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GESTO PORPROCESSOS

#6

NDICE

1. Apresentao

2. Definio de processo

3. Gesto de processos no MEG

4. Processos gerenciais e o MEG

5. Gesto POR processos ou gesto DE processos?

6. Organizao funcional e organizao por processos

7. Estruturao de processos

8. Sobre a FNQ

ApresentaoEsta publicao faz parte da srie de e-books que a Fundao Nacional da Qualidade lanou em junho deste ano. Todo ms, publicado um novo contedo sobre temas pertinentes gesto organizacional, mais especi-camente sobre o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG). Com esta inici-ativa, pretendemos auxiliar os leitores a buscar a excelncia na gesto das organizaes brasileiras.

A publicao deste ms aborda o tema Processos. Neste e-book vamos apresentar

os conceitos bsicos sobre a denio de processos, diferenas entre gesto POR

processos e gesto DE processos e como tudo isso se relaciona com o Modelo de

Excelncia da Gesto (MEG).

uma valiosa ferramenta para quem pretende aprimorar a gesto de sua

organizao, preparar uma candidatura ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) ou

aperfeioar-se como membro da Banca Avaliadora do PNQ.

Desejamos uma boa leitura e esperamos que voc se sinta estimulado a continuar

seu processo de capacitao.

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Esta publicao faz parte da srie de e-books que a Fundao Nacional da Qualidade lanou em junho deste ano. Todo ms, publicado um novo contedo sobre temas pertinentes gesto organizacional, mais especi-camente sobre o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG). Com esta inici-ativa, pretendemos auxiliar os leitores a buscar a excelncia na gesto das organizaes brasileiras.

A publicao deste ms aborda o tema Processos. Neste e-book vamos apresentar

os conceitos bsicos sobre a denio de processos, diferenas entre gesto POR

processos e gesto DE processos e como tudo isso se relaciona com o Modelo de

Excelncia da Gesto (MEG).

uma valiosa ferramenta para quem pretende aprimorar a gesto de sua

organizao, preparar uma candidatura ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) ou

aperfeioar-se como membro da Banca Avaliadora do PNQ.

Desejamos uma boa leitura e esperamos que voc se sinta estimulado a continuar

seu processo de capacitao.

Definio de processos

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Processos so constitudos pelo conjunto das atividades inter-relaciona-das ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Ou, em uma abordagem mais tcnica, um conjunto de ativi-dades preestabelecidas que, executadas em uma sequncia determinada, conduziro a um resultado esperado, o qual assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas.

Existem duas divises essenciais:

processos de negcio

processos de apoio

Os processos de uma organizao tm por objetivo maior transformar insumos em produtos de valor para o cliente. Esse pode ser interno ou externo. Os requisitos de um processo representam as necessidades dos clientes.

Entradas

Fornecedor

Atendimento Atendimento

RequisitosRequisitos

Insumos

Processo Cliente

Sadas

InformaesMateriaisInstruesMatrias-primas

Produtoou

Servioou

Decises

Atividadesque

agregamvalor

Gesto por Processos no MEG

5

A orientao por processos um dos Fundamentos da Excelncia, pois busca ecincia e eccia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregao de valor para os clientes e demais partes interessa-das.

Os Fundamentos da Excelncia revelam padres culturais internalizados nas organizaes de classe mundial e reconhecidos internacionalmente, expressos por meio de seus processos gerenciais e consequentes resulta-dos (ver na gura abaixo).

Informaes e conhecimento

Liderana

Clientes

Sociedade

Resultados

Processos

Pessoas

Estratgiase planos

Aprendizado organizacional

Agilidade

Atuao em rede

Inovao

Pensamento sistmico

Liderana transformadora

Olhar para o futuro

Responsabilidade social

Valorizao das pessoas e da cultura

Orientao por processos

Decises fundamentadas

Gerao de valor

Conhecimento sobre clientes e mercados

Gesto por Processos no MEG

6

O Critrio Processos aborda a gesto dos processos da organizao que agregam

valor de uma forma geral, para os clientes e demais partes interessadas.

Est baseado no Fundamento Orientao por Processos e Informaes, que orienta

a organizao para a compreenso e gerenciamento por meio de processos, obten

do-se, em decorrncia, o pleno domnio dos recursos empregados pela empresa, a

previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a implemen-

tao sistemtica de inovaes e melhorias.

