Gestão de Recusrsos Humanos Em Projetos Daniel

8/18/2019 Gestão de Recusrsos Humanos Em Projetos Daniel

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INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLOGICA

GESTÃO AVANÇADA DE PROJETOS

GESTÃO DE RECUSRSOS HUMANOS EM PROJETOS

JANDER DE SOUZA PENA

Belo Horizonte

2012


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Jander de Souza Pena

GESTÃO DE RECUSRSOS HUMANOS EM PROJETOS

Monografia apresentada à coordenação

do curso de Gestão Avança de Projetos

do Instituto de Educação Tecnológica -

IETEC.

Orientador: João Carlos Araújo

Belo Horizonte

2012


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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS

Jander de Souza Pena

Aprovada em ____/____/_____.

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________João Carlos Araújo da Silva Neto

TitulaçãoInstituto de Educação Tecnológica

______________________________________________________________Jander de Souza Pena

TitulaçãoInstituto de Educação Tecnológica

CONCEITO FINAL: _____________________


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Dedico este trabalho a minha família que comapoio ajudou na conclusão de mais esta etapaem minha carreira profissional.


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Agradeço ao professor e orientador João CarlosAraújo, pelo apoio e encorajamento contínuosna pesquisa, aos demais Mestres da casa,

pelos conhecimentos transmitidos, e à Diretoriado Instituto de Educação Tecnológica - IETEC,pelo apoio institucional e pelas facilidadesoferecidas.


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(“A estabilidade das relações empregatícias fica condicionadaao desempenho das pessoas e sua relevância para a realização

das estratégias da organização.”(STOREY apudFLEURY;FLEURY,1995).


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RESUMO

Este trabalho visa analisar qual a importância da gestão de recursos humanos emprojetos no potencial competitivo da empresa, através da investigação sobre: comose configura atualmente o setor de recursos humanos, especialmente no que condiza gestão de pessoas? Qual a viabilidade e importância da gestão de recursoshumanos em projetos na atualidade para as empresas globalizadas? Isto porque, agestão de recursos humanos em projetos é fundamental para o atendimento dasnecessidades da administração contemporânea e tem que ser aperfeiçoada comoparte do sistema geral de informações. E para manter a sua relevância decisorial,precisa ser estendida e flexibilizada, incorporando novos instrumentos de pesquisa ede avaliação, especialmente quando tratamos de qualidade do produto. As

empresas estão percebendo a necessidade de continuamente aperfeiçoarem seusprodutos ou serviços, para suportar as ameaças do ambiente e superar asexpectativas dos seus clientes, que atualmente têm um nível de exigência bastanteapurado devido à grande oferta oferecida pelo mercado, que dá prioridade aprodutos e serviços eficientes, que tragam soluções inovadoras, com custo acessívele que sejam providos de qualidade. A metodologia adotada é a pesquisabibliográfica e documental.

Palavras-chave: qualidade; recursos humanos; gestão em projetos; capital humano;motivação.


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ABSTRACT

This study aims to examine the importance of human resources managementprojects to the competitive potential of the company, through research on: theactually scenery of the industry of human resources, especially in the consistentmanagement of people? What is the feasibility and importance of human resourcesmanagement in projects for companies in the present globalized reality? The humanresources management in projects is essential to meet the needs of contemporaryadministration and it must be improved as part of the overall system of information. Inorder to maintain its relevance, it needs to be relaxed and extended, incorporatingnew instruments for research and evaluation, especially when dealing with product

quality. Companies are realizing the need to continuously improve its products orservices, to withstand the threats of the environment and overcome the expectationsof its customers, who currently have a level requirement of very accurate due to thewide range offered by the market, giving priority to products and efficient servicesthat bring innovative solutions with affordable cost and are provided with quality. Themethodology is to search bibliographic and documentary.

Keywords: quality, human resources, management of projects, human capital,motivation.


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SUMÁRIO

RESUMO..................................................................................................................... 7

ABSTRACT ................................................................................................................. 8

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 10

1.1 Apresentação do problema .......................................................................... 10

1.2 Objetivos ...................................................................................................... 12

1.3 Relevância da Pesquisa ............................................................................... 12

1.4 Procedimentos metodológicos ..................................................................... 131.4.1 Abordagem da pesquisa ........................................................................ 14

1.4.2 Técnicas de Pesquisa ............................................................................ 14

1.4.3 Tipo de pesquisa ................................................................................... 15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 16

2.1 A Gestão de Pessoas e a influência do cenário externo .............................. 16

2.2 Recursos Humanos e a atuação estratégica ................................................ 17

2.2.1 Os objetivos estratégicos e seus desafios atuais .................................. 25

2.2.2 A área de recursos humanos como parceira estratégica ....................... 28

2.3 Mensuração de resultados em RH ............................................................... 32

2.4 O Projeto do Produto.................................................................................... 33

2.4.1 Projeto executivo ................................................................................... 34

2.4.2 Qualidade do produto ............................................................................ 36

2.4.3 Projeto ................................................................................................... 37

2.4.4 Programas ............................................................................................. 402.5 O projeto nas normas NBA ISO 9001 e 9004:2000...................................... 41

CONCLUSÃO ........................................................................................................... 45

REFERENCIAS ......................................................................................................... 48


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1 INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação do problema

A economia mundial atravessou mudanças radicais nas últimas décadas. As

distâncias geográficas e culturais encolheram com o advento dos aviões a jato,

máquinas de fax, internet, acoplamento de computador e telefone, transmissões

mundiais de televisão por satélite e outras técnicas avançadas.

Pode-se numerar ainda entre as principais mudanças que estão

transformando a economia mundial: a globalização, as revoluções tecnológicas,

especialmente nas áreas de computação, telecomunicações e informação;

crescimento de alguns setores de trabalho e declínio de outros; diversidade cultural;

mudanças nas expectativas da sociedade; aumento do espírito empreendedor e

clientes mais inconstantes e exigentes.Tudo isso permitiu que as companhias expandissem sua área de atuação,

compra e fabricação.

Neste começo de século, as empresas estão participando de uma queda das

barreiras comerciais, e com isso será muito importante às organizações

compreenderem a concorrência, porque os rivais tradicionais poderão ser

substituídos por concorrentes vindos de outras áreas causando surpresas difíceis de

serem combatidas.

Desta maneira, toda empresa, grande ou pequena, é atingida de alguma

forma pela concorrência global. Além disso, as empresas não só tentam vender

bens e serviços nos mercados internacionais, como também compram mais

componentes e suprimentos no exterior.

Assim, nos dias atuais, para se alcançar uma posição segura no mercado e

obter vantagem competitiva, as organizações têm que trabalhar integradas,

baseadas em sistemas de gerenciamento eficazes e pessoas que valorizem os

serviços, profissionais generalistas, em vez de especialistas limitados, para que


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possam garantir a integração da cadeia de suprimento junto aos clientes e

fornecedores, o que demonstra a necessidade de um setor de recursos humanos

estruturado para que possa elaborar projetos eficazes.

As organizações que não possuem políticas e nem planejamento estratégico

bem definido apresentam dificuldades de adaptação às mudanças. E, quando estas

ocorrem, podem ser de maneira errada e desorganizada, prejudicando a própria

sobrevivência da organização.

De acordo com Cogan:

Em 1920, no auge da linha de montagem de Henry Ford, onde proliferavamos “Ford T” de uma única cor, a preta, foi quando se desenvolveram aspráticas contábeis tradicionalmente aceitas, utilizadas, entre outros, para ocusteio dos produtos. O próprio advento posterior da informática, apesar detoda a sua potencialidade, não trouxe mudanças nessa sistemática. Amaneira de custear as despesas indiretas (aluguéis, impostos, depreciaçõesde prédios ou de equipamentos, mão-de-obra indireta, manutenção demáquinas, materiais indiretos, etc.) não trazia maiores dificuldades naquelaocasião, dado que havia pequena diversificação de produtos, como no casoda produção dos “Ford T” [...]. (COGAN, 2000)

Desta maneira, a gestão de recursos humanos em projetos é utilizada para

desenvolver estratégias a fim de obter uma vantagem competitiva sustentável.

A gestão de recursos humanos nas empresas nasceu da necessidade de não

apenas controlar as empresas e sim influenciar nos aspectos decisórios dos

gestores.

As informações e estratégias provindas destes projetos são relevantes para

que os administradores possam verificar a viabilidade ou não de produtos,atividades, divisões ou de negócios de uma organização.

O papel da gestão de recursos humanos em projetos é um ponto inicial desta

busca, ou seja, como obter estes dados e de que forma os dados podem fornecer

esta visão.

Nota-se então que as empresas não apenas necessitam de controles, que

são inerentes a este tipo de informação gerada, mas necessitam de visão holística

do negócio, capaz de subsidiar rápidas mudanças no rumo dos negócios.


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Assim, o problema de pesquisa que se apresenta e que pretende-se estudar

neste trabalho é: como se configura atualmente o setor de recursos humanos,

especialmente no que condiz a gestão de pessoas? Qual a viabilidade e importância

da gestão de recursos humanos em projetos na atualidade para as empresas

globalizadas?

