Gestão e Desenvolvimento

Gesto e Desenvolvimento, 10 (2001), 95-197

DA PRODUO SOBREVIVNCIA: A IMPORTNCIA

DA ESTRATGIA NA CRIAO DE VALOR*

Maria Isolina Dinis Poeta**

As pesquisas levadas a cabo desde os anos 40 no campo da estratgia empresarial permitiram desenvolver conceitos e ferramentas que constituem, hoje, o corpo de uma nova disciplina: A gesto estratgica da empresa. Trata-se de uma disciplina autnoma que, desde h alguns anos, integra a estrutura curricular dos cursos vocacionados para formar futuros dirigentes de empresas.

A aplicao e o conhecimento actual sobre a teoria da gesto estratgica, tendo em vista evitar erros e orientar os dirigentes, permitem, hoje, formalizar os conceitos e fornecer um conjunto de solues possveis, indicando os factores-chave de sucesso que, em cada caso, se podem apresentar.

O "porqu" da reflexo estratgica conduzir, inevitavelmente, anlise da cadeia de valor, permitindo identificar o posicionamento da empresa e as suas vantagens competitivas, que mais contribuem para a criao de valor, de forma a assegurar a sua sobrevivncia a longo prazo.

A reflexo estratgica coloca a questo "o qu?", isto , quais as questes-chave a que os decisores devero dar resposta. Estas devem ser equacionadas a dois nveis: ao nvel da empresa, como um todo, e ao nvel da unidade estratgica de negcio.

Por ltimo, dado que uma das componentes importantes da estratgia se relaciona com o processo de deciso, a nossa

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** Professora Associada da Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro.

Maria Isolina Dinis Poeta

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abordagem tem por objectivo sugerir algumas normas de conduta que devem ser consideradas na definio do "quem", "onde" e "como". Assim, procedemos a uma descrio genrica da alguns mtodos de diagnstico e formulao da estratgia, nomeadamente as leis universais de sucesso e os mtodos de resoluo dos problemas estratgicos.

Palavras-chave: Gesto estratgica, cadeia de valor, vantagem

competitiva, processo estratgico.

1. O CONCEITO DE ESTRATGICA

Sobrevivncia a longo prazo: eis a questo! Quando nos situamos ao nvel da gesto de topo das empresas, dois

aspectos podem ser referenciados (HAFER e SCHENDEL, 1978): por um lado, a ateno dada pelos dirigentes quanto sobrevivncia a longo prazo e, por outro, a estratgia como medida associada a tal sobrevivncia.

De facto, algumas empresas conseguem sobreviver a longo prazo e outras no; a questo consequente : o que faz algumas sobreviverem e outras no? (GLUEC, 1980) atribui tal facto gesto estratgica adequada. Ora, o que seria uma gesto estratgica adequada? Acredita- -se, por raciocnio lgico, que seja o processo de deciso estratgica ou o comportamento estratgico da empresa que consegue assegurar a sobrevivncia a longo prazo, visto que a estratgia um conceito associado a tal sobrevivncia.

Como refere FREIRE (1997): Todas as empresas ambicionam alcanar o sucesso, na forma de maiores vendas, resultados acrescidos ou cotaes bolsistas mais elevadas. Para esse efeito, procuram adoptar estratgias que proporcionem aos seus clientes mais valor que a concorrncia, aproveitando todas as potencialidades dos recursos sua disposio. O desempenho competitivo a longo prazo depende por isso da correcta formulao e implementao das suas orientaes estratgicas (). O sucesso empresarial reconhecido pela sobrevivncia a longo prazo da organizao, pelo crescimento sustentado das suas vendas, pela obteno de uma rentabilidade adequada e pela demonstrao de uma slida capacidade de inovao.

A palavra estratgia teve origem na palavra grega strategos, significando, em sentido estrito, um general no comando de um exrcito

Da produo sobrevivncia: a importncia da estratgia na criao de valor

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stratos, exrcito e ag, comandar (EVERED, 1983). Primordialmente, o termo est associado rea militar.

Mais precisamente, ao falar de estratgia, entendem-se as decises e orientaes relativas aos objectivos (crescimento, diferenciao, rentabilidade, mais valia social), s actividades a promover, aos investimentos a realizar (pesquisa e desenvolvimento, marketing, capacidade produtiva, ), ao posicionamento face a outros actores no sistema concorrencial (conflitos, mentalidade, alianas, aquisies, ); em suma, um conjunto de escolhas importantes para o sucesso da empresa, para a sua adaptao evoluo do meio envolvente e sua influncia sobre ele e definitivamente para a sua sobrevivncia.

Nesta exposio, optamos por apresentar um conjunto ordenado de mtodos que permitam fazer um diagnstico geral e formular uma estratgia, quer para o conjunto da empresa, quer para uma unidade estratgica de negcio. Os mtodos propostos foram seleccionados e ordenados, tendo em conta a coerncia do conjunto das vrias componentes, mas que no ignora a importncia da intuio, inovao e flexibilidade em todo o processo de mudana.

2. REFLEXO ESTRATGICA: PORQU?

2.1. Criao de valor, vantagem competitiva

Os sistemas de planeamento implementados na maioria das grandes empresas nos anos sessenta e setenta, coordenados pelos departamentos de planeamento, foram, a maior parte das vezes, percebidos pelos operacionais (directores de filiais, de departamentos ou de centros de custo) como iniciativas auto-suficientes ao servio da direco geral. Noutros termos, porqu fazer planeamento estratgico? "Para elaborar um plano"; "para produzir mais papelada" ; "para ensaiar previses"; "uma outra forma de controlo".

Se os planos de mdio/longo prazo descansam, muitas vezes, nas gavetas, porque nem sempre respondem a uma necessidade de reflexo percebida, a fim de dar um sentido aco.

Uma reflexo estratgica justifica-se enquanto permite reforar a conscincia das pessoas face s metas a atingir e coerncia dos actos para criar valor para os clientes, trabalhadores (que contribuem com o seu trabalho), os accionistas (que contribuem com o seu capital) e, mais genericamente, a comunidade. A finalidade da criao de valor comum


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a todas as empresas. Em sistema concorrencial falar-se- em criao de uma vantagem competitiva (valor superior ao dos concorrentes) ou factor chave de sucesso; em situao de monoplio (certos servios pblicos, por exemplo) falar-se- simplesmente em criao de valor. Em sistema concorrencial falamos de "clientela-alvo" para quem se cria este valor; em situao de servio pblico falamos de "prioridade", porque, por definio, o servio pblico serve sem discriminao o conjunto de comunidade.

2.1.1. As fontes de valor ou fontes de vantagem competitiva

A produo-consumo de um bem ou de um servio exprime-se por um certo nvel de qualidade (em sentido lato, satisfao do cliente consumidor), um certo nvel de custos. O preo resulta dos dois primeiros parmetros e das foras competitivas.

