Gestão de Risco Operacional - ibgc.org.brGS_sd_Gestao... · Elaboração de plano de ... Sistema...

1

Gestão de Risco OperacionalGestão de Risco Operacional CVRD

Gerência de Risco Corporativo

Diretoria Executiva de FinanDiretoria Executiva de FinanççasasDepartamento de FinanDepartamento de Finançças Corporativaas Corporativa

Gerência de Risco CorporativoGerência de Risco Corporativo

Cover

Gestão de RiscoGestão de RiscoOperacionalOperacional

2



PrPrááticas de Gestão de Risco Operacionalticas de Gestão de Risco OperacionalO modelo tradicionalO modelo tradicional

O Modelo PropostoPrincipais Benefícios

As Principais Etapas do TrabalhoMetodologia, Desenho de Processos, Sistema e Gestão de Mudanças

Caso PráticoProjeto-piloto e Apólice de Risco Operacional

Comentários FinaisConclusão e Próximos Passos

Estrutura de Governança e NormativaPolítica, Norma, Procedimentos

Agenda

3



O que é risco operacional?

“Risco de perdas resultantes de processos

internos falhos ou inadequados, pessoas e

sistemas, ou de eventos externos”

Risco operacional

Negócio

Processos produtivos

4



O modelo tradicional

Alumínio

Logística

Portos

Ferrosos

Pelotização

MeioMeio--ambienteambiente

SaSaúúde e segurande e seguranççaa

SocialSocial

FinanceiroFinanceiro

ReputacionalReputacional

ILUSTRATIVO

5



Principais problemas... PrPrááticas nãoticas não--uniformesuniformes na Companhia (metodologia, nomenclatura, ...);

Gestão de conhecimento insuficienteGestão de conhecimento insuficiente (fica restrito à área de negócio ou projeto);

Sobrecarga nas Sobrecarga nas ááreas operacionaisreas operacionais: demandas similares, enfoques distintos;

Atuação dos líderes das unidades operacionais é prejudicada: dificuldade em dificuldade em

priorizar apriorizar aççõesões;

Não são realizadas análises de ““custo x benefcusto x benefííciocio””: é difícil concretizar o

benefício, torná-lo tangível.

6



Práticas de Gestão de Risco OperacionalO modelo tradicional

O Modelo PropostoO Modelo PropostoPrincipais BenefPrincipais Benefíícioscios





Agenda

7



Por que introduzir práticas de gestão de risco? Proporcionar ao gestor do negócio uma visão mais ampla e clara dos visão mais ampla e clara dos

riscos existentesriscos existentes, bem como das conseqüências que eles podem trazer;

Disseminar os conceitos de riscos – ambiente aonde todos os envolvidos

estão preocupados em reduzir perdasreduzir perdas (financeiras, ambientais, de saúde e

segurança, sociais e reputacionais);

MemMemóória Corporativa:ria Corporativa: “O que deu certo deve ser

repetido, o que deu errado deve ser evitado”.

Propiciar a melhoria contmelhoria contíínua dos processosnua dos processos

(identificação de falhas, definição de

mecanismos de controle, planos de

contingência, ...).

8



Gerência de Risco Operacional

Gerência de Risco Gerência de Risco OperacionalOperacional

DISSDISSDISS

DIATDIATDIAT

DIFIDIFIDIFI

CER (Comitê Executivo Risco)

CER CER (Comitê Executivo Risco)(Comitê Executivo Risco)

Áreas Afins Áreas de Negócio

Gestão Integrada de Risco OperacionalGestão Integrada de Risco Operacional

GERIFProjeto 1Projeto 1

Projeto 2Projeto 2

Projeto 4Projeto 4

Projeto 3Projeto 3 Projeto 5Projeto 5

Constr. 3Constr. 3

Constr. 4Constr. 4

Constr. 1Constr. 1

Constr. 2Constr. 2

* O papel da Gerência de Risco Operacional é atuar como uma facilitadora, prestando consultoria para as Áreas de Negócio e apoiando as Áreas Afins.

DIODDIODDIOD

DICIDICIDICI

FVRDFVRDFVRD

O Modelo de Gestão Proposto

9



Processos

Identificação dos riscos (visão macro)

Classificação dos riscos (estratégico, político, crédito, operacional e mercado)

Qualificação dos riscos (utilização de um sistema de score)

Elaboração de plano de ação para os riscos mais significativos

Análise a ser realizada com base nos macro-processos identificados;

Análise preliminar dos riscos operacionais –implantação e operação (auto-avaliação)

Detalhamento da análisede riscos operacionais,

considerando o plano básico de engenharia.