1.2 Objetivos

Desta forma, o objetivo principal deste estudo é verificar qual a importância da

gestão de recursos humanos em projetos no potencial competitivo da empresa.

1.3 Relevância da Pesquisa

É interessante notar que, em toda a evolução das organizações, o objetivo

sempre foi o de tornar a empresa mais competitiva e rentável.Desta maneira afirma-se que as estratégias das empresas em sua maioria

estão concentradas em: maximizar suas vendas, reduzir sempre os seus custos e

otimizar ao máximo seus ativos, resultando numa empresa mais competitiva.

Com as novas realidades que as organizações enfrentam no ambiente de

negócios, como um consumidor mais exigente, preços partindo do mercado e

impossibilidade geralmente de repassar suas ineficiências para os preços, os custos

passaram a ser uma estratégia relevante, em que as empresas buscam adotar

novas políticas internas, enxugar suas estruturas, estudar suas cadeias de valores e

outras.

A partir de então a gestão de recursos humanos em projetos é fundamental

para o atendimento das necessidades da administração contemporânea e tem que

ser aperfeiçoada como parte do sistema geral de informações. E para manter a sua

relevância decisorial, precisa ser estendida e flexibilizada, incorporando novos

instrumentos de pesquisa e de avaliação.


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A gestão de recursos humanos em projetos deve ser cada vez mais

intensificada nas empresas, pois hoje as empresas buscando identificar os grandes

componentes para um maior sucesso nos negócio.

1.4 Procedimentos metodológicos

A tipologia da pesquisa adotada para elaboração do presente estudo, de

acordo com as classificações quanto aos objetivos, natureza, procedimentos e

objeto, ensinados por Andrade (1995, p. 15), são:

Quanto aos objetivos - Pesquisa descritiva, uma vez que, neste tipo de

estudo, segundo Martins (1992, p. 23), “...o pesquisador observa, registra, analisa e

correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis).”. Portanto, não há interferência ou

manipulação dos fatos ou fenômenos pelo pesquisador.

Quanto à natureza - Nesta classificação, Andrade (1995, p. 15) segrega a

pesquisa em: trabalho científico original ou resumo de assunto. Utilizar-se-á esta

última porque, segundo essa autora:

“O resumo do assunto é um tipo de pesquisa que dispensa a originalidade,mas não o rigor científico. Trata-se de pesquisa fundamentada emtrabalhos mais avançados, que utiliza metodologia adequada e apresenta aanálise e interpretação dos fatos estudados sob um enfoque original.”(ANDRADE, 1995, p. 15)

Quanto aos procedimentos – Utilizar-se-à a pesquisa de “fontes de papel”, na

denominação de Andrade (1995, p. 16), como forma de se obter os dados

necessários para o estudo;

Quanto ao objeto - Caracteriza-se como pesquisa bibliográfica, uma vez que o

trabalho consistirá na coleta, seleção, análise e interpretação da literatura existente

sobre o assunto, composta de livros, teses e dissertações, artigos de jornais e

revistas, manuais de metodologia de trabalho de empresas de auditoria,

pronunciamentos de organismos oficiais e não oficiais da atividade de auditoria

independente.


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Também foram consultados “sites” da Internet, “cd-rooms” de coletânea de

publicações de revistas nacionais e fitas de vídeo de palestras pertinentes ao tema

do trabalho.

Portanto, a metodologia está centrada na pesquisa e coleta de informações

de ordem teórica viabilizada, portanto, através de levantamento bibliográfico. Assim,

a metodologia dividir-se-á em método e técnicas de pesquisa, que será apresentado

a seguir:

1.4.1 Abordagem da pesquisa

A abordagem da pesquisa será de cunho qualitativo com base de como a

gestão de recursos humanos em projetos poderá favorecer a gestão empresarial

tornando-se um instrumento de tomada de decisões.

As técnicas de pesquisa que serão utilizadas serão as seguintes:

a) Quanto aos procedimentos: classifica-se como Pesquisa bibliográfica, pois

objetivou a geração de conhecimentos para possibilitar a elaboração de um trabalho

que discuta sobre um determinado prisma o tema em questão.

b) Quanto à abordagem do problema: Caracteriza-se como Pesquisa

Qualitativa, pois busca-se a análise de dados para a elaboração do trabalho a partir

de fontes fidedignas sobre o tema em questão.

c) Quanto aos seus objetivos: o trabalho pode ser classificado como Pesquisa

Exploratória. Realizando a busca de dados para sua elaboração em diversos meios,

envolvendo também a pesquisa bibliográfica, que proporcionou maior conhecimento

e familiaridade do tema em questão, proporcionando a elaboração da hipótese de

pesquisa.

1.4.2 Técnicas de Pesquisa


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A pesquisa a ser desenvolvida utilizará as técnicas citadas acima que ora

apresentamos.

A) A Pesquisa Bibliográfica

A pesquisa bibliográfica foi elaborada através da consulta a vários títulos de

variados pensamento diversificadas, para enriquecer e melhor embasar a pesquisa.

B) A Pesquisa Exploratória

A pesquisa exploratória consistiu no aprofundamento de conceitos

preliminares, contemplando maiores informações sobre o assunto a ser investigado,

orientação e fixação dos objetivos e sobre a formulação das suas hipóteses.

C) A Pesquisa Qualitativa

Empregou-se à pesquisa qualitativa descrever a complexidade de

determinado problema, analisar e interpretar suas variáveis. Ressalta-se também o

entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos, concebendo

análises mais profundas em relação ao fenômeno que está sendo estudado.

1.4.3 Tipo de pesquisa

A pesquisa terá como tipologia conforme Barros (2002, p. 66) a pesquisa

descritiva, tem a função de demonstrar através de dados analíticos o fenômeno

estudado, com relação e conexão com outros, sua natureza e características.

A pesquisa descritiva, conforme Andrade (1995, p. 124), “compreende os

fatos observados, registrados, analisados e interpretados que dimensionam um

estudo científico original. Descrever um fenômeno é antes de tudo observar a sua

ação”.

Segundo descreve Martins (2000, p. 24), “a respeito da pesquisa descritiva,

que ela tem a função de identificar e obter informações sobre as características de

um determinado problema ou questão”.


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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 A Gestão de Pessoas e a influência do cenário externo

Algumas perspectivas diferentes são usadas quando se considera o cenário

externo influenciando a gestão de pessoas. O primeiro deles, com base nas

demandas desse cenário sobre as organizações, prioriza focos estratégicos que

estas precisam observar. Para enfrentar a globalização, as demandas dos clientes, a

pressão por resultado, o aumento da velocidade e da competição Outra perspectiva

enfocando o cenário externo é considerá-lo como contexto.

A preocupação, desta vez, não são diretamente as demandas no cenário

competitivo e sim, a postura organizacional diante dessas demandas. Aspectos

específicos em gestão de pessoas estariam suportando essas posturas.

Em suas pesquisas, o autor constatou que essa capacidade organizacionalestá relacionada com como as pessoas são tratadas, suas habilidades e

competências e seu comprometimento com a organização. O enfrentamento do

mundo moderno pelas organizações não pode ser realizado com uma concepção

exclusivamente econômica, que enxerga o ser humano como um fator de produção,

um recurso; mas sim com uma concepção transformadora que considera o ser

humano um parceiro efetivo na busca dos resultados. Albuquerque (2002), com essa

argumentação, propõe a estratégia do comprometimento para direcionar a gestão

das pessoas.

Lacombe (2004) analisa a abordagem estratégica de gestão de pessoas.

Nesta, as pessoas são entendidas como um recurso estratégico para a obtenção de

vantagem competitiva e as decisões sobre aspectos da relação de emprego são

tomadas no mais alto nível hierárquico organizacional de forma planejada e pró-

ativa.

A autora utiliza a seguinte definição de Gestão de Pessoas: “... todas asatividades que influenciam os comportamentos das pessoas nos seus esforços para


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formular e implantar as necessidades estratégicas de seu negócio...”. Também com

o enfoque de enfrentamento dos desafios de negócio, Woolf (2005) aponta que as

organizações precisam priorizar o engajamento, além de terem pessoas fazendo o

que é preciso, quando é preciso.

Reconhecendo que as pessoas podem identificar problemas e resolvê-los, as

organizações devem priorizar ao máximo, estratégias de gestão que viabilizem o

envolvimento contínuo das pessoas enfocando o atendimento de suas

necessidades.

Percebem-se certa consistência entre os trabalhos e pensamentos dos

pesquisadores abordados, mesmo que estes utilizem métodos diferentes de

investigação e análise. Dois dos temas importantes do cenário competitivo do século

XXI: capital humano como vantagem competitiva e implementação das estratégias

organizacionais estão por trás das posturas discutidas: gestão de talentos e

conhecimento, gestão da mudança e da cultura organizacional e busca pelo

comprometimento mútuo nas relações de trabalho.

Um ponto importante foi a inclusão da preocupação com as pessoas no

desenvolvimento da estratégia corporativa, isto reforça uma tentativa de transportaras demandas para dentro de organização, refletindo sobre suas capacidades.

