):

Dificuldade de gerir modismos: no caso da proposta vir de um determinado grupo da empresa que acredita ser necessrio, ou que possvel vender para a direo da empresa algum programa que esteja na moda (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);


Resistncia originada por quem sabe tudo, sabe muito: significa acreditar que possuem o nvel de conhecimento suficiente para que exeram a atividade para a qual foram chamados a treinar;


Pessoas tm dificuldade em perceber seu prprio crescimento: como o aperfeioamento um processo a longo prazo, natural que as pessoas questionem o que levou a rea de gesto de pessoas a fazer a sua convocao para participar de determinado programa;


Incerteza quanto continuidade do programa: uma pessoa j em funo superior passa por um perodo de treinamento e desenvolvimento e retorna ao seu ambiente trabalho e em pouco espao de tempo pede demisso. a que mora o perigo;


Dificuldade do remanejamento de pessoas: a partir do momento que estas se encontram em estado de harmonia com ambiente de trabalho, porque ir para uma outra rea vai significar um novo processo de aclimatao onde tudo pode acontecer e o resultado final pode ser um sucesso ou um desastre;


Pessoas que adquirem competncias essenciais alm das exigidas: conseqncia do mal planejamento do programa de T&D; e

Dificuldade de outplacement (recolocao): muitos programas de T&D satisfazem apenas demandas da organizao, no representando, portanto, programas para promover apenas o crescimento do indivduo.

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.8 Etapas do processo de T&D

1a ETAPA Diagnose:

. Por que treinar e desenvolver?

. Para que treinar e desenvolver?

. Quem deve ser treinado e desenvolvido?

. Quando deve ser treinado e desenvolvido?

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):

2a ETAPA Planejamento:

. Qual a melhor forma de treinar e desenvolver?

. Que comportamentos devem ser modificados?

. Ensinar: O que deve ser ensinado?

Como deve ser ensinado?

Quanto deve ser ensinado?

Quando deve ser ensinado?


2a ETAPA Planejamento:

. Onde deve ser ministrado?

. Quem deve treinar e desenvolver?

. O que deve ser avaliado?


3a ETAPA Implementao: fatores que afetam a implementao de programas de T&D:

. Qualidade dos participantes e dos recursos;

. Facilidades de comunicao;

. Envolvimento da administrao superior; e

. Flexibilidade do programa.


4a ETAPA Avaliao:

Acompanha todo o processo e no apenas o final dele, uma forma de balanceamento onde os resultados alcanados e os esperados so comparados de forma que os possveis desvios possam ser contornados (feedbacks).

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 4.9 T&D: ontem, hoje e tendncias

. Tendncias (VIANNA e JUNQUEIRA, 2004):

Misso: o processo de T&D passe a representar uma forma de capacitar as pessoas no convvio com a realidade do seu prprio negcio, ou mesmo, da organizao na qual atue;


. Tendncias, (cont.):

2) Cultura e desenvolvimento estratgico: as pessoas passaro a ensinar e disseminar os princpios organizacionais e as diretrizes estratgicas. Desenvolver estratgias matria para profissionais realmente capacitados e capacitar funo de T&D;



3) Descentralizao: necessidade de um programa voltado para todos os nveis organizacionais;

4) Competitividade: tendncia que vem mudar o objetivo da implementao de programas medida que busca reduzir custos e obter resultados;



5) Flexibilidade: fruto do advento da tecnologia da informao (TI), contudo muitas vantagens ainda no foram gozadas por ns, como o T&D individualizado com grandes ganhos de tempo, custos, customizao e racionalidade de processo;



6) Rede (Network): estabelecimento de uma rede de negcios entre fornecedores, clientes, parceiros e/ou terceirizados treinados mais intensamente nos temas comuns que afetam sua cadeia produtiva; e


. Tendncia

gestão de pessoas estratégias e integração organizacional (completo)

Economy & Finance

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