Gestão Orçamentária e Controle

Gestão Orçamentária e Controle

Turmas de Administração – Marketing e Negócios2º Semestre - 2011

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HISTÓRIA E PROCESSO DE GESTÃOHISTÓRIA E PROCESSO DE GESTÃO 1 – INTRODUÇÃO 1 – INTRODUÇÃO Antiga ferramenta, teve origem no setor público;

Utilizado primeiro como forma de administrar e controlar os recursos financeiros utilizados pelo governo;

Ao longo dos anos, passou a ser utilizado como ferramenta no processo de tomada de decisão;

Anhanguera – Profº Wagner Anhanguera – Profº Wagner Disciplina: G. OrçamentáriaDisciplina: G. Orçamentária

SEMANAS 01 e 02SEMANAS 01 e 02

Segundo ANGELICOSegundo ANGELICO::

“Orçamento é um planejamento de aplicação de recursos esperados, em programas de custeios, investimentos, inversões e transferências durante um período financeiro.”

História do Orçamento

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Anhanguera – Profº Wagner Anhanguera – Profº Wagner Disciplina: G. Orçamentária Disciplina: G. Orçamentária


Já para PADOVESE:Já para PADOVESE:

...orçamento é processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil atual, introduzindo os dados previstos para os próximos exercícios, considerando as alterações já definidas para o próximo exercício””.

Em 1919 o ORÇAMENTO foi utilizado pela primeira vez em empresas privadas. Foi desenvolvido para controlar a produção no negócio;

A questão orçamentária HOJE é amplamente discutida e sua relevância é notável pois é processo FUNDAMENTAL naimplementação de um

processo de gestão


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O que verificamos com frequência...O que verificamos com frequência...

Demandas do dia-a-dia e pressões por resultados contribuem negativamente com a falta de tempo para efetivar a revisão interna dos orçamentos;

No passado era só uma ferramenta de controle, hoje é o INSTRUMENTO + IMPORTANTE no processo de tomada de decisão....

...TANTO no setor público como no setor privado;

Que em busca da melhor estrutura acaba-se CUSTOMIZANDO para os setores, tornando possível visualizar as diferenças desde sua elaboração, objetivos, expressão, planejamento e controle de resultados

Pressões por resultados...Pressões por resultados...


SEMANAS 01 e 02SEMANAS 01 e 02História do Orçamento

Verificamos com muita freqüência é o desconhecimento da importância doProcesso...

Falta de orientação na execução do mesmo.

Setores e departamentos o conduzem de forma isolada e sem, ou quase, nenhuma ajuda ou orientação.

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Revolução nas práticas de gerência...Revolução nas práticas de gerência...

face aos desafios de se gerenciar os investimentos estratégicos, observa-se uma grande revolução nas práticas de gerência nas últimas décadas.

Um dos mais importantes intrumentos da ADM.:Um dos mais importantes intrumentos da ADM.:

Direcionam os rumos;

Fornecem instruções para execução dos planos;

O Orçamento pode e deve reunir diversos objetivos para expressar o planejamento e controle dos resultados....

... Pois a necessidade e as exigências dos cidadãos demandam cada vez mais PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ESTRATÉGICO como meio de explorar estratégias de aperfeiçoamento da eficiência.



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A ContabilidadeContabilidade desde os primórdios JÁJÁ se fazia presente na vida do ser humano devido a necessidade de contar o rebanho, provisionar o sustento do rebanho no inverno, etc... O ato de controlar, de contar, de provisiornar ao longo dos tempos foi ficando cada vez mais comum entre o ser humano... E uma nova ferramenta chamada de PLANEJAMENTO seria implantada na contabilidade...

QUANDO SURGIU A NECESSIDADE DE ORÇARQUANDO SURGIU A NECESSIDADE DE ORÇAR??

A NECESSIDADE DE ORÇAR É TÃO ANTIGA QUANTO A HUMANIDADE

Homens das Homens das cavernascavernas precisavam prever a necessidade de comida para os longos precisavam prever a necessidade de comida para os longos invernosinvernos

Há vestígios de práticas orçamentárias formais mais antigas que a origem do Há vestígios de práticas orçamentárias formais mais antigas que a origem do dinheiro. dinheiro.



Origem na Administração Pública:Origem na Administração Pública:

Origem na Península Ibérica, com primeiro documento emitido em março de Origem na Península Ibérica, com primeiro documento emitido em março de 1091 por Afonso VI, monarca espanhol, era um conselho de nobres e sacerdotes que 1091 por Afonso VI, monarca espanhol, era um conselho de nobres e sacerdotes que assistiam ao monarca em certas resoluções.assistiam ao monarca em certas resoluções.

Na frança em 1313, uma assembléia formada pela nobreza, do clero e do Na frança em 1313, uma assembléia formada pela nobreza, do clero e do povo , concedeu a povo , concedeu a tailletaille no formato de um imposto para os que não eram da nobreza no formato de um imposto para os que não eram da nobreza para manutencão do exército...para manutencão do exército...


2 – História 2 – História

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Em 1815 foi decretada a Lei Financeira Anual mas que não possuía ainda o Em 1815 foi decretada a Lei Financeira Anual mas que não possuía ainda o controle do detalhamento das dotações;controle do detalhamento das dotações;

Já em 1831, o controle passou a ser Já em 1831, o controle passou a ser completocompleto. Algumas regras do sistema . Algumas regras do sistema orçamentário francês são orçamentário francês são usadas até hojeusadas até hoje, como:, como:

Anualidade do orçamento;Anualidade do orçamento;

Votação do orçamento antes do Votação do orçamento antes do início do exercício;início do exercício;

Orçamento deve ter todas as previsões financeiras para o exercício Orçamento deve ter todas as previsões financeiras para o exercício (universalidade) e não vinculação de itens de receita a despesas específicas (não (universalidade) e não vinculação de itens de receita a despesas específicas (não afetação das receitas);afetação das receitas);

Mais um pouco de história:Mais um pouco de história:

As raízes das práticas contemporâneas de orçamentos, devem-se ao desenvolvimento As raízes das práticas contemporâneas de orçamentos, devem-se ao desenvolvimento da Constituição Inglesa em 1689...da Constituição Inglesa em 1689...

Estudiosos consideram que o Orçamento Público surgiu na Inglaterra Medieval, em Estudiosos consideram que o Orçamento Público surgiu na Inglaterra Medieval, em 1215…1215…

Nos EUA, em 1789, foi concedida a Constituição ao Congresso para a autorização em Nos EUA, em 1789, foi concedida a Constituição ao Congresso para a autorização em orçar gastos…orçar gastos…

No mesmo ano nos EUA foi criado o Depto. do Tesouro, com responsabilidade de No mesmo ano nos EUA foi criado o Depto. do Tesouro, com responsabilidade de preparar e relatar as estimativas das receitas e despesas públicas…preparar e relatar as estimativas das receitas e despesas públicas…



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E no Brasil, como foi a história?E no Brasil, como foi a história?

Contijo relata que a Revolta de Felipe Santos em 1720…

a Inconfidência Mineira em 1789 e ainda...

a Revolta Farroupilha em 1820….são exemplos que marcaram, noBrasil, o descontentamento do povo com impostos sem o respeito ao princípio da legalidade e do consentimento. Só com a vinda de D. João VI, iniciou-se a organização das finanças públicas. Com a abertura dos portos e a criação de tributos aduaneiros houve a necessidade de se criar o Erário Público (Tesouro) em 1808.



3 – Processo de Gestão e Orçamento3 – Processo de Gestão e Orçamento

Na próxima aula continuaremos neste ponto.

3 – Processo de Gestão e Orçamento 3 – Processo de Gestão e Orçamento

Intereção com a sociedade...Intereção com a sociedade...

•Captando informações do ambiente externo e interno... •...e pela forma como os recursos são processados... ...é a expressão da

EFICIÊNCIA e EFICÁCIA da Orgnagização

Na EMPRESAA eficiência empresarial é componente de sua

missão...



A empresa é considerada umA empresa é considerada um Sistema AbertoSistema Aberto devido

Processo de Gestão e Orçamento

Podemos definir eficiência como: “...a relação existente entre o resultado obtido e os recursos consumidos para conseguir aquele resultado...”

Uma organização para ser Eficaz também tem que ser Eficiente.

EFICÁCIA, para Padoveze “… é quando os objetivos pré-estabelecidos são conseguidos com resultado da atividade do esforço...

Eficiência é a relação existente entre o resultado obtido e os recursos consumidos para conseguir aquele resultado. 9

Podemos dizer que todo SISTEMAPodemos dizer que todo SISTEMA* * é composto de partes e a é composto de partes e a empresa não pode ser diferente..... empresa não pode ser diferente..... •Subsistema institucional•Subsistema de gestão•Subsistema formal•Subsistema de Informação•Subsistema Social•Subsistema físico-operacional

Nós aqui focaremos o subsistema de gestão, dando ênfase no processo de gestão, nas fases de planejamento, execução e controle.


SEMANAS 01 e 02SEMANAS 01 e 02Processo de Gestão e Orçamento

O processo de GESTÃO tem como base as definições do modelo de gestão da organização, definindo sua maneira de atuar, de acordo com a realidade verificada no momento e deve estar estruturado dentro da lógica do processo decisório….

