Gestão de projetos fev2011 - ppt2003
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© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Agenda
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Origens...
plano
estratégico
demanda
análise de
ambiente
proposta de
projeto
processa
método de
seleção
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Seleção de projetos?
Seleção
P1
P2
P6
P5
P3
P7
P4P8
P4 – TAP P8 – TAP
TAP = Termo de Abertura do Projeto
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Termo de Abertura de Projeto - TAP
Projeto autorizado pelo patrocinador ou superior
Gerente do projeto nomeado
Escopo do projeto
Justificativa do projeto
Restrições e premissas iniciais
Descrição do produto ou serviço
Deve conter os principais stakeholders
TAP vs. proposta comercial ou contrato?
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Dúvida?
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
TécnicaDecomposição do escopo
Decomposição dos principais produtos do projeto em
componentes menores e mais gerenciáveis.
Aumenta a precisão das estimativas de custo, prazo e
recursos para o projeto.
Facilita a designação de responsabilidades.
Boa prática: incluir os produtos de gerenciamento
também.
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Projeto
Fases ou Áreas
Agrupamentos ou Produtos
Pacotes de Trabalho
TécnicaEstrutura Analítica do Projeto - EAP
EAP = WBS – Work Breakdown Structure)
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Planejamento – Tempo
O gerenciamento de tempo do projeto envolve os
processos necessários para assegurar a conclusão do
projeto no prazo previsto.
Definição das atividades: busca identificar as atividades
que devem ser executadas para completar os pacotes de
trabalho da EAP do projeto.
Pacote de Trabalho
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
TécnicaDefinição das atividades
EAP
(usar nomes)
Lista de Atividades
(usar verbos)
Definir tipos de bebidas
Definir quantidade de bebidas
Comprar itens no supermercado
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Exemplo
EAP estendida (quer dizer que está completa com suas atividades)
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
TécnicaSequenciamento das atividades
O sequenciamento das atividades envolve a
identificação e documentação das dependências
entre as atividades.
Na construção: No desenvolvimento de software:
Construir parede
Colocar as portas
Programar o código
Testar o código
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As dependências podem ser:
Obrigatórias“É obrigatório construir a parede antes de colocar as portas”
Arbitradas (boa prática, metodologia)“Acho que devemos pintar a parede antes de colocar o carpete”
Externas“Depende de algum fator externo, entrega de um fornecedor, aprovações legais, etc.”
TécnicaSequenciamento das atividades
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Derramar o concreto
Nivelar o concreto
Início - Início
I
I
Escrever o livro
Publicar o livro
Fim - Início
I
F Estudar para a prova
Fazer a prova
Início - Fim
I
F
Treinar usuários
Dar suporte ao treinamento
Fim – Fim
F
F
TécnicaSequenciamento das atividades
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Criar WBS
Definir as
atividades
Estimar os
recursos
Seqüênciar
as atividades
Estimar a
duração das
atividades
Fazer o
orçamento
Fazer o
cronograma
Desenvolver
o plano do
projeto
TécnicaDiagrama de rede
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
TécnicaEstimativa de recursos
Determina quais recursos físicos:
Pessoas, equipamentos, instalações, materiais e suprimentos
Características (habilidades, tipo, etc.)
Em que quantidade serão necessários para executar as atividades
do projeto e quando estarão disponíveis
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
TécnicaEstimativa de duração
As durações são períodos de tempo para completar a
atividade (horas, dias, semanas ou meses).
São influenciadas por: Recursos (quantidade, disponibilidade, habilidades, ... )
Produtividade (ambiente, compartilhamento, ... )
Restrições e premissas (físicas, externas, ... )
Informações históricas
Riscos
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Tempo reserva (contingência)
Compensação de riscos
Deve ser documentado claramente
Pode ser adicionado à duração da atividade ou ao final do
projeto
Pode ser reduzido ou eliminado pelo gerente do projeto
Cuidado com o jogo do engana-engana
TécnicaEstimativa de duração
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Baseada na média ponderada de 3 estimativas:
• Pessimista (tp)
• Mais provável (tm)
• Otimista (to)
te = to + 4tm + tp6
TécnicaEstimativa de três pontos
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Pontos de controle – “Marcos”
Defina no cronograma os pontos em que se deve
aferir os resultados parciais para efetuar controle.
Esses pontos são os marcos ou milestones.
Compare os resultados com as expectativas.
