TCC_Gerenciamento de Projetos FGV_Giseli Daniel

GISELI CRISTINA DE PINHA DANIEL

PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DA ESCOLA

TÉCNICA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL SOB O PONTO

DE VISTA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato

sensu, da Fundação Getulio Vargas como

requisito parcial para a obtenção do Grau de

Especialista em Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. André Valle

São Paulo

Março/ 2014

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Projeto de Desenvolvimento da Escola Técnica de Manutenção Industrial sob o ponto

de vista da Educação Corporativa

elaborado por Giseli Cristina de Pinha Daniel

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,

foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação,

nível de especialização do Programa FGV Management.

São Paulo, 24 de março de 2014.

André Bittencourt do Valle

Coordenador Acadêmico Executivo

André Bittencourt do Valle

Professor Orientador

DECLARAÇÃO

A empresa BIOSEV S/A, representada neste documento pelo Sr.(a) Maria Paula Ferreira

Curto, Diretor Recursos Humanos, autoriza a divulgação das informações e dados coletados

em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Projeto de

Desenvolvimento Escola Técnica de Manutenção Industrial sob o ponto de vista da Educação

Corporativa” realizados pelo(s) aluno(s) Giseli Cristina de Pinha Daniel, do curso de MBA

em Gerência de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação e/ ou

divulgação em veículos acadêmicos.


MARIA PAULA FERREIRA CURTO

DIRETOR RECURSOS HUMANOS

BIOSEV S/A

TERMO DE COMPROMISSO

O(s) aluno(s) Giseli Cristina de Pinha Daniel, abaixo assinado(s), do curso de MBA em

Gerenciamento de Projetos, Turma Proj-03 do Programa FGV Management, realizado nas

dependências da (Instituição conveniada) IBE Business, no período de 19 de junho de 2010 a

02 de março de 2012, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado

“Projeto de Desenvolvimento Escola Técnica de Manutenção Industrial sob o ponto de vista

da Educação Corporativa” é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.


Giseli Cristina de Pinha Daniel

Dedico esse trabalho a minha família, que não se eximiu em dar todo o suporte

necessário na sua execução, e a todos os colegas de FGV, pelas contribuições

durante todo o curso.

RESUMO

Este projeto tem como objetivo o desenvolvimento da Escola Técnica da Área Industrial,

baseada nos conceitos de Educação Corporativa, que tem o seu escopo a formação técnica de

todos os níveis hierárquicos da Área de Manutenção Industrial (desde a base operacional até

os Gerentes). A sustentação metodológica desse projeto se dará através das melhores práticas

de gerenciamento de projetos descritas no PMBOK (4ª edição). O projeto foi criado para

atender uma demanda do plano estratégico de negócios da área (Five Year Business Plan),

que contempla alavancagem dos resultados, através da redução dos custos com a Manutenção

Industrial que hoje está limitada pela baixa qualificação dos profissionais envolvidos nos

processos de manutenção da companhia.

Palavras Chave: Educação Corporativa, Escola Técnica, Manutenção Industrial

ABSTRACT

The goal of the project is to develop the Industrial Area Technical School, based on the

concepts of the Corporate Education, which has its scope in the technical formation of all the

hierarchical levels of the Industrial Maintenance Area (from the Operational Base to the

Managers). The methodological sustenance of this project is given by the project management

best practices described in the PMBOK (4th

edition). The project was created to answer a

demand of the business strategic plan of the area (Five Years Business Plan), which aims the

leverage of the results, through Industrial Maintenance costs reduction which nowadays are

limited by the low qualification of the professionals involved in the company maintenance

processes.

Key Words: Corporate Education, Technical School, Industrial Maintenance

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer a Biosev S/A pelo apoio na condução do projeto e pela

autorização para publicá-lo como trabalho acadêmico.

Também agradeço a todos os docentes da FGV, que transmitiram o conhecimento

adquirido ao longo de anos de experiência em Gerenciamento de Projetos pelo Brasil.

Sumário

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................ 12

1.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................. 12

1.2. A EMPRESA BIOSEV S/A .................................................................................................. 15

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................ 17

2.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................ 17

2.2. UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DE GRENCIAMENTO DE PROJETOS PARA PROJETOS DE

EDUCAÇÃO CORPORATIVA ...................................................................................................... 17

2.3. DEFINIÇÃO DE PROJETO ................................................................................................... 18

2.4. BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................... 18

2.5. FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ...................................................................... 18

2.6. ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................... 19

3. METODOLOGIA CIENTÍFICA................................................................... 22

3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................ 22

4. PLANO DE PROJETO ............................................................................... 25

4.1. TERMO DE ABERTURA .............................................................................................. 25

4.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO ...................................................................................... 27

4.3. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ..................................................... 29

4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO ......................................................... 31

4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO ............................................................ 33

4.5.1. CRONOGRAMA ............................................................................................................... 33

4.5.2. GRÁFICO DE GANTT ....................................................................................................... 34

4.5.3. LISTA DE RECURSOS ..................................................................................................... 34

4.5.4. GRÁFICO DE MARCOS ................................................................................................... 36

4.5.5 – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO ............................................................ 36

4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS .......................................................... 38

4.6.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ............................................................. 38

4.7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE ................................................... 41

4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH ..................................................................... 51

4.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES ......................................... 56

4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ......................................................... 72

4.10.1. IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS ........................................................................................ 75

4.10.2. RESPOSTAS PLANEJADAS AOS RISCOS ....................................................................... 75

4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ............................................... 76

4.11.1. DECLARAÇÃO DE TRABALHO TREINAMENTO .............................................................. 77

5. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS .......................................................... 80

6. CONCLUSÕES ............................................................................................ 81

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................ 82

LISTA DE FIGURAS E TABELAS

FIGURA 1 – Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos....................................20

FIGURA 2 – Metodologia “Seis Disciplinas” ........................................................................22

FIGURA 3 – Estrutura Analítica de Projeto............................................................................29

FIGURA 4 – Gráfico de Gantt ................................................................................................34

FIGURA 5 – Gráfico de Marcos .............................................................................................36

FIGURA 6 – Estrutura Analítica de Projetos com Custos ......................................................39

FIGURA 7 – Organograma do Projeto ...................................................................................51

FIGURA 8 – Modelo do Gráfico de Gantt ..............................................................................70

TABELA 1 – Cronograma ......................................................................................................33

TABELA 2 – Lista de Recursos ..............................................................................................34

TABELA 3 – Autonomias do Gerente de Projetos .................................................................40

TABELA 4 – Diretório do Time de Projeto ............................................................................51

TABELA 5 – Matriz de Responsabilidades ............................................................................52

TABELA 6 – Lista dos Recursos Humanos ............................................................................53

TABELA 7 – Modelo de Relatório dos Status das Tarefas ....................................................69

TABELA 8 – Modelo de Acompanhamento de Orçamento de Projeto ..................................71

TABELA 9 – Respostas planejadas aos riscos ........................................................................76

12

1. INTRODUÇÃO

Este trabalho tem por grande objetivo apresentar o projeto de desenvolvimento da Escola

Técnica de Manutenção Industrial, com base no conceito de Educação Corporativa, e será

possível identificar nas considerações iniciais o gap de formação básica e qualificada do

Brasil de uma forma geral, fazendo com que as empresas assumam o papel de formadores de

sua própria mão-de-obra, fazendo com que o projeto tenha grande espaço nas discussões

estratégicas da organização.

1.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS

As empresas no Brasil precisam lidar com as falhas de um sistema educacional

(fundamental e médio), que embora tenha melhorado, ainda é um dos piores desempenhos no

PISA (Program for International Student Assesment). O impacto desse fator dentro das

empresas é que , independente do setor de atividade, os desafios relativos à capacitação e

formação de pessoas simplesmente assustam (EBOLI, 2012) e fica a cargo do empregador

arcar com as conseqüências das falhas do nosso sistema educacional.

A informação acima é complementada com o atual cenário brasileiro, onde o Brasil

aparece como a sexta maior economia do mundo, mas está impedido de ir mais longe e

produzir riquezas de maior valor agregado por ter um gap de mão-de-obra qualificada ainda

muito grande.

A escassez de capital humano preocupa 71% dos líderes empresariais brasileiros e 2/3

afirmaram que pelo menos um aspecto importante da estratégia deixou de ser implementado

no ano passado por falta de profissionais qualificados, segundo dados da pesquisa feita pela

PWC em 2011 com CEO´s de empresas brasileiras. O crescimento projetado da demanda por

13

profissionais no setor de manufatura supera 4% ao ano em todas as economias e deve

ultrapassar 10% nos países em desenvolvimento em 2020 (PWC, 2011). Na pesquisa

realizada pela PWC em 2011 com líderes mundiais, foi identificado que a principal

preocupação dos CEO´s das companhias nos últimos 6 anos é a gestão de talentos. A

necessidade de pessoas tecnicamente qualificadas para gerenciar a sofisticação crescente da

produção é grande. Com base nesse cenário, podemos dizer que a falta de profissionais tem

impactado negativamente na lucratividade das companhias brasileiras.

