gestão estratégica de pessoas no terceiro setor: o caso da nova igreja

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NO TERCEIRO

SETOR: O CASO DA NOVA IGREJA

Bruno Feder Antonio Döhler

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia de Produção da Escola Politécnica,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte

dos requisitos necessários à obtenção do título de

Engenheiro.

Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc

Rio de Janeiro

Maio de 2015

i

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NO TERCEIRO SETOR:

O CASO DA NOVA IGREJA


PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE

FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA

A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.

Examinado por:

________________________________________________

Prof. Maria Alice Ferruccio da Rocha

________________________________________________

Prof. Samuel Jurkiewicz

________________________________________________

Prof. Roberto Ivo da Rocha Lima Filho

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

Maio de 2015

ii

Döhler, Bruno Feder Antonio

Gestão Estratégica de Pessoas no Terceiro Setor: O caso

da NOVA Igreja / Bruno Feder Antonio Döhler – Rio de

Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2015.

XI, 60 p.: il.; 29,7 cm.

Orientador: Maria Alice Ferruccio

Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso

de Engenharia de Produção, 2015.

Referências Bibliográficas: p. 49-52.

1. Megaigrejas. 2. Estratégia. 3. Recursos Humanos.

I. Ferruccio, Maria Alice II. Universidade Federal do

Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de

Produção. III. Titulo.

iii

AGRADECIMENTO

Em primeiro lugar gostaria agradecer a Deus pois sem Ele nada faria sentido. Ele é tudo

em mim. Este trabalho é dedicado a Ele.

Agradeço aos meus heróis: Marcelo e Mariza Döhler, que jamais pouparam esforços para

me colocar onde estou hoje. Vocês são os meus maiores exemplos. Minha irmã, Thais, que entre

brigas e brincadeiras sempre torceu por mim. Amo vocês.

À Thamy que sempre esteve do meu lado e foi meu porto seguro durante esta etapa.

Colheremos juntos os frutos deste trabalho. Te amo.

Aos meus avôs e avós, tios e tias, primos e primas, agradeço o apoio de vocês durante

todos os anos de faculdade.

À Prof. Maria Alice, que aceitou me orientar neste projeto. Ao Pr. Maurício Fragale,

Mauricinho Fragale, Pr. Jorge Daltro e Timóteo Gomes que de alguma forma me ajudaram

durante o estudo de campo.

Aos meus queridos amigos-irmãos Thiago, Renan, Wash, Keta, Garcia e Leal, obrigado

pelo apoio.

Meus companheiros ritmistas João e Tico, vocês me inspiram todo dia a seguir meu

propósito. Seus conselhos foram preciosos na execução deste trabalho. Obrigado por tudo.

Agradeço aos meus companheiros de Fundão, desde o Básico até os últimos períodos da

Produção, por tornarem minhas semanas mais agradáveis. Sem vocês essa jornada chamada

Universidade teria sido muito mais difícil.

Thanks to Ps. Tim Douglass who helped me start this project. Your leadership ahead of

Hillsong Melbourne is inspiring. To Jeremy, Josh, Nicole and Grace who gave me full support

during my time in Australia.

iv

“So, what do you think? With God on our

side like this, how can we lose? If God didn’t hesitate

to put everything on the line for us, embracing our

condition and exposing himself to the worst by

sending his own Son, is there anything else he

wouldn’t gladly and freely do for us?”

(Romanos 8.31-32 MSG)

v

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte

dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

Gestão Estratégica de Pessoas no Terceiro Setor: O Caso da Nova Igreja


Maio/2015

Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha

Curso: Engenharia de Produção

O surgimento de megaigrejas durante as últimas décadas tem criado uma demanda pela

profissionalização do modelo de gestão em vigor nas igrejas. A principal característica das

megaigrejas é a frequência semanal superior a duas mil pessoas (modelo norte-americano). Em

função disso, as atividades regulares da igreja, intensivas em capital humano, se tornam mais

complexas. Por conseguinte, surge no setor a carência por um modelo de gestão estratégica de

recursos humanos – ambos funcionários e voluntários.

Ao longo do trabalho é estudado o caso da NOVA Igreja, uma megaigreja dentro dos

padrões brasileiros, com o objetivo de melhor entender a base de recursos humanos que compões

o corpo funcional da igreja. Ademais, o estudo propõe um modelo de estrutura dos recursos

humanos que auxiliem nos processos de gestão e desenvolvimento de pessoas.

Palavras-chave: Recursos Humanos, Estratégia, Igreja

vi

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

the requirements for the degree of Industrial Engineer.

Strategic Human Resources Management in the third sector: The case of Nova Church


May/2015

Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha

Course: Industrial Engineering

The emergence of mega-churches in recent decades has created a demand for

professionalization on the management model applied in churches. Mega-churches’ main

characteristic is the two thousand plus weekly attendance (US standard). Because of this,

church’s ordinary activities, which are intensive in human capital, have become more complex.

Therefore, a need for strategic human recourses – both employees and volunteers – management

model has risen in the sector.

Throughout the document it is studied the case of NOVA Church, a mega-church

according to the Brazilian standards, in order to better understand the human recourses base that

form the church’s functional body. Moreover, the document presents a human recourses structure

model to help in both processes of managing and developing people.

Keywords: Human Resources, Strategy, Church

vii

LISTA DE SIGLAS

Asbepe – Associação Beneficente Projeto Elikya

CEO – Chief Executive Officer

COO – Chief Operating Officer

GRH – Gestão de Recursos Humanos

RH – Recursos Humanos

Unimelb – The Universityof Melbourne

UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro

viii

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Síntese das Hipóteses .................................................................................................... 3

Quadro 2 – Fases da Pesquisa Exploratória ..................................................................................... 4

Quadro 3 - Definição de Megaigreja nível Brasil .......................................................................... 24

Quadro 4 – Mapeamento dos funcionários da NOVA Igreja ........................................................ 25

Quadro 5 – Frequência/Voluntários para o culto de 19h30, 28/12/14 ........................................... 31

Quadro 6 – Frequência/Voluntários para os cultos de 17h30 e 19h30, 28/12/14 .......................... 32

Quadro 7 – Síntese dos resultados obtidos .................................................................................... 48

Quadro 8 – Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja .......................................................... 53

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Frequência Média 28/09/14 a 28/12/14 ....................................................................... 23

ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Definição de uma megaigreja ......................................................................................... 2

Figura 2 - Interfaces críticas de uma organização sem fins lucrativos ............................................ 6

Figura 3 - Gap salarial entre organizações com fins lucrativos e sem fins lucrativos ..................... 8

Figura 4 - Motivações ao voluntariado ............................................................................................ 9

Figura 5 - Papel do funcionários na posse de uma organização sem fins lucrativos ..................... 10

Figura 6 – Framework analítico de GRH ...................................................................................... 12

Figura 7 - Hillsong Church Australia Hills Campus ..................................................................... 15

Figura 8 - Pr. Brian e Bobbie Houston .......................................................................................... 15

Figura 9 – Ilustração dos efeitos da razão frequência/voluntários ................................................ 19

Figura 10 – Organograma da Regra da Mão Aberta ..................................................................... 20

Figura 12 – Localização NOVA Igreja .......................................................................................... 22

Figura 13 – Frequência Total de 28/09/14 a 28/12/14 ................................................................... 23

Figura 14 –Relação familiar entre funcionários da NOVA (1/3) .................................................. 26

Figura 15 – Relação familiar entre funcionários da NOVA (2/3) ................................................. 26

Figura 16 – Relação familiar entre funcionários da NOVA (3/3) ................................................. 27

Figura 17 – Percentual de participação por gênero ....................................................................... 28

Figura 18 – Distribuição do número de voluntários x valor estratégico ....................................... 29

Figura 19 – Distribuição das posições de voluntariado preenchidas x valor estratégico x gênero 30

Figura 20 – Valor estratégico médio x gênero .............................................................................. 31

Figura 21 – Cruz de RH para uma megaigreja .............................................................................. 36

Figura 22 - Benefícios de desenvolver um voluntário ................................................................... 38

Figura 23 - Benefícios da participação de consultores .................................................................. 39

Figura 24 – Da esquerda para a direita: Jay-Z, Kevin Durant e Carl Lentz .................................. 41

Figura 25 – Da esquerda para a direita: Kevin Durant, Tysson Chandler (jogador da NBA), Justin

Bieber e Carl Lentz ........................................................................................................................ 41

Figura 26 – Cruz de RH para a NOVA Igreja ............................................................................... 43

Figura 27 – Plano de ação para a NOVA Igreja ............................................................................ 44

x

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 1

1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 6

1.1 MODELO ANALÍTICO DE RIDDER E MCCANDLESS .............................................. 11

1.1.1 Administrative HRM ......................................................................................................... 13

1.1.2 Motivational HRM ............................................................................................................ 13

1.1.3 Values-driven HRM .......................................................................................................... 13

1.1.4 Strategic HRM .................................................................................................................. 13

1.2 ESTADO DA ARTE EM GESTÃO DE MEGAIGREJAS – O CASO DA HILLSONG

CHURCH ........................................................................................................................... 14

1.2.1 Hillsong ServiceDashboard .............................................................................................. 16

1.2.2 A Regra da Mão Aberta .................................................................................................. 19

2 ESTUDO DE CASO: NOVA IGREJA ........................................................................... 21

2.1 FREQUÊNCIA .................................................................................................................. 22

2.2 MAPEAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DA NOVA IGREJA ..................................... 25

2.3 MAPEAMENTO DOS VOLUNTÁRIOS DA NOVA IGREJA ....................................... 27

2.3.1 Razão Frequência/Voluntários ....................................................................................... 31

2.4 O CASO DA RC ................................................................................................................ 32

2.5 O CASO DA MP ............................................................................................................... 33

2.6 O CASO DO RL ................................................................................................................ 33

2.7 O CASO DO JG ................................................................................................................. 34

2.8 ANÁLISE DA ESTRUTURA ATUAL ............................................................................ 34

3 A CRUZ DE RH PARA UMA MEGAIGREJA ............................................................ 36

3.1 FUNCIONÁRIOS .............................................................................................................. 36

3.2 VOLUNTÁRIOS ............................................................................................................... 37

3.3 CONSULTORES ............................................................................................................... 38

3.3.1 O caso de Pr. Carl Lentz e Kevin Durant ...................................................................... 39

3.4 A CRUZ DE RH PARA A NOVA IGREJA ..................................................................... 42

3.4.1 Plano de Ação para a Nova igreja .................................................................................. 43

xi

CONCLUSÃO ........................................................................................................................... 46

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 49

APÊNDICE A ............................................................................................................................ 53

1

INTRODUÇÃO

A motivação para o desenvolvimento deste projeto de graduação é fruto da experiência

recente de seu autor na Hillsong Church Melbourne entre o segundo semestre de 2013 e o

primeiro semestre de 2014 quando em intercâmbio acadêmico pelo programa Ciências sem

Fronteiras na The University of Melbourne (Unimelb), Austrália. Soma-se a isso um histórico

familiar de pastores e o envolvimento pessoal do autor em igrejas, que reforçaram o interesse

pelo tema e proporcionaram condições adequadas para um estudo detalhado destas instituições.

A oportunidade de envolvimento na Hillsong Church Melbourne e, principalmente, a

presença no evento Bootcamp realizado pela Hillsong Leadership Network no dia 04 de Julho de

2014 permitiram ao autor comparar a estrutura empregada atualmente nas igrejas no Brasil com o

que considera o Estado da Arte da organização de uma igreja.

Diferentemente do que acontece na Igreja Católica Apostólica Romana, por exemplo,

onde os membros do clérigo devem ser graduados em um seminário (Optatam Totius, 1965), nas

igrejas protestantes brasileiras não existe uma exigência mínima para ordenação aos cargos

pastorais. Uma boa prática realizada em algumas igrejas é exigir-se que seus pastores sejam

formados em, pelo menos, um curso básico de teologia, que, em alguns casos, é disponibilizado

pela própria igreja ou pela convenção em que a igreja está afiliada. Por este motivo, muitos

pastores desconhecem os conceitos básicos de gestão.

Em decorrência disto, o autor questiona: quão eficiente é a estrutura utilizada pelas

megaigrejas no Brasil, sobretudo no tocante à gestão de recursos humanos?