Percebe-se, também, muita sintonia entre os autores, apontando para uma

possível conclusão de que essas posturas organizacionais possam ser consideradas

universais. Como os momentos de inserção das organizações em seus contextos de

competição podem ser distintos, as formas de executar as posturas podem variar,

traduzindo-se em políticas e práticas distintas, mas sempre presentes.

2.2 Recursos Humanos e a atuação estratégica

Muita polêmica existe entre os estudos que averiguam a real atuação

estratégica da área de RH. Alguns autores conceituam o que seria essa atuação,

mas em suas pesquisas não constatam que as organizações estejam preparadas ou

tenham uma estrutura de Recursos Humanos capaz de atuar de determinada forma.


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Outros autores até encontram posturas diferenciadas nas organizações

estudadas, talvez não totalmente alinhadas aos modelos teóricos. Assim, os

trabalhos trazem tendências de atuação, constatam situações e formulam modelos

para tentar responder o que deveria ser a nova área de RH.

O assunto se torna crítico uma vez que esta área pode fazer toda a diferença

no alinhamento da estratégia e práticas e na gestão das pessoas como fonte de

vantagem competitiva. Traçar uma análise de alguns estudos é fundamental, como

segue: Talvez o primeiro pesquisador a detalhar um novo papel e uma nova postura

para a área de Recursos Humanos tenha sido Ulrich (1997).

Como gestor dos recursos humanos estratégicos, o profissional de RH deve

atuar como Parceiro Estratégico, garantindo o sucesso das estratégias

organizacionais, traduzindo essas estratégias em práticas de RH.

É importante criar um sistema de medição desse processo; Como gestor da

transformação e mudança, o profissional de RH atua como um agente de mudanças,

contribuindo para que a organização tenha capacidade de mudar. Suas principais

atribuições são: identificar e caracterizar os problemas, criar relações de confiança,

ajudar a resolver esses problemas e planos de ação para a mudança.A compreensão da cultura organizacional, bem como dos fatores críticos para

o sucesso é fundamental; Como gestor da contribuição das pessoas, o profissional

de RH deve atuar como um “defensor dos funcionários”, no sentido de estar sempre

zelando para o aumento do comprometimento e da competência individual das

pessoas.

É necessário sempre estar atento para o balanceamento entre as demandas

e os recursos. Para esta atividade são indispensáveis: disciplina, criatividade esensibilidade; Como gestor da infra-estrutura, o profissional de RH deve estar

preocupado com a eficiência. Os processos operacionais precisam funcionar da

melhor forma para que os outros papéis sejam desempenhados e exerçam sua

contribuição efetiva na organização.

É importante a área de o RH se comprometer com indicadores de

crescimento e de produtividade organizacional além comprometimento das pessoas.

Mais ou menos na mesma linha de análise, Horibe (2004) reforça que

credibilidade é fundamental para que a área de RH faça a passagem do papel


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transacional para o papel estratégico. Uma das formas de trabalhar essa

credibilidade é apresentar argumentos na linguagem que executivos entendam, com

uso efetivo de informações, não somente utilizando a sensibilidade.

Desta forma, acreditamos que o RH deve ter a postura de uma área de

negócio com competidores (internos e externos), clientes (com diversidade de

demandas), custos e produtos. Com isso, essa proposta depende fortemente do

suporte, do entendimento e da visão do executivo sênior da organização sobre o

valor da área e de sua contribuição para os resultados da organização.

Verificamos que os pesquisadores estão alinhados em um novo

posicionamento da área de RH nas organizações, embora nem sempre sintetizem

seus achados e modelos da mesma forma.

Pode ser que cada organização, em função de seu modelo organizacional,

sua estratégia e seus desafios competitivos adotem posturas diferenciadas na

construção da estrutura organizacional da área de RH, mas alguns direcionadores

aparecem fortemente quando buscamos referencial na literatura acadêmica:

a) As atividades transacionais ou de infraestrutura precisam ser executadas

ao melhor nível de serviço para não desviar o foco estratégico das pessoas de RH;

b) O profissional de RH precisa re-aprender, mudando sua forma de atuação

que pode ser generalista ou altamente especializada, mas com foco no negócio,

respondendo a demandas e mensurando sua eficácia e;

c) Executivos seniores de RH aparecem na nova postura estratégica da área

re-posicionando o papel de RH nas organizações.

Talvez centrado nesse profissional esteja o diferencial estratégico. Oprocesso de transição, porém, não parece ser tão simples. Uma mudança de

postura, atitude e conhecimento são requeridos das pessoas que atuam em RH para

que a gestão de sua própria mudança seja realizada.

Alguns pesquisadores focaram suas análises nessa questão e podem, em

conjunto, contribuir para suportar esse processo de transição, advogando que

algumas mudanças devem ser feitas na estrutura de RH: alinhar custo da atividade

com a agregação de valor da mesma para a organização, com isso as atividadestransacionais devem ser simplificadas e complementadas por estruturas de auto-


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serviço; sistemas de informações gerenciais devem também ser desenvolvidos para

que as atividades estratégicas da área tenham suporte de informações.

Ao se mencionar a revisão de processos, mudança de papel, de estrutura e

de cultura, está se falando em um processo de mudança complexo. A possível não

finalização desse processo de mudança pode ser observada em alguns trabalhos

realizados no Brasil.

Embora a mudança nas áreas de RH seja um processo complexo, mesmo

considerando que o mesmo ainda não esteja consolidado, ela parece fundamental

para suportar que as estratégias de negócio sejam implementadas considerando o

capital humano como vantagem competitiva. Ela pode ser um elo importante no

alinhamento entre estratégia, políticas e práticas de gestão de pessoas que

contribuem para os resultados organizacionais.

Segundo Mohrman & Lawler (1995) a estratégia empresarial é a área onde se

faz necessária a maior mudança no envolvimento dos recursos humanos. A função

de recursos humanos precisa mudar para se tornar um parceiro no desenvolvimento

da estratégia empresarial da organização.

Os Recursos Humanos de uma organização são a chave determinante dequais estratégias são práticas e implementáveis. Os gerentes de recursos humanos

precisam entender do negócio o suficiente para reagir e desenvolver as estratégias

empresariais.

Becker et al (2001) destacam que se por um lado a área de Recursos

Humanos está em crise, em função de grande parte de suas atividades operacionais

tradicionais estarem sendo eliminadas ou terceirizadas, por outro lado as

organizações têm uma grande oportunidade de transformar seus Sistemas deAdministração de Recursos Humanos em verdadeiros ativos estratégicos.

Esta perspectiva estratégica de Recursos Humanos, no entanto, requer que

este sistema esteja focado em identificar e resolver os problemas organizacionais

envolvendo o capital humano.

Segundo Wall & Wall (1996) as estratégias dentro de uma organização

buscam promover um ajuste entre as habilidades atualmente existentes e o mercado

concorrencial, bem como envolvem a previsão de tendências ainda não percebidas

e que poderão até provocar a total transformação da empresa.


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Dentro deste contexto as estratégias podem surgir tanto de um amplo

processo de planejamento, como podem ser criadas sem um plano formal

deliberado.

Um plano estratégico somente será útil se permitir ajustes e adequações, em

função da própria evolução do mercado e dos resultados obtidos a partir de sua

implementação.

Este ajuste estratégico torna-se possível somente com a participação dos

funcionários da linha de frente, ou seja, “na medida que os empregados interagem

com os clientes e inventam formas de atender às necessidades deles, desenvolvem

novas abordagens estratégicas que podem depois evoluir para estratégias mais

formais” (WALL & WALL, 1996).

Segundo estes autores, ao envolver mais pessoas no desenvolvimento

estratégico as organizações estão buscando atingir os seguintes objetivos:

• Manter o foco de todos para o mercado e os clientes;

• Adotar um comportamento flexível, permitindo respostas mais rápidas às

alterações detectadas;

• Manter colaboradores valiosos e bem formados;

• Evitar o desgaste gerencial, pelo compartilhamento do processo decisório

entre equipes multifuncionais.

A substituição do processo formal de planejamento estratégico – de cima para

baixo – para um processo mais participativo, com o envolvimento das pessoas pode

ser efetivada a partir dos seguintes meios:

• Transferindo a responsabilidade pelo planejamento para os níveis mais

baixos da hierarquia;

• Organizando equipes multiníveis para a elaboração do planejamento;

• Coletando muitas contribuições antes de finalizar o plano.

Este processo de envolvimento das pessoas, na formulação e implementação

de estratégias, implica um esforço contínuo de treinamento e aprendizagem. À

medida que novas variáveis são inseridas no contexto organizacional, novas


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competências são demandadas e novos processos devem ser desenvolvidos para

substituir aqueles tornados obsoletos.

O aspecto mais marcante neste contexto é a velocidade com que as variáveis

organizacionais se alteram, exigindo cada vez maior flexibilidade das pessoas

afetadas. Ao tratar deste aspecto, extremamente complexo para as organizações,

Fleury & Fleury (1995) salientam que é cada vez mais valorizada a capacidade de

pensar sistemicamente e de analisar a abrangência dos seus efeitos, ao invés de

buscar conexões causais simples.