Análise e gestão do risco operacional –tarefa a ser realizada pela Área de Negócio ou DIEP

Gestão do risco focado nos riscos de construção do Projeto (considerando danos a ativos assim como perdas de produção).

Análise e gestão do risco operacional –tarefa a ser realizada pela Área de Negócio

Gestão do risco focado nos riscos de operação do Projeto (considerando danos a ativos assim como perdas de produção).

OPERAÇÃOEXECUÇÃOFEL 3FEL 2FEL 1

ÁÁREA DE NEGREA DE NEGÓÓCIOCIO

++

GERIFGERIF

GERIFGERIF GERIFGERIF GERIFGERIF GERIFGERIF

Riscos em geralRiscos Operacionais de

Construção & Operação

Riscos de Construção

(DETALHADO)Riscos de Construção Riscos de Operação

Foco da Gestão Integrada de Risco Operacional

10



Novo Modelo de Gestão de Risco – Princípios

Com o Sistema de Gestão de Risco Operacional, será possível cruzar as informações

oriundas das sessões de auto-avaliação com as informações da base de dados histórica

disponíveis para determinar o perfil de riscos da CVRD.

Anteriormente, somente os efeitos financeiros do risco eram considerados. Agora,

pretendemos implementar uma visão integrada.

O novo Modelo de Gestão de Risco Operacional parte do preceito de

que identificar, qualificar e quantificar os riscos é essencial para decidir

quais estratégias devem ser adotadas, bem como para determinar o

montante de risco que deve ser transferido ou retido pela Companhia.

A metodologia utilizada para que as Áreas de Negócio avaliem seus

riscos será a “Auto-Avaliação”.

MeioMeio--ambienteambienteSaSaúúde de e e SeguranSeguranççaaSocialSocialReputacionalReputacionalFinanceiroFinanceiro

Efeitos FinanceirosEfeitos FinanceirosRisco Operacional Visão IntegradaVisão Integrada

11



Operational Risk ManagementOperaOperaçções da CVRDões da CVRD

Ciclo de Auto-avaliação

IDENTIFICAR QUALIFICAR

AGIR

ESTABELECER ESTRATÉGIAS DE PROTEÇÃOQUANTIFICAR

PLANOS DE AÇÃO/CONTINGÊNCIAMITIGANDO

TRANSFERINDO SEGURO

ÁÁrea Corporativarea Corporativa

DADOS DA AUTO-AVALIAÇÃO

DADOS HISTÓRICOS

++ Perfil de Risco Perfil de Risco Consolidado CVRDConsolidado CVRD

MONTANTE DE RISCO A

SER TRANSFERIDO

MONTANTE DE RISCO A

SER RETIDO

Não é possível gerir o que não se pode medir

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Metodologia – Principais Conceitos (Mecanismo)

Seguro

Gestão Integrada de

Risco Operacional

Planos de Ação e Contingência

Mitigando:

Perfil de Risco

Projeto Y

Perfil de Risco

Operação W

Operações/Projetos

1) Identificar

2) Qualificar

3) Quantificar

4) Atuar

Transferindo:

.

Perfil

de Risco

Projeto Y

Perfil

de Risco

Proj. Z Perfil

de Risco

Op. W

Perfil

de Risco

Op. X

Perfil Global

de Riscos CVRD

Perfil de Risco

Operação X

Perfil de Risco

Projeto Z

Histórico de Perdas

+Resultados da Auto-avaliação

Histórico de Perdas

+Resultados da Auto-avaliação

Sistema de Gestão Integrada de Risco Operacional

Modelo de Gestão Integrada de Risco Operacional

AU

TO

-AV

AL

IAÇ

ÃO

11

22

33

13




O Novo Modelo PropostoPrincipais Benefícios

As Principais Etapas do TrabalhoAs Principais Etapas do TrabalhoMetodologia, Desenho de Processos, Sistema e Gestão de MudanMetodologia, Desenho de Processos, Sistema e Gestão de Mudanççasas




Agenda

14



Primeiros Passos...

Reestruturação da GERIF (2006);

Objetivos: garantir a eficácia, aumentar o escopo das funções de gestão de riscos da CVRD e melhor atender às diretrizes estabelecidas pela Política de Risco.

GERIF

GARFFGerência de

Risco Financeiro

GAROFGerência de

Risco Operacional

COMQFCoord Métodos Quantitativos Financeiros

GACEFGerência de

Risco de Crédito

CriaCriaçção da Gerência de Risco Operacionalão da Gerência de Risco Operacional

Liderar, implementar, coordenar e consolidar o processo de

gestão de risco operacional/estratégico e garantir alinhamento

das áreas de negócio com as diretrizes estratégicas de gestão

de risco operacional da companhia.

