Gestão por Competência Parte IV

7/26/2019 Gesto por Competncia Parte IV

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10. Gesto por competncias.

1 - O que Competncia

Esse termo adquiriu diversas conotaes ao longo dos anos, que no seroaprofundadas, devido este estudo focalizar o termo gesto por competncias e suasaplicaes no cenrio atual. Dar-se- maior nfase s definies mais recentes doreferido termo.

No contexto organizacional, uma das primeiras utilizaes do termo surgecom Frederick Taylor na administrao Cientfica (1970), onde era utilizado paradenominar a pessoa capaz de desempenhar com eficincia determinadasatribuies (CARBONE, et al, 2006). As pessoas tornavam-se competentes atravsde treinamentos, ou seja, da juno do conhecimento e habilidades.

Diante das profundas e rpidas transformaes, que trouxeram maiorcomplexidade nas relaes de trabalho, percebeu-se que para o sucesso dasorganizaes no bastava um profissional com conhecimento e habilidades paradesenvolver suas atribuies com eficincia, mas de um profissional eficaz, que

aceitasse assumir riscos e responsabilidades, contribuindo para o alcance dasmetas e resultados. A partir de ento, variveis como as atitudes e aspectoscomportamentais so fortemente valorizados, como fatores determinantes noconceito de competncia (KALIL PIRES, et al, 2005).

Rabaglio (2001, p.8), define por Competncia um conjunto deconhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivduodesempenhar com eficcia determinadas tarefas em qualquer situao. ParaCarbone, et al, (2006) a competncia no somente o conjunto de conhecimentos,habilidades e atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mastambm o desempenho expresso em comportamentos e realizaes decorrentes da

aplicao deste conjunto.Para Zarifian (2001, p. 68), A competncia o tomar iniciativa e o assumirresponsabilidade do indivduo diante de situaes profissionais com as quais sedepara. Assumir responsabilidades torna-se um diferencial, exprime uma atitude.Mas o que atitude? Segundo Gramigna (2002, p. 18),

Atitude o incio de tudo e o principal componente dacompetncia. Est relacionada com querer ser e querer agir [...].O conhecimento o segundo componente de uma competncia,trata-se do conjunto de informaes que a pessoa armazena[...].

Agir com talento, capacidade e tcnica, obtendo resultadospositivos que chamamos de habilidade[...].

Com base nos autores citados, ser competente ter uma atitude, agirdiante de uma situao, responsabilizar-se por algo e assumir o risco, conformeafirma Zarifian (2001, p.78):

Quando um indivduo aceita assumir suas responsabilidades,logo, aceita ser julgado e avaliado pelos resultados obtidos nocampo dos desempenhos pelos quais responsvel. Logo

comprometer-se. tornar-se explicitamente devedor dosresultados de sua atividade. [...]. Aceitar, assumirresponsabilidades por desempenhos , aceitar questionar seusmtodos de trabalho, defrontar-se com problemas novos, logo,


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desenvolver uma atitude[sem grifo no original] de reflexoante sua prpria atividade profissional ([!]). Tal reflexo difcilpara pessoas marcadas pelo taylorismo, que aprenderammacetes ocupacionais e que tendem naturalmente a reproduzir edefender (ZARIFIAN, 2001, p.78).

As competncias comportamentais so reveladas quando as pessoas agemante as situaes profissionais com as quais se deparam, expressando o resultadoatravs da aplicao conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes, gerandoum desempenho profissional (CARBONE, et al, 2006).

Diante disso, pode-se dizer que todo profissional tem um perfil quecompreende competncias tcnicas e comportamentais. Competncias tcnicas oconhecimento e habilidades em tcnicas ou funes especficas. Competnciascomportamentais so atitudes e comportamentos compatveis com as atribuies aserem desempenhadas (RABAGLIO, 2001).