….IDENTIFICAÇÃO , AVALIAÇÃO e ESCOLHA DE ALTERNATIVAS, CONTEMPLANDO AS FASES DE PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E CONTROLE DAS ATIVIDADES EMPRESARIAIS o importante é que.....

...deve ter como suporte um sistema de informações que facilite as tomadas de decisão em cada uma dessas fases…..

O processo de gestão... É...O processo de gestão... É... ..um conjunto de processo decisório e compreende as fases do:

PLANEJAMENTO

EXECUÇÃO e

CONTROLE

....da empresa e de suas diversas áreas e atividades.

Por PROCESSO entedem-se a sucessão de estados de um sistema que possibilita a transformação das entradas destes nas saídas objetivas pelo mesmo sistema.

Relembrando um pouco de Gestão de Processos e Qualidade.....

São atividades coordenadas que envolvem:Pessoas; Procedimentos; Recursos; Tecnologia.


SEMANAS 01 e 02SEMANAS 01 e 02Processo de Gestão e Orçamento

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PLANEJAMENTO é a definição PLANEJAMENTO é a definição de um plano para ligar uma de um plano para ligar uma

situação desejada com a situação desejada com a situação atual.situação atual.


Divide-se em 2 fases o PLANEJAMENTO:Divide-se em 2 fases o PLANEJAMENTO:

•Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico

•Planejamento OperacionalPlanejamento Operacional

No próximo tópico falaremos mais sobre planejamento, mas precisamos, antes mesmo, saber que…

No próximo tópico falaremos mais sobre planejamento, mas precisamos, antes mesmo, saber que…

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Etapa inicial do processo de gestão

Onde se define as políticas, diretrizes e obj. estratégicos

De acordo com uma “visão específica de futuro...”

Definido o Planej. Estratégico aí vem o Plano Operacional...., por meio de ORÇAMENTOS...

de forma a operacionalizar... ...os planos estratégicos da empresa....

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO



PLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL

É onde as coisas “acontecem”

Execução deve guardar coerência com o planejado/ programado

Fase de CONTROLE Compreende os controles e análises entre o que foi planejado operacionalmente e o que está sendo executado....

procurando corrigir desvios.... direcionar as divergências.... visando o alcance dos objetivos propostos... Mais adiante abordaremos a

questão muito importante que é planejar!


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4) PLANEJAMENTO4) PLANEJAMENTO

Por que planejar?Por que planejar?4.1 Conceito de planejamento4.1 Conceito de planejamento

4.2 Objetivos empresariais4.2 Objetivos empresariais

4.3 Visão sistêmica da empresa4.3 Visão sistêmica da empresa

4.4 O processo de gestão4.4 O processo de gestão

4.5 Sistema de informação contábil-gerencial (orçamento, contabilidade 4.5 Sistema de informação contábil-gerencial (orçamento, contabilidade

e custos)e custos)


SEMANAS 03 e 04SEMANAS 03 e 04PLANEJAMENTO

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Planejar = decidir antecipadamentePlanejar = decidir antecipadamente

“Constitui-se em buscar atingir um estado futuro desejado, envolvendo a gestão de um conjunto de

decisões interdependentes”Russel Ackoff

4.1 Conceito de Planejamento4.1 Conceito de Planejamento

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4.2 Visão sistêmica da empresa4.2 Visão sistêmica da empresa

A empresa é um sistema aberto e dinâmico.A empresa é um sistema aberto e dinâmico.

Aberto: por que interage com o meio ambienteAberto: por que interage com o meio ambiente

Dinâmico: ao ser afetada, reage através de mudançasDinâmico: ao ser afetada, reage através de mudanças

ENTRADAS SAÍDASPROCESSO

Feedback

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MercadoFornecedor

MercadoConsumidor

ComprometimentoMissão

EFICIÊNCIA EFICÁCIA

ResultadoEconômico

CONTINUIDADE

Visão sistêmica da empresaVisão sistêmica da empresa

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OBJETIVOS DOS

PROPRIETÁRIOS

OBJETIVOSDA

EMPRESA

PLANEJAMENTO

EXECUÇÃO

CONTROLE

RENTABILIDADE

PERMANENTEESPECÍFICOS DETALHADOS

ESTRATÉGICOTÁTICO

OPERACIONAL

REAL

REAL X PLANO

4.3 Objetivos 4.3 Objetivos EmpresariaisEmpresariais

RETROALIMENTAÇÃO

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Objetivo permanente: MissãoObjetivo permanente: Missão

Objetivos específicos: Econômicos e SociaisObjetivos específicos: Econômicos e Sociais

Objetivos detalhados: De cada área, para Objetivos detalhados: De cada área, para cumprimento dos objetivos específicoscumprimento dos objetivos específicos

4.3 Objetivos Empresariais4.3 Objetivos Empresariais

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Objetivo permanente: MissãoObjetivo permanente: Missão

É a razão de sua existência.

Caracteriza e direciona o seu modo de atuação, independente das condições ambientais do momento, bem como de suas condições internas.

Exemplo: Exemplo: Nossa missão é descobrir, desenvolver e comercializar Nossa missão é descobrir, desenvolver e comercializar produtos inovadores que curem doenças, amenizem o sofrimento e produtos inovadores que curem doenças, amenizem o sofrimento e melhorem a qualidade de vida da população. Desejamos proporcionar a melhorem a qualidade de vida da população. Desejamos proporcionar a nossos acionistas um retorno que reflita nosso desempenho nossos acionistas um retorno que reflita nosso desempenho excepcional, remunerando adequadamente aqueles que investem em excepcional, remunerando adequadamente aqueles que investem em idéias e trabalham em nossa empresa.idéias e trabalham em nossa empresa.

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Objetivos específicos:Objetivos específicos:

Econômicos:Econômicos: Voltados para o aumento da riqueza dos sócios.Voltados para o aumento da riqueza dos sócios.

Sociais:Sociais: Voltados para a satisfação das necessidades da sociedadeVoltados para a satisfação das necessidades da sociedade

Econômicos:

• Remunerar bem os acionistas• Maximizar o Lucro• Maximizar o Caixa

Sociais:• Bons produtos • Boa remuneração• Cursos• Respeito às leis

A harmonia entre objetivos econômicos e sociais é essencial para continuidade da empresa


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Objetivos detalhados:Objetivos detalhados:

Escolha e detalhamento das atividades a serem desenvolvidas Escolha e detalhamento das atividades a serem desenvolvidas pela empresa a fim de alcançar os objetivos específicos.pela empresa a fim de alcançar os objetivos específicos.

Depende do conhecimento, capacidade e habilidade Depende do conhecimento, capacidade e habilidade do gestordo gestor

Depende da eficácia das suas decisões gerenciaisDepende da eficácia das suas decisões gerenciais

gerir = decidirgerir = decidir


A gestão é a “energia” que dá vida ao sistema empresa

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4.4 O Processo de Gestão4.4 O Processo de Gestão OBJETIVOSEMPRESARIA

IS

METAS

SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL-GERENCIAL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ORÇAMENTOEMPRESARIA

L

EXECUÇÃO

CONTROLE

DECISÕES GERENCIAIS

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4.5 Sistema de Informação Contábil-Gerencial4.5 Sistema de Informação Contábil-Gerencial

Orçamento CustosContabilidade

Controladoria:

Área que dá suporte à gestão.Garantir informações adequadas ao processo decisório.Atividades: planejamento, controle, contabilidade e informações gerenciais.Necessidade de sistema de informação que permita o planejamento e controle dos

resultados.Deverá compartilhar informações sobre:

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Orçamento

Simular o desempenho financeiro da estratégia escolhida. Proporcionar planos específicos em termos de datas e de

unidades monetárias. Orientar a administração para o atingimento dos objetivos

da empresa.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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Contabilidade

Coletar e manter os registros de todas as transações financeiras (fatos contábeis) nos “livros” contábeis de acordo com princípios da contabilidade e com finalidade de uso externo;

Preparar demonstrações financeiras externas de acordo com exigências do governo.

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Custos

Produzir Informações sobre:

Custeio de produtos, Serviços e Atividades;

Controle de custos por Àreas de responsabilidade.

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Orçamento CustosContabilidade

O sistema é alimentado por informações financeiras repassadas pelas demais áreas (marketing, comercial, industrial, suprimentos, recursos humanos, financeira, etc.).

Os registros deverão conter 4 dimensões: produto, centro de custo, conta contábil e linha do resultado.

Vai permitir o controle orçamentário a partir da análise de variações (Real x Orçado).

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Relatórios de análise e desempenho: resultado do período em termos de área/gestores

Relatórios de análise de resultado: margem de contribuição produto/serviço

Relatórios especiais: decisões de investimento e despesas programadas Relatórios finais: atuação da empresa em seu aspecto econômico-

financeiro e patrimonial,

análise de resultado dos produtos, análise de resultado global, fluxo de caixa, balanço.