Devem ser adotados modelos mais elaborados suportados por análises

multivariadas complexas. Esta capacidade torna-se fator crítico para o processo de

aprendizagem, não somente para os líderes da empresa, como para todos os

colaboradores.

A importância de se buscar uma efetiva vinculação entre as estratégias

organizacionais e as de recursos humanos encontra amparo na abordagem sócio-

técnica.

Segundo Fleury & Fleury (1995) esta abordagem é definida “como a

otimização conjunta dos aspectos sociais e técnicos, buscando-se uma proposta queconduza aos objetivos organizacionais, explorando ao máximo a adaptabilidade e a

criatividade das pessoas, em vez de determinar tecnicamente a maneira pela qual

esses objetivos deveriam ser atingidos”.

A abordagem sócio-técnica prescreve ainda que os desvios que ocorrem em

uma situação de trabalho devem ser controlados o mais próximo possível de seus

pontos de origem, bem como admite que o planejamento e o replanejamento de

processos de trabalho sejam atividades permanentes.

Complementando, Fleury & Fleury (1995) salientam que o conceito moderno

de gestão estratégica de recursos humanos preconiza que as políticas de gestão de

pessoal não devem ser passivamente integradas às estratégias de negócio, mas

devem ser parte integrante desta estratégia.

Esta visão é marcada pelos seguintes aspectos:

• O desenvolvimento do empregado deve ser encarado como fundamentalpara a consecução das estratégias organizacionais;


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• O trabalho desenvolvido em equipes deve crescer em importância e ser o

meio preferido para a divisão de atividades;

• A gestão da cultura deve ser um processo contínuo.

Storey, (apud FLEURY; FLEURY, 1995) identifica dois enfoques

componentes do conceito de gestão estratégica de recursos humanos. De um lado

estariam os aspectos quantitativos e racionais, relacionados com a estratégia do

negócio, voltados para a estrutura e os procedimentos. De outro lado percebe-se

uma ênfase nos aspectos de comunicação, motivação, e liderança, ou seja, um

esforço no sentido de se criar uma estratégia de RH voltada para se obter uma força

de trabalho motivada e comprometida com a organização, a qual deve preceder as

demais estratégias organizacionais.

Estes dois enfoques, aparentemente contraditórios, guardam uma lógica que

representa a evolução e maturidade nas relações de trabalho nas organizações nos

dias de hoje. Ou seja, existe um real interesse das empresas em incentivar o

desenvolvimento e buscar o comprometimento das pessoas, mas em contrapartida

há uma exigência crescente por resultados.

“A estabilidade das relações empregatícias fica condicionada aodesempenho das pessoas e sua relevância para a realização dasestratégias da organização.” (STOREY apud FLEURY; FLEURY, 1995, p.56).

Oliva (1999), ao analisar alguns modelos de vinculação entre o papel de

recursos humanos e os processos de mudança e de formulação de estratégias,

enfatiza a necessidade de se traduzir a estratégia de negócios para todos os níveis

organizacionais, bem como aproveitar as competências já existentes para maximizar

os resultados.

Um conceito útil, para a compreensão do importante papel desempenhado

pelos recursos humanos nas organizações, é o de competência essencial.

Hamel e Prahalad (1995) afirmam que o importante para uma organização é a

habilidade em construir, a menor custo e maior velocidade dos que os concorrentes,as competências essenciais que impulsionarão a criação de inovações.


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Competência essencial, segundo estes autores é o “conjunto de habilidades e

tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular

para os clientes”. (HAMEL E PRAHALAD, 1995, p. 102)

A partir do conceito de competências essenciais é possível compreender a

importância dos ativos intangíveis e do conhecimento, para o desempenho

organizacional.

Este conceito tem como abordagem a visão da empresa baseada em

recursos, na qual é proposto que os recursos internos de uma organização sejam os

principais vetores de sua competitividade. Sendo o conhecimento um dos principais

ativos estratégicos de uma organização, pode-se dizer que a função central da área

de Recursos Humanos é a administração deste ativo, de forma a torná-lo a principal

fonte de vantagem competitiva e otimizar o desempenho organizacional (OLIVEIRA

JR., 2001).

Outro autor confirmando esta visão é Terra (2001), que salienta que a

principal fonte de vantagem competitiva que uma organização pode pretender

possuir é o seu capital humano.

Esta é a única fonte verdadeira de vantagem, pois a concorrência não podeimitá-la ou copiá-la facilmente. A efetividade na gestão do conhecimento está, dessa

maneira, relacionada com a capacidade das empresas em utilizar e combinar as

várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem

competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzam em novos

produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado.

Tradicionalmente as vantagens competitivas das organizações eram

sustentadas por barreiras de entrada associadas com economias de escala, registrode patentes, acesso a capital e o controle da competição.

O que pode ser denominado como um novo paradigma econômico,

entretanto, é o papel dos Recursos Humanos, que se transformaram na nova fonte

de vantagem competitiva.

Segundo Becker et al (2001) três são os elementos essenciais para destacar

o valor agregado representado pela área de Recursos Humanos:


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• Uma estratégia de negócios que considere as pessoas como fonte de

vantagem competitiva e uma cultura corporativa que suporte esta crença;

• Uma área de Recursos Humanos caracterizada pela excelência operacional,

com o foco na prestação de serviços aos clientes, sejam eles indivíduos ou

gerentes, ao menor custo possível;

• A existência de Gerentes de Recursos Humanos que consigam identificar e

compreender as relações entre os desafios organizacionais e o capital intelectual e

que tenham competência para adaptar ou alterar os sistemas de Gestão de

Recursos Humanos e encontrar respostas adequadas para a superação destes

desafios.

Becker et al (2001) destacam que para os recursos humanos serem

considerados como ativos estratégicos, a arquitetura de RH deve estar alinhada com

o processo de implantação da estratégia da empresa.

2.2.1 Os objetivos estratégicos e seus desafios atuais

Além de perceber e compreender o ambiente externo e suas demandas, as

organizações devem se posicionar para enfrentá-lo. Quando se pensa em

posicionamento das organizações, pensa-se em estratégia. Não existe um único

significado para a palavra estratégia.

A definição feita por Albuquerque (2002, p. 56) na qual “... Estratégia é a

formulação da missão e dos objetivos da Organização, bem como de políticas e

planos de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças ao ambiente

e a competição...” parece bastante completa.

Olhar para o ambiente externo significa compreender as demandas e alinhar

a ideologia organizacional a objetivos específicos. Produzir políticas e planos de

ação traz uma visão de processo, fundamental para as realizações. E a competição,

neste caso, reforça a necessidade de resultados empresariais.

Seguindo esse conceito vem o de administração estratégica.


26/53

O termo reflete uma necessidade de não separar a formulação e a

implantação das estratégias como passos consecutivos e seqüenciais.

Administração estratégica é um processo contínuo e ininterrupto, cujas tarefas se

entrelaçam e interagem, não podendo ser claramente separadas. É um fenômeno

que acontece em tempo real.

Essa nova postura de administração não está focada somente no papel

gerencial desenhado no modelo de Taylor e Fayol, mas é dependente de todas as

pessoas da organização, ou melhor, da competência organizacional de mobilizar as

pessoas em torno de um objetivo comum.

Existem escolas de pensamento estratégico sob a ótica da administração

estratégica, que chegam a dez (10) escolas, sendo que algumas delas refletem

como, efetivamente, as estratégias são formuladas. Entre outras, os autores

mencionam os processos visionário, mental, emergente, de negociação, coletivo e

reativo como formas de posicionamento organizacional e finalizam com o processo

de transformação.

Essas escolas refletem bastante as demandas do ambiente externo atual e

algumas demandas sobre a gestão de pessoas. A implementação das estratégiasorganizacionais, analisada sob essas escolas permite a reflexão sobre alguns

aspectos importantes: o líder estratégico, condicionantes organizacionais que

direcionam as implementações e a participação das pessoas no processo de

formulação estratégica para a implementação. Com relação ao líder estratégico,

Assim, neste contexto, a tarefa mais crítica do líder é conseguir a disciplina

organizacional para manter o posicionamento definido, mas ele ainda deve servir

como professor da estratégia, atuando continuamente no processo de comunicaçãoe clarificação da mesma para a organização.

Alguns condicionantes organizacionais influenciam o processo de

implementação estratégica.

Hrebiniak (2005) aponta e analisa alguns desses condicionantes, como a

administração de mudança e a cultura organizacional. Qualquer decisão a ser

implementada, mesmo que transformada em simples ação, é um processo de

mudança. É preciso, então, que as organizações entendam a dimensão dessas

mudanças e se preparem para gerenciá-las.


27/53

A cultura organizacional é um outro aspecto importante em implementação

estratégica. Ela direciona o comportamento das pessoas que por sua vez, influencia

o desempenho organizacional.