Figura 1 FONTES DE VANTAGENS COMPETITIVAS OU DE VALOR

Fonte: Adaptado de Porter (1985).

Foras competitivas

Proveito do pro- dutor-vendedor Preo

Satisfao do con-sumidor/utilizador

Diferenciao (qualidade da oferta) Custo


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As duas fontes de valor so a qualidade (dos produtos, servios e imagem) e o custo, em comparao com a qualidade e custo dos concorrentes. Em ambiente competitivo, fala-se de "diferenciao", qualidade diferenciada e superior dos concorrentes, de acordo com numerosos autores, entres eles Porter. O termo "diferenciao (definido como a originalidade percebida pelos clientes), apesar de limitado a um universo concorrencial, ser prefervel ao conceito de qualidade que muitas vezes empregue num sentido restrito de "qualidade do produto ou servio".

Na prtica, para orientar a procura de fontes de vantagens competitivas numa determinada actividade, utilizam-se trs mtodos extremamente simples: a anlise das fontes de valor para os clientes, a anlise da cadeira vertical de concepo produo distribuio dos bens ou servios (ou cadeia de valor, segundo M. Porter) e a anlise das componentes da diferenciao e das componentes dos custos.

2.1.2. A anlise das fontes de valor para os clientes

Trata-se de identificar os elementos da oferta que tm um valor para os clientes. O termo cliente abrange quer os compradores, quer os utilizadores, distribuidores e eventuais prescritores.

O valor para um cliente pode exprimir-se em termos de qualidade (percebida) do produto ou servio, prazo de entrega, qualidade de produtos e servios relacionados, condies de pagamento, servio ps-venda ou preo. Os estudos sobre o comportamento de compra tm por objectivo identificar estas fontes de valor percebidas pelos clientes.

Especialistas ou lderes de opinio podem tambm substituir-se aos clientes para expressar a sua percepo dos elementos constitutivos do valor para os clientes (como o caso de alguma comunicao publicitria). Por exemplo, podemos formular a seguinte questo: quais so, por ordem de importncia, as cinco caractersticas da oferta que tm um valor para os clientes? A Figura 2 prope uma referncia para esta anlise.

Esta abordagem "extrovertida", tpica de uma pesquisa de marketing, complementar de uma anlise da oferta segundo a cadeia de valor vertical.


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Figura 2 GRELHA PARA A ANLISE DAS FONTES DE VALOR

PARA OS CLIENTES

Fonte: Elaborado pela autora

2.1.3. Anlise da cadeia de valor vertical

um quadro de referncia que permite decompor as diferentes etapas do processo de concepo produo distribuio, desde a concepo do produto ou servio at ao seu consumo final.

Este quadro de referncia, inspirando-se no posicionamento ocupado pela empresa na cadeia de valor, exige a identificao " priori" dos vrios elos da cadeia. A Figura 3 representa um exemplo simplificado da decomposio da cadeia de valor da indstria de caixas de carto.

Estudo do comportamento dosClientes e/ou Consulta de Especialistas e/ou Lderes de opinio

5

4

3

2

1

Elementos da oferta que tm valor para os clientes


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Figura 3 EXEMPLO SIMPLIFICADO DA CADEIA DE VALOR VERTICAL

Uma segunda anlise consiste em decompor mais detalhadamente cada um dos elos da cadeia, em actividades ou funes mais precisas. Na Figura 4 apresenta-se uma grelha padronizada.

Explorao florestal

Produo de pasta

Produo de carto canelado

Produo e distribuio de caixas de carto

Utilizao e eventual reciclagem


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Figura 4 GRELHA DE ANLISE DAS FONTES DE VANTAGENS

COMPETITIVAS

Cadeia Vertical

Fontes de Vantagem Competitiva

Recursos

Diferenci- ao

Custo Humanos Finan-ceiros

Concepo Logstica entrada Produo: operao 1 Produo: operao 2

Produo: operao n Logstica sada Marketing e comercializao Servios Capacidades de gesto

Fonte: Adaptado de Porter (1985). Considerando cada uma das etapas do processo concepo produo

distribuio de cada elo, a estratgia interroga-se sobre as possveis fontes (actuais e potenciais) de criao de valor (ou vantagens competitivas). As colunas da esquerda da Figura 4 permitem identificar a natureza da vantagem competitiva possvel: diferenciao e/ou custo. As colunas da direita indicam se esta vantagem de diferenciao e/ou custo requer recursos humanos e/ou financeiros significativos.

2.1.4. Anlise das componentes da diferenciao e dos custos

Justifica-se distingir duas fontes principais de vantagens competitiva pela diferenciao e duas pelos custos.

Na origem de uma vantagem competitiva pela diferenciao podemos distingir duas tipologias de saber-fazer ou de activos: o saber-fazer (e activos) tecnolgicos e o saber-fazer (e activos) marketing. Quanto vantagem competitiva pelos custos podemos enunciar dois tipos de causas: o custo unitrio dos factores de produo e a produtividade. Por


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custo unitrio dos factores entende-se o custo unitrio do trabalho (salrios, encargos sociais, etc.) e o custo unitrio do capital, agindo a presso fiscal sobre os dois. Vrios factores podem estar na origem de vantagens pela produtividade: a inovao do produto, a inovao de processos, o pleno emprego dos activos, os esforos de anlise e controlo dos custos, a motivao do pessoal, os efeitos de escala e de experincia, os mtodos e tcnicas de gesto, apenas para citarmos os principais. A Figura 5 retrata estas distintas componentes da criao de valor. As capacidades de gesto esto na origem da criao de valor.

Figura 5 FONTES DE CRIAO DE VALOR

Fonte: Elaborado pela autora. Como indicam os traos horizontais a picotado da Figura 5, existem

interaces mltiplas e complexas entre a posio na diferenciao e a posio em custos, entre o saber-fazer marketing, tecnolgico, a produtividade e o custo dos factores.

Criao de valor

Reforo da diferenciao

Reduo dos custos relativos

Saber-fazer e activos

Marketing

Saber-fazer e activos

tecnolgico Produtivi-

dade Custo dos factores

Capacidades de gesto


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2.2. Criar valor para quem?

A criao de valor destina-se a trs tipos de actores: os clientes, o pessoal e os accionistas. Para alm destes actores, directamente envolvidos, a comunidade como um todo tambm um dos interessados, pelo menos pelo lado da presso fiscal, das actividades induzidas e do equilbrio ecolgico.

Por fim, pe-se a questo da repartio do valor gerado entre os clientes, pessoal, accionistas e o resto da colectividade. Esta repartio tem por base a poltica de preos que pode aumentar o valor para os clientes (baixando os preos) ou aumentar as margens de lucro da empresa (aumentando os preos). Faz-se tambm tendo por base a repartio das margens de lucro, por vezes aumentando as remuneraes salariais ou melhorando as condies de trabalho, outras vezes aumentando a remunerao do capital, quer sob a forma de autofinanciamento (mais-valias), quer sob a forma de dividendos.

