Gestão tática e operacional Módulo 5.1

Gesto ttica e operacionalMdulo 5.1

Alexandre Dias Jos Carlos de Lima Jr.

Ribeiro Preto2015

Editorial

Presidente do SEB (Sistema Educacional Brasileiro S.A)Chaim Zaher

Vice-Presidente do SEBAdriana Baptiston Cefali Zaher

Diretoria Executiva do SEBNilson CurtiRafael Gomes Perri

Reitor do Centro Universitrio UniSEBChaim Zaher

Vice-Reitor do Centro Universitrio UniSEBReginaldo Arthus

Pr-reitor de Educao a Distncia Jeferson Ferreira Fagundes

Pr-reitora Acadmica de Educao a DistnciaClaudia Regina de Brito

Coordenao Pedaggica de Educao a DistnciaAlessandra Henriques Ferreira Gladis S. Linhares ToniazzoMarina Caprio

Coordenao do curso de Administrao Ornella Pacfico

Produo EditorialKaren Fernanda Bortoloti Marcelo dos Santos Calderaro

UniSEB InterativoTodos os direitos desta edio reservados UniSEB Interativo.

Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, e mecnico, fotogrfico e gravao ou qualquer outro, sem a permisso expressa da UniSEB Interativo. A violao dos direitos autorais punvel como crime (Cdi-go Penal art. 184 e ; Lei 6.895/80), com busca, apreenso e indenizaes diversas (Lei 9.610/98 Lei dos Direitos Autorais arts.

122, 123, 124 e 126)

Sumrio

Sumrio Apresentao Uniseb Interativo ....................... 13Apresentao do mdulo ....................................... 14

Planejamento e Controle da Produo ..................... 15Unidade 1: Introduo ao planejamento e controle da

produo ........................................................................................ 17

Objetivos da sua aprendizagem ........................................................... 17

Voc se lembra? ....................................................................................... 17

1.1 Conceitos introdutrios: o que PCP afinal? ....................................... 18

1.2 O papel do planejamento e controle da produo ................................... 19

1.3 Etapas gerais do PCP .................................................................................. 23

Atividades ............................................................................................................ 25

Reflexo .................................................................................................................. 25

Leitura recomendada ................................................................................................ 26

Referncias ................................................................................................................. 34

Na prxima unidade .................................................................................................... 35

Unidade 2: Planejamento da capacidade .................................................................. 37

Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 37

Voc se lembra? ............................................................................................................. 37

2.1 Capacidade produtiva: um fator estratgico ........................................................... 38

2.2 Tipos de capacidade ................................................................................................ 40

2.3 Medidas e impactos da capacidade ........................................................................ 43

2.4 Polticas e mtodos para ajustar a capacidade ...................................................... 45

Atividades .................................................................................................................. 49

Reflexo................................................................................................................... 51

Leitura recomendada ........................................................................................... 52

Referncias ....................................................................................................... 52

Na prxima unidade ..................................................................................... 53

Unidade 3: Previso de demanda.......................................................... 55

Objetivos da sua aprendizagem ............................................................ 55

Voc se lembra? ................................................................................ 55

3.1 Viso geral sobre previso de demanda ................................ 56

3.2 Mtodos qualitativos de previso de demanda ................. 58

3.3 Mtodos quantitativos de previso de demanda .......... 59

3.3.1 Mdia mvel simples (MMS) ............................................................................... 62

3.3.2 Mdia mvel ponderada (MMP) ........................................................................... 62

3.3.3 Mdia mvel com ajustamento exponencial ......................................................... 63

3.3.4 Mtodo do ajustamento sazonal ............................................................................ 64

Atividades ....................................................................................................................... 66

3.5 Reflexo ................................................................................................................... 68

Leitura recomendada ...................................................................................................... 69

Referncias ...................................................................................................................... 72

Na prxima unidade ........................................................................................................ 72

Unidade 4: Planejamento agregado da produo ...................................................... 73

Objetivos da sua aprendizagem ...................................................................................... 73

Voc se lembra? .............................................................................................................. 73

4.1 Objetivo e importncia do planejamento agregado ................................................. 74

4.2 Informaes bsicas para o planejamento agregado ................................................ 76

4.3 Polticas alternativas para influenciar a produo .................................................... 77

4.4 Polticas alternativas para influenciar a demanda .................................................... 78

4.5 Custos das polticas alternativas .............................................................................. 79

4.6 Modelo para elaborao do planejamento agregado ................................................ 80

4.6.1 Modelo de tentativa e erro .................................................................................... 81

Atividades ....................................................................................................................... 88

Reflexo .......................................................................................................................... 89

Leitura recomendada ....................................................................................................... 89

Referncias ...................................................................................................................... 89

Na prxima unidade ........................................................................................................ 90

Unidade 5: Plano-mestre da produo (MPS) e planejamento das necessidades de

materiais (MRP I) ........................................................................................................ 91

Objetivos da sua aprendizagem ...................................................................................... 91

Voc se lembra? .............................................................................................................. 91

5.1 O programa-mestre da produo (MPS) .................................................................. 92

5.2 Planejamento das necessidades de materiais (MRP I) ............................................. 94

5.2.1 O clculo do MRP I .............................................................................................. 96

Atividades .................................................................................................................... 106

Reflexo ........................................................................................................................ 108

Leitura recomendada ..................................................................................................... 109

Referncias .................................................................................................................... 110

Na prxima unidade ...................................................................................................... 110

Unidade 6: Planejamento dos recursos da manufatura (MRP II) e planejamento de

recursos da empresa (ERP) .........................................................................................111

Objetivos da sua aprendizagem .....................................................................................111

Voc se lembra? .............................................................................................................111

6.1 Fundamentos do MRP II ........................................................................................ 112

6.1.1 Principais mdulos de um MRP II ...................................................................... 113

6.1.2 Caractersticas de um MRP II ............................................................................. 114

6.2 Os fundamentos do ERP ........................................................................................ 116

6.3 Optimized production technology (OPT) .............................................................. 120

Atividades ..................................................................................................................... 122

Reflexo ........................................................................................................................ 123


Referncias .................................................................................................................... 126


Unidade 7: Planejamento de produo just in time ................................................. 129

Objetivos da sua prendizagem ...................................................................................... 129

Voc se lembra? ............................................................................................................ 129

7.1 Os princpios da produo JIT ............................................................................... 130

7.2 Planejamento e programao da produo JIT ...................................................... 132

7.2.1 Sistema kanban ................................................................................................... 135

7.3 Vantagens da produo JIT .................................................................................... 137

Atividades ..................................................................................................................... 139

Reflexo ........................................................................................................................ 140


Referncias .................................................................................................................... 143


Unidade 8: Gerenciamento de projetos ..................................................................... 145


Voc se lembra? ............................................................................................................ 145

8.1 Viso geral sobre os projetos ................................................................................. 146

8.2 Gerenciamento de projetos .................................................................................... 147

8.2.1 Como estruturar projetos ..................................................................................... 154

8.3 PMI e PMBOK ...................................................................................................... 156

8.3.1 As nove reas de conhecimento segundo o PMBOK .......................................... 158

Atividades ..................................................................................................................... 160

Reflexo ........................................................................................................................ 161

Leituras recomendadas .................................................................................................. 161

Referncias .................................................................................................................... 162


Unidade 9: Controles da produo ............................................................................ 163


Voc se lembra? ............................................................................................................ 163

9.1 Noes de controle ................................................................................................. 164