Liderar, implementar, coordenar e consolidar o processo de

gestão de risco operacional/estratégico e garantir alinhamento

das áreas de negócio com as diretrizes estratégicas de gestão

de risco operacional da companhia.

Identificação dos riscos presentes no projeto;

Análise das probabilidades de ocorrência e severidade das perdas;

Benefícios:

Dimensionamento da “provisão financeira”;

Alteração no perfil do risco através da utilização de estratégias de mitigação.

Projeto Piloto Projeto Piloto ““Expansão da Mina de FExpansão da Mina de Fáábricabrica””

Ganho financeiro (planos de ação)

Alterações no perfil de risco

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Primeiros Passos...

Parecer GAROF sobre dimensionamento da apólice corporativa:

Principais recomendações:

Ampliação gradual do nível de retenção praticado pelo Grupo

Redução, ou ao menos a manutenção, do limite máximo de indenização.

Resultado:

Projeção de redução de no prêmio pago.

Dimensionamento da apDimensionamento da apóólice corporativa de segurolice corporativa de seguro

Definição do papel da GAROFao longo do ciclo de vida do projeto (metodologia FELs);

Elaboração do modelo de relacionamento da GAROFe definição do modelo de operação da GRO nos projetos (ponto-focal)

Desenho dos macro-processos (internos da GAROF e genéricos para implantação nos Projetos); definição das interfaces,papéis e responsabilidades.

EstruturaEstruturaçção de ferramentas de GROão de ferramentas de GRO



GERIF

Atuação ConjuntaGAROF

Áreas de Negócio

Ponto Focal GRO

Projeto 1Projeto 1

Ponto Focal GRO

Projeto 2Projeto 2

Ponto FocalGRO

Projeto 3Projeto 3

Riscos de operaçãoRiscos de construçãoRiscos de construção (detalhado)

Riscos operacionais de construção & operação

Riscos em geral

Foco da Gestão de Risco:

GAROF



GAROF



GAROF

Detalhamento da análise de riscos operacionais, considerando o plano básico de engenharia.

GAROF



Área de Negócio + GERIF





Riscos de operaçãoRiscos de construçãoRiscos de construção (detalhado)

Riscos operacionais de construção & operação

Riscos em geral

Foco da Gestão de Risco:

GAROF



GAROF



GAROF

Detalhamento da análise de riscos operacionais, considerando o plano básico de engenharia.

GAROF



Área de Negócio + GERIF





OPERAÇÃOCONSTRUÇÃOFEL 3FEL 2FEL 1

* * * * *


(GAROF)


(GAROF)(GAROF)

C. InternosC. InternosC. Internos

SegurosSegurosSeguros

OrçamentoOrOrççamentoamento



Áreas Afins Áreas de Negócio

Sistema de Gerenciamento de Risco OperacionalSistema de Gerenciamento de Risco Operacional

GERIF

Atuação Conjunta(Parceria)

Projeto 1Projeto 1

Projeto 2Projeto 2

Áreas Meio (DIEP)

Projeto 4Projeto 4

Projeto 3Projeto 3 Projeto 5Projeto 5

Constr. 3Constr. 3

Constr. 4Constr. 4

Constr. 1Constr. 1

Constr. 2Constr. 2

16



Melhoria na Melhoria na GovernanGovernanççaa Corporativa:Corporativa: proporcionar visibilidade e aumentar a transparência, no que diz respeito às práticas e ao ambiente de risco das unidades operacionais;

Precisão no planejamento financeiro e orPrecisão no planejamento financeiro e orççamentamentáário:rio: estabelecimento de provisões financeiras compatíveis com o perfil de risco das áreas operacionais e projetos de capital;

AnAnáálise de custo x beneflise de custo x benefííciocio dos planos de mitigação e contingência financeira;

Dimensionamento da apDimensionamento da apóólice lice ““corporativacorporativa”” de seguros:de seguros: definição dos níveis ótimos de retenção e transferência de riscos a serem praticados pela Companhia;

Plano de crescimento sustentado:Plano de crescimento sustentado: projetos serão capazes de antecipar e se preparar para eventuais problemas. O modelo integrado de gestão de risco contempla todas as etapas do ciclo de vida dos empreendimentos (planejamento, execução e operação).