O jogo da repartio do valor gerado pelos vrios elos e actividades da cadeia de valor no um jogo de resultado nulo, pois os comportamentos dos clientes, pessoal e accionistas influenciam o desempenho da empresa. Por outro lado, a lista de cada actor no unvoca, alguns clientes e trabalhadores podem ser tambm accionistas; por vezes, os trabalhadores podem tambm ser clientes. Mas a questo da repartio do valor mantm-se, uma das questes-chave na estratgia da empresa resumida na Figura 6.

Ter xito na criao de uma comunidade de interesses, ou pelo menos a coerncia de interesses, entre estes quatro grupos de actores interessados, provavelmente o maior desafio das empresas.


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Figura 6 COMO REPARTIR O VALOR

Fonte: Elaborado pela autora.

3. REFLEXO ESTRATGICA: O QU?

Sobre este ponto, o nosso objectivo no inventariar os modelos que descrevem as estratgias das empresas desde ANSOFF a PORTER, mas apresentar algumas normas de conduta que orientam a definio de estratgia. Para tal, distinguimos dois nveis de formulao da estratgia: o nvel do conjunto da empresa e o nvel de cada unidade estratgica de negcio.

3.1. Estratgia de uma unidade estratgica de negcio

Definiremos uma unidade estratgica de negcio, que uma unidade elementar de formulao de uma estratgia, como um conjunto de actividades de uma empresa que tm factores-chave de sucesso semelhantes e que partilham recursos e capacidades. Se as regras do jogo concorrencial, ou factores-chave de sucesso, so praticamente os

Comunidade

Pessoal Accionistas

Clientes

?

? ?

?


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mesmos, ento (por definio) pode formular-se uma estratgia especfica para este negcio (diferente da estratgia noutras unidades estratgicas de negcio), coerente com a combinao especfica de factores chaves de sucesso.

A Figura 7 integra as sete componentes de uma estratgia, ao nvel de uma unidade estratgica de negcio.

Figura 7 COMPONENTES DA ESTRATGIA DE UMA

UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO

Fonte: Elaborado pela autora.

3.1.1. Nvel de envolvimento

O nvel de envolvimento de uma empresa numa determinada unidade estratgica de negcio (actual ou nova) pode ser expresso em termos qualitativos: "desenvolvimento prioritrio, desenvolvimento,

1. Nvel de envolvimento

2. Clientes- -alvo

3. Combinao de vantagens competitivas

4. Tecnologias 5. Posio na

cadeia de valor

6. Modo de desenvolvimento e

alianas

7. Interaces com outras actividades

da empresa


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manuteno, selectividade (escolha de alguns segmentos ou clientes-alvo e abandono de outros), retraco selectiva, retraco ou abandono. De outra maneira, o nvel de envolvimento pode ser expresso em termos financeiros: Rentabilidade, taxa de crescimento do volume de negcios, investimentos, recursos humanos.

3.1.2. Clientes-alvo

Ao nvel de uma unidade estratgica de negcio, definir alvos traduz- -se na escolha de certos segmentos e microssegmentos de clientes que a empresa define como prioritrios e sobre os quais concentra os seus esforos comerciais, de marketing, financeiros e tcnicos.

Uma unidade estratgica de negcio composta por vrios segmentos e um segmento de mercado compe-se de vrios microssegmentos. Trata--se de escolher os segmentos e microssegmentos-alvo em funo da atraco de cada um e do posicionamento competitivo (actual ou potencial) da empresa em cada segmento ou microssegmento. A escolha de segmentos ou clientes-alvo torna-se determinante nas unidades em que o objectivo estratgico a selectividade.

3.1.3. Combinao de vantagens competitivas

De entre todas as fontes de valor ou de vantagens competitivas, o decisor escolhe aquelas em que a empresa vai criar ou defender um posicionamento superior, aquelas em que a empresa tem uma posio semelhante dos melhores concorrentes. Trata-se de escolher um conjunto de factores-chave de sucesso em relao aos quais a empresa se quer diferenciar. Este conjunto de factores pode ser mais ou menos inovador. Assenta, em parte, no diagnstico do posicionamento competitivo da empresa e, em parte, na intuio dos estrategas que, por vezes, descobrem novas fontes de vantagens competitivas ou de novas combinaes: estratgias inovadoras.

3.1.4. Tecnologias

As tecnologias escolhidas pela empresa no passado determinam e condicionam o posicionamento presente quanto aos factores-chave de


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sucesso. Da mesma maneira, as escolhas tecnolgicas de hoje devem ser coerentes com as vantagens competitivas que se pretendem desenvolver na actividade.

A escolha de tecnologia , a maior parte das vezes, dificilmente reversvel. Neste sentido, tem um carcter to estratgico como as escolhas de alvos e vantagens competitivas. Contudo, nas indstrias emergentes e nas fases de pesquisa e desenvolvimento, as escolhas estratgicas de tecnologias (produtos e processos) so feitas, muitas vezes, sem se ter uma ideia clara dos futuros alvos e vantagens competitivas.

Numa determinada unidade estratgica de negcio, existem geralmente vrias possibilidades de escolha entre tecnologias concorrentes para satisfazer uma mesma famlia de aplicaes e clientes. Deste modo, o primeiro problema centra-se na escolha da carteira de tecnologias, produto e processo que melhor desempenho permitem (eficcia e eficincia). Um outro problema consiste em escolher uma atitude face aos investimentos tcnicos: inovadora ou imitadora; e o modo de acesso tecnologia. O terceiro problema consiste em proteger o saber--fazer tecnolgico e assegurar o seu desenvolvimento na empresa (um aspecto de desenvolvimento dos recursos humanos).

3.1.5. Posicionamento na cadeia de valor

Numa dada actividade, uma empresa tem de escolher entre integrar a maior parte das actividades da cadeia de valor vertical (concepo - produo - comercializao) do bem ou servio ou, pelo contrrio, focalizar-se em determinadas operaes (elos) da cadeia.

Com efeito, a integrao vertical um movimento importante que, normalmente, necessita de novas competncias. Trata-se de escolher entre transaces internas (fazer) e transaes externas (comprar). As decises de subcontratao so decises acerca do posicionamento na cadeia de valor. Estas decises so muitas vezes fundamentais para assegurar a flexibilidade de uma empresa, bem como o pleno emprego dos activos. De facto, a escolha faz-se tendo em conta vrios nveis de integrao: integrao completa, integrao modular e alianas com empresas quer a montante quer a jusante.

A escolha do posicionamento na cadeia de valor vertical no tem sido muito tratada na literatura sobre estratgia, apesar da sua relevncia na formulao estratgica. Formular hbridos de integrao devia ser alvo de


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maior ateno, tais como: contratos a longo prazo com fornecedores e clientes, integrao parcial ou quase-integrao sob a forma de participaes minoritrias, partilha de instalaes logsticas especializadas, cooperao em pesquisa e desenvolvimento.