9.2 O processo de controle e as tcnicas de controle ................................................... 166

9.2.1 Controle da qualidade total: diagrama de Ishikawa e ciclo PDCA ..................... 168

9.3 Controle da produo ............................................................................................. 170

9.3.1 Documentos de controle ..................................................................................... 171

9.4 Planejamento e controle da produo em servios ................................................ 173

Atividades ..................................................................................................................... 174

Reflexo ........................................................................................................................ 176


Referncias .................................................................................................................... 179

Administrao e VendasUnidade 1: Introduo administrao de vendas ................................................. 185


Voc se lembra? ............................................................................................................ 185

1.1 Administrao de vendas ....................................................................................... 186

1.1.1 Importncia de vendas em marketing ................................................................. 190

1.2 Etapas do processo de vendas ............................................................................... 200

1.3 Perspectivas da administrao de vendas no brasil ................................................ 205

Atividades ..................................................................................................................... 207

Reflexo ........................................................................................................................ 208

Leituras Recomendadas ................................................................................................ 208

Referncias ................................................................................................................... 208


Unidade 2: Mtodo de planejamento e gesto de fora de vendas ......................... 211


Voc se lembra? ............................................................................................................ 211

2.1 Mtodo de planejamento e gesto de fora de vendas ........................................... 212

2.2 Estratgia empresarial, estratgia de marketing e administrao de fora de vendas .. 214

2.3 Anlise do comportamento do consumidor e atividades de vendas ....................... 218

2.4 Integrao dos esforos de vendas ....................................................................... 221

2.5 Anlise ambiental, da concorrncia e benchmarking em administrao de vendas ..... 228

2.5.1 Anlise ambiental em administrao de vendas ................................................. 228

2.5.2 Anlise da concorrncia em vendas e benchmarking ........................................ 231

Atividades ..................................................................................................................... 234

Reflexo ........................................................................................................................ 234


Referncias ................................................................................................................... 235


Unidade 3: Determinao de cotas e potencial de vendas ....................................... 237


Voc se lembra? ............................................................................................................ 237

Determinao de cotas e potencial de vendas ............................................................... 238

3.1 Importncia do sistema de cotas e objetivos ......................................................... 238

3.1.1 Estabelecimento de cotas ................................................................................... 239

3.1.2 Tipos de cotas e objetivos de vendas .................................................................. 240

3.1.3 O vnculo entre o plano de cotas e objetivos com o sistema de remunerao da

empresa ........................................................................................................................ 245

3.2 Potencial de mercado ............................................................................................. 246

3.3 Tcnicas de previso de demanda .......................................................................... 251

3.3.1 Principais mtodos de previso e sua aplicabilidade ......................................... 254

Atividades ..................................................................................................................... 258

Reflexo ........................................................................................................................ 258


Referncias Bibliogrficas ............................................................................................ 258


Unidade 4: Administrao de vendas / Organizao de vendas ............................. 261


Voc se lembra? ............................................................................................................ 261

4.1 Organizao de vendas.......................................................................................... 262

4.2 Representante versus vendedor ............................................................................. 264

4.3 Estruturao da fora de vendas ............................................................................ 266

4.4 Definio do nmero de vendedores ..................................................................... 269

4.5 Definio e alinhamento do nmero de territrios ................................................ 273

4.6 Estabelecimento de nveis hierrquicos e amplitude de controle gerencial em vendas 278

4.7 O papel do gerente territorial de vendas ............................................................... 279

Atividades ..................................................................................................................... 280

Reflexo ........................................................................................................................ 281


Referncias Bibliogrficas ............................................................................................ 281


Unidade 5: Anlise do modo de governana da fora de vendas e plano de

remunerao ....................................................................................................... 283


Voc se lembra? ............................................................................................................ 283

Anlise do modo de governana da fora de vendas e plano e remunerao ............... 284

Introduo ..................................................................................................................... 284

5.1 Anlise do modo de governana ............................................................................ 284

5.2 Remunerao em vendas ....................................................................................... 288

5.2.1 Objetivos do sistema de remunerao de vendedores ......................................... 289

5.2.2 Passos para a formulao de planos de remunerao ......................................... 291

5.2.3 Mtodos para remunerao ............................................................................... 293

Atividades ..................................................................................................................... 303

Reflexo ........................................................................................................................ 304


Referncias bibliogrficas ............................................................................................. 304


Unidade 6: Administrao de clientes e informao ................................................ 307


Voc se lembra? ............................................................................................................ 307

Administrao de clientes e informao ...................................................................... 308

6.1 Administrao de clientes ...................................................................................... 308

6.2 Fluxos de informao e comunicao em um sistema de vendas ......................... 311

6.2.1 Tecnologia de informao e administrao de vendas ....................................... 317

6.3 Vendas e distribuio ............................................................................................. 318

6.3.1 Fatores que afetam as decises sobre canais ....................................................... 319

6.3.2 Tipos de cobertura de mercado .......................................................................... 320

6.3.3 Formulao da estratgia de vias de distribuio ............................................... 322

Atividades ..................................................................................................................... 325

Reflexo ........................................................................................................................ 325




Unidade 7: Recursos humanos em vendas: recrutamento e seleo ...................... 327


Voc se lembra? ............................................................................................................ 327

Recursos humanos em vendas: recrutamento e seleo ............................................... 328

7.1 Recrutamento e seleo de vendedores ................................................................. 328

7.1.1 Que meios devo utilizar para recrutar bons vendedores? ................................... 331

7.1.1 Como fao a melhor seleo possvel dos candidatos? ...................................... 334

7.2 Etapas para recrutamento e seleo de vendedores .............................................. 335

Etapa 1: Definio do cargo .......................................................................................... 335

Etapa 2: Perfil do candidato .......................................................................................... 336

Etapa 3: Pool de candidatos .......................................................................................... 338

Etapa 4: Seleo ............................................................................................................ 338

Etapa 5: Atrao ............................................................................................................ 339

Etapa 6: Avaliao/Aperfeioamento ............................................................................ 340

7.3 Consideraes ........................................................................................................ 341

Atividades ..................................................................................................................... 345

Reflexo ........................................................................................................................ 345




Unidade 8: Recursos humanos em vendas: treinamento e motivao ................... 347


Voc se lembra? ............................................................................................................ 347

Recursos humanos em vendas: treinamento e motivao de vendas ............................ 348

8.1 Treinamento .......................................................................................................... 348

8.1.1 Mtodos de treinamento ..................................................................................... 356

8.2 Motivao .............................................................................................................. 358

Atividades ..................................................................................................................... 365

Reflexo ........................................................................................................................ 366


Referncias .................................................................................................................... 366

Libras .............................................................................................................. 371Unidade 1: Caminhos histricos da educao de surdos ......................................... 373

Processo Ensino-aprendizagem .................................................................................... 375


Voc se Lembra? ........................................................................................................... 375

1.1 Antiguidade ............................................................................................................ 376

1.2 Idade Media ........................................................................................................... 378

1.3 Idade Moderna At o Sculo XXI .......................................................................... 378

1.4 Inicio da Educao de Surdos No Brasil ................................................................ 384

Atividades ..................................................................................................................... 385

Reflexo ........................................................................................................................ 386


Referencias .................................................................................................................... 387

Na prxima unidade ..................................................................................................... 387

Unidade 2: Questes Clnicas da Surdez e as Nomenclaturas ............................... 389

Processo de ensino-aprendizagem ................................................................................ 389


Voc se lembra? ............................................................................................................ 389

2.1 Caractersticas Clinicas da Surdez ......................................................................... 390

2.2 Nomenclaturas e surdez: qual a importncia em diferenciar surdos e deficientes

auditivos ....................................................................................................................... 395