Segundo Goh (2008, p.284), “megaigrejas” são igrejas não-católicas que foram fundadas

recentemente – em geral a partir da década de 1980 – e que tenham frequência semanal superior a

duas mil pessoas (Figura 1). Kroll (2003) ressalta outra característica das megaigrejas ao redor do

mundo que parece fazer alusão ao questionamento acima: a (crescente) semelhança com o mundo

corporativo. O artigo “Jesus, CEO” (2005), publicado pela revista norte-americana The

Economist, afirma que algumas megaigrejas nos Estados Unidos já estão nomeando seus

funcionários sêniores de Chief Executive Officers (CEOs) e Chief Operating Officers (COOs). O

artigo ainda pergunta, em tom de brincadeira, quão longe estaríamos de um “Chief Theological

Officers”.

2

Figura 1 - Definição de uma megaigreja

Fonte: Autoria própria

No entanto, como a própria Kroll (2003, p.3) lembra, estas mesmas igrejas, que cada vez

mais se espelham no mundo corporativo, ainda mantém um “exército de não remunerados e leais

voluntários” como base de suas operações. Informação que, em uma primeira análise, sugere a

contradição de um mundo corporativo fundamentado no trabalho voluntário.

Dito isto, foi proposta uma análise da gestão de recursos humanos (GRH) – voluntários e

funcionários – em uma megaigreja no Rio de Janeiro.

O objetivo geral deste estudo é entender e desenhar o perfil dos seus recursos humanos. O

autor acredita os funcionários da igreja possuem características restritas e mantém barreiras que

dificultam (ou até impedem) novos entrantes. Além disso, o autor acredita que o oposto aconteça

com o grupo de voluntários.

Os objetivos específicos residem em, primeiramente, propor um framework que permita

classificar cada recurso humano de acordo com o seu valor estratégico dentro da organização. O

autor acredita que existam três grupos fundamentais de recursos dentro de uma igreja: os

funcionários, topo da pirâmide; os voluntários, base da pirâmide; e um grupo intermediário de

alto valor estratégico, mas mal explorado dentro da instituição.

Em seguida, tem-se por objetivo específico deste projeto de graduação avaliar

quantitativamente e qualitativamente a estrutura atual e, se comprovada sua ineficiência, sugerir

um plano de ação para seu melhoramento.

Portanto, são dados como hipóteses neste documento os itens que se seguem no Quadro 1.

3

O

bjet

ivos

Ger

ais

i. Os funcionários da megaigreja em estudo possuem um perfil bem definido;

ii. Existem barreiras que dificultam (ou impedem) novos entrantes no corpo de

funcionários da megaigreja em estudo;

iii. Os voluntários da megaigreja em estudo não possuem características semelhantes;

iv. Não existem barreiras para novos entrantes no grupo de voluntários da megaigreja

em estudo;

Obj

etiv

os E

spec

ífico

v. Existe um terceiro grupo de recursos humanos de alto valor estratégico, mas mal

explorado dentro da megaigreja em estudo;

vi. É possível desenvolver um framework que permita classificar os recursos

humanos de acordo com seu valor estratégico dentro da megaigreja em estudo;

vii. O modelo atual empregados na megaigreja em estudo é ineficiente.

Quadro 1 – Síntese das Hipóteses


A metodologia adotada para o desenvolvimento deste projeto de graduação foi dividida

em duas fases. Durante a primeira fase o autor adotou uma abordagem de pesquisa bibliográfica

sobre GRH em organizações sem fins lucrativos. Além disso, o autor buscou o Estado da Arte na

área de GRH em megaigrejas. Para tal, o autor se reuniu com Pr. Tim Douglass, lead pastor na

Hillsong Church Melbourne, no dia 27 de Maio de 2014 a fim de aprofundar seu entendimento

em como a megaigreja australiana está estruturada.

A pesquisa bibliográfica limitou-se ao universo das instituições sem fins lucrativos. Além

disso, as informações de cunho teológicas decorrentes da entrevista com o Pr. Tim Douglass

foram consideradas como um pressuposto da Hillsong Church Melbourne e não foram

questionadas ao longo deste documento.

Durante a segunda fase, adotou-se a pesquisa exploratória do tipo estudo de caso

qualitativo na NOVA Igreja da Barra da Tijuca, referida neste documento como NOVA, por meio

de coleta de dados estatísticos, entrevistas e observação direta extensiva. O estudo de caso se

4

limitou a abordagem gerencial da igreja. Toda e qualquer informação de cunho teológico

foiconsiderada como um pressuposto da NOVA e não foi questionada ao longo deste documento.

Ao decorrer do estudo, não foram abordadas questões financeiras e jurídicas.

Esta fase foi dividia nas seguintes etapas exposta no Quadro 2:

Quadro 2 – Fases da Pesquisa Exploratória

Fonte: Autoria Própria

Este projeto de graduação contribui cientificamente ao campo de gestão de recursos

humanos ao explorar um ambiente notadamente reconhecido pelo seu afastamento do mundo

científico. Além disso, o estudo contribui como ferramenta de exposição dos conceitos da gestão

de recursos humanos para um grupo sem expertise na área, mas dependente dela. Ou seja, o autor

acredita que está operando nas fronteiras do conhecimento da gestão de recursos humanos e

ajudando a pulverizar o conhecimento científico.

Fase

s

i. Coleta de dados gerais da NOVA para comprovar sua categorização como

uma megaigreja;

ii. Mapeamento dos funcionários da NOVA Igreja;

iii. Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja;

iv. Análise dos dados obtidos;

v. Coleta de dados para a avaliação quantitativa do modelo empregado

atualmente;

vi. Entrevistas com a liderança para avaliação qualitativa do modelo

empregado atualmente;

vii. Análise dos dados obtidos;

viii. Sugestão do plano de ação

5

No capítulo 1 apresenta-se a fundamentação teórica da gestão de recursos humanos no

mundo sem fins lucrativos. Ainda no mesmo capítulo, dá-se foco ao ambiente das megaigrejas,

através do estudo do caso da Hillsong Church.

No capítulo 2 explora-se a estrutura utilizada no Brasil a partir do estudo de caso na

NOVA Igreja da Barra da Tijuca. No começo do capítulo a igreja é apresentada e discute-se sua

categorização como uma megaigreja. Em seguida, apresenta-se e analisa-se os dados coletados

durante as etapas ii e iii. Depois, é feita uma análise da estrutura atual, baseada nos dados

coletados nas etapas v e vi.

Por fim, no capítulo 3 propõe-se um framework de categorização dos recursos humanos

da NOVA em função do seu valor estratégico para a organização. Em seguida, com base na

aplicação deste framework na igreja, desenha-se um plano de ação.

6

1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

“O mundo das organizações sem fins lucrativos tem se tornado cada vez mais complexo”

(OSTER, 1995, p. V, tradução do autor). Atualmente, essas organizações não devem apenas

reagir a maior desregulamentação e a maior competição, mas também há um aumento na

demanda pelo provisionamento de serviços de utilidade pública que devem ser atendidos com

cada vez menos apoio financeiro das partes públicas e privadas (CUNNINGHAM, 2001). Por

este motivo, a fim de angariar fundos que viabilizem seu trabalho, necessitam provar dia após dia

sua legitimidade aos olhos das diversas partes interessadas: doadores, clientes, membros e o

próprio governo (RIDDER e MCCANDLESS, 2010). A Figura 2 ilustra estas interfaces críticas.

Com o desafio proposto de se tornarem mais eficazes e eficientes, organizações sem fins

lucrativos têm incorporado práticas do mundo pró-lucro. (PARRY et al, 2005).

Figura 2 - Interfaces críticas de uma organização sem fins lucrativos


Neste cenário, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) – onde “recursos humanos” obtém

seu sentido mais abrangente, incluindo funcionários e voluntários – atua de forma crítica no

Organização

Clientes

Doadores

Membros

Governo

7

desenvolvimento das boas práticas de gestão (RIDDER e MCCANDLESS, 2010). Segundo Beer

et al (1984), citado por Cuskelly et al (2006), a quem se creditam terem iniciado as discussões a

respeito da valorização do recurso humano, postularam que uma política em favor do empregador

impacta o comprometimento do empregado e a convergência entre os seus interesses particulares

e os objetivos da empresa. Se baseando nisto, Cuskelly et al (2006) sugerem que a GRH pode ser

usada não apenas para aprimorar a eficácia do empregado, mas também para tornar as

organizações mais eficazes e eficientes.

Akingbola (2006) vai mais adiante em dizer que GRH não é apenas uma boa prática para

organizações sem fins lucrativos, mas que a necessidade por um GRH bem estruturado e

estratégico se tornou mais importante que nunca. O autor da Universidade de Toronto justifica

sua afirmação baseando-se em três perspectivas. A primeira é que para organizações deste tipo

não é possível substituir os recursos humanos por investimentos em capital físico. De fato, um

dos marcos dessas instituições é a intensidade o capital humano (OSTER, 1995). Não são poucos

os casos em que os funcionários, ou até mesmo os voluntários, são a personificação do serviço

prestado pela organização (AKINGBOLA, 2006). Um exemplo ilustrativo desta perspectiva são

os Alunos Contadores de Histórias, um grupo de discentes da Universidade Federal do Rio de

Janeiro (UFRJ) que vai aos hospitais entreter crianças em tratamento médico através de livros e

histórias. Neste caso, o voluntário é o próprio entretenimento e sua substituição por um capital

físico, digamos uma televisão, anula a proposta de valor da organização.

A segunda é que, no ambiente sem fins lucrativos, mais que em qualquer outro tipo de

corporação, os recursos humanos são atraídos e se mantém motivados por fatores subjetivos, tais

como acreditar na missão da organização ou pela oportunidade de pôr em prática valores próprios

(AKINGBOLA, 2006).

Segundo a pesquisa feita por Preston (1983), citada em Oster (1995, p. 66, tradução do

autor), sobre as diferenças salariais entre o mundo sem fins lucrativos e o mundo com fins

lucrativos, conclui-se que “empregos sem fins lucrativos não apenas pagam menos para

empregados com características semelhantes (gênero, idade, experiência, educação), mas

oferecem menos benefícios”. Preston (1983) argumenta que essa diferença se dá em parte pelo

desejo dessa mão de obra de “doar” parte de seu salário em favor da causa pela qual a

organização está lutando (Figura 3). Se, somada a essa associação houver valores ideológicos,

estes trabalhadores se tornam mais dispostos a receber menores salários (OSTER, 1995). Um

8

ponto interessante da pesquisa de Preston (1983) é que a diferença salarial entre homens e

mulheres era menor no setor sem fins lucrativo comparado com os demais.

Figura 3 - Gap salarial entre organizações com fins lucrativos e sem fins lucrativos


Weisbrod e Manchik (1987), no entanto, acreditam que as conclusões de Preston não são

válidas para todos aqueles envolvidos no setor. Segundo eles, existem, na verdade, dois tipos de

razões pelas quais pessoas se envolvem em organizações sem fins lucrativos. Algumas são

motivadas pela missão da organização e têm pretensões de ajuda-las a completar seus objetivos.

A estes, Weisbrod e Manchik atribuíram a razão “consumo”, à medida que eles estão apenas

consumindo da oportunidade dada pela organização, como se não esperasse nada além disso. Por

outro lado, outros são motivados por razões de “investimentos”, ou seja, a expectativa de que os

esforços empregados nessas organizações aumentem suas experiências e habilidades de forma

que eles possam “performar” melhor em suas carreiras no segundo setor. De modo geral,

Weisbrod e Manchik (1987) afirmam que os recursos humanos nas organizações sem fins

lucrativos têm as duas razões, sendo uns mais altruístas e menos egoístas e outros mais egoístas e

menos altruístas. A Figura 4 a seguir ilustra o pensamento de Weisbrod e Manchik.

9

Figura 4 - Motivações ao voluntariado


As duas perspectivas até então citadas são cruciais no recrutamento e motivação dos

empregados e voluntários. Já a terceira amplia o entendimento e as responsabilidades dos

recursos humanos no ambiente sem fim lucrativo. Segundo Akingbola (2006), devido a

necessidade pela prestação de serviços, sobre o qual existe uma cobrança cada vez mais

profissional, e as exigências de prestação de contas originadas das mudanças recentes no setor, os

empregados e voluntários se tornaram peças críticas na estratégia de organizações desse gênero.

Oster (1995) lembra que, ao contrário do mundo corporativo, onde existe uma clara definição

sobre a posse do empreendimento, organizações sem fins lucrativos carecem dessa definição. Ao

se considerar uma ONG que presta serviços humanitários, por exemplo, essa entidade é como um

bem comum a sociedade que usufrui de seus serviços. Embora existam diretores e coordenadores,

a figura do acionista, ou sócio, é vaga. Ver Figura 5.

10

Figura 5 - Papel do funcionários na posse de uma organização sem fins lucrativos


Nesse contexto, os voluntários assumem um papel ainda mais estratégico.

