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GESTÃO DE PORTFOLIO: CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZAÇÃO COM FOCO EM PROJETOS ESPORTIVOS

Autoria: Catarina Duarte dos Santos

Resumo

Este estudo aborda a importância de critérios de seleção de projetos de eventos

esportivos. Trata-se de um estudo de caso desenvolvido em uma instituição que tem como foco a organização de eventos esportivos de caráter educacional, de competição e de participação. Os objetivos específicos são: analisar os critérios de seleção dos projetos da instituição em questão e comparar este processo de seleção com os apresentados na literatura específica com o intuito de sugerir melhorias neste processo. Espera-se oferecer subsídios teóricos que possam contribuir para a criação e implantação de metodologias e técnicas eficientes na seleção de projetos nas instituições esportivas.

Palavras-chave: eventos esportivos; seleção de projetos, gestão de portfólio

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INTRODUÇÃO

O Brasil será sede de megaeventos esportivos o que tende a causar uma mobilização e crescimento em diversos setores, gerando inúmeros benefícios. Este estudo pretende oferecer ao gestor esportivo subsídios e estratégias para obtenção de maior eficiência e sucesso nos projetos que serão desenvolvidos, acompanhando a demanda atual deste setor. As áreas de atuação do profissional de administração esportiva são bastante diversificadas, diferenciando-se de acordo com a cultura, a organização e a política de cada país ou região.

Para Bastos (2008), a formação de administradores esportivos tem sido realizada no Brasil, nas últimas décadas, como fruto da exigência dos mercados de atuação e das demandas sociais. O profissional capacitado na área tem se convertido em uma necessidade em toda organização que queira administrar, gerar e ofertar corretamente seus recursos.

A partir destas observações, entende-se que os gestores (administradores) esportivos devem desenvolver competências necessárias para acompanhar a demanda no setor realizando um trabalho com qualidade e eficiência. Este estudo busca uma reflexão sobre métodos e técnicas utilizadas pelos gestores esportivos com relação à seleção de projetos de eventos esportivos. Entende-se que eventos esportivos são caracterizados como projetos, pois, segundo Maximiano (2010), projeto é uma sequência de atividades finitas, com começo, meio e fim programados, e o evento esportivo tem essas características.

Neste contexto, este artigo pretende analisar os conceitos e conteúdos levantados a partir da pesquisa bibliográfica em gestão de portfolio de projetos, associando a um estudo de caso em uma instituição com foco em projetos esportivos em busca de subsídios teóricos e práticos para esclarecimento da seguinte questão: qual a importância da adoção de critérios para a eficiência na seleção de projetos esportivos?

Este artigo tem como objeto de estudo três projetos esportivos classificados como eventos esportivos de participação, de competição e educacional, segundo as manifestações do esporte apresentadas na Lei nº 9.615, de 24 de março 1998.

A partir do estudo de referenciais teóricos pesquisados, este estudo tem como objetivos analisar os critérios de seleção dos projetos da instituição em questão e comparar este processo de seleção com os apresentados na literatura específica com o intuito de sugerir melhorias neste processo. Espera-se oferecer subsídios teóricos que possam contribuir para a criação e implantação de metodologias e técnicas eficientes na seleção de projetos esportivos nas instituições esportivas.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Portfólio é uma coleção de projetos (empreendimentos temporários

empreendidos para criar um produto único, serviço ou resultado) e / ou programas (um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controle não disponíveis gerenciá-las individualmente) e outros trabalho que são agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho para alcançar os objetivos estratégicos de negócios. Os componentes de um portfólio são quantificáveis, ou seja, eles podem ser medidos, classificados e priorizados (PMI, 2006).

Os estudos de gerenciamento de portfolio, aplicados ao campo de estudos de gerenciamento de projetos, têm evoluído nos últimos anos e suas aplicações têm sido

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cada vez mais incorporadas ao dia-a-dia das empresas (Rabechini, Maximiano, & Martins, 2005). A gestão de portfólio de projetos é uma atividade que deve estar alinhada com os objetivos e as estratégias da organização, sem exceder os recursos disponíveis ou violar quaisquer outras restrições de modo a selecionar ou priorizar a carteira de projetos (ou o projeto) ideal para a empresa (Archer & Ghasemzadeh, 1999). Gestão de portfólio inclui processos para coletar, identificar, classificar, avaliar, selecionar, priorizar, equilibrar, e autorizar componentes de revisão dentro do portfolio para avaliar como eles estão em relação aos principais indicadores e o plano estratégico da organização (PMI, 2006).