Produtos do projeto a serem entregues para o
cliente são chamados de entregas ou deliverables.
Momentos de entrega dos produtos do projeto são
bons pontos de controle.
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Caminho Crítico
Sequência de atividades que determina a data mais
cedo que o projeto pode terminar.
O caminho mais longo no diagrama de rede.
Não tem folga, qualquer atraso em alguma
atividade implica no atraso do projeto.
Pode mudar no andamento do projeto.
Pode haver mais de um caminho crítica no projeto.
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Caminho Crítico
PDI PDT
UDTUDI
Atividade - Duração
(dias) - Primeira Data de Início
Legenda:
PDI
- Primeira Data de TérminoPDT
- Última Data de InícioUDI
- Última Data de TérminoUDT
A partir da definição da duração e do sequenciamento
das atividades calcula-se as datas.
Uma atividade apenas pode iniciar quando sua última
atividade subsequente estiver concluída.
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
D 10
inicio F
L
A
B
C
E
G
H
J K
M
término
6
2
3
3
2
4
5
8
6
4
2
SimulaçãoCaminho Crítico
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
SimulaçãoCaminho Crítico
1º Passo: Percorrer os caminhos do início para o fim
Determinação das datas mais cedo
Início 0
A 6d
0 + 6 = 6
6
E
6
3d
9
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
SimulaçãoCaminho Crítico
A atividade J só pode ser
iniciada quando as atividades
F e G estiverem concluídas
2
F 2d
4
3
G 4d
7
7
J 8d
15
Quando ocorrer esta situação...
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
SimulaçãoCaminho Crítico
Ao final teremos…
inicio F
L
A
B
C
E
G
D
H
J K
M
término
6
2
3
10
3
2
4
5
8
6
4
2
0
0
6
0
16
6
2
3
6 9
2 4
3 7
9 14
7 15
7 13
15 19
13 15
0 19
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
SimulaçãoCaminho Crítico
2º Passo : Percorrer os caminhos do fim para o começo
Determinação das datas mais tarde
Término
15
K 4d
19
H
9
5d
14
1914
E
6
3d
9
1411
7
J 8d
15
19 19
1915157
-4d
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
SimulaçãoCaminho Crítico
Quando ocorrer esta situação...
D e E dependem de A. Portanto a última data em que A pode ser
terminada é aquela que corresponde à menor entre as últimas
datas de início de D e E.
6D 10d
16
6E 3d
90A 6d
6
199
141193
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
SimulaçãoCaminho Crítico
3 7
3 7
G 4d
As datas de início
mais cedo e mais
tarde são iguais
As datas de término
mais cedo e mais
tarde são iguais
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
SimulaçãoCaminho Crítico
inicioF
L
A
B
C
E
G
D
H
J K
M
término
6
2
3
10
3
2
4
5
8
6
4
2
0
0
6
0
16
6
2
3
6 9
2 4
3 7
9 14
7 15
7 13
15 19
13 15
019
1919
19
199
15
171711
157
1914
73
1411
75
30
53
93
0
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Compressão (crashing)
Redução da duração das atividades, normalmente
aumentando o custo e recursos.
Análise de custo/benefício para obter a maior
compressão com o menor custo.
Nem sempre é viável.
Considerar comprimir as atividades que sofrem menos
aumento de custo, sempre no caminho crítico.
Aceleração do Projeto
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Paralelismo (fast tracking)
Atividades que normalmente seriam executadas em
seqüência são feitas em paralelo.
Aumenta o risco e pode causar retrabalho no projeto.
Requer maior domínio das atividades.
Aceleração do Projeto
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Planejamento - Custos
Processo necessário para assegurar que o projeto
seja concluído dentro do orçamento aprovado.
Precisão das estimativas Tendência é de se estimar para mais, do que para menos
(Tipos: análoga, paramétrica e “bottom-up”)
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Suponha que uma sala de aula deveria ser pintada. O
trabalho deveria ser realizado em quatro semanas,
sendo que seria feita uma parede por semana
(tempo). O valor de cada parede pintada seria de R$
1.000,00, incluindo os gastos de material e de mão de
obra (custo). Ou seja, cada 1% da parede vale
R$10,00 e cada 100% vale R$ 1.000,00.
TécnicaValor Agregado - EVA
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
TécnicaValor Agregado - EVA
Na 2ª semana o encarregado avaliou:
100% da primeira parede
50% da segunda parede
25% da terceira parede
De acordo com o planejado, ao final da segunda semana,
duas paredes deveriam estar concluídas e os custos
relativos seriam de R$ 2.000,00.
