GESTÃO DE CUSTOS LOGÍSTICOS NO SETOR DE ROCHAS … · VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM...

GESTÃO DE CUSTOS LOGÍSTICOS NO

SETOR DE ROCHAS ORNAMENTAIS DO

ESTADO DO ESPÍRITO SANTO

Eduardo Vieira Dutra

(DADM/UFES)

Helio Zanquetto Filho

(PPGADM/UFES)

Resumo Este estudo objetivou identificar o nível de gestão dos custos logísticos

nas empresas de rochas ornamentais pesquisadas, além de levantar e

sugerir novos métodos de gestão desses custos. A metodologia utilizada

foi a de estudo de caso múlttiplo. Após a realização das pesquisas,

bibliográfica e de campo, e análise das entrevistas, verificou-se que a

gestão dos custos logísticos, nas empresas em questão, apresentava

algumas lacunas em relação aos critérios básicos dos métodos de

gestão de custos verificados na pesquisa bibliográfica. Algumas

sugestões feitas se referem à necessidade de mensuração, apropriação

e análise dos custos envolvidos nas atividades logísticas. Percebeu-se

que todas as empresas pesquisadas reconhecem apenas os custos com

os serviços terceirizados e os custos diretos das atividades

desempenhadas por elas. A maior inadequação percebida foi a não

apropriação dos custos indiretos. Em relação à apropriação destes,

ficou como sugestão para as empresas a utilização do custeio ABC,

que elimina o tratamento arbitrário do rateio sobre estes custos. A

intenção, no entanto, foi deixar claro para as empresas que várias

oportunidades de redução de custos podem aparecer caso estes sejam

corretamente percebidos, medidos e apropriados, de forma a dar uma

visão dos processos e atividades que consomem mais custos e sua

respectiva importância na geração de receita para a empresa. Sendo,

assim, uma importante ferramenta de apoio à gestão.

Palavras-chaves: Custos. Logística. Rochas Ornamentais

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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1 INTRODUÇÃO

Muitas empresas do setor de rochas ornamentais foram criadas por ex-agricultores que

perceberam na extração de mármore e granito uma possibilidade de obterem maiores rendas.

Com isso as pessoas envolvidas nas atividades do setor se dedicavam basicamente às questões

primárias, como a extração e o transporte das rochas, ficando o gerenciamento de todas as

operações da empresa com níveis baixos de rendimento devido ao não conhecimento e

aplicação de técnicas de administração, produção e logística.

O estado do Espírito Santo destaca-se atualmente no cenário nacional, entre outros motivos,

por ser o maior produtor e exportador de rochas ornamentais (mármore e granito na quase

totalidade) da América Latina e o segundo maior produtor de máquinas e equipamentos para

esse setor. Assim, com a evolução do setor, aos poucos essa mão de obra tem mudado de

perfil e profissionais qualificados estão ocupando as empresas, que, aos poucos, vão perdendo

suas características de empresas familiares e se tornando empresas com estruturas

administrativas organizadas.

De acordo com Novaes (2004), uma logística eficiente e eficaz é, cada vez mais, fator de

grande relevância e vantagem competitiva para a maior parte das empresas no atual cenário de

competição global e de maximização da qualidade dos produtos e serviços prestados ao

consumidor. O foco na gestão de custos logísticos de algumas empresas de rochas

ornamentais do estado do Espírito Santo mostra-se relevante por se tratar de um setor de

destaque para a economia do estado, visto que contribui para o desenvolvimento das cidades

do interior, com geração de emprego e renda para os pequenos municípios, principalmente os

do norte e do sul do estado, onde essas empresas se concentram.

Diante disso tem-se por objetivo na presente pesquisa verificar empiricamente os modelos de

gestão dos custos logísticos tendo como referencia aqueles sistemas mais destacados na

literatura atual.

A principal justificativa para o estudo deste tema está nas características singulares que essas

mercadorias demandam, acarretando operações logísticas onerosas, devido aos altos


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investimentos necessários e ao grande desgaste das máquinas, veículos e equipamentos que

fazem a movimentação e transporte das mesmas. Dessa forma, junto a questões importantes

para as empresas como controle dos custos, das operações, dos níveis de serviço ao cliente e

da segurança no trabalho, apresentam-se outras, que impactam diretamente a sociedade, como

desgaste excessivo das estradas e rodovias e significativo aumento do tráfego de cargas

perigosas, que podem gerar graves acidentes.