3.1.6. Modo de desenvolvimento e alianas

Desenvolvimento de capacidades, tecnologias, investimento em capital, quotas de mercado, reposicionamentos na cadeia de valor podem materializar-se tanto pelo desenvolvimento interno (orgnico), como pelo desenvolvimento externo (aquisies, fuses, participaes, ). Uma terceira frmula, mista, combinando desenvolvimento interno e externo, assente em sociedades conjuntas (joint-ventures), acordos de colaborao e alianas, est, hoje em dia, a ser praticada, ou seja, o que podemos designar por desenvolvimento partilhado. As estratgias de alianas ultrapassam, contudo, o simples quadro de desenvolvimento, conduzindo ao reforo de uma rede de interrelaes entre a empresa e outros actores econmicos e sociais.

Conforme referem Atamer et al. (ATAMER, 1988), as alianas so um meio de mobilizar recursos suplementares do ambiente externo da empresa e justificam-se na medida em que reforam uma vantagem competitiva e conduzem a uma reduo do risco, pois os parceiros contribuem com foras complementares e recursos adicionais.

3.1.7. Interaces com outras actividades da empresa

As decises referentes interaco com outras actividades esto na fronteira entre a estratgia de uma unidade de negcio e a estratgia do conjunto da empresa. Na perspectiva da estratgia de uma unidade de negcio, trata-se de estabelecer eventuais ligaes de recursos e capacidades com outras actividades da empresa. Estas decises completam e precisam as decises de estratgias horizontais e devem, assim, desenvolver-se num contexto de coerncia com estas ltimas, contemplando os seguintes aspectos: partilha de recursos, transferncia de saber-fazer, efeito de economias gama e de imagem entre a actividade considerada e as outras.

A Figura 8, adaptada de Porter, apresenta as diversas fontes de interaces possveis.


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Figura 8 FONTES POSSVEIS DE INTERACES

Interaces de capital Interaces de produo - Financiamento - Logstica interna comum - Utilizao recproca de Tesouraria - Fabrico comum de peas

- Sistema conjunto de controlo de qualidade

Interaces e infra-estrutura - Infra-estruturas gerias comuns - Relaes com os poderes pblicos - Transferncia de saber-fazer - Servios jurdicos comuns de produo - Contabilidade comum - Servios de planificao/controlo comuns Interaces comerciais e

Marketing - Desenvolvimento comum de recursos - Fora de vendas conjuntas

humanos - Logstica de distribuio comuns

- Meios informticos comuns - Rede de servio ps-venda comuns

- Venda em bloco - Clientes comuns Interaces tecnolgicas - Marca comercial comum (partilha de recursos e/ou transferncia de - Servio de estudos de mercado saber-fazer) comuns - Pesquisa conjunta - Relaes pblicas conjuntas - Desenvolvimento conjunto de produtos e - Alianas comerciais comuns processos - Transferncia de saber-fazer de

Marketing - Incorporao de um produto noutro - Alianas tecnolgicas comuns

Interaces de aprovisionamento - Equipamentos comprados em conjunto - Aquisies conjuntas de matrias primas e componentes - Relaes conjuntas com um fornecedor

Fonte: Porter (1985). Formular uma estratgia de uma unidade estratgica de negcio ,

pelo menos, responder a estas sete questes (umas vezes em forma


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qualitativa, outras quantificando as proposies), a fim de se esboar uma imagem da evoluo esperada.

3.2. ESTRATGIA DE CONJUNTO DA EMPRESA

Antes de formular a estratgia de conjunto da empresa, deve explicitar-se o cenrio de evoluo da envolvente que se espera venha a acontecer. Com efeito, a imagem esperada do futuro pertinente para a empresa, num contexto geral e numa dinmica da envolvente que o decisor tem na cabea.

Um cenrio de evoluo da envolvente expressa-se como uma histria e descreve um certo nmero de acontecimentos deduzidos/intudos e formulados na fase da anlise prospectiva dos sistemas concorrenciais.

Um cenrio um conjunto no incoerente e simplificado de um futuro possvel. Geralmente, num cenrio de evoluo de um sistema concorrencial encontram-se acontecimentos do tipo: taxas de crescimento da procura, evoluo dos custos, movimentaes dos maiores concorrentes, entrada de novos concorrentes, mudanas tecnolgicas, polticas de Estados, evolues regulamentares e sociolgicas (GODET, 1985).

Imaginao, criatividade, intuio e coerncia so ingredientes fundamentais na elaborao de uma estratgia de conjunto da empresa e das estratgias de negcio (HANDERSON, 1989). A intuio cruza-se com as reflexes dedutivas resultantes do diagnstico geral de competitividade, construindo um futuro desejado e uma imagem futura da empresa.

A estratgia de conjunto da empresa engloba sete componentes de decises ligados uns aos outros que se representa na Figura 9.

Considerar duas estratgias diferentes, cada uma delas pertinente " priori", permite provocar os decisores e reforar a argumentao relativa escolha final. Algumas empresas praticam o sistema "de estratgia louca" ou de "estratgia sensata". O contraste entre as duas permite estimar os riscos da soluo preferida. A escolha faz-se em funo de uma breve anlise das vantagens/inconvenientes (incluindo os riscos de cada estratgia relativos s incertezas mais acentuadas).


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Figura 9

COMPONENTES DA ESTRATGIA DE CONJUNTO DA EMPRESA

Fonte: Elaborado pela autora. O primeiro elemento a considerar na definio da estratgia de

conjunto de uma empresa a evoluo da sua carteira de actividades.

3.2.1. Carteira de actividades da empresa

A deciso quanto s actividades que compem a carteira da empresa funo do diagnstico do posicionamento estratgico da mesma, mas tambm do diagnstico dos recursos, das capacidades de gesto e, por

7. Comunicao institucional

1. Carteira de actividades

3. Capacidades distintivas e de

gesto

2. Estratgias horizontais

4. Modelo de denvolvimento e

alianas

5. Estratgia financeira 6. Estratgia

social


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fim, do cenrio desenhado para a envolvente, das incertezas e da finalidade da empresa.

Num primeiro nvel, decidem-se eventuais movimentos de diversificao (entrada em novas unidades estratgicas de negcio ou extenses de mercado e de produto). Em contraponto, pode decidir-se uma estratgia de concentrao, abandono de certas actividades estratgicas, para concentrar recursos e apontar todas as energias para as unidades estratgias seleccionadas. Enfim, o contedo da carteira de actividades pode ficar praticamente inalterado (nem diversificao, nem abandono).

Na escolha estratgica da carteira de actividades pe-se, tambm, o problema de afectao de recursos para investimento e explorao corrente em cada uma das unidades estratgicas de negcio. A escolha da carteira de actividades estratgicas consiste essencialmente em definir as prioridades na afectao de recursos.

