Gestão de projetos fev2011 - ppt2003
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© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Gestão de Projetos
Nikolai Albuquerque
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Agenda
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Origens...
planoestratégico
demanda
análise deambiente
proposta deprojeto
processa
método de seleção
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Seleção de projetos?
SeleçãoSeleção
P1P2
P6
P5
P3
P7
P4 P8
P4 – TAP P8 – TAP
TAP = Termo de Abertura do Projeto
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Seleção de projetos...
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Termo de Abertura de Projeto - TAP
Projeto autorizado pelo patrocinador ou superiorGerente do projeto nomeadoEscopo do projetoJustificativa do projetoRestrições e premissas iniciaisDescrição do produto ou serviçoDeve conter os principais stakeholdersTAP vs. proposta comercial ou contrato?
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Dúvida?
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
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Planejamento – Escopo
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
TécnicaDecomposição do escopo
Decomposição dos principais produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.
Aumenta a precisão das estimativas de custo, prazo e recursos para o projeto.
Facilita a designação de responsabilidades.
Boa prática: incluir os produtos de gerenciamento também.
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Projeto
Fases ou Áreas
Agrupamentos ou Produtos
Pacotes de Trabalho
TécnicaEstrutura Analítica do Projeto - EAP
EAP = WBS – Work Breakdown Structure)
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Exemplo
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Planejamento – Tempo O gerenciamento de tempo do projeto envolve os
processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto.
Definição das atividades: busca identificar as atividades que devem ser executadas para completar os pacotes de trabalho da EAP do projeto.
Pacote de Trabalho
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
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TécnicaDefinição das atividades
EAP(usar nomes)
Lista de Atividades(usar verbos)
Definir tipos de bebidas
Definir quantidade de bebidas
Comprar itens no supermercado
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Exemplo
EAP estendida (quer dizer que está completa com suas atividades)
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TécnicaSequenciamento das atividades
O sequenciamento das atividades envolve a identificação e documentação das dependências entre as atividades.
Na construção: No desenvolvimento de software:
Construir parede
Colocar as portas
Programar o código
Testar o código
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As dependências podem ser: Obrigatórias
“É obrigatório construir a parede antes de colocar as portas”
Arbitradas (boa prática, metodologia)“Acho que devemos pintar a parede antes de colocar o carpete”
Externas“Depende de algum fator externo, entrega de um fornecedor, aprovações legais, etc.”
TécnicaSequenciamento das atividades
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Derramar o concreto
Nivelar o concreto
Início - Início
I
I
Escrever o livro
Publicar o livro
Fim - Início
I
F Estudar para a prova
Fazer a prova
Início - Fim
I
F
Treinar usuários
Dar suporte ao treinamento
Fim – Fim
F
F
TécnicaSequenciamento das atividades
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Criar WBS
Definir as atividades
Estimar osrecursos
Seqüênciaras atividades
Estimar a duração dasatividades
Fazer o orçamento
Fazer o cronograma
Desenvolvero plano do
projeto
TécnicaDiagrama de rede
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TécnicaEstimativa de recursos
Determina quais recursos físicos: Pessoas, equipamentos, instalações, materiais e suprimentos Características (habilidades, tipo, etc.) Em que quantidade serão necessários para executar as atividades
do projeto e quando estarão disponíveis
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TécnicaEstimativa de duração
As durações são períodos de tempo para completar a atividade (horas, dias, semanas ou meses).
São influenciadas por: Recursos (quantidade, disponibilidade, habilidades, ... ) Produtividade (ambiente, compartilhamento, ... ) Restrições e premissas (físicas, externas, ... ) Informações históricas Riscos
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Tempo reserva (contingência) Compensação de riscos Deve ser documentado claramente Pode ser adicionado à duração da atividade ou ao final do
projeto Pode ser reduzido ou eliminado pelo gerente do projeto
Cuidado com o jogo do engana-engana
TécnicaEstimativa de duração
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Baseada na média ponderada de 3 estimativas:
• Pessimista (tp)
• Mais provável (tm)
• Otimista (to)
te = to + 4tm + tp 6
TécnicaEstimativa de três pontos
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Pontos de controle – “Marcos”
Defina no cronograma os pontos em que se deve aferir os resultados parciais para efetuar controle.
Esses pontos são os marcos ou milestones.