Atividades ..................................................................................................................... 398

Reflexo ........................................................................................................................ 399


Referncias .................................................................................................................... 400

Na Prxima Unidade .................................................................................................... 401

Unidade 3: Comunicao,Lnguas Orais e de Sinais ............................................... 403



Voc se lembra? ............................................................................................................ 403

3.1 Comunicao .......................................................................................................... 404

3.2 Comunicao Oral ................................................................................................. 406

3.3 Lngua de sinais ..................................................................................................... 407

3.4 Diferenas Entre Lnguas Orais E De Sinais ......................................................... 410

Atividades ..................................................................................................................... 411

Reflexo ........................................................................................................................ 412


Referncias .................................................................................................................... 412


Unidade 4: Filosofias de Comunicao: da Fala Lngua Brasileira de Sinais .... 415



Voc se lembra? ............................................................................................................ 416

4.1 Oralismo ................................................................................................................. 417

4.2 Comunicao Total ................................................................................................ 418

4.3 Bilinguismo: L1 e L2 ........................................................................................... 421

Atividades ..................................................................................................................... 425

Reflexo ........................................................................................................................ 425


4.7 Referncias .............................................................................................................. 426

Na Prxima Unidade .................................................................................................... 426

Unidade 5: Atendimentos educacionais especializados (AEE) para surdos e

deficientes auditivos .................................................................................................... 427



Voc se lembra? ............................................................................................................ 427

5.1 Os atendimentos educacionais especializados (AEE) para surdos ontem e hoje. .. 428

5.1.1 A escola de surdos ............................................................................................... 433

5.2 O ensino de lngua portuguesa para surdos ............................................................ 435

5.3 Os Intrpretes de Libras e a Incluso de Surdos .................................................... 439

Atividades ..................................................................................................................... 440

Reflexo ........................................................................................................................ 441


Referencias .................................................................................................................... 442


Unidade 6: Iniciando o conhecimento e o aprendizado da lngua de sinais .......... 443



Voc se lembra? ............................................................................................................ 443

6.1 Definies importantes para o aprendizado da libras ............................................ 444

6.2 O que devemos observar para iniciar o aprendizado ............................................. 445

6.3 Composio da lngua de sinais ............................................................................. 451

6.4 Por onde comear a aprender libras ....................................................................... 457

Atividades ..................................................................................................................... 466

Reflexo ........................................................................................................................ 467


Referncias .................................................................................................................... 468

Apresenta

oNa prxima unidade ..................................................................................................... 469Unidade 7: Tecnologias e Acessibilidade para a Incluso........................................ 471Processo de ensinoaprendizagem .................................................................................. 471


Voc se lembra? ............................................................................................................ 471

7.1 Software de dicionrio de libras ............................................................................ 472

7.2 O msn para o surdo ................................................................................................ 472

7.3 Telefone para surdos (TS) ...................................................................................... 473

7.4 Telefone celular para surdos .................................................................................. 473

7.5 Legenda em televiso (closed-caption) .................................................................. 474

7.6 Projeto tlibras tradutor portugus x libras (lngua brasileira de sinais) .............. 475

7.7 Ouvido bionico implante coclear ........................................................................ 476

7.8 Acessibilidade na incluso ..................................................................................... 478

Atividades ..................................................................................................................... 479

Reflexo ........................................................................................................................ 479


Referncias .................................................................................................................... 480

Na Prxima Unidade ..................................................................................................... 480

Unidade 8: A legislao e a pessoa com surdez ......................................................... 481



Voc se lembra? ............................................................................................................ 481

8.1 As primeiras citaes legais ................................................................................... 482

8.2 Leis internacionais e a incluso ............................................................................. 482

8.3 A legislao educacional no Brasil e a surdez ....................................................... 485

Atividades ..................................................................................................................... 489

Reflexo ........................................................................................................................ 489


Referncias .................................................................................................................... 490

Apresenta

o O UniSEB InterativoPrezado(a) acadmico(a)

Bem-vindo(a) ao Centro Universitrio UniSEB Interativo. Temos o prazer de receb-lo(a) no

novo segmento desta instituio de ensino que j possui mais de 50 anos de experincia em educao.

O Centro Universitrio UniSEB Interativo tem se destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos,

alm de possuir corpo docente formado por professores ex-perientes e titulados.

O curso, ora oferecido, foi elaborado dentro das Diretrizes Curriculares do MEC, de acordo com padres de ensino superior

da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado.

Assim, apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pelos professores que, por meio da tecnologia da informao e comu-

nicao, proporciona ensino inovador e sempre atualizado.

Este livro, o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a tele-aula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessrios sua formao, alm de auxili-lo(a) nos estudos e incentiv-lo(a), com as indicaes bibliogrficas de cada unidade, a fim de aprofundar cada vez mais o seu saber.

Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanh-la melhor e, assim, interagir com o professor nas aulas ao vivo. No deixe para estudar no final de cada mdulo somente com o objetivo de pas-sar pelas avaliaes; procure ler este material, realizar outras leituras e pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado, afinal, num mundo globalizado e em constante transformao, preciso estar

sempre informado.

Procure dedicar-se ao curso que voc escolheu, aproveitan-do-se do momento que fundamental para sua formao pessoal

e profissional. Leia, pesquise, acompanhe as aulas, realize as atividades on-line, desta maneira voc estar se formando de

maneira responsvel, autnoma e, certamente, far dife-rena no mundo contemporneo.

Sucesso!

Apresenta

oApresentao

O Mdulo 5.1

Caro(a) Aluno(a),

No Mdulo 5.1 (denominado Gesto Ttica e Operacional), voc aprender conceitos referentes s seguintes reas do conhecimento:

Planejamento e Controle da Produo; Administrao de Vendas.

Este material foi cuidadosamente preparado para auxili-lo na apreenso e na compreenso desses novos conceitos. Tais conhecimentos so fundamentais para a formao do administra-dor, contribuindo diretamente para tornar o processo de planejamen-to mais efetivo e o de tomada de deciso, mais preciso.

Entretanto, lembre-se de que a colheita de bons resultados tam-bm depende de voc! Para isso, leia o material antes das aulas, acom-panhe assiduamente as aulas, faa os exerccios propostos, participe das atividades do ambiente virtual de aprendizagem (AVA), tire suas dvidas com os professores e os tutores. Enfim, adote uma postura proativa no processo de ensino-aprendizagem!

Sucesso!

.

Planejamento e controle da produo

Voc j parou para pensar que tudo o que consumimos passa pela responsabilidade de

algum que pode garantir a sua produo? Pense-mos: desde as roupas e sapatos que usamos, o medica-

mento que tomamos, o jornal que lemos, as aulas a que assistimos e at mesmo as novelas que vemos na televiso

foram planejados e produzidos por algum! Pois bem, dentro do campo da administrao da produo, o PCP planejamento

e controle da produo tem essa responsabilidade de adminis-trar os recursos produtivos de tal forma que seja possvel conciliar

aquilo que o mercado deseja com o que a empresa pode produzir. Parece-lhe uma atribuio importante? Os argumentos nos levam a

acreditar que sim. Por um lado, o PCP apoia a elaborao das previ-ses de demanda, de modo a estimar com o maior grau de assertividade

possvel a quantidade de unidades que sero vendidas ou de servios que sero prestados. Na outra mo, administra a quantidade e a qualida-de da mo de obra, da matria-prima e de todos os demais recursos que resultaro em produtos e servios para consumidores e clientes. Veremos ao longo desta disciplina de que forma se d essa relao e aprenderemos uma srie de tcnicas e ferramentas para planejar e controlar a produo. Seja, portanto, bem-vindo disciplina de planejamento e controle da produo!