Exemplos de informações gerenciais geradas para auxiliar a tomada de decisão:

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SEMANAS 03SEMANAS 03PLANEJAMENTOValores R$mil

2009 ORÇADO REALREAL VS

2009REAL VS ORÇADO

REAL VS 2009

REAL VS ORÇADO

Vendas Líquidas Brasil 110,0 143,0 150,0 40,0 7,0 36,4 4,9 Vendas Líquidas Exportação 10,0 13,0 15,0 5,0 2,0 50,0 15,4

VENDAS LÍQUIDAS TOTAIS 120,0 156,0 165,0 45,0 9,0 37,5 5,8

(-)Custos Totais (48,0) (62,4) (66,0) (18,0) (3,6) 37,5 5,8 =LUCRO BRUTO 72,0 93,6 99,0 27,0 5,4 37,5 5,8

Despesas com Vendas (24,0) (27,6) (30,0) (6,0) (2,4) 25,0 8,7 Despesas com Marketing (15,0) (17,3) (17,0) (2,0) 0,3 13,3 (1,4) Total Desp. Vendas e Marketing (39,0) (44,9) (47,0) (8,0) (2,2) 20,5 4,8

=MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 33,0 48,8 52,0 19,0 3,3 57,6 6,7

Despesas Administrativas (15,0) (17,3) (16,0) (1,0) 1,3 6,7 (7,2) Despesas/Receiras Financeiras 2,0 2,3 2,0 - (0,3) - (13,0) Total Desp. Financ.+ Adm. (13,0) (15,0) (14,0) (1,0) 0,9 7,7 (6,4)

TOTAL DESPESAS OPERACIONAIS (52,0) (59,8) (61,0) (9,0) (1,2) 17,3 2,0

LUCRO LÍQUIDO ANTES DO IR 20,0 33,8 38,0 18,0 4,2 90,0 12,4

IR (25%) (5,0) (8,5) (9,5) (4,5) (1,1) 90,0 12,4 LUCRO LÍQUIDO 15,0 25,4 28,5 13,5 3,2 90,0 12,4

Margem de Contribuição (%) 27,5% 31,3% 31,5% 4,0% 0,3% 14,6 0,8

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO - DREReal x Orçado - Ano 2010

Variação %Variação R$

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VENDAS LÍQUIDAS Custo Despesas Marketing Despesas Vendas Margem ContribuiçãoPRODUTO ORÇ REAL Var ORÇ REAL Var ORÇ REAL Var ORÇ REAL Var ORÇ REAL Var

PRODUTO 1 42,0 46,0 4,0 (16,8) (18,4) (1,6) (7,0) (6,4) 0,6 (9,8) (11,6) (1,8) 8,4 9,6 1,2

PRODUTO 2 37,0 38,0 1,0 (14,8) (15,2) (0,4) (4,5) (4,7) (0,2) (8,0) (8,3) (0,3) 9,7 9,8 0,1

PRODUTO 3 35,0 36,0 1,0 (14,0) (14,4) (0,4) (3,5) (3,1) 0,4 (5,5) (5,6) (0,1) 12,0 12,9 0,9

PRODUTO 4 25,0 28,0 3,0 (10,0) (11,2) (1,2) (1,5) (2,0) (0,5) (3,0) (3,2) (0,2) 10,5 11,6 1,1

PRODUTO 5 17,0 17,0 0,0 (6,8) (6,8) 0,0 (0,8) (0,8) 0,0 (1,3) (1,3) 0,0 8,2 8,2 0,0

Total 156,0 165,0 9,0 (62,4) (66,0) (3,6) (17,3) (17,0) 0,3 (27,6) (30,0) (2,4) 48,8 52,0 3,3

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃOReal x Orçado - Ano 2005

Valores em R$ MM


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Trimestres 1o. 2o. 3o 4o. Ano

Saldo Inicial 15.000,00 (25.992,00) 116.383,00 303.583,00 15.000,00 (+) ENTRADAS:

Vendas à vista 213.750,00 288.000,00 252.000,00 281.250,00 1.035.000,00 Vendas a prazo - 142.500,00 192.000,00 168.000,00 502.500,00 Outras entradas 100.000,00 - - - 100.000,00 TOTAL DAS ENTRADAS 313.750,00 430.500,00 444.000,00 449.250,00 1.637.500,00

Caixa Disponível 328.750,00 404.508,00 560.383,00 752.833,00 1.652.500,00 (-) SAÍDAS:

Compras 150.000,00 70.000,00 50.000,00 150.000,00 420.000,00

Mão-de-Obra Direta 67.992,00 73.875,00 73.050,00 90.900,00 305.817,00

Custos Indiretos (excluir depreciação) 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 200.000,00

Admininistração e Vendas 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 120.000,00

Investimentos 15.000,00 22.500,00 12.000,00 30.000,00 79.500,00

Empréstimos 35.000,00 35.000,00 35.000,00 35.000,00 140.000,00 Taxas e Impostos 6.750,00 6.750,00 6.750,00 6.750,00 27.000,00 TOTAL DAS SAÍDAS 354.742,00 288.125,00 256.800,00 392.650,00 1.292.317,00

Saldo Final (25.992,00) 116.383,00 303.583,00 360.183,00 360.183,00

Fluxo de Caixa ($)

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ÁREA X JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL TOTAL VARIAÇÃO

Grupo de Contas REAL REAL REAL REAL REAL ORÇADO ORÇADO ORÇADO ORÇADO ORÇADO ORÇADO ORÇADO ANO ORÇADO REAL X ORÇ

Remuneração Básica Final (20.950) (20.950) (20.950) (20.950) (20.950) (21.000) (21.000) (22.470) (22.470) (22.470) (22.470) (22.470) (259.100) (259.350) 250

Adicionais Remuneração Básica 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total Remuneração (20.950) (20.950) (20.950) (20.950) (20.950) (21.000) (21.000) (22.470) (22.470) (22.470) (22.470) (22.470) (259.100) (259.350) 250

Encargos Legais (19.500) (19.500) (19.500) (19.500) (19.500) (20.100) (20.100) (21.150) (21.150) (21.150) (21.150) (21.150) (243.450) (246.450) 3.000

Encargos Voluntários (5.880) (5.880) (5.880) (5.880) (5.880) (6.000) (6.000) (6.000) (6.000) (6.000) (6.000) (6.000) (71.400) (72.000) 600

Total Encargos (25.380) (25.380) (25.380) (25.380) (25.380) (26.100) (26.100) (27.150) (27.150) (27.150) (27.150) (27.150) (314.850) (318.450) 3.600

TOTAL DESP DE PESSOAL (46.330) (46.330) (46.330) (46.330) (46.330) (47.100) (47.100) (49.620) (49.620) (49.620) (49.620) (49.620) (573.950) (577.800) 3.850

Desp. Adic Pessoal 0 0 (500) (800) (800) (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (9.100) (12.000) 2.900

Temporários e Estagiários (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (12.000) (12.000) 0

Total Outras Desp. Pessoal (1.000) (1.000) (1.500) (1.800) (1.800) (2.000) (2.000) (2.000) (2.000) (2.000) (2.000) (2.000) (21.100) (24.000) 2.900

Manutenções e Serviços (700) (700) (700) (700) (700) (700) (700) (700) (700) (700) (700) (700) (8.400) (8.400) 0

Publicações e Consultorias (200) (200) (200) (200) (200) (200) (200) (200) (200) (200) (200) (200) (2.400) (2.400) 0

Viagens e Representações (50) (30) (120) (70) (32) (150) (150) (150) (150) (150) (150) (150) (1.352) (1.800) 448

Despesas Promocionais (300) (500) (400) (350) (350) (350) (350) (350) (350) (350) (350) (350) (4.350) (4.200) (150)

Utilidade 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Suprimentos (500) (650) (950) (300) (750) (800) (800) (800) (800) (800) (800) (800) (8.750) (9.600) 850

Aluguéis e Seguros 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Comunicações (252) (252) (260) (350) (300) (300) (300) (300) (300) (300) (300) (300) (3.514) (3.600) 86

Contribuições e Donativos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Documentação (150) (150) (150) (150) (150) (150) (150) (150) (150) (150) (150) (150) (1.800) (1.800) 0

Total Desp Diretas (2.152) (2.482) (2.780) (2.120) (2.482) (2.650) (2.650) (2.650) (2.650) (2.650) (2.650) (2.650) (30.566) (31.800) 1.234

TOTAL DESP CONTROLÁVEIS (3.152) (3.482) (4.280) (3.920) (4.282) (4.650) (4.650) (4.650) (4.650) (4.650) (4.650) (4.650) (51.666) (55.800) 4.134

Depreciação (2.200) (2.200) (2.200) (2.200) (2.200) (2.200) (2.200) (2.200) (2.200) (2.200) (2.200) (2.200) (26.400) (26.400) 0

Impostos e Taxas (325) (325) (325) (325) (325) (325) (325) (325) (325) (325) (325) (325) (3.900) (3.900) 0

Recuperação de Despesas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Despesas de Vendas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Outras Receitas e Despesas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Receitas e Despesas Financeiras 50 50 50 50 50 0 0 0 0 0 0 0 250 0 250

Bad Debt Losses (PDD) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Outras Provisões (200) (200) (200) (200) (200) (200) (200) (200) (200) (200) (200) (200) (2.400) (2.400) 0

TOTAL DESP NÃO CONTROLÁVEIS (2.675) (2.675) (2.675) (2.675) (2.675) (2.725) (2.725) (2.725) (2.725) (2.725) (2.725) (2.725) (32.450) (32.700) 250