De acordo com a tica dos processos da organizao e considerando-se o MEG,

podemos concluir que os processos esto presentes em todos os oito Critrios de

Excelncia, inclusive nos Resultados, uma vez que esses so a consequncia dos

prprios processos. Assim, aqueles que agregam valor, relativos liderana, so

tratados no Critrio Liderana; os relacionados com a formulao e desdobramento

das estratgias, no Critrio Estratgias e Planos; os vinculados aos clientes, socie-

dade e s pessoas, nos Critrios Clientes, Sociedade e Pessoas, respectivamente; os

relativos ao tratamento das informaes da organizao e os conhecimentos

adquiridos e acumulados, no Critrio Informaes e Conhecimento.

Conclui-se, portanto, que os processos esto inter-relacionados e interagem em

todo o MEG.

O Critrio Processos aborda a gesto dos processos da organizao que agregam

valor de uma forma geral, para os clientes e demais partes interessadas.

Est baseado no Fundamento Orientao por Processos e Informaes, que orienta

a organizao para a compreenso e gerenciamento por meio de processos, obten

do-se, em decorrncia, o pleno domnio dos recursos empregados pela empresa, a

previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a implemen-

tao sistemtica de inovaes e melhorias.

De acordo com a tica dos processos da organizao e considerando-se o MEG,

podemos concluir que os processos esto presentes em todos os oito Critrios de

Excelncia, inclusive nos Resultados, uma vez que esses so a consequncia dos

prprios processos. Assim, aqueles que agregam valor, relativos liderana, so

tratados no Critrio Liderana; os relacionados com a formulao e desdobramento

das estratgias, no Critrio Estratgias e Planos; os vinculados aos clientes, socie-

dade e s pessoas, nos Critrios Clientes, Sociedade e Pessoas, respectivamente; os

relativos ao tratamento das informaes da organizao e os conhecimentos

adquiridos e acumulados, no Critrio Informaes e Conhecimento.

Conclui-se, portanto, que os processos esto inter-relacionados e interagem em

todo o MEG.

Processos gerenciais e o MEG

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Os Critrios de Excelncia so construdos a partir de processos gerenciais considerados necessrios para que uma organizao alcance a excelncia da gesto.

Acompanhe na gura abaixo:

Processo de natureza gerencial (no operacional).

Processos requeridos nos Critrios de 1 a 7.

O que o Critrio solicita (ou questo)

Processo gerencial como efetivamente implementado

pela organizao.

O QUE a empresa faz

Regras de funcionamento das prticas de gesto.

Essas regras podem ser encontradas na forma de polti-

cas, princpios, normas internas, procedimentos, rotinas

ou normas administrativas, uxogramas, comporta-

mentos coletivos ou qualquer meio que permita orien-

tar a execuo das prticas.

COMO a empresa faz

ProcessoGerencial

Prtica deGesto

PadroGerencial

Gesto POR Processos ou Gesto DE Processos?

8

Para uma organizao ser considerada de classe mundial, ou seja, ter uma gesto de excelncia, no basta somente ter uma Gesto DE Processos. Isso signica que h processos sendo monitorados, mantidos sob con-trole e que esto funcionando conforme foi planejado. No entanto, oferece uma viso limitada da organizao.

Mais do que implementar sistemas de trabalho com descries e medies de cada

atividade, a Gesto POR Processos necessita de viso sistmica. Sem ela, impossv-

el perceber como o todo signica muito mais do que uma simples soma das partes.

Diferentemente da tradicional Gesto DE Processos, que prev os detalhes em cada

sistema em operao, uma Gesto POR Processos pode ser descrita como um

trabalho dinmico e em rede.

Quando se fala em Gesto POR Processos, procura-se ver a organizao de forma

mais ampla. Exemplicando: dentro de uma organizao existe a rea de suprimen-

tos, de logstica, de produo, comercial, entre outras, e cada uma tem o seu proces-

so controlado. No conceito mais tradicional, cada rea procura ter a gesto do seu

processo e otimizar sua performance.

Pelo modelo proposto pelo MEG, a Gesto POR Processos implica trabalhar esse

conjunto sob a tica da viso sistmica, enm, gerir considerando a interao entre

os macro processos e entre esses e o ecossistema.

Na prtica, as organizaes de maneira geral operam de forma hbrida, isto , com a

GESTO POR e DE PROCESSOS.

Organizao funcional e organizao por processos

9

Uma organizao avanada do mundo real tende a ser um hbrido entre os dos dois modelos: Gesto POR Processos e Gesto DE Processos. Em termos conceituais, podemos dizer que uma organizao na qual preva-lece a Gesto DE Processos chamada de Organizao Funcional. J as empresas com uma viso mais sistmica so chamadas Organizaes Orientadas a Processos.