Apresenta

o

UniUaUeUU

U

UniUaUeUU

U Introduo ao planejamento e controle da produoComo futuro administrador, voc precisar

conhecer os princpios gerais do planejamento e controle da produo (PCP), que um aprofun-

damento dos nossos estudos sobre a administrao da produo. Nesta unidade sero apresentados os conceitos

bsicos, bem como os papis do PCP em uma empresa. Por seu turno, vamos analisar as principais etapas e as atividades

essenciais para o planejamento e controle da produo.

Objetivos da sua aprendizagemUma vez que voc tenha lido e estudado esta unidade, voc dever

ser capaz de discutir e relatar os conceitos bsicos sobre planejamen-to e controle da produo, de argumentar sobre os papis do PCP e de

entender as etapas e as atividades essenciais para se planejar e contro-lar a produo de qualquer empresa.

Voc se lembra?Voc deve se lembrar que qualquer organizao, de qualquer porte (pe-quena, mdia ou grande) ou segmento que seja, tem como razo de sua existncia atender necessidade de seus clientes. Tendo em vista que esse propsito atingido por meio do oferecimento de produtos e servi-os pelas empresas, o PCP assume a responsabilidade pelo sucesso do planejamento de todos os recursos envolvidos na produo, bem como pelo controle dos resultados a fim de que os objetivos propostos por

essa rea sejam plenamente alcanados.

18


Proi

bida

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U.UUConceitosUintroUutrios:UoUqueUUPCPUafinal?

Se voc se lembra das nossas discusses iniciais, podemos partir para a discusso central desta nossa disciplina, ou seja, o planejamento e controle do processo produtivo.

Se voc nunca trabalhou ou teve contato com uma indstria, no se preocupe, pois o raciocnio o mesmo para qualquer atividade que esteja acostumado a executar ou a produzir, seja em sua empresa ou mesmo em sua casa.

Imagine, por exemplo, uma festa de final de ano em sua empresa ou mesmo em sua casa. Para gerar o produto final que a festa de final de ano na empresa, voc no precisa visualizar fase a fase (primeiro fao isso, depois aquilo, e assim por diante) tudo o que deve ser feito?

Pronto! Pensando dessa maneira, do comeo ao fim, voc ter ima-ginado o processo de produo da sua festa. No entanto, para que ela seja realizada conforme voc prometeu aos seus convidados (seus con-sumidores), sero necessrias vrias aes de planejamento e controle do que ser feito ou produzido.

Do mesmo modo, em qualquer empresa, aps serem definidas as suas metas e estratgias, faz-se necessrio formular planos para atingi-las. Por isso, para a rea de produo gerar qualquer sada (produtos ou ser-vios) necessrio planejar, organizar, dirigir e controlar. Apresenta-se, portanto, o conceito de planejamento e controle da produo, ou, sim-plesmente, PCP. Vejamos a seguir algumas definies.

Definies para o PCP

Chiavenato (2005)

rea funcional ou processo de negcio responsvel por planejar e controlar todas as atividades produtivas da em-presa, visando tirar o melhor proveito possvel em termos de eficincia e eficcia.

Nanci et al. (2008)

O PCP tem como responsabilidade coordenar e aplicar os recursos produtivos de modo a atender da melhor maneira aos planos estabelecidos nos nveis estratgico, ttico e operacional.

Slack, Chambers e Jo-hnston (2009)

Diz respeito s atividades para conciliar o que o mercado demanda e o que a empresa pode oferecer em termos de produtos e servios.

Quadro 1 Conceitos para o planejamento e controle da produo

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Introduo ao planejamento e controle da produo - Unidade 1

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A ttulo de exemplo,

se a empresa uma indstria produtora de bens tangveis, o PCP cui-

dar dos materiais necessrios, da quantidade de mo de obra, das mquinas e equipamentos e

do estoque de produtos acabados para que o proces-so de vendas disponibilize-os para os consumidores.

J se a empresa for produtora (prestadora) de servios, o PCP planejar e controlar a produo dos servios e operaes, cuidando da quantidade de mo de obra necessria e das mquinas e equipamentos e demais

recursos necessrios a fim de que se ofeream os servios no tempo e no local certo para

atender s necessidades dos clientes (CHIAVENATO, 2005).

De forma resumida, dizemos que as atividades do PCP tm papel fun-damental na conciliao daquilo que o mercado deseja (demanda) com aquilo que podemos e temos capacidade produtiva de oferecer (oferta), conforme detalharemos na prxima seo.

U.2U OUpapelUUoUplanejamentoUeUcontroleUUaUproUuo

Podemos dizer que a finalidade principal do PCP aumentar a efici-ncia e a eficcia do processo produtivo como um todo. Para atingir esses objetivos, o PCP administra informaes originadas de vrias reas da empresa. A maioria dessas informaes gerada a partir dos projetos de-senvolvidos preliminarmente pela produo e por outras reas (TUBINO, 2000). Por exemplo:

da rea de engenharia do produto so disparados os desenhos tcni-cos e as listas de materiais;

dos mtodos e processos, so gerados e enviados os roteiros de pro-duo e os lead times (tempos de fabricao);

da rea de qualidade so gerados os planos e roteiros de inspeo; do marketing vm os planos de vendas e os pedidos em carteira (pe-

didos firmes); o setor de manuteno fornece os planos de manuteno das mqui-

nas e equipamentos; a rea de suprimentos/compras informa o nvel de estoque dos ma-

teriais, baseada nas entradas e nas sadas; dos recursos humanos so informados os planos e programas de

treinamento e capacitao; da rea financeira so gerados os planos de investimentos e o fluxo

de caixa.

importante voc saber que outros relacionamentos podem existir entre o PCP e as demais reas de uma empresa. Isso vai depender do seg-mento da empresa e de seu porte. Mas, de maneira geral, os principais re-


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lacionamentos entre o PCP e as demais reas de uma empresa so os que foram apresentados anteriormente.

Observe a figura a seguir, que ilustra as principais entradas de infor-maes para o PCP e suas principais sadas.

Ordens de fabricao Ordens de compra

Engenharia deproduto

Marketing

FinanceiroManutenoQualidade

Figura 1 Fluxo de informaes no PCP

Alm das duas informaes geradas pelo PCP destacadas na figura anterior (ordens de fabricao e ordens de compra), as atividades de Pla-nejamento e Controle da Produo geram e/ou participam do desenvolvi-mento de outras. De acordo com Tubino (2000), so elas:

No nvel estratgico da empresa, o PCP participa da elaborao do planejamento estratgico da produo:

Consiste em desenvolver um plano de produo para um de-terminado perodo (longo prazo), de acordo com as previses de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.

A disponibilidade dos recursos produtivos, que estudaremos na prxima unidade, ser o fator limitante do processo produtivo, podendo ser aumentada ou no, dependendo dos recursos finan-ceiros e da estratgia da empresa.

J as previses de vendas ou de demanda, que estudaremos na unidade 3, serviro de estimativa para os produtos a serem pro-duzidos.

Nesse momento, o plano de produo pouco detalhado. Nor-malmente, trabalha-se com produtos agregados em famlias. Por

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isso, chamamos esse plano tambm de plano agregado da pro-duo, que estudaremos na unidade 4 desta apostila.