Sob esta perspectiva, conhecimento o que sabemos; habilidade o quepraticamos e atitude so as caractersticas pessoais que nos levam a praticar o que

sabemos (RABAGLIO, 2006, p.22), gerando o desempenho profissional. Esterepresenta a expresso de suas competncias (BRANDO; BAHRY, 2005), o queagrega valor as pessoas e a organizaes, contribuindo para a consecuo dosobjetivos organizacionais e individuais (BRANDO; GUIMARES, 2001; ZARIFIAN,1999 apud, KALIL PIRES, et al, 2005).

As quatro grandes categorias de Competncias

Competncias essenciais (core competences): So as competnciasbsicas e fundamentais para o sucesso da organizao em relao aos seus

clientes e concorrentes. Aquilo que a organizao sabe fazer de melhor.

Competncias de gesto: Competncias relacionadas com a gesto derecursos: financeiros, comerciais, produtivos, etc.

Competncias Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi daorganizao, sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura eorganiza para realizar o trabalho organizacional.

Competncias individuais: So as competncias que cada indivduo

aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.

2 - Gesto por competncias

A Gesto por Competncias pode ser entendida como um conjunto deprticas (sistematizadas) que tem como propsito diagnosticar osconhecimentos pessoais, experincias, o perfil psicolgico (oucomportamental), a aptido fsica e entre outros aspectos necessrios a umadeterminada funo, (ou seja, mapeamento das competncias profissionais,

das competncias organizacionais tambm), alm de ser um exercciocrtico dessas competncias dentro do universo da instituio.


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As prticas se apresentam, basicamente, em apresentar balanos denecessidade e disponibilidade de requisitos de competncia para apoiardecises referentes s aes de treinamento, desenvolvimento, alocao,seleo, sucesso, demisso de profissionais e distribuio de recursosfinanceiros destinados s atividades de capacitao.

Finalmente, a Gesto por Competncias visa contribuio efetiva dosrecursos inerentes s pessoas para o desempenho da organizao noexerccio de suas atividades.

A gesto por competncias a forma mais eficaz para fazer gesto depessoas, afirma Rabaglio (2001, p.8), visto que, aproxima os objetivosorganizacionais e pessoais, alinhando esforos para que as competncias humanaspossam gerar e sustentar as competncias organizacionais necessrias consecuo dos objetivos estratgicos da organizao (CARBONE, et al, 2006).

Surge como uma alternativa onde a gesto dos recursos humanos realizadade acordo com a contribuio do indivduo para o sucesso do negcio, considerandofatores como conhecimentos, habilidades, atitudes, desempenho e resultados. Essatecnologia de gesto apresentada como uma catalisadora das energias daorganizao, medida que alinha a gesto de recursos humanos ao contexto e estratgia da empresa e ajuda na harmonizao de interesses (RIBEIRO eGUIMARES, 1999).

Nesse processo recproco percebe-se uma transferncia de competnciasonde a organizao transfere seu patrimnio as pessoas, contribuindo para ocrescimento profissional e as pessoas transferem organizao aquilo queaprendem, permitindo sobrepor os desafios enfrentados (DUTRA, 2008).

Gramigna (2002, p. 21) destaca as premissas bsicas para aplicao domodelo, que devem ser difundias at que faam parte cultura geral e sejaminternalizadas nas atitudes e no comportamento de todos.

1. Conscientizao de que cada tipo de negcio necessita depessoas com perfis especficos. 2. Crena de que cada posto detrabalho existente na empresa tem caractersticas prprias edeve ser ocupado por profissionais que apresentem umdeterminado perfil de competncias. 3. Reconhecimento de queaqueles que ocupam funes gerenciais so responsveis pela

oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e aaquisio de novas competncias. 4. Percepo de que semprehaver a demanda para o desenvolvimento de novascompetncias e o que hoje essencial para a boa execuo deum trabalho poder agregar novas exigncias amanh.