A cultura pode estar alinhada ou não a determinada implementação

estratégica. Quando não alinhada, dada à complexidade de um processo de

mudança cultural, pode ser mais fácil uma organização optar por outra estratégia do

que realizar essa mudança.

Rue e Holland (1989), também pesquisadores sobre estratégia,

complementam a posição de Hrebiniak (2005) argumentando que dependendo do

risco no processo de mudança de cultura, é preferível reavaliar a estratégia. Tanto o

aspecto da disciplina organizacional para a implementação da estratégia, quanto à

gestão da mudança e da cultura organizacional são condicionantes dependentes ou

influenciadores de pessoas, e podem ser aspectos trabalhados pelas organizações

com o propósito de envolver e comprometer pessoas com objetivos e resultados

organizacionais.

Uma das vantagens da opção pela administração estratégica é não

desvincular a formulação da implementação.Albuquerque (2002) aponta que essa desvinculação pode minimizar a

percepção das reais capacidades internas de uma organização e de suas pessoas.

Ao viabilizar a participação das pessoas em formulação estratégica aumenta-se o

comprometimento das mesmas com determinado objetivo e posicionamento

organizacional, além de facilitar o mapeamento de demandas referentes ao conjunto

de pessoas e competências essenciais para transformar intenções em ações.

Ao se analisar algumas das demandas do cenário competitivo do século XXIe os desafios da implementação estratégica, a arquitetura da gestão de pessoas

passa a ser um tema prioritário e também estratégico para as organizações.

Por isso, organizações que atuam no cenário mais dinâmico devem investir

na formulação de estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas, bem como

na estruturação de equipes de profissionais especializados para suportar seus

líderes na gestão de recursos que significam um diferencial competitivo e podem

fazer diferença no posicionamento das organizações. É importante analisar e


28/53

entender as referências e pesquisas sobre como gerir esse ativo tão complexo e

único.

2.2.2 A área de recursos humanos como parceira estratégica

A integração entre as estratégias organizacionais e as estratégias de recursos

humanos é um tema que vem sendo discutido desde o início dos anos 80.

Os trabalhos iniciais relacionados com este tema destacavam que dentro do

processo de elaboração do Planejamento Estratégico, a preocupação com osassuntos relacionados com a gestão de pessoal era secundária.

Walker (1980) defendia que o Planejamento de Recursos Humanos deveria

ocorrer paralelamente ao processo de elaboração do Planejamento Estratégico da

empresa.

Albuquerque (2002), ao tratar do planejamento estratégico de Recursos

Humanos, em trabalho pioneiro na época, destacava que o corpo teórico e

conceitual sobre este assunto ainda estava em desenvolvimento.

Naquela oportunidade este autor definiu o Planejamento Estratégico de

Recursos Humanos como “um processo decisório mais amplo (se comparado com o

planejamento de mão-de-obra até então praticado), orientado para o futuro e para

fora da organização, e que envolve definições estratégicas, relacionadas com o

desenvolvimento de programas de identificação de talentos em potencial...”.

(ALBUQUERQUE, 2002, p. 52)

O Planejamento Estratégico de Recursos Humanos deveria ser visto como

um processo integrado ao Planejamento Estratégico da organização.

Staehle (apud FISCHER, 1998), argumenta que a visão dos primeiros autores

sobre este tema era ainda limitada. Estes autores assumiam o pressuposto de que o

papel de Recursos Humanos se resumiria a adaptar-se a estratégia de negócios e

não consideravam a participação de RH no processo de definição das estratégias

organizacionais.


29/53

Ansoff (1990), ao ampliar a abordagem do processo tradicional de

planejamento estratégico, desenvolveu o conceito de Administração Estratégica, a

qual é descrita como o processo de ajuste freqüente realizado entre as dimensões

estratégica e operacional, em função das variáveis ambientais que exercem

influência nos negócios.

A aplicação deste conceito para a área de Recursos Humanos ocorreu logo

em seguida, pois o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos não conseguia

fornecer respostas adequadas para os desafios impostos às organizações no final

dos anos 80.

Neste período o conceito de Administração Estratégica de Recursos

Humanos é desenvolvido e amplia o escopo oferecido pelo Planejamento

Estratégico de RH.

Butler (1988) propõe que sejam estabelecidas ligações diretas entre as ações

de Recursos Humanos, as estratégias e os lucros. Este autor argumenta que, sendo

impossível um ajuste perfeito entre estratégias organizacionais e variáveis do

ambiente externo, sempre ocorrerão desequilíbrios nestes ajustes.

Esta situação de desequilíbrio constante faz com que novas oportunidades eameaças surjam a todo o momento. No entanto, somente algumas organizações

estarão capacitadas para percebê-las. Isto ocorre porque o desenvolvimento da

consciência sobre as variáveis do ambiente externo depende das ações e iniciativas

individuais e grupais, as quais são influenciadas pelo Sistema de Gestão de

Recursos Humanos utilizado.

“Na medida que as políticas de Recursos Humanos influenciam as normas,a cultura e o comportamento dos indivíduos dentro de uma organização,elas também exercem influência no nível de identificação de oportunidadese de componentes não premeditados das estratégias. A Administração deRH pode facilitar certos componentes planejados, e ao mesmo tempoencorajar componentes não intencionais relacionados com a formulação deestratégias” (BUTLER, 1988, p.74).

Schuler e Walker (1990) enfatizam a necessidade de se adotar uma

abordagem de curto prazo para os assuntos chaves envolvendo Recursos


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Humanos. Estes autores procuram situar a Administração Estratégica de RH dentro

de um enfoque orientado para a ação, mas sem perder a noção de longo prazo.

A Gestão de Pessoas é um processo de toda a organização. Em uma análise

muito simples, pode-se inferir que quem deve gerir as pessoas são os responsáveis

por elas, os líderes, os gerentes, os chefes, em um processo de direcionamento e

suporte a execução do trabalho.

Depois do exposto no presente trabalho sobre a importância das pessoas na

execução de estratégias organizacionais, da própria definição de uma estratégia de

gestão de pessoas, da necessidade de políticas e práticas alinhadas e articuladas

com o momento organizacional no cenário competitivo; parece que, como qualquer

outro processo organizacional crítico, as organizações devem se preocupar com a

área de Recursos Humanos como uma entidade que contribua efetivamente

auxiliando gestores na formulação de estratégias, políticas e práticas, bem como

suportando a implementação efetiva da gestão de pessoas

A literatura acadêmica recente, enfocando pessoas como fonte de vantagem

competitiva abordou a área de Recursos Humanos tentando responder alguns

questionamentos: Existe um modelo ideal de estrutura organizacional para RecursosHumanos? Qual é o papel dos profissionais dessa área? Quais suas competências?

Como abordar o processo de gestão de pessoas? Alguns pontos-chave aparecerem

nas pesquisas e estudos sobre esse conjunto de temas. Dois desses pontos estão

relacionados à evolução do papel gerencial (transição do modelo de administração

científica para o atual) e a evolução do papel da área de Recursos Humanos.

Enfocando a evolução da área de Recursos Humanos, como argumentam:

“... os profissionais de RH estão agora em condições de se transformar emgerentes de numeradores (contribuindo com a linha de receita), deixando deserem apenas gerentes de denominadores (cortando os custos e reduzindoas despesas gerais)...”. (PRAHALAD E HAMEL, 1990 apud BECKER et al,2001, p. 56)

É fundamental entender a evolução das áreas de RH para um papel de

contribuição estratégica e quais demandas isso traz sobre esses profissionais para

que reforçar o alinhamento entre estratégia, políticas e práticas de Gestão de


31/53

Pessoas e estrutura da área de Recursos Humanos como fonte de vantagem

competitiva.

Yeung e Bermam (1997, p. 333) sugerem que a área de recursos humanos

deve estar segura de que:

(1) as práticas de recursos humanos estão alinhadas por diferentes caminhos

para adicionar valor à performance do negócio e

(2) as mensurações de recursos humanos estão corretamente formuladas

para guiar as atividades e comportamentos dos profissionais de recursos humanos,

dos gerentes de linha e dos demais funcionários envolvidos.

Assim, sugerem que a área de recursos humanos pode estabelecer uma

estrutura para o diagnóstico organizacional, considerando:

• determinar o que faz o sucesso da organização, quais são as capacidades

organizacionais chave e quais devem ser construídas para prover a satisfação de

todos os stakeholders – clientes, funcionários, acionistas ou proprietários;

• entender como recursos humanos pode adicionar valor para os fatores

críticos de sucesso, novamente enfatizando as capacidades organizacionais que

podem gerar satisfação em todos os níveis de stakeholders;

• estruturar uma mensuração adequada das atividades da área de recursos

humanos considerando: suas atividades operacionais, o cumprimento das suas

estratégias e o cumprimento das estratégias corporativas.

Segundo Ulrich (2002, p.42), um dos mais importantes papéis do

departamento de recursos humanos “se concentra no ajuste de suas estratégias e

práticas à estratégia empresarial como um todo”, assim, a área e os profissionais derecursos humanos tornam-se pouco a pouco um parceiro estratégico, “ajudando a

garantir o sucesso e aumentar a capacidade da empresa em atingir seus objetivos”,

ou seja, realizar sua estratégia.