No nvel gerencial ou ttico, o PCP desenvolve o planejamento- -mestre da produo:

Consiste em estabelecer um plano-mestre de produo (PMP ou MPS) dos produtos finais, detalhado a mdio prazo, perodo a perodo, a partir do plano da produo (gerado anteriormente).

As previses de vendas tambm so utilizadas aqui para gerar o plano-mestre de produo, alm claro, dos pedidos j fecha-dos, os chamados pedidos em carteira.

No plano mais estratgico (plano de produo), consideram-se as famlias de produtos. J no PMP so considerados produto a produto, de maneira individual.

A partir da gerao do PMP, o PCP deve verificar se a empresa dispe dos recursos produtivos necessrios (pessoas, mquinas, estoque etc.) a fim de identificar possveis gargalos (restries) que possam inviabilizar o plano-mestre de produo.

J no nvel operacional, o PCP pre-para a programao da produ-o:

A partir do PMP e base-ado nos registros de es-toque, estabelece-se a curto prazo o quanto e quando se precisa com-prar, fabricar ou montar de cada item.

Para isso, so geradas, emitidas e liberadas sequen-cialmente as ordens de compra, de fabricao e de montagem.

Vejamos a ilustrao a seguir, que indica o papel do PCP em cada nvel hierrquico da organizao:

Perceba a relao

entre o papel do PCP por nvel da organizao com os nveis de

administrao propostos por Bateman e Snell (1998). De acordo com os autores, os administra-

dores dividem-se em administradores estratgicos, tticos e operacionais. Os primeiros so os altos execu-tivos, responsveis pela administrao geral (diretores, presidentes e vice-presidentes). J a segunda classe

refere-se aos gerentes de nvel mdio, responsveis por traduzir os objetivos estratgicos em atividades mais especficas. Por fim, os administradores operacionais

so aqueles que supervisionam as operaes da organizao, implementando os planos

elaborados pelos administradores tticos.

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Alm dessas ativida-des, o PCP tem outro papel importantssimo: o de acom-panhar e controlar toda a produo. Para fazer isso, o PCP coleta e analisa os dados a partir do que chamamos de apontamento da produo.

O apontamento da produo consiste no re-gistro das informaes de tudo aquilo que ocorre na

produo, por meio da anotao dos dados nas ordens emitidas (compras, fabricao e montagem). Essas informaes so essenciais para o PCP e tambm para outras reas, como qualidade, custos e suprimentos.

Veja na figura a seguir uma viso geral do inter-relacionamento das responsabilidades do PCP.

Pedidos em carteira

Planejamento estratgicoda produo

Plano de produo

Planejamento mestreda produo

Plano-mestre de produo

Programao da produo Administrao dos estoques Sequenciamento Emisso e liberao de ordens

Ordensde

montagem

Ordensde

fabricao

Ordensde

compras

Departamentode compras

Pedido de compras

Fabricao e montagemEstoquesFornecedores

Departamentode marketing

Previso de vendas

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Clientes

Aco

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Figura 3 Viso geral das responsabilidades do PCP

Nvel estratgico

Nvel ttico

Nvel operacio

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PlanejamentoEstratgico da

Produo

PlanejamentoMestre da Produo

Programaoda produo

Figura 2 Papel do PCP em cada nvel hierrquico da organizao

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Voc deve ter percebido pela anlise da figura anterior que o PCP o elo entre a produo na empresa e a entrega do produto ao cliente.

De maneira geral, dizemos que as atividades do PCP estaro conclu-das quando as seguintes questes tiverem sido respondidas.

Questes ResultadosO que produzir? Quanto produzir? Com o que produzir? Como produzir? Onde produzir? Com quem produzir? Quando produzir?

Produtos a serem feitos Quantidade a produzir Definio do material a ser usado Determinao do processo (modo de fazer) Especificao dos equipamentos Quantidade de mo de obra Prazo de execuo

Quadro 2 Viso geral das responsabilidades do PCP

Na prxima seo, voc ver um resumo das principais etapas ne-cessrias para se obter os resultados da tabela anterior.

U.3UEtapasUgeraisUUoUPCP

Geralmente, as atividades do PCP so desenvolvidas por um setor de apoio produo dentro da prpria gerncia industrial ou de opera-es. Esse setor normalmente leva o nome de PCP (TUBINO, 2000).

O PCP deve obedecer a uma sequncia lgica para a obteno de suas metas. Os passos a serem seguidos so:

receber previso de vendas da rea comercial, expressando inteno de vendas por produto em um determinado perodo (consumo);

verificar nvel de estoque atual (estoque inicial); quantificar o nvel desejvel de estoque futuro, definindo a quanti-

dade que ficar estocada aps cumprir demanda prevista (estoque final);

quantificar a produo a ser cumprida, que ento passa a se consti-tuir na meta de produo do perodo;

verificar o estoque de matria-prima e os insumos diversos, deter-minando os itens que sero adquiridos pela rea de suprimentos;

calcular, em funo do nvel de produo e das horas previstas de trabalho, a necessidade de equipamento e de mo de obra;

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em funo dos equipamentos disponveis, calcular as horas de traba-lho necessrias ao entendimento do plano de produo;

definir prazo para incio e trmino da produo j quantificada.

Como voc j deve ter notado, a previso de vendas uma infor-mao importantssima para o PCP realizar suas atividades. A previso de vendas (ou previso da demanda) geralmente elaborada pelo setor comercial e visa fornecer empresa os objetivos de vendas a serem alcan-ados em um futuro prximo, adotando critrios estatsticos na determina-o e analisando informaes sobre a tendncia do mercado atual e regis-tros das vendas histricas (aquelas ocorridas em perodos semelhantes no passado). Trataremos da previso de demanda mais adiante, na unidade 3 do nosso material.

Para finalizar nossa anlise sobre as etapas gerais do PCP, vamos com o auxlio de Slack, Chambers e Johnston (2009), resumir as prin-cipais atividades em quatro etapas distintas. Acompanhe pelo quadro a seguir.

Etapas Principais atividades

Carregamento Informar e definir o volume de trabalho que ser alocado a cada centro produtivo da operao (mquinas, pessoas etc.).

SequenciamentoDefinir a ordem em que o trabalho ser executado dentro da operao. Por exemplo, primeiro passar pelo setor de usina-gem, depois pela pintura e, por fim, pelo setor de montagem.

Programao Determinar o cronograma detalhado das atividades e quando essas atividades sero iniciadas e terminadas.

Controle Monitorar o que est acontecendo na produo, replanejar se necessrio e intervir de modo a impor novos planos.

Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009).

Quadro 3 Principais etapas do PCP

Conexo:

Um bom exemplo para conhecermos o processo de

PCP de uma grande empresa o caso da Petrobras. Acesse o link

e leia sobre as principais operaes da

empresa.

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AtiviUaUes

01. Defina o que planejamento e controle da produo.

02. Explique quais so os principais papis do PCP em cada nvel orga-nizacional.

03. Pense em dois exemplos: uma empresa de bens e uma prestadora de servios. Com base nestes exemplos, descreva quais atividades devem ser realizadas por cada um deles nas etapas de carregamento, sequenciamento, programao e controle.

Reflexo

Se pararmos para pensar, o PCP tem um papel determinante na lu-cratividade de qualquer empresa, uma vez que est envolvido diretamente com a administrao dos recursos produtivos. Imagine uma grande mon-tadora de automveis. Definir a quantidade e os tipos de mquinas e equi-pamentos da fbrica, o nmero de pessoas que sero responsveis pela produo dos veculos, a sequncia mais eficaz e eficiente de montagem e de produo, so algumas das atividades do PCP. Ainda mais, imagine como complexo definir toda a lista de materiais necessrios para se pro-duzir um carro e assumir a responsabilidade para que cada um destes itens esteja disponvel na quantidade, no momento e no local exatos.

