GESTÃO DE PESSOASSTJ

Profª: Andréia RibasProfª: Andréia Ribas

Email: rh_andreiaribas@hotmail.comEmail: rh_andreiaribas@hotmail.com1

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Relações Interpessoais(Positiva ou Negativa)

Objetivos e interesses

antagônicosRecursos

compartilhadosAtividades

interdependentes

Onde houver pessoas, haverá SEMPRE algum tipo de relacionamento.

ConflitosResultados

CONSTRUTIVOSDESTRUTIVOS

Competência Interpessoal

Condições que desencadeiam o conflito

• Percepção da incompatibilidade de objetivos• Percepção da oportunidade de interferência

COMPORTAMENTO CONFLITIVO

• Táticas utilizadas para atingir os objetivos ou interesses da outra parte: Resistência passiva até o bloqueio ativo do trabalho da outra parte.

Competência InterpessoalÉ a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais de acordo com três critérios:

Percepção acurada da situação interpessoal.Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que não haja regressões.Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando com eficiência.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

• A maneira pela qual um conflito é resolvido influencia os resultados – construtivos ou destrutivos – que ele produz e, portanto, os futuros episódios de conflitos.

• Resolução ganhar/perder Continuidade• Resolução perder/perder do conflito

• Resolução ganhar/ganhar: As partes conseguem identificar soluções bem sucedidas para seus problemas, permitindo que ambas atinjam os objetivos desejados.

O CLICLO DE CONTINUIDADE DO CONFLITO É INTERROMPIDO.

Estilos de administração de conflitos

Estilo de Evitação

• Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. É usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer tempo para obter informações ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso.

• Pode criar um conflito do tipo perder/perder

Estilo de acomodação

• Reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Funciona quando as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é muito importante, quando se pretende construir créditos sociais, quando manter a harmonia é o mais importante.

• Na prática a suavização pode ignorar a essência real do conflito.

Estilo Competitivo

• É o comando autoritário que reflete forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes. É uma atitude de confronto e dominação.

• Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha à custa da outra.

Estilo de compromisso

• Reflete uma combinação de ambas as características de assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre quando ambos tem igual poder e querem reduzir as diferenças.

• Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte dá algo e ganha algo de valor.

Estilo de colaboração

• Também chamado de solução de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habita ambas as partes a ganhar. É utilizado quando os interesses de ambos os lados são importantes e quando o equilíbrio requer bom senso. O negócio é que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada.

• Tende a reconciliar diferenças entre as partes.

• É o estilo mais eficaz de administração de conflitos.

• É a forma ganhar/ganhar.

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

CONHECIMENTO

ERA DA INFORMAÇÃO

APRENDIZAGEM

GESTÃO DO CONHECIMENTO

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

CONHECIMENTO PARA SER ÚTIL

(SABER) DEVE SER APLICADO

TRANSFORMAR EM AÇÃO PARA AGREGAR VALOR

• ATITUDE HABILIDADE

(SABER FAZER ACONTECER) (SABER FAZER)

CompetênciasCHA

CONHECIMENTOHABILIDADE

ATITUDES

Características individuais ou organizacionais para o desempenho da atividade profissional ou

organizacional

As competências quando bem aplicadas formam o CAPITAL INTELECTUAL da organização

COMPETÊNCIASCapacidade de combinar, misturar e integrar recursos em

produtos e serviços, ou seja, saber fazer acontecer.

• NÃO É ESTÁTICA

• NECESSIDADE DE ADQUIRIR E AGREGAR NOVAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS OU

ORGANIZACIONAIS

SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

• A Gestão por Competências pode ser entendida como um conjunto de práticas que tem como propósito diagnosticar os conhecimentos pessoais, experiências, o perfil psicológico (ou comportamental), a aptidão física e entre outros aspectos necessários a uma determinada função, como também é um exercício crítico dessas competências dentro do universo da instituição.

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Conjunto de práticas sistematizadas e desenvolvidas no sentido de:

•Definir perfis profissionais•Identificar pontos de excelência e carência•Suprimir lacunas e agregar conhecimento

Função principal

Substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento

(visão das necessidades futuras do negócio) Ou seja, como as pessoas podem agregar valor à empresa

• As práticas se apresentam, basicamente, em apresentar balanços de necessidade e disponibilidade de requisitos de competência para apoiar decisões referentes às ações de treinamento, desenvolvimento, alocação, seleção, sucessão, demissão de profissionais e distribuição de recursos financeiros destinados às atividades de capacitação.

• Finalmente, a Gestão por Competências visa à contribuição efetiva dos recursos inerentes às pessoas para o desempenho da organização no exercício de suas atividades.

Definição de CompetênciasDefinição de Competências

Processos

Sistema Organizacional

Tecnologia

Estrutura e gestão

Recursos

Pessoas

Direcionamento Estratégico

• Visão• Missão• Valores • Plano Estratégico

Entradas

O que a organização

quer ser e como ela quer realizar

A Gestão por Competências não tem um modelo único. Ela deve ser adequada a cada organização.