Uma vez que organizações sem fins lucrativos não distribuem ou devolvem os lucros que geram aos acionistas ou diretores, elas são capazes de encaminhar este excedente da receita para aumentar sua base de recursos. Semelhantemente, a participação de voluntários cria uma vantagem competitiva de custo no mercado de trabalho e aumenta a qualidade e diversidade no conjunto de recursos humanos. (AKINGBOLA, 2012, p. 220, tradução do autor)

Organizações sem fins lucrativos são, em geral, instituições profissionais dirigidas por

especialista na área de atuação e onde os recursos humanos também são ligados à área, ao invés

de profissionais capacitados para gestão (OSTER, 1995). Por exemplo, a ONG Associação

Beneficente Projeto Elikya – Asbepe foi criada em Setembro de 2005 pela missionária evangélica

Andréia Siqueira Paula, que atua até os dias de hoje como presidente da organização (ASBEPE,

2014). A Asbepe tem por principal missão “promover o resgate da cidadania, da ética e da

cultura, através da inclusão Sócio Educacional [...]” (ASBEPE, 2014)1. Uma análise no corpo de

funcionários e voluntários da ONG revela que os envolvidos têm ou expertise na área de

educação (professoras, pedagogas, donos de colégios particulares), ou são pessoas afeitas ao tema

e que se voluntariam nas atividades educacionais da organização. No entanto, não há no corpo de

recursos humanos desta instituição a figura de um engenheiro de produção ou um administrador.

Este problema, identificado há muito por Sharon Oster, corrobora a importância

estratégica dos voluntários dentro desse setor. A disponibilidade financeira para investir em

1http://www.projetoelikya.com.br/ acessado em 14/12/2014.

11

funcionários capacitados para os diferentes exercícios da organização agrega uma vantagem

imperativamente competitiva à instituição.

Com isso, o processo de recrutamento de voluntários passa a ser uma atividade chave

dentro da organização. E, talvez mais importante, deixa a posição passiva – de quem espera por

candidatos – e assume uma posição ativa. Wilson e Musick (2007) afirmam que há duas razões

que sustentam esta afirmação. A primeira é que muitas pessoas não se voluntariam se não forem

convidadas a se voluntariar. Estudos realizados no Canadá mostraram que aproximadamente um

terço dos canadenses dizemterem se tornado voluntários a partir do pedido de alguém (HALL et

al., 2001 apud WILSON e MUSICK, 2007).

A segunda razão pela qual o recrutamento de voluntários é chave dentro de organizações

deste tipo é que nenhuma organização, ou indivíduo, está disposto a gastar seu tempo e recursos

tentando recrutar pessoas que não estão dispostas ao serviço. Portanto, faz-se necessário definir

um público alvo para a seleção (WILSON e MUSICK, 2007).

Do trabalho de Wilson e Musick concluiu-seque atrair voluntários demanda esforço. Dos

trabalhos de Oster concluiu-se que há uma carência de profissionais especialistas nas áreas de

gestão. Ou seja, recrutamento e seleção dentro de organizações sem fins lucrativos são atividades

críticas à medida que há escassez de profissionais capacitados em GRH trabalhando no setor.

Estas conclusões corroboram a importância de uma GRH estratégica e bem estruturada proposta

por Akingbola (2006), citada anteriormente.

1.1 MODELO ANALÍTICO DE RIDDER E MCCANDLESS

Ridder e McCandless (2010) propõem um modelo analítico de GRH para organizações

sem fins lucrativos que leva em consideraçãoa deficiência de uma boa base de RH intrínseca ao

setor.

O framework é baseado em três suposições. A primeira enfatiza que a arquitetura da GRH

nestas organizações varia de acordo com sua orientação estratégica e sua base de RH. No que se

refere à orientação estratégica, a arquitetura da GRH é apresentada nas formas de valores, missão

e objetivos traçados pela diretoria. Ou seja, as práticas de RH são escolhidas de forma sinérgica a

visão e aos valores da organização. Em relação a base de RH, a arquitetura da GRH é moldada

12

pelas necessidades e motivações dos recursos humanos em oferta no setor (RIDDER e

MCCANDLESS, 2010).

A segunda suposição de Ridder e McCandless (2010) é que organizações sem fins

lucrativos são caracterizadas pelos diferentes valores, missão e visão, mas também pelas suas

diferenças em relação a base de RH. Como resultado, umas podem ter um foco maior na

arquitetura da GRH que outras, variando em função das conexões entre as estratégias de RH e os

valores e a missão da organização.

A terceira suposição questiona a inter-relação entre a orientação estratégica e a base de

RH dado que ambas são diferenciadas em duas dimensões distintas, podendo variar em altamente

focada ou pouco focada. No caso em que elas fossem mutuamente exclusivas, a organização

focaria única e exclusivamente em uma em detrimento da outra. Os autores,contudo,argumentam

a favor da terceira suposição, afirmando que a relação entre estas duas dimensões pode variar em

intensidade, mas sempre deverá existir (RIDDER e MCCANDLESS, 2010).

Em função da variação entre a intensidade com a qual a orientação estratégica e a base de

RH se relacionam, Ridder e McCandless (2010) distinguiram quatro tipos diferentes de GRH:

administrative, motivational, strategic e values-driven. Estestipos estão distribuídos conforme

mostra a Figura 6 abaixo.

Figura 6 – Framework analítico de GRH

Fonte: RIDDER e MCCANDLESS, 2010, p. 134

13

1.1.1 Administrative HRM

Este tipo de arquitetura de GRH acontece quando o foco em ambas as variáveis,

orientação estratégica e base de RH, é baixo. É caracterizada como administrative HRM as

organizações sem fins lucrativos que carecem de perspectivas futuras e não são capazes ou não

desejam investir no potencial de seus funcionários. Pesquisas citadas por Parry et al. (2005),

indicam que este é o tipo mais bem estabelecido entre as organizações do setor.

1.1.2 Motivational HRM

Este tipo de arquitetura de GRH aparece quando há pouco foco na orientação estratégica,

mas há grande ênfase na base de RH. No motivational HRM as práticas de GRH objetivam

desenvolver e fortalecer as conexões dos recursos humanos com a missão e as características

chaves da organização. Neste cenário, percebe uma maior tendência as iniciativas não-monetárias

e um grande comprometimento do funcionário/voluntário pela causa.

1.1.3 Values-driven HRM Este tipo de arquitetura de GRH acontece quando o foco em ambas as variáveis,

orientação estratégica e base de RH, é alto. Neste cenário as organizações não são apenas

dirigidas por sua missão, mas também pelas qualidades ímpares de seus recursos humanos.

Se baseando nestas qualidades, organizações sem fins lucrativos conseguem desenvolver

uma estratégia clara e convincente que a coloca em uma posição mais confortável para concorrer

com organizações com fins lucrativos (FRUMKIN e ANDRE-CLARK, 2000 apud RIDDER e

MCCANDLESS, 2010). No values-driven HRM as instituições investem em desenvolver as

capacidades dos funcionários e mantém em foco seus recursos humanos durante o processo de

tomada de decisão como meio de alcançar seus objetivos.

1.1.4 Strategic HRM

Este tipo de arquitetura de GRH é caracterizada por ser altamente focada na orientação

estratégica em detrimento da base de RH. O termo strategic HRM se dá em função da forma com

14

que a organização se apoia nos seus objetivos estratégicos. Estes, derivados de sua missão e seus

valores.

Pesquisas empíricas apontam que organizações que sofram diretamente com as variações

nas demandas de mercado – organizações com alta dependência financeira, por exemplo – em

geral adotam este tipo de GRH (ALARISTA e ARROWSMITH, 2004). Para lidar com essas

pressões financeiras e por demandas de profissionalização, organização comunitárias e religiosas

tendem a reduzir staff, aumentando a carga de trabalho e aumentando a confiança – e

dependência – nos voluntários (ALEXANDER, NANK e STIVERS, 1999).

Este tipo de arquitetura, que segundo Alexander, Nank e Stivers (1999), é o mais comum

em instituições religiosas, de certa forma conclui o que foi exposto neste capítulo. O aumento da

complexidade do mundo sem fins lucrativos, identificado por Oster (1995), aumentou, segundo

Ridder e McCandless (2010), as pressões externas sobre as organizações. Essas, por conseguinte,

voltam suas atenções aos seus objetivos estratégicos e tendem a diminuir a folha de pagamento.

O que gera um aumento da carga de trabalho, da demanda por profissionais mais qualificados e,

portanto, como afirma Cuskelly et al (2006), torna a etapa de seleção altamente estratégica. Ao

mesmo tempo, se faz crucial que haja uma base de voluntários que suportem um staff enxuto.

Como diz Akingbola (2012), essa base possibilita a organização investir em funcionários e ter

uma vantagem estratégica sobre as demais e se sustentar em um meio cada dia mais complexo.

1.2 ESTADO DA ARTE EM GESTÃO DE MEGAIGREJAS – O CASO DA HILLSONG

CHURCH

Até então, foi feita uma revisão bibliográfica sobre o mundo sem fins lucrativos como um

todo. Neste documento, porém, o tema será limitado apenas ao mundo das megaigrejas. Em

função da escassez de material acadêmico sobre este tema, será estudado o caso da Hillsong

Church como Estado da Arte em Gestão de Megaigrejas. A Figura 7 traz a foto da igreja central,

o Hills Campus, e a Figura 8 mostra os pastores sêniores Brian e Bobbie Houston.

15

Figura 7 - Hillsong Church Australia Hills Campus

Fonte: Disponível em <http://www.brazilaustralia.com/wp-content/uploads/2009/04/14600321_40hillsongchurchnewconventioncentre.jpg>. Acessado em 16/05/2015.

Figura 8 - Pr. Brian e Bobbie Houston

Fonte: Disponível em <http://images.christianpost.com/full/70925/brian-c-houston-and-bobbie-houston-founding-pastors-of-hillsong-church-appear-in-a-photo-shared-on-facebook-in-march-2014.jpg>. Acessado em 16/05/2015

16

Em 1978, os pastores neozelandeses Brian e Bobbie Houston fundaram a igreja Assembly

Of God Sydney Christian Life Centre. Em 1983, com o objetivo de suprir uma necessidade da

região noroeste da cidade, Pr. Brian e Bobbie Houston decidiram começar uma nova igreja em

Liverpool, a qual foi dada o nome de Hills Christian Life Centre (CONNELL, 2005). Hoje, mais

de 30 anos depois, a Hills Christian Life Centre, conhecida como Hillsong Church, coordena 52

cultos semanalmente (HILLSONG LEADERSHIP NETWORK, 2015) com uma frequência

média de 31.400 pessoas (HILLSONG CHURCH, 2013) e está presente em 11 países

(HILLSONG CHURCH, 2015a) – com planos de abrir igrejas na Argentina e Brasil em 2015 e

2016, respectivamente (HILLSONG CHURCH, 2015b). Após 30 anos de existência, a igreja

lançou, em 2014, o projeto “Pioneer again” (em português, “Pioneiros de novo”) cujo objetivo é

manter a posição de referência pelos próximos 30 anos (HILLSONG CHURCH, 2014).

Em 2012, os pastores Tim e Nicolah Douglass foram enviados a cidade de Melbourne,

Victoria, Austrália, com a missão de iniciar um novo campus (HILLSONG CHURCH, 2012). A

igreja em Melbourne, desde então, têm crescido exponencialmente. Em 2013, foram inauguradas

três novas localidades: Hillsong Melbourne East, Hillsong Melbourne West e Hillsong

Melbourne Greater West. Todas sob a supervisão do Pr. Tim Douglass (HILLSONG CHURCH,

2013). Foi na Hillsong Church Melbourne que o autor teve a oportunidade de se reunir com o Pr.

Tim Douglass e se aprofundar no modelo de gestão da megaigreja australiana.

O tamanho da Hillsong e sua complexidade levaram o Lead Pastor da Hillsong Church

Australia, Pr. Joel A’Bell a desenvolver, em 2013, um modelo próprio de gestão: o Hillsong

Service Dashboard (HILLSONG LEADERSHIP NETWORK, 2015).

1.2.1 Hillsong Service Dashboard

Um carro, especialmente quando novo, vem acompanhado de um manual do proprietário. Este manual, em geral, fica guardado no porta-luvas. Não se espera que você dirija o seu carro por uma via expressa com o manual aberto no colo. Porque você irá sofrer um acidente. [...] Você também não olha fixamente para o painel do carro, ou também irá sofrer um acidente. O painel do carro foi desenvolvido para ter alguns poucos instrumentos e para que você o veja apenas de relance (HILLSONG LEADERSHIP NETWORK, 2015, tradução do autor).