3.2.2. Estratgias horizontais

Partilha de recursos, transferncias de saber-fazer, efeitos de gama ou de imagens podem existir entre vrias unidades estratgicas de negcio e tais laos conduzem identificao das bases da estratgia.

PORTER (1986) emprega o tema estratgias horizontais e critica as grandes empresas americanas que, em nome da autonomia das suas unidades estratgicas de negcio, tm tendncia a sacrificar as potenciais sinergias entre actividades, ao no seguirem uma estratgia horizontal.

No existe um tipo padro para expressar as estratgias horizontais, pois podem ser muito diversas. Contudo, existem alguns elementos que se devem considerar:

aco comercial comum entre vrias divises - produtos, por intermdio de uma diviso comercial;

aco comercial concentrada num cliente-alvo (consumindo vrias linhas de produto/servio);

aco comercial concentrada pela entrada e desenvolvimento num mercado externo;

uma estratgia de marca ou de comunicao institucional; partilha de recursos e transferncias de saber-fazer em

processos de produo; partilha de recursos e transferncias de saber-fazer em mtodos

de gesto;


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partilha de recursos de produo-distribuio; grupos de compras de matrias primas e componentes.

As estratgias horizontais formuladas cruzam as estratgias verticais

das unidades estratgicas de negcio quanto a projectos cruciais para o desenvolvimento da empresa.

3.2.3. Capacidades distintivas e de gesto

Para alm dos seus produtos e mercados e dos saber-fazer horizontais, uma empresa caracteriza-se pelas capacidades distintivas e saber-fazer de gesto. Trata-se de analisar a evoluo desejada das capacidades distintivas no futuro (HIT et IRELAND, 1985).

Numa primeira observao, o diagnstico da empresa pode evidenciar dois resultados diferentes: a) a nossa empresa no tem qualquer capacidade distintiva. b) possui uma saber-fazer duravelmente superior ao de todos os concorrentes. No primeiro caso, advm a seguinte questo: que capacidade(s) distintiva(s) queremos criar no futuro? Como?

As capacidades distintivas so uma das componentes da identidade da empresa. Trata-se, assim, de uma eventual mudana desta identidade, pelo que se torna indispensvel tomar algumas precaues para evitar percursos irrealistas. No prolongamento de cada capacidade distintiva a criar, reforar ou defender, convm colocar-se, de forma sistemtica, a questo "como", at fase de aces concretas e mensurveis que permitam avaliar a adquabilidade da mudana.

A evoluo do saber-fazer de gesto uma componente fundamental na formulao de uma estratgia de conjunto. Podemos considerar trs dimenses para analisar os saber-fazer de gesto e expressar a sua evoluo:

o tipo de sistema concorrencial em que os gestores tm experincia; o tipo de actividade estratgica para a qual os gestores esto

preparadas; as funes que os gestores dominam. Formao e recrutamento parecem ser os meios mais directos para

fazer evoluir os saber-fazer de gesto.


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3.2.4. Modelo de desenvolvimento e alianas

As decises quanto ao modelo de desenvolvimento: desenvolvimento interno, desenvolvimento por aquisies ou desenvolvimento partilhado tomam-se, ao nvel de cada unidade estratgica de negcio, em funo da situao concorrencial e das oportunidades especficas de cada negcio. No entanto, ao nvel da empresa como um todo, existe geralmente uma preferncia por este ou aquele tipo de desenvolvimento (HARISON, 1987).

As alianas com outras empresas, vistas como formas de desenvolvimento, so muitas vezes decididas ao nvel da direco geral, pois podem dizer respeito a vrias actividades e, em todo o caso, influenciam a imagem da empresa no seu conjunto.

3.2.5. Estratgia financeira

As relaes entre as finanas e a estratgia so ambguas: devem limitar-se as "ambies" estratgicas de uma empresa aos seus recursos financeiros (coerncia) ou devem definir-se projectos ambiciosos e, em seguida, utilizar todos os meios para mobilizar os recursos financeiros necessrios (dinmica)? Ambos os princpios nos parecem justos.

Formular uma estratgia financeira pressupe uma estimao, mesmo que grosseira, dos recursos e empregos gerados pelo projecto estratgico. Por outro lado, alguns princpios orientadores podem ser decididos mesmo antes de qualquer avaliao.

O principal elemento de uma estratgia financeira diz respeito repartio das fontes de financiamento da empresa (FRACHOU e ROMANET, 1985):

quota de autofinanciamento; quota de emprstimos (nomeadamente a mdio e longo prazo); quota por aumento de capital; poltica de distribuio de dividendos e de participao dos salrios

no capital.

As decises sobre estratgia financeira apoiam-se num plano financeiro que, considerando o seu grau de incerteza, deve ser visto como uma simulao para testar os equilbrios financeiros futuros. A anlise dos saldos anuais resultantes de um primeiro projecto permite aferir a


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escolha das fontes de financiamento complementares, necessrias ao equilbrio aplicaes-recursos.

3.2.6. Estratgia social

A definio das carreiras, o desenvolvimento dos quadros, a gesto do pessoal-chave, bem como as grandes linhas do plano de formao devem ser atribuies da direco geral da empresa, bem como a poltica de relaes com os parceiros sociais: sindicatos e representantes dos trabalhadores. As decises sobre poltica salarial, motivao do pessoal e participao dos salrios no capital so geralmente harmonizadas ao nvel do conjunto da empresa.

Por outro lado, entende-se por estratgia social a posio da empresa face sua envolvente e grupos de presso que defendem os seus interesses envolvente social (escolas, associaes) e da envolvente natural, respeito pelo equilbrio ecolgico e sade das pessoas. Trata-se, tambm, da posio da empresa face s instncias polticas o Estado e a sua poltica industrial, agrcola e social.

3.2.7. Comunicao institucional

Para alm dos produtos e servios, as empresas comunicam acerca delas prprias, da sua identidade, ou pelo menos comunicam a imagem que desejam criar ou reforar. A comunicao institucional pode servir para divulgar a estratgia social da empresa, ou acompanhar uma poltica de recursos humanos, ou ainda acompanhar uma estratgia financeira de entrada na Bolsa de Valores ou de aumento de capital. A comunicao institucional pode reforar o anncio de uma mudana estratgica (de carteira de actividades ou de estratgia horizontal) ou um projecto de desenvolvimento das suas capacidades distintivas.

Pode construir-se uma mensagem de comunicao institucional, tendo em conta uma das seguintes dimenses:

as capacidades distintivas da empresa; a cultura da empresa, as normas de comportamento, os mtodos de

trabalho; o projecto da empresa.