Outro fator que tem alto impacto na disponibilidade de mão-de-obra é a taxa de

desemprego, que vem caindo ano a ano. A taxa de desemprego que era de 11.5% em 2004, no

ano de 2012 atingiu o índice de 5.5%, caindo 6 pontos percentuais em apenas 8 anos. Dessa

forma, é possível dizer que com essa oferta de empregos maior, a disputa por esses talentos, é

cada vez mais acirrada, fazendo com que as empresas priorizem o desenvolvimento de

políticas adequadas para retenção dos talentos que ela possui, pois esse é claramente um fator

de diferenciação das grandes companhias de sucesso, e não só isso, se o mercado não dispõe

de mão-de-obra na quantidade necessária, é a empresa que deve absorver essa

responsabilidade, pois esse é um fator de sustentabilidade e perenidade do negócio.

O Diretor e Economista chefe do Banco Bradesco, trouxe alguns dados relacionados ao

mercado de trabalho em uma de suas palestras em 2013, e um dos dados apresentados é que a

oferta de trabalho é maior que a demanda de profissionais, reforçando a problemática trazida

no parágrafo anterior. Temos sim um alerta vermelho no Brasil relacionado a capacitação e

formação de mão-de-obra qualificada.

Todos os dados acima são dados do cenário do mercado brasileiro de forma geral.

Falando especificamente do agronegócio, é sabido que é um setor responsável por uma das

maiores gerações de receita e empregos no Brasil, mas que ainda tem algumas peculiaridades

na Gestão de Pessoas, que são (PWC, 2011):

14

Falta de qualiicação específica ao trabalho de campo – Muitos profissionais com

conhecimento técnico desconhecem aspectos importantes do mercado em que atua, e vice-

versa e acabam não compreendendo os fatores de risco de sua atividade. No campo, a falta de

qualificação para lidar com máquinas e equipamentos sofisticados gera prejuízos.

A área de Recursos Humanos tem um desafio ainda maior, pois não há instrutores

qualificados no mercado com conhecimentos específicos a manutenção ou operação para

treinar a mão-de-obra, o que impacta em criar a grande maioria dos programas com

instrutores internos, destacados especificamente para essa função.

Redução da mão-de-obra disponível – Além do êxodo rural, fenômeno antigo, o

aquecimento da construção civil em anos recentes é responsável por absorver a mão-de-obra

até então destinada ao campo. Os jovens têm sido os mais atraídos por ofertas de emprego nas

cidades.

Mecanização – Por pressões da sociedade civil, do governo e do mercado, houve um

processo de mecanização das lavouras que impactou em maior número de mão-de-obra

qualificada.

Aumento de custo de mão-de-obra – Nos últimos seis anos, o salário mínimo cresceu, em

média, 10.5% ao ano, enquanto a inflação subiu 2,2% ao ano. A essa tendência, soma-se o

desequilíbrio entre a oferta e demanda de profissionais qualificados, o que pressiona ainda

mais os custos.

Com todas essas informações, já podemos concluir que mão-de-obra qualificada é

escassa, e de acordo com o estudo de especialistas, as empresas mais competitivas tem muito

clara em sua visão a estreita associação entre educação, modernidade e competitividade.

As companhias em geral têm seus programas de formação com base em módulos

comportamentais, mas os grandes negócios que demandam mão-de-obra técnica (construção

15

civil, mineração, agronegócio etc), têm montado suas próprias escolas de formação interna. O

primeiro negócio no Brasil que desenvolveu um sistema mais sofisticado de formação técnica

foram as ferrovias (1950), pois não havia funcionários capacitados para o exercício das

funções ligadas as estradas de ferro.

Vê-se que o Brasil é um país que precisa investir em capacitação para alavancagem e

competitividade nas empresas, e apesar dos esforços do governo em medidas para minimizar

a falta de qualificação de mão-de-obra, as empresas tem/terão que assumir esse papel como

formador da própria mão-de-obra.

Entretanto, para que essa capacitação/formação seja um investimento, que traga

mensuração e claro retorno de resultados, é necessária uma aprofundada análise da real

necessidade do negócio, aliada as modernas estratégias de Educação Corporativa, que será o

tema tratado durante esse trabalho.

1.2. A EMPRESA BIOSEV S/A

A Biosev S/A é a segunda maior processadora de cana-de-açúcar do mundo, com 11

unidades produtoras espalhadas no estado de São Paulo, Minas Gerais, Mato Grosso do Sul,

Rio Grande do Norte e Paraíba e aproximadamente 18.000 colaboradores.

Seus produtos são:

AÇÚCAR

- Açúcar cristal (cristais de sacarose)

- Açúcar GC (cristais de sacarose com granulometria controlada)

- Açúcar líquido (solução de sacarose líquida de alta pureza)

- Açúcar líquido invertido (solução de sacarose, glicose e frutose)

- Açúcar VHP (produto bruto para exportação)

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- Açúcar refinado (produto bruto destinado ao mercado interno)

ETANOL

- Álcool hidratado (combustível com 94,5% de pureza)

- Álcool anidro (combustível com 99,3% de pureza)

- Álcool neutro

ENERGIA

- Bioeletricidade produzida a partir do bagaço da cana-de-açúcar

MELAÇO

- Melaço em pó (suplemento energético)

- Melaço em pó (MBS)

LEVEDURA

- Levedura seca

17

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Este plano de projeto tem como fundamentação teórica as melhores práticas descritas no

PMBOK pelo PMI (Project Management Institute), uma organização internacional de

profissionais de gerenciamento de projetos que promove normas e certificações reconhecidas

globalmente.

O PMBOK descreve processos relativos a projetos dentro de 9 áreas de conhecimento

(Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições, Qualidade e

Integração).

2.2. UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DE GRENCIAMENTO DE

PROJETOS PARA PROJETOS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Tratar a Educação Corporativa como um projeto faz com que ela seja tratada de forma

não corriqueira, com recursos específicos e envolve uma equipe técnica especialista. Em

contextos mais complexos, onde a gestão do conhecimento se torna fator de competitividade,

tratá-la como projeto faz com que os riscos e as incertezas sejam tratados de forma adequada.

Segundo Eboli (2010) enganam- se aqueles que julgam que a metodologia de projetos é

adequada para projetos de engenharia e TI. Sem dúvida eles são mais trabalhosos e com

atividades muito técnicas. Contudo, o esforço de gestão requerido é maior em projetos de

RH, em particular no projeto de Educação Corporativa, dado que afeta pessoas, envolve

resistência a mudança e é difícil de avaliar objetivamente.

18

2.3. DEFINIÇÃO DE PROJETO

Segundo o PMBOK 4ª Ed, projeto é caracterizado por um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Vargas (2009) complementa a definição dizendo que os projetos são caracterizados por

uma sequencia clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um

objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de

de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

2.4. BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O principal objetivo do Gerenciamento de Projetos é garantir que os objetivos traçados

pela empresa em determinado projeto, sejam alcançados dentro dos parâmetros definidos

primariamente pela organização, ou seja, o seu maior benefício é evitar surpresas durante a

sua execução e/ou entrega final e agilizar as decisões relacionadas.

2.5. FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

As fases do ciclo de vida de um projeto está intimamente ligado a sua complexidade e

natureza do projeto, mas de forma genérica os projetos tem as seguintes grandes fases:

Iniciação e Planejamento, Execução e Encerramento.

Fase de Planejamento – É a fase onde será detalhado todas as atividades que serão

realizadas no projeto, e ela precisa ter informações suficientes para que seja executada de

forma tranquila e sem imprevistos. Nessa fase são construídos os planos de escopo, tempo,

custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.

Fase de Execução – Tudo aquilo que foi planejado na anterior, nessa fase é executado.

Essa é a fase de maior consumo de tempo, esforço e orçamento e é onde devem ser colocados

em prática todos os itens de controle, de forma a garantir a aderência com o aquilo que foi

19

planejado, e caso haja desvios de planejamento, seja possível propor ações preventivas e/ou

corretivas.

Fase de encerramento – É a fase quando a execução é avaliada através de auditoria

(interna ou de terceiros), onde os documentos são encerrados e são listadas e discutidas as

lições aprendidas do projeto.

2.6. ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Segundo Vargas (2009) as áreas do gerenciamento de projetos descrevem o

gerenciamento em termo de seus processos componentes e esses processos podem ser

divididos em 9 áreas de conhecimento, como podemos ver na figura abaixo.

20

Figura 1. Áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos

A partir de agora, vamos ver um resumo dos objetivos de cada uma área das áreas

conhecimento, com base nas definições de Vargas (2009) que servirá de suporte para

compreensão do plano de projeto que será apresentado.

Gerenciamento da Integração – Área que assegura que todos os elementos do projeto sejam

adequadamente coordenados e integrados, garantindo que o todo seja beneficiado, através de

uma visão sistêmica de todo os produtos do projeto.