Nesta perspectiva, a autora demonstra que cada perfil especfico, o quejustifica o mapeamento das competncias individuais anteriormente da nomeaode servidores aos cargos. O diagnstico do mapeamento permite perceber adiscrepncia existente entre as competncias atuais e as competncias que

precisam ser desenvolvidas para garantir o bom desempenho profissional(CARBONE, et al, 2006).Trata-se de um processo contnuo, iniciando com a formulao da estratgia,

misso, viso e objetivos da organizao, conforme afirmam Brando e Guimares


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(2001, apud Carbone, et al, 2006), que deve preferencialmente abranger todas asdimenses da gesto de pessoas, como seleo, planos de carreira, remunerao,desenvolvimento e avaliao. (MONTEIRO e MORAES, 2006).

um mtodo, que alm de direcionar as aes de capacitao e treinamentospara os objetivos da organizao, permite planejar o desenvolvimento contnuo dascompetncias, de acordo, com as estratgias futuras da organizao e a freqncia,que as mesmas precisam ser revistas, para no tornarem-se obsoletas com opassar dos anos.

3 A aplicao da Gesto por competncia na Administrao Pblica

3.1 Seleo

O objetivo da Seleo por competncias criar um perfil de competnciaspara cada cargo e elaborar um mapeamento de competncias que faam parte dasestratgias de competitividade e diferenciao no mercado de trabalho (RABAGLIO,2001, p.7), para que a escolha de profissionais ao cargo possa tornar-se mais

coesa com as estratgias organizacionais, conforme afirma Kalil Pires, et al,(2005): quando as atividades de recrutamento e seleo forem bem conduzidas, asorganizaes tero maior probabilidade de recrutar profissionais alinhados aestratgia da organizao.

Tendo em vista, as peculiaridades existentes no servio pblico, visto que, ainvestidura em cargos pblicos depende de aprovao prvia concurso pblico, deprovas ou de provas e ttulos, onde a avaliao realizada mediante provas ettulos[...], ressalvadas as nomeaes em cargos de comisso[...]., conformeartigo 37, inciso segundo, da Constituio Brasileira (1988), no possvelselecionar por competncia, visto que, os candidatos so selecionados pelo

conhecimento e habilidades que possuem, mas no so avaliados, pelas atitudescomportamentais, dificultando o alinhamento das competncias individuais com asestratgias organizacionais, conforme destacado por Kalil Pires, et al, (2005, p.25):

A regulamentao em vigor, [a legislao], prioriza o nvel deconhecimentos e habilidades dos candidatos e no considera osaspectos relacionados s atitudes dos futuros servidores. Ajustificativa freqente que existe grande dificuldades para adefinio de critrios objetivos para a avaliao desseselementos [...]. Os processos seletivos esquivam-se de avaliar

os candidatos quanto a aspectos relacionados sua condutapessoal e interpessoal, ou seja, suas atitudes e valores, suasposturas, [...], sua motivao e outros traos de personalidade.A consequncia imediata que a seleo pblica, tal como realizada hoje, escolhe candidatos, bastante capazesintelectualmente, mas, por vezes, sem o perfil adequado paraum bom desempenho num cargo [...].

Isso significa que no adianta ter um bom conhecimento tcnico e no terum perfil comportamental compatvel com o bom desenvolvimento das atividades.

O perfil comportamental o diferencial competitivo de cada profissional(RABAGLIO, 2006, p.24). Neste sentido, torna-se necessrio viabilizar outrasformas, para que, as competncias individuais do servidor possam ajustar-se ascompetncias organizacionais, como afirma Kalil Pires, et al, (2005, p.24).


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Alm da seleo mediante aplicao de provas e comprovao dettulos, outras formas, de avaliao devem ser includas. Asorganizaes podem optar pela incorporao de mais uma faseem seus concursos - como, por exemplo, a realizao de umcurso de formao -, com o intuito de viabilizar a identificaodas competncias interpessoais, estratgicas e gerenciais cujaobservao no seria possvel pela aplicao de instrumentos,como provas escritas e comprovao de titulao.