TOTAL DESPESAS PRIMÁRIAS (52.157) (52.487) (53.285) (52.925) (53.287) (54.475) (54.475) (56.995) (56.995) (56.995) (56.995) (56.995) (658.066) (666.300) 8.234Despesas Manutenções Prédios (825) (850) (950) (925) (850) (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) (11.400) (12.000) 600Despesas com Limpeza (592) (592) (592) (592) (592) (600) (600) (600) (600) (600) (600) (600) (7.160) (7.200) 40Despeza com Segurança (1.200) (1.200) (1.200) (1.200) (1.200) (1.200) (1.200) (1.200) (1.200) (1.200) (1.200) (1.200) (14.400) (14.400) 0Despesas com RH (750) (750) (750) (750) (750) (750) (750) (750) (750) (750) (750) (750) (9.000) (9.000) 0Despesas com Informática (2.000) (2.000) (2.000) (2.000) (2.000) (2.000) (2.000) (2.000) (2.000) (2.000) (2.000) (2.000) (24.000) (24.000) 0

TOTAL SERVIÇOS COMPULSÓRIOS (5.367) (5.392) (5.492) (5.467) (5.392) (5.550) (5.550) (5.550) (5.550) (5.550) (5.550) (5.550) (65.960) (66.600) 640

DESPESAS GERAL (57.524) (57.879) (58.777) (58.392) (58.679) (60.025) (60.025) (62.545) (62.545) (62.545) (62.545) (62.545) (724.026) (732.900) 8.874

Número de Colaboradores 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0

DEMONSTRATIVO DE GASTOS POR ÁREA

33

Exercício prático (por favor entregue ao professor na próxima Exercício prático (por favor entregue ao professor na próxima

semana)semana)


SEMANAS 05 a 07SEMANAS 05 a 07Exercício

34

a) No slide anterior você viu uma planilha de fluxo de caixa. Monte um fluxo de caixa de sua empresa, com base em algum modelo já em andamento (consulte algum técnico de sua empresa) ou trabalhe com dados fictícios ou tente fazer um fluxo de caixa hipotético para uma empresa que pretende montar. Faça alguma análise crítica de que ações você poderia tomar com base nos resultados apresentados (corte ou ampliação dos gastos, investimentos, etc....)

b) Tente levantar no seu setor ou em qualquer departamento da sua empresa um Demonstrativo de Gastos por Área onde inclua o demonstrativo dos resultados Real x Orçado . Faça uma análise crítica sobre as diferenças encontradas (eficácia no orçamento) e o que isto pode ter acarretado para empresa em termos de efeitos.

Em tempo: O professor dará mais detalhes sobre estes exercícios em sala de aula.


SEMANAS 05 a 07SEMANAS 05 a 07Administração de Custos

35

5. Administração de Custos5. Administração de Custos5.1 Terminologia contábil básica5.1 Terminologia contábil básica

5.2 Objetivos da apuração do custo5.2 Objetivos da apuração do custo

5.3 Classificação dos custos5.3 Classificação dos custos

5.4 Esquemas de apuração dos custos5.4 Esquemas de apuração dos custos

5.5 Métodos de Custeio5.5 Métodos de Custeio

5.6 Margem de Contribuição5.6 Margem de Contribuição

Antes de iniciarmos exercícios com Orçamentos precisamos revisar alguns conceitos de custos…..Antes de iniciarmos exercícios com Orçamentos precisamos revisar alguns conceitos de custos…..



36

5.1 Terminologia Contábil Básica5.1 Terminologia Contábil Básica

Gasto: Compra com sacrifício financeiro

Desembolso: Pagamento resultante da aquisição do bem ou serviço.

(saída de $).

Investimento: Gasto ativado em função de sua vida útil ou de

benefícios atribuíveis a futuro(s) período(s).

Custo: Gasto relativo a um bem ou serviço utilizado na produção de

outros bens ou serviços. (MP + MOD + GIF)

Despesa: Bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a

obtenção de receitas.

Perda: Bem ou serviço consumidos de forma anormal e

involuntária.Não é sacrifício feito com a intenção de obtenção de receita.



37

5.2 Objetivos da apuração dos custos5.2 Objetivos da apuração dos custos

oApuração do Custo Unitário (Formação do preço de venda, análise da margem de contribuição unitária)

oDeterminação do desempenho (Avaliação de Estoques e Apuração do Resultado: identificação do lucro)

oPlanejamento e Controle das operações (Controle dos custos Real x Orçado: base para padrões e orçamento: Objetivo: redução de custos, aumento do lucro).

oTomada de Decisões:Qual volume deve ser produzido e vendido para que tenha lucro?Qual produto contribui mais para o lucro da empresa?Existe algum produto que deve ser retirado do mix (portfolio)?É melhor produzir internamente ou comprar pronto?Como reduzir Custos?

5.3 Classificação dos Custos5.3 Classificação dos Custos



38

Custos diretos ou indiretos:

Identificáveis de maneira clara ou não com cada produto

CUSTO DIRETO

CUSTO INDIRETO

•Identificados de maneira clara direta e objetiva•Distribuídos sem rateio, mensuração direta•Exemplo: Matéria-prima, mão-de-obra direta

•Alocados aos produtos através de estimativas, aproximações•Distribuídos por rateio, mensuração indireta •Exemplo: Aluguel, depreciação, salários dos supervisores.

5.3 Classificação dos Custos5.3 Classificação dos Custos



39

Custos variáveis ou fixos:

Variam ou não de acordo com o volume de produção

CUSTO FIXO

CUSTO VARIÁVEL

CF

Custo$

Volume de Atividade

CVCusto

$

Volume de Atividade

5.4 Esquemas para apuração 5.4 Esquemas para apuração dos custos totais dos custos totais


SEMANAS 05 a 07SEMANAS 05 a 07

40

Exemplo na indústria:

CPP = MAT + MOD + CIF

CPA = EIpp + CPP - EFpp

CPV = EIpa + CPA - EFpa

MAT = Materiais DiretosMOD = Mão-de-Obra DiretaCIF = Custos Indiretos de Fabricação

EIpp = Estoque Inicial de Produtos em ProcessoCPP = Custo da Produção no PeríodoEFpp = Estoque Final de Produtos em Processo

EIpa = Estoque Inicial de Produtos AcabadosCPA = Custo da Produção AcabadaEFpa = Estoque Final de Produtos Acabados

Custo da Produção no Período

Custo da Produção Acabada

Custo dos Produtos Vendidos

MAT = EImat + Compras – EFmat Cálculo do Consumo de Materiais Diretos

MAT = Materiais DiretosEI mat: Estoque Inicial de Materiais DiretosEF mat: Estoque Final de Materiais Diretos



41

EMPRESA INDUSTRIAL CÉU AZUL

Considere os seguintes dados da empresa industrial Céu Azul, relativos a determinado período: Em R$Observem que alguns itens não são custos e sim, despesas.

Estoque inicial de matéria-prima $300Estoque final de matéria-prima $420Despesas administrativas de toda a empresa $120Estoque inicial de produtos em processo $240Estoque final de produtos em processo $300Mão-de-obra direta utilizada na produção de bens $600Custos indiretos de produção $480Compras de matéria-prima $720Estoque inicial de produtos acabados $360Venda de 90% do total disponível de produtos acabados por $2.400Frete pago para entregar produtos acabados vendidos $150Juros apropriados sobre empréstimos bancários obtidos $70

PEDE-SE CALCULAR:a) O Custos dos Produtos Vendidos (CPV)b) O Lucro Bruto (LB)c) O Lucro (ou Prejuízo) antes do Imposto de Renda (LAIR)

5.4 Esquemas para apuração dos custos totais5.4 Esquemas para apuração dos custos totaisExercício 1:



42

5.4 Esquemas para apuração dos custos totais5.4 Esquemas para apuração dos custos totaisBÁSICO OU SIMPLES: distribuição direta aos produtos

5.4 Esquema simples: 5.4 Esquema simples: PassosPassos



43

Consiste em chegar ao custo unitário fazendo a distribuição diretamente

para os produtos.

Passos a serem seguidos:

1. Separação entre custos e despesas

2. Apropriação dos custos diretos diretamente aos produtos ou serviços

3. Rateio dos custos indiretos



44

5.4 Esquemas para apuração dos custos por produto5.4 Esquemas para apuração dos custos por produto

Exercício 2:

1. Os custos indiretos de produção da Fábrica de Chocolates Chocobom Ltda. totalizaram R$ 50.000,00 no mês de maio deste ano. Considerando que estes custos foram distribuídos com base no custo direto dos seus produtos, calcule o custo total atribuído a cada um de seus produtos

Custos Indiretos

PRODUTOS Custo DiretoChocolate Branco 8.000,00 Chocolate Escuro 12.000,00 Chocolate Amargo 13.500,00 Chocolate Light 6.500,00

T O T A L 40.000,00

FÁBRICA DE CHOCOLATES CHOCOBOM50.000,00

Administração de Custos

45

POR

DE PARTAMENTOS



46

1. Separação entre Custos de Despesas;

2. Apropriação dos Custos Diretos diretamente aos produtos;

3. Apropriação dos Custos Indiretos que pertencem, visivelmente, aos

departamentos, agrupando, à parte, os custos comuns;

4. Rateio dos Custos Indiretos Comuns aos diversos Departamentos, que

de Produção, quer de Serviços;

5. Escolha da sequência de rateio dos custos acumulados nos

Departamentos de Serviços e sua distribuição aos demais

Departamentos;

6. Atribuição dos Custos Indiretos, que agora estão só nos

Departamentos Produtivos, aos produtos, segundo critérios fixados.