Para Cooper, Edgett, & Kleinschmidt (2000) a gestão de portfólio é fundamental para o desenvolvimento de produtos de sucesso e Silva, Nascimento e Berderrain, (2007) definem gestão de portfolio como uma atividade de suma importância para as organizações que querem manter-se num mercado de competição acirrada, de grandes inovações tecnológicas e de clientes cada vez mais exigentes. Gerenciamento de portfolio de projetos, referenciado por PPM – Project Portfolio Management (De Reyck et al., 2006) considera todo o portfólio de projetos de uma empresa, a fim de tomar decisões em termos de quais projetos devem ser prioridade, e quais projetos devem ser adicionados ou removidos da carteira.

Cooper et al. (2000) afirmam que a gestão de portfólio consiste em alocação de recursos - como a sua empresa investe o capital e recursos; seleção de projetos - garantir que a instituição tenha um fluxo constante de grandes projetos de sucesso; e estratégia - método pelo qual você operacionaliza a estratégia do seu negócio.

Segundo os autores nos últimos anos ocorre um aumento do interesse em gestão de portfolio, devido aos seguintes fatores:

• Financeiro - para maximizar o retorno projetos; • Para manter a posição competitiva do negócio; • Para alocar corretamente recursos escassos; • Para moldar uma ligação entre a seleção de projetos e estratégia de negócios; • Para conseguir um foco mais forte • Para produzir o equilíbrio certo de projetos e investimentos; • Para comunicar as prioridades do projeto vertical e horizontalmente dentro da

organização; • Para proporcionar maior objetividade na seleção de projetos.

Cooper et al. (2000) afirmam existir quatro problemas principais ou áreas

problemáticas na gestão de portfolios, sendo a primeira a falta de balanceamento de recursos, ou seja, dificuldade de equilibrar a demanda com a oferta de recursos, quando a organização prioriza projetos uns contra os outros, ou seja, projetos que são atrativos somente nos primeiros momentos, passam pela seleção de projetos e tornam-se parte da carteira de projetos porem não obtém bons desempenhos e não são promissores, decisão de continuar ou não os projetos sem bases em dados sólidos e confiáveis e selecionar muitos projetos menores na carteira não existindo grandes geradores de receita e avanços do mercado, técnicos e financeiros. Estes problemas estão relacionados, portanto podem impactar no sucesso da organização.

Segundo Castro e Carvalho (2010a) muitos modelos de PPM utilizam muitas informações, que sobrecarregam os executivos das organizações que, consequentemente, não conseguem utilizá-las da forma adequada. Isto leva a uma necessidade de definir claramente os critérios que serão utilizados para a tomada de decisão.

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2.1 Seleção e priorização de projetos Cooper et al. (2000) afirmam que gerenciar uma carteira de projetos implica em

aplicar métodos que garantam ao administrador vencer os desafios inerentes à gestão de portfólio, tais como, recursos insuficientes para o número de projetos, priorização errônea de projetos, tomada de decisões na ausência de informações sólidas e excesso de projetos secundários como já mencionado anteriormente.

Segundo Archer & Ghasemzadeh (1999), seleção de portfolio são atividades importantes em muitas organizações, mas normalmente existem muito mais projetos disponíveis para seleção do que podem ser executados dentro das restrições físicas e financeiras da empresa, portanto escolhas devem ser feitas de forma adequada no portfolio.

Existem muitas técnicas que podem ser usadas para estimar, avaliar a escolher projetos do portfolio porem, muitas dessas técnicas, segundo os autores, não são muito utilizadas porque são muito complexas e requerem muitos dados de entrada. Essas técnicas não podem ser utilizadas se não puderem ser entendidas prontamente pelos gerentes decisores.

Segundo Silva et al. (2007), vários são os métodos propostos para a seleção e priorização de projetos citados na literatura, dentre eles, estão:

• Métodos financeiros (valor comercial esperado, árvore de decisão, índice de

produtividade, entre outros); • Modelos de escore; • Métodos de estratégia do negócio; • Diagramas de bolhas ou Mapas de portfólio; • Checklists; • Métodos de otimização (Programação linear inteira); • Q -Sort; • Métodos de Apoio Multicritério à Decisão (Teoria da Utilidade, Métodos

TODIM, Electre, Prométhée e Método de Análise Hierárquica - AHP). • Métodos híbridos: financeiros e de estratégia de negócio; e Programação Linear

Inteira e AHP.