Importância da Gestão de Risco Operacional

17



UniformizaUniformizaçção das prão das prááticas de gestão de riscoticas de gestão de risco utilizadas nas unidades operacionais: o modelo proposto contempla as diferentes “dimensões” do risco operacional. São elas: financeira, saúde e segurança, ambiental, social e reputacional

Introdução de programas de redução de perdas e custos, otimização de recursos e prevenção de acidentes e incidentes;

CanalizaCanalizaçção das demandasão das demandas das áreas corporativas em relação ao tema “Gestão de Risco Operacional”, reduzindo a sobreposição e o re-trabalho nas unidades operacionais. São contempladas as demandas de todas as áreas envolvidas direta ou indiretamente no processo (DISS, DIAT, DIGE, DIEP, DIFI, DICN, DIDC, DIAP e DIOD);

Ganho de competitividade:Ganho de competitividade: incorporação de mecanismos de Gestão de Conhecimento (“memória corporativa”), através do registro e manutenção de ocorrências históricas, proporcionando a melhoria contínua dos processos produtivos existentes

Importância da gestão de risco operacional

18



Em 2007, duas frentes de trabalho

Especificação técnico-funcional dosistema de GRO;

Visão esquemática do modelo de dados do sistema de GRO;

Especificação dos principais procedimentos técnicos que o sistema deverá ser capaz de realizar;

Desenvolvimento do sistema.

Sistema Integrado de Gestão de Risco OperacionalSistema Integrado de Gestão de Risco Operacional

Levantamento de informações junto a cada um dos departamentos;

Elaboração do mecanismo de gestão a ser proposto, contemplando as regras de negócio, fluxograma de processos, definição das interfaces e papéis e responsabilidades;

Validação e planejamento da implantação (roll-out phase) nas unidades operacionais da Companhia.

EstruturaEstruturaçção do modelo de GROão do modelo de GRO

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX


Processos

Coleta de

Dados

QuantificaçãoQuantificação

Coleta de

Perdas

Estimativa de Distribuição de PerdasEstimativa de Distribuição de Perdas

Freqüência SeveridadeFreqüência Severidade

Métricas de Risco

Operacional

Mapeamento dos Macro-Processos

Coleta de Dados de Perdas e Indexadores

Auto-Avaliação – Ciclo de GRO

Cálculos

Cenário

Per

da Risco

Cenário

Per

da Risco

Cálculo de Risco Visualização e Relatórios

VisualizaçõesVisualizações

Viewer 1Viewer 2

Coleta de

Dados

Auto-Avaliação

GUI

Auto-Avaliação

GUI

Auto-Avaliação – FELs

Auto-Avaliação

GUI

Auto-Avaliação

GUI

Análise Estatística

Indica-dores

Indicadores de Risco e Controle

Administração do Sistema

Perfil A

Perfil B

Matriz de priorização dos Projetos Adoção do Modelo de GRO

DIFS - Imp. - Brucutu

Ferrosos Norte - Projeto Adicional 30 Mtpa

EFVM - MF - Imp. - Brucutu

EFVM - MF - Ampliação de Capacidade do Sistema

Ferrosos Norte - Imp. - Expansão para 100 Mta

Samarco - Terceira Pelotização

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

0,0% 0,5% 1,0% 1,5% 2,0% 2,5% 3,0% 3,5% 4,0% 4,5% 5,0% 5,5% 6,0% 6,5% 7,0% 7,5% 8,0% 8,5%

% VPL CVRD

Dim

en

são

est

raté

gic

a p

ara

ad

oç

ão d

o m

od

elo

Multiplicadores Prioritários

CríticosSecundários

ILUSTRATIVO

19



Em 2007, duas frentes de trabalho

Especificação técnico-funcional dosistema de GRO;

Visão esquemática do modelo de dados do sistema de GRO;

Especificação dos principais procedimentos técnicos que o sistema deverá ser capaz de realizar;

Desenvolvimento do sistema.

Sistema Integrado de Gestão de Risco OperacionalSistema Integrado de Gestão de Risco Operacional

Levantamento de informações junto a cada um dos departamentos;

Elaboração do mecanismo de gestão a ser proposto, contemplando as regras de negócio, fluxograma de processos, definição das interfaces e papéis e responsabilidades;

Validação e planejamento da implantação (roll-out phase) nas unidades operacionais da Companhia.