5.4 Departamentalização: 5.4 Departamentalização: PassosPassos

5.4 Esquemas para apuração dos custos por produto5.4 Esquemas para apuração dos custos por produto


SEMANAS 05 a 07 SEMANAS 05 a 07 Administração de Custos

47

Exercício 3:


SEMANAS 05 a 07 SEMANAS 05 a 07 Administração de Custos

48

5.5 Métodos de Custeio: POR ABSORÇÃO5.5 Métodos de Custeio: POR ABSORÇÃO

DESPESAS

VARIÁVEL FIXO VARIÁVEL

RATEIO

RESULTADO

GASTOS TOTAIS

CUSTOS

PRODUTO YPRODUTO X

•São apropriados aos produtos todo custos (fixos e variáveis).•É apurado o custo unitário, que multiplicado ao volume vendido, compõe CPV na Demonstração do Resultado.•Os custos das unidades não vendidas vão para o Ativo Circulante (Estoque).•É o método aceito Fisco para fins de apuração do Imposto de Renda.

5.5 Métodos de Custeio: POR ABSORÇÃO5.5 Métodos de Custeio: POR ABSORÇÃO



49

DRE - Custeio por Absorção

Receita Operacional Bruta(-) Deduções sobre Vendas= Receita Operacional Líquida(-) Custo dos Produtos Vendidos= Lucro Bruto(-) Despesas Operacionais:

VendasAdministrativasFinanceiras

= Lucro Operacional

(-/+) Receitas e Despesas Não Operacionais= Lucro antes do IR e CSLL(-) IR(-) CSLL= Lucro Líquido



50

CUSTOS FIXOS DESPESAS

GASTOS TOTAIS

CUSTOS VARIÁVEIS

PRODUTO X PRODUTO Y

RESULTADO

•São apropriados aos produtos somente os custos variáveis.•Os custos fixos são “descarregados” integralmente na DRE do período.•O estoque fica mais baixo pois cada unidade é valorizada somente pelo custo variável.•Permite a análise da Margem de Contribuição.•Este método não é aceito Fisco para fins de apuração do Imposto de Renda.

5.5 Métodos de Custeio: VARIÁVEL5.5 Métodos de Custeio: VARIÁVEL



51

5.5 Métodos de Custeio: VARIÁVEL5.5 Métodos de Custeio: VARIÁVELDRE - Custeio Variável

Receita Operacional Bruta(-) Deduções sobre Vendas= Receita Operacional Líquida(-) Custos Variáveis= Lucro Bruto(-) Despesas Variáveis= Margem de Contribuição(-) Custos Fixos Identificados(-) Despesas Fixas Identificadas= 2a Margem de Contribuição

(-) Custos Fixos Comuns(-) Despesas Fixas Comuns= Lucro Operacional


5.5 Métodos de Custeio: Por Absorção x Variável5.5 Métodos de Custeio: Por Absorção x Variável



52

DRE - Custeio Variável

Receita Operacional Bruta(-) Deduções sobre Vendas= Receita Operacional Líquida(-) Custos Variáveis= Lucro Bruto(-) Despesas Variáveis= Margem de Contribuição(-) Custos Fixos Identificados(-) Despesas Fixas Identificadas= 2a Margem de Contribuição

(-) Custos Fixos Comuns(-) Despesas Fixas Comuns= Lucro Operacional


DRE - Custeio por Absorção

Receita Operacional Bruta(-) Deduções sobre Vendas= Receita Operacional Líquida(-) Custo dos Produtos Vendidos= Lucro Bruto(-) Despesas Operacionais:

VendasAdministrativasFinanceiras

= Lucro Operacional


5.5 Métodos de Custeio: ABC5.5 Métodos de Custeio: ABCActivity Based CostingActivity Based Costing



53

•Nasceu nos EUA, na década de 80, desenvolvida por Robert Kaplan e Cooper.

•Fragmenta a organização em atividades pois a atividade descreve o que a empresa faz e, portanto, mostra como o tempo é gasto e quais são os resultados (outputs) dos processos.

•Avalia com precisão as atividades, utilizando direcionadores para alocar custos e despesas indiretas.

•O ABC parte do princípio de que não é o produto ou serviço que consome recursos, mas sim, os recursos são consumidos pelas atividades e estas, por sua vez, são consumidas pelo produto ou serviço.

•Os Recursos são alocados para as atividades através dos direcionadores de 1º estágio (direcionadores de recursos) e desses, distribuídos aos objetos de custo (produtos ou serviços), através dos direcionadores de 2º estágio (direcionadores de atividades)

•Permite o ABM (Activity Based Management). Gerenciamento baseado na atividade

5.5 Métodos de Custeio: ABC5.5 Métodos de Custeio: ABCActivity Based CostingActivity Based Costing



54

Recursos Atividades Produtos

Pessoal A1 P1

InstalaçõesA2 P2

Comunicações

Etc. An Pn

5.5 Métodos de Custeio: ABC 5.5 Métodos de Custeio: ABC Activity Based CostingActivity Based Costing



55

5.6 Margem de Contribuição5.6 Margem de Contribuição



56

É a diferença entre Receita e soma de Custo e Despesas Variáveis.

Mostra como cada produto contribui para amortização dos custos fixos e, posteriormente,

formar o lucro.

MC = RL – CDV

2ª MC = RL – CDV – CDF id

RL: Receita LíquidaCDV: Custos e Despesas Variáveis

RL: Receita LíquidaCDV: Custos e Despesas VariáveisCDFi: Custos e Despesas Fixas Identificadas

MCT = q x MC/u

MCT: Margem de Contribuição Totalq: quantidade/volume MC/u: Margem de Contribuição Unitária

Métodos de Custeio: Métodos de Custeio: ExercícioExercício



57

b) O resultado operacional da empresa pelo custeio variável.c) O valor da margem de contribuição unitária por produto.

Itens Bolsas Carteiras Total da EmpresaPreço de Venda Bruto ($) 120,00 75,00 Impostos sobre venda (%) 25% 25%Material direto por unidade ($) 60,00 25,00 Mão-de-obra direta ($) 8,00 4,00 Comissão de vendas por unidade (%) 5% 5%Custos indiretos de produção/mês 75.000,00 Salários administrativos/mês 100.000,00 Propaganda/mês 80.000,00 Outras despesas fixas por mês 20.000,00 Volume de produção/ unidades por mês 30.000 20.000

EXERCÍCIO - EMPRESA COURO MINAS LTDA.

A Indústria de Calçados Couro Minas produz e comercializa bolsas e carteiras em couro. Considerando as informações abaixo e sabendo-se que 80% da produção das Bolsas e 90%da produção das Carteiras foram vendidas. Pede-se calcular:

a) O resultado operacional da empresa pelo custeio por absorção, considerando o volume de produção como base para o rateio dos custos indiretos.

Agora sim, nesta segunda etapa do curso iniciaremos Agora sim, nesta segunda etapa do curso iniciaremos nosso processo de nosso processo de confecção de orçamentosconfecção de orçamentos::

Trabalharemos assim, nosso bimestre terá Trabalharemos assim, nosso bimestre terá 3 partes3 partes!!

6) Orçamento e Controle 6) Orçamento e Controle FinanceiroFinanceiro

7) Orçamento e Controle de 7) Orçamento e Controle de VendasVendas

8) Orçamento e Controle de 8) Orçamento e Controle de OperaçõesOperações


SEMANAS 08 a 10SEMANAS 08 a 10Montagem do Orçamento

58

SEGUNDO BIMESTRE - parte 1 de 3 SEGUNDO BIMESTRE - parte 1 de 3


SEMANAS 08 a 10SEMANAS 08 a 10Montagem do Orçamento Financeiro

59

Área Financeira e EmpresaÁrea Financeira e Empresa

Diretoria Financeira: Tesouraria, Controladoria e Relações com InvestidoresControladoria:

Contabilidade societária Contabilidade gerencial: custos e orçamentos Contabilidade tributária

Influência de acionistas, conselho de administração e presidênciaRelação com demais áreas da empresa.

6) Orçamento e Controle Financeiro



60

Acionistas / Proprietários:

Submetem seus interesses à administração profissional

Controladoria

Coordena o processo orçamentário e realiza seu controle

Determina as diretrizes de resultados e índices de desempenho para que cada área contribua da melhor forma para os objetivos da empresa

Responsável pelas estratégias tributárias e documentação contábil

Tesouraria

Gestão diária dos recursos

Relacionamento com os bancos para captação de recursos

Traça as estratégias de captação e aplicação de recursos e gestão de custos

Demais áreas da empresa:

Contribuem continuamente para a minimização do custo financeiro da empresa

Fornecem insumos para o correto planejamento orçamentário

A Gestão Financeira da A Gestão Financeira da EmpresaEmpresaQuem faz o quê?Quem faz o quê?

A Gestão Financeira da A Gestão Financeira da EmpresaEmpresaQuem faz o quê?Quem faz o quê?