3. 2 Mapeamento de competncias

fundamental realizar periodicamente o mapeamento e planejar odesenvolvimento de competncias (CARBONE, et al, 2006), seja em organizaespblicas ou privadas, pois, mapear competncias significa identificar ascompetncias tcnicas e comportamentais que so pr-requisitos para oatingimento das estratgias da organizao (RABAGLIO, 2006, p. 25), permitindo a

percepo da diferena entre as competncias atuais e a serem desenvolvidas,dando suporte as aes de treinamento e desenvolvimento.

A identificao das competncias organizacionais e humanas deve serrealizada atravs da anlise na misso, viso e objetivos da organizao. A coletade dados pode ser realizada por meio de entrevista, observao ou de questionrio.A auto-avaliao um instrumento que tambm pode contribuir neste aspecto(CARBONE, et al, 2006).

Na descrio das competncias, os comportamentos devem ser objetivos,claros e passveis de observao no ambiente de trabalho para evitar interpretaesdas competncias de forma errnea (CARBONE, et al, 2006), ...deve representar

um desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional deveser capaz de fazer (BRANDO e BAHRY, 2005, p. 183).O mapeamento de um perfil de competncias tcnicas e comportamentais

deve iniciar com a conscientizao e orientao dos colaboradores sobre osmtodos do processo. Em seguida, preciso definir os indicadores de competnciasnecessrios para determinado cargo e extrair de cada indicador as competnciasimprescindveis para a eficcia do colaborador. Aps, pode-se formar grupos decompetncias similares e definir cada competncia ou cada grupo de competncia,compartilhando as definies aos envolvidos no processo (RABAGLIO, 2001).

O perfil adequado unidade organizacional ou ao cargo dever ser descrito, a

partir, da identificao dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes que oprofissional possuir, facultando assim, a adequao do modelo as peculiaridades doservio pblico (KALIL PIRES, et al, 2005).

importante que participem da montagem desse perfil [...] noapenas o gestor, o chefe ou diretor do rgo, mas tambmoutros membros da equipe ou da seo, pessoas que iro serelacionar mais diretamente com o [...] servidor, e,naturalmente, os profissionais de recursos humanos [...] (KALILPIRES, et al, 2005, p. 28).

A partir do diagnstico do mapeamento das competncias torna-se possvel aalocao e movimentao interna de pessoas, visando a aproximao entre ascompetncias que as pessoas possuem e as competncias exigidas pelo cargo


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(CARBONE, et al, 2006). A aplicao desse modelo pode auxiliar em vriosaspectos, na administrao pblica, como, na nomeao de servidores e naalocao aos cargos e funes.

O enfoque das competncias [...] [na administrao pblica] um instrumento auxiliar para os atos de nomeao deservidores. O objetivo oferecer uma alternativa eficaz para opreenchimento de cargos e funes. Fala-se como instrumentode auxlio, por que as funes de confiana, por exemplo, so delivre nomeao. No entanto, o processo de ocupao dessasfunes pode ser aperfeioado [...] (KALIL PIRES, et al, 2005, p.27).

A adoo de um modelo com base em competncias,

[...] significa um salto de qualidade em aproveitamento dopotencial humano, pois tende a reduzir a importncia de fatores

como afinidades, compatibilidade entre personalidades, valores,padres de comportamento, vinculao pessoal, que so osprincipais determinantes das relaes de confiana. Enfim, aafirmao do conceito de cargos de competncia amplia aspossibilidades de aproveitamento e valorizao de contribuiesdistintas e inovadoras: estimula o desenvolvimento de relaesmaduras, baseadas no profissionalismo e propcias reflexocrtica e ao crescimento pessoal [(!)].(KALIL PIRES, et al, 2005,p. 33).