Veja, no quadro abaixo, as principais diferenas:

Organizao funcional Organizao orientada a processo

No entende como uma viso interfuncionalde processos pode trazer benefcios organizao

Foco primrio no gerenciamento do departamento Foco primrio no gerenciamento do processo

Envolve BPM na estratgia

Alta administrao possui foco em processos

Estrutura da organizao reflete processos

Mentalidade de melhorar o processo e treinar pessoas

Dono de processo com responsabilidade interfuncional

Recompensas com base em metas de processos

Possui clara viso de seus processos e h donos deprocessos designados

Apoia iniciativas isoladas de BPM

Entende que processo importante pelos problemas que causa

Pode possuir alguns processos modelados

Estrutura da organizao reflete departamentos

Mentalidade de punio

Funcionalidades no cruzam departamentos

Recompensas com base em metas departamentais

Entende a importncia dos processos para atingir objetivos estratgicos e rompe a viso intrafuncional


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Organizao vertical clssica

A gura representa uma estrutura organizacional convencional, j ultrapassada,

baseada em funes, com muitos nveis hierrquicos e no orientada por

processos.

Na organizao funcional, a viso departamentalizada, ou seja, cada processo

executado de forma independente, sem considerar a interrelao dos outros proces-

sos.

Vice-presidente

Pesquisa edesenvolvimento

Financeiro Manufatura Marketing Servios aocliente

Vice-presidente

PRESIDENTE

Vice-presidente

Vice-presidente

Vice-presidente


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Organizao horizontal genrica

J a Organizao por Processos possui uma estrutura horizontal. A gura abaixo

representa esquematicamente o tombamento organizacional com foco na transver-

salidade operacional, onde o resultado global est acima do timo isolado. Neste

tipo de organizao, um processo ponta a ponta desobedece a estrutura hierrqui-

ca clssica, perfazendo um caminho crtico diferenciado e que, normalmente, tem

seu comeo com alguma iniciativa de um stakeholder e seu m tambm benecia

algum stakeholder. Ou seja, os processos so transversais a toda organizao.

Vice-presidente

Gerente-GeralPesquisa e

Desenvolvimento

Gerente- Geral

Operaes

Gerente

Equipedona doProcesso

EQUIPE 01 EQUIPE 02 EQUIPE 03Grupo de processo Ncleo

Objetivos deDesempenho







Gerente Gerente

Gerente- Geral

Estratgia

Gerente- Geral

Financeiro


12

Em uma organizao assim, o processo de compras, por exemplo, envolve a rea

nanceira, que depois envolve a rea de manufatura e, em alguns casos, pode

envolver o P&D. A equipe formada por pessoas que podem estar em diferentes

departamentos.

Na organizao na qual prevalece a Gesto POR Processos, o gerenciamento inter-

funcional um dos principais fundamentos. O planejamento envolve todos os

gestores de departamentos/unidades para que a execuo seja realizada pelas

equipes funcionais orientadas aos objetivos globais. Os resultados so checados em

conjunto com todos os gestores e as aes de correo so implementadas em cada

departamento/unidade pelas suas respectivas equipes.

Estruturao de processos

13

Neste tpico, entenderemos o que deve ser feito para estruturar uma cadeia de processos para uma gesto eciente.

A estruturao de processos de uma organizao compreende quatro fases distintas:

1. Estrutura da Cadeia de Valor

A Cadeia de Valor reete a forma como a empresa organiza os seus diversos macro-

processos, com o objetivo de criar valor para as partes interessadas e assegurar seu

posicionamento estratgico atual e futuro. So processos relativos s operaes

principais do negcio e operaes de apoio.

Para construir a Cadeia de Valor, deve-se promover o entendimento bsico do

negcio e da organizao por meio da identicao do uxo de valor, partes interes-

sadas e suas necessidades, estrutura organizacional e objetivos estratgicos da

empresa.

No MEG, esse item abordado no Critrio Estratgias e Planos, o qual inclui todos os

processos gerenciais utilizados para analisar o macroambiente, os mercados, o setor

de atuao, os ativos intangveis e o ambiente interno e para denir as estratgias e

avaliar o modelo de negcio. Saiba mais na publicao Critrios de Excelncia - 20

Edio (pgina 46).


14

Passo a passo para a estruturao da Cadeia de Valor

Modelo Genrico de Cadeia de Valor

Observao: Os Critrios de Excelncia do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) considera os

processos de gesto como processos de apoio.