Montagem do Orçamento Financeiro



61

Processo Orçamentário1) etapas seqüenciais2) verificação de inconsistências3) responsabilidades definidas pelas previsões: orçamento operacional e orçamento financeiro4) consolidação pela controladoria: estimativa dos critérios de decisão

Processo Orçamentário1) etapas seqüenciais2) verificação de inconsistências3) responsabilidades definidas pelas previsões: orçamento operacional e orçamento financeiro4) consolidação pela controladoria: estimativa dos critérios de decisão



62

MONTAGEM DO ORÇAMENTO - PARTE 1:

Consolidação dos Orçamentos Operacionais num Orçamento

Financeiro

MONTAGEM DO ORÇAMENTO - PARTE 1:

Consolidação dos Orçamentos Operacionais num Orçamento

Financeiro

CONSOLIDAÇÃO DOS PLANOSOPERACIONAIS



63

Demonstrações Contábeis a Serem Integradas na Montagem do Orçamento Financeiro (já vimos no 2º bim.!)Demonstrações Contábeis a Serem Integradas na Montagem do Orçamento Financeiro (já vimos no 2º bim.!)

Balanço PatrimonialDemonstração do ResultadoDemonstração do Fluxo de CaixaDemonstração das Mutações do Patrimônio

Líquido




64

Menor

ATIVO PASSIVO

PATR. LÍQUIDO

CIRCULANTE

REALIZ. LONGO PRAZO

PERMANENTE

CIRCULANTE

EXIG. LONGO PRAZO Graude

Exigibilidade

Graude

Liquidez

MaiorMaior

Menor

Disposição das Contas do Balanço Patrimonial




65

A t i v o P a s s i v o

DERECURSOS

PRÓPRIOS

APLICAÇÕES

(INVESTIMENTOS)

ORIGENS DE RECURSOSDE TERCEIROS

P a t r i m ô n i o L í q u i d o

ORIGENS DE RECURSOS

investimentosinvestimentos

investimentosinvestimentos

lucro gerado pelos ativos

remuneração do capital de terceiros = jurosremuneração do capital de terceiros = juros

remuneração do capital próprio = lucro líquidoremuneração do capital próprio = lucro líquido

Interpretação do Balanço PatrimonialInterpretação do Balanço Patrimonial




66

ATIVO PASSIVO

PL0

Final de T0

ATIVO PASSIVO

PLn

Receitas

Despesas

Resultado do Período

DRE de T0 a Tn

Final de Tn

Relação entre DRE e Balanços




67

ATIVO PASSIVO

PL 0

Demonstração do Resultado:resultado do

período

ATIVO PASSIVO

PL1

DMPL

PL inicial (PL0)

(+ -) Resultado do Período(+ -) Aumento Capital e Dividendos

(=) PL final (PL1)

Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido(DMPL)Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido(DMPL)



68

ATIVO

PASSIVO

Caixa 0Fluxo de Caixa:

Variação do caixa no período

ATIVO

PASSIVOCaixa1

Fluxo de Caixa

Caixa inicial (Caixa0)

(+) Entradas no Período(-) Saídas no Período

(=) Caixa final (Caixa1)

Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC)Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC)



69

Interligação entre as 4 principais demonstrações contábeis

Projeção de Demonstrações Contábeis

Interligação entre as 4 principais demonstrações contábeis

Projeção de Demonstrações Contábeis




70

Uma empresa terá este balanço no final do ano base:Uma empresa terá este balanço no final do ano base:

ATIVO PASSIVO E PAT. LÍQUIDO

Caixa 12 Fornecedores e Contas a Pagar 2

Clientes 7 Dividendos a Pagar 1

Empréstimos de Longo Prazo 40

Imobilizado 120 Capital Social 36

(-) Depr. Acumulada (43) Lucros Acumulados 20

TOTAL 99 TOTAL 99

Atividade Proposta: A partir das expectativas da administração desta empresa, a sugestão é montar o que se pede. Veja as Metas e Parâmetros nos slides a seguir e tente formular a atividade proposta com calma!

a) o Balanço Patrimonial para o ano seguinteb) a D.R.E. para o ano seguintec) a D.M.P.L. para o ano seguinted) o Fluxo de Caixa para o ano seguinte




71

Etapas na Montagem do Orçamento Financeiro

1a etapa: Projeção das Contas Operacionais Contas operacionais do balanço Contas operacionais do resultado Contas operacionais do fluxo de caixa

2a etapa: Projeção das Contas de Investimentos Uso da taxa mínima de atratividade esperada como critério de

decisão Se aceitos, impactos sobre os demonstrativos

3a etapa: Projeção das Fontes de Recursos Projeção da estrutura de capital necessária para viabilizar a taxa

mínima de atratividade Contas financeiras dos demonstrativos projetados Remuneração requerida pelos investidores

4a etapa: Projeção dos Indicadores Financeiros Definição dos indicadores desejados Verificação da adequação dos indicadores projetados




72

Expectativas para as Vendas

as vendas no ano base serão de $ 40será obtido um crescimento das vendas de 25% sobre o ano baseserá concedido crédito com 45 dias de prazo de recebimentoreceita ano projetado =

clientes ano projetado =

recebimento de vendas ano projetado =




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Formas de GerenciarPASSIVAMENTE:

Decisões tomadas em reação para responder aos eventos do ambiente.

ATIVAMENTE: Decisões tentam

condicionar o estado da empresa.

O Orçamento tem a premissa

de que haverá gestão ativa.

A administração pode manipular as variáveis controláveis e se planejar para as variáveis não controláveis.




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Expectativas para os Custos e para as Despesaster uma margem bruta (exceto despesa de depreciação) de 40%ter uma margem EBITDA de 10% O prazo médio de estocagem a ser praticado é de 36 dias e deve continuar assim.ter 18 dias de prazo para pagamento aos fornecedores (tanto de insumos utilizados na produção quanto das despesas administrativas)custos ano projetado = despesas ano projetado =estoques ano projetado =fornecedores e contas a pagar ano projetado = pagamento a fornecedores ano projetado =




75

Expectativas para o Projeção do Caixa manter um caixa para 20 dias de pagamentos de

despesas e custos. O caixa não está aplicado. não haverá pagamento de dividendos por parte do único

investimento da empresa no ativo permanente caixa ano projetado =


Expectativas para os Investimentos

• a empresa investe 120% da despesa de depreciação e o imobilizado tem uma vida útil média de 10 anos. Considere que o investimento é feito no final do ano.

despesa de depreciação ano projetado =

investimento em imobilizado ano projetado =

depreciação acumulada ano projetado =

imobilizado ano projetado=



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Expectativas para o Pagamento de Dividendos

é necessário um dividend yeild de 6% ao ano e o valor de mercado das ações da empresa é de $ 70. Os dividendos são anuais e serão pagos 90 dias após o encerramento do exercício.

dividendos a pagar ano projetado =

dividendos pagos ano projetado =


Expectativas para a Despesa Financeira o empréstimo de longo prazo está sujeito à taxa de

juros de 10% ao ano. Apenas os juros devem ser pagos no final do ano. despesas financeiras ano projetado =

empréstimos de LP ano projetado =

juros pagos ano projetado =


SEMANAS 08 a 10SEMANAS 08 a 10Montagem do Orçamento Financeiro

77

Expectativas para a Projeção da Necessidade de Financiamentos

a estrutura ótima de capital indica que a empresa deva ter 30% de seus ativos financiados por empréstimos bancários e tal estrutura será estabelecida no final do ano de planejamento.

dívida máxima ano projetado = pgto. de empréstimos = aporte de capital = capital social =

Posto metas e parâmetros, tente desenvolver a atividade


SEMANAS 11 a 13SEMANAS 11 a 13Orçamento e Previsão de Vendas

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Nesta próxima fase deste bimestre vamos estudar o Orçamento de Vendas

7) Orçamento e Previsão de Vendas Programa

I. Fundamentos do Orçamento de VendasII. Métodos de Previsão de Vendas III. Exercício

SEGUNDO BIMESTRE - parte 2 de 3. SEGUNDO BIMESTRE - parte 2 de 3.