3.3 Desenvolvimento de competncias

O desenvolvimento de competncias profissionais ou humanas umprocesso de aprendizagem que visa suprir [a lacuna] entre os conhecimentos,habilidades e as atitudes requeridas pelo rgo pblico e os apresentados pelosservidores (KALIL PIRES, et al, 2005, p. 36).

A identificao de talentos obtida pelo mapeamento favorece o rastreamentoe registro de colaboradores em potencial e a identificao da necessidade dodesenvolvimento de competncias (GRAMIGNA, 2002), que proporciona o

aprimoramento das competncias internas, captadas e mapeadas, por meio daaprendizagem, afirma Brando e Guimares (2001, apud Carbone, et al, 2006).

A aprendizagem, seja ela individual ou coletiva, natural ouinduzida, o meio pelo qual so desenvolvidas as competnciashumanas, enquanto o desempenho da pessoa no trabalhorepresenta uma manifestao da sua competncia, ou seja, umaexpresso daquilo que a pessoa aprendeu (CARBONE, et al,2006, p. 54).

Para se desenvolver competncias deve-se estruturar um plano decapacitao visando ampliar a capacidade individual para assumir atribuies eresponsabilidades em nveis crescentes de complexidade e estimular oautodesenvolvimento e o aprendizado contnuo do servidor. Esse plano deve ser


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formulado assim que o servidor ingressar na carreira e pode abranger desdetreinamentos estruturados at visitas tcnicas a outras organizaes (KALIL PIRES,et al, 2005).

As competncias tcnicas so desenvolvidas por meio de cursos deaperfeioamentos. J desenvolver competncias comportamentais, hojedemasiadamente necessrias aos profissionais das mais diversas reas de atuao, complexo e requer tempo. O grande desafio consiste em desenvolvercompetncias como, flexibilidade, criatividade, inovao e empreendedorismo, dizRabaglio (2001), comportamentos que so os diferenciais que possibilitam sorganizaes a eficcia ao alcance de metas e resultados.

importante salientar, que o desenvolvimento deve ocorrer,preferencialmente, de maneira individualizada; as formaes oferecidas de formacoletiva, por serem mais viveis economicamente so as mais utilizadas naadministrao pblica, mas, so demasiadamente genricas e normalmente noproporcionam o retorno esperado, visto que, os servidores possuem diferentes eespecficas necessidades de capacitao. Deve-se proporcionar o desenvolvimentode competncias que realmente esto relacionadas s atribuies desempenhadas e

ao cargo ocupado.

3.4 Remunerao por competncias

A remunerao por competncias tem por finalidade motivar os profissionaisa uma melhor capacitao, de acordo com as necessidades da organizao. Comovantagens tm a transformao da administrao de Recursos Humanos em GestoEstratgica de Pessoas, podendo capacitar e flexibilizar os colaboradores de acordocom a estrutura e as necessidades estratgicas da organizao, substituindo o focona funo para adotar o foco na pessoa, buscando desenvolver o indivduo e a

organizao (LOPES, 2008).A remunerao dos servidores pblicos definida por lei especfica e oprincipal fator de oscilao entre servidores de mesmo cargo, o tempo de servio. constituda por uma parcela fixa estrutura em treze padres e por uma parcelavarivel correspondente a gratificao de desempenho (KALIL PIRES, et al, 2005,p. 31) devida mediante avaliao de desempenho pela chefia imediata, realizadaanualmente.

No modelo gesto por competncias, a remunerao atrelada aodesempenho do colaborador, medida por indicadores com base nos resultadosesperados. No basta apenas pagar mais, a empresa ter que pagar melhor. As

pessoas devem ser recompensadas no pelo cargo que ocupam, mas pelo papelque desempenham, pelos seus talentos e habilidades... (RIBEIRO E OLIVEIRA,2002).