EstruturaEstruturaçção do modelo de GROão do modelo de GRO



Processos

Coleta de

Dados

QuantificaçãoQuantificação

Coleta de

Perdas

Estimativa de Distribuição de PerdasEstimativa de Distribuição de Perdas

Freqüência SeveridadeFreqüência Severidade

Métricas de Risco

Operacional

Mapeamento dos Macro-Processos

Coleta de Dados de Perdas e Indexadores

Auto-Avaliação – Ciclo de GRO

Cálculos

Cenário

Per

da Risco

Cenário

Per

da Risco

Cálculo de Risco Visualização e Relatórios

VisualizaçõesVisualizações

Viewer 1Viewer 2

Coleta de

Dados

Auto-Avaliação

GUI

Auto-Avaliação

GUI

Auto-Avaliação – FELs

Auto-Avaliação

GUI

Auto-Avaliação

GUI

Análise Estatística

Indica-dores

Indicadores de Risco e Controle

Administração do Sistema

Perfil A

Perfil B

Matriz de priorização dos Projetos Adoção do Modelo de GRO

DIFS - Imp. - Brucutu

Ferrosos Norte - Projeto Adicional 30 Mtpa

EFVM - MF - Imp. - Brucutu

EFVM - MF - Ampliação de Capacidade do Sistema

Ferrosos Norte - Imp. - Expansão para 100 Mta

Samarco - Terceira Pelotização

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

0,0% 0,5% 1,0% 1,5% 2,0% 2,5% 3,0% 3,5% 4,0% 4,5% 5,0% 5,5% 6,0% 6,5% 7,0% 7,5% 8,0% 8,5%

% VPL CVRD

Dim

en

são

est

raté

gic

a p

ara

ad

oç

ão d

o m

od

elo

Multiplicadores Prioritários

CríticosSecundários

ILUSTRATIVO

Validação do modelo de gestão proposto (todas as

diretorias envolvidas, direta ou indiretamente, no processo;

Definição dos critérios de aceitabilidade e ações

corretivas – revisão da Política de Risco Corporativo;

Criação e formalização dos processos

interdepartamentais (Norma de Risco Operacional):

definição da política de retenção e transferência de riscos,

regras para provisão financeira, delegação de

responsabilidade aos diretores da empresa,…

Estrutura normativa: elaboração e aprovação das

instruções e procedimentos de Gestão de Risco

Operacional

20



Construindo a cultura de Risco: Gestão de Mudança

Capacitação (Valer)

ImplementaçãoPlanejamento Desenvolvimento

Plano de Comunicação

Divulgaçãona Organização

DIDH DIDH -- Gestão de MudanGestão de Mudanççaa

AlinhamentoOrganizacional

Comunicação(DICI)

PMO Frentes

Projeto

Mobilização

Atividade

21








Estrutura de Estrutura de GovernanGovernançça a e Normativae NormativaPolPolíítica, Norma, Procedimentostica, Norma, Procedimentos

Agenda

22



Estrutura de Governança

Liderar, implementar e coordenar o processo de Gestão de

Risco Operacional.

Garantir o alinhamento das áreas de negócio com as

diretrizes estratégicas do Modelo de Gestão de Risco

operacional proposto

Otimizar o processo de tomada de decisão no que diz

respeito à retenção e transferência de riscos, além de prover

as unidades operacionais com as informações necessárias

para que possam gerir seus riscos de forma eficiente.

Principais objetivos Principais objetivos –– Risco OperacionalRisco Operacional Gerência de Gerência de Riscos Riscos

CorporativosCorporativos

Gerência de Gerência de

Risco de Risco de

MercadoMercado


CoordenaCoordenaçção de ão de

MMéétodos todos

QuantitativosQuantitativos

Gerência de Gerência de Risco de Risco de CrCrééditodito

23



Essa política detalha a abordagem de Gestão de Risco aplicada à CVRD,

definindo papéis e responsabilidades da Diretoria Executiva, do Comitê Executivo de

Risco e dos parceiros estratégicos necessários a essa forma de gestão. Além disso,

define os principais processos do gerenciamento de riscos e identifica as interfaces

existentes (reporte de informações).

Política de Gestão de Risco

Política de Risco CorporativoPolPolíítica tica de de Risco CorporativoRisco Corporativo

Identificar, avaliar, controlar e monitorar os riscos operacionais incorridos

pela Companhia.

Monitorar os riscos para assegurar que os níveis incorridos são

compatíveis com aqueles recomendados pelo Comitê Executivo de Risco e

aprovado pela Diretoria Executiva.

Estebelecer provisões financeiras quando necessário e definir o nível ótimo

de cobertura da Apólice de Riscos Operacionais, ajustando os níveis de

risco a serem retidos ou transferidos ao apetite da Companhia.

Objetivos em relaObjetivos em relaçção ao Risco Operacionalão ao Risco Operacional

24



Estabelecer as regras e métodos para identificação, qualificação, quantificação e

controle dos riscos operacionais.

Determinar o nível ótimo de retenção e transferência de riscos para a Companhia.

Definir as estratégias de mitigação apropriadas para atenuar os efeitos das possíveis

perdas e tornar a operacionalização do negócio da Companhia mais sustentável.