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Orçamento e Previsão de Vendas

PLANO DE VENDAS

Usualmente, é o plano inicial para a orçamentação.Receitas orçadas ~ Demanda esperadaDemanda esperada: estimativa de vendas a um determinado preço.Compreende: Receitas de Vendas, Promoção e Propaganda e Distribuição



80


Montagem do OrçamentoMontagem do OrçamentoIntegração entre os planos e o orçamentoIntegração entre os planos e o orçamentoMontagem do OrçamentoMontagem do OrçamentoIntegração entre os planos e o orçamentoIntegração entre os planos e o orçamento



81


Diferença entre Previsão e Plano de Vendas

PREVISÃO DE VENDAS> estimativa de vendas a um preço> descreve o que vai acontecer

PLANO DE VENDAS> ações que influenciam os eventos subsequentes e

o resultado final

AS PREVISÕES SE TORNAM PLANOS AS PREVISÕES SE TORNAM PLANOS QUANTIFICADOS AO SATISFAZEREM TODOS QUANTIFICADOS AO SATISFAZEREM TODOS

OS FATORESOS FATORES



82


Funções do Plano de Vendas

Reduzir incertezas sobre as receitas futurasIncorporar o plano de marketing no planejamentoProver os outros planos com imprescindíveis informaçõesfacilitar o controle sobre as atividades de vendas



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Desenvolvimento de previsão de vendas

1) Pesquisa de Mercado

2) Modelos Estatísticos

3) Análise da Conjuntura



84


Pontos Cruciais dos Modelos Estatísticos

Capturar tendências: estima a direção do movimento das vendasCapturar sazonalidade: estimar padrão que ocorre periodicamente

– fator de sazonalidade: pode ser medido pela razão entre o que sempre foi realizado e o que era previsto pela reta de tendência



85


Análise da ConjunturaE n foq u e "m ac ro -m ic ro"

E M P R E S A

S E TO R

E C O N O M IA

Market-Share

Sequência das análises:



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Metodologia Básica para Previsão de Vendas(Nível Economia-não controláveis pela administração)Metodologia Básica para Previsão de Vendas(Nível Economia-não controláveis pela administração)

Diferentes setores serão afetados de forma também diferentes por mudanças similares no contexto macroeconômico.Três principais direcionadores:

a) Expectativa do crescimento do PIB b) Expectativa de taxa de juros c) Expectativa de taxa de câmbio



87


Metodologia Básica para Previsão de Vendas(Nível Setor-parcialmente controláveis pela administração)Metodologia Básica para Previsão de Vendas(Nível Setor-parcialmente controláveis pela administração)

Principais direcionadores: a) Concentração de mercado b) Taxa de crescimento do setor c) Barreiras de entrada e de saída do setor d) Freqüência de inovações no setor e) Poder de Negociação dos clientes e dos

fornecedores do setor. f) Influência de instrumentos

governamentais



88


Análise do Market-Share

Dependente do desenvolvimento e aproveitamento de vantagens competitivasFontes de vantagens competitivas:

a) Diferenciação em atributos dos produtos.

b) Custos mais baixos do que os dos concorrentes.



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Metodologia Básica para Previsão de Vendas(Nível Empresa-controláveis pela administração)

Ponto Inicial: análise do nível histórico de vendas.Questões subseqüentes:

a) características da empresa e do setor que impactaram as vendas no passado.

b) características do setor e capacidades da empresa que se manterão no futuro e como mudarão.

c) mudanças no setor e na empresa que causarão mudanças no nível histórico de vendas da empresa.



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O Plano pode não suportar a Previsão...

Ponto Chave: Agregar produtos que necessitam de recursos semelhantes da organização em Unidades de Negócios

Restrições Possíveis:Capacidade de ProduçãoFontes de matérias primas e de fornecimentos de produtos para revendaDisponibilidade de recursos humanosDisponibilidade de capitalDisponibilidade de canais de distribuição



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Montagem do OrçamentoMontagem do OrçamentoIntegração entre os planos e o orçamentoIntegração entre os planos e o orçamento



92


Estudos Paralelos para Analisar a Viabilidade da Previsão de Vendas

Buscar modelos que avaliem a viabilidade para:

> lançamento de novos produtos> cortar linhas de produtos> fixação de preço de venda> expansão e contração de área de vendas> tamanho da força de vendas> Novos canais de distribuição> Propaganda e promoção

Usar técnicas para avaliação da viabilidade destes modelos



93


Orçamento e Controle de VendasEtapa 1: As análises econômicas indicam que o crescimento do PIBserá de 5% no ano. O setor em que a empresa atua apresenta um Crescimento igual a 1,2 vezes o crescimento do PIB. Faça a previsão de faturamento da empresa para o próximo trimestre, considerando que o tamanho do mercado no ano anteriorfoi de $ 1 bi e a empresa espera alcançar um market share de 30%.

Etapa 2 (fazer depois do próximo tópico): Considere que o tamanho do mercado no ano foi de $1,3 bi e a empresa conseguiu um market share de 34%. Explique as diferenças entre o faturamento realizadoe o orçado. Explique as causas das variações.



94


CONTROLE FINANCEIRO

Acompanhamento da execução das atividades.Comparação do desempenho efetivo com o planejado.Geração de informações para a comunicação de decisões, para a avaliação de desempenho e eventual correção.



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O que pode acontecer se...O orçamento for elaborado sem planejamento? E sem a perspectiva de haver controle?

O planejamento for elaborado sem orçamento? E sem a perspectiva de haver controle?

O controle for feito sem planejamento? E sem orçamento?



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Vamos fazer um exercício?Sente com seu grupo e responda as seguintes

questões para entrega ao professor:

O orçamento é um elementos de controle por parte somente da alta administração?

O orçamento é um dos instrumentos de participação de todos os colaboradores na gestão?

A incerteza no mercado brasileiro não permite orçar?



Orçamento e Controle de Produção e de Operações

97

8) Orçamento e Controle de Produção

Montagem do OrçamentoMontagem do OrçamentoO orçamento de produção/operações é integrado em produção, estoques e de O orçamento de produção/operações é integrado em produção, estoques e de mão de obra.mão de obra.

Montagem do OrçamentoMontagem do OrçamentoO orçamento de produção/operações é integrado em produção, estoques e de O orçamento de produção/operações é integrado em produção, estoques e de mão de obra.mão de obra.

SEGUNDO BIMESTRE - parte 3 de 3. SEGUNDO BIMESTRE - parte 3 de 3.



98


Função do Plano de Produção e de Operações

Função: especificar a quantidade planejada de bens a serem produzidos durante o período do orçamento.Etapas para a implementação:

1) Estabelecer políticas de estoques 2) Planejar a quantidade a ser produzida 3) Segmentar a quantidade por períodos



99


Objetivos do Plano de Produção e de Operações

1) Prover bens suficientes para as vendas previstas

2) manter o nível de estoques dentro das políticas definidas

3) produzir produtos da forma mais econômica e eficiente possível



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Exercício sugerido: Entrada do Plano de Produção

A Móveis Sierra é uma fabricante de mesas especiais que fabrica dois produtos:Mesas ExecutivasMesas Presidenciais

As vendas orçadas para março de 2002 são de 740 unidades de mesas executivas e de 390 unidades de mesas presidenciais. Os preços unitários de venda orçados para março de 2002 são de $ 1.020 para as mesas executivas e de $ 1.600 para as mesas presidenciais.

a) Prepare o Orçamento de Receitas para março de 2002, separando a receita por produtos e fazendo um orçamento que tenha os drivers de entrada para o plano de produção.



101


Montagem do OrçamentoMontagem do OrçamentoO orçamento de produção é integrado ao orçamento de estoquesO orçamento de produção é integrado ao orçamento de estoques


SEMANAS 14a 16SEMANAS 14a 16

102


Equação básica do orçamento de produção/operações

Volume de Vendas

(+) Estoque Final de Produtos Acabados

(-) Estoque Inicial de Produtos Acabados

(=) Produção necessária



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Outros dados referentes aos estoques de produtos acabados em março de 2002 são:

a) Prepare o orçamento de produção de produtos acabados (em unidades) para março de 2002.

b) Do que é necessário para fazer o orçamento em valores?

1530Estoque final desejado em unidades

$ 4.850$ 10.480Estoque inicial em valores

520Estoque inicial em unidades

Linha Presidencial

Linha Executiva

Informação

Exercício: Orçamento de Produtos Acabados



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Plano de Estoquesatende a várias áreas que com interesses antagônicos

Área de vendas: requer o maior número possível de bens estocados.Área de produção: requer o maior número possível de materiais secundários e matérias primas estocados.Área de compras: requer compras nos maiores volumes possíveisÁrea financeira: requer o menor nível de estoques.

QUESTÃO: Como fazer para diminuir este potencial conflito?



105


Objetivos do Plano de Estoques

Planejar o nível ótimo de investimento em

estoques;

através do controle, manter este

investimento no nível ótimo.



106


há suficiente capacidade de produção?: a resposta impactará o plano de investimentoshá disponibilidade de materiais?: a resposta impactará o plano de comprashá disponibilidade de mão de obra?: a resposta impactará o plano de recursos humanos.

Estudos Paralelos para Analisar a Viabilidade do Plano de Estoques e de Produção



107

Orçamento e Controle de Produção e de Operações Montagem do OrçamentoMontagem do Orçamento

O orçamento de produção e de estoques direcionam os O orçamento de produção e de estoques direcionam os orçamentos de compras, de mão de obra e de orçamentos de compras, de mão de obra e de investimentosinvestimentos

Montagem do OrçamentoMontagem do OrçamentoO orçamento de produção e de estoques direcionam os O orçamento de produção e de estoques direcionam os orçamentos de compras, de mão de obra e de orçamentos de compras, de mão de obra e de investimentosinvestimentos



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Montagem do OrçamentoMontagem do OrçamentoO orçamento de estoques é integrado com o orçamento de compras e a O orçamento de estoques é integrado com o orçamento de compras e a quantidade de materiais a serem comprados depende do orçamento de quantidade de materiais a serem comprados depende do orçamento de consumo de materiaisconsumo de materiais



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Orçamento de Consumo de Materiais

volume planejado de produçãotaxa de uso de cada material por unidade de produto acabado

> pode ser definida durante o desenvolvimento do produto, ou

> pode ser definida através de estudos de engenharia,> pode ser definida por informação do praticado pelos

concorrentes ou> pode ser definida através do desempenho histórico

obs: a taxa de uso também pode ser fixada por hora-máquina ou hora-mão-de-obra direta

equação fundamental:quantidade a ser consumida de materiais = taxa de uso do material x quantidade a ser produzida



110


Adoção da Taxa Projetada de Uso de Materiais

Alternativas para a adoção de uma taxa projetada:

– especificações técnicas em condições ideais– mais provável de ocorrer dadas as

ineficiências da organização– encorajar o alcance de níveis melhores de

eficiência Recomendação: A TAXA ADOTADA DEVE Recomendação: A TAXA ADOTADA DEVE

SER ALCANÇÁVEL E EFICIENTESER ALCANÇÁVEL E EFICIENTE



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projeção da taxa de uso de materiais: técnica do orçamento base zero

base-zero: proposta de uma reavaliação de todos os programas e despesas propostoso orçamento não deve partir do nível de operação e de despesas até então utilizados, mas de uma análise dos recursos necessáriosexige que sejam feitas justificativas de todas as dotações solicitadas

A técnica substitui a prática comum de que o orçamento será igual às operações passadas com ligeiros ganhos de eficiência por uma visão de como seria possível fazer, se começasse tudo de novo (da base zero).