Gerenciamento do Escopo – Uma das áreas mais importantes do projeto, pois é nela que são

definidos os objetivos, expectativas dos stakeholders e critérios de aceitação.

Gerenciamento do Tempo – Área que engloba os processos pertinentes para a conclusão do

projeto no prazo previsto.

Gerenciamento de Custos – Um dos grandes fracassos de projetos é estouro no orçamento.

Através dessa área de gerenciamento de custos e seus processos é possível assegurar a

aderência ao orçamento previsto.

21

Gerenciamento da Qualidade – Área que assegura que os produtos ou serviços dos projetos

estarão em conformidade com o solicitado pelo cliente e/ou contratante.

Gerenciamento de Recursos Humanos – Área que prevê o uso mais efetivo da mão-de-obra

envolvida no projeto. Essa área precisa analisar se o time envolvido tem as qualificações

necessárias para as entregas, e se o número disponibilizado é suficiente.

Gerenciamento das Comunicações – Área necessária para que as informações do projeto

sejam adequadamente obtidas e cascateadas.

Gerenciamento de Riscos – Área que visa planejar, identificar, qualificar, quantificar,

responder e monitorar os riscos do projeto.

Gerenciamento das Aquisições – Área responsável pela compra de bens e serviços fora da

organização, também conhecida como Gerenciamento de Suprimentos.

22

3. METODOLOGIA CIENTÍFICA

3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Como tratado na Introdução, esse trabalho tem o grande objetivo de elaborar o plano de

projeto da construção de uma Escola Técnica, baseada num modelo de Educação Corporativa,

que tem como principal função desenvolver nas pessoas as competências críticas dos negócios

em que atuam o que definitivamente não é algo simples, e demanda uma imersão analítica em

toda a estratégia da companhia/área.

A base teórica para elaboração das trilhas de aprendizagem e ações de desenvolvimento

é a metodologia 6D´s, extraída do livro “As seis disciplinas que transformam Educação em

Resultados para o Negócio” (traduzido do original “The Six Disciplines of Breakthough

Learning).

Figura 2. Metodologia 6 Disciplinas

1D - Determinar os resultados para o negócio

O primeiro passo é definir meticulosamente como a iniciativa de aprendizagem vai contribuir

para a missão da organização e a produtividade. Após concluir o treinamento com sucesso, o

que os participantes vão fazer de forma diferente e melhor que contribuirá para o sucesso do

D6 DOCUMENTA

R os resultados

23

negócio? Objetivos de aprendizagem tradicionais não são suficientes; eles definem o que será

abordado ou aprendido, mas não como isso será usado para beneficiar o negócio. Os objetivos

do programa devem indicar claramente os resultados de negócio esperados e como o sucesso

será mensurado.

2D - Desenhar uma experiência completa

Planejar e otimizar uma experiência completa de aprendizagem – não só o que acontece na

sala de aula ou módulo de aprendizagem. Esse desenho se completa após a execução das 3

fases demonstradas a seguir:

Fase 1 – Preparação anterior à instrução formal, incluindo um diagnóstico sobre o propósito

da aprendizagem, por meio de discussões com sponsors do programa.

Fase 2 – Estruturação da experiência de aprendizagem, que pode incluir metodologias

virtuais, presenciais, action learning ou uma combinação de tudo isso.

Fase 3 – Transferência e aplicação, prática contínua e aprendizagem on the job.

3D – Direcionar a aplicação

Direcionar a aplicação dos conteúdos para alcançar resultados, através de metodologias que

enfatizem sua aplicação e preparando os profissionais para colocar o conteúdo do aprendizado

em prática no trabalho. É necessário conectar todos os conteúdos a realidade do negócio.

4D – Definir a transferência do aprendizado

Criar sistemas e processos que orientem ações de acompanhamento, a transferência do

aprendizado e a aplicação on the job. É necessário tratar os objetivos de aprendizagem como

objetivos de negócio: certifique-se de que serão monitorados, mensurados e recompensados;

não catalogados em arquivos e esquecidos.

24

5D - Dar apoio à performance

Proporcionar apoio contínuo para ajudar os colaboradores a aplicar novos métodos e dominar

novas habilidades. Certificar-se que os gestores conhecem e concordam com os objetivos de

aprendizagem de seus subordinados e que estejam engajados para apoiar as conquistas dos

colaboradores.

6D – Documentar os resultados

É preciso tratar o investimento em Educação Corporativa como qualquer outro investimento

da empresa, mensurando os resultados e avaliando o impacto para garantir que o programa

está produzindo um retorno adequado para os stakeholders. Estimular aperfeiçoamento

contínuo, comparando os resultados obtidos com os resultados esperados, buscando maneiras

de aperfeiçoar as iniciativas subseqüentes.

Como vimos, o objetivo e principal função da metodologia das Seis Disciplinas é

modificar o status quo do modelo de Treinamento e Desenvolvimento e propor algo que

agregue valor ao negócio, de forma a ser tratado e priorizado dentro da estratégia da

organização.

25

4. PLANO DE PROJETO

4.1. TERMO DE ABERTURA

ESCOLA TÉCNICA – ÁREA INDUSTRIAL

TERMO DE ABERTURA - PROJECT CHARTER

Título do projeto

Escola Técnica – Manutenção Industrial

Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade

Giseli Cristina de Pinha Daniel – Gerente de Projeto

- Responsável por negociar e aprovar os Recursos humanos com o gerente de cada área

- Responsável por analisar o retorno sobre o investimento do projeto junto com o Consultor

Técnico do projeto (Gerente de Manutenção Industrial)

- Responsável pelo controle e reporte dos custos do projeto

Descrição do projeto

Desenvolvimento da Escola Técnica de Manutenção Industrial a partir da análise dos

indicadores de manutenção industrial, como o TAI (Tempo de Aproveitamento Industrial) e

Custo de Manutenção Industrial.

Produto do projeto

Ações de desenvolvimento que subsidiem a eliminação do gap de competências técnicas da

área de Manutenção Industrial, com o objetivo de redução de custos e alavancagem do Tempo

de Aproveitamento Industrial.

26

Cronograma básico do projeto

Atividade Prazo inicial/final

Realizar Kick-off com Stakeholders e Equipe de Projeto 15/02/14

Desenvolver Termo de Abertura de Projeto e Declaração de

Escopo

01/03/14

Definir público alvo 10/03/14

Desenvolver ações de desenvolvimento e trilha de

aprendizagem

20/04/2012

Apresentar e aprovar o projeto com os stakeholders 30/05/2012

Estimativas iniciais de custo

O projeto está estimado em R$ 200.000,00.

Controle e gerenciamento das informações do projeto

As informações relacionadas ao projeto estão disponibilizadas na pasta da rede, chamada

Recursos Humanos.

27

4.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO

ESCOLA TÉCNICA – MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

DECLARAÇÃO DE ESCOPO - SCOPE STATEMENT

Preparado por Giseli Cristina de Pinha Daniel Versão 2.1

Aprovado por Giseli Cristina de Pinha Daniel 13/02/14

Patrocinador

Reginaldo Carvalho – Diretor Industrial

Time do Projeto

Nome Cargo Função no Projeto

Giseli Daniel - GP Especialista Desenvolvimento

Organizacional

Desenvolver o projeto com base no

PMBOK e conceitos da Educação

Corporativa

Daniela Thome Business Partner - Indústria Análise de aderência a realidade da

mão-de-obra Industrial

Alexandre Yamaguti Gerente Manut Indl Consultor técnico para elaboração

das trilhas de aprendizagem

Fábio Cognetti Coordenador Manut Indl Consultor técnico para elaboração

das trilhas de aprendizagem

Descrição do Projeto

Desenvolvimento da Escola Técnica de Manutenção Industrial a partir da análise dos

indicadores de manutenção industrial, como o TAI (Tempo de Aproveitamento Industrial) e

Custo de Manutenção Industrial.

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Objetivo do projeto

- Desenvolver as competências técnicas necessárias de todos os níveis envolvidos na

Manutenção Industrial, com o objetivo de alavancar o tempo de Aproveitamento Industrial e

reduzir o Custo de Manutenção Industrial.

Justificativa do projeto

Através da análise do Pareto dos motivos de quebras industriais e análise de causa e efeito

dessas quebras, concluiu-se que grande parte desses problemas, estão relacionados a baixa

qualificação dos envolvidos, o que tem impacto direto na vida útil do equipamento e no

retrabalho.

Produto do projeto

-Ações de desenvolvimento que subsidiem a eliminação do gap de competências técnicas da

área de Manutenção Industrial, com o objetivo de redução de custos e alavancagem do Tempo

de Aproveitamento Industrial.

Expectativa do cliente

- Finalizar o projeto dentro do tempo, custo e escopo

Fatores de sucesso do projeto

- Liberação da mão-de-obra em período de safra para capacitação

- Apoio integral da liderança da área Industrial

Restrições

- O orçamento é limitado, não havendo possibilidade de liberação de mais recursos, além dos

valores previamente aprovados pelos stakeholders.