Define que transformar a estratégia empresarial em práticas de recursos

humanos auxilia e empresa em três aspectos:

• maior adaptabilidade à mudança devido à redução de tempo, que vai da

concepção à execução da estratégia;


32/53

• melhor entendimento das exigências dos consumidores porque as

estratégias foram traduzidas em práticas específicas;

• melhor desempenho financeiro mediante execução mais eficaz das

estratégias.

2.3 Mensuração de resultados em RH

Segundo observou Ulrich (2000), a mensuração dos resultados em Recursos

Humanos quase sempre esteve vinculada às medidas relacionadas com asatividades funcionais desenvolvidas pela área. Por exemplo, número de pessoas

admitidas, índice de rotatividade de pessoal, horas de treinamento por funcionário,

etc.

A própria estrutura da área, em muitas organizações, reforça esta tendência,

uma vez que se encontra departamentalizada por função.

Nos últimos anos tem-se observado um crescente número de estudos e

pesquisas abordando este complexo tema. Vários estudos buscam ampliar o

enfoque de análise inferindo correlações entre os resultados financeiros dos

negócios e as práticas de gestão de recursos humanos.

Ulrich (2000) cita duas pesquisas distintas, conduzidas pelos professores

Cheri Ostroff e Mark Huselid, as quais conseguiram demonstrar uma ligação clara

entre a qualidade das práticas de recursos humanos e o desempenho nos negócios.

Destacando o estudo de Huselid, Ulrich comenta que o seu mérito foi o de

comprovar que quando as práticas de recursos humanos estão adequadamente

alinhadas à estratégia e à filosofia empresarial é grande a probabilidade de um

desempenho organizacional superior.

Utilizando uma outra linha de estudo Terra (2001) desenvolveu uma pesquisa

com organizações e executivos Brasileiros, buscando identificar correlações entre a

efetividade na gestão do conhecimento e os resultados empresariais.

De acordo com os resultados deste estudo constatou-se que as práticasorganizacionais associadas com o estímulo ao aprendizado e com o incentivo à


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criatividade e à inovação, estão fortemente relacionadas com melhores

desempenhos empresariais. Esta constatação mostrou-se mais forte em setores

intensivos no uso do conhecimento e mais direcionados para o mercado externo.

Objetivando avançar no entendimento desta complexa questão, observamos

que é crescente uma linha de pesquisas que adota uma abordagem mais ampla

envolvendo a mensuração do Capital Intelectual das organizações.

Nestes estudos o enfoque é a mensuração dos Ativos Intangíveis e suas

contribuições para os resultados.

2.4 O Projeto do Produto

O sucesso de muitas empresas que desenvolvem produtos está relacionado a

sua capacidade de suprir o mercado com produtos capazes de atender

satisfatoriamente diversos aspectos atrelados aos desejos e anseios do consumidor.

Cada uma das fases pela qual o produto passa durante seu ciclo de vida

possui uma gestão específica, até porque algumas delas são tratadas como projetos

e outras como operações.

Dada a multidisciplinaridade do ciclo de vida de um produto, podem estar

presentes nos encontros e no processo, engenheiros de diferentes especialidades,

pessoal de marketing, pessoal de publicidade, consumidores, representantes da

sociedade, psicólogos, desenhistas industriais, pessoas da área financeira, analistas

do mercado de ações, entre muitos outros profissionais que podem trazer

informações significativas para a geração de um produto de sucesso.

Algumas ferramentas de gestão podem ser utilizadas com grande eficiência e

eficácia nessa fase, entre elas:

1. QFD – Quality Function Deployment ou Função

Desdobramento da Qualidade (Brombacher et al., 2004).

Técnica utilizada para levantamento de requisitos,

comparações entre produtos concorrentes e definições deprojeto;


34/53

2. Conjoint Analysis (Pullman et al., 2001). Técnica utilizada

para determinar qual combinação de um número limitado de

atributos é preferida pelos consumidores. Muito utilizada para

avaliar a aceitação dos consumidores a novos produtos;

3. Brainstorming, Philips (2003). Técnica para geração e seleção

de idéias e soluções; Técnica Delphi, Philips (2003). Técnica

para avaliação utilizando muitos profissionais especializados

de modo separado e pode possuir diversas rodadas de coleta

de análises;

4. Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and

Threats), Philips (2003). Técnica utilizada para levantamento

de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças e

criação de planos estratégicos.

Em seguida vêem as fases; operacionais, manufatura, distribuição, operação

e descarte. Para produtos únicos e específicos, como é o caso grandes navios e

construções, algumas dessas fases poderão ser geridas como projetos.

Já para produtos seriados essas fases poderão ser geridas como operações.

Resumindo o ciclo de vida de um produto possuíra duas estruturas de gestão, a

gestão de projetos utilizadas na fase de levantamento de requisitos e a gestão de

operações utilizada nas fases de manufatura, distribuição, operação e descarte.

De acordo com o PMBOK (PMI, 2004), Projetos e Operações diferem

basicamente porque as operações são contínuas e repetitivas e os projetos são

temporários e únicos.

2.4.1 Projeto executivo

De acordo com PMBOK (PMI, 2004), a fase de projeto executivo, que

compreende o projeto preliminar e o projeto detalhado, traz a gestão de Projetos,

com suas nove áreas de gerenciamento, sendo elas:

1. Gerenciamento da integração;


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2. Gerenciamento do escopo;

3. Gerenciamento de tempo;

4. Gerenciamento de custos;5. Gerenciamento da qualidade;

6. Gerenciamento de riscos;

7. Gerenciamento das comunicações;

8. Gerenciamento de recursos humanos;

9. Gerenciamento de aquisições.

Cada uma dessas áreas é mais bem descrita no PMBOK (PMI, 2004), que

também apresenta técnicas de gestão específicas para cada uma.

Algo costumeiro nas empresas é tratar as atividades que envolvem um

produto como um projeto, outras empresas já tratam de programas e ainda existe o

conceito de Projeto Executivo (Design).

Esses três conceitos são facilmente confundidos e por esse motivo será

explicitado como esses três conceitos serão tratados no presente trabalho.Juntamente com esses conceitos é importante tratar a qualidade dentro dessas três

estruturas.

Primeiramente é importante tratar da definição de qualidade. Segundo a ASQ

(Hyman, 1998), Qualidade pode possui três significados:

1. Baseado nas percepções dos consumidores de um projeto de produto e o

quão bem esse se ajusta às especificações originais;

2. A habilidade de um produto ou serviço satisfazer necessidades explicitas

ou implícitas;

3. Encontrada pela conformidade aos requerimentos estabelecidos por uma

organização.

Mesmo a definição da ASQ não é definitiva e pode confundir, por esse motivo

os tópicos subseqüentes irão abordar as diferentes características no conceito de

qualidade quando esta é abordada no produto, no projeto executivo, no projeto e porfim nos programas.


36/53

Por uma questão de compatibilidade com os termos oriundos das bibliografias

em Inglês nesse trabalho Projeto Executivo será tratado como sendo uma das

definições de “Design”.

De acordo com Hyman (1998), design é uma abordagem metódica para a

solução de uma classe em particular de problemas grandes e complexos.

E de acordo com a ABET – Accreditation Board for Engineering and

Technology, design é o processo de divisão de um sistema, componente ou

processo para encontrar as necessidades desejadas.

É um processo de tomada de decisão (geralmente interativo), no qual as

ciências básicas, matemática, e ciências da engenharia são aplicadas paraconverter recursos, de maneira otimizada, em um estado objetivo. Dentre os

elementos fundamentais do projeto estão o estabelecimento de objetivos e critérios,

síntese, análises, construção, testes, e avaliação.

Ainda de acordo com a ABET, uma variedade de aspectos deve ser lembrada

e reconhecida pelos envolvidos no projeto como fatores econômicos, segurança,

confiabilidade, estética, ética e impacto social.

2.4.2 Qualidade do produto

O Projeto executivo terá interferência imediata, mas não exclusiva, na

qualidade do produto, afinal a qualidade do produto também está atrelada a

qualidade da manufatura.

Será definida a qualidade de um produto, a sua adequação aos desejos dos

consumidores aos quais esse produto se destina. Porém é necessário lembrar que

existem requisitos advindos de outros consumidores que não os que tratarão da

operação do produto.

O que precisa ser levantado são os requisitos de cada um dos consumidores

do produto que participam do ciclo de vida do mesmo, isso quer dizer que o produto,

com qualidade total, será adequado aos requisitos de:• Manufatura;


37/53

• Teste;

• Acondicionamento;

• Distribuição e transporte;

• Operação (Consumidor regular);

• Manutenção;

• Descarte.

Afinal cada um dos consumidores acima terá seus próprios requisitos, e quepodem ser até conflitantes, porém encontrar o equilíbrio no atendimento desses

requisitos é a chave da qualidade de um produto.

2.4.3 Projeto

De acordo com o PMBOK (PMI, 2004), projetos ou “projects” sãoempreendimentos temporários com o objetivo de criar um produto ou serviço único.