Acontece que os custos da tinta comprada para aquela
semana foram maiores que o previsto e os funcionários
foram pagos integralmente nas duas semanas (o contrato
era pagamento por semana, sem estar condicionado ao
resultado). Portanto foram gastos R$ 2.250,00.
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
TécnicaValor Agregado - EVA
Analisando o valor agregado deste exemplo:
AC = gastos incorridos até o momento = R$ 2.250,00
PV = o que era para ser produzido até o momento = R$ 2.000,00
EV = o que eu produzi até o momento = R 1.750,00 (100% + 50% + 25%)
Perguntas:O trabalho está atrasado ou adiantado?SV = EV – PV = R$ 1.750,00 – R$ 2.000,00 = - R$ 250,00
R: O trabalho está atrasado, pois o resultado é negativo.
Os custos estão acima ou abaixo do planejado?CV = EV – AC = R$ 1.750,00 – R$ 2.250,00 = - R$ 500,00
R: O trabalho está mais caro do que o previsto.
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
TécnicaValor Agregado - EVA
Analisando o valor agregado deste exemplo:
AC = gastos incorridos até o momento = R$ 2.250,00
PV = o que era para ser produzido até o momento = R$ 2.000,00
EV = o que eu produzi até o momento = R 1.750,00 (100% + 50% + 25%)
Perguntas:
Como está a performance de cronograma?SPI = EV / PV = R$ 1.750,00 / R$ 2.000,00 = 0,875
R: Estou produzindo 87% das tarefas previstas, no tempo previsto.
Como está a performance de custo?CPI = EV / AC = R$ 1.750,00 / R$ 2.250,00 = 0,77
R: A cada R 1,00 investido temos de retorno R 0,77.
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
TécnicaValor Agregado - EVA
Analisando o valor agregado deste exemplo:
AC = gastos incorridos até o momento = R$ 2.250,00
BAC = quanto foi orçado para o trabalho total = R$ 4.000,00
CPI = quanto estou valendo por R$ trabalho = R$ 0,77
Perguntas:
Quanto o produto vai custar ao final, se mantiver esse ritmo?EAC = BAC / CPI = R$ 4.000,00 / 0,77 = R$ 5.148,00
Quanto ainda terá que ser gasto até o final?EAC - AC = R$ 5.148,00 - R$ 2.250,00 = R$ 2.898,00
Ao finalizar o projeto, qual será a variação orçamentária ocorrida?BAC - EAC = R$ 4.000,00 - R$ 5.148,00 = - R$ 1.148,00
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Planejamento - Qualidade
Processos para assegurar que o projeto satisfaça as
necessidades para as quais foi criado.
Conformidade aos requisitos e adequação ao uso.
Não é um sinônimo de excelência, mas um nível
apropriado de excelência.
Metas, métricas e indicadores.
Plano de gerenciamento de qualidade.
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Qualidade em Projetos
Conformidade com os requerimentos e adequação ao uso que se propõe:
Conformidade verificada pela equipe
Adequação verificado pelo cliente
Não fornecer escopo extra (“gold plating”)
Mesmo se sobrar tempo ou dinheiro, o gerente do projeto não deve decidir pelo cliente gastá-los em escopo extra.
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Qualidade em Projetos
Prevenção antes de inspeção
Zero defeito
Alto nível de envolvimento da equipe
Alta gerência lidera e participa
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Planejamento – Recursos Humanos
Processos necessários para que se empregue de
forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto.
Papéis e responsabilidades: devem estar claramente
designados aos stakeholders apropriados.
Quem faz
o quê?
Quem decide
o quê?
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Ana Beto Maria João TI
Atividade 1 A R C C I
Atividade 2 I A R C C
Atividade 3 I A R C C
Atividade 4 A I I R C
R = Responsável | A = Aprova | C = Consultado | I = Informado
WBS
Pessoas ou Áreas
TécnicaMatriz de responsabilidade
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Definição da Equipe
Descrição dos recursos humanos disponíveis:
Competências e proficiência
Experiência prévia
Interesses pessoais
Características pessoais
Disponibilidade
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Planejamento – Comunicações
Processo necessário para assegurar a geração, a
coleta, a divulgação, o armazenamento e a disposição
final apropriada das informações do projeto.