1. Defina aequipe detrabalho

4. Elabore umdraft da

cadeira devalor

5. Aprove aCadeia de

Valor

2. Entenda omodelo denegcio(setor vs

estratgia vsprodutos vsclientes e

stakeholders)

3. Entenda omodus

operandis daempresa

(estrutura vsprocessos vs

cultura)

Crenas eValores

CLIENTES

Am

biente de negciose SO

CIEDA

DE

Processos

GESTO

Processos

APOIO Processos deNEGCIO

(Cultura)

Processos que captam requisitos e diretrizes do ambienteexterno para serem incorporados aos processos de negcio

e de apoio. No estado da arte devem influenciar a sociedade

Processos que agregam valor ao cliente, isto , que atendem ou superam

as expectativas dos clientes.

Processosque apoiam

e servemaos

processos de negcio


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A Cadeia de Valor um sistema vivo, pois formada por um conjunto de processos

inter-relacionados que se retroalimentam com o feedback dos clientes e da socie-

dade (vide o sentido das setas na cor laranja).

As crenas e os valores da organizao devem permear a execuo de todas ativi-

dades diretas e indiretas para que seja percebido o valor da organizao por todas

as partes interessadas em cada atitude/comportamento.

2. Desdobramento da Cadeia de Valor

Nesta fase, os processos que compem a Cadeia de Valor so detalhados at o nvel

que for suciente para execut-los na rotina das reas. A sistemtica para o desdo-

bramento inicial da Cadeia de Valor est baseada no conceito de hierarquia de pro-

cessos. As organizaes, em sua maioria, costumam adotar at quatro nveis de

desdobramento a partir dela.

Passo a passo para o Desdobramento da Cadeia de Valor

1. Elabore ofluxo do

megaprocessoat o nvel 2

4. Escolha osprocessos

nvel 2 paraelaborao

dos fluxogramasno nvel 3

5. Padronizetodas atividades

crticas dosfluxogramas eaprove todos

padresgerados

2. Elabore umaviso geral(SIPOC) do

megaprocesso ede cada

macroprocessono nvel 1

3. Elabore oSIPOC

customizado nonvel 2 antesde iniciar osfluxogramasde atividades


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Para desdobrar a Cadeia de Valor, deve-se ter uma noo clara do tamanho dos

processos e alinh-los a hierarquia de processos denida pela organizao. Alm

disso, tambm preciso levantar as necessidades e expectativas dos clientes inter-

nos e externos para que seja possvel estabelecer indicadores com nveis de servios

e entregas sob medida, alm de incorporar esses requisitos nos processos.

A hierarquia de processos uma abordagem que permite organizao

visualizar como seus processos desdobram-se desde uma "viso do todo" - normal-

mente representada pela Cadeia de Processos - at uma "viso operacional", em

geral representada por uxogramas e procedimentos.

Para iniciar o desdobramento, indicamos usar a Matriz SIPOC, que uma forma de

visualizao geral do processo. O SIPOC composto pelos seguintes campos:

Suplliers - Fornecedores - aqueles que fornecem as entradas;Inputs - Entradas/Insumos - o que entra no processo para ser processado como: documentos, materiais etc;

Process - Processos - a atividade de transformao que, aplicada a uma entrada, vai gerar uma sada;

Outputs - Sadas/Resultados - resultado de um processo de transformao;Consumers or customers - consumidores ou Clientes - Clientes do processo, poden-do incluir outras partes interessadas.


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Viso Geral do Processo da Cadeia de Valor, de acordo com o SIPOC

No exemplo abaixo, a imagem d uma ideia de como deve ser construdo o diagrama da Cadeia de Valor.

Megaprocesso: Planejamento Estratgico

Objetivo: dar as condies para a empresa denir e implementar sua estratgia atual

e futura

Fornecedores(S)

Principais requisitos(R) paraos fornecedores

Principais fatores crticos desucesso do processo

Principais requisitos(R)dos clientes

Conselho de Adm.AcionistasExecutivos

Definir prazo para concluso do ciclo de reviso

Definir nvel de participao dos stakeholders nareviso da estratgiaDefinir diretrizes do triple-bottom line

Identidade organizacionalAspiraes estratgicasCenrios Internos e externos- Mercado- Concorrncia- Poltico-social- Macroeconomia- Aspectos regulatrios- Maturidade dos processos- Ativos intangveis- Sustentabilidade- Tecnologias- Tecnologia da informao- Clima laboral- Cultura Organizacional- Riscos do negcio e oper.