29

Premissas

- É necessário o apoio irrestrito de todos os Gerentes de Manutenção Industrial;

- Os membros do time terão dedicação de 20h por semana ao projeto

- O time de projeto deve ter conhecimentos básicos em Educação Corporativa

4.3. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

Figura 3 – Estrutura Analítica de Projetos

1 ESCOLA TÉCNICA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

1.1 Gestão do projeto

1.1.1 Iniciação

1.1.1.1 Kickoff do projeto

1.1.1.2 Elaboração da TAP

1.1.2 Planejamento

1.1.2.1 Elaboração dos documentos de planejamento

30

1.1.2.2 Início do desenvolvimento

1.1.3 Controle

1.1.3.1 Acompanhamento

1.1.4 Encerramento

1.1.4.1 Lições aprendidas

1.1.4.2 Finalização do projeto

1.2 Treinamento sobre Educação Corporativa

1.2.1 – Equipe de Projeto

1.2.2 – Área de Recursos Humanos

1.2.3 – Gestores das áreas de negócio

1.3 Determinação resultados para o negócio

1.3.1 Entrevistas com especialistas

1.3.2 Grupos de discussão

1.3.3 Análise dos indicadores de Manutenção Indl

1.4 Desenho da Experiência Completa

1.4.1 Definição de criticidade dos conteúdos

1.4.2 Definição das competências técnicas

1.4.3 Desenvolvimento dos conteúdos baseados nas competências

1.4.4 Metodologias

1.5 Direcionamento da aplicação

1.5.1 Definição de Público alvo

31

1.5.2 Elaboração de business cases

1.6 Metodologia de Transferência de Aprendizado

1.6.1 Monitoramento

1.6.2 Mensuração

1.6.3 Reconhecimento

1.7 Apoio a performance

1.7.1 Sensibilização dos gestores

1.7.2 Material impresso dos conteúdos

1.7.3 Tutoria

1.8 Documento dos resultados

1.8.1 Retorno sobre o investimento

1.8.2 Avaliação dos participantes

4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO

A coleta de requisitos foi realizada pelo time de projeto através de um grupo de

discussão com os Gerentes de Manutenção Industrial e análise histórica dos indicadores da

Manutenção Industrial.

As reuniões de acompanhamento serão realizadas pelo time de Projeto junto ao

Patrocinador, o Diretor Industrial, com periodicidade quinzenal. Todas as reuniões serão

documentadas através de ata para referência futura sobre o andamento do projeto.

As solicitações de alteração no escopo (seja inclusão ou exclusão) devem ser

encaminhadas para o Gerente de Projeto, que irá discutir junto ao time de projeto a sua

viabilidade. Somente após essa primeira análise e filtro, o Gerente de Projeto irá apresentar

32

seu parecer junto ao Patrocinador e juntos eles decidirão se as solicitações são viáveis e quais

os seus impactos no cronograma e no custo.

No caso de aprovação das solicitações de alteração, todos os documentos deverão ser

revisados pelo Gerente de Projeto e suas revisões deverão estar disponíveis a todo o time de

projeto na rede.

33

4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO

4.5.1. Cronograma

Tabela 1 - Cronograma

34

4.5.2. Gráfico de Gantt

Figura 4 – Gráfico de Gantt

4.5.3. Lista de Recursos

35

Tabela 2 – Lista de Recursos

36

4.5.4. Gráfico de Marcos

Figura 5 – Gráfico de Marcos

4.5.5 – Processos de Gerenciamento de Tempo

O cronograma será desenvolvido com o auxílio do MS Project, a partir dos entregáveis

previstos na Estrutura Analítica de Projeto (EAP), e deve ser aprovado pelo Gerente de

Projetos e Patrocinador.

Os itens definidos como milestones (marcos) do projeto de forma a auxiliar o controle

do cronograma são:

- Treinamento Educação Corporativa

- Elaborar material específico para a Equipe de Projeto – mais conceitos, cases de outras

companhias etc.

- Elaborar material específico para a área de Recursos Humanos – evidenciar a clara

diferença entre o Departamento de T&D e o novo modelo proposto pela Educação

Corporativa – foco no negócio

- Elaborar material específico para os gestores de negócios – Evidenciar através de

cases de outras companhias o resultado trazido pela Escola Técnica

- Determinação resultados para o negócio

- Entrevistas com especialistas

37

- Grupos de discussão com os Gerentes de Manutenção Industrial

- Análise histórica dos Indicadores da área de Manutenção Industrial

Controle do Cronograma

As mudanças de escopo serão categorizadas de acordo com a prioridade, conforme segue

abaixo.

Prioridade alta – Requer ação imediata por parte do Gerente e Equipe de Projeto, e não estão

atreladas as reuniões do comitê de projeto, e portanto podem ser incluídas a qualquer

momento (após aprovação do Gerente de Projeto e Patrocinador). De forma a não impactar na

entrega do projeto, podem ser necessárias medidas como horas extras, banco de horas,

alocação de mais recursos. Esse valor não previsto, mas necessário para a continuidade do

projeto, deve ser retirado da reserva gerencial.

Prioridade média – requer um remanejamento das atividades futuras do projeto

Prioridade baixa – são pequenos atrasos que não impactam na duração total do projeto.

Esses atrasos podem ser recuperados sem a necessidade de replanejamento ou acionamento de

algum mecanismo de recuperação.

Administração do plano de Gerenciamento do Tempo

Responsável pelo plano

Giseli Cristina de Pinha Daniel, Gerente de Projeto

Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de tempo

O plano de gerenciamento de tempo será reavaliado mensalmente junto com os outros planos

do projeto. As necessidades de atualização antes da segunda reunião quinzenal do mês

deverão ser tratadas segundo os procedimentos descritos no item Outros assuntos não

previstos neste plano.

38

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do tempo do projeto não previstos neste

plano.

Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas a reunião do comitê de

projeto para aprovação. Imediatamente após a sua aprovação, deverá ser atualizado o plano de

gerenciamento de tempo com o registro das alterações efetivadas.

4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

4.6.1 Processos de Gerenciamento de Custos

- A atualização do orçamento do projeto será realizada na planilha Excel utilizada para o

controle de orçamento.

- O gerenciamento dos custos do projeto será realizado com base no orçamento previsto para

o projeto (subdividido por tarefas e recursos), bem como através do fluxo de caixa do projeto.

- Todas as solicitações de verbas devem ser encaminhadas por e-mail diretamente ao Gerente

de Projeto, conforme descrito no plano de comunicações do projeto.

Freqüência de avaliação do projeto e reservas gerenciais

- O orçamento do projeto deve ser avaliado e atualizado semanalmente, e será apresentado na

reunião quinzenal do comitê de projeto.

- As reservas gerenciais, os resultados e saldo devem ser avaliados quinzenalmente na ocasião

da reunião do comitê de projeto.

Reservas gerenciais

Foi aprovado pelo Patrocinador do Projeto uma reserva gerencial de R$ 20.000,00. Essa

reserva compõe o custo final do projeto.

39

Reservas de contingência – São reservas destinadas exclusivamente ao processo de

gerenciamento de riscos, conforme descrito no plano de gerenciamento de riscos.

Reservas gerenciais – São todas as outras reservas destinadas a outros eventos que não são

contemplados como riscos do projeto.

As reservas serão consumidas com base nas solicitações de mudança provenientes dos

outros planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e patrocinador.

Figura 6 – Estrutura analítica de projetos com custos

40

Autonomias

Aprovador Reservas de contingência Reservas gerenciais

Gerente de projeto isoladamente Até R$ 3.000 Até R$ 5.000

Gerente de Projeto com aval do

patrocinador

Até R$ 5.000 Até R$ 8.000

Somente o patrocinador Acima de R$ 5.000 e até

o limite das reservas

Acima de R$ 8.000 e

até o limite das

reservas

Tabela 3 - Autonomias do Gerente de Projetos

Essa autonomia é por cada solicitação de mudanças provenientes de outros planos,

podendo o gerente de projeto consumir a reserva, desde que em diferentes solicitações.

Com o fim das reservas, somente o patrocinador poderá solicitar e decidir sobre a

criação de novas reservas.

Administração do Plano de Gerenciamento de Custos


Fábio Cognetti – membro do time do projeto, será o responsável direto pelo Plano de

Gerenciamento de Custos.

Freqüência de atualização do Plano de Gerenciamento de Custos

O plano de gerenciamento de custos será reavaliado quinzenalmente e apresentado na

reunião do comitê de projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento.

41

Outros assuntos relacionados ao Gerenciamento de Custos não previstos

neste plano

Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas para aprovação na

reunião do comitê de projeto. Imediatamente após a sua aprovação, o plano de gerenciamento

de custos deverá ser revisado com as alterações de mudança.