Para Archer & Ghasemzadeh (1999), um projeto pode ser definido como um complexo esforço, tempo determinado, composto de tarefas inter-relacionadas, realizadas por diversas organizações, com um objetivo, cronograma e orçamentos bem definidos. A carteira de projetos é um grupo de projetos que são realizados no âmbito de uma organização em particular. Esses projetos devem competir por recursos escassos (pessoas, finanças, tempo, etc) disponíveis a partir dos investidores, uma vez que não são normalmente recursos suficientes para a realização de cada projeto apresentado para a composição desta carteira (Archer & Ghasemzadeh, 1999).

Para a composição da carteira de projetos de uma organização necessita-se de procedimentos definidos para seleção das propostas de projeto, esta seleção de projetos irá auxiliar na composição do portfolio de projetos da organização. Segundo Archer & Ghasemzadeh (1999), esta seleção é uma atividade periódica envolvida em selecionar propostas de projetos disponíveis e projetos já em curso, que atende objetivos

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declarados da organização de uma maneira desejável, sem exceder os recursos disponíveis ou violar outras restrições.

O processo de seleção de portfolio usa avaliação de projetos e técnicas de seleção em uma progressão de três fases: considerações estratégicas, avaliação individual de projetos, e seleção de portfólio (Archer & Ghasemzadeh, 1999). Para os autores, técnicas usadas na primeira fase podem auxiliar na determinação de um foco estratégico e alocação do orçamento global para o portfolio, enquanto na segunda fase pode ser usada para avaliar um projeto independente dos outros, são as analises de projetos individuais.

Archer & Ghasemzadeh (1999) definem a terceira fase afirmando que a seleção de portfolio deve ser baseada nos parâmetros do projeto candidato, incluindo suas interações com outros projetos através de restrições de recursos e outras interdependências.

2.2 Fase de Considerações estratégicas Na fase de considerações estratégicas as implicações de seleção de portfólio são

considerações complexas e variadas, e envolvem fatores externos e internos para a empresa, incluindo o mercado e os pontos fortes e fraquezas da empresa. Estas considerações podem ser utilizadas para construir uma perspectiva ampla de orientação estratégica e foco, e iniciativas específicas para a vantagem competitiva (Archer & Ghasemzadeh, 1999). Esta estratégia pode ser usada para desenvolver um objetivo focado para uma carteira de projetos e o nível de recursos necessários para o seu apoio.

Os autores afirmam que a direção estratégica da empresa deve ser determinada antes dos projetos individuais serem considerados para uma carteira de projetos, porem as decisões estratégias referente ao foco da carteira deve levar em conta tanto os fatores de negócios externos e internos, antes do portfólio de projetos ser selecionado. O processo de seleção, independente da técnica que utilize, deve ser simples para entendimento de todos e organizados em uma série de etapas, permitindo decisão em direção a uma lógica integrada de consideração de projetos com maior probabilidade de ser selecionado, com base em sólidos modelos teóricos com possiblidade de acesso a dados relevantes quando necessário.

2.3 Fase de avaliação do projeto Para Archer & Ghasemzadeh (1999), o benefício obtido através dos métodos de

avaliação de projetos é medido em termos de contribuição individual de cada projeto para um ou mais objetivos de carteira. Esta avaliação inclui métodos e as medidas comuns podem ser calculadas separadamente para cada projeto permitindo uma comparação equitativa dos projetos durante o processo de seleção. A seleção é realizada não apenas em projetos novos, mas também em projetos em execução que passam pelos gates, que segundo Cooper (2008), servem como pontos de controle de qualidade de verificação, decisões de go/kill do projeto (segue ou aborta), pontos de priorização de decisões, e pontos onde o caminho a seguir para a próximo fase do projeto será aprovado. Esta avaliação permite que uma carteira seja gerada dentro de restrições de recursos disponíveis em intervalos regulares, devido à: (a) abandono, (b) propostas de

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novos projetos, (c) mudanças no foco estratégico, (d) as revisões recursos disponíveis, e (e) mudanças no ambiente (Archer & Ghasemzadeh, 1999).