Além disso, o controle dos custos das operações logísticas nas empresas do setor de rochas

ornamentais se mostra cada vez mais necessário, principalmente pela recente redução nas

vendas de muitas empresas, como no caso da queda drástica nas exportações, motivada pela

desvalorização do dólar americano frente à moeda nacional. Com isso, o controle de todas as

operações, de forma a reduzir todos os custos envolvidos nos vários níveis da cadeia de valor,

ganha importância ainda maior, podendo ser essencial para a permanência das empresas nesse

mercado de alta concorrência.

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 A LOGÍSTICA NAS ORGANIZAÇÕES

2.1.1 O macro processo logístico

De acordo com Bowersox e Closs (2001, p. 43-45) e Faria e Costa (2005, p. 22), a logística

pode ser dividida em três processos básicos, sendo:

logística de suprimento ou abastecimento : responsável pelas atividades de colocar

os materiais e componentes disponíveis à produção ou distribuição, utilizando

técnicas de armazenagem, movimentação, estocagem, transporte e fluxo de

informações;

logística de apoio à manufatura ou de planta: envolve todas as atividades realizadas

no suporte logístico à produção, envolvendo todo o fluxo de materiais e

componentes na manufatura dos produtos em processo, até a entrega dos produtos

acabados para a logística de distribuição;


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logística de distribuição: é a parte da logística que trata da distribuição dos produtos

acabados para entrega aos clientes. “[...] É pelo processo de distribuição física que o

tempo e o espaço do serviço ao cliente se tornam parte integrante de marketing [...]”

(BOWERSOX E CLOSS, 2001, p. 44).

2.1.2 Principais atividades da logística

Ballou (2003, p. 23-24) separa as atividades de logística em atividades-chaves e atividades de

suporte. As atividades-chave são aquelas que ocorrerão em todo canal logístico nos mais

variados tipos de empresa, sendo: padrões de serviço ao cliente; transportes; administração de

estoques; e fluxo de informações e processamento de pedidos. As atividades de suporte

podem ocorrer ou não, dependendo das circunstâncias e das características da empresa e de

seus produtos; são elas: armazenagem; manuseio de materiais; compras; embalagem

protetora; cooperação com a produção/operação; e coleta, armazenamento e análise de

informações.

De acordo com Fleury (2003b, p. 453), a montagem de um sistema logístico compreende

cinco componentes básicos, sendo: transporte, armazenagem, estoque, processamento de

pedidos e informações e produção/compras. Já para Bowersox e Closs (2001) a competência

logística é alcançada pela coordenação de um projeto de rede; informação; transporte;

estoque; e armazenagem, manuseio de materiais e embalagem.

Para o escopo deste estudo foram analisadas as atividades consideradas como “chaves” por

Ballou (2003, p. 23-24) no processo logístico, juntamente à atividade de armazenagem,

também considerada por Fleury (2003b, p. 453) e Bowersox e Closs (2001) como básica, ou

necessária, para o gerenciamento da logística nas organizações. Contudo, na atividade “fluxo

de informações e processamento de pedidos” apenas o item “fluxo de informações” foi

abordado.

2.1.2.1 Padrões (ou níveis) de serviço ao cliente;

Para Bowersox e Closs (2001, p. 24) o serviço logístico básico é medido em termos de

disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade de serviço. A disponibilidade

significa ter estoque para atender de maneira consistente às necessidades de materiais ou


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produtos do cliente. O desempenho operacional está ligado ao tempo decorrido desde o

recebimento de um pedido até a entrega da respectiva mercadoria. Já para obter a

confiabilidade de serviço é preciso adotar medidas para avaliar a disponibilidade de estoque e

o desempenho operacional.

2.1.2.2 Transporte

O transporte é o componente mais importante dos sistemas logísticos das empresas. Segundo

Fleury (2003a), o transporte representa, em média, 64% dos custos logísticos e 4,3% do

faturamento e tem um papel preponderante na qualidade dos serviços logísticos, pois impacta

diretamente o tempo de entrega, a confiabilidade e a segurança dos produtos.