17

Esta analogia utilizada Pr. Joel A’Bell, define o conceito por trás dos indicadores

utilizados pela igreja. Ele acredita que é possível resumir e planejar estrategicamente toda a

atividade semanal de uma igreja com base em cinco indicadores. São eles: % Weekend

Attendance, % Green Traffic Lights (Week 1), % Connect Group Weekend Attendance, Giving

Per Person Per Week e Weekend Volunteers Ratio. Estes índices são explicados a seguir.

1.2.1.1 % Weekend Attendance

Este indicador é utilizado para medir o crescimento da igreja em número de pessoas por

final de semana entre um ano e outro. O resultado é obtido pela razão entre a frequência total

daquele final de semana e a frequência total do final de semana equivalente do ano anterior. Com

isso, garante-se que os efeitos das sazonalidades sejam diminuídos. A Hillsong objetiva manter

este indicador em 7%.

1.2.1.2 % Green Traffic Lights (Week 1)

No sistema atual, a equipe de voluntários se encarrega de pegar os contatos dos visitantes,

alimentar o banco de dados com as informações e, dentro de 7 dias, fazer um novo contato com

este visitante. A este processo se dá o nome de follow-up. Segundo A’BELL (informação

verbal)2, se houver sucesso ao contatar este visitante dentro da janela de uma semana, a

probabilidade de ele(a) voltar na semana seguinte é de 47%, contra 25% caso não haja sucesso.

Com isto em mente, a Hillsong desenvolveu uma metodologia de acompanhamento dos

follow-ups. Os casos em que houve sucesso são marcados com um sinal verde. Os casos em que

tentou-se o contato, mas sem sucesso, são marcados de amarelo. E, os casos em que não houve

sequer tentativa de contato são marcados com um sinal vermelho.

A Hillsong espera que 50% do todos os visitantes sejam marcados com sinais verdes ao

final de uma semana.

2 A’BELL, Joel. Hillsong Leadership Network Bootcamp. Hillsong Conference 2015:

Sydney, Austrália, 04 de Julho de 2014.

18

1.2.1.3 % Connect Group Weekend Attendance

Os Connect Groups são grupos de dez pessoas que se reúnem durante a semana fora da

igreja. A’Bell (informação verbal)3 afirma que eles são a estrutura chave da igreja local. Com

base neles, a igreja espera desenvolver os princípios bíblicos de comunhão e comunidade. Um

jargão regularmente utilizado é que a Hillsong “não quer ser uma multidão, mas uma família”.

A’Bell (informação verbal)4 reforça a importância dos Connect Group ao afirmar que a boa

gestão deles impactará diretamente a frequência semanal e a quantidade de voluntários.

Espera-se que a quantidade de Connect Groups seja igual a 10% da frequência semanal.

Ou seja, em uma igreja com 100 pessoas, deverão haver 10 Connect Groups.

1.2.1.4 Giving Per Person Per Week

Este indicador mede os dízimos e ofertas semanais divididos pela frequência. A Hillsong

postulou um objetivo de AUD 20,00 / pessoa-semana.

A’Bell (informação verbal)5, no entanto, afirma que poderá haver uma calibragem neste

número a medida que mais igrejas adotem este modelo.

1.2.1.5 Weekend Volunteers Ratio

Este indicador mede quantas pessoas foram a igreja em um final de semana específico

para cada voluntário em serviço. Estudos realizados pela própria igreja apontaram que,

independente do país ou do tamanho da igreja, a razão entre frequência e número de voluntários

estava sempre contida no intervalo entre 6 e 9. Com isso em mente, a Hillsong definiu um

objetivo de manter a razão em 7/1 (HILLSONG LEADERSHIP NETWORK, 2015).

Este último indicador se torna mais estratégico a medida que se entende o papel dos

voluntários no crescimento da igreja. Pr. Joel A’Bell ilustra esta situação da seguinte forma: uma

igreja de 200 pessoas tem uma meta de crescer para 500 pessoas. Existem, então, duas opções. A

primeira, é encontrar e convencer 300 desconhecidos a se juntar a sua igreja. A segunda,

3 A’BELL, Joel. Hillsong Leadership Network Bootcamp. Hillsong Conference 2015:

Sydney, Austrália, 04 de Julho de 2014. 4Ibid. 5Ibid.

19

entendendo a ideia por trás deste indicador, é encontrar e desenvolver 43 voluntários que já

façam parte da sua igreja. Para cada 1 novo voluntário, espera-se que cheguem 7 novas pessoas.

Portanto, com 43 novos voluntários, esperam-se 301 novos integrantes (HILLSONG

LEADERSHIP NETWORK, 2015). A Figura 9 ilustra o exemplo de A’Bell.

Figura 9 – Ilustração dos efeitos da razão frequência/voluntários


Este indicador corrobora a importância estratégica dada aos voluntários por Akingbola

(2012) e a importância do processo de recrutamento de voluntários defendido por Wilson e

Musick (2007).

1.2.2 A Regra da Mão Aberta

Estes voluntários devem ser discipulados e desenvolvidos a fim de que se tornem

multiplicadores (HILLSONG LEADERSHIP NETWORK, 2015). Com isso em mente, Pr. Joel

A’Bell instituiu a “Regra da Mãe Aberta”.

A “Regra da Mão Aberta” diz que um líder deve ser responsável direto por única e

exclusivamente cinco pessoas (DOUGLASS, 2014). De forma que o organograma de uma igreja

Hillsong típica se pareça com a Figura 10 abaixo. Acredita-se que com este modelo o

desenvolvimento do voluntários seja acelerado garantindo o crescimento sustentável.

20

As consequências deste modelo é que para cada voluntário que assume uma posição de

liderança, surgem cinco posições vagas abaixo dele. O que configura, então, um potencial de

crescimento na base de voluntários.

Figura 10 – Organograma da Regra da Mão Aberta


Esta organização fomenta a proximidade entre líder e liderado e, por conseguinte, acelera

o desenvolvimento do voluntário (DOUGLASS, 2014).

Do modelo utilizado pela Hillsong, pode-se perceber que, conforme Alexander, Nank e

Stivers (1999) haviam previsto, a Hillsong é altamente dependente da sua base de voluntários.

21

2 ESTUDO DE CASO: NOVA IGREJA

Em 1995, Pr. Maurício e Denise Fragale se mudaram com seus três filhos, Marcelle,

Maurício e Bernardo para a África do Sul, onde assumiriam o cargo de Pastores Sêniores de uma

igreja local. Foi no mesmo ano que ambos ingressaram na Rhema Bible Training College

(FRAGALE, 2015).

Em 1998, Pr. Fragale decidiu voltar ao Brasil com o sonho de montar uma escola

semelhante a Rhema e começar uma igreja no bairro da Barra da Tijuca, Rio de Janeiro. Foi esse

sonho que deu origem a Escola Cristã de Liderança Atos 1 e, alguns anos depois, em 2001, a

Igreja de Nova Vida (INV) da Barra da Tijuca (FRAGALE, 2015).

Nos três anos entre sua volta e o começo da igreja, Pr. Fragale e sua família se

envolveram na INV de Bonsucesso. Foi lá que surgiu a oportunidade de iniciar o sonhado

trabalho na Barra da Tijuca. Durante o primeiro mês, a INV da Barra da Tijuca alugou um salão

na Union Church. Dali, mudaram para uma casa de festas na Av. Sernambetiba, onde ficaram por

três anos (FRAGALE, 2015).

Em 2004, em função do seu crescimento e das limitações físicas da casa de festa, a igreja

se mudou para o prédio em que ocupa até hoje na Av. das Américas 10.300, Barra da Tijuca, Rio

de Janeiro, RJ (Figura 12). Foi em 2011 que a INV Barra da Tijuca decidiu se desligar das Igrejas

de Nova Vida e mudar de nome para NOVA Igreja da Barra da Tijuca (NOVA) (FRAGALE,

2015).

Atualmente, a NOVA tem 11 ministérios diferentes, conta com 19 pastores associados –

alguns ativos e envolvidos nas atividades da igreja, outros inativos – e seus encontros acontecem

às Quintas-Feiras 20h; Sábados 20h e Domingos 09h, 10h30, 17h30 e 19h30.

Figura 11 - Logo NOVA Igreja

Fonte: Disponível em < http://i1.wp.com/novaig.com.br/wp-content/uploads/2015/03/novaigreja-logo.png?resize=165%2C67>. Acessado em 04/06/2015.

22

Figura 12 – Localização NOVA Igreja

Fonte: Disponível em: <https://www.google.com/maps/place/Nova+Igreja/@-23.0008591,-43.4183626,14z/data=!4m2!3m1!1s0x0:0x4ef202a53be9425f?hl=en-US.>. Acessado em 22/04/2015.

2.1 FREQUÊNCIA

Durante o último semestre de 2014 fez-se a contagem de frequência para todos os cultos

da igreja. Foi utilizada uma metodologia de setorizar a igreja em quatro partes e conta-las

separadamente, sempre após 30 minutos de começada a pregação. Foram contados apenas os

cultos de domingo – os cultos de quinta-feira e sábado não foram contados por restrições do autor

– e a contagem foi limitada a área principal do templo, de forma que as pessoas no prédio anexo,

área dedicada às crianças e à equipe de Produção, não foram consideradas.

O gráfico a seguir (Figura 13) apresenta os resultado obtidos.

23

Figura 13 – Frequência Total de 28/09/14 a 28/12/14


A Tabela 1 abaixo apresenta as frequências médias observadas por culto e total.

Tabela 1 – Frequência Média 28/09/14 a 28/12/14

Culto Frequência Média

8h30 107

10h30 305

17h30 268

19h30 373

Total 1.053 Fonte: Autoria própria

Notas importantes:

Dia 26/10/14 – Eleições para Presidente e Governador.

Dia 21/12/14 – Especial de Natal nos cultos da noite.

Dia 28/12/14 – Queda de energia pela manhã e especial de fim de ano nos cultos da noite.

1.114 1.002

1.094 1.030 918

1.031 1.023 1.040 1.028 989 931

1.163 1.328

1.057

28-s

et

5-ou

t

12-o

ut

19-o

ut

26-o

ut

2-no

v

9-no

v

16-n

ov

23-n

ov

30-n

ov

7-de

z

14-d

ez

21-d

ez

28-d

ez

24

É importante diferenciar o contexto no qual a definição de megaigreja é feito para o

contexto brasileiro. Os Estados Unidos, de onde este termo tem origem, é um país que tem sua

origem no império britânico e, por isso, herda a religião cristã protestante como parte de sua

cultura. Em função disso, o tamanho médio de uma igreja norte-americana é de 185 pessoas

(BELL, 2013). Já o Brasil, em função da colonização portuguesa, herdou a cultura católica. Além

disso, sofreu grande influência das religiões africanas durante o período de escravidão. O

tamanho médio de uma igreja brasileira é de 70 pessoas (IEMIF, 2014). Com isso, para este

documento, será definida como megaigreja uma igreja com frequência superior a mil pessoas, a

metade da definição norte-americana. O Quadro 3 abaixo resume o que foi exposto.

Quadro 3 - Definição de Megaigreja nível Brasil


Portanto, dado os valores obtidos com as contagens do cultos, a NOVA Igreja pode ser

enquadrada como megaigreja.

25

2.2 MAPEAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DA NOVA IGREJA

A igreja tem 18 funcionários. O Quadro 4 consolida o mapeamento dos funcionários da

NOVA igreja. As pessoas serão representadas por suas iniciais. Os nomes foram preservados por

questão de confidencialidade.

Os funcionários WD e VP são part-time. O primeiro faz a interface com a empresa

contratada para operar e fazer a manutenção dos equipamentos de iluminação. Além disso, serve

como co-líder no ministério de jovens, a Vibe. O segundo opera o som para todos os encontros da

igreja e para as aulas da Escola Atos 1.

# Nome Departamento

1 MF Pastor(a) Sênior

2 DF Pastor(a) Sênior ; Mulheres

3 BG Pastor(a) ; Casais

4 SG Pastor(a) ; Casais

5 JD Pastor(a) ; Administrativo

6 DB Administrativo

7 MF Produção ; Vibe

8 SG Produção ; Música.Vibe

9 AR Suporte Técnico

10 AR Produção

11 JC Produção

12 WD Iluminação ; Vibe

13 VP Som

14 L Manutenção e Limpeza

15 CN Manutenção e Limpeza

16 L Manutenção e Limpeza

17 V Manutenção e Limpeza

18 F Manutenção e Limpeza Quadro 4 – Mapeamento dos funcionários da NOVA Igreja


26

É relevante apontar que dentre os 18 funcionários da igreja, 8 têm algum tipo de relação

familiar com outro funcionário. As Figuras 14 a 16 mostram estas relações.