De acordo com a norma da NASA NPR 7120.58 (2002) (NASA Program and

Project Management Processes and Requirements), Projetos são atividades

significantes de um programa e é caracterizado como tendo metas, objetivos,

requerimentos, Custos do Ciclo de Vida (LCC), um começo e um fim.

O mais importante a ressaltar em um projeto, é que ele é constituído de

tarefas delimitadas no tempo, ou seja, não possui operações em seu trato.

Os projetos possuem um começo e um fim bem definidos. Um projeto gera

um conjunto de documentos para organização e controle das atividades do projeto

executivo. Um projeto gera cronogramas, planos de investimento, planos para

alocação de recursos, análises de risco, etc.

A qualidade de um projeto será função da eficiência das ferramentas de

gestão que orientam o projeto.


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É possível ter um produto bem adaptado aos anseios dos consumidores e ao

mesmo tempo ter um controle do Projeto Executivo mal gerido e de baixa qualidade,

apesar de ser uma situação difícil de verificar na realidade. Obviamente um projeto

executivo bem gerido terá maior chance de gerar um melhor produto, porém a

relação não é direta.

O consumidor do projeto sempre deseja que esse ocorra de modo previsível e

seguro, com controle de prazos, recursos e custos. Garantindo que o risco embutido

em cada fase do projeto seja aceitável.

A palavra projeto, além de ser usada com uma freqüência relativamente

grande, é empregada de forma muito ampla no linguajar do dia a dia, e isto acontece

mesmo nos meios científicos e técnicos.

Assim, embora lamentando perder toda a riqueza emocional contida em

acepções como projeto de vida ou mesmo projeto de pesquisa , justamente por

amplas e imprecisas22, convém em um trabalho desta natureza definir com a

precisão possível o que se entende por projeto.

Tendo estado envolvido com a evolução e aplicação dos princípios e

conceitos da Qualidade nos últimos vinte anos, o autor teve a oportunidade deacompanhar o enorme esforço desenvolvido para se chegar a definições.

Particularmente, por ocasião da RIO’97, que foi a reunião do ISO/TC 176

realizada na cidade do Rio de Janeiro, com encerramento no Parlamento Latino

Americano da cidade de São Paulo, em novembro de 1997, teve a oportunidade de

constatar a acentuada preocupação da comunidade internacional em encontrar

definições tais, que não só fossem aceitas como satisfatórias por todos os

envolvidos, mas que também pudessem ser consistentemente traduzidas nasdiversas línguas dos cerca de 150 países interessados naquelas que, três anos

depois, viriam a ser as normas da série ISO 9000:2000 (ABNT.NBR,2000).

A dificuldade de se obter boas definições − que inclui a própria percepção da

necessidade e conveniência das definições − em um campo do conhecimento como

o da engenharia e gestão da qualidade, que tem evoluído incessante e

aceleradamente nos últimos trinta anos, pode ser exemplificada pela recente

evolução das definições de projeto (design ) e empreendimento (project ) dentro das

normas NBR ISO relacionadas com a qualidade.


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Assim, a NBR ISO 8402 (ABNT, 1994), que foi provavelmente a norma

internacional de terminologia mais empregada pelos profissionais da qualidade

desde o início de sua vigência em 1994, até ser superada pela NBR ISO 9000:2000

(ABNT, 2000), simplesmente não definia estes termos, embora contivesse a

definição de “análise crítica de projeto” , uma vez que este era um requisito previsto

nas normas de certificação contemporâneas.

Antes da primeira edição da citada NBR ISO 8402 era preciso recorrer a

normas ou glossários nacionais para verificar o que se entendia pelos termos em

questão. Destes, particularmente importantes eram aqueles emitidos pela American

Society fort Quality Control - ASQC (1987), tanto por divulgarem a terminologia

contida nas normas ANSI/ASQC (1997), quanto em virtude de sua repercussão

internacional.

É fácil depreender, no entanto, que o que passava a ocorrer no campo

internacional viria a influenciar também as normas nacionais. Como um exemplo

disto, verifica-se que a edição de 1979 da norma britânica BS 4778 (BSI, 1979)

ainda incluía o item 7.1 “design” .

Em 1987, como primeira etapa de uma revisão destinada a transformar estanorma em um documento múltiplo, era editada sua parte internacional (BSI, 1987)

agora equivalente à edição de 1986 da norma internacional ISO 8402, equivalência

esta que persiste até hoje nas respectivas edições em vigor já não mais

apresentando a citada definição de projeto.

Por seu turno, a parte nacional da BS 4778, cuja revisão só foi editada anos

mais tarde (BSI, 1991), também não mais incluiria essa definição.

Nessa mesma época nos EUA, o glossário compilado por Bemowski (1992)para a mesma ASQC, por exemplo, igualmente deixava de apresentar definições,

quer para projeto, quer para empreendimento.

No período após 1994 pode-se constatar dois fatos dignos de nota. Em

primeiro lugar, o surgimento da percepção da necessidade de se passar a definir os

termos projeto e empreendimento nas normas internacionais relativas à qualidade.


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2.4.4 Programas

De acordo com a norma da NASA NPR 7120.58 (2002) (NASA Program andProject Management Processes and Requirements), os Programas são a maior

atividade na corporação, que define as metas, objetivos, requerimentos, normas, e

consiste de um ou mais projetos.

Também de acordo com o PMBOK (PMI, 2004), Programa é um grupo de

projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de

uma forma isolada, não se obteria.

Muitos programas também incluem operações continuadas e este é o caso

que será abordado deste ponto em diante.

O programa tem responsabilidade sobre todo o ciclo de vida do produto,

desde o levantamento de requisitos até o descarte.

Uma característica importante dos programas é que estes podem conter tanto

projetos, quanto operações, no caso de um programa de satélite, existe o projeto

executivo do satélite, com a devida gestão do projeto, e operações de manutençãoem solo e operação no espaço.

Um programa pode atender a necessidade de um determinado grupo de

consumidores. Por exemplo, a necessidade de um meio de transporte barato, gera o

programa de um carro popular, porém as necessidades e peculiaridades dos

anseios dos consumidores podem variar no tempo, o que faria com que o programa

gerasse diversos modelos diferentes em épocas diferentes.

a) A qualidade de um programa também será reflexo de vários

fatores como:

b) Desempenho em vendas;

c) Capacidade em tomar e manter mercado;

d) Lucratividade.


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Para atingir as metas de tomada de mercado, receita e lucratividade,

obviamente o programa precisará contar com a eficiência de cada fase do ciclo de

vida do produto.

O sucesso do programa tem implicação direta no desempenho das empresas,

sendo essa implicação maior ou menor de acordo com a importância do programa

para os resultados da empresa.

Justamente por depender do sucesso de cada fase do ciclo de vida do

produto, a gestão do programa busca integrar cada uma dessas fases entregando e

coletando informações importantes a cada uma dessas instâncias e gerando as

diretrizes e objetivos para cada uma delas. O sucesso de um programa dependerá

fortemente da qualidade do produto, devendo esse parâmetro ser controlado pelo

programa.

Obviamente a qualidade do produto está vinculada aos requisitos dos

consumidores e cada um dos requisitos dos consumidores pode se alterar ao longo

do tempo.

2.5 O projeto nas normas NBA ISO 9001 e 9004:2000

Ao comentar os requisitos contidos na norma NBR ISO 9001:2000, bem como

as diretrizes contidas na norma NBR ISO 9004:2000, é interessante observar dois

aspectos.

O primeiro é que, ao invés de utilizarem uma abordagem baseada, as normas

em pauta apresentam, tanto suas diretrizes quanto seus requisitos, essencialmente

dentro de uma visão de processo.

O outro aspecto é que, apesar da estrutura comum, ao se utilizar as normas

citadas é conveniente que se tenha também em mente as características específicas

de cada uma delas, tal como definido na própria norma NBR ISO 9001 em seu item

0.3 (ABNT, 2000), a saber:

As atuais edições das NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004 foram desenvolvidascomo um par coerente de normas de sistema de gestão da qualidade, as


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quais foram projetadas para se complementarem mutuamente, mas tambémpodem ser usadas independentemente. Embora as duas normas tenhamobjetivos diferentes, elas têm estruturas similares para auxiliar na suaaplicação como um par coerente. (ABNT, 2000)

A NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da

qualidade que podem ser usados pelas organizações para aplicação interna, para

certificação ou para fins contratuais. Ela está focada na eficácia do sistema de

gestão da qualidade em atender aos requisitos dos clientes.

A NBR ISO 9004 fornece orientação para um sistema de gestão da qualidade

com objetivos mais amplos do que a NBR ISO 9001, especificamente no que tange

à melhoria contínua do desempenho global de uma organização e sua eficiência,assim como à sua eficácia.

A NBR ISO 9004 é recomendada como uma orientação para organizações

cuja Alta Direção deseja ir além dos requisitos estabelecidos na NBR ISO 9001,

buscando melhoria contínua de desempenho. Entretanto, não tem propósitos de

certificação ou finalidade contratual.