4.7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE

Descrição dos processos de Gerenciamento da Qualidade

- Todas as mudanças nos requisitos da qualidade inicialmente previstas para o projeto devem

ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de Controle de Mudanças da Qualidade.

- Todas as solicitações de mudança na qualidade devem ser feitas por escrito ou através de e-

mail, conforme descrito no plano de comunicações do projeto.

Cliente 1 do Projeto : Área Industrial da empresa Biosev S/A

Matriz de Priorização de Necessidades

Nota Gravidade Urgência Tendência

5 Extremamente grave Extremamente

urgente

Se não for resolvido,

piora imediatamente

4 Muito grave Muito urgente Vai piorar em curto

prazo

3 Grave Urgente Vai piorar em médio

prazo

2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar em longo

prazo

42

1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de

piorar

Priorização das necessidades:

Cliente 1: Área Industrial da Empresa Biosev S/A

Necessid

ad

e 1

: C

um

pri

r o

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treg

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o p

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Necessid

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e 2

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Necessid

ad

e 3

: E

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Necessid

ad

e 4

: C

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razo

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fec

ha

men

to d

o p

roje

to

Total da linha

Valor

decimal

relativo

= total

da linha

/ total

geral

Necessidade 1: Cumprir o prazo de entrega do

projeto

3 4 3 3 13 0,23

Necessidade 2: Payback igual ou menor que 1 ano 4 4 3 4 15 0,27

Necessidade 3: Entregar equipe de RH preparada 4 4 4 3 15 0,27

Necessidade 4: Cumprir prazo para fechamento do

projeto

3 3 3 3 12 0,21

Total da linha 55

43

Desenvolvimento de especificações

Descrição da necessidade #1

Cumprir o prazo de entrega do projeto

Definição Operacional

Realizar reunião de validação de todos os módulos desenvolvidos com equipe indicada pelo

cliente interno, e desmobilizar equipe de projeto.

Valor a ser medido

100% dos módulos que estavam previstos, realizados e aprovados pelo cliente

Objetivo

Módulos entregues conforme previsto, com trilhas de aprendizagem aderentes a necessidade

da área Industrial

Garantia e Controle

Acompanhamento da implemementação durante os 6 primeiros meses, garantindo a correção

de qualquer desvio.

Melhoria da Qualidade

Incluir no cronograma de implementação a revisão anual do material produzido, com base em

novas técnicas ou metodologias de trabalho ou de educação.


Payback igual ou menor que 1 ano


Mensuração do valor investido na implementação X lucro presumido.

Valor a ser medido

44

Tempo de retorno de investimento

Objetivo

A equipe do projeto é responsável por garantir que o projeto contém todos os passos

necessários para o atingimento do payback esperado, e se possível diminuir esse tempo,

através de aceleração de aprendizado.

Garantia e Controle

Monitoramento mensal da redução dos custos de Manutenção Industrial (retrabalho,

terceirização), com apresentação ao cliente interno.


Durante a apresentação mensal ao cliente dos resultados obtidos com a implantação do

projeto, verificar quais são os pontos de melhoria, documentá-los e acompanhar o plano de

ação.


Entregar equipe de RH preparada para a implementação do projeto


Equipe de RH capacitada nos conceitos de Educação Corporativa e capaz de implementar as

trilhas de aprendizagem desenhadas dentro dos padrões de qualidade determinados pelo

projeto, e capaz de propor melhorias, se necessário.

Valor a ser medido

90% de aderência, verificado via auditoria interna, conduzida pelo Gerente de Projeto.

Objetivo

45

Unidades locais autônomas para a implantação integral da Escola Técnica, de acordo com o

Modelo de Educação Corporativa.

Garantia e Controle

Acompanhamento via check-list durante os 2 primeiros meses de implantação. Esperado 90%

de aderência.


Reunião mensal entre RH e área Industrial da unidade, com o objetivo de identificar

melhorias para o processo.


Cumprir prazo para fechamento do projeto


Realizar análise de desempenho da equipe envolvida e desmobilizar a equipe de projeto

Valor a ser medido

Taxa de dados coletados no período

Objetivo

100% dos dados analisados, permitindo tomada de decisão.

Garantia e Controle

Monitoramento freqüente (diário) do recolhimento de dados do processo durante o período

determinado. Ter lista de contingência caso sejam detectadas divergências.


Abrir reunião de status quinzenal do projeto para sugestões de melhorias do plano de projeto.

46

Requisitos de Qualidade

Treinamento Educação Corporativa

- Empresa de consultoria tem experiência comprovada de implementação de projetos de

Educação Corporativa em empresas multinacionais.

- Todo o público alvo está envolvido e engajado na necessidade e importância de

compreensão do conceito e implementação.

- 100% do público que fará o desenvolvimento do Projeto está mapeado para participação no

treinamento.

Determinação Resultados para o Negócio

- Conteúdos construídos estão aderentes ao Five Years Business Plan

- Os especialistas entrevistados são referência no assunto no setor sucroenergético

- Os Gerentes envolvidos nos grupos de discussão representam os 4 polos da empresa

(Nordeste, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais e São Paulo) trazendo assim a realidade da

empresa como um todo, e não apenas uma visão do estado de São Paulo.

- Desenho da Experiência Completa

- As competências técnicas escolhidas como base para desenvolvimento dos conteúdos, são as

mais críticas para o negócio, após análise da causa raiz identificada como gap de

competências.

- As metodologias definidas para aplicação do conteúdo estão baseados na metodologia

70:20:10, que preconiza o aprendizado pelo trabalho e para o trabalho, onde 70% da aplicação

47

do trabalho se dá de forma on the job, 20% através do reuniões de discussão, fóruns com

especialistas, ou seja um aprendizado em rede e 10% em sala de aula.

- Direcionamento da aplicação

- O público mapeado para participação no módulo específico, executa a função atualmente ou

está sendo preparado para uma nova função, de acordo com demanda registrada no Five Years

Business Plan.

- Os business cases foram elaborados de acordo com exemplos práticos da organização, e não

trazidos de mercados com características distintas.

Metodologia de transferência de aprendizado

- Todas as ações de acompanhamento, devem ser desdobradas a partir da plano de Excelência

na Manutenção, de forma a garantir a aderência entre o que é ensinado e o que efetivamente

ocorre no dia-a-dia.

- Os reconhecimentos previstos nessa fase devem estar de acordo com o Código de Conduta

da companhia.

Apoio a performance

- O patrocinador deve realizar reuniões mensais com toda a área de Manutenção Industrial, de

forma a potencializar o engajamento e comprometimento na entrega do projeto e posterior

implementação.

- Os materiais impressos devem estar de acordo com a Identidade Visual da Escola Técnica,

desenvolvida pela área de Comunicação, e devem seguir as regras de utilização de papel

reciclável.

48

- Os tutores escolhidos devem ter nota acima de 5 na Avaliação de Desempenho Global,

realizada anualmente.

Documento dos Resultados

- A avaliação dos participantes deve ser maior ou igual a 70% de aprovação.

- O payback não pode ser maior que 1 ano.

Necessidade Especificação Atividade de

garantia

Cronograma Responsável

Cumprir o prazo

de entrega do

projeto

Módulos

entregues

conforme

previsto, com

trilhas de

aprendizagem

aderentes a

necessidade da

área Industrial

Acompanhamento

da implementação

durante os 6

primeiros meses,

garantindo a

correção de

qualquer desvio.

Análise

quinzenal do

cronograma,

durante reunião

da equipe.

Gerente de

Projeto

Payback igual ou

menor que 1 ano

A equipe do

projeto é

responsável por

garantir que o

projeto contém

todos os passos

necessários para

o atingimento do

payback

Monitoramento

mensal da

redução dos

custos da

Manutenção

Industrial

(retrabalho,

terceirização)

com apresentação

ao cliente interno.

Análise mensal

dos indicadores

de custos

Gerente de

Projeto

Entregar equipe

de RH preparada

para a

implementação

Unidades locais

autônomas para

a implantação

integral da

Acompanhamento

via check-list

durante os 2

primeiros meses

Mensal, durante

os 2 primeiros

meses.

Gerente de

Projeto

49

do projeto Escola Técnica,

de acordo com o

modelo de

Educação

Corporativa

de implantação.

Esperado 90% de

aderência.

Cumprir prazo

para fechamento

do projeto

100% dos dados

de análise de

desempenho

analisados,

permitindo

tomada de

decisão.

Monitoramento

frequente (diário)

do recolhimento

de dados do

processo durante

o período

determinado. Ter

lista de

contingência caso

sejam detectadas

divergências.

Frequencia

diária até a

finalização do

projeto

Gerente de

Projeto

Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas

As mudanças nos quesitos de qualidade serão categorizadas de acordo com a prioridade,

conforme segue abaixo.