Competências organizacionais

Conjunto de habilidades e tecnologias e valores que resultam por aportar um

diferencial fundamental para a competitividade da empresa.

Resultados Sustentados

Prontidão para Mudança e Inovação

Regras de Gestão Definidas e Compromissadas

Diferencial competitivo

Saídas

Competências individuais

Conhecimentos, habilidades atitudes

desejáveis para desempenho das atividades

que são atribuídas ao empregado.

EXEMPLOS DE COMPETÊNCIASEXEMPLOS DE COMPETÊNCIAS

Orientação para

o Mercado

Gestão da Cadeia

desupriment

os

Inovação e

Tecnologia para os

Negócios

Gestão de

Pessoas

Gestão Empresari

al

Gestão de

Processos

Trabalho em equipeTrabalho em equipe

Aprendizagem contínuaAprendizagem contínua

FlexibilidadeFlexibilidade

Foco no ClienteFoco no Cliente

Liderança de PessoasLiderança de PessoasIniciativaIniciativa

Orientação para resultadosOrientação para resultados

CriatividadeCriatividade

Capacidade de decisãoCapacidade de decisão

Organizacionais Organizacionais Competências Competências

Individuais Individuais

Opcionais Opcionais

Quatro grandes categorias de Competências

• Competências essenciais (core competences): São as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organização sabe fazer de melhor.

• Competências de gestão: Competências relacionadas com a gestão de recursos: financeiros, comerciais, produtivos, etc.

• Competências Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional.

• Competências individuais: São as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização.

Condução das Competências

Competências essenciais Competitividade, liderança, Oferta de valor

ao cliente e imagem e marca

GESTÃO DE COMPETÊNCIA POR PROCESSO

A Gestão de Competências por Processos (GCP) vem como prática Gerencial suportar o complexo balanço de competências da organização, permitindo a constante otimização da relação entre suas necessidades e suas disponibilidades no que tange às competências dos profissionais que a compõem.

PROCESSOS

• Conjunto estruturado de atividades seqüenciais, que apresentam relação lógica entre si com a finalidade de atender as necessidades dos clientes externos e internos da empresa

ENGENHARIA DE PROCESSOS

• O principal objetivo da engenharia de processos é fazer a identificação e a análise crítica dos processos de uma organização com vistas a permitir a melhoria radical de suas operações e de sua gestão integrada, de tal forma que haja otimização sistemática e consistente do desempenho das operações.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

• A gestão do conhecimento diz respeito a um conjunto de práticas gerenciais que buscam incrementar a produtividade dos ativos de conhecimentos pessoais que compõem a organização.

• Estrategicamente, essas práticas devem estar articuladas entre si e orientadas para a obtenção de melhorias de desempenho nos produtos, projetos e processos.

Gestão de Competências Por Processo

Divide-se basicamente em cinco etapas:

Construção da árvore de conhecimentos; Associação das necessidades de conhecimento aos

processos de uma determinada área; O levantamento do fator de importância nos processos Mapeamento das disponibilidades de competências; Análise comparativa entre o conhecimento disponível e o

necessário

• CONHECIMENTO (SABER)

• Aprender a aprender

• Aprender continuamente

• Aumentar o conhecimento

• Aumentar o capital intelectual

• HABILIDADES (SABER FAZER)

• Aplicar o conhecimento

• Transformar o conhecimento em algo concreto

• ATITUDES (SABER FAZER ACONTECER)

• Aplicar a habilidade

• Alcançar metas e objetivos

• Transformar a habilidade em resultados

ÁRVORE DO CONHECIMENTO

Associação das necessidade de conhecimento aos processos

Processos

Conhecimento

Atender alunos e professores

Analisar a grade curricular

Planejar atividades previstas para o curso

Coordenar reuniões de professores

Flexibilidade x x x x

Negociação x x x

Solução de conflitos

x x

Trabalho em equipe

x x

Cooperação x x x

Organização x x x x

Comunicação x x x

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Levantamento do fator de importância de cada processo

• Uma vez que não se possui recursos suficientes (tempo e dinheiro) para cobrir todos os gaps existentes (situação comum na grande maioria das empresas), nasce o fator de importância dos processos para definir e priorizar os treinamentos a serem realizados, ou seja, aqueles conhecimentos necessários dos processos de maior aderência aos objetivos estratégicos da organização.

Mapeamento da disponibilidade de competências

Competências

Processo: Coordenar reuniões de professores

Disponibilidade de competências

Competências necessárias

Flexibilidade x

Negociação x

Solução de conflitos x

Trabalho em equipe x

Cooperação x x

Organização x x

Comunicação x x

Gestão de Competência por Processo

• PRINCIPAL OBJETIVO É A REALIZAÇÃO DO BALANCEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS E DISPONÍVEIS PONDERADAS PELA IMPORTÂNCIA RELATIVA DOS PROCESSOS.

• IDENTIFICAR OS PROCESSOS COM MAIOR CARÊNCIA DE CONHECIMENTO E PRIORIZAR AS AÇÕES CORRETIVAS.