Plano de longoprazoPlano de mdioprazoPlano de curtoprazoBSC - Mapaestratgico comobjetivos, indicadores emetas

Conselho de Adm.AcionistasExecutivosComunidades deentornoGovernoClientesFornecedoresColaboradores

Entradas(I) Processo(P) Sadas(O) Clientes(C)

Qualidade das informaesQualidade das anlises de cenrioEnvolvimento de todas reas organizacionais

Sustentabilidade do negcioGerao de valor para partesinteressadas

Formulao

Traduo

Desdobramento

Execuo

Monitoramento

Reviso eaprendizado


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Modelo SIPOC Simplicado

A elaborao do SIPOC simplicado permite o entendimento do incio e m de cada processo mapeado antes que sejam feitos os uxogramas de atividades. Alm disso, tambm possvel incorporar nos uxos de ativi-dades os requisitos dos clientes/interfaces.

Processo: avaliao e reviso da identidade organizacional

Objetivo: avaliar se os dogmas, a misso e a viso de futuro esto alinhados com o

pensamento dos administradores ou donos da empresa.

Entradas

Requisitos do processo

Fornecedor

Competitividade do setorRequisitos legaisReclamaesDennciasPesquisa de cultura

Transparncia das partes interessadas e tendnciasfundamentadas de mudanas dos cenrios internos e

externos do ambiente de negcio e da sociedade.

ConcorrnciaSociedadeClientesFornecedoresColaboradoresPartes Interessadas

Produtos

Requisitos dos clientes

Clientes

Viso, misso, valores e cdigo de tica e conduta atualizados

Alinhamento da proposta de valor e dogmas daorganizao com os pensamentos dos acionistas

e administradores.

DonosAdministradoresPartes Interessadas


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3. Avaliao da Maturidade dos Processos

Neste tpico, vamos mostrar que no possvel estruturar ou melhorar todos os

processos de uma organizao ao mesmo tempo e que, para isso,

recomendvel avaliar de alguma forma a maturidade dos processos e estabelecer

uma onda de processos crticos para serem melhorados, levando em considerao

direcionadores relevantes da estratgia e de outros elementos-chave do contexto

atual da organizao.

Nesta fase, os processos so avaliados para entender o nvel de atendimento das

prticas atuais em relao a prticas de classe mundial.

A avaliao de maturidade permite apoiar a anlise de cenrio interno no ciclo de

reviso da estratgia. Com isso, possvel direcionar esforos e recursos para alavan-

car processos com focos estratgicos com maior assertividade.

Passo a passo para a avaliao da maturidade

1. Planeje aavaliao

4. Posicioneo resultadona matriz

5. Valide2. Elabore/

reviseinstrumentosde avaliao

3. Execute aavaliao do

processo


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No MEG, os fatores para avaliar a maturidade dos processos so analisa-dos por intermdio do SISTEMA DE PONTUAO.

Dimenso Processos Gerenciais - Critrios 1 a 7

ENFOQUE: refere-se abordagem adotada pela organizao na con-

cepo de prticas de gesto que visam atender aos processos gerenci-

ais.

APLICAO: o escopo de abrangncia das prticas de gesto relativas

aos processos gerenciais e apresentao de algumas evidncias.

APRENDIZADO: refere-se ao aperfeioamento, exemplaridade

demonstrada e inovao incorporada nas prticas de gesto relativas aos

processos gerenciais.

INTEGRAO: inter-relacionamento com outras prticas, a

cooperao entre as reas e com partes interessadas e a coerncia com

valores, princpios, estratgias e objetivos, na realizao das prticas de

gesto relativas aos processos gerenciais.


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Dimenso dos Resultados Organizacionais - Critrio 8

RELEVNCIA: conjunto de resultados estratgicos e operacionais,

demonstrados por indicadores correspondentes.

MELHORIA: demonstrao de melhoria contnua ou estabilizao, com-

promisso com requisito de parte interessada, ou ambos, de forma com-

patvel com as estratgias, considerando pelo menos os ltimos trs

ciclos ou exerccios, para os resultados estratgicos e operacionais.

COMPETITIVIDADE: demonstrao de nveis de desempenho equiva-

lentes ou superiores a referenciais comparativos pertinentes para os

resultados estratgicos e operacionais, comparveis no setor ou no

mercado.

COMPROMISSO: demonstrao de alcance ou superao de nveis de

desempenho ou de melhoria esperadas, associados a requisitos de

partes interessadas para os resultados estratgicos e operacionais.