Prioridade alta – Requer ação imediata por parte do Gerente e Equipe de Projeto, e não estão

atreladas as reuniões do comitê de projeto, e portanto podem ser incluídas a qualquer

momento (após aprovação do Gerente de Projeto e Patrocinador). De forma a não impactar na

entrega do projeto, podem ser necessárias medidas como horas extras, banco de horas,

alocação de mais recursos. Esse valor não previsto, mas necessário para a continuidade do

projeto, deve ser retirado da reserva gerencial.

Prioridade média – requer um remanejamento das atividades futuras do projeto

50

Prioridade baixa – são pequenos atrasos que não impactam na duração total do projeto.

Esses atrasos podem ser recuperados sem a necessidade de replanejamento ou acionamento de

algum mecanismo de recuperação.

Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system)

Todas as solicitações de mudança no processo de comunicação devem ser feitas através de e-

mail e aprovadas pelo Gerente de Projeto e e reportadas na reunião da segunda quinzena do

mês do comitê de projeto, prevista no plano de gerenciamento das comunicações.

Alocação financeira para o gerenciamento da Qualidade

Todas as medidas de gerenciamento da qualidade do projeto que necessitarem de gasto

adicional deverão ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto.

Para medidas prioritárias ou urgentes que dizem respeito ao gerenciamento do time que

estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existir mais reserva gerencial

disponível, deverá ser acionado o patrocinador.

Administração do plano de gerenciamento da Qualidade



Frequência de atualização do plano de gerenciamento da Qualidade

O plano de gerenciamento da qualidade será reavaliado mensalmente na segunda

reunião quinzenal do comitê de projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento

de projeto.

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto não previstos

neste plano

Todas as solicitações não previstas neste plano devem ser submetidas para aprovação na

reunião quinzenal do comitê de projeto. Imediatamente após a sua aprovação, deverá ser

51

atualizado o plano de gerenciamento da qualidade com o devido registro das alterações

efetivadas.

4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH

Organograma do Projeto

Figura 7 – Organograma do Projeto

Diretório do time do projeto (Team directory)

No Nome Área e-mail Telefone

1 Alexandre Yamaguti Manut Indl [email protected] (11) 3092-5200

2 Daniela Thome RH [email protected] (11) 3092-5200

3 Fabio Cognetti Manut Indl [email protected] (11) 3092-5200

4 Giseli Daniel RH [email protected] (11) 3092-5200

Tabela 4 – Diretório do Time de Projeto

mailto:[email protected]



52

Matriz de responsabilidades

R – Responsável A – Apoio S – Suplente

Tabela 5 – Matriz de Responsabilidades

53

Lista dos Recursos Humanos

Tabela 6 – Lista dos Recursos Humanos

54

Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos

Novos Recursos, re-alocação e substituição dos membros do time

É de responsabilidade do gerente de projeto o empenho pessoal na permanência de

todos os integrantes da equipe durante o projeto e por isso será o coordenador do Plano de

Recursos Humanos.

No caso de re-alocação do profissional integrante do projeto, caberá ao gerente de

projeto, juntamente com o departamento de recursos humanos, a identificação do substituto

em comum acordo com as diretrizes do projeto e as funções a serem exercidas, cabendo a

palavra final ao gerente do projeto.

Novos recursos solicitados para o time devem ser previamente autorizados pelo

patrocinador e serão arcados integralmente pelas reservas gerenciais do projeto, mesmo sendo

eles recursos internos da empresa.

Treinamento

Não estão previstos treinamentos para a equipe de projeto além dos treinamentos

descritos no seu escopo. Qualquer necessidade extraordinária de treinamento deve ser

aprovada previamente pelo gerente de projeto, tendo seus custos alocados nas reservas

gerenciais.

Avaliação de Resultados

O resultado do trabalho da equipe será avaliado mensalmente pelo gerente de projeto

em reunião individual com cada membro do time do projeto.

O gerente de projeto será também avaliado mensalmente pelo patrocinador do projeto

da mesma forma e com a mesma metodologia dos membros do time do projeto.

Ao fim do projeto será realizada uma reunião de avaliação de cada um dos integrantes

do projeto, e seu resultado será compilado e enviado para a área de Recursos Humanos para

55

que os ratings atingidos componham a Avaliação de Desempenho Anual, utilizada para

pagamento de bônus aos colaboradores da companhia.

Freqüência de avaliação consolidada dos resultados do time

Os resultados das avaliações mensais serão compilados e reportados na reunião da

segunda quinzena do mês do comitê de projeto, prevista no plano de gerenciamento das

comunicações.

Alocação financeira para o gerenciamento de RH

Todas as medidas de gerenciamento de recursos humanos do projeto que necessitarem

de gasto adicional deverão ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto.

Para medidas prioritárias ou urgentes que dizem respeito ao gerenciamento do time que

estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existir mais reserva gerencial

disponível, deverá ser acionado o patrocinador.

Administração do plano de gerenciamento de Recursos Humanos


Giseli Cristina de Pinha Daniel, gerente de projeto, será a responsável direta pelo

plano de Gerenciamento de RH

Daniela Thomé, membro do time de projeto, será suplente da responsável direta pelo

plano de gerenciamento de RH.

Freqüência de atualização do Plano de Gerenciamento de RH

O plano de gerenciamento de RH será reavaliado mensalmente na segunda reunião

quinzenal, juntamente com os outros planos de gerenciamento de projeto.

56

As necessidades de atualização do plano antes da primeira reunião do comitê de projeto

deverão ser tratadas segundos os procedimentos descritos no item Outros assuntos não

previstos neste plano.

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto não previstos neste

plano

Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas para aprovação

na reunião do comitê de projeto para aprovação. Imediatamente após a sua aprovação, deverá

ser atualizado o plano de gerenciamento de RH com o devido registro das alterações

efetivadas.

4.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES

Descrição dos processos de Gerenciamento das Comunicações

- O gerenciamento das comunicações do projeto será realizado através dos processos de

comunicação formal, estando incluído nessa categoria:

- E-mails

- Memorandos

- Documentos com ata lavrada

- Todas as reuniões formais serão realizadas as sextas-feiras.

- Todas as solicitações de mudança no processo de comunicação devem ser feitas

através de e-mail e aprovadas pelo Gerente de Projeto.

57

1. Registro de Partes Interessadas

Nome do Projeto: Escola Técnica de Manutenção Industrial

Nome Reginaldo Carvalho Junior

Posição Diretor Industrial

Papel Patrocinador

Contato (11) 3092-5000 – [email protected]

Avenida Brigadeiro Faria Lima, 1355 – 11º andar

Pinheiros - SP

Necessidades Diminuir o GAP de competência técnica na área de

Manutenção Industrial, com o objetivo de reduzir custos de

manutenção de entressafra.

Expectativas Implantação do projeto em todas as unidades do grupo

Biosev conforme o planejado em cronograma

Influência Alto poder, alto interesse

Classificação Interna e Apoiadora

Nome Giseli Daniel

Posição Consultor Recursos Humanos

Papel Geretnte de Projeto



Pinheiros - SP

Necessidades Garantir o desenho do projeto com base no PMBOK e

conceitos da Educação Corporativa





58



Nome Alexandre Yamaguti

Posição Gerente Corporativo de Manutenção Industrial

Papel Consultor Técnico



Pinheiros - SP








Nome Fábio Cognetti

Posição Coordenador de Manutenção Industrial

Papel Consultor Técnico



Pinheiros - SP







59

Influência Baixo poder, alto interesse


Nome Daniela Thome

Posição Business Partner - Indústria

Papel Análise de aderência a realidade da mão-de-obra Industrial



Pinheiros - SP

Necessidades Garantir que a metodologia tenha aplicabilidade e

aderência a realidade da mão-de-obra da área Industrial e o

projeto atenda a necessidade da empresa, expressa pelo

patrocinador..



Influência Baixo poder, alto interesse


2. Matriz das Comunicações (5W2H)

WHICH/WHAT? Qual informação? Termo de Abertura

WHO? Quem? Equipe de projeto

WHY? Por que? Autorizar formalmente o início do

projeto. Termo de notificação de

conhecimento de projeto para a empresa.

WHEN? Quando necessitarão

dela?

Início do projeto

WHERE? Onde deverá ser Pasta do projeto


60

disponibilizada?

HOW? Procedimento Encaminhar o termo de abertura para toda

equipe do projeto e solicitar aprovação

dos principais stakeholders do projeto.

HOW MUCH? Quanto custará? Sem custo

WHICH/WHAT? Qual informação? Declaração de escopo

WHO? Quem necessita? Equipe do projeto

WHY? Por que? Determinar qual trabalho será realizado

e quais entregas produzidas.


dela?

Criado no planejamento e sempre

atualizado

WHERE? Onde deverá ser

disponibilizada?

Pasta do projeto

HOW? Procedimento A declaração de escopo deve conter

todas entregas e marcos de forma clara

com critérios de aceitação mensuráveis e

alcançáveis. O GP deve subdividir as

principais entregas do projeto e do

trabalho do projeto em componentes

menores e mais facilmente gerenciáveis

(pacotes de trabalho).


