Gerenciamento de Recursos Humanos em ProjetosUniversidade do Estado de Minas Gerais Tecnologia da Informao e da Comunicao em RH Lilian Nassif

PMI Project Management Institute Associao profissional sem fins lucrativos Mais de 314.000 membros em mais de 170 pases Desde 1984 o PMI mantm um programa de certificao rigoroso que visa avanar a profisso do Gerente de Projeto e reconhecer os profissionais qualificados na rea de gerenciamento de projetos A certificao PMP a credencial com maior reconhecimento para profissionais em Gerenciamento de Projetos

O que um projeto? Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo

Gerenciamento de projeto a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos

Estrutura organizacionalEstrutura da Organizao Caractersticas do projeto Autoridade do gerente de projetos Disponibilidade de recursos Quem controla o oramento do projeto Papel do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Pouca ou nenhuma Gerente funcional Tempo parcial Limitada Limitada Gerente funcional Tempo parcial Baixa a moderada Baixa a moderada Misto Tempo integral Moderada a alta Moderada a alta Gerente de projetos Tempo integral Alta a quase total Alta a quase total Gerente de projetos Tempo integral Funcional Matriz fraca Matriz balanceada Matriz forte Projetizada

Equipe administrativa de gerenciamento de projetos

Tempo parcial

Tempo parcial

Tempo parcial

Tempo integral

Tempo integral

Organizao baseada em projetos Trabalho caracterstico por projeto Cada projeto tem seu centro de custo Receita/despesa por projeto O lucro total uma somatria do lucro de cada projeto Tudo gira em torno dos projetos A gerncia de projeto forte e respeitada Exemplos: Construo civil, empreiteiras, desenvolvimento de software, consultoria, desenvolvimento de produtos

Organizao funcional

Estrutura funcional tradicional Vantagens Objetivos claros dos departamentos Sinergia entre especialistas departamentais Possibilidade de trabalho simultneo projeto/rotina Fcil gerenciamento dos profissionais A equipe responde a um s gerente Direcionada especifalizao tcnica

Estrutura funcional tradicional Disputas entre objetivos departamentais No h uma viso clara do objetivo do projeto como um todo Burocracia interdepartamental Dificuldade de coordenao de especialistas centrados em suas especialidades funcionais

Organizao projetizada

Coordenao do projeto

Vantagens da estrutura projetizada Um s comando administrativo e tcnico Gerente do projeto tem total responsabilidade e controle sobre o projeto e os recursos Lealdade da equipe ao projeto identidade Orientao a resultados Fcil comunicao com a equipe Alto poder de adaptao

Desvantagens da estrutura projetizada Duplicao de funes e recursos para mais de um projeto (no otimizao de recursos) Instabilidade da equipe prximo ao encerramento do projeto Pouco desenvolvimento de know-how departamental

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de escopo Gerenciamento da comunicao Gerenciamento do tempo Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento do Custo Gerenciamento de Risco Gerenciamento das aquisies Gerenciamento da integrao

Gerenciamento de Recursos Humanos em ProjetosSegundo o PMI, o gerenciamento de RH em projetos feito atravs dos seguintes processos: 1) Desenvolver o plano de recursos humanos 2) Mobilizar a equipe do projeto 3) Desenvolver a equipe do projeto 4) Gerenciar a equipe do projeto

Desenvolver o plano de RH Processo de identificao e documentao de funes, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao de um plano de gerenciamento do pessoal

Entradas para o processo de Desenvolver o plano de RH Fatores ambientais da empresa Organizacionais: Quais departamentos esto envolvidos no projeto? Interpessoal: Quais tipos de relaes hierrquicas formais e informais existem entre as pessoas? Restries: Acordos de negociao coletiva

Ativos de processos organizacionais Descries de papis padronizados Descries de cargos

Ferramentas para o processo de Desenvolver o plano de RH Matriz de responsabilidade P = Responsabilidade primria S = Responsabilidade secundria

Atividade A B

Analista A P

Analista B S

Analista C S

Analista D P

Ferramentas para o processo de Desenvolver o plano de RH Tabela RACI R de Responsvel; A de assume as consequncias(Accoutable) ; C de Consultado; I de InformadoAtividade Planejar o projeto Preparar relatrios Patrocinador A C Gerente de projetos R C Analista I R Cliente C I

Testar o produto

I

R

Ferramentas para o processo de Desenvolver o plano de RH Organogramas do projeto Representao grfica dos membros da equipe e suas relaes hierrquicas. Formal ou informal, bem detalhado ou genrico

Plano de gerenciamento do pessoal do processoDesenvolver o plano de RH O plano de gerenciamento de pessoal inclui: Plano para mobilizao do pessoal (de onde eles vm?) Calendrio dos recursos (Quando as pessoas estaro disponveis? Quando elas sero usadas?) Plano de liberao do pessoal (Quando os recursos sero liberados e no sero mais cobrados no projeto?) Necessidades de treinamento do pessoal (Quais treinamentos os recursos precisam?) Reconhecimento e recompensas (Quais so eles? Quais so os critrios para us-los?) Conformidade (Como o projeto cumprir todas as normas relacionadas a recursos humanos?)