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Os contedos destas mensagens mostram o destino de uma comunicao institucional: o grande pblico, certos pblicos-alvo ou os trabalhadores da empresa. O objectivo apontar o caminho, sublinhar o essencial. Para ter tal impacto, uma campanha de comunicao institucional deve assentar numa mensagem simples e utilizar meios complementares.

4. O PROCESSO ESTRATGICO: QUEM, QUANDO, ONDE, COMO?

As respostas a estas questes esto intimamente ligadas. No se trata aqui de descrever o(s) processo(s) de tomada de deciso (vrios autores, entre eles ALLISON (1969) e JOHNSON (1988) tm-no estudado), nem seguir os manuais de planeamento elaborados pelos servios especializados das grandes empresas ou por consultores, mas o nosso objectivo , apenas, sugerir algumas normas de conduta que devem ser consideradas ao longo de todo o processo de deciso estratgico.

4.1. Quem?

A questo "Quem?" certamente a mais importante. A reflexo estratgica est reservada ao "chefe", que comunica a sua deciso aos subordinados ou, pelo contrrio, fruto de um trabalho de equipa, no qual participam vrios escales hierrquicos (processo participativo)?

Os "estrategas" so apoiados por consultores, externos ou internos? A reflexo estratgica conduzida em funo da informao j detida

pelos estrategas, ou pelo contrrio, completada por novas informaes obtidas quer no interior quer no exterior da empresa (estudos de mercado, consulta a especialistas)?

Ao considerarmos estas trs dimenses do processo, Figura 10, evidencia-se um afastamento significativo entre os dois extremos: a reflexo estratgica conduzida apenas pelo patro sem informao complementar, em contraponto reflexo estratgica conduzida pelo grupo de dirigentes e quadros superiores, assistidos por consultores e apoiando-se em novas fontes de informao.

Figura 10


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ALTERNATIVAS DO PROCESSO DE FORMULAO DA ESTRATGIA

Fonte: Vencil et Lorange (1975).

A confidencialidade porventura a maior garantia de uma reflexo ou de uma deciso preparada apenas por um nico dirigente, mas o risco de existirem desvios considervel. Neste caso, a psicologia, a experincia e os pr-julgamentos do chefe no so corrigidos pela diversidade de pontos de vista nem pela dinmica de argumentao (criatividade). uma das razes que nos leva a preferir um processo participativo de formulao da estratgia. A outra razo prende-se com a motivao das pessoas que participam no processo; o seu trabalho sai enriquecido atravs da participao nos diagnsticos e orientaes, facilitando assim a passagem aos actos: a execuo.

Quanto s outras duas dimenses, parece-nos prefervel o recurso a consultores e informao complementar, a fim de se corrigirem os desvios de informao e apoiar a tomada de deciso. Mas estas prticas so caras, quer se trate de um consultor ou de um prestador de servios externo, quer se trate de um consultor ou servio especializado por avena. A soluo pode passar, numa ptica de economia de recursos, por um debate em grupo sem consultores e sem recurso a informao

Apenas o patro

Em grupo (participativa)

Com informao complementar

Sem consultores

Com consultores

Sem informao complementar


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complementar e, em seguida, quanto a aspectos precisos e problemas concretos, recorrer a consultores e informao complementar.

4.2. Quando?

A questo "quando levar a cabo uma reflexo estratgica?" dever ter apenas uma resposta: no importa quando, desde que a inspirao e a disponibilidade permitam o emergir de ideias teis. Os dirigentes e os quadros, todos os dias, fazem um pouco de estratgia (muitas vezes sem se darem conta). No entanto, em complemento reflexo espontnea, pe-se a questo do ritmo mais adequado para uma reflexo colectiva e organizada.

Na maior parte das grandes empresas, o processo de planificao regular e formalizado. No outro extremo, a maior parte das empresas (e nomeadamente as PME's) formulam uma estratgia quando surge um problema relevante: presso sobre os preos por parte de um concorrente, entrada de novos concorrentes, inovao tecnolgica, crise de tesouraria.

Para desencadear um processo de mudana e provocar a vontade de uma reflexo estratgica torna-se, muitas vezes, necessrio passar por uma fase de insatisfao, isto , passar de uma situao no desejada para uma situao desejada. As solues curativas so muito mais utilizadas que as solues preventivas. No entanto, nas intervenes curativas, o agravamento do problema a tratar e a necessidade de medidas rpidas reduz, geralmente, as hipteses de sucesso (e o "medo" provoca a motivao).

4.3. Onde?

A resposta a esta questo est ligada precedente; ainda mais aberta. Pode levar-se a cabo uma reflexo estratgica: no gabinete, no metro, junto piscina, olhando-se ao espelho, numa reunio de direco, na cama durante uma noite de insnias, etc..

Se a reflexo feita em grupo, os lugares propcios so mais reduzidos. Para a reflexo em grupo, a fim de permitir a troca de argumentos e uma viso global, importante encontrar um lugar acolhedor, agradvel e que rompa com os hbitos.


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4.4. Como?

O "como" o objectivo principal do processo de formulao da estratgia. Neste ponto iremos fazer uma descrio genrica dos mtodos de diagnstico e formulao da estratgia, distinguindo trs grandes tipos de abordagem: o "check up" da empresa, as leis universais de sucesso e os mtodos de resoluo de problemas.

4.4.1. O "check up" da empresa

O primeiro tipo de abordagem, "o check up" esteve na moda nos anos sessenta e setenta. O "check up" assenta numa srie de questes quanto ao posicionamento da empresa, versando diversos pontos, que se deduz serem os factores de sucesso ou insucesso empresarial. Alguns gabinetes de consultores utilizam grelhas de anlise organizadas por funo (comercial, tcnica, logstica, financeira, recursos humanos, etc.) que permitem identificar os pontos fortes e fracos da empresa. As recomendaes decorrem, naturalmente, das constataes feitas aquando do diagnstico e que podem ser do tipo: a empresa concentra mais de 30% do volume de negcios num nico cliente? (o perigo de dependncia); se a resposta sim, a recomendao ser: diversificar os clientes e reduzir a concentrao do volume de negcios no cliente em causa.

Esta forma de diagnstico geral apenas aflora os problemas e as solues; no estabelece qualquer ligao entre os vrios elementos do diagnstico e as propostas. Esta abordagem , por vezes, til para uma primeira radiografia da empresa, permitindo identificar as zonas "aparentemente" fracas e fortes da empresa.

4.4.2. As leis universais de sucesso

O segundo tipo de abordagem esteve na moda nos anos setenta, at ao princpio dos anos oitenta e foi baptizado por "Leis Universais de Sucesso", segundo a terminologia utilizada pelo programa PIMS (Profit Impact of Market Strategy).