WHICH/WHAT? Qual informação? Plano de Projeto

WHO? Quem? Equipe do Projeto

WHY? Por que? Orientar toda equipe do projeto em

como executar, controlar, monitorar e

61

encerrar o projeto.


dela?


atualizado


disponibilizada?

Pasta do Projeto

HOW? Procedimento O GP deve definir, integrar e coordenar

todos as seções ou planos auxiliares em

um plano de projeto.

O plano de projeto é a principal fonte de

informações de como o projeto será

planejado, executado, controlado e

encerrado.

Ele deve ser aprovado pelas principais

partes interessadas do projeto e

distribuído conforme definido no

própiro plano.


WHICH/WHAT? Qual informação? Cronograma

WHO? Quem? Equipe de Projeto

WHY? Por que? Determinar datas de início e término das

atividades do projeto e controlar e

monitorar o andamento das mesmas.


dela?


atualizado


disponibilizada?

Pasta do projeto

HOW? Procedimento O GP deve criar o cronograma

decompondo cada pacote de trabalho

criado na EAP gerada na declaração de

62

escopo do projeto e distribuir para toda

equipe do projeto. O cronograma deve

ser aprovado pelas principais partes

interessadas e os responsáveis pelas

atividades devem concordar com a

duração das mesmas e estarem

comprometidos.


WHICH/WHAT? Qual informação? Registro dos riscos

WHO? Quem? Equipe de projeto

WHY? Por que? Identificar os riscos associados ao

projeto, descrever como serão tratados e

monitorá-los.


dela?

Criado no início e sempre atualizado


disponibilizada?

Pasta do Projeto

HOW? Procedimento O GP deve identificar os riscos e

desenvolver opções e ações para

aumentar as oportunidades e reduzir as

ameaças aos objetivos do projeto.

Durante a execução do projeto, o GP

deve executar o plano de resposta aos

riscos como previsto, identificar novos

riscos conforme mudanças no ambiente,

além de apresentar um sumário dos

riscos nas reuniões de status.


63

WHICH/WHAT? Qual informação? Solicitação de mudança

WHO? Quem? Gerente de projeto

WHY? Por que? Avaliar necessidade da mudança


dela?

A cada nova solicitação


disponibilizada?

Pasta do projeto

HOW? Procedimento Solicitante preenche Template e envia

para o GP que fará o trâmite da

aprovação e seu posterior

armazenamento na pasta do projeto


WHICH/WHAT? Qual informação? Registro das mudanças solicitadas

WHO? Quem necessita? Equipe de projeto

WHY? Por que? Registrar cada mudança solicitada e

controlar seu status


dela?

A cada nova solicitação


disponibilizada?

Pasta do projeto

HOW? Procedimento Quando o GP recebe a solicitação de

mudança, ele irá avaliar e incluí-la no

registro das solicitações


64

WHICH/WHAT? Qual informação? Status reporte

WHO? Quem necessita? Patrocinador/Equipe de Projeto

WHY? Por que? Divulgar status e informações

importantes sobre o projeto


dela?

Semanalmente


disponibilizada?

Pasta do projeto

HOW? Procedimento GP receberá informações e organizará

no formato do template, enviando para

os envolvidos


WHICH/WHAT? Qual informação? Ata de reunião

WHO? Quem necessita?

WHY? Por que? Descreve as decisões importantes

tomadas durante a reunião


dela?

A cada reunião


disponibilizada?

Pasta do projeto

HOW? Procedimento GP fará ata de reunião e enviará aos

envolvidos e armazenará na pasta do

projeto


65

WHICH/WHAT? Qual informação? Lições Aprendidas

WHO? Quem necessita? Equipe do projeto

WHY? Por que? Registrar os principais problemas e

como foram solucionados de modo a

evitar ocorrências em futuros projetos


dela?

Fim do projeto


disponibilizada?

Pasta do projeto

HOW? Procedimento Documentação dos principais problemas

e soluções encontrados para evitar erros

em projetos futuros. GP enviará aos

envolvidos e armazenará na pasta de

projetos e na base histórica de lições

aprendidas.


3. Eventos de Comunicação

Kick Off Meeting

Objetivo: Apresentar as informações quanto ao objetivo e importância do projeto para a

empresa, cronograma, custos etc. As principais entregas também devem ser comunicadas,

junto com os elementos de alto nível da EAP.

Responsável: Giseli Daniel, gerente do projeto

Envolvidos: Todos os membros do time do projeto, Gerentes Industriais e de Polo de todas as

unidades e Patrocinador.

Data e horário: Dia 15/02 às 08:00h

Duração: 2h

66

Local: Sala de Treinamento B2 – Santa Elisa

Reunião do comitê de projeto

Objetivo: Avaliar todos os indicadores do projeto, incluindo a avaliação do cronograma,

orçamento e demais planos de gerenciamento. Tem como principal função a garantia do

cumprimento do plano do projeto, sendo o principal veículo de aprovação das solicitações de

mudança.


Envolvidos: Todos os membros do time do projeto e Patrocinador

Frequencia: quinzenal, às sextas-feiras, iniciando no dia 21/02.

Duração: 1h


Reunião de avaliação dos planos de projeto

Objetivo: Avaliar a efetividade dos planos de gerenciamento de projeto, verificando se o que

está estabelecido como regra no plano está sendo cumprido e se o plano precisa de

atualização.


Envolvidos: Todos os membros do time do projeto e Patrocinador

Freqüência: Mensal, na segunda reunião do mês, iniciando no dia 21/03.

Duração: 1h


67

Encerramento do Projeto

Objetivo: Apresentar os resultados obtidos no projeto, discutindo também quais foram as

suas lições aprendidas de modo a fornecer conhecimento para projetos similares no futuro.


Envolvidos: Todos os membros do time do projeto, Gerentes Industriais e de Polo de todas as

unidades e Patrocinador

Data e horário: 30/05 às 8h

Duração: 2h


Atas de reunião

Todos os eventos do projeto, com exceção do Kick off e do Encerramento do Projeto, deverão

apresentar ata de reunião, com no mínimo, os seguintes dados:

- Lista de presença

- Pauta

- Decisões tomadas

- Pendências não solucionadas

- Aprovações

4. Relatórios do projeto

Os principais relatórios a serem publicados no sistema de informações são apresentados

no modelo a seguir. Os modelos têm como objetivo apenas caracterizar o layout do relatório.

Os dados contidos neles são apenas ilustrativos.

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Todos os relatórios são atualizados semanalmente pelos responsáveis e disponibilizados

na pasta da rede específica do projeto.

Qualquer outra necessidade de relatórios de progresso para as reuniões de comitê de

projeto deverá ser solicitada com antecedência de 48h, por escrito e com autorização do

gerente de projetos.

1. Modelo de relatório de status das tarefas

A representação a seguir é o padrão de visualização do status das tarefas do projeto, onde as

atividades concluídas são apresentadas em verde, as atividades em andamento em azul e as

atividades não iniciadas em amarelo.

Responsável: Giseli Daniel – Gerente de Projeto

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Tabela 7 - Modelo de Relatório dos Status das Tarefas

2. Modelo de Gráfico de Gantt

O gráfico de Gantt do projeto será evidenciado através de barras no tempo para todas as

atividades do projeto ao longo da sua execução.


70

FIGURA 8 – Modelo do Gráfico de Gantt

3. Modelo de Acompanhamento de Orçamento do projeto

O orçamento do projeto será acompanhado apresentando o orçamento de cada atividade e o

seu custo atualizado, resumindo essas informações em uma tabela, onde o status em verde

indica gasto abaixo do orçamento, em amarelo, indica gasto do valor orçado e em vermelho,

gasto acima do orçamento.


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Tabela 8 – Modelo de Acompanhamento de Orçamento de Projeto

Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações

Os custos relativos ao gerenciamento das comunicações serão consideradas, para fins de

projeto, como despesas administrativas e não serão incluídos nos custos do projeto.

No caso de necessidade de despesas no processo de comunicação, essas despesas

poderão ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto.

Para necessidades prioritárias que estejam fora da alçada do gerente do projeto ou na

falta de reserva gerencial disponíveis, o patrocinador deverá avaliar o aumento da reserva

gerencial.

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Administração do plano de gerenciamento das comunicações

Responsável pelo plano: Giseli Cristina de Pinha Daniel, gerente de projeto, será a

responsável direta pelo Plano de gerenciamento das comunicações.

Frequência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações

O plano de gerenciamento das comunicações será reavaliado mensalmente na segunda

reunião quinzenal do comitê de projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento

do projeto.

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto não

previstos neste plano

Todas as solicitações não previstas neste plano devem ser submetidas para aprovação do

comitê de projeto.

4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

Descrição dos processos de gerenciamento de riscos

O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscos previamente

identificados, bem como no monitoramento e controle de novos riscos (não identificados na

ocasião da elaboração do plano de gerenciamento de riscos.

A identificação, avaliação e monitoramento de riscos devem ser feitos por escrito ou

através de e-mail.