2.4 Fase de seleção de portfólio Para Archer & Ghasemzadeh (1999) a fase de seleção de portfólio envolve a

comparação simultânea de uma série de projetos e os projetos melhor classificados sob a avaliação critérios são então selecionados para a carteira, sujeito à disponibilidade de recursos.

Os autores afirmam que muitas técnicas de seleção de portfólio não consideram os dependentes do tempo às necessidades de recursos de projetos sendo que estes projetos competem por recursos limitados. Segundo Forman e Selly (2001) apud Padovani, Carvalho e Muscat (2010) o método AHP, já citado anteriormente por Archer & Ghasemzadeh (1999) e Silva et al. (2007), é uma ferramenta que auxilia a priorização e na decisão no caso em que há presença de fatores qualitativos e quantitativos na seleção de projetos.

A seleção de um portfolio é uma decisão estratégica, e as informações relevantes devem ser apresentados para que permita que os tomadores de decisão avaliem a carteira sem estar sobrecarregados com informações desnecessárias. Segundo Castro e Carvalho (2010) projetos devem ser priorizados de acordo com sua importância e contribuição para a estratégia da organização, de forma comparativa aos demais projetos.

2.5 Classificação de Projetos Para Castro e Carvalho (2010) a forma de classificar os projetos varia bastante

entre os autores. Shenhar (2001) classifica e distingue projetos com base em quatro dimensões: novidade, tecnologia, complexidade e ritmo sendo que cada dimensão afeta o gerenciamento à sua maneira. As organizações podem classificar projetos de acordo com suas necessidades e características.

2.6 Portfolio de Projetos esportivos O esporte se apresenta para a sociedade contemporânea como um fenômeno de

grande abrangência social tanto do ponto de vista do espetáculo como também como atividade profissional e comercial (Poit, 2010). Castro & Carvalho (2010b) afirmam que o processo de gestão de portfólio de projetos envolve diferentes etapas de decisão, para que projetos que agreguem valor às organizações sejam selecionados e priorizados.

Com o objetivo de melhorar a qualidade da tomada de decisões, com base no referencial teórico abordado neste estudo, percebeu-se que diversos estudos têm sido desenvolvidos na área de processo decisório e de seleção de projetos para composição do portfolio das organizações porem não encontram-se estudos publicados na área com relação a projetos esportivos.

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Projetos esportivos podem ser classificados com base na Lei nº 9.615, de 24 de março 1998, conhecida como “Lei Pelé” que aborda as diferentes manifestações do esporte como:

I - desporto educacional, praticado nos sistemas de ensino e em formas assistemáticas de educação, evitando-se a seletividade, a hipercompetitividade de seus praticantes, com a finalidade de alcançar o desenvolvimento integral do indivíduo e a sua formação para o exercício da cidadania e a prática do lazer;

II - desporto de participação, de modo voluntário, compreendendo as modalidades desportivas praticadas com a finalidade de contribuir para a integração dos praticantes na plenitude da vida social, na promoção da saúde e educação e na preservação do meio ambiente;

III - desporto de rendimento, praticado segundo normas gerais desta Lei e regras de prática desportiva, nacionais e internacionais, com a finalidade de obter resultados e integrar pessoas e comunidades do País e estas com as de outras nações.

Os projetos esportivos da instituição estudada levam em consideração estas manifestações e se apresentam na forma de eventos esportivos.

Atualmente, os eventos tornaram-se uma importante atividade econômica, esportiva e social surgindo da capacidade de criação do homem (Poit, 2006). Segundo Zitta (2009), eventos partem de ideias e buscam atrair a atenção do público, sensibilizando-o a partir de planos de ações articulados que se, bem programados, poderão gerar resultados favoráveis.

Para Meireles (1999) apud Paiva e Neves (2008) eventos podem ser definidos como um instrumento institucional e promocional, utilizado na comunicação dirigida, com finalidade de criar conceito e estabelecer imagens por meio de um acontecimento previamente planejado. Poit (2006:19) enfatiza que os eventos nasceram de necessidades históricas do homem de compartilhar emoções e homenagear feitos memoráveis. O autor define evento como “conjunto de ações profissionais previamente planejadas, que segue uma sequencia lógica de preceitos e conceitos administrativos, com o objetivo de alcançar resultados que possam ser qualificados e quantificados junto ao público alvo”.