A primeira vaga das leis universais de sucesso foi desencadeada pela sociedade de consultores B.C.G. (Boston Consulting Group), em 1972, com a sua teoria do efeito de experincia. Inspirada nos trabalhos de um


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economista (WRIGHT, 1925), sobre os efeitos de aprendizagem (o tempo de trabalho unitrio decresce na medida em que a produo aumenta), esta teoria do efeito de experincia interessou-se por analisar a evoluo dos custos unitrios a longo prazo. Atravs de um estudo histrico da evoluo dos custos unitrios deflacionados nas vrias indstrias, a BCG demonstrou que os custos unitrios diminuam em cerca de 10% a 15% cada vez que o volume de produo duplicava (BCG, 1970). A curva que relaciona estas duas variveis uma hiprbole (Figura 11.1), que em representao logartmica, se transforma numa recta (Figura 11.2), cujo declive, designado efeito de experincia, traduz a percentagem de reduo dos custos unitrios quando se duplica o volume de produo.

Segundo esta teoria, a empresa que tivesse um maior volume de

produo deveria ter custos unitrios mais baixos. Tendo os custos mais baixos, a empresa lder em volume actuar sobre a poltica de preos: fixando os preos a um nvel prximo dos seus custos, coloca em dificuldades os seus concorrentes mal posicionados em custos e precipita a sua sada do mercado; ou fixando os preos a um nvel superior, permite aos concorrentes manterem-se no mercado, mas acumula lucros substanciais que podem ser distribudos ou aplicados em novos investimentos de marketing, investigao e desenvolvimento ou em capacidade que lhe permitem melhorar o seu posicionamento. Em resumo, apenas sobrevivero numa indstria as empresas com melhor

Volume daProduo

Custo Unitrio

Custo Unitrio

Volume da Produo

Figura 11.1 RELAO CUSTO UNITRIO/

VOLUME DE PRODUO

Figura 11.2 REPRESENTAO

LOGARTMICA


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desempenho no que respeita ao volume de negcios ou quota de mercado. Da resulta a recomendao universal: estejam entre os maiores em volume de produo e conquistem quota de mercado.

Esta teoria teve um grande sucesso nos anos setenta, pois veio substituir o pensamento marketing que tinha florescido nos anos sessenta. Mas, a partir da, a teoria tem sido alvo de vivas crticas, evidenciando os limites destas recomendaes universais. Entre estas crticas, podemos realar os seguintes pontos:

alguns mercados so pouco ou nada sensveis aos preos; o custo no se traduz numa vantagem competitiva determinante.

a inovao de produtos e processos pode subverter o posicionamento em custos; a empresa lder que fez fortes investimentos numa tecnologia antiga fica enclausurada face entrada de um concorrente inovador.

o efeito de experincia no automtico; quando se considera o volume de produo apenas se relevam dois factores que influenciam os custos: as economias de escala e o efeito de aprendizagem; ora outros factores podem ser determinantes para criar uma vantagem em custos como, por exemplo: as inovaes de produtos e processo, o grau de rotao dos activos, o custo do trabalho e do capital, a motivao dos recursos humanos e os mtodos de gesto.

Finalmente, conceber uma estratgia de volume como lei universal de

sucesso pode ser fatal. Contudo, ainda nos dias de hoje, algumas empresas fazem referncia directa ou indirecta (recomendo a matriz de anlise de carteira de negcios BCG) a esta teoria, apesar de ultrapassada.

Foram os resultados da base de dados PIMS que relegaram para segundo plano a teoria do efeito de experincia.

Desde 1974 que o "Strategic Planning Institute" recolhe informao sobre o posicionamento e movimentos estratgicos e o desemprenho financeiro de empresas inscritas numa base de dados designada PIMS. Passados estes anos, cerca de 3 000 unidades estratgicas de negcio so estudadas neste programa, pertencendo estas unidades estratgicas s grandes empresas americanas e algumas europeias. Desde os finais dos anos setenta que o PIMS proclama as suas nove "Leis Universais de Sucesso", nove factores que explicam 80% das variaes da rentabilidade dos investimentos (BUZZELL et GALE, 1987). Sem entrar em detalhes, apresentam-se os nove factores por ordem de importncia:


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Intensidade de Capital: medido pela relao Investimento/ /Volume de negcios anual; a intensidade de capital est negativamente ligada rentabilidade dos investimentos, pelo que para aumentar a rentabilidade torna-se necessrio utilizar em pleno o aparelho produtivo, reduzir stocks, melhorar a flexibilidade face s flutuaes conjunturais atravs da sub-contratao e tecnologias flexveis.

Produtividade do Trabalho: medida pela relao valor acrescentado/nmero de efectivos; a produtividade do trabalho est positivamente relacionada com a rentabilidade dos investimentos. Existem ganhos de rentabilidade com a melhoria da produtividade do trabalho, quer pela inovao tecnolgica, quer pela motivao e mudana de comportamentos.

Crescimento do Mercado: medido pela taxa de crescimento do mercado em volume; a taxa de crescimento do mercado est positivamente relacionada com a rentabilidade dos investimentos. Em mercados com forte crescimento, cada concorrente pode crescer sem necessariamente o fazer em detrimento do crescimento dos outros, pelo que as guerras de preos e as retaliaes desesperadas so mais raras. Em consequncia, devem escolher-se segmentos com maiores taxas de crescimento.

Posicionamento no mercado: medido pela quota relativa do mercado (quota de mercado da empresa sobre as quotas de mercado dos trs maiores concorrentes). Provavelmente, graas s economias de escala (em marketing, investigao e desenvolvimento e produo), as empresas-lder so as mais rentveis. Refira-se que este factor apenas aparece em quarto lugar para explicar a rentabilidade, embora para o BCG constitusse a Lei Universal de Sucesso.

Posicionamento na qualidade: medido por um ndice composto por vrios critrios que traduzem as preferncias dos clientes em comparao com o melhor concorrente. Um posicionamento superior em qualidade est positivamente relacionado com a rentabilidade dos investimentos.

A combinao destes dois factores, elevada quota de mercado relativa e elevado posicionamento em qualidade possvel e tem dado resultados excepcionais quanto rentabilidade (BUZZEL et GALE, 1987).

Os esforos de inovao e diferenciao: medido pelo nvel relativo dos investimentos em marketing e investigao e


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desenvolvimento (em percentagem sobre o volume de negcios). O impacto sobre a rentabilidade depende da posio que a empresa tem no mercado. Se a quota de mercado elevada, o impacto dos esforos de inovao e diferenciao positivo; pelo contrrio, se a posio no mercado fraca, o impacto negativo. Noutros termos, provavelmente necessrio ter em ateno que a inovao-diferenciao traduz-se num ganho substancial de quota de mercado antes de colher os proveitos sobre a rentabilidade.

A integrao vertical: estimada por um ndice que traduz o nmero de funes ocupadas pela empresa na cadeia vertical de concepo-produo-distribuio em relao ao mximo possvel. O impacto sobre a rentabilidade depende da turbulncia do sistema concorrencial. Se a actividade madura e estvel, uma forte integrao vertical est relacionada com um efeito positivo na rentabilidade; se a actividade emergente e instvel, uma fraca integrao vertical est ligada a uma elevada rentabilidade. A explicao deste fenmeno pode estar ligada maior flexibilidade de uma empresa com estratgia de focalizao, prpria de um mercado turbulento e aos elevados custos de transaco, prprios de um mercado maduro.