Para que os atuais planos de cargos possam ser adequados aonovo modelo de remunerao por competncias ser precisoalinh-los s estratgias da instituio, torn-los orientados aresultados e capazes de incentivar prticas participativas odesenvolvimento contnuo das pessoas (KALIL PIRES, et al,2005, p. 31).

A ausncia de uma poltica de reconhecimento e remunerao com base emcompetncias, talvez seja a principal causa de desmotivao dos servidores (KALILPIRES, et al, 2005). Considerando que a nomeao aos cargos determinada pelas


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relaes de confiana, no h iniciativa prpria em buscar formas de capacitaoque venham gerar melhorias de desempenho.

Devido a impossibilidade de estabelecer uma poltica de remunerao combase em competncias, a nomeao para cargos de confiana, pode tornar-se umamaneira de valorizar o desempenho, se realizada pelo fator competncia, o quepossibilitaria, de certa forma, uma remunerao com base em resultados. Sob esteaspecto, Kalil Pires, et al, (2005, p. 33) comenta:

A adoo do modelo de gesto por competncias implica menorpeso do critrio relao de confiana e aumento do peso docritrio competncias adequadas para a investidura no cargo.Trata-se, portanto, da superao gradativa do conceito de cargode confiana e da afirmao do conceito de cargo decompetncia.

3.5 Avaliao de desempenho

A avaliao de desempenho deve ser contnua, tornando-se um mecanismode feedback, a medida, que os resultados alcanados devem ser comparados comos esperados. Nesta etapa de acompanhamento e avaliao realiza-se omonitoramento e a execuo dos planos operacionais e de gesto utilizando-se deindicadores de desempenhos para corrigir eventuais desvios. (CARBONE, et al,2006). O feedback um valioso instrumento que permite a eficcia da avaliao,proporcionado ao servidor conhecer o resultado de seu desempenho, para corrigirpossveis falhas no processo.

O decreto 84.669 de 29 de abril de 1980, que regulamenta a progresso

funcional dos servidores pblicos institui que a progresso horizontal decorrer deavaliao de desempenho, efetuado pelo chefe imediato com nos fatores: qualidadee quantidade do trabalho; iniciativa e cooperao; assiduidade e urbanidade;pontualidade e disciplina e antiguidade. Percebe-se, porm, nesta avaliao aausncia de fatores ligados com resultados ou a estratgia da organizao, nohavendo monitoramento de desempenho e uso de indicadores de competnciasessenciais ao cargo como parmetros. Trata-se de fatores mnimos deresponsabilidades e obrigaes para a posse de qualquer cargo.

Considera-se tambm, que quando a avaliao realizada apenas pela chefiaimediata, maior a probabilidade de erros e distores. Se realizada por diversas

pessoas torna-se mais rica em fidedignidade, por que os envolvidos passam acompartilhar a responsabilidade pelo processo, afirma Brando, et al, (2008).Ao entrar em exerccio, o servidor nomeado para cargo de provimento efetivo

ficar sujeito a estgio probatrio por perodo de 36 (trinta e seis) meses, duranteo qual a sua aptido e capacidade sero objeto de avaliao para o desempenho docargo, observados os seguinte fatores: assiduidade; disciplina; capacidade deiniciativa; produtividade e responsabilidade, conforme artigo 20 da Lei 8.112 de 11de Dezembro de 1990. Neste perodo so realizadas avaliaes semestrais. Noentanto, no h uma uniformidade desta avaliao entre as instituies pblicas oque propicia questes duvidosas quanto ao desempenho do servidor, no ocorrendo

nesses critrios uma relao com suas competncias, como destaca, Kalil Pires, etal, (2005, p. 26).


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[...] o perodo de estgio probatrio, que, apesar de no seencontrar adequadamente regulamentado ou de sercorretamente aplicado, acaba por confirmar, em certosmomentos, a nomeao de servidores cujas atitudes ecomportamentos deixam a desejar.