De acordo com Fleury (2003a) as principais decisões estratégicas relativas ao transporte

seriam: escolha de modais; decisões sobre propriedade da frota; seleção e negociação com

transportadores; e política de consolidação de cargas. Já entre as principais decisões

operacionais destacam-se: planejamento de embarques; programação de veículos;

roteirização; auditoria de fretes; e gerenciamento de avarias. Um resumo das principais

decisões estratégicas é apresentado a seguir:

a) escolha dos modais

São basicamente cinco os modais de transporte de cargas: rodoviário, ferroviário, aquaviário,

dutoviário e aéreo. Cada um com custos e características operacionais próprios, que os tornam

mais adequados para certos tipos de operações e produtos, devendo as escolhas relativas ao

tipo de modal levar em consideração aspectos de custos, por um lado, e características de

serviços, por outro. Em geral, quanto maior o desempenho em serviços, maior tende a ser o

custo do mesmo.

Outro aspecto a ser avaliado na escolha do modal é a qualidade dos serviços oferecidos. São

cinco as dimensões mais importantes, no que diz respeito às características dos serviços

oferecidos: velocidade, consistência, capacidade, disponibilidade e freqüência.

b) decisões sobre propriedade da frota


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Segundo Fleury (2003a), a decisão sobre ter frota própria ou utilizar terceiros é a segunda

mais importante decisão estratégica no transporte. O processo decisório deve considerar, além

do custo e da qualidade do serviço, a rentabilidade financeira das alternativas. A grande

ênfase dada atualmente, principalmente nas grandes empresas, na rentabilidade sobre os

investimentos dos acionistas tem sido um dos principais fatores a influenciar as empresas na

direção de utilizar terceiros em suas operações de transporte. Dessa forma, a maneira mais

rápida de aumentar a rentabilidade é reduzir os investimentos dos acionistas, o que pode ser

feito através da utilização de ativos de terceiros.

c) seleção e negociação com transportadores

Na visão de Fleury (2003a), uma vez decidida a utilização de terceiros, torna-se necessário

estabelecer critérios para seleção de transportadores. Os principais critérios utilizados são:

confiabilidade; preço; flexibilidade; saúde financeira; qualidade do pessoal operacional;

informações de desempenho.

d) política de consolidação de cargas

A consolidação de cargas é um dos principais mecanismos para reduzir os custos de

transporte. Busca trabalhar com grandes volumes, utilizando os maiores veículos possíveis e

sua plena capacidade. A estratégia mais simples para consolidar cargas é postergar os

embarques para determinada rota, até que haja carga suficiente para atingir a capacidade

máxima do veículo utilizado. Isso, toda via, afeta negativamente o serviço ao cliente, tanto no

que diz respeito ao prazo de entrega, quanto à consistência desses prazos.

2.1.2.3 Estoque

“Do ponto de vista da logística, decisões que envolvem estoque são de alto risco e de alto

impacto. O comprometimento com determinado nível de estoque e a subseqüente expedição

de produtos para mercados [...] acarretam várias atividades logísticas” (BOWERSOX;

CLOSS, 2001, p. 223).

Ritzman e Krajewski (2004, p. 297) classificam os estoques pelo modo como são criados,

sendo quatro tipos, a saber:


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Estoque cíclico é o estoque mais comumente conhecido, varia diretamente com o

tamanho do lote. Tem seu ponto máximo no início do intervalo entre lotes e seu

ponto mínimo no final do intervalo, antes da chegada de um novo lote;

Estoque de Segurança visa evitar problemas de atendimento aos clientes e os

custos de componentes indisponíveis, além de assegurar que as operações não serão

interrompidas caso ocorra problemas com a entrega de suprimentos ou erros na

produção;

Estoque de antecipação é o estoque usado para absorver taxas irregulares de

demanda, como os padrões de demanda sazonal previsível, ou fornecimento, caso os

fornecedores estejam ameaçados por uma greve ou possua sérias limitações de

capacidade;

Estoque em trânsito consiste em pedidos que foram colocados mais ainda não

foram recebidos. Ele move-se de um ponto a outro no sistema de fluxo de materiais,

podendo ser de uma operação à próxima, dentro da empresa, ou de um membro da

cadeia de suprimentos a outro ou a um cliente.