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Adiciona-se a isso o fato de que as mudanas drsticas e cons-tantes no ambiente de negcios exigem respostas rpidas das operaes. Vejamos abaixo de que forma isso est acontecendo.

O ambiente de negcios est mu-dando... Por exemplo...

Prontas respostas de operaes... Por exemplo...

Competio cada vez mais baseada em custoExpectativas de qualidade mais altasDemandas por melhor servioMais escolhas e variedadesTecnologias com rpido desenvolvimen-toFrequente introduo de novos produtos e serviosMaior sensibilidade ticaImpactos ambientais mais transparentesMaior regulaoMaior preocupao com segurana

Globalizao da rede de operaesTecnologias baseadas em InternetIntegrao das atividades de operaes ba-seadas em InternetGesto da rede de suprimentoGesto do relacionamento com o clientePadres flexveis de trabalhoCustomizao em massaMtodos rpidos de tempo de introduo de novos produtosProjeto de processo enxutoProjeto ambientalmente sensvelDesenvolvimento e parceria com fornece-doresAnlise de falhasPlanejamento da recuperao do negcio

Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 23).

Quadro 4 A nova agenda de operaes

Pois bem, reflita sobre como essas mudanas podem afetar a em-presa ou a organizao em que trabalha ou ento pense em algum exem-plo e analise como o PCP pode contribuir para o sucesso do negcio e como ele deve se preparar para os desafios acima apresentados.

LeituraUrecomenUaUa

Como eles enfrentam a crise

Pesquisa exclusiva realizada por EXAME com 170 presidentes de companhias brasileiras mostra que o perfil estrategista deu lugar ao executivo ocupado com mincias da operao e com o caixa da empresa.

Por quase dois anos, o engenheiro mineiro Marcelo Mosci administrou a prosperi-dade. Presidente da operao latino-americana da General

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Electric desde outubro de 2006, Mosci teve diante de si um cenrio de crescimento e ganhos poucas vezes visto no mundo. Suportados, entre outros fatores, por uma eco-nomia com vigor aparentemente inesgotvel, os negcios da GE no Brasil cresceram a uma mdia anual de mais de 30% desde 2004. Em 2008, no melhor ano de sua histria no pas, a operao faturou 3,4 bilhes de dlares 46% mais que em 2007. Mosci, como tantos outros executivos em posio semelhante, olhava para frente, preocupando-se em como a GE poderia crescer ainda mais. No era uma misso fcil. Mas o mundo parecia conspirar a favor dos homens de negcios e respirava-se numa atmosfera de otimismo. Foi ento que, sem que nenhum analista ou Prmio Nobel de economia pudesse prever, parte do mercado financeiro se dissolveu e a incerteza em relao ao presente e ao futuro passou a fazer parte da rotina. O mundo mudou e est fazendo mudar a liderana e a gesto de negcios de todos os tipos, em todas as partes do mundo.

Olhe para Marcelo Mosci. O executivo encarnado por ele em 2009 tem pouco a ver com aquele que co-mandou a GE em 2008 sem que isso signifique que um seja melhor do que o outro. Saiu de cena o estrategista, o homem das grandes tacadas. No lugar dele, a crise fez surgir o administrador ttico, que olha o presente com aten-o s mincias. Um homem ou uma mulher num cargo de liderana pode torcer o nariz para esse tipo de traba-

lho. Mas, a partir de agora, ser cada vez mais cobrado a faz-lo. Com a crise, os principais nmeros da regio, que eram acompanhados a cada trimestre, passaram a ser vistos ms a ms. Os dados do Brasil, antes analisados a cada ms, agora so vistos semanalmente, diz Mosci. As revises mostraram que ele deveria tomar uma deciso dolorosa e indita em seus pouco mais de dois anos frente da GE. Na terceira semana de janeiro foram demitidos 170 funcionrios ou 20% dos quadros da GE Money, o brao financeiro da companhia, dedicado ao crdito para lojistas e consumidores de baixa renda. Para Mosci, o ajuste foi uma das medidas necessrias para que seus planos de crescimento de 10% em 2009 tenham alguma chance de se tornar realidade.

Assim como Mosci, boa parte dos lderes das empresas brasileiras tem hoje uma nica certeza: a de que a realidade outra e intil e perigoso ignorar isso. Quanto tempo a crise durar? Quais sero os efeitos reais sobre os negcios e sobre

Marcelo Mosci Presidente da GE para a Amrica LatinaFaturamento de 3,4 bilhes de dlares em 2008 e 6.500 funcionrios

O que fez Aumentou a frequencia das reunies sobre resultados. Em janeiro, tomou uma medida indita em seus mais de dois anos frente da companhia: uma demisso em massa.

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o mercado? O pior j passou ou ainda est por vir? Tal qual o resto da humanidade, executivos e empresrios so incapazes de dar respostas que vo alm da especu-lao ou da simples manifestao de desejo. No Brasil de hoje, a crise no tem as di-menses alcanadas nos Estados Unidos ou na Europa. Mas aqui, como no resto do mundo, o cenrio outro pior e a incerteza tornou-se uma companheira frequente. impossvel saber se o PIB brasileiro crescer algo como 4%, como o governo quer e chegou a projetar, ou prximo de zero, como vaticinam alguns organismos interna-cionais. Para milhares de pessoas que perderam o cargo nos ltimos meses entre eles os 170 funcionrios da GE Money , o desemprego j um problema real. Para todo o resto, uma possibilidade que pode ou no se concretizar. Os sinais de merca-do so contraditrios. Enquanto algumas empresas reduzem a produo, outras ven-dem como nunca. Olhar para trs, buscar alguma inspirao mrbida nos nmeros de 1929 ou do ps-guerra intil. Vivemos uma crise nova em um novo mundo. A situa-o nebulosa e vai fazer com que os executivos percam o sono por um bom tempo, afirma Ivan de Souza, presidente da consultoria de estratgia Booz & Company.

Para entender como a crise est afetando a vida dos executivos no pas e alterando a forma de gerir os negcios, EXAME realizou uma pesquisa exclusiva com 170 presidentes de grandes companhias instaladas no pas. Encerrada na primeira quinzena de janeiro, a pesquisa mostra que a maioria deles 81% alterou a rotina nos ltimos meses, principalmente aumentando o nmero de reunies internas para acompanhar mais de perto o dia a dia da operao. Para esses executivos e empresrios, informao e controle passaram a ser mais essenciais do que nunca. Quase 65% dos profissionais consultados foram obri-gados a se debruar sobre o planejamento de 2009 nos primeiros dias do ano para fazer ajustes. A crise trouxe consigo um senso de urgncia que h muito tempo parecia ter desaparecido dos escritrios. Os executivos que comeavam a exercitar sua habilidade de planejamento no longo prazo, com um cenrio mais estvel, receberam um banho de gua fria, diz Vicky Bloch, especialista em com-portamento organizacional. Segundo ela, a crise faz com que saia de cena o lder expansionista. No lugar dele entra o executivo mo na massa um sujeito com perfil mais de executor do que de enxadrista e muito mais prximo do dia a dia da operao. uma habilidade que o guru indiano Ram Charan batizou de intensi-dade gerencial em seu recm-lanado livro Leadership in the Era of Economic Uncertainty (Liderana em tempos de incerteza econmica, que dever ser pu-blicado no Brasil pela editora Campus-Elsevier em abril). Hoje no suficiente sentar no escritrio e ler relatrios. preciso um entendimento detalhado do que est acontecendo fora da empresa, com os clientes e nas prprias operaes,

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afirma Charan. (Talvez sentar no escritrio e ler relatrios nunca tenha sido sufi-ciente para a formao de um bom lder. Mas essa outra histria...)