Compare os resultados com as expectativas.
Produtos do projeto a serem entregues para o cliente são chamados de entregas ou deliverables.
Momentos de entrega dos produtos do projeto são bons pontos de controle.
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Caminho CríticoSequência de atividades que determina a data mais
cedo que o projeto pode terminar.
O caminho mais longo no diagrama de rede.
Não tem folga, qualquer atraso em alguma atividade implica no atraso do projeto.
Pode mudar no andamento do projeto.
Pode haver mais de um caminho crítica no projeto.
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Caminho Crítico
PDI PDT
UDTUDI
Atividade - Duração (dias) - Primeira Data de Início
Legenda:
PDI
- Primeira Data de TérminoPDT
- Última Data de InícioUDI
- Última Data de TérminoUDT
A partir da definição da duração e do sequenciamento das atividades calcula-se as datas.
Uma atividade apenas pode iniciar quando sua última atividade subsequente estiver concluída.
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D 10
inicio F
L
A
B
C
E
G
H
J K
M
término
6
2
3
3
2
4
5
8
6
4
2
SimulaçãoCaminho Crítico
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
SimulaçãoCaminho Crítico
1º Passo: Percorrer os caminhos do início para o fim Determinação das datas mais cedo
Início 0A 6d
0 + 6 = 6
6E6
3d9
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SimulaçãoCaminho Crítico
A atividade J só pode ser iniciada quando as atividades F e G estiverem concluídas
2
F 2d4
3
G 4d7
7
J 8d15
Quando ocorrer esta situação...
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
SimulaçãoCaminho Crítico
Ao final teremos…
inicio F
L
A
B
C
E
G
D
H
J K
M
término
6
2
3
10
3
2
4
5
8
6
4
2
0
0
6
0
16
6
2
3
6 9
2 4
3 7
9 14
7 15
7 13
15 19
13 15
0 19
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
SimulaçãoCaminho Crítico
2º Passo : Percorrer os caminhos do fim para o começo Determinação das datas mais tarde
Término
15
K 4d19
H
9
5d
141914
E
6
3d
91411
7
J 8d15
19 19
1915157
-4d
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SimulaçãoCaminho Crítico
Quando ocorrer esta situação...
D e E dependem de A. Portanto a última data em que A pode ser terminada é aquela que corresponde à menor entre as últimas datas de início de D e E.
6D 10d
16
6E 3d
90A 6d
6
199
141193
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SimulaçãoCaminho Crítico
3 7
3 7
G 4d
As datas de início mais cedo e mais tarde são iguais
As datas de término mais cedo e mais tarde são iguais
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
SimulaçãoCaminho Crítico
inicio F
L
A
B
C
E
G
D
H
J K
M
término
6
2
3
10
3
2
4
5
8
6
4
2
0
0
6
0
16
6
2
3
6 9
2 4
3 7
9 14
7 15
7 13
15 19
13 15
0 19
1919
19
199
15
171711
157
1914
73
1411
75
30
53
93
0
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Caminho Crítico no Spider Project
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Compressão (crashing)
Redução da duração das atividades, normalmente aumentando o custo e recursos.
Análise de custo/benefício para obter a maior compressão com o menor custo.
Nem sempre é viável.
Considerar comprimir as atividades que sofrem menos aumento de custo, sempre no caminho crítico.
Aceleração do Projeto
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Paralelismo (fast tracking)
Atividades que normalmente seriam executadas em seqüência são feitas em paralelo.
Aumenta o risco e pode causar retrabalho no projeto.
Requer maior domínio das atividades.
Aceleração do Projeto
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Planejamento - CustosProcesso necessário para assegurar que o projeto
seja concluído dentro do orçamento aprovado.Precisão das estimativas
Tendência é de se estimar para mais, do que para menos (Tipos: análoga, paramétrica e “bottom-up”)
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Suponha que uma sala de aula deveria ser pintada. O trabalho deveria ser realizado em quatro semanas, sendo que seria feita uma parede por semana (tempo). O valor de cada parede pintada seria de R$ 1.000,00, incluindo os gastos de material e de mão de obra (custo). Ou seja, cada 1% da parede vale R$10,00 e cada 100% vale R$ 1.000,00.