A forma de gerenciamento dos estoques depende de vários fatores que englobam,

principalmente, o nível de serviço ao consumidor, oferecido pelo marketing, e os aspectos

relacionados à produção, como, aumento dos custos com armazenagem, imobilização do

capital de giro, deterioração, custos de seguros e obsolescência entre outros.

2.1.2.4 Armazenagem

Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 326) as vantagens da armazenagem estratégica são de

natureza econômica e de serviço, sendo que, nenhum depósito deve fazer parte de sistemas

logísticos a não ser que se justifique plenamente por meio de análise de custo-benefício.

2.1.2.5 Fluxo de informações

Segundo Bowersox e Closs (2001), o processamento incorreto de um pedido cria todos os

custos logísticos, mas normalmente não resulta em venda. Já uma projeção ou avaliação

imprecisa pode resultar em falta ou excesso de estoque.


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Bowersox e Closs (2001) enfatizam que embora as áreas de distribuição física, apoio à

produção e suprimento executem o trabalho real da logística, a informação facilita a

coordenação do planejamento e o controle das operações de rotina, além de que, sem

informação precisa, o esforço despendido pelo sistema logístico pode ser em vão.

2.2 CUSTOS

Antes de tratar da gestão de custos logísticos nas empresas, torna-se necessário apresentar

algumas definições relacionadas à contabilidade de custos. Martins (2003, p. 24) apresenta as

definições para gasto, desembolso, investimento, custo, despesa e perda:

Gasto: compra de um produto ou serviço qualquer que gera sacrifício financeiro para

a entidade (desembolso), sacrifício esse representado por entrega ou promessa de

entrega de ativos (normalmente dinheiro);

Desembolso: pagamento resultante da aquisição do bem ou serviço. Pode ocorrer

antes, durante ou após a entrada da utilidade comprada, portanto defasada ou não do

momento do gasto;

Investimento: gasto ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a

futuro(s) período(s);

Custo: gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou

serviços;

Despesas: bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de

receitas;

Perda: bem ou serviço consumidos de forma anormal e involuntária.

Uma importante distinção a ser feita está relacionada ao conceito de custos fixos ou variáveis,

diretos ou indiretos. Segundo Martins (2003, p. 48-50) custos diretos são aqueles diretamente

ligados aos produtos, bastando haver uma forma de medição (quilogramas de materiais

consumidos, embalagens utilizadas, horas de mão de obra utilizadas) para que sejam alocados.

Já os custos indiretos não oferecem uma medida objetiva e qualquer tentativa de alocação tem

de ser feita de maneira estimada e muitas vezes arbitrária (como o aluguel, a supervisão, as

chefias). Custos variáveis são aqueles que variam de acordo com o volume de produção (ex:

matéria-prima) e os custos fixos independem da quantidade produzida no período (ex: o

aluguel da instalação).


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Para Wanke (2003a, p. 31-32) os conceitos de custo de oportunidade e de custo incremental,

merecem destaque no projeto das decisões logísticas. Os custos de oportunidade estariam

associados não apenas aos investimentos em estoques, instalações ou equipamentos de

transporte, mas também à priorização ao atendimento de determinados segmentos de produtos

e de mercados. Os custos incrementais referem-se aos impactos da adição ou redução de uma

unidade ao fluxo de produtos, ou a avaliação dos impactos da abertura de uma nova instalação

ou fechamento de uma já existente.

2.2.1 Principais métodos de custeio

Custeio significa apropriação de custos. Os métodos de custeio estão relacionados à forma de

atribuir os custos aos produtos ou serviços, ou outros elementos, tais como: clientes, regiões,

canais de distribuição, entre outros.

De acordo com Martins (2003, p. 37) e Faria e Costa (2005, p. 237) existem vários métodos

para a contabilização dos custos, como: custeio por absorção (com e sem

departamentalização), custeio variável, custeio direto, RKW e, bastante disseminado no meio

empresarial, principalmente na logística, o custeio baseado em atividades - ABC (Activity

Based Costing). Desses citados acima somente o RKW não será abordado.

2.2.1.1 Custeio variável

Este método estabelece a separação dos custos em fixos e variáveis. O custeio variável,

conforme Faria e Costa (2005, p. 239), não é aceito para fins fiscais, no entanto, é um

instrumento relevante à gestão, pois permite identificar os produtos ou serviços mais rentáveis

para a empresa, com base no conceito de margem de contribuição.

O objetivo de conhecer a margem de contribuição de cada produto ou serviço está em

identificar o quanto cada um contribui para cobrir os custos e despesas fixas do período e,

assim, auxiliar na identificação dos produtos mais rentáveis para a empresa e nas tomadas de

decisões, principalmente de curto prazo.

2.2.1.2 Custeio direto


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De acordo com Faria e Costa (2005, p. 242-246), para custeamento dos objetos o custeio

direto utiliza apenas os gastos diretos de cada objeto, sendo analisados para o cálculo dos

custos unitários dos produtos tanto os custos e despesas diretos variáveis quanto os diretos

fixos.

Os custos diretos envolvem os gastos específicos ou identificáveis

diretamente a um centro de custos, atividade ou objeto específico. Por

exemplo, os custos de transporte podem ser diretos para cada cliente,

evitando, assim, o efeito médio dos custos de transporte de todos os

clientes (FARIA; COSTA, 2005, P. 243).

2.2.1.3 Custeio por absorção

Conforme Martins (2003, p. 37), o custeio por absorção é o método derivado da aplicação dos

princípios de contabilidade (princípio da realização da receita, da competência, do custo

histórico como base de valor, da consistência ou uniformidade, do conservadorismo ou

prudência e da materialidade ou relevância) e consiste na apropriação de todos os custos de

produção (diretos ou indiretos, fixos ou variáveis) aos bens elaborados, e só os de produção.

Existem duas formas de apurar os custos por meio do custeio por absorção: realizando-o sem

departamentalização, diretamente aos produtos por meio de um critério único de apropriação;

ou com departamentalização, alocando os custos aos departamentos e posteriormente aos

produtos.

De acordo com Faria e Costa (2005, p. 247), no custeio por absorção sem

departamentalização os custos diretos, indiretos, fixos e variáveis são atribuídos à produção

em andamento, sendo contemplados na valorização do estoque de produtos acabados, só

afetando o resultado do exercício no momento da venda do produto, quando passarão a

compor os custos dos produtos vendidos (CPV). Já no caso do custeio por absorção com

departamentalização todos os gastos diretos são atribuídos diretamente aos produtos e os

gastos indiretos são atribuídos aos departamentos ou centros de custos, para depois serem

alocados aos produtos por diversos critérios de rateio (Figura 1).


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Figura 1 – Fluxo dos custos pelo custeio por absorção com departamentalização.

Fonte: Faria e Costa (2005, p. 248).

2.2.1.4 Custeio baseado em atividades (Activity Based Costing - ABC)

Segundo Martins (2003, p. 87) e Faria e Costa (2005, p. 257), o avanço tecnológico, a

crescente complexidade dos sistemas de produção, a grande diversidade de produtos e

modelos fabricados na mesma planta e a diminuição do tempo de ciclo de vida dos produtos

fazem aumentar continuamente os custos indiretos de produção (CIP) das empresas, que se

apresentam como uma parcela significativa dos custos totais. Portanto, torna-se muito

importante um tratamento adequado na alocação dos CIP. E é em sua forma de tratamento dos

CIP que o ABC se diferencia dos métodos tradicionais, pois ele “[...] é um método de custeio

que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos

indiretos” (FARIA; COSTA 2005, p. 258).

De acordo com Novaes (2004, p. 237-238), o relacionamento entre: os recursos utilizados

pela empresa, as atividades e os objetos das ações da empresa (produtos, serviços, clientes) se

apóia num conceito triplo:

as atividades de uma empresa consomem recursos físicos e operacionais de vários

tipos. A relação entre recursos e atividades é comandada por direcionadores de

recursos (resource drivers);

as atividades podem ser relacionadas, de forma direta ou indireta, com custos;

Centro de Apoio

(1)

Centro de Apoio

(2)

Centro de Apoio

(3)

Centro de Custos

Produtivo (1)

Centro de Custos

Produtivo (2)

Centro de Custos

Produtivo (3)

Produtos

Apropriações

Apropriações

Mão de Obra direta

Materiais Diretos


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os objetivos das ações da empresa podem ser relacionados às atividades através de

direcionadores de atividades (activity drivers).

Ainda de acordo com Martins (2003, p. 96), para cada atividade deve-se atribuir o respectivo

custo e identificar o direcionador. O custo de uma atividade compreende todos os sacrifícios

de recursos necessários para desempenhá-la e, dependendo do grau de precisão que se deseje,

elas podem ser divididas em tarefas e estas em operações. Já um conjunto de atividades

homogêneas desempenhadas com a finalidade de atingir um fim específico constitui uma

função, a qual, normalmente, é desempenhada por um departamento.

A atribuição de custos às atividades, segundo Martins (2003, p. 94-95), deve ser feita da

forma mais criteriosa possível, de acordo com a seguinte ordem de prioridade:

1. alocação direta: se faz quando existe uma identificação clara, direta e objetiva de

certos itens de custos com certas atividades;

2. rastreamento: é uma alocação com base na relação de causa e efeito entre a

ocorrência da atividade e a geração dos custos. Essa relação é expressa através de

direcionadores de custos de primeiro estágio, como, número de empregados, área

ocupada, tempo de mão de obra, dentre outros;

3. rateio: alocação dos custos de forma altamente arbitrária e subjetiva. Os critérios de

rateio não necessariamente indicam a verdadeira relação dos custos com

determinado produto ou atividade.

Observa-se na figura 2 três departamentos de uma empresa que prestam serviços logísticos.

Nos métodos tradicionais de custeio cada departamento levantaria seus respectivos custos. Por

exemplo, as despesas com mão de obra seriam separadas por setor de vendas, setor de

operações e departamento financeiro. Já no enfoque ABC se procura definir um processo, ou

seja, uma seqüência de atividades, procurando associá-las aos custos, como, salários,

depreciação de veículos, consumo de combustível, dentre outros.


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Vendas Operações Financeiro

Figura 2 – Estrutura departamental versus estrutura por processos

Fonte: Novaes (2004, p. 240)

Para Pirttilä e Hautaniemi (1995, apud FARIA; COSTA, 2005, p. 267), um dos maiores

problemas na aplicação do ABC é a mensuração dos desperdícios e os custos de capacidade

ociosa, que são, muitas vezes, difíceis de serem monitorados nos processos. Já para Faria e

Costa (2005, p. 267) uma das desvantagens do ABC é sua complexidade para implementação

e análise, pois requer muitos controles.

seqüência do processo

1 recebimento do pedido

Pós-venda

verificação do cliente

Coleta da carga

entrega cobrança

3 2

4 5

1

6


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3. METODOLOGIA

Levando-se em consideração a classificação das pesquisas, feita por Gil (1996, p. 45-47), é

possível identificar nos objetivos do presente estudo características descritivo-exploratórias,

visto que procura descrever as características da gestão dos custos logísticos nas empresas

pesquisadas, além de obter maior familiaridade com essas formas de gestão e deixá-las mais

explícitas.

A primeira parte deste estudo foi realizada por meio de pesquisa bibliográfica sobre logística,

gestão de custos e caracterização do setor de rochas. Posteriormente foram realizadas as

pesquisas em campo, com as entrevistas. Além das entrevistas, informações obtidas através de

conversas informais com funcionários e aspectos observados nas operações dentro das

empresas ajudaram a compor o detalhamento das informações obtidas em campo.

Foram entrevistados os responsáveis pelas operações logísticas das empresas, entre eles, dois

funcionários, um sócio-proprietário e um proprietário. Como duas dentre as quatro empresas

pesquisadas preferiram não ser identificadas, decidiu-se manter em sigilo o nome de todas,

chamado-as de empresa A, empresa B, empresa C e empresa D, e os entrevistados de

entrevistado A, entrevistado B, entrevistado C e entrevistado D, respectivamente.

As empresas pesquisadas foram: uma micro empresa que atua somente na parte de extração

ou lavra; uma pequena empresa que atua nas atividades de extração, desdobramento e

beneficiamento; uma empresa média que atua nas atividades de extração, desdobramento e

beneficiamento; e outra empresa média que atua nas atividades de extração, desdobramento e

beneficiamento. Nos critérios de escolha das empresas pesquisadas, foram consideradas a

acessibilidade do pesquisador e os diferentes portes das empresas, considerando também a

localização em regiões diferentes, sendo que as quatro empresas estão localizadas nas duas

regiões de maior destaque do setor de rochas ornamentais no Espírito Santo, três na região

norte e uma na região sul.

Depois de realizada a pesquisa bibliográfica, partiu-se para a realização da pesquisa de

campo, através das entrevistas. A opção pela realização de entrevistas é que, nestas a empresa

pode conceder informações cuja qualidade e os detalhes não podem ser absorvidos com a

aplicação de questionários ou outros procedimentos quantitativos de coleta de dados. O que se


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torna justificável, se levado em consideração a complexidade das operações logísticas e do

controle de custos nas empresas. As entrevistas foram realizadas nas empresas em questão

sendo gravadas e posteriormente transcritas, buscando evitar distorções nas falas dos

entrevistados.

O roteiro de entrevista buscou verificar junto às empresas entrevistadas a forma como são

percebidos, mensurados e apropriados os custos das principais atividades logísticas. O roteiro

de entrevista ficou estruturado em 27 questões, com o objetivo de identificar o(s) nível(is) da

cadeia de valor em que cada empresa atua, seu porte, a forma como a empresa identifica,

mede e trata seus principais custos logísticos, o grau de integração das empresas que atuam

em mais de um nível na cadeia de valor, o grau de controle sobre as principais atividades

logísticas, as vantagens e desvantagens percebidas com os serviços logísticos terceirizados e o

nível de preparação dos funcionários que executam as operações logísticas da empresa .

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

4.1 O PERFIL DO SETOR DE ROCHAS ORNAMENTAIS

Estudos realizados em 2002 pelo Instituto Metas (2002, apud CHIOD FILHO, 2004a, p. 3),

para o Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), verificaram para o ano de 2003 a

existência de 11.500 empresas no setor de rochas ornamentais atuantes no Brasil,

responsáveis pela geração de 120.000 empregos diretos e por um parque de beneficiamento

com capacidade de serragem e polimento de 40 a 50 milhões de m² por ano, para chapas de

mármores, granitos e outras rochas extraídas como blocos.

O setor representa um dos mais estratégicos instrumentos de desenvolvimento regional, pois

as empresas que o compõe estão, grande parte, localizadas nas cidades do interior, o que

contribui para o desenvolvimento e a distribuição e fixação da renda em várias regiões do

estado e do País.

Segundo ABREU (1994, p. 19), até o final da década de 70, as atividades no estado eram

voltadas para a extração e beneficiamento do mármore e, somente no início dos anos 80,

descobre-se uma riqueza incalculável de granitos no estado, principalmente na região norte.


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Segundo o governo do estado (acesso em 06 jun. 2008), existem aproximadamente 1.250

empresas do setor situadas no Espírito Santo, que geram cerca de 25.000 empregos diretos e

105.000 empregos indiretos. O segmento é ainda responsável por 7% do PIB capixaba. Ainda

de acordo com o governo estadual, estão no estado 57% dos teares instalados no país, que

respondem por cerca de 60% a 70% da capacidade nacional de serragem e polimento de

mármore, granito e outras rochas.

4.2 APRESENTAÇÃO DAS EMPRESAS

Empresa A

A empresa A atua na extração, no desdobramento e no beneficiamento de rochas ornamentais.

A empresa conta com duas indústrias de extração e uma indústria de beneficiamento

(serragem e polimento), basicamente de granito, todas elas localizadas no município de

Ecoporanga, que fica na região norte do Espírito Santo. No entanto, a administração de grande

parte dos negócios da indústria de beneficiamento está localizada no município de Serra, que

fica a cerca de 300 km da mesma. A empresa conta com cerca de 350 funcionários em todos

os níveis da cadeia de valor.

A empresa A iniciou suas atividades atuando somente com a extração de blocos. A indústria

de beneficiamento antes de ser construída passou, segundo o entrevistado A, por um estudo de

localização, que visou integrá-la às indústrias de extração. Das duas indústrias de extração,

uma está localizada a 18 km e outra a 30 km da indústria de beneficiamento. Quase toda

produção de chapas é destinada à exportação, cerca de 90%, sendo o restante destinado a

marmorarias situadas no norte do estado e em Cachoeiro de Itapemirim, além de serem

atendidas algumas empresas de Minas Gerais e do Rio de Janeiro