Sob esta perspectiva, percebe-se que as avaliaes realizadas naadministrao pblica precisam ser revistas, pois, somente pela avaliao no possvel identificar seu potencial de desempenho e perceber se o mesmo est aptopara adquirir estabilidade, suas atitudes comportamentais no esto sendoavaliadas. Para a avaliao das habilidades e atitudes devem ser utilizados critrios,como as tcnicas de observao e anlise dos resultados apresentados do trabalho,pois desta forma possvel identificar as destrezas dos servidores no desempenhode suas funes, no convvio com outros profissionais (KALIL PIRES, et al, 2005).

Atravs dessa tcnica aliada as avaliaes de desempenho, que devem serrealizadas pelo chefe imediato, por servidores que tenham proximidade e por eleprprio, possibilitar a percepo das competncias, habilidades e atitudes.

Ressalta-se que demasiadamente importante a realizao do feedback e oacompanhamento do setor de recursos humanos, para que possa ser cumprido oobjetivo da avaliao: o monitoramento e a correo de possveis falhas e odesenvolvimento de competncias que visam a melhoria contnua do desempenho.


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Gesto porcompetncias

Administrao pblica Possibilidades e adaptaes do modelo na administrao pblica

SeleoDecorre de Concurso pblico, comexceo dos cargos em comissoque podem ser de livre nomeao

Cursos de formao permite identificar competncias individuais eaproxim-las da estratgia organizacional

MapeamentoAs atribuies so conforme lei ounormas internas

Parmetro na nomeao de servidores, possibilitando a alocao decompetncias conforme rea de conhecimento.

Remunerao Decorre de lei especficaA nomeao aos cargos quando realizada pelos parmetros decompetncia, possibilita a valorizao dos servidores pelo desempenho.

DesenvolvimentoAes de capacitao de formagenrica e coletiva

Parmetro para planejar o desenvolvimento de competncias atravs deaes de treinamento e capacitao, conforme necessidade individual e daorganizao, agregando valor ao desenvolvimento de competncias.

AvaliaoAvaliao de desempenho aplicadapelo chefe imediato

A avaliao por competncias permite o feedback do desempenho epossibilita melhorias nos aspectos falhos. Se realizada por mais atores,torna o mtodo mais fidedigno e com menor probabilidade de erros,podendo ser realizada pelo chefe imediato, por um servidor do setor etambm pela auto-avaliao.

GESTO DE COMPETNCIA POR PROCESSOS

A Gesto de Competncias por Processos (GCP) vem como prtica Gerencialsuportar o complexo balano de competncias da organizao, permitindo aconstante otimizao da relao entre suas necessidades e suasdisponibilidades no que tange s competncias dos profissionais que acompem.Divide-se basicamente em cinco etapas:

Construo da rvore de conhecimentos; Associao das necessidades de conhecimento aos processos de uma

determinada rea; O levantamento do fator de importncia nos processos Mapeamento das disponibilidades de competncias; Anlise comparativa entre o conhecimento disponvel e o necessrio

PRINCIPAL OBJETIVO A REALIZAO DO BALANCEAMENTO DASCOMPETNCIAS NECESSRIAS E DISPONVEIS PONDERADAS PELAIMPORTNCIA RELATIVA DOS PROCESSOS.

IDENTIFICAR OS PROCESSOS COM MAIOR CARNCIA DE CONHECIMENTO EPRIORIZAR AS AES CORRETIVAS.

QUESTES DE PROVA DO CESPE

Com relao gesto de competncias, julgue os itens que se seguem:01 - O mtodo de gesto de competncias por processos pode ser divididobasicamente em cinco etapas: A construo da rvore de conhecimentos; aassociao das necessidades de conhecimentos aos processos; O mapeamentodas disponibilidades de conhecimentos dos funcionrios responsveis pelaexecuo dos processos; o levantamento do fator de importncia dosprocessos; e a anlise comparativa entre o conhecimento disponvel e onecessrio.