Estrutura NormativaNorma de Risco OperacionalNorma de Norma de Risco OperacionalRisco Operacional

ObjetivoObjetivo

PrincPrincíípiospios

A Gestão de Risco Operacional deve ter foco na otimização dos processos

produtivos e dos projetos de capital existentes. Isso propiciaria melhorias nas

práticas atuais e implementação de novos controles e estratégias de mitigação,

contribuindo para a redução das perdas operacionais.

25



Estrutura NormativaPrincipais ProcessosPrincipais Processos

Gestão de Risco Operacional: Os conceitos do Modelo de Gestão de Risco Operacional e seu plano de implementação devem ser avaliados pelo Comitê Executivo de Riscos da CVRD eaprovado pela Diretoria Executiva; A equipe de Gestão de Risco Operacional deve calcular o nível de risco que deve ser retido pela Companhia.

Dimensionamento da Apólice de Riscos Operacionais: A Gerência de Risco Operacional deve recomendar o nível adequado de transferência de riscos, bem como o valor ideal das franquias e LMI, com base no perfil de risco da CVRD; O rateio dos custos da Apólice de Riscos Operacionais deve ser feito de acordo coma contribuição marginal que cada unidade tem para o perfil de risco da Companhia.

Estabelecimento da Conta Corporativa de Provisão Financeira:

O Comitê Executivo de Risco deve propor o nível de provisão que deve ser adotado. O montante estimado para a Conta Corporativa de Provisão Financeira deve ser submetido à aprovação da Diretoria Executiva. Essa provisão tem o papel de um auto-seguro, que visa cobrir as perdas operacionais cobertas pela Apólice de Riscos Operacionais (Dano Material) que estejam abaixo da franquia estipulada.

26



Membros TemporMembros Temporááriosrios

Comitê Executivo de Risco da CVRD Comitê que foi criado em 2005 para assessorar a Diretoria Executiva da Companhia no

cumprimento das políticas corporativas de gestão de riscos aprovadas pelo Conselho de

Administração. O CER possui caráter consultivo e técnico, sendo composto por cinco

membros: dois permanentes (o diretor-executivo Financeiro, Fábio Barbosa, e o diretor-

executivo de Planejamento e Gestão, Gabriel Stoliar) e três temporários com gestão de

um ano.

DiretoriaDiretoriaExecutivaExecutiva

Comitê ExecutivoComitê Executivode de RiscoRisco

Dir. Ex. de Dir. Ex. de FinanFinançças as

CorporativasCorporativas

Dir. Ex. de Dir. Ex. de Planejamento Planejamento

e Gestãoe Gestão

Diretor de Diretor de FinanFinanççasas

Diretor de Diretor de SuprimentosSuprimentos

Dir. Ex. de NDir. Ex. de Nííquel e quel e ComercializaComercializaçção ão

de Metais Bde Metais Báásicos sicos

27






Caso PrCaso PrááticoticoProjetoProjeto--piloto e Appiloto e Apóólice de Risco Operacionallice de Risco Operacional


Estrutura de Governança NormativaPolítica, Norma, Procedimentos

Agenda

28



ProjetoProjeto--piloto depiloto deGestão de RiscoGestão de Risco

OperacionalOperacional

Primeiros Passos...Primeiros Passos...

Caso Prático I – Projeto Piloto

Expansão de Mina de FExpansão de Mina de Fáábricabrica

29







Principais conceitos e MetodologiaPrincipais conceitos e Metodologia

30



Introdução: projetos em operação x implantação

Projetos em operação: processos

relacionados às atividades produtivas

têm um caráter cíclico;

Projetos em fase de implantação:

atividades acíclicas (início, meio e fim),

terminando com a disponibilização da

planta para entrada em operação;

Particularidade dos projetos em

implantação:

Necessidade de cobrir todas

as etapas previstas no

cronograma de atividades

(planejamento financeiro e

orçamentário).

31



Introdução: segregações

Como o risco deve ser categorizado?

Causa Evento Efeito

Pessoas (falha humana)

Fatores técnicos (conhecimento)

Fatores tecnológicos (equipamentos, ...)

Fatores internos CVRD

Fatores internos projetos

Fatores internos terceiros

Fatores externos

Fraudes internas e roubo

Práticas empregatícias e contratações

Segurança (acidentes)

Partes interessadas (clientes, produtos,...)

Práticas de negócio (licença, obras, ...)

Danos a ativos físicos

Interrupção de negócio ou projeto

Gestão de processos

Meio ambiente (contaminação)

Obrigações legais (ações judiciais)

Ações regulatórias (multas)

Perdas ou danos a ativos

Restituições a terceiros (indenizações)

Prejuízo financeiro (custos, receita, prazo,...)

Perda de recursos

32



Introdução: segregações

RiscoRiscoPlanos de ação

Contingência

Seguros

Por que o risco deve ser categorizado?