A importância da comunicação: Toma 90% do tempo do GP
Afeta todas as partes do projeto
Fator determinante de sucesso ou fracasso do projeto
Usado por todos os envolvidos
Correlação direta entre a capacidade de comunicação e
o desempenho do projeto
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Plano das Comunicações
Quem deve receber quais informações?
Quais são as reais necessidades de informação?
Qual a informação é necessária, de que tipo?
Em que formato?
Em qual meio deve ser transmitida a informação?
Com que freqüência?
Qual o fluxo de informações?
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Planejamento – Riscos
Inclui maximizar a probabilidade e as consequências
dos eventos positivos e minimizar as de eventos
negativos que possam ocorrer no projeto.
Processo sistemático de:
• identificação de riscos
• análise dos riscos
• respostas aos riscos
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Processo contínuo, interativo
Valide os riscos
Quanto mais cedo começar, melhor
Quanto mais riscos identificados, melhor
Seja específico
Você vai morrer! (não específico)
Você vai morrer de febre amarela (específico)
Agora você pode mitigar = tomar vacina
Não tente fazer tudo de uma só vez
Produza uma lista de riscos
Identificação dos Riscos
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Análise Qualitativa dos Riscos
Analisar a probabilidade e impacto no projeto
Probabilidade: qual é a chance que o risco ocorra?
Impacto: consequência que trará se o risco ocorrer?
Usar indicadores subjetivos:
Alto
Médio
Baixo
Associar a valores numéricos:
0,9 = alto
0,5 = médio
0,1 = baixo
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TécnicaMatriz probabilidade X impacto
Permite separar os riscos por faixa de tolerância,
classificando o risco como baixo, médio ou alto.
0,1 0,3 0,5 0,7 0,9
0,1
0,3
0,5
0,7
0,9
IMPACTO
PR
OB
AB
ILID
AD
E
Resultado: classificação geral dos riscos dos projetosQuais serão tratados e quais serão analisados de forma quantitativa
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Estratégia de respostasPara riscos negativos
Prevenir: eliminar o risco, evitando-o totalmente.
Transferir: passar o custo da conseqüência para um terceiro.
Mitigar: reduzir a probabilidade e/ou o impacto do risco, ação
realizada independente do risco ocorrer ou não.
Aceitar: Passiva – não faz nada, lida com o problema se ocorrer
Ativa – cria um Plano de Contingência, para ser acionado caso o risco ocorra
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Respostas aos Riscos
Plano de respostas a riscos:
Descrição dos riscos
Responsáveis por acompanhar os riscos
Resultados de análises qualitativa e quantitativas
Respostas para cada risco
Ações de resposta, com custo e prazos planejados
Planos de contingência
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Dúvida?
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
ExecuçãoNegociação
Disputa por recursos entre projetos
Disputa por recursos entre o projeto e as áreas funcionais
Atenção aos potenciais conflitos, foco nos múltiplos projetos
Mobilizados ao longo do projeto, de acordo com o cronograma
Área Função Nome Contato
PMO Gerente de projetos José da Silva (01) 3232-0001
Engenharia Engenheiro sênior Luiz da Silva (01) 3232-0002
Vendas Consultor Pedro da Silva (01) 3232-0003
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Treinamento Inclui as atividades criadas para aprimorar as competências dos
membros da equipe do projeto
Pode ser formal ou informal
Coaching ou mentoring
Custo é do projeto
Atividades de formação de equipe Pode ser desde cinco minutos em uma reunião do projeto até
um treinamento experiencial ao ar livre com facilitadores
profissionais
Estimula a comunicação para o desenvolvimento da confiança e
estabelecimento de boas relações de trabalho.
ExecuçãoDesenvolver a equipe
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Os gerentes de projeto participam de um grande número
de reuniões, um dos grandes desafios é tornar essas
reuniões sempre efetivas:
Planejamento
Horários (início e término)
Agenda
Cumprimento de agenda
Liderança
Disciplina dos participantes
Documentação
ExecuçãoDistribuir informações - reuniões
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Regularidade
Discussão dos relatórios
Avaliação de desempenho
Acompanhamento dos riscos
Ações corretivas
Realinhamento das metas
Comunicação aberta
Feedback para a equipe
Atas de reunião e documentação
ExecuçãoReuniões em andamento
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Dúvida?
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Monitoramento e controleRelatórios de desempenho
Índices claros e objetivos
Informação precisa e atual
Cronograma atualizado
Acompanhamento dos riscos
Situação do projeto e de suas atividades
Progresso – o que já foi realizado e o que falta realizar
Projeções (normalmente de custo, prazo e escopo)
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Monitoramento e controleGerenciamento das mudanças
Se o projeto começou, vai mudar!
Processo e elementos necessários para identificar,
avaliar, julgar, documentar e gerenciar todas as
mudanças no projeto.
O que é importante no controle de mudança:
Todas as mudanças devem ser documentadas
Assegurar que as mudanças estejam refletidas no Plano
do Projeto
Níveis apropriados de revisão e aprovação de mudanças
foram definidos no início do planejamento – Sistema
Integrado de Mudanças.
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Monitoramento e controlePassos que o GP deve adotar
Plan. Alterações Aprovad.
Fim
Registrar Solicitação
Avaliar Impactos
Comunicar Alterações
Execução
Avaliar alternativas de
solução
GP
aprovou ?
Sim
Não
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Dúvida?
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
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Encerramento do Projeto
Uma vez que o processo de controle verifica que oproduto atende aos requisitos, é a vez deformalizar esta “entrega” do produto e do projeto.
Passagem do produto do projeto para osprocessos operacionais
Entrega oficial do produto, serviço ou resultado finalEmissão de um documento formal de aceite
E finalmente ...Arquivar o acervo de documentos do projeto
Registro final de lições aprendidas – informações históricas
Atualização do pool de recursos refletindo as novas habilidadese aumento de proficiência.
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Encerramento do ProjetoReunião de encerramento
Feedback sobre o desempenho da equipe
Discussão e relato das lições aprendidas
Troca de experiência boas e ruins
Avaliação final do projeto
Fortalecer o espírito de equipe
Liberar a equipe
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Confirmação desta situação final com um documento
formal que avisa que o contrato terminou = contrato
encerrado!
Pode acontecer durante o ciclo de vida do projeto, assim
que o objeto do contrato é concluído.
Encerramento do ProjetoEncerramento do(s) contrato(s)
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Consolidação no final, mas devem ser registradas
durante todo o projeto.
O projeto só encerra após completar as lições
aprendidas.
Sem lições aprendidas não há melhoria contínua.
Inclui:
Aspectos técnicos
Gerenciamento do projeto
Gerência funcional.
Encerramento do ProjetoLições aprendidas
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Encerramento do ProjetoAcervo do projeto
Conjunto de registros do projeto:
Project Charter
Plano do Projeto
Contratos
Dados históricos
Medição do desempenho
Documentos aprovados
Atas de reunião
Lições aprendidas
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Algumas referências PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK – Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Quarta Edição Newton Square: Project Management Institute, 2009.
Advanced Project Management Office: A Comprehensive Look at Function and Implementation- Rad, Parviz F.; Levin, Ginger.The 2002
PINTO, Jeffrey K.; CLELAND, David I.; SLEVIN, Dennis. The Frontiers of Project Management Research. Pensilvânia: Project Management Institute, 2003;
Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects. – Jason CHARVAT - New Jersey: John Wiley & Sons, 2003;
Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Seventh Edition. - Harold KERZNER. New Jersey: John Wiley & Sons, 2001
Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – 2008 – PMI Rio
RAZ, Tzvi; SHENAR, Aaron J; DVIR, Dov. Risk Management, Project Success andTechnological Uncertainty. R&D Management, vol. 32, n.2, 2002.
REGEV, Sary; SHTUB, Avraham; BEN-HAIM, Yakov. Managing project risks as knowledgegaps. Project Management Journal; 37, 5; ABI/INFORM Global, pg. 17; Dec 2006.
SHENHAR, Aaron J; TISHLER, Asher; DVIR, Dov, LIPOVETSKY, Stanislav, LECHER, Thomas. Refining the search for project sucess factors : a multivariate, typological approach.
DINSMORE, Paul Campbell. Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos
KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Schedulling, andControlling
FERRARO, Gary P.. The Cultural Dimension of International Business (Prentice Hall)
GOLDESON Dennis R. HERBSLEB James D. After the appraisal: a systematic survey of process improvement its benefits, and factors that influence success. Pittsburgh: SEI/Carnegie Mellon University, 1995.
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Agradecido
Prof. Nikolai Albuquerque, M.Sc.
(48) 8824.3279 | 3024-3426
Twitter: @nikolaidimitrii