Processo Mobilizar a equipe do projeto Processo de confirmao da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para concluir as designaes do projeto

Mobilizar a equipe do projeto Mobilizar a equipe do projeto envolve: Saber quais recursos esto pr-designados e confirmar sua disponibilidade; Negociar para obter os melhores recursos possveis; Contratar novos empregados; Contratar recursos por intermdio do processo de contratao externo organizao executora terceirizao; Entender as possibildiades e os problemas de usar equipes virtuais com pessoas que nunca ou raramente se encontram; Gerenciar o risco dos recursos se tornarem indisponveis.

Mobilizar a equipe do projeto Efeito halo -> deve-se prestar ateno ao se lidar com os membros da equipes. Pode haver uma tendncia em definir uma classificao alta ou baixa para os membros da equipe em todos os fatores, devido impresso de uma classificao alta ou baixa em fator especfico

Ferramentas e Tcnicas do processo Mobiliza a equipe do projeto Na negociao, o gerente de projetos deve: Conhecer as necessidades do projeto e sua prioridade para a organizao; Ser capaz de expressar como o gerente de recursos se beneficiar ao auxiliar o gerente de projetos; Entender que o gerente do recurso tambm tem um trabalho a fazer e pode no se beneficiar ao apoiar o projeto; No solicitar os melhores recursos se o projeto no precisa deles; Ser capaz de comprovar por que o projeto requer a quantidade e a qualidade declarada de recursos.

Processo Desenvolver a equipe do projeto Esse processo resulta em reduo da rotatividade, melhoria dos conhecimentos e das habilidades individuais e aperfeioamento do trabalho em equipe

Atividades de desenvolvimento da equipe O desenvolvimento da equipe consiste em formar um grupo coeso que trabalhe para os interesses do projeto, a fim de melhorar o desempenho do projeto

Estgios do desenvolvimento da equipe 1) Formao As pessoas so reunidas como uma equipe

2) Desordem Acontecem desentendimentos conforme as pessoas aprendem a trabalhar juntas

3) Normatizao Os membros da equipe comeam a desenvolver bons relacionamentos de trabalho

4) Desempenho A equipe se torna eficiente e trabalha em conjunto com eficcia. neste ponto que o gerente de projetos pode se concentrar mais no desenvolvimento individual dos membros da equipe.

5) Liberao O projeto encerrado e a equipe desfeita.

Normas bsicas de desenvolvimento da equipe Como um membro da equipe deve resolver um conflito com outro membro da equipe? Quando um membro da equipe deve notificar o gerente de projetos de que ele est tendo dificuldade em uma atividade? permitido que as pessoas se interrrompam em uma reunio? permitido que as pessoas cheguem atrasadas em uma reunio? Quais as consequncias? As pessoas podem atender outros telefonemas, ver email ou ler mensagens de texto durante a reunio? Quem tem orientao para orientar os contratados?

Agrupamento (ou sala de guerra) para o desenvolvimento da equipe O Agrupamento da equipe em uma mesma sala ajuda a comunicao, reduz o impacto de conflitos e melhora a identidade do projeto para a equipe do projeto Uma sala de guerra um local central para a coordenao do projeto, geralmente com o cronograma afixado na parede

Processo Gerenciar a equipe do projeto Tipos de poderes: Formal (legtimo) O poder est baseado em seu cargo.

Recompensatrio Este poder emana de conceder recompensas.

Penalizatrio (Coercitivo) Este poder emana da capacidade de punir os membros da equipe.

Especialista Este poder emana de ser o especialista tcnico ou em gerenciamento de projetos.

Referencial Este poder emana do fato de outra pessoa gostar de voc, respeit-lo ou desejar ser como voc. o poder do carisma e da fama.

Processo Gerenciar a equipe do projeto envolve gerenciar conflitos Conflito algo ruim? Devemos dedicar tempo para prevenir as causas dos conflitos? Quem deve solucionar o conflito?

Origens de conflitos em ordem de frequncia 1) Cronograma 2) Prioridades do projeto 3) Recursos 4) Opinies tcnicas 5) Procedimentos administrativos 6) Custo 7) Personalidade

Tcnicas de resoluo de conflitos Confronto (soluo de problemas) Confrontar significa solucionar o problema real para que ele no ocorra mais.

Negociao Esta tcnica envolve encontrar solues que gerem algum grau de satisfao para ambas as partes.

Retirada Nesta tcnica, as partes recuam ou adiam uma deciso sobre um problema.

Acomodao (panos quentes) Esta tcnica enfatiza o acordo em vez das diferenas de opinio.

Colaborao Nesta tcnica, as partes tentam incorporar vrios pontos de vista para chegar a um consenso.

Fora Esta tcnica envolve impor um ponto de vista s custas de outro.