Assim, na NBR ISO 9004 o item 7.3.1, além de conter o item correspondente

da NBR ISO 9001, ou seja, o Planejamento de projeto e desenvolvimento , apresenta

também Recomendações gerais . Dentre estas, tendo em vista o objetivo deste

trabalho, vale citar a seguinte (ABNT, 2000):

Convém que a Alta Direção assegure que a organização tenha definido,implementado e mantido os processos de projeto e desenvolvimentonecessários para responder eficaz e eficientemente às necessidades eexpectativas de seus clientes e de outras partes interessadas. (ABNT, 2000)

É interessante ressaltar, que em ambas as normas de que estamos tratando,

os aspectos referentes aos recursos estão contidos na seção 6, que se intitula

Gestão de recursos .

Já os aspectos correspondentes aos demais elementos fazem parte do item

7.3, denominado Projeto e desenvolvimento. É preciso lembrar, no entanto, que um

exame mais cuidadoso revelará que diversos outros aspectos das citadas normas

podem aplicar-se ao projeto. Particularmente, em virtude do objetivo deste trabalho,


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convém examinar aqueles aspectos referentes às ações de medição, análise e

melhoria.

A seção ou “bloco” 8 da norma NBR ISO 9004:2000 endossa essa

preocupação com o desempenho mensurável logo na Introduçã o (ABNT, 2000):

Medições são importantes para se tomarem decisões com base em fatos.

Convém que a Alta Direção assegure medições eficazes e eficientes,

coletando e validando os dados para assegurar o desempenho da organização e a

satisfação das partes interessadas. Convém que isso inclua a análise crítica da

validade e da finalidade das medições e o uso pretendido dos dados para assegurar

valor agregado à organização.

Cabe notar, que esta preocupação com a tomada de decisões com base em

fatos − coerente com o princípio de gestão da qualidade “abordagem factual para

tomada de decisão” apresentado na NBR ISO 9000:2005, item 0.2, e que

juntamente com outros sete princípios “formam a base para as normas do sistema

de gestão da qualidade na família NBR ISO 9000” (ABNT, 2000) − remonta na

verdade à afirmação de Ishikawa (1985): “TQC é a gestão baseada em fatos”, o que

mostra, uma vez mais, que há muito aqueles que se dedicam cuidadosamente àengenharia e à gestão da qualidade privilegiam as medidas tomadas com base na

realidade, particularmente resultantes de medição e subseqüente análise.

Basicamente, de acordo com a NBR ISO 9004:2000 (ABNT, 2000), são os

seguintes os principais aspectos a serem considerados no tocante às medições,

análises e melhorias:

a) os dados de medição devem ser convertidos em informações e

conhecimento;

b) as medições, análises e melhorias de produtos e processos devem ser

utilizadas para estabelecer as prioridades adequadas;

c) os métodos de medição empregados devem ser periodicamente analisados

criticamente e os dados devem ser continuamente verificados quanto à sua precisão

e completeza;


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d) a comparação de processos individuais com as melhores práticas

(benchmark ) deve ser utilizada para aprimorar a eficácia e a eficiência dos

processos;

e) a medição da satisfação dos clientes deve ser considerada vital para a

avaliação do desempenho da organização;

f) o uso de medições, bem como a geração e comunicação das informações

obtidas são vitais e devem constituir a base da melhoria do desempenho e do

envolvimento das partes interessadas; tais informações devem estar atualizadas e

sua finalidade deve ser claramente definida;

g) as ferramentas apropriadas para a comunicação das informaçõesresultantes das análises das medições devem ser implementadas;

h) a eficácia e a eficiência na comunicação com as partes interessadas deve

ser medida para verificar se as informações são fornecidas em tempo hábil e se são

claramente compreendidas;

i) mesmo quando os critérios de desempenho para processos e produtos são

satisfeitos, pode ser benéfico monitorar e analisar os dados de desempenho para

compreender melhor a natureza das características envolvidas;

j) a utilização de métodos apropriados, estatísticos ou não, pode ajudar a

compreender e controlar as variações de processo e de medição;

k) a auto-avaliação deve ser periodicamente considerada para avaliar a

maturidade do SGQ.


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CONCLUSÃO

Por todo exposto, notou-se que neste trabalho procurou-se entender e

mostrar a necessidade do alinhamento entre as práticas de recursos humanos e a

estratégia empresarial, a estratégia do negócio em si.

O propósito básico deste estudo foi lançar luzes nos debates a respeito do

papel a ser desempenhado pela Administração de Recursos Humanos nas

organizações, face aos desafios do ambiente competitivo contemporâneo, sobretudo

no que tange a gestão de projetos.

A área de recursos humanos passa a ser vista como um parceiro estratégico

e cada estratégia de recursos humanos precisa ter direta relação com a estratégia

corporativa. Baseadas em um diagnóstico organizacional, as estratégias de recursos

humanos procuram fornecer capacidades organizacionais para que a estratégia do

negócio seja alcançada.

Atualmente, é importante o papel desempenhado pela área de Recursos

Humanos na empresa, pois tem promovido uma profunda revisão dos processos

operacionais, administrativos e comerciais e a conseqüente mudança na forma de

atuação das pessoas.

A área de Recursos Humanos tem participado ativamente e proporcionado

contribuições importantes para este processo de mudança.

No mais, quanto à gestão em projetos, que reside em grande parte,

particularmente no que concerne ao objetivo deste trabalho, a importância de seestabelecer a freqüentemente omitida distinção entre este conceito e o de

empreendimento, bem como a necessidade de se buscar maneiras próprias de se

avaliar a eficácia na realização dos processos de projeto e desenvolvimento do

produto.

Não se pode deixar de levar em conta, que ainda predomine no país o cenário

em que um número considerável de organizações importa os projetos de que

necessitam prontos do exterior, diretamente para produção ou fabricação. Ou, nomáximo, para serem submetidos antes a um processo de “nacionalização” ou de


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“tropicalização”, como são muitas vezes chamadas essas adaptações de projetos

estrangeiros às nossas condições.

Quem quer que tenha lidado com a certificação de sistemas da qualidade

durante a vigência das normas NBR 19001 e 19002 (ABNT, 1990), bem como das

normas NBR ISO 9001 e 9002/1994 (ABNT, 1994), sabe que a maioria das

certificações de organizações brasileiras era feita de acordo com o modelo “9002”,

que não incluía o requisito 4.4 Controle de projeto .

Particularmente na edição de 1994, o modelo NBR ISO 9002 só diferia do

modelo mais abrangente apresentado pela NBR ISO 9001 por não conter este

requisito, sendo igual em todo o restante.

Além disso, como o autor pôde constatar em suas atividades de consultoria,

muitas vezes a certificação feita de acordo com o modelo completo NBR ISO 9001

era obtida para levar em conta apenas certas modificações no produto, muitas vezes

ligeiras, destinadas a satisfazer requisitos de um cliente específico.

Mesmo quando se considera o setor de construção civil, onde

tradicionalmente se verifica uma atividade de projeto nacional importante, vê-se que

a proporção entre certificações “9001” e “9002” não chega a atingir 15%,apresentada em Camfield e Godoy (2003) a partir de dados publicados pelo CB-25

da ABNT.

Em vista dessas considerações, não se deve esperar uma preocupação

extensa com a eficácia em projeto em nosso meio. Esta preocupação, tanto no meio

acadêmico e principalmente no empresarial ainda é bastante localizada, embora,

onde ocorra, já tenha sido capaz de provocar uma quantidade de trabalhos

importantes, diversos dos quais são citados ao longo deste texto. No entanto, estaconcentração em setores específicos ainda se traduz em certa limitação na

quantidade e na generalidade de dados disponíveis.

Considere-se ainda, que uma parcela significativa da literatura disponível em

português com títulos voltados para questões relativas a “projetos” refere-se, na

verdade, a “empreendimentos”.

Finalizando, concluímos que os projetos em recursos humanos tendo como

base as normas da qualidade ISO, devem ser estabelecidos levando em

consideração os aspectos essenciais dessas normas na sua relação com o projeto:


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1. Que as normas da qualidade ainda são relativamente pouco usadas em

projeto.

2. Que a avaliação da eficácia do processo de projeto ainda está restrita a

setores específicos.

3. Que as atuais normas da série NBR ISO 9000 contemplam um modelo de

sistema de gestão da qualidade baseado em processo, não mais em requisitos

individuais.

4. Que essas normas preconizam a melhoria continuada da eficácia, definindo

o que entendem tanto por melhoria continuada, quanto por eficácia.

5. Que essas normas apresentam requisitos e diretrizes para o projeto

essencialmente segundo uma abordagem de processo.

6. Que essas normas fornecem diretrizes para a medição, a análise e a

melhoria no contexto de um sistema de gestão da qualidade.


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REFERENCIAS

ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas In: As pessoas naOrganização. São Paulo: Gente, 2002.

ANDRADE, M. M. de. Introdução à Metodologia do trabalho científico. SãoPaulo: Atlas, 1995.

AN

Gestão de Recusrsos Humanos Em Projetos Daniel

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