TécnicaValor Agregado - EVA
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TécnicaValor Agregado - EVA
Na 2ª semana o encarregado avaliou: 100% da primeira parede 50% da segunda parede 25% da terceira parede
De acordo com o planejado, ao final da segunda semana, duas paredes deveriam estar concluídas e os custos relativos seriam de R$ 2.000,00.
Acontece que os custos da tinta comprada para aquela semana foram maiores que o previsto e os funcionários foram pagos integralmente nas duas semanas (o contrato era pagamento por semana, sem estar condicionado ao resultado). Portanto foram gastos R$ 2.250,00.
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TécnicaValor Agregado - EVA
Analisando o valor agregado deste exemplo:AC = gastos incorridos até o momento = R$ 2.250,00PV = o que era para ser produzido até o momento = R$ 2.000,00EV = o que eu produzi até o momento = R 1.750,00 (100% + 50% + 25%)
Perguntas:O trabalho está atrasado ou adiantado?SV = EV – PV = R$ 1.750,00 – R$ 2.000,00 = - R$ 250,00R: O trabalho está atrasado, pois o resultado é negativo.
Os custos estão acima ou abaixo do planejado?CV = EV – AC = R$ 1.750,00 – R$ 2.250,00 = - R$ 500,00R: O trabalho está mais caro do que o previsto.
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TécnicaValor Agregado - EVA
Analisando o valor agregado deste exemplo:
AC = gastos incorridos até o momento = R$ 2.250,00PV = o que era para ser produzido até o momento = R$ 2.000,00EV = o que eu produzi até o momento = R 1.750,00 (100% + 50% + 25%)
Perguntas:Como está a performance de cronograma?SPI = EV / PV = R$ 1.750,00 / R$ 2.000,00 = 0,875R: Estou produzindo 87% das tarefas previstas, no tempo previsto.
Como está a performance de custo?CPI = EV / AC = R$ 1.750,00 / R$ 2.250,00 = 0,77R: A cada R 1,00 investido temos de retorno R 0,77.
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TécnicaValor Agregado - EVA
Analisando o valor agregado deste exemplo:AC = gastos incorridos até o momento = R$ 2.250,00BAC = quanto foi orçado para o trabalho total = R$ 4.000,00CPI = quanto estou valendo por R$ trabalho = R$ 0,77
Perguntas:Quanto o produto vai custar ao final, se mantiver esse ritmo?EAC = BAC / CPI = R$ 4.000,00 / 0,77 = R$ 5.148,00
Quanto ainda terá que ser gasto até o final?EAC - AC = R$ 5.148,00 - R$ 2.250,00 = R$ 2.898,00
Ao finalizar o projeto, qual será a variação orçamentária ocorrida?BAC - EAC = R$ 4.000,00 - R$ 5.148,00 = - R$ 1.148,00
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Planejamento - Qualidade
Processos para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado.
Conformidade aos requisitos e adequação ao uso.
Não é um sinônimo de excelência, mas um nível apropriado de excelência.
Metas, métricas e indicadores.
Plano de gerenciamento de qualidade.
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Qualidade em Projetos
Conformidade com os requerimentos e adequação ao uso que se propõe:
Conformidade verificada pela equipe Adequação verificado pelo cliente
Não fornecer escopo extra (“gold plating”) Mesmo se sobrar tempo ou dinheiro, o gerente do projeto
não deve decidir pelo cliente gastá-los em escopo extra.
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Qualidade em ProjetosPrevenção antes de inspeção
Zero defeito
Alto nível de envolvimento da equipe
Alta gerência lidera e participa
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Planejamento – Recursos Humanos
Processos necessários para que se empregue de forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto.
Papéis e responsabilidades: devem estar claramente designados aos stakeholders apropriados.
Quem faz o quê?
Quem decide o
quê?
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Ana Beto Maria João TI
Atividade 1 A R C C I
Atividade 2 I A R C C
Atividade 3 I A R C C
Atividade 4 A I I R C
R = Responsável | A = Aprova | C = Consultado | I = Informado
WBS
Pessoas ou Áreas
TécnicaMatriz de responsabilidade
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Definição da Equipe
Descrição dos recursos humanos disponíveis:
Competências e proficiência
Experiência prévia
Interesses pessoais
Características pessoais
Disponibilidade
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Planejamento – Comunicações
Processo necessário para assegurar a geração, a coleta, a divulgação, o armazenamento e a disposição final apropriada das informações do projeto.