Figura 14 –Relação familiar entre funcionários da NOVA (1/3)

Fonte: Autoria Própria

Neste primeiro caso, os Pastores MF e DF, casados, trabalham na igreja junto ao seu filho,

MF.

Figura 15 – Relação familiar entre funcionários da NOVA (2/3)


27

O caso dos pastores BG e SG, também casados, é semelhante ao anterior. Ambos são

funcionários da igreja ao lado de uma de suas filhas, SG.

Figura 16 – Relação familiar entre funcionários da NOVA (3/3)


Por fim, AR divide sua sala de trabalho na igreja com seu filho, AR.

2.3 MAPEAMENTO DOS VOLUNTÁRIOS DA NOVA IGREJA

A igreja conta com 411 voluntários distribuídos nos 11 departamentos. Durante o

processo de pesquisa exploratória o autor se reuniu com os líderes dos ministérios listados na

pesquisa. Nestas reuniões, foram atribuídos valores estratégicos entre 1 e 5 para cada voluntário.

Os critérios usados foram:

1. Hierarquia dentro do ministérios (Ex: Coordenadores da GN, ministros das

equipes de música, diretores de culto da Recepção);

2. Experiência dentro daquele ministério e dentro da igreja;

3. Experiência profissional;

4. Frequência nas escalas.

28

O Apêndice A apresenta a consolidação do mapeamento dos voluntários da NOVA.

Percebeu-se aproximadamente duas vezes mais participação das mulheres que dos

homens. Dos 411 voluntários, 264 são do sexo feminino e 147 do sexo masculino. A Figura 17 a

seguir ilustra esta relação em números percentuais.

Figura 17 – Percentual de participação por gênero


Para a análise dos voluntários em termos de valor estratégico, foram repetidos os recursos

que apoiavam mais de uma área. Fez-se isso uma vez que o mesmo voluntário pode ser mais ou

menos importante em um ministério em comparação a outro. Por isso, o universo que dá origem

as análises a seguir não é de 411 voluntários diferentes, mas de 526 posições de voluntariado

preenchidas. A Figura 18 resume a distribuição destes por nota de valor estratégico.

36%

64%

Homens

Mulheres

29

Figura 18 – Distribuição do número de voluntários x valor estratégico


A igreja apresentou uma base de 361 vagas ocupadas, aproximadamente 70%, com notas

1 ou 2. Uma possível explicação, sugerida por Fragale (2015), foi o recente boom de

frequentadores que a igreja experimentou. Por isso, existe um grupo restrito de pessoas (30%)

que serviam como voluntários antes do boom e que hoje foram “empurradas” para as posições de

liderança ou são tratadas como pessoas de confiança da mesma.

Olhando os números de vagas ocupadas por gêneros (Figura 19), percebemos que para

ambos os casos há uma curva decrescente a medida que o valor estratégico aumenta.

0

50

100

150

200

250

300

1 2 3 4 5

Núm

ero

de P

osiç

ões d

e Vo

lunt

aria

do

Pree

nchi

das

Valor Estratégico

30

Figura– Distribuição das posições de voluntariado preenchidas x valor estratégico x gênero

Figura 19 – Distribuição das posições de voluntariado preenchidas x valor estratégico x gênero


Como mostra a Figura 20, ambos os gêneros apresentam aproximadamente o mesmo

valor estratégico médio. Esse comportamento semelhante entro os dois gêneros corrobora as

descobertas de Preston (1983) sobre a diminuição do gap de salários – aqui representados por

posições de liderança – entre homens e mulheres.

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

1 2 3 4 5

Núm

ero

de P

osiç

ões d

e Vo

lunt

aria

do

Pree

nchi

das

Valor Estratégico

Mulheres

Homens

31

Figura 20 – Valor estratégico médio x gênero


2.3.1 Razão Frequência/Voluntários

Uma vez mapeados todos os voluntários da igreja, é interessante colocar estes números

em perspectiva com os números de frequência. A razão arbitrada como ideal pela Hillsong

Leadership Network é de 7/1 – sete pessoas para um voluntário. Quanto menor a razão, melhor.

Analisando apenas o culto de 19h30 do dia 28/12/14, contou-se como mostra o Quadro 5.

Frequência 473

Voluntários 57

Razão 8/1 Quadro 5 – Frequência/Voluntários para o culto de 19h30, 28/12/14


Considerando que os mesmo voluntários de 19h30 serviram no culto de 17h30, o valor

real para frequência deve ser a soma dos dois cultos, como mostra o Quadro 6.

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

Mulheres Homens

Valor Estratégico Médio

Gênero

32

Frequência 769

Voluntários 57

Razão 13/1 Quadro 6 – Frequência/Voluntários para os cultos de 17h30 e 19h30, 28/12/14


Tendo em vista o resultado do Quadro 6 é seguro afirma que, embora 411 voluntários seja

um número expressivo em um universo de 1.053 pessoas em média por domingo, esse estoque de

recursos humanos não está sendo bem utilizado.

2.4 O CASO DA RC

RC é membra da NOVA Igreja, porém não se voluntaria nos departamentos em atividade

na igreja. RC tem experiência profissional com produção de megaeventos, como Rock in Rio

Lisboa e Rock in Rio Madrid. Embora RC não atue ativamente no dia a dia da igreja, ela assumiu

papel chave em dois eventos na igreja: o lançamento do CD “Solo da Graça” e a Conferência

Crescendo em Fé.

O CD “Solo da Graça” foi o primeiro álbum na Nova Music, ministério de música da

NOVA. Para o lançamento, foi programado um evento no Teatro Bradesco, com capacidade de

aproximadamente mil pessoas. A igreja nunca havia feito um evento desta magnitude e não havia

ninguém entre os funcionários e voluntários com experiência nesta área. Foi então que RC foi

convidada para apoiar a produção do evento. Ela aceitou e coordenou a produção do evento como

voluntária, ou seja, sem ser remunerada.

Alguns meses depois, entre 20 e 25 de Agosto de 2014, a igreja sediou a Conferência

Crescendo em Fé, evento realizado pela Escola Cristã de Liderança Atos 1. Embora sediar uma

conferência – especificamente esta conferência – não fosse novidade para a igreja, a duração do

evento era inédito para a NOVA. Do dia 18, sábado, ao dia 26, domingo, haveria culto todos os

dias. Para uma instituição altamente dependente de voluntários, uma cenário como este se

mostrou desafiador. Mais uma vez, a igreja recorreu a ajuda experiente de RC para apoiar a

coordenação do evento.

33

Estes dois eventos mostram que, embora não apareça no mapeamento de voluntários, RC

é um recurso humano da igreja e, portanto, deveria ser categorizada como tal.

2.5 O CASO DA MP

MP também é membra na NOVA e também não serve como voluntária nas atividades

diárias da igreja. MP é formada em Letras, ex-professora de inglês, que decidiu seguir seu sonho

de sercabelereira, obtendo reconhecimentono seu ramo de atuação. Como diz em seu site, a hair

stylist “ocupa o cargo de Caracterizadora Titular do programa Encontro com Fátima Bernardes.”

(MELISSA PALADINO, 2015)6, onde é responsável por “embelezar” a apresentadora e seus

convidados. MP também ministra cursos, palestras e workshops sobre o assunto.

Assim como RC, MP participou ativamente no lançamento do CD “Solo da Graça”. Ela

foi responsável por “embelezar” os músicos e toda equipe que serviria na recepção do evento. Da

mesma forma, MP serviu no especial de Natal maquiando os cantores, a banda e o coral. Também

é uma das principais apoiadoras da Cia. do Invisível, ministério de teatro da NOVA. Em todos os

espetáculos – frequência anual – MP é responsável pela caracterização dos atores.

Nos moldes em que a igreja funciona atualmente, nem sequer haveria espaço para que MP

servisse como voluntária exercendo o que faz de melhor. Mesmo assim, é seguro afirmar que MP

seja um recurso humano da igreja.

2.6 O CASO DO RL

Assim como as duas antes dele, RL também é membro na NOVA. Formado em Business

TV e Cinema pela Fundação Getúlio Vargas e Produção Audiovisual na New York Film

Academy, Estados Unidos, RL trabalha com edição e produção de fotos e vídeo e é sócio de um

estúdio de fotografia e filmagem chamado XHB. Além disso, RL faz alguns projetos como

roteirista, produtor e editor freelancer para o canal OFF.

No ano de 2015, a igreja decidiu realizar um especial durante a Páscoa. A ideia era ter

encontros de Quinta-Feira a Domingo para esclarecer o que foi chamado de “O Verdadeiro

Significado”. Para cada dia foi planejado um vídeo de abertura.

6http://www.melissapaladino.com.br/melissa-paladino/ acessado em 22/04/2015.

34

Chegando próximo ao evento, a equipe de Produção da igreja chegou a conclusão que não

seria capaz de produzir e editar todos os vídeos a tempo. Foi então que RL foi convidado para

ajudar. Ele dedicou três dias da sua semana como voluntário da equipe de Produção e assumiu a

produção e edição dos vídeos da Páscoa.

Por limitações de horário, RL não pode servir como voluntário da igreja. No entanto, ele

deve, sim, ser visto como um recurso humano disponível para apoiar em situações

extraordinárias.

2.7 O CASO DO JG

Por fim, veremos o caso de JG, outro membro na NOVA que não apareceu no

mapeamento dos voluntários. JG trabalhar na Globosat construindo infraestruturas de web para

transmissão de vídeos, live broadcasting e compactação e transmissão de vídeos em plataformas

mobile.

Em 2014, a equipe de Produção decidiu investir no sistema de transmissão dos cultos.

Foram compradas duas câmeras high-definition, uma mesa de corte e um sistema de som

profissionais. Foi quando JG pôde se envolver na igreja.

Em função de seu contrato com a Globosat, JG tem pouca disponibilidade de horário para

se envolver em um ministérios da igreja. Mas, durante os primeiros meses depois da introdução

da nova tecnologia, JG dedicou suas Quintas-Feiras livres para dar suporte técnico a igreja e

treinamento a equipe de voluntários que operaria as novas câmeras e as mesas de corte e som.

Ainda que com diversas restrições de horário, JG é, sim, um recurso humano altamente

estratégico dentro de uma igreja que quer investir cada vez mais em melhorar a transmissão ao

vivo de seus encontros.

2.8 ANÁLISE DA ESTRUTURA ATUAL

A igreja apresenta um corpo de funcionários enxuto: apenas 18 funcionários. Pode ser

percebida uma tendência ao nepotismo: 44% dos funcionários tem algum tipo de ligação familiar

com outro funcionário. Isto aponta para uma barreira em potencial que pode dificultar novos

entrantes. Além disso, todos os funcionários foram contratados de dentro da comunidade da

igreja. Outro ponto que sugere uma barreira em potencial para novos entrantes.

35

Foram contados 411 voluntários nos 11 ministérios oferecidos pela igreja. Percebeu-se

uma participação feminina próxima a dois terços do total de voluntários. Apesar disso, não há

evidências de discriminação em termos de valor estratégico por gênero. Ambos apresentaram

valor estratégico médio semelhantes: 2,1 para as mulheres e 2,2 para os homens. Não se percebeu

nada que pudesse sugerir uma barreira para novos entrantes. Pelo contrário, em um universo de

mais de 1.000 pessoas por domingo, 39% serve como voluntário em algum departamento. Este

número sugere, na verdade, um incentivo ao voluntariado.

A razão voluntário/funcionário é 23/1, ou seja, para cada funcionário a igreja conta com o

apoio de 23 voluntários. A discrepância significativa entres estes dois números corrobora a

afirmação de Alexander, Nank e Stivers (1999) sobre o strategic HRM de Ridder e McCandless

(2010): organizações religiosas tendem a reduzir staff e compensar esta diminuição se

alavancando com o aumentona base de voluntários.

Existe um terceiro grupo que parece surgir ao olhar os caso de RC, MP, RL e JG. É um

grupo que ocupa uma área cinzenta. Não se encaixa na definição de um voluntário e, muito

menos, na de um funcionário. São pessoas de atuação pontual em momentos críticos ou situações

que demandem conhecimento e experiência específicos. Em um paralelo com o mundo

corporativo, é como se estes fossem consultores da igreja. São chamados para ocupar um cargo

de alta especialização, exercendo uma atividade pré-acordada por um tempo pré-definido.