Segundo Maximiano (2010) eventos consistem na realização de tarefas ou atividades, sendo que o projeto do evento compreende planejamento, organização e execução de tarefas até que seja alcançado o resultado final, o evento propriamente dito. Para o autor, projeto é a sequência de atividades finitas, com começo, meio e fim programados. A partir destas observações entende-se que eventos esportivos são projetos, pois têm uma característica única e tempo determinado.

3. ABORDAGEM METODOLÓGICA

Para que se estabeleça uma correta estratégia de pesquisa, entende-se que é

necessário observar as características e objetivos da questão do estudo em busca de informações necessárias para a criação do projeto de pesquisa. Para Yin (2010, p.30) “as questões “como” e “porque” são mais exploratórias e provavelmente levará a um estudo de caso”, portanto, com base na questão definida neste estudo, utilizar-se-á o estudo de caso como estratégia de pesquisa associada à pesquisa bibliográfica.

O estudo de caso tem como objetivo investigar empiricamente um fato que está inserido no contexto organizacional, buscando compreender uma situação para

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interpretar um caso concreto, mesmo sem controle sobre variáveis (Martins & Theóphilo, 2009).

Segundo Yin (2010), um projeto de pesquisa segue uma sequencia lógica que associa dados empíricos às questões de pesquisa. A partir desta observação, este relato técnico seguirá um protocolo de estudo, que faz parte do projeto de pesquisa, com o intuito de caracterizar a estratégia do estudo de caso. O protocolo de estudo é um instrumento que orienta e regula a condução da estratégia de pesquisa (Martins & Theóphilo, 2009) sendo uma estratégia para aumentar a confiabilidade da pesquisa orientando o pesquisador na realização da coleta de dados (Yin, 2010).

3.1 A Instituição – Objeto do Estudo

A organização estudada nesta pesquisa é uma empresa de prestação de serviços que desenvolve Projetos de Eventos Esportivos. Em 2012 esta instituição desenvolveu aproximadamente 20 eventos esportivos classificados com base nas manifestações do esporte apresentadas na Lei nº 9.615, de 24 de março 1998. Estas manifestações definem-se como:

I - desporto educacional, praticado nos sistemas de ensino e em formas

assistemáticas de educação, evitando-se a seletividade, a hipercompetitividade de seus praticantes, com a finalidade de alcançar o desenvolvimento integral do indivíduo e a sua formação para o exercício da cidadania e a prática do lazer;

II - desporto de rendimento, praticado segundo normas gerais desta Lei e regras

de prática desportiva, nacionais e internacionais, com a finalidade de obter resultados e integrar pessoas e comunidades do País e estas com as de outras nações.

III - desporto de participação, de modo voluntário, compreendendo as

modalidades desportivas praticadas com a finalidade de contribuir para a integração dos praticantes na plenitude da vida social, na promoção da saúde e educação e na preservação do meio ambiente;

Com base nestas manifestações a organização utiliza a seguinte classificação

para os eventos desenvolvidos: eventos esportivos de participação, educacional e de competição.

3.2 Protocolo do estudo

O protocolo utilizado neste artigo foi construído a partir da questão de pesquisa com base nos referenciais teóricos na área. Este protocolo divide-se em fases com objetivo de estruturar a coleta de dados, já que a questão de estudo foi abordada anteriormente. Para a determinação das fases do protocolo utilizaram-se os exemplos de protocolos apresentados por Martins e Theóphilo (2009) e Yin (2010). Na tabela 1 observam-se as fases do protocolo utilizado para a obtenção de informações e coleta de dados da pesquisa.

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FASE AÇÕES RESULTADOS

INICIAÇÃO

Contato inicial • Contato com a instituição e com o responsável

pela autorização para aplicação da pesquisa; • Apresentação da proposta de estudo;

Obtenção de informações

• Levantamento de informações gerais sobre a instituição, formas de gestão de projetos e portfolio, a equipe técnica envolvida.

Verificação dos procedimentos de coleta de dados

• Solicitação de autorização da instituição para coleta de dados;

• Definição do público alvo da pesquisa;

Coleta de dados • Explicação dos procedimentos da coleta de dados

(técnicas utilizadas, cronograma de intervenção, local), assinatura do termo de consentimento.

ITENS DE VERIFICAÇÃO

Itens de verificação, determinados com base no referencial teórico com objetivo de responder à questão da pesquisa.