Causa Evento Efeito

33



Loss Distribution

0,00%

0,50%

1,00%

1,50%

2,00%

2,50%

3,00%

3,50%

4,00%

4,50%

5,00%

6,20

6,31

6,42

6,53

6,64

6,75

6,86

6,98

7,09

7,20

7,31

7,42

7,53

7,64

7,75

7,86

7,97

8,08

8,20

8,31

8,42

8,53

8,64

8,75

8,86

8,97

9,08

9,19

9,31

9,42

9,53

9,64

9,75

9,86

Log(Losses - Dollar)

Freque

ncy

Distribuição de Perdas (Perfil de Risco Operacional)

Severidade

Freqüência

Se ocorresse,qual seria a perda?

Com que freqüênciaisso ocorreria?

AutoAuto--avaliaavaliaççãoão Dados HistDados Históóricosricos

Min. de Ferro e Pelotas

Manganês

Ferrosos

Cobre

Niquel

Potássio

Caulim

Não-Ferrosos Logistica

Energia

Alumínio

Novos Negócios

CVRD

Op. Risk database

Reporte de Perdas

DMINOutros

Modelo Híbrido – Esquema Funcional

RiscoRisco

34



Perda inesperada

Distribuição de perdas

ILUSTRATIVO

35



Como mitigar?Como mitigar?

Planos de APlanos de Aççãoão

Planos de ContingênciaPlanos de Contingência

SeguroSeguro


Transferência e Retenção de Riscos

36



Evento Efeito

Freqüência

Severidade

Perdas

Definição dos planos de ação

Projetos em implantação

Planos de ação

Causa Evento Efeito

37



Freqüência

Severidade

Perdas

Definição dos planos de ação


Planos de açãoPlanos de ação

Causa Evento Efeito

38






SeguroSeguro


Transferência e Retenção de Risco

39



Definição dos planos de contingência

Evento Efeito

Freqüência

Severidade

Perdas


Causa Evento Efeito

Contingência

40




Evento Efeito

Freqüência

Severidade


Causa Evento Efeito

ContingênciaPerdas

Contingência

41






SeguroSeguroSeguroSeguro

Transferência e Retenção de Risco

42




Evento Efeito

Freqüência

Severidade

Perdas


Causa Evento Efeito

Seguro

43




Evento Efeito

Freqüência

Severidade


Causa Evento Efeito

SeguroPerdas

Franquia

44







Resultados obtidosResultados obtidos

45



Análise do risco intrínseco do projeto de expansão

Distribuição de perdas agregadas

Perda esperada

Perda inesperada

ILUSTRATIVO

46




Perda Esperada Perda Inesperada

ILUSTRATIVO

47




Análise das etapas do projeto

ILUSTRATIVO

48



Definição de estratégias de proteção

Análise dos riscos (perda esperada)

Forte concentração

90% das perdas esperadas

ILUSTRATIVO

49




Análise dos riscos (perda inesperada)

Forte concentração

90% das perdas inesperadas

ILUSTRATIVO

50




Análise de custo x benefício

ILUSTRATIVO

51




Ganho financeiro (planos de ação)

ILUSTRATIVO

Alterações no perfil de risco

52



Análise do risco residual do projeto de expansãoILUSTRATIVO

53



Análise do risco residual do projeto de expansão

Relações de causa x efeito

ILUSTRATIVO

54




Relações decausa x efeito

ILUSTRATIVO

55




Perda Esperada Perda Inesperada

ILUSTRATIVO

56



Análise do risco residual do projeto de expansãoAnálise das etapas do projeto

ILUSTRATIVO

57




CVRD e CVRD IncoCVRD e CVRD Inco

Caso Prático II – Apólice de Riscos Operacionais

DimensionamentoDimensionamentoda Apda Apóólice de Riscoslice de Riscos

OperacionaisOperacionais

58








Metodologia UtilizadaMetodologia Utilizada

59



Metodologia

Especialistas e gerentes experientes têm uma noção apurada dos riscos inerentes aos

processos produtivos, que não necessariamente estão refletidos nos dados históricos.

O método da auto-avaliação se mostra eficiente nesse sentido, por permitir capturar as

possíveis perdas, independente de um evento já ter ocorrido.

Esse tipo de análise também tem como objetivo fomentar a cultura de risco: é revisitando os

processos e discutindo acerca dos riscos que se começa efetivamente a pensar na Gestão de

Risco como ferramenta.