Em uma igreja com frequência superior a 1.000 pessoas por final de semana este grupo

certamente apresentará um mix de recursos que podem apoiar em atividades pontuais da igreja,

como a produção e lançamento de um CD, a produção de uma conferência, a construção e

mudança para um novo espaço, aumentar a zona de influência a grupos mais fechados (artistas,

empresários, atletas, etc) e outros. Em outras palavras, se devidamente gerido, este grupo

apresentará um valor estratégico inestimável para igreja.

Qualitativamente, o modelo atual parece estar funcionando sem problemas. Durante as

reuniões com o líderes de cada ministério, não houveram críticas ao formato utilizado atualmente.

A principal preocupação levantada por eles foram: assiduidade às escalas e pontualidade.

Quantitativamente, o modelo apresenta oportunidades para melhorias. Embora haja uma

oferta grande de voluntários, a razão frequência/voluntários esta muito acima – 13/1 – do target

definido pela Hillsong Leadership Network de 7/1.

No capítulo 3 será proposto um plano de ação para a NOVA Igreja.

36

3 A CRUZ DE RHPARA UMA MEGAIGREJA

Tendo em vista a análise feita anteriormente, proponho o framework (Figura 21) a seguir:

Figura 21 – Cruz de RH para uma megaigreja


3.1 FUNCIONÁRIOS

Os funcionários são os recursos mais estratégicos dentro da igreja. Em função das

incertezas da receita – a instituição depende do dinheiro que entra via dízimos e ofertas – é

necessário manter os custos com folha salarial controlados. Como discutido anteriormente, estas

incertezas são o motivo pelo qual organizações religiosas tendem a utilizar uma arquitetura de

GRH do tipo strategic (ALARISTA e ARROWSMITH, 2004), ou seja, uma arquitetura cujo foco

está mais em sua orientação estratégica que em desenvolver suas base de RH (RIDDER e

MCCANDLESS, 2010). Portanto, quanto menor a equipe, melhor.

37

Também é importante salientar que por ser uma equipe enxuta, funcionários não podem

ser entendidos como commodities. Ou seja, geralmente são pessoas escolhidas de dentro da

própria comunidade e aumentar o giro de folha pode comprometer a imagem da igreja para os

demais membros.

3.2 VOLUNTÁRIOS

Como argumentam Alexander, Nank e Stivers (1999), a redução do staff implica em a

igreja se alavancar com uma base expressivamente maior de voluntários. Kroll (2003) os define

como um leal e não remunerado exército. A máxima é: quanto mais, melhor.

Apesar de ter muita oferta, os voluntários não devem ser entendidos como “substituíveis”.

Ainda que não tenha o mesmo valor estratégico para a organização, um voluntário pode ser

desenvolvidos e capacitados para ocupar as partes de cima do framework ou até se tornar um

funcionário no médio/longo prazo.

A medida que eles “sobem”, deixam espaço nas partes mais baixas para novos

voluntários. Se considerarmos que este voluntários que “sobe” irá ocupar uma posição de

liderança, pela Regra da Mão Aberta, este tem o potencial de criar cinco novas vagas na base do

framework. Da Weekend Volunteers Ratio sabe-se que com o acréscimo de um voluntário é

possível aumentar a frequência semanal em aproximadamente 7 pessoas. Portanto, no limite, cada

voluntário que “sobe” em valor estratégico têm a capacidade de adicionar 35 pessoas a igreja. A

Figura 22 ilustra os benefícios de se desenvolver um voluntários.

38

Figura 22 - Benefícios de desenvolver um voluntário


3.3 CONSULTORES

São definidos como consultores aquele recursos que não se encaixam nas definições de

funcionário ou voluntário, mas que dão apoio pontual às atividades da igreja. Este grupo se

destaca por alto conhecimento e experiência técnica ou influência em “nichos de mercado” de

interesse da igreja. Em geral, apresentam restrições para servir. A disponibilidade de tempo sendo

o mais frequente dentre eles.

A importância deste é permitir que a igreja aumente sua alavancagem na relação

voluntários/funcionários. No limite em que exauriu-se todos os perfis capazes de se voluntariar

em todos os ministérios possíveis, os consultores permitem que a igreja aumente sua base de

voluntários por um período de tempo t qualquer.

Além disso, se recorrente – como no caso da MP – a igreja pode se beneficiar com esse

consultor tal qual se beneficia com um voluntário. Ou seja, da Weekend Volunteers Ratio, assim

como o acréscimo de um voluntário cria um potencial de aumento da frequência semanal em 7

39

pessoas, a utilização frequente do mesmo consultor tem a capacidade de criar um potencial

proporcional. A Figura 23 ilustra os benefícios da participação dos consultores.

Figura 23 - Benefícios da participação de consultores


3.3.1 O caso de Pr. Carl Lentz e Kevin Durant

Pr. Carl Lentz é o lead pastor da Hillsong New York. Fundada em 2010, a igreja yankee

cresceu, em três anos, de algumas poucas famílias para mais de cinco mil pessoas (CHAFKIN,

2014). Chamado de Joel Osteen hipster7 (ESQUIRE, 2014), o “ministro de trinta e poucos anos,

fã de hip-hop e tatuado” (CHAFKIN, 2014) tem atraído a atenção da mídia por sua influência

entre as celebridades. Justin Bieber, Vanessa Hudges e o jogador da NBA, Kevin Durant, são

apenas alguns exemplos (FRIEDMAN, 2014). Em 2014, foi listado pelo site ESQUIRE (2014)

como umas das 37 pessoas com menos de 35 anos que estão mudando o mundo.

7 Referência a Joel Osteen, pastor sênior da Lakewood Church, em Houston, Texas.

Considerada a maior igreja dos Estados Unidos pela Outreach Magazine (2013) com 43.500 membros, Joel Osteen ganhou notoriedade quando, em 2005, a igreja se mudou para o antigo estádio do time de basquete profissional Houston Rockets, o Compaq Center (NBC NEWS, 2005)

40

Aos 27 anos, Kevin Durant está na lista dos melhores jogadores de basquete da história.

Jogador do Oklahoma City Thunder desde 2007, quando foi “draftado” para a liga profissional

norte-americana, foi nomeado o jogador mais valioso (MVP – Most Valuable Player) da

temporada 2013-2014 (NBA, 2015). Conheceu Lentz quando foi jogar contra o New York

Knicks em 2013 (ZWERLING, 2015).

Durant não tem a disponibilidade para servir na Hillsong NYC como voluntário. Em

primeiro lugar, mora em Oklahoma. Em segundo, a agenda de jogos da NBA não permite que se

comprometa como voluntário. Durant também não pode ser contratado como funcionário, uma

vez que tem contrato com a franquia dos Thunders. Mesmo assim, como mostra ZWERLING

(2015), Durant apoia as atividades da Hillsong NYC de, pelo menos, três formas:

I. Durant atua como uma ponte entre Lentz e outros jogadores da NBA. Dessa

forma, Durant ajuda a Hillsong NYC a entrar em um nicho onde poucas igrejas

tem acesso;

II. Durant atua como propaganda da Hillsong NYC para outras celebridades. As

Figuras 24 e 25 mostram a dupla Lentz e Durant com o rapper Jay-Z e o cantor

Justin Bieber, respectivamente. Mais uma vez, o jogador ajuda a igreja a expandir

suas atividades para um “oceano azul”.

41

Figura 24 – Da esquerda para a direita: Jay-Z, Kevin Durant e Carl Lentz

Fonte: Disponível em: <http://images.christianpost.com/full/61652/jay-z-kevin-durant-pastor-carl-lentz.jpg>. Acessado em: 23/04/2015.

Figura 25 – Da esquerda para a direita: Kevin Durant, Tysson Chandler (jogador da NBA), Justin Bieber e Carl Lentz

Fonte: Disponível em: <http://images.christianpost.com/full/65198/justin-bieber-shared-a-photo-on-instagram-of-him-chilling-with-tyson-candler-kevin-durant-and-carl-lentz.jpg>. Acessado em: 23/04/2015.

42

III. Durant ajuda nos trabalhos sociais da igreja.

Toda vez que ele [Lentz] vai orar por alguém no hospital, Durant sempre – mesmo quando ele está prestes a entrar na quadra – manda uma mensagem de texto dizendo: “Hey, cara, aqui é o Kevin Durant. Carl me disse que você está passando por uma situação difícil. Mantenha sua cabeça erguida. Com amor” (ZWERLING, 2015, p. 16, tradução do autor).

Com isso, pode-se argumentar que Durant seja um recurso humano da Hillsong NYC.

Não podendo ser enquadrado nas categorias tradicionais – voluntários e funcionários – Kevin

Durant é um exemplo de alguém que ocupa a área cinzenta de Consultores. Além disso,

corrobora o potencial estratégico que este grupo pode ter para a organização.

3.4 A CRUZ DE RH PARA A NOVA IGREJA

Com os dados obtidos no mapeamento (capítulo 2) é possível montar a Cruz de RH para a

NOVA Igreja. Esta está ilustrada na Figura 26.

43

Figura 26 – Cruz de RH para a NOVA Igreja


3.4.1 Plano de Ação para a Nova igreja

Na análise da estrutura atual, foi identificado um oportunidade de melhor o índice de

frequência/voluntário. Utilizaremos o framework proposto anteriormente para propor um plano

de ação para a NOVA a fim de que eles otimizem a utilização dos recursos disponíveis na igreja e

acelere seu crescimento. A Figura 27 resume o plano, que passará por 6 passos.

44

Figura 27 – Plano de ação para a NOVA Igreja


3.4.1.1 Passo 1: Revisão das escalas

A NOVA conta com uma base expressiva de voluntários. Ainda sim, apresenta uma razão

frequência/voluntário 6 pontos acima do benchmark. Como uma medida de curto prazo, sugere-

se revisar as escalas dos ministérios de forma a aumentar a quantidade de voluntários servindo

por domingo e poder diminuir este índice de 13/1 para, pelo menos, 7/1.

3.4.1.2 Passo 2: Definição de um “plano de carreira” para o voluntários chaves

Como discutido na seção 3.2, o desenvolvimento de um voluntário garante a igreja um

potencial de crescimento de em aproximadamente 35 pessoas (dada uma razão de 1 voluntários

para 7 pessoas).

Neste momento, propõe-se focar nos voluntários que apresentaram maiores notas de valor

estratégico na etapa do mapeamento e escrever, em conjunto com a liderança, um plano de

desenvolvimento de curto, médio e longo prazo.

Espera-se com isso aumentar a sensação do funcionário de estar recebendo algo em troca

da igreja. Na terminologia adotada por Weisbrod e Manchik (1987), o objetivo é investir n a

razão “investimento” e, com isso, criar uma situação de ganha-ganha onde o voluntário se sente

mais motivado e a igreja criar potencial de crescimento.

Passo 1: Revisão

das escalas

Passo 2: Definição de um "plano de

carreira" para o voluntários

chaves

Passo 3: Expansão da

base de voluntários

Passo 4: Mapeamento de potenciais consultores

Passo 5: Desenvolvimento de uma estratégia para

utilização dos consultores mapeados

Passo 6: Avaliação

360º

45

3.4.1.3 Passo 3: Expansão da base de voluntários

Com a revisão das escalas, é possível que haja um aumento na carga de trabalho para os

voluntários atuais. Para compensar este aumento, deverá haver um investimento em aumentar a

base total de voluntários.

Para este passo, propõe-se utilizar a estratégia apontada por Wilson e Musick (2007):

1. Definir um público alvo

2. Convidar pessoas que se encaixem no perfil pré-definido

Ao mesmo tempo, sugere-se buscar novas oportunidades de voluntariado na igreja. Seja

aos domingos ou não. Aumentar os limites da área de atuação como voluntário dará mais margem

a igreja para procurar novos entrantes.

3.4.1.4 Passo 4: Mapeamento de potenciais consultores

Como foi apontado neste documento, os consultores são um grupo de inestimável valor

estratégico. Sugere-se então criar um bando de dados com os perfis de potenciais consultores,

divididos em suas respectivas áreas de atuação. A medida que novas pessoas forem sendo

adicionadas a comunidade, este banco deverá ser atualizado.

Fazendo isto, a igreja poderá otimizar a gestão de todos os seus recursos humanos.

3.4.1.5 Passo 5: Desenvolvimento de uma estratégia para os consultores mapeados

Dado o mapeamento acima, cabe a liderança da igreja desenvolver estratégias para

utilização destes recursos, como: criação de novos ministérios, desenvolvimentos de novas

frentes de trabalho, investimentos em capital (broadcasting, som, estrutura), etc.