• Procedimentos utilizados para a seleção de projetos esportivos;

• Considerações estratégicas na estruturação do portfolio;

• Analise de projetos individuais; • Critérios de seleção; • Envolvidos no processo de seleção;

COLETA DE DADOS Fontes de evidência • Entrevista semi-estruturada;

ANÁLISE DOS RESULTADOS

Triangulação de dados e encadeamento de evidências

• Convergência dos resultados obtidos; • Análise dos dados; • Verificação das causas; • Sugestões de melhorias;

Tabela 1 - Protocolo Estudo de Caso - Adaptado pelo autor (Martins & Theóphilo, 2009) 3.2 Técnicas e Ferramentas de Pesquisa Com base no protocolo do estudo de caso descrito no item anterior, após a

apresentação do estudo aos responsáveis da instituição e da aprovação pela diretoria, por meio de entrevistas semi-estruturadas, fez-se um levantamento do conhecimento prévio dos “decisores” (duas pessoas responsáveis pela seleção do portfolio) sobre gestão de portfolio e seleção de projetos. Foi solicitado o esclarecimento do processo adotado para analise dos projetos e levantamento de critérios que são utilizados nesta analise e seleção.

Os critérios estabelecidos e descritos pelos decisores foram apresentados aos responsáveis pelas apresentações dos projetos, os gerentes de projetos. Foi solicitado que em um primeiro momento os gerentes analisassem três projetos com base nos critérios e subcritérios estipulados pelos decisores, classificando os critérios com conceitos de 1 a 5, sendo 1 menor relação e 5 maior relação dos critérios com o projeto em questão. Esta analise tem o objetivo de quantificar os projetos de acordo com a percepção destes envolvidos.

Após esta analise, solicitou-se que os decisores analisassem os mesmos projetos, também com base nos mesmos critérios com o mesmo objetivo, quantificar os projetos de acordo com a percepção de decisores. Os projetos analisados tinham as seguintes características:

Projeto 1 – Evento Esportivo com foco educacional para cerca de 5.000 alunos regularmente matriculados em instituições de ensino;

Projeto 2 - Evento Esportivo com foco em competição (competição esportiva) para cerca de 4.000 pessoas (publico externo);

 

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Na Figura 3 sugere-se o modelo de processo de gestão do portfolio de eventos esportivos, com foco na seleção de projetos:

Figura 4 – Adaptado pela autora com base em Padovani et all. (2010) e Archer & Ghasemzadeh (1999)

 

Além na estruturação de um processo de gestão de portfolio e definição de critérios que sejam conhecidos por todos os envolvidos, após analise da realidade apresentada pela instituição, sugere-se a implantação e utilização de métodos de seleção de projetos como descritos por Silva et al. (2007) como:

• Métodos financeiros (valor comercial esperado, árvore de decisão, índice de

produtividade, entre outros); • Modelos de escore; • Métodos de estratégia do negócio; • Diagramas de bolhas ou Mapas de portfólio; • Checklists; • Métodos de otimização (Programação linear inteira); • Q -Sort; • Métodos de Apoio Multicritério à Decisão (Teoria da Utilidade, Métodos

TODIM, Electre, Prométhée e Método de Análise Hierárquica - AHP). • Métodos híbridos: financeiros e de estratégia de negócio; e Programação Linear

Inteira e AHP.

5. CONCLUSÃO

O estudo de caso analisado mostrou-se relevante, pois possibilitou uma pesquisa nos referenciais teóricos na área e a associação dos conhecimentos obtidos à gestão de portfolio de projetos esportivos. Metodologias e técnicas de gestão de portfolio e gestão

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de projetos aplicados projetos esportivos ainda é uma área de estudo insipiente, portanto entende-se que este artigo ofereceu benefícios gerando uma discussão sobre o tema.

As sugestões de melhorias propostas neste artigo esta diretamente associada ao que a literatura sugere e vem ao encontro das necessidades de implementação de novas estratégias na gestão de eventos esportivos. Entende-se que é grande a necessidade de oferecer subsídios aos gestores esportivos, oportunizando e motivando o início de práticas de gestão de projetos e portfolios das instituições com foco em projetos esportivos.

Como limitação deste estudo aponta-se a pequena amostra de pesquisa e sugere-se, para pesquisas futuras, a ampliação deste estudo para uma amostra maior de gerentes de projetos esportivos, diversificando também as instituições de estudo.

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