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02 Alguns tericos da rea em questo definem competncia como acapacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos emprodutos e servios.03 A gesto por competncias um instrumento de gesto de pessoas queorienta o desenvolvimento das competncias necessrias para os profissionaisde uma empresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamento operacional

dado pelo corpo de funcionrios da organizao.04 O ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gesto porcompetncias est nos cargos existentes na organizao, uma vez que neles seconcentram as atribuies dos empregados.05 - Estudos recentes mostram que h uma tendncia a tratar a competnciacomo um padro ou critrio interno que deve ser alcanado, assim como asqualidades do cargo. A gesto de pessoas mais focada na obteno deresultados do que propriamente no desenvolvimento e satisfao das pessoas.

Acerca de gesto de competncias, julgue os itens:

06 As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas comocombinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressaspelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional.07 A identificao das competncias j existentes na organizao umprocesso sofisticado, no se valendo para isso de instrumentos como aavaliao de desempenho.08 As empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por competnciasdefinem nveis de complexidade para cada uma das competncias requeridas.09 As competncias traduzem a forma de contribuio das pessoas para asorganizaes interagirem com seu ambiente.

10 O desenvolvimento de competncias demanda um processo decapacitao, devendo refletir-se na capacidade de mobilizar recursos emprticas de trabalho.11 O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a busca demanuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos moldes, do modeloorganizacional.12 O desenvolvimento de competncias desencadeia um processo deaprendizagem individual, cuja responsabilidade maior deve ser atribuda aoprprio indivduo.13 As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so

responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construode um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades decada organizao.14 A definio das competncias essenciais da organizao garante que aempresa se torne mais competitiva.15 - A gesto de competncias est calcada em dois pilares: os conhecimentose as habilidades. Conseguindo o alinhamento desses dois pilares com osobjetivos organizacionais, se conseguir a construo das competnciasessenciais para a organizao.Em relao gesto por competncias, julgue os prximos itens.16 Competncia corresponde a adquirir usar mobilizar, integrar, desenvolvere transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguemvalor organizao e valor social ao indivduo.


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17 A gesto por competncias, por ser considerada ultrapassada pelasmodernas tcnicas de gesto, caiu em desuso nas organizaes doconhecimento, tendo sido substituda pela gesto por objetivos e processos.18 As competncias instaladas e colocadas em prtica, ao mesmo tempo emque organizadas e sistematizadas de forma estruturada, constituem o capitalintelectual de uma organizao.

19 consensual entre os diversos autores a noo de que as competnciasindividuais no formam a base das competncias organizacionais e que aaprendizagem no capaz de promover o desenvolvimento das mesmas.20 Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir umaorganizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os objetivos.

A respeito do modelo de gesto de pessoas embasado em competncias,julgue os itens seguintes.

21 - O modelo de gesto de pessoas embasado em competncias requer abusca de fatores que levem o indivduo a se diferenciar quanto ao produto doseu trabalho.22 - Ao definir a estratgia competitiva, a empresa identifica suascompetncias Organizacionais e, conseqentemente, as competnciasindividuais de cada funo.23 - No que diz respeito ao setor pblico brasileiro, a competncia profissionalpode ser entendida como um conjunto de conhecimentos, habilidades eatitudes necessrios ao desempenho das funes dos servidores, visando aoalcance dos objetivos da instituio.

24 - O desempenho no trabalho pode ser considerado a manifestao do que oindivduo aprendeu e envolve o processo bsico de expresso da competnciaprofissional.

GABARITO

1 C 2 - C 3 E 4 - E 5 E6 C 7 - E 8 C 9 - C 10 C11 E 12 - C 13 C 14 - E 15 E16 C 17 - E 18 C 19 - E 20 C

21 - C 22 - E 23 C 24 - C

Gestão por Competência Parte IV

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