Auto-avaliação

60



Metodologia

Para estabelecer os níveis ótimos de retenção, transferência e cobertura é preciso estabelecer o perfil de risco da CVRD – o que pode ser feito através do método de Distribuição de Perdas (Loss Distribution Approach – LDA);

O método LDA apresenta diversas vantagens, como prover uma análise objetiva por se basear na base histórica de dados (não confiando somente nos indicadores locais de risco);

Além disso, esse método permite fazer predições, análises de cenário, testes de estresse e análises de custo x benefício – incluisve para transferência de risco.

Base de Dados Históricos

Base de dados Base de dados histhistóóricosricos

Danos Materiais e Interrupção de Negócio Análise de Freqüência e Severidade

61








AnAnáálise descritiva e Perfil de Riscolise descritiva e Perfil de Risco

62



Análise descritivaILUSTRATIVO

Número de eventos (CVRD)

Montante Total de Perdas (CVRD) Montante Total de Perdas (CVRD Inco)

Número de Eventos (CVRD Inco)

Danos Materiais Interrupção de NegócioDanos Materiais Interrupção de Negócio

63



Perfil de Risco

Loss Distribution

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

4,07

4,26

4,45

4,63

4,82

5,01

5,20

5,39

5,58

5,77

5,96

6,15

6,34

6,53

6,72

6,90

7,09

7,28

7,47

7,66

7,85

8,04

8,23

8,42

8,61

8,80

8,99

9,17

9,36


Fre

qu

ency

CVRD CVRD Inco

PerfilPerfil de de RiscoRisco: : CVRD x CVRD IncoCVRD x CVRD Inco

ILUSTRATIVO

64



Perfil de Risco

Loss Distribution

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

5,96

6,12

6,28

6,44

6,60

6,75

6,91

7,07

7,23

7,39

7,54

7,70

7,86

8,02

8,18

8,33

8,49

8,65

8,81

8,97

9,12

9,28

9,44

9,60

9,76

9,91


Fre

qu

ency

Grupo Grupo CVRD CVRD -- PerfilPerfil de de Risco Risco 20072007

ILUSTRATIVO

65



ÍÍndice ndice de de EficiênciaEficiência ==

Índice de Eficiência

M

MM’

M

99%

80%

70%

99%

80%

70%

p

Distribuição de Perdas sem coberturaDistribuição de Perdas sem cobertura

Distribuição de Perdas com coberturaDistribuição de Perdas com cobertura

pp

MM

Freq

Sev.

Freq

Sev.

66



Perfil de Risco

Efficiency Curve

-

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

Eff

icie

ncy

In

dex

NNíível vel óótimo timo de de CoberturaCobertura

Cobertura adotada

em 2006

Nível ótimo de cobertura individual

Nível ótimo de cobertura global

ILUSTRATIVO

67



Loss Distribution

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

5,96

6,12

6,28

6,44

6,60

6,75

6,91

7,07

7,23

7,39

7,54

7,70

7,86

8,02

8,18

8,33

8,49

8,65

8,81

8,97

9,12

9,28

9,44

9,60

9,76

9,91


Fre

qu

ency

CVRD Group - Optimal Coverage Level CVRD Group - Loss Distribution (2007)

Perfil de Risco Operacional do Grupo CVRD

ReduReduçção de perda esperadaão de perda esperada

ReduReduçção de perda inesperadaão de perda inesperada

DistribuiDistribuiçção de Perdas (com e sem coberturaão de Perdas (com e sem cobertura)

ILUSTRATIVO

Grupo CVRD Grupo CVRD –– NNíível vel ÓÓtimo de Coberturatimo de Cobertura Grupo CVRD Grupo CVRD –– DistribuiDistribuiçção de Perdas (2007)ão de Perdas (2007)

68







ComentComentáários Finaisrios FinaisConclusão e PrConclusão e Próóximos Passosximos Passos


Agenda

69



“Gestão de risco operacional é 95% pessoas e 5% teoria e modelagem quantitativa.”

Gestão de risco operacional envolve uma mudanmudançça de atitudea de atitude dos gestores: perdas, falhas e problemas devem ser sempre reportados.

A implantação de um modelo de gestão de risco operacional deve vir acompanhada por um processo de gestão de mudanças: aa gestão deve fazer gestão deve fazer parte do diaparte do dia--aa--diadia de quem faz o negócio acontecer.

Diferentemente das instituições financeiras, as corporaas corporaçções devem se preocupar ões devem se preocupar com perdas diretas e indiretascom perdas diretas e indiretas, quantificáveis ou não: o intangível é tão importante quanto o tangível.

O escopo do gerenciamento de risco operacional em corporações deve ser mais amplo que nas instituições financeiras (dimensões: financeira, humana, ambiental, social e reputacional).

Comentários Finais

70



Muito Obrigado

Gustavo Santos Raposo

[email protected]


Companhia Vale do Rio Doce - CVRD

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