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Nvel de Qualidade do Processo

Aps avaliao dos processos, uma das metodologias existentes e que pode ser

utilizada a matriz de qualidade x maturidade.

zona de alocao dealguns processos

zona de maiorconcentrao dos

processos

competitividade

Qua

lidad

e

Maturidade

No

Ade

quad

aA

dequ

ado

Pr-

ativ

oRe

finad

oIn

ovad

or

Inicial Repetvel

Robusto, repetvel e com indicadores integrados estratgia

Prt

ica

exem

plar

no

mer

cado

de

atua

o

Definido Gerenciado Otimizado

Fonte: EXO - Excelncia Organizacional.


23

Critrios para posicionamento na Matriz

Fonte: EXO - Excelncia Organizacional.

Inovador

Refinado

Pr-ativo

Adequado

NoAdequado No atendimento aos requisitos

Atendimento bsico aos requisitos

Atendimento antecipativo ousuperior aos requisitos

Estgio avanado de atendimento aos requisitospor meio de prticas exemplares

Atendimento aos requisitos por meio de prticas inditas ou incomuns reaem que aplicada ou ao ramo de atividade da organizao


24

4. Priorizao dos processos

A priorizao dos processos deve ser feita com base no resultado da avaliao de

maturidade. Vale ressaltar que o resultado da priorizao dever fazer sentido frente

s prioridades da organizao decorrentes da reviso da estratgia e do contexto.

Processos crticos

Os processos considerados crticos ou prioritrios podem ser analisados na matriz

de priorizao. Eles podem ser denidos como aqueles com maior importncia para

o xito futuro da organizao, isto , que possuem forte impacto no alcance dos

objetivos estratgicos e na satisfao das partes interessadas.

Tambm podem ser denidos por critrios como: problemas e/ou reclamaes de

clientes externos ou internos e processos de alto custo.

1. Realizeestudos das

inter-relaesentre os

processos dacadeia de

valor

4. Aprovelista de

processosprioritrios

2. Realizeestudo dos

impactos dosprocessos

3. Apliquematriz de

priorizao apartir doscritrios

definidos nosestudos

anteriores


25

Para identicao dos processos mais crticos, pode-se usar uma matriz de

priorizao, como o exemplo abaixo.

Critrios de anlise

Com a lista de processos prioritrios em mos, agora preciso valid-los com a alta

gesto da organizao. Aps chegar a um consenso, a hora de implementar as

melhorias. E assim se fecha o ciclo de estruturao de processos e se inicia o ciclo de

melhorias.

Con

tribu

io

par

aa

estra

tgi

a

Impa

cto

no c

lient

e

Impa

cto

finan

ceiro

Impa

cto

na q

ualid

ade

do p

rodu

to

TOTA

L

Processo 1 2

2

5

2

2

4

4

3

5

3

2

5

5

1

1

5 43

46

41

30

5

5

2

3

Con

fiden

cial

idad

e5

5

1

2

2

Processo 2

Processo 3

Processo N

Peso do Critrio

Sobre a FNQ

26

Nossa misso estimular e apoiar as organizaes para o desenvolvimento e a

evoluo de sua gesto, por meio da disseminao dos Fundamentos e Critrios de

Excelncia, para que se tornem sustentveis, cooperativas e gerem valor para a

sociedade.

Para isso, promovemos cursos na rea de gesto organizacional para aprimorar os

modelos de gesto, que permitem aos participantes desenvolverem uma viso

sistmica, visando ao desempenho e ao aumento da competitividade do Brasil.

Ao participar das capacitaes da FNQ, o participante tem como benefcios:

Aprimoramento da gesto da sua organizao;

Viso sistmica da gesto organizacional;

Viso para o desempenho e aumento da competitividade;

Estudo de prticas de melhorias de gesto;

Foco em resultados em diversas perspectivas;

Anlise aprofundada da gesto;

Identicao de pontos fortes e oportunidades de melhoria;

Compreenso do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e dos oito Critrios de

Excelncia.

Para este tema, a FNQ ainda tem a publicao "Cadernos de Excelncia - Processos",

na qual so abordados os processos da organizao que agregam valor ao negcio.

Para mais informaes, clique aqui.

A Fundao tambm disponibiliza o curso "Estruturao e melhoria de processos,

que tem por objetivo criar as bases conceituais e a viso sistmica necessrias para

estruturar ou melhorar os processos de uma organizao.

www.fnq.org.br/aprenda/cursos

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