3.4.1.6 Passo 6: Avaliação 360º

Por fim, é proposta uma avaliação do tipo 360º. Ou seja, não apenas os voluntários e

consultores serão avaliados, mas as lideranças – pastores inclusos – deverão ser avaliados. Com

isso, espera-se avaliar as mudanças feitas e criar possibilidade para desenvolvimento futuro.

46

CONCLUSÃO

O universo das organizações sem fins lucrativos está se tornando cada dia mais complexo.

Como tal, a Igreja se vê em uma posição onde há uma constante pressão por profissionalização. É

cada vez mais latente a cobrança da sociedade por prestação de contas, em especial no que diz

respeito a finanças. Foi com base neste contexto que realizou-se o presente estudo.

A Hillsong Church se destaca como referencia neste setor. Em especial através da

Hillsong Leadership Network. O Hillsong Service Dashboard e a Regra da Mão aberta são o que

há de estado da arte sobre gestão de igrejas. Focando apenas na GRH, a razão

frequência/voluntários é um indicador altamente estratégico e que pode ser melhor explorado

dentro das igrejas.

A NOVA Igreja apresentou uma estrutura de GRH sólida. Das 1.053 pessoas que

frequentam a igreja semanalmente, 411 são voluntárias em alguma área. Ou seja, existe o

aproveitamento de 39% deste “estoque” de recursos humanos. Além disso, a igreja opera com

uma folha enxuta, apenas 18 funcionários. De forma que para cada CLTista a igreja conta com 23

voluntários. A essa razão demos o nome de alavancagem.

Apesar da igreja ter apresentado uma boa base de RH, a estrutura mostrou-se subutilizada.

A razão frequência/voluntários da NOVA Igreja é uma dia qualquer foi de 13/1 (considerando

que a mesma equipe servisse em dois cultos diferentes) comparado com a meta de 7/1. A fim de

reverter isso, foi proposto um plano de ação para a NOVA Igreja no capítulo 4 do projeto de

graduação.

Durante o trabalho fez-se o mapeamento de todos os recursos humanos da igreja. O

mapeamento dos funcionários não apontou um padrão de perfil bem definido, além de que todos

são membros da igreja. Notou-se uma leve tendência ao nepotismo. Dentre os 18 funcionários

mapeados, 44% tem algum tipo de ligação familiar com outro funcionário. Estas duas

características apenas sugerem uma barreira para novos entrantes, uma vez não tenha sido

observado durante o estudo ou tenha chegado ao conhecimento do autor a utilização delas na

escolha de um candidato em detrimento de outro.

O mapeamento dos voluntários foi feito em parceria com os líderes dos ministérios. As

equipes apontaram a participação maior das mulheres. Cerca de duas vezes mais que os homens.

Ao mesmo tempo, como já havia apontado Preston (1983) em sua pesquisa sobreo gap de

salários no terceiro setor, percebeu-se plane paridade entre homens e mulheres quanto ao valor

47

estratégico do voluntário. Ao contrário do que aconteceu no mapeamento dos funcionários, não

se percebeu nada que sugerisse barreiras contra novos entrantes. Pelo contrário, as evidências

sugerem que há incentivos para que o máximo de pessoas sirva como voluntário.

Os objetivos gerais foram em parte atingidos. A primeira hipótese que assumia existir um

perfil bem definido para os funcionários foi provada falsa. Para a segunda hipótese, não há

evidências que sustentem a existência clara de barreiras que dificultam (ou impedem) novos

entrantes. Por isso, esta hipótese também foi considerada falsa. As hipóteses 3 e 4, que dizem

respeito ao corpo de voluntários foram provadas verdadeiras: os perfis de voluntários são

heterogêneos e não há barreiras contra novos entrantes.

A partir do mapeamento, identificou-se um terceiro grupo de pessoas que não se

encaixavam nos perfis de voluntários ou funcionários. A este foi dado o nome de Consultores.

São recursos com baixa disponibilidade para servir nos moldes convencionais, mas que podem

apoiar pontualmente nas atividades da igreja em função do conhecimento técnico sobre a

atividade ou experiência na área. Através de pequenos estudos de casos, percebeu-se o alto valor

estratégico deste grupo e como ele pode ser utilizado dentro da estrutura atual.

Com base nos três grandes grupos: funcionários, voluntários e consultores, foi proposto

um framework que possibilitasse a classificação de todos os recursos humanos e funcionasse

como ferramenta de apoio da liderança na gestão deste recursos. Foi a partir deste framework que

foi desenhado um plano de ação de 5 estágios para a NOVA Igreja, visando o curto, médio e

longo prazo.

O entendimento deste grupo apontou um gap na estrutura atual. Embora este modelo seja

o mais comum entre as igrejas, não é o mais eficiente. A gestão estratégica dos voluntários e,

sobretudo, a gestão dos consultores permitirão a igreja se alavancar cada vez mais. O crescimento

da base de voluntários e a atuação dos consultores terão impactos diretos nos números de

frequência.

Da mesma forma, com base no conceito por trás da razão frequência/voluntários e o

modelo de liderança aplicado com a Regra da Mão Aberta, o desenvolvimento de um voluntário,

ou seja, leva-lo da base do framework – baixo valor estratégico – para posições de liderança –

alto valor estratégico – criam um potencial de aumento de 35 pessoas na frequência. Nesta

dimensão, a estrutura atual se apresentou ineficaz.

48

Os objetivos específicos foram todos atingidos: existe um terceiro grupo de recursos

humanos de alto valor estratégico e mal explorado, é possível desenvolver um framework e o

modelo atual empregado em megaigrejas se mostrou ineficiente.

O quadro 7 abaixo resume os resultados obtidos durante a pesquisa.

Obj

etiv

os G

erai

s

I. Os funcionários da megaigreja em estudo possuem um perfil

bem definido;

Falso

II. Existem barreiras que dificultam (ou impedem) novos

entrantes no corpo de funcionários da megaigreja em estudo;

Falso

III. Os voluntários da megaigreja em estudo não possuem

características semelhantes;

Verdadeiro

IV. Não existem barreiras para novos entrantes no grupo de

voluntários da megaigreja em estudo;

Verdadeiro

Obj

etiv

os E

spec

ífico

s

V. Existe um terceiro grupo de recursos humanos de alto valor

estratégico, mas mal explorado dentro da megaigreja em

estudo;

Verdadeiro

VI. É possível desenvolver um framework que permita

classificar os recursos humanos de acordo com seu valor

estratégico dentro da megaigreja em estudo;

Verdadeiro

VII. O modelo atual empregado na megaigreja em estudo é

ineficiente.

Verdadeiro

Quadro 7 – Síntese dos resultados obtidos


Este estudo se limitou ao ambiente de uma megaigreja. Para futuras pesquisas, sugere-se

aumentar os limites da discussão a todo o mundo sem fins lucrativos ou até ao mundo

corporativo. Sugere-se explorar a aplicação do framework aqui proposto em outras situações,

sejam outras igrejas ou empresas, a fim de que seja criticado e aperfeiçoado.

Por fim, espera-se que o conteúdo apresentado neste projeto de graduação ajude igrejas a

otimizar a GRH, desenvolver seus voluntários, permitir que todos, independente de suas

restrições, tenham espaço e chance de servir e criar potencial para crescimento.

49

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ZWERLING, Jared. Meet Rock Star Pastor Carl Lentz, Spiritual Guideto Durant, Melo, NBA's Elite. Bleacher Report, 2015. Disponível em: <http://bleacherreport.com/articles/2332735-ballin-on-a-prayer-how-a-former-div-i-walk-on-became-the-nbas-go-to-confidant>. Acessado em 23/04/2015.

53

APÊNDICE A

O Quadro 8 a seguir apresenta a consolidação do mapeamento dos voluntários da NOVA

Igreja. Alguns voluntários aparecem mais de uma vez.

Nome Gênero Ministério Valor Estratégico AF M GN.Hlera 3 AF M Recepção 1 AM M Recepção 1 AF F Recepção 1 AR M Broadcasting 3 AR M Música.Igreja 1 AS M Recepção 4 A F GN.PassosFirmes 1

AR F GN.Berçario 3 AR F Recepção 1 AP F Recepção 1 AE F Cia do Invisível 5 AE F GN.Epa 4 AE F GN.Hlera 2 AF M Broadcasting 1 AF M Vibe.Ambiente 5 AR M Broadcasting 2 AL F Recepção 1 AM F GN.PassosFirmes 5 AV M Recepção 1 A F GN.Berçario 2

AV F Cia do Invisível 4 AC F GN.Berçario 1 AR M Broadcasting 1 AS M Vibe.Comunicação 5 AA F GN.Berçario 1 AS F GN.Berçario 1 AS F Vibe.Comunicação 5 AB F Projetos Sociais 3 AB F GN.Sementinha 2 AB F Recepção 4 AC F Música.Igreja 1

Quadro 8 – Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja


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Nome Gênero Ministério Valor Estratégico AC F Música.GN 1 AC F GN.PassosFirmes 1 AJ F GN.Sementinha 1 AL F GN.Amigos 3 AL F GN.QuintaFeira 5 AR F GN.Berçario 2 AV M Recepção 1 AA M Recepção 1 AM M Música.GN 2 AM M Música.Igreja 2 AM M Música.Vibe 3 AS M Música.GN 1 AS F GN.QuintaFeira 3 AS F Recepção 4 AS F GN.Berçario 5 AR F Recepção 2 AB F GN.Sementinha 2 AC F Recepção.Vibe 1 AF F GN.Sementinha 2 AF F Recepção 2 AA F Cia do Invisível 5 AB F GN.Berçario 1 AB F Recepção 1 B F GN.Sementinha 1

BC F Música.GN 4 BC F Música.Igreja 2 BC F Recepção.Vibe 2 BM F Recepção 1 B F GN.Berçario 1

BF M Música.Igreja 4 BF M Música.Vibe 5 BH F Recepção 1 BS F GN.Sementinha 1 BL M Música.Igreja 2 BL M Música.Vibe 1 BG F Música.GN 4 BG F Música.Igreja 2 BG F Música.Vibe 3

Quadro 8 – Mapeamento dos voluntários da NOVA Igreja (cont.)


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Nome Gênero Ministério Valor Estratégico BG F Recepção.Vibe 4 BM F Música.Igreja 1 BM F GN.Berçario 1 BD M GN.Zoe 2 BD M Vibe.Pregação 5 BO F Recepção 1 B F GN.Hlera 1

CV M Cia do Invisível 3 CV M Música.GN 3 CV M Música.Vibe 1 CV M Recepção.Vibe 5 CM M Broadcasting 1 CK F Música.Igreja 3 CK F Música.Vibe 4 CB F GN.Sementinha 1 CB F Recepção 1 CB F GN.TribodoLeão 5 CC F Recepção 3 CF F Cia do Invisível 1 CF F Música.Igreja 1 CL F GN.Amigos 3 CV F GN.Sementinha 2 CF M GN.Sementinha 1 CL M Música.Igreja 1 CL M NovaMente 5 CL M Pastor(a) 5 CZ F Recepção 5 CB F GN.PassosFirmes 1 CP F GN.PassosFirmes 1 CT F GN.CentroOperacional 4 CT F Recepção 3 CA F Recepção 1 CZ F Música.Igreja 5 CO F Recepção 1 CM F GN.PassosFirmes 1 CM F Vibe.Ambiente 5 CB F GN.Hlera 1 CV F Recepção 1



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Nome Gênero Ministério Valor Estratégico CM F GN.Sementinha 3 CC M Broadcasting 1 CG F GN.PassosFirmes 3 CL F GN.Berçario 1 DB F GN.Sementinha 1 DG M Cia do Invisível 1 DM M GN.Zoe 1 DP M GN.Epa 2 DA F GN.TribodoLeão 4 DS F Cia do Invisível 2 DL F Música.Vibe 1 DP F GN.Sementinha 1 DR F GN.Berçario 2 DM F GN.CentroOperacional 3 DM F GN.Sementinha 1 DM F Recepção 1 DL F GN.Epa 2 DL F GN.QuintaFeira 2 DB M Fotografia 5 DN F Música.GN 1 DN F Música.Igreja 1 DM F GN.Berçario 2 DP F GN.Berçario 2 DB F GN.PassosFirmes 1 EF M GN.TribodoLeão 2 EA M Música.Igreja 5 EC M Recepção 1 ER F Música.Igreja 1 EB F Recepção 1 EM F GN.Sementinha 1 ÉP F Música.Igreja 1 EC F GN.Sementinha 2 EM F GN.CentroOperacional 3 ER M Música.Vibe 2 ER M Recepção.Vibe 1 EZ M Broadcasting 2 EZ M Música.Igreja 1 ÉC M GN.Zoe 1