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Qualificação dos riscos

Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e gravidade dos

seus resultados

Probabilidade

Baixa – probabilidade pequena (menor do que 20%)

Média – probabilidade razoável (entre 20 e 60%)

Alta – risco imimente (maior que 60%)

Gravidade

Baixa – O impacto é irrelevante para o projeto e pode ser facilmente resolvido.

Média – O impacto é relevante e pode prejudicar os resultados, demandando um

gerenciamento mais preciso.

Alta – O impacto do risco é elevado e demanda uma ação imediata, sob pena de comprometer

os resultados do projeto.

Reservas de contingência

As reservas de contingência são reservas destinadas exclusivamente ao processo de

gerenciamento de riscos.

As reservas de contingência totalizam R$ 8.000, seguindo abaixo a autonomia do gerente de

projeto quanto a utilização das reservas:

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Aprovador Reservas de contingência

Gerente de projeto isoladamente Até R$ 3.000

Gerente de Projeto com aval do

patrocinador

Até R$ 5.000

Somente o patrocinador Acima de R$ 5.000 e até

o limite das reservas

Frequência de avaliação dos riscos do projeto

Os riscos deverão ser avaliados mensalmente dentro da reunião do comitê de projeto.

Alocação financeira para o gerenciamento de riscos

As necessidades relacionadas a identificação e desenvolvimento de respostas aos riscos que

não estiverem neste documento, devem ser alocadas dentro das reservas de contingência,

desde que dentro da autonomia do gerente de projeto.

Administração do plano de gerenciamento de riscos


Giseli Cristina de Pinha Daniel, gerente de projeto e responsável direta pelo plano de

gerenciamento de riscos.

Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de riscos

O plano de gerenciamento de riscos será avaliado mensalmente na segunda reunião quinzenal,

juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.

75

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não previstos neste

plano

Todas as solicitações relacionadas aos riscos do projeto não previstas neste plano devem ser

submetidas ao comitê de aprovação. Se autorizadas, elas deverão ser atualizadas do plano de

gerenciamento de riscos com seu registro de alterações.

4.10.1. Identificação dos riscos

Item 1.2 Treinamento Educação Corporativa

- Falta de experiência da consultoria responsável por elaborar os materiais de treinamentos

sobre Educação Corporativa

- Falta de conhecimento da turma, causando desnivelamento e perda de produtividade durante

o curso

- Indisponibilidade do público alvo do treinamento, causando baixo volume de participando e

gerando necessidade de turmas adicionais.

Item 1.7 Apoio a performance

- Falta de cultura da empresa de treinamentos fora do esquema sala de aula. Não adaptação ao

sistema 70:20:10.

4.10.2. Respostas planejadas aos riscos

Para os riscos identificados e qualificados, foram delimitadas diferentes estratégias, conforme

segue:

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Tabela 9 - Respostas planejadas aos riscos

4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

Descrição dos processos de gerenciamento das aquisições

- Gerenciamento dos contratos relativos ao treinamento da equipe

- A autonomia sobre os contratos é de exclusiva competência do gerente do projeto, que irá

assinar todos os contratos e medições de serviços previstos no orçamento.

- Serão consideradas para o gerenciamento das aquisições apenas as aquisições diretamente

relacionadas ao escopo do projeto.

- Todos os contratos devem ser obrigatoriamente avaliados pela área jurídica da companhia.

- A elaboração dos contratos é de responsabilidade da área jurídica da empresa, sob

supervisão do gerente do projeto.

- Todos os contratos deste projeto são do tipo Preço Unitário Fixo e Irreajustável, onde os

custos/hora dos serviços são fixados em contrato, e o número de horas previstas será baseado

nas necessidades orçadas para o projeto

Frequência de avaliação dos processos

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Os processos de aquisições devem ser avaliados semanalmente e apresentados na reunião

quinzenal do comitê de projeto.

Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições

Qualquer necessidade de aquisição não prevista no orçamento e que requeira gasto adicional

do projeto deve ser alocada dentro das reservas gerenciais do projeto.

Administração do plano de gerenciamento das aquisições



Frequência de atualização do plano de gerenciamento das aquisições

O plano de gerenciamento das aquisições será reavaliado mensalmente na segunda reunião

quinzenal do comitê de projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento de

projeto.

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das aquisições do projeto não previstos

neste plano

Todas as solicitações não previstas neste plano devem ser submetidas para aprovação na

reunião quinzenal do comitê de projeto. Imediatamente após a sua aprovação, deverá ser

atualizado o plano de gerenciamento das aquisições com o devido registro das alterações

efetivadas.

4.11.1. Declaração de Trabalho Treinamento

Propósito do documento

Identificar de forma mais detalhada a necessidade de treinamento para o Projeto “Escola

Técnica – Manutenção Industrial”

Especificação da necessidade de treinamento

- Treinamento em Educação Corporativa

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a-Objetivo: Capacitar a equipe de projeto, área de RH e gestores das áreas de negócios nos

conceitos da Educação Corporativa, que inclui a originação da demanda de treinamento a

partir de um resultado esperado do negócio, ou seja, uma demanda originada na estratégia do

cliente.

b-Programa resumido do treinamento

- Educação Corporativa X Antigo Modelo de Treinamento e Desenvolvimento

- O que é a Metodologia das Seis Disciplinas e como ela pode contribuir para a alavancagem

dos resultados relacionados aos gap´s de competências técnicas dentro da organização

- Conceitos de Andragogia

- O que é a metodologia 70:20:10 e como esse conceito pode mudar a aderência do resultado

obtido em treinamentos dentro da organização

c- Metodologia

- Aulas expositivas

- Discussão de business cases de outras companhias

- Exercícios em grupo

- Gotas de auto-estudo enviadas antes dos encontros presenciais

d-Participantes – Todos os membros da equipe de projeto, Business partners da área de RH e

Gerentes Industriais.

e-Alunos por turma – máximo de 20 participantes por turma

f-Data e horário – a serem definidos

g - Carga horária

24h – equipe de projeto

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16h – Business Partners da área de RH

8h – Gerentes Industriais

i-Local – Centro de Treinamento – Santa Elisa

Qualificação da consultoria contratada

A consultoria contratada deve atender as seguintes qualificações:

- ter experiência comprovada de mais de 5 anos de experiência em implantação de projetos de

Educação Corporativa em empresas de alta e média complexidade

- apresentar os currículos dos consultores, evidenciando o escopo dos projetos já

implementados em outras companhias

- apresentar disponibilidade para treinamentos aos fins de semana, se necessário

Modelo contratual

O contrato a ser firmado com o proponente selecionado será fixo por turma realizada. O

responsável pela autorização de pagamentos de entrega de treinamento será Giseli Daniel,

gerente de projeto.

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5. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS

O projeto de desenvolvimento da Escola Técnica da área de Manutenção Industrial é

pioneiro, e após a sua implementação, abre caminhos para a padronização e consolidação da

metodologia para aplicação nas outras áreas de negócio da companhia.

É importante dizer que a utilização da metodologia de Gerenciamento de Projetos não

é comumente utilizada, pois não existem profissionais qualificados para tal, e portanto, pode

apresentar resistência inicial por falta de conhecimento dos benefícios, mas posteriormente há

grandes chances dos conceitos serem internalizados e utilizados para todos os outros projetos

da área em andamento ou a serem iniciados.

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6. CONCLUSÕES

O objetivo deste trabalho, que foi o projeto de desenvolvimento da Escola Técnica da

área de Manutenção Industrial atenderá a demanda urgente e necessária para a perenidade do

negócio no que se refere a formação da mão-de-obra crítica para alavancagem da área, e

através da metodologia de gerenciamento de projetos, isso impactará em aumento da

aderência do planejado X realizado, atendendo as expectativas dos stakeholders quanto a

implantação do projeto no tempo, custo e qualidade previstos. Além disso, o projeto garantirá

a gestão do conhecimento, através da formalização dos processos, permitindo através do

registro das lições aprendidas a garantia do processo de melhoria contínua, fazendo com que a

curva de aprendizado dos projetos com mesmas características posteriores a esse, tenham sua

curva de aprendizado reduzida.

Além dos inquestionáveis benefícios trazidos através do Gerenciamento de Projetos, a

implantação do modelo de Educação Corporativa, resultará em investimentos mais alinhados

as necessidades das áreas, maior envolvimento das lideranças na obtenção de resultados e

entregas mais aderentes.

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7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- EBOLI, MARISA. UMA REVOLUÇÃO INVISÍVEL. HARVARD BUSINESS REVIEW,

2012

- EBOLI, EDUCAÇÃO CORPORATIVA: FUNDAMENTOS, EVOLUÇÃO E

IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS. ATLAS, 2010

PWC PESQUISA DE RETENÇÃO DE TALENTOS 2011

- VARGAS, RICARDO. MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO. 4ª EDIÇÃO.

EDITORA BRASPORT, 2009

TCC_Gerenciamento de Projetos FGV_Giseli Daniel

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