A técnica substitui a prática comum de que o orçamento será igual às operações passadas com ligeiros ganhos de eficiência por uma visão de como seria possível fazer, se começasse tudo de novo (da base zero).



112


projeção da taxa de uso de materiais: metodologias da técnica do orçamento base zero - obz

são baseadas no exame detalhado dos gastos; buscam definir metas de redução específicas para cada gerência de acordo com seu desempenho, comparado às melhores práticas; buscam propor desafios compatíveis com o potencial de ganho de cada área;



113


O uso orçado dos materiais diretos para cada produto, em 2002, é:

c) O Orçamento de consumo de materiais, em unidades, para março de 2002.

44Material Direto – Pernas

25 m216 m2Material Direto – Tábua

Linha PresidencialLinha ExecutivaItem

Exercício sugerido (continuação): Orçamento de Consumo de Materiais



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Montagem do OrçamentoMontagem do OrçamentoO orçamento de estoques é subdividido em estoques de O orçamento de estoques é subdividido em estoques de produtos acabados, de produtos semiacabados e de produtos acabados, de produtos semiacabados e de materiais. O orçamento de estoques de materiais é integrado materiais. O orçamento de estoques de materiais é integrado com o orçamento de compra de materiais.com o orçamento de compra de materiais.



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Orçamento de Compra de Materiais

Deve especificar:quantidade de cada material a ser

comprado.projeção do custo da compramomento da compra: utilização de

lotes econômicos de compra.

equação fundamental:quantidade a ser comprada de materiais = quantidade a ser usada de materiais – estoque inicial de materiais + estoque final de materiais

equação fundamental:quantidade a ser comprada de materiais = quantidade a ser usada de materiais – estoque inicial de materiais + estoque final de materiais



116


Os estoques iniciais, em 1o de março de 2002, para cada material são:

Os estoques finais desejados, para 31 de março de 2002, são:

d) O Orçamento de compras de materiais diretos, em unidades, para março de 2002.

e) Do que é necessário para fazer o orçamento em valores?

40 un.100 un.Material Direto – Pernas



44 un.80 un.Material Direto – Pernas



Exercício sugerido (cont.): Orçamento de Compra de Materiais



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Montagem do OrçamentoMontagem do OrçamentoO orçamento de recursos humanos é integrado com o O orçamento de recursos humanos é integrado com o orçamento de produção e utiliza o mesmo conceito de orçamento de produção e utiliza o mesmo conceito de taxa de uso que foi utilizado para o orçamento de taxa de uso que foi utilizado para o orçamento de consumo de materiais.consumo de materiais.

Montagem do OrçamentoMontagem do OrçamentoO orçamento de recursos humanos é integrado com o O orçamento de recursos humanos é integrado com o orçamento de produção e utiliza o mesmo conceito de orçamento de produção e utiliza o mesmo conceito de taxa de uso que foi utilizado para o orçamento de taxa de uso que foi utilizado para o orçamento de consumo de materiais.consumo de materiais.



118


Orçamento da Mão-de-Obra: itens a serem projetados

relacionados ao pagamento de salários: compensações e seus encargos dentro da legislação vigenterelacionados ao treinamento e contratação da mão-de-obra: custos com demissões, com admissões e com treinamento de mão-de-obra e sua retenção e rotatividade.

equação fundamental:tempo a ser utilizado pela mão-de-obra = taxa de uso do tempo de mão-de-obra x quantidade a ser produzida

equação fundamental:tempo a ser utilizado pela mão-de-obra = taxa de uso do tempo de mão-de-obra x quantidade a ser produzida



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O uso orçado da mão-de-obra direta para cada produto em 2002 é:

f) O Orçamento da mão de obra direta, em horas trabalhadas, para março de 2002.

5 horas/produto3 horas/produtoMão de Obra Direta


Exercício sugerido: Orçamento da Mão-de-Obra



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Montagem do OrçamentoMontagem do OrçamentoO orçamento de custos indiretos é integrado com o orçamento de produção e tem O orçamento de custos indiretos é integrado com o orçamento de produção e tem dois componentes: orçamento de custos indiretos de fabricação e orçamento de dois componentes: orçamento de custos indiretos de fabricação e orçamento de despesas administrativas.despesas administrativas.



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Duas Abordagens para o Orçamento de Custos e de Despesas Indiretos

As abordagens dependem de haver definição de atividades de suporte à produção e mensuração separada de seus gastos:

não há definição: utilização de um direcionador que relacione atividade aos custos totais e alocar com base nesta estimativa.

há definição: uso de negociação direta entre as áreas de produção e de suporte e fixação de metas a serem cumpridas pelas áreas de suporte e alocação com base no valor oriundo desta negociação (técnica chamada de orçamento matricial).



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orçamento de custos e despesas indiretos: situação em que não há definição de atividades de suporte

Análise de Tempos e MovimentosAnálise ContábilAnálise Quantitativa

equação fundamental:custo total = custo variável por direcionador do nível de atividade x direcionador do nível de atividade + custo fixo

equação fundamental:custo total = custo variável por direcionador do nível de atividade x direcionador do nível de atividade + custo fixo



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Precauções no Uso da Abordagem Sem Definição de Atividades

escolha de um indicador do nível de atividade que seja adequado para refletir o comportamento dos custos e das despesasuso de diferentes relações projetadas para cada intervalo em que os custos fixos sejam constantes. (são chamados de intervalos relevantes)



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Exercício: Abordagem sem Definição de AtividadesEstime uma função de custos:

Mês Horas de uso Custo total ($)

Jan 700 1.758

Fev 2.000 2.140

Mar 3.100 2.790

Abr 2.500 2.400

Mai 1.500 1.800

Jun 2.300 2.275

Jul 2.150 2.200

Ago 3.000 2.640



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orçamento de custos e despesas indiretos: orçamento matricial

centro A centro B centro C

centro I

centro II

centro III

produção

suporte

Gestores de Produção DEFINEM AS METASPRELIMINARES

Gestores de Suporte

NEGOCIAM E ASSUMEM AS METAS



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Os custos variáveis de overhead são de $35/HMOD. Os custos fixos de overhead para março de 2002 são de $ 42.500 e incluem tanto os gerados pela fábrica quanto os gerados pelas áreas de apoio (administrativas).

g) Orçamento de custos indiretos (overhead costs)

Exercício sugerido (cont.): Orçamento de Custos e Despesas Indiretos



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Controle Financeiro do Orçamento de Produção e de Operações

Permite analisar o efeito de uma quantidade produzida diferente da quantidade que era previstasobre o custo de produçãoPermite separar ineficiências na produção de erros de previsão de demanda

A despesa deve ser expressa através da A despesa deve ser expressa através da formulação matemática:formulação matemática:

Custo Total = Custo Fixo + Custo Variável Unitário x Quantidade



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Uma operadora regional de serviços de telefones celulares utiliza a planta de uma operadora nacional para prestar serviços de telefonia e paga pelos minutos de ligação utilizados.

A empresa orçou usar e vender 7.800.000 minutos no mês encerrado em março de 2001. Os minutos usados e vendidos neste mês totalizaram somente 7.500.000.

A empresa orçou pagamentos pela utilização que custariam 4,5 centavos por minuto. As compras no mês atingiram a média de 5 centavos por minuto. Uma hora de suporte técnico é requerida para cada 5.000 minutos de utilização. Em março de 2001, 1.600 horas de suporte técnico foram usadas. O suporte técnico estava planejado para custar $60 por hora. O custo real foi de $62 por hora.

Pede-se:

a) Qual foi a variação orçamentária dos custos dos minutos utilizados e do custo do suporte técnico no mês de março de 2001.

b) Explique a variação orçamentária através de um quadro de análise das variações orçamentárias.

Exercício sugerido: Análise das Variações Orçamentárias do orçamento de produção

O Mundo pode ser Melhor - Faça a sua parte.

Professor Msc Wagner ValentiniProfessor Msc Wagner ValentiniSão Paulo, 2º semestre - 2011.São Paulo, 2º semestre - 2011.

email profissional:email profissional: [email protected]

pessoal: pessoal: [email protected]


finalfinal

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Gestão Orçamentária e Controle

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