57

Nome Gênero Ministério Valor Estratégico ÉC M Recepção 2 EC M Música.Igreja 1 EM F GN.Berçario 1 ER M GN.TribodoLeão 2 ÉS F Música.Igreja 3 EF F Recepção 2 FP F GN.Berçario 2 FA M Recepção 1 F M GN.Hlera 1

FV F Recepção 1 FS F Recepção.Vibe 1 FV F Música.Igreja 1 FF M Recepção 1 FR M Recepção 1 FG F Recepção.Vibe 1 FB F GN.Berçario 2 FB M GN.CentroOperacional 4 FB M Música.Vibe 1 FB M Música.Igreja 1 FB M Música.GN 2 FS M Recepção 1 GK M Música.GN 4 GK M Música.Igreja 3 GK M Música.Vibe 3 GM M Música.GN 1 GM M Música.Igreja 3 GM M Música.Vibe 4 GN M Música.GN 4 GR M Broadcasting 3 GX F Recepção 1 GM M GN.Hlera 2 GB F Fotografia 2 GC F GN.Berçario 3 GD F GN.CentroOperacional 5 GF F GN.Amigos 2 GG F GN.Hlera 5 GA M Recepção.Vibe 1 GR M GN.Zoe 2



58

Nome Gênero Ministério Valor Estratégico GR M Recepção 4 GC M Nova Criativa 5 HF M Música.Igreja 1 HB F GN.Sementinha 2 HS F Cia do Invisível 1 HR F Música.Igreja 1 HS M Música.Igreja 1 IG M Música.GN 1 IG M Música.Igreja 1 IS M GN.Epa 2 IS M Música.GN 1 IS M Recepção 1 IP F Recepção 1 IJ F Recepção 2 IC M Música.Igreja 4 IC M Música.Vibe 4 IG F Recepção 1 IC F Recepção.Vibe 1 IX F Recepção.Vibe 1 IG F GN.Berçario 2 JD F GN.Epa 3 JD F GN.CentroOperacional 3 JX F Recepção 1 JM F Música.GN 5 JM F Recepção 2 JC F GN.Berçario 1 JM F Música.Igreja 1 J M GN.TribodoLeão 1

JB M Recepção 1 JB M Recepção 1 JC M Música.Igreja 2 JD M Homens 5 JE M Música.GN 5 JE M Música.Igreja 4 JE M Música.Vibe 5 JE M Vibe.Pregação 5 JF M Música.Igreja 2 JF M Música.Vibe 2



59

Nome Gênero Ministério Valor Estratégico JK M Música.Igreja 3 JK M Música.Vibe 2 JM M Recepção 1 JR M GN.TribodoLeão 1 JS M Música.Igreja 1 JG M Recepção 1 JF M Broadcasting 3 JH M Recepção 1 JM M GN.PassosFirmes 1 JM M Pastor(a) 5 JM M Recepção 5 JM F GN.Zoe 1 JF F Cia do Invisível 1 JF F Música.Igreja 1 JP M GN.Amigos 4 JP M Música.Igreja 1 JM F Recepção 1 JK F Recepção.Vibe 1 J F GN.Amigos 5

JB F Broadcasting 3 JB F Música.Vibe 1 JL F GN.CentroOperacional 3 JM F GN.TribodoLeão 1 JM F GN.PassosFirmes 2 JO F Recepção 1 JR F Recepção.Vibe 1 JL F Recepção 1 JS M Música.Igreja 1 JS M Música.Vibe 1 JD F Recepção 1 JS F GN.Berçario 1 JS F Recepção 2 KB F Cia do Invisível 2 KB F GN.Epa 5 KA F Recepção 1 KC F GN.Berçario 1 KM F GN.Hlera 4 KL F GN.Berçario 1



60

Nome Gênero Ministério Valor Estratégico KM F Recepção 1 KB F Música.Igreja 1 KL F GN.Amigos 1 KC F Música.Igreja 1 LG F Recepção.Vibe 1 LM M Jovens+ 5 LR M Música.Igreja 2 LR M Vibe.Comunicação 3 Ld M GN.Zoe 1 LP M Recepção 1 LS M Recepção 1 LS F Música.GN 1 L F GN.PassosFirmes 2 LJ F GN.Sementinha 1 LR F Recepção.Vibe 1 LM F Recepção 1 LB M Música.GN 1 LF M Música.GN 2 LF M Recepção.Vibe 1 LF M GN.Amigos 2 LF M Cia do Invisível 2 LF M Recepção.Vibe 4 LM M Música.Igreja 1 LT M Música.Igreja 1 LT M Música.Vibe 1 LV M Música.GN 1 LR M Recepção.Vibe 1 LS F Recepção 2 LL F NovaMente 5 LL F Pastor(a) 5 LS F GN.QuintaFeira 2 LS F Recepção 2 LV F Recepção 1 LV F Recepção 1 LS F GN.CentroOperacional 3 LF M Recepção 2 LA F Recepção.Vibe 1 LS F Recepção 1



61

Nome Gênero Ministério Valor Estratégico LR F GN.TribodoLeão 1 MB M Recepção.Vibe 1 MX F Recepção 1 MA M Música.Igreja 1 MA M Pastor(a) 5 ME F GN.Amigos 1 ML F Música.GN 1 MM F GN.Berçario 1 MF F GN.Berçario 2 MF F Música.Igreja 1 MB M Música.Igreja 1 MQ M Música.Igreja 1 MQ M Música.Igreja 1 MR M Recepção 1 MS M Música.Igreja 3 MC F Pastor(a) 5 MV F GN.CentroOperacional 4 ML M Recepção 1 MS M Recepção 1 MS M Recepção 4 MS M GN.Zoe 5 ML M Música.Igreja 1 MH M Recepção 1 MV M Recepção 4 MB M Recepção 1 MS F Cia do Invisível 1 MS F Música.GN 1 MS F Música.Igreja 2 MM F GN.CentroOperacional 3 MP F Cia do Invisível 1 MS F GN.Berçario 1 MV F Recepção 1 MF F Cia do Invisível 3 MG F Recepção.Vibe 1 MF F GN.Berçario 1 MB F GN.PassosFirmes 1 MK F Cia do Invisível 1 MS F GN.Berçario 2



62

Nome Gênero Ministério Valor Estratégico MS M Recepção 1 MR F GN.Berçario 2 MA F GN.PassosFirmes 4 MA F Projetos Sociais 5 MA F GN.QuintaFeira 3 MG M GN.TribodoLeão 4 MG M Recepção.Vibe 4 MM M Música.Igreja 2 MM M Música.Vibe 2 MM M Música.GN 2 MM M Música.GN 2 MM M Música.Vibe 1 MP M Recepção.Vibe 1 MB F Recepção 2 MF F Música.Igreja 2 MF F Música.Vibe 4 MF F Vibe 5 MV F Recepção.Vibe 1 MC F GN.Epa 1 MG F GN.TribodoLeão 5 MS F Recepção 2 MS F Música.Igreja 1 MB F GN.Berçario 2 MM F Jovens+ 5 MM F Música.Igreja 1 ML M Música.Vibe 3 MC M GN.Amigos 1 MC M Música.Igreja 1 MT F GN.Berçario 2 NR F GN.Hlera 5 NR F Recepção 4 NP F GN.Amigos 1 NP F Música.Igreja 1 N F GN.Sementinha 1

NF F Recepção.Vibe 1 NK F GN 5 NM F Recepção 2 NK F GN.Zoe 5



63

Nome Gênero Ministério Valor Estratégico NM F GN.CentroOperacional 3 NS F GN.Berçario 1 OC M Recepção 4 PB F GN.Berçario 2 PF F Recepção.Vibe 1 PF F GN.QuintaFeira 2 PF F Recepção 1 PG F GN.Amigos 1 PG F Recepção 1 PI F Música.Igreja 1

PM F GN.TribodoLeão 1 PM F Música.Igreja 1 PS F GN.Sementinha 1 PD M Música.Igreja 1 PD M Música.Vibe 1 PC F GN.PassosFirmes 1 PC F GN.Berçario 1 PP F Música.Igreja 1 PS F Recepção 1 PA M Recepção 1 PC M GN.Zoe 1 PR M Pastor(a) 5 PG M Música.Igreja 1 PQ M Música.GN 2 PQ M Música.Vibe 1 PS M Música.Vibe 2 PL F GN.PassosFirmes 1 RB M Broadcasting 3 RF M Recepção.Vibe 1 RJ M Recepção.Vibe 1 RJ M Broadcasting 2 RL M GN.Epa 1 RM M Recepção.Vibe 1 RP M Música.Vibe 1 RB F GN.TribodoLeão 1 RR F GN.Zoe 3 RR F Recepção.Vibe 4 R F GN.Berçario 4



64

Nome Gênero Ministério Valor Estratégico RC F Recepção 3 RR F Broadcasting 2 RR F Recepção.Vibe 2 RM M Música.Igreja 3 RM M Música.Vibe 4 RS F Recepção 1 RS F Recepção 1 RG F GN.Hlera 4 RG F GN.QuintaFeira 4 RA F Recepção 1 R F GN.CentroOperacional 3 R F GN.Sementinha 3

RG F Recepção 1 RG M Recepção 1 RC M GN.Sementinha 1 R M GN.QuintaFeira 1

RM M Música.Igreja 3 RQ M Recepção 2 RR M Recepção 2 RS M Música.Igreja 1 RG M Música.Igreja 1 RB M Recepção.Vibe 1 RK M Música.GN 2 RM M Espaço Transformação 5 RM M Recepção 4 R F GN.Berçario 4

RF F Recepção 1 RN F Música.Igreja 1 RP F Recepção 1 RP F GN.PassosFirmes 2 RG F Recepção 4 RS M Recepção 1 RS M Música.GN 2 RS M Música.Igreja 1 RS M Vibe.Comunicação 2 RR F Recepção 1 RC F GN.Zoe 1 RD F Recepção 1



65

Nome Gênero Ministério Valor Estratégico SL F GN.Sementinha 1 SO F Recepção 1 SR F Recepção 1 S F GN.QuintaFeira 1

SC F Recepção 2 SL F Recepção 2 SS F Recepção 1 SS F GN.CentroOperacional 3 SM F GN.TribodoLeão 1 S M GN.Sementinha 1

SV M Recepção 1 SS F Recepção 4 SS F GN.Zoe 5 SS M Música.Igreja 3 SS M Música.Vibe 3 SF M Recepção 1 SL F GN.Berçario 5 SS F Recepção 2 SF F GN.Sementinha 2 SS F GN.Hlera 2 SS F Recepção 2 SP F Recepção 3 SG F Recepção.Vibe 2 SZ F GN.PassosFirmes 1 SN F GN.Berçario 1 SP F GN.PassosFirmes 1 SP F GN.PassosFirmes 1 SS F GN.Amigos 1 TA F Cia do Invisível 1 TV F GN.PassosFirmes 1 TC F GN.Sementinha 5 TB F GN.CentroOperacional 5 TB F GN.QuintaFeira 4 TM F Música.Igreja 1 TS F Música.Igreja 1 TM F GN.Hlera 1 TL F GN.PassosFirmes 1 TM F Recepção 1



66

Nome Gênero Ministério Valor Estratégico TP F GN.PassosFirmes 4 TP F Vibe.Pregação 5 TE M GN.Amigos 1 TR M Música.GN 3 TR M Música.Igreja 2 TR M Música.Vibe 3 TR M Recepção.Vibe 2 TG M Broadcasting 5 TG M GN.Zoe 3 TG M Música.Igreja 3 TB M Recepção 4 ÚM F GN.Amigos 2 VS M Música.Igreja 4 VO F GN.CentroOperacional 4 VO F Música.Igreja 1 VL F GN.Amigos 3 VN F GN.Berçario 4 VV F Recepção 4 VS M Música.Igreja 1 VB F GN.CentroOperacional 3 VP M Cia do Invisível 3 VP M GN.Epa 4 VP M Vibe.Comunicação 5 VR M Música.GN 1 VM F Recepção.Vibe 1 VM F Recepção 1 VA F GN.Amigos 1 VH F Música.Igreja 5 VH F Música.Vibe 5 VH F Vibe 5 WG M Música.Igreja 1 WF M Broadcasting 5 WG M Recepção 4 Y F GN.Berçario 2

YS F Música.GN 1 ZP F Recepção 4 ZP F GN.PassosFirmes 5 ZM F Recepção 2



gestão estratégica de pessoas no terceiro setor: o caso da nova igreja

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