Mesmo para brasileiros caleja-dos por diversas crises ao longo da carreira, este momento peculiar. Esta uma crise de propores glo-bais que deixa poucas alternativas de escape. Em outros momentos, foi possvel compensar as vendas ao direcionar nossos produtos para outros pases. Desta vez, a crise afe-tou todos os mercados e nos deixou sem opes, diz Jos Rubens de La Rosa, presidente da fabricante de nibus gacha Marcopolo, com presena em 80 pases e vendas de 2,4 bilhes de reais em 2008. Por causa da queda da de-manda mundial (hoje os estoques de nibus da companhia so suficientes para suprir as vendas at junho), a Marcopolo resolveu fechar uma de suas fbricas no final do ano passado. A escolhida foi a unidade da Rssia um dos merca-dos mais afetados. Apesar de radical e arriscada, a deciso bancada por De La Rosa seguiu uma das mximas de Charan. Se voc no estiver preparado para o pior, diz ele, colocar a empresa e sua carreira em risco. Assim como De La Rosa, 74% dos executivos que participaram da pesquisa feita por EXAME sen-tem que a presso por resultados aumentou e 36% deles disseram que esse acompanhamento mais prximo vem do prprio conselho de administrao. Os sete conselheiros da Marcopolo, por exemplo, j no se contentam com as reuni-es oficiais, realizadas bimestralmente. Desde setembro de 2008, eles passaram a exigir informaes mais frequentes e De La Rosa estabeleceu uma rotina de conversas informais frequentes com cada um dos membros do conselho.

O pior pode no acontecer. E estar preparado para ele no deve significar imobilismo um dos pecados mortais fceis de cometer em tempos de dificulda-des ,mas prudncia. Os executivos da Perdigo, uma das maiores empresas brasileiras de alimentos com faturamento de 6,6 bilhes de reais em 2007, tra-balham hoje com seis cenrios possveis para o desenrolar da atual crise. No melhor deles, a demanda no mercado brasileiro no ser afetada e o sumio dos compradores estrangeiros ser passageiro e breve. No pior, considerado pouco provvel, alguns efeitos da crise poderiam chegar aos consumidores brasileiros. Presidente da Perdigo desde outubro, o gacho Jos Antonio Fay trabalhou at as 8 horas da noite de 31 de dezembro entre outros motivos para concluir

Jos Rubens de La Rosa Presidente da fabricante de nibus MarcopoloFaturamento de 2,4 bilhes de reais em 2008 e 13.400 funcionrios

O que fez Fechou uma de suas duas fbricas na Rssia, um dos pases que mais sofre-ram com a crise no mundo.

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os cenrios que a empresa traou para 2009 e que serviram de base para seu planejamento. Em geral, traamos apenas dois cenrios, diz Fay. Neste ano tivemos de nos adaptar a uma situao de incerteza atpica. Por enquanto, ele est seguindo uma perspectiva intermediria, na qual o primeiro trimestre apresenta uma reduo apenas nas exportaes (que devero ser retomadas nos meses seguintes se o cenrio se concretizar). Essa aposta fez com que, at agora, Fay cortasse apenas a produo de alimentos para o exterior. Cerca de 2.880 funcionrios de duas fbricas da Perdigo estaro em frias coletivas a partir de fevereiro, durante um ms, para cumprir um corte de 20% na produo de frangos para exportao.

No importa muito o setor ou o tamanho da empresa. Se h algo capaz de dar algum conforto nestes tempos de crise, esse algo o caixa. Mant-lo em ordem tem sido a prioridade da maioria das companhias. Em seu livro, Charan explica como, ao ver a crise se aproximar, em outubro do ano passado, o ame-ricano Charles O. Holliday Jr., presidente mundial da fabricante de produtos qu-micos DuPont, mobilizou uma corporao global, com 60.000 empregados, para cortar custos. Cada um dos funcionrios foi instado a apontar trs medidas que ajudariam a atingir o objetivo. No prprio ms de outubro, Holliday e os principais executivos da DuPont revisaram todas as mtricas da empresa para 2009 e eli-minaram custos que iam de viagens internacionais a contratos com consultores. A manuteno do caixa principal artria de irrigao dos negcios recebeu o principal foco. Algo parecido j aconteceu em diversas empresas do Brasil, entre elas a Amanco, fabricante de tubos e conexes controlada pelo grupo mexicano Mexichem. A deciso foi acompanhar todos os projetos e custos detalhadamente ao longo do ano. Os investimentos de 111 milhes de reais em marketing e o au-mento da capacidade de produo foram mantidos, mas o oramento vem sendo constantemente revisto. Devido valorizao do dlar e do preo do petrleo insumo com impacto direto nos custos do PVC, material plstico com o qual os produtos da empresa so feitos , de outubro para c o oramento j foi alterado trs vezes. Faremos a quarta reviso no final do primeiro trimestre, diz Marcos Bicudo, presidente da Amanco. Bicudo passou a ser o controlador direto do pulso da companhia. Hoje, ele sabe, por exemplo, as datas em que os cheques com valor superior a 2 milhes de reais sero descontados. Tnhamos um pagamento de 4,5 milhes de reais programado para o dia 30 de janeiro, diz ele. No uma loucura que eu saiba isso?

No. Quando se conhece os riscos que correm e o preo que pagam companhias que hoje precisam ir ao mercado em busca de dinheiro, esse tipo de controle faz todo o sentido. Desde o incio da crise, crdito se tornou uma merca-

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doria escassa e no se sabe quando deixar de ser. Guardar as finanas hoje a principal tarefa de muitos executivos. Jos Gall, presidente da rede de lojas de roupas Renner, companhia com mais de 10.000 funcionrios e vendas de 2,6 bi-lhes de reais em 2007, diz que nos ltimos quatro meses passou a usar metade de seu tempo na empresa para acompanhar indicadores operacionais que tm impacto direto no caixa. Nas reunies matinais dirias com um grupo formado por cinco diretores e dez gerentes-gerais, Gall passou a analisar no s o giro dos estoques das lojas mas tambm os dados de cada uma das sete divises da rede (masculino, feminino, infantil, lingerie, acessrios, calados e perfumaria). Era algo que fazia apenas a cada 15 dias, diz ele. O presidente da operao brasileira da fabricante de alumnio Alcoa, Franklin Feder, jamais acompanhou a movimentao do caixa to de perto. Posso dizer que recentemente tenho enlouquecido o meu diretor financeiro, diz ele. Feder passou a monitorar no s as despesas de cada uma das unidades da empresa no pas como tambm a composio de custos de seus principais produtos. Voc acha que h um ano eu estaria analisando com tanto cuidado a variao de preo da soda custica usada na produo do alumnio? Nem pensar, diz ele.