A presso sobre os custos: medida pela presso fiscal e presso sobre os salrios. Este factor aparece em oitavo lugar para explicar a rentabilidade, o sentido evidente: fortes presses resultam em fracas rentabilidades. Se a base de dados PIMS contemplasse mais empresas implantadas em parasos fiscais ou em pases com baixos custos salariais, este factor podia ter mais importncia.

A fase da implementao da estratgia: a curto prazo, um movimento estratgico para melhorar o posicionamento da empresa (ganhos de quota de mercado, esforos na qualidade e diferenciao) traduz-se, geralmente, num efeito inverso ao efeito sobre a rentabilidade. Apenas a mdio/longo prazo (varivel), o efeito sobre a rentabilidade se torna favorvel.

Os resultados do PIMS interessaram vivamente aos dirigentes das

grandes empresas. Mas a sua utilizao est limitada ao delineamento de um painel de gesto, composto por uma vintena de indicadores derivados das leis universais de sucesso.

A terceira vaga das leis universais de sucesso foi concebida por PETERS e WATERMAN (1982) que, na sua obra "O Preo da Excelncia", propuseram as suas oito leis universais de sucesso. O estudo


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de trinta e seis grandes empresas americanas que obtiveram um excelente desempenho econmico e financeiro (crescimento e inovao) est na base destas regras:

antecipar a aco; ter em ateno o cliente; fomentar a autonomia e o esprito da empresa; assentar a produtividade na motivao dos recursos humanos; mobilizar-se volta de valores partilhados; agarrar-se aquilo que se sabe fazer; preservar uma estrutura simples e ligeira; conciliar flexibilidade e rigor. As respostas universais de PETER et WATERMAN so, contudo,

diferentes das respostas do PIMS. Estas diferenas explicam-se, em parte, pelo facto do Strategic Planning Institute trabalhar ao nvel de unidades estratgicas de negcios sobre variveis tcnico-econmicas, enquanto PETER e WATERMAN trabalharam ao nvel do conjunto da empresa sobre variveis principalmente organizacionais e culturais.

Em resumo: as receitas universais de sucesso seduzem pelas suas provas estatsticas (mais ou menos slidas) e pela sua simplicidade que contrasta com a complexidade da gesto quotidiana da empresa. preciso ser prudente nas suas concluses e conhecer os limites da sua utilizao.

4.4.3. Os mtodos de Resoluo dos Problemas Estratgicos

Existe na literatura sobre estratgia, desde ANSOFF a MINTZBERG, referncia a um conjunto de mtodos de tcnicas de resoluo dos problemas estratgicos, atendendo s caractersticas particulares de uma situao concreta; mais vale saber como encontrar e resolver os problemas do que crer em receitas de sucesso.

Iremos, de seguida, descrever as principais etapas do processo de reflexo estratgica, fazendo referncia a alguns mtodos utilizados e evidenciados na vasta literatura sobre estratgia.

Toda a reflexo estratgica assenta em: A) Diagnstico geral O diagnstico do posicionamento estratgico

1. Anlise da empresa quanto sua individualidade, sua "identidade" (poltica geral actual, valores, sistema de gesto e


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orientao estratgica) e sua "diversidade" (segmentao estratgica do conjunto das suas actividades que permita identificar as unidades estratgicas de negcio, os seus factores chave de sucesso e a partilha de recursos e capacidades).

2. A anlise dos sistemas concorrenciais nos quais a empresa est envolvida: segmentao da indstria, tipo de indstria, anlise das foras competitivas e anlise prospectiva de cada sistema concorrencial permitem avaliar a criao de valor de cada actividade, as oportunidades e ameaas.

3. A anlise do posicionamento competitivo da empresa em cada sistema concorrencial face aos factores chave de sucesso ou fontes de criao de valor, a anlise do conjunto das posies estratgicas da empresa ou anlise da carteira de actividades, atractividade das indstrias e posicionamento competitivo.

O diagnstico dos recursos Tem por objectivo avaliar os saber-fazer "transversais", os recursos

humanos, tecnolgicos e financeiros e explicar as eventuais deficincias ou problemas.

O diagnstico das capacidades de gesto Engloba o diagnstico da organizao (sistema de informao,

sistema de poder e estrutura) e o diagnstico do estilo de gesto e da cultura da empresa.

A sntese do diagnstico uma fase crucial para preparar a comunicao dos resultados e para

estimular a intuio futura dos estrategas. Assenta na definio do problema e identificao dos domnios de excelncia.

Na prtica, o diagnstico estratgico representa dois teros do caminho. No limite, se faltar tempo, uma reflexo estratgica participada reduzida ao diagnstico seria til por ela mesma, pois os quadros que participaram, retomariam os seus afazeres quotidianos conscientes dos pontos a melhorar e, na sequncia das aces, uma estratgia emergiria progressivamente.

B) Formulao da estratgia Numa primeira fase da formulao da estratgia, explicitam-se

os cenrios de evoluo da envolvente, evidenciam-se as


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incertezas mais relevantes e definem-se as misses da empresa bem como a estratgia de conjunto.

Numa segunda fase, elabora-se a estratgia para cada unidade estratgica de negcio: grau de envolvimento, metas, vantagens competitivas, tecnologias, posicionamento na cadeia vertical, modelo de desenvolvimento e alianas especficas, interrelaes com as outras actividades.

Por fim, a reflexo estratgica tem por objectivo a procura de coerncia entre a evoluo dos recursos, da organizao e da cultura da empresa e as orientaes estratgicas. As mudanas mais significativas so objecto de um "plano de aces prioritrias" a curto prazo e traduzidas num "plano de desenvolvimento dos recursos humanos". Torna-se necessrio preparar um sistema de vigilncia que permita perceber as mudanas mais significativas na envolvente e medir os progressos da empresa quanto s aces prioritrias .

A avaliao dos planos de aces prioritrias e do plano de

desenvolvimento dos recursos humanos arrasta consigo, muitas vezes, a necessidade de reviso do primeiro desenho estratgico. Geralmente, necessrio o recurso a interaces sistemticas para precisar ou retocar as decises.

O processo aqui proposto pretende-se que seja racional, contudo, a maior parte das vezes, as decises estratgicas no seguem um tal processo; fenmenos polticos e culturais enviesam as anlises e as propostas. Torna-se assim fundamental compreender os fenmenos polticos e culturais para reparar os desvios mais significativos e saber interpret-los.

NOTAS

* Texto da Lio Sntese apresentada nas Provas de Agregao, rea cientfica de Economia Agrria - Gesto de Empresas, na Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro.


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