A importância da comunicação: Toma 90% do tempo do GP Afeta todas as partes do projeto Fator determinante de sucesso ou fracasso do projeto Usado por todos os envolvidos Correlação direta entre a capacidade de comunicação e o
desempenho do projeto
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Plano das Comunicações
Quem deve receber quais informações?Quais são as reais necessidades de informação?Qual a informação é necessária, de que tipo?Em que formato?Em qual meio deve ser transmitida a informação?Com que freqüência?Qual o fluxo de informações?
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Planejamento – Riscos
Inclui maximizar a probabilidade e as consequências dos eventos positivos e minimizar as de eventos negativos que possam ocorrer no projeto.
Processo sistemático de:• identificação de riscos• análise dos riscos• respostas aos riscos
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Processo contínuo, interativoValide os riscosQuanto mais cedo começar, melhorQuanto mais riscos identificados, melhorSeja específico
Você vai morrer! (não específico) Você vai morrer de febre amarela (específico)
Agora você pode mitigar = tomar vacina
Não tente fazer tudo de uma só vezProduza uma lista de riscos
Identificação dos Riscos
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Análise Qualitativa dos Riscos
Analisar a probabilidade e impacto no projeto
Probabilidade: qual é a chance que o risco ocorra? Impacto: consequência que trará se o risco ocorrer? Usar indicadores subjetivos:
Alto Médio Baixo
Associar a valores numéricos: 0,9 = alto 0,5 = médio 0,1 = baixo
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TécnicaMatriz probabilidade X impacto
Permite separar os riscos por faixa de tolerância, classificando o risco como baixo, médio ou alto.
0,1 0,3 0,5 0,7 0,9
0,1
0,3
0,5
0,7
0,9
IMPACTO
PR
OB
AB
ILID
AD
E
Resultado: classificação geral dos riscos dos projetosQuais serão tratados e quais serão analisados de forma quantitativa
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Estratégia de respostasPara riscos negativos
Prevenir: eliminar o risco, evitando-o totalmente.
Transferir: passar o custo da conseqüência para um terceiro.
Mitigar: reduzir a probabilidade e/ou o impacto do risco, ação realizada independente do risco ocorrer ou não.
Aceitar: Passiva – não faz nada, lida com o problema se ocorrer Ativa – cria um Plano de Contingência, para ser acionado caso o risco ocorra
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Respostas aos Riscos
Plano de respostas a riscos: Descrição dos riscos Responsáveis por acompanhar os riscos Resultados de análises qualitativa e quantitativas Respostas para cada risco Ações de resposta, com custo e prazos planejados Planos de contingência
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Dúvida?
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
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ExecuçãoNegociação
Disputa por recursos entre projetos
Disputa por recursos entre o projeto e as áreas funcionais
Atenção aos potenciais conflitos, foco nos múltiplos projetos
Mobilizados ao longo do projeto, de acordo com o cronograma
Área Função Nome Contato
PMO Gerente de projetos José da Silva (01) 3232-0001
Engenharia Engenheiro sênior Luiz da Silva (01) 3232-0002
Vendas Consultor Pedro da Silva (01) 3232-0003
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Treinamento Inclui as atividades criadas para aprimorar as competências dos
membros da equipe do projeto Pode ser formal ou informal Coaching ou mentoring Custo é do projeto
Atividades de formação de equipe Pode ser desde cinco minutos em uma reunião do projeto até
um treinamento experiencial ao ar livre com facilitadores profissionais
Estimula a comunicação para o desenvolvimento da confiança e estabelecimento de boas relações de trabalho.
ExecuçãoDesenvolver a equipe
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Os gerentes de projeto participam de um grande número de reuniões, um dos grandes desafios é tornar essas reuniões sempre efetivas:
Planejamento Horários (início e término) Agenda Cumprimento de agenda Liderança Disciplina dos participantes Documentação
ExecuçãoDistribuir informações - reuniões
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Regularidade
Discussão dos relatórios
Avaliação de desempenho
Acompanhamento dos riscos
Ações corretivas
Realinhamento das metas
Comunicação aberta
Feedback para a equipe
Atas de reunião e documentação
ExecuçãoReuniões em andamento
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Dúvida?
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
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Monitoramento e controleRelatórios de desempenho
Índices claros e objetivos
Informação precisa e atual
Cronograma atualizado
Acompanhamento dos riscos
Situação do projeto e de suas atividades
Progresso – o que já foi realizado e o que falta realizar
Projeções (normalmente de custo, prazo e escopo)
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Monitoramento e controleGerenciamento das mudanças
Se o projeto começou, vai mudar!
Processo e elementos necessários para identificar, avaliar, julgar, documentar e gerenciar todas as mudanças no projeto.
O que é importante no controle de mudança: Todas as mudanças devem ser documentadas Assegurar que as mudanças estejam refletidas no Plano
do Projeto Níveis apropriados de revisão e aprovação de mudanças
foram definidos no início do planejamento – Sistema Integrado de Mudanças.
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Monitoramento e controlePassos que o GP deve adotar
Plan. Alterações Aprovad.
Fim
Registrar Solicitação
Avaliar Impactos
Comunicar Alterações
Execução
Avaliar alternativas de solução
GP aprovou ?
Sim
Não
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Dúvida?
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
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Encerramento do Projeto
Uma vez que o processo de controle verifica que o produto atende aos requisitos, é a vez de formalizar esta “entrega” do produto e do projeto.
Passagem do produto do projeto para os processos operacionais
Entrega oficial do produto, serviço ou resultado finalEmissão de um documento formal de aceite
E finalmente ...Arquivar o acervo de documentos do projetoRegistro final de lições aprendidas – informações históricasAtualização do pool de recursos refletindo as novas habilidades
e aumento de proficiência.
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Encerramento do ProjetoReunião de encerramento
Feedback sobre o desempenho da equipe
Discussão e relato das lições aprendidas
Troca de experiência boas e ruins
Avaliação final do projeto
Fortalecer o espírito de equipe
Liberar a equipe
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Confirmação desta situação final com um documento formal que avisa que o contrato terminou = contrato encerrado!
Pode acontecer durante o ciclo de vida do projeto, assim que o objeto do contrato é concluído.
Encerramento do ProjetoEncerramento do(s) contrato(s)
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Consolidação no final, mas devem ser registradas durante todo o projeto.
O projeto só encerra após completar as lições aprendidas.
Sem lições aprendidas não há melhoria contínua.
Inclui: Aspectos técnicos Gerenciamento do projeto Gerência funcional.
Encerramento do ProjetoLições aprendidas
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Encerramento do ProjetoAcervo do projeto
Conjunto de registros do projeto: Project Charter
Plano do Projeto
Contratos
Dados históricos
Medição do desempenho
Documentos aprovados
Atas de reunião
Lições aprendidas
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Algumas referências PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK – Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Quarta Edição Newton Square: Project Management Institute, 2009.
Advanced Project Management Office: A Comprehensive Look at Function and Implementation - Rad, Parviz F.; Levin, Ginger.The 2002
PINTO, Jeffrey K.; CLELAND, David I.; SLEVIN, Dennis. The Frontiers of Project Management Research. Pensilvânia: Project Management Institute, 2003;
Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects. – Jason CHARVAT - New Jersey: John Wiley & Sons, 2003;
Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Seventh Edition. - Harold KERZNER. New Jersey: John Wiley & Sons, 2001
Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – 2008 – PMI Rio RAZ, Tzvi; SHENAR, Aaron J; DVIR, Dov. Risk Management, Project Success and
Technological Uncertainty. R&D Management, vol. 32, n.2, 2002. REGEV, Sary; SHTUB, Avraham; BEN-HAIM, Yakov. Managing project risks as knowledge
gaps. Project Management Journal; 37, 5; ABI/INFORM Global, pg. 17; Dec 2006. SHENHAR, Aaron J; TISHLER, Asher; DVIR, Dov, LIPOVETSKY, Stanislav, LECHER, Thomas.
Refining the search for project sucess factors : a multivariate, typological approach. DINSMORE, Paul Campbell. Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Schedulling, and
Controlling FERRARO, Gary P.. The Cultural Dimension of International Business (Prentice Hall) GOLDESON Dennis R. HERBSLEB James D. After the appraisal: a systematic survey of
process improvement its benefits, and factors that influence success. Pittsburgh: SEI/Carnegie Mellon University, 1995.
© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos
Agradecido
Prof. Nikolai Albuquerque, [email protected]
(48) 8824.3279 | 3024-3426
Twitter: @nikolaidimitrii