A crise tambm teve outro efeito: fazer com que os principais executivos das empresas se reaproximem de clientes e fornecedores. As negociaes endu-receram e, nesses momentos, o peso do cargo e o poder de deciso podem fazer a diferena. Na Amanco, a interveno de Bicudo foi crucial para que a empresa conseguisse renegociar emprstimos com um dos maiores bancos comerciais brasileiros uma tarefa que, at ento, seu diretor financeiro gerenciou sem nenhuma dificuldade. Eu realmente fiquei surpreso, porque no esperava ter de participar, diz Bicudo, que acabou conseguindo um crdito de 50 milhes de reais para ser utilizado como capital de giro. Antonio Werneck, que h cerca de trs anos ocupa o posto de presidente da fabricante de papel Santher, teve de renegociar o preo da celulose com os fornecedores pela primeira vez no final do ano passado. Com a valorizao do dlar, o custo da principal matria - -prima da companhia subitamente disparou. Desde ento, para manter a rentabilidade da Santher, Werneck tem se encontrado pessoalmente com o presidente de fornecedoras para renegociar o preo da celulose. Foi inevitvel assumir essa negociao que normalmente acontece no nvel operacional, afirma.

Tempos difceis trazem consigo decises difceis. E talvez a deciso mais dura, hoje, seja determinar onde e em que medida fazer cortes. Trata-se de um passo mais perigoso do que parece. A histria de outras crises mostra que ser conservador demais ao decidir investimentos ou agressivo demais ao demitir fun-cionrios pode tirar uma empresa do jogo na hora em que as oportunidades sur-

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gem. E elas sempre surgem. Segun-do a pesquisa realizada por EXAME, 58% dos presidentes consultados esto s voltas com cortes de custo. A maior parte deles est concentrada na reduo de investimentos na ex-panso de fbricas, seguida por corte de pessoal. As tesouradas, porm, ainda esto num estgio superficial e quase bvio , como a dispensa de gente que ficou ociosa. No houve

tempo para cortes mais elaborados, diz o consultor Souza, da Booz. Paralela-mente, algumas empresas tiraram da gaveta planos emergenciais usados no passado. Com queda em suas vendas no ltimo trimestre de 2008 (os nmeros ainda no foram oficialmente divulgados) e a deciso de evitar ao mximo as demisses, a Renner recuperou um plano de reduo de energia elaborado na poca do apago, em 2001. A Fiat, que desde outubro vem dando frias coletivas a seus funcionrios por causa da queda na venda de automveis, decidiu cortar as viagens de avio na classe executiva em nome da austeridade. Seu presi-dente, Cledorvino Belini, viajou a trabalho para o Chile em dezembro de classe econmica e garante que todos os outros executivos da montadora adotaram a mesma prtica, inclusive para voos intercontinentais. preciso dar o exemplo.

Um dos maiores desafios de executivos durante uma crise evitar que a incerteza contamine os funcionrios e se transforme em desespero. Nessas situaes preciso criar o que o americano John Kotter, professor da Harvard Business School e um dos maiores especialistas do mundo em mudana, chama de senso de urgncia. preciso buscar o equilbrio entre o pnico e a paralisia duas reaes que devem ser evitadas a qualquer custo, afirmou Kotter, que, em setembro de 2008, lanou o livro A Sense of Urgency, ainda no publicado no Brasil. Para transmitir essa mensagem a seus executivos, Joo Luiz Damato, presidente da operao brasileira da fabricante de produtos de higiene pessoal Kimberly-Clark, surpreendeu os 100 executivos que participaram do encontro anual da empresa em dezembro. Damato comeou seu discurso em tom anima-do, falando dos resultados alcanados pela companhia em 2008 as estimativas at agora apontam para um faturamento de 2,1 bilhes de reais com crescimento de 15%. De repente, a luz do auditrio se apagou por 10 minutos. Ele continuou o discurso no escuro e num tom mais grave, abordando as incertezas que a crise traria. Quis que as pessoas entendessem que mesmo sem luz a vida tem de

Antonio Wernec Presidente da fabricante de papis SantherFaturamento de 1 bilho de reais em 2008 e 1.300 funcionrios

O que fez Passou a negociar diretamente os con-tratos com os fornecedores de celulose algo indito em seus trs anos frente da empresa.

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continuar, diz ele. Gall, da Renner, passou a falar diretamente com todos os funcionrios do grupo varejista e no apenas ao corpo gerencial. Nossa maior dificuldade nos meses de outubro e novembro foi convencer grande parte dos nossos funcionrios, todos na casa dos 30 e poucos anos e nada escolados em momentos como este, de que estvamos realmente imersos numa crise, diz. Gall gravou dois vdeos para o canal interno de TV da empresa, que foram exibi-dos nos escritrios e nas 110 lojas da rede no pas. Neles, falou de maneira sim-ples e direta sobre os problemas que a desacelerao econmica traria para os negcios da Renner e pediu mais agilidade e criatividade dos funcionrios. Nos casos em que as demisses foram inevitveis, a presena do presidente nos cor-redores e mesmo no cho de fbrica tornou-se ainda mais importante. Foi o que aconteceu na subsidiria brasileira da fabricante de autopeas americana TRW. A empresa demitiu 390 funcionrios desde outubro a maior parte deles trabalhava com a produo de peas exportadas para os Estados Unidos. Passei a andar diariamente pela fbrica e a responder perguntas diretamente dos operrios e a tentar diminuir a ansiedade do pessoal, diz Moiss Bucci, presidente da compa-nhia. Nem sempre falo o que as pessoas gostariam de ouvir, mas importante estar presente para evitar distores e boatos.

Com a necessidade de conservar o caixa para sobreviver, a maioria dos executivos pode se sentir pressionada a pensar apenas no curto prazo. Resista a essa presso, afirma Ram Charan. No abra mo do que vai fazer de sua empresa mais forte no fim da linha. Voc e sua equipe podem dividir o legado de sair vitoriosos de uma guerra terrvel. A histria econmica mostra a sabedoria das palavras de Charan. Foi na poca da recesso americana de 1870 que Dale Carnegie e John Rockefeller comearam a construir seu imprio nos mercados emergentes de leo e ao, beneficiando-se da fragilidade de seus concorrentes. Nos anos 30, no auge da Grande Depresso, um dos mais renomados pesqui-sadores da DuPont, Wallace Carothers, descobriu o neoprene, uma matria- -prima sinttica. A despeito das quedas no faturamento da empresa s naquele ano as vendas caram 15% , Carothers continuou a receber da companhia o aval e o dinheiro necessrios para desenvolver o produto comercialmente. O neoprene chegou ao mercado em 1937, transformou-se numa das grandes invenes do sculo 20 e rendeu bilhes de dlares DuPont. A HP, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, tambm foi uma espcie de filha da depresso americana.

Guardadas as devidas propores, algumas empresas brasileiras j perce-beram que possvel ganhar terreno mesmo durante a turbulncia adquirindo concorrentes, apostando em inovao e reforando sua marca. Recebemos

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propostas interessantes e comeamos a estudar algumas oportunidades dentro e fora do pas, diz Harry Schmelzer Jnior, presidente da fabricante catarinense de motores eltricos Weg, dona de um caixa de cerca de 1,8 bilho de reais. Na Kimberly-Clark, que manteve inalterados seus investimentos em inovao, a deciso foi antecipar o lanamento de dois produtos de novembro para maio deste ano. O momento para atrair a ateno dos consumidores no poderia ser melhor, afirma o presidente Damato, confiante de que o desenvolvimento de produtos de seus concorrentes estar mais lento nos prximos meses. Para a Amanco, a crise significou a chance de expor sua marca em rede nacional. H um ano a empresa esperava a oportunidade de comprar uma cota de patrocnio maior nos jogos de futebol transmitidos pela Rede Globo. Para isso, porm, pre-cisava que outra companhia desistisse de investir a quantia de 16 milhes de re-ais para estar na tela da Globo. Com a crise, um dos antigos patrocinadores saiu e abriu es

Gestão tática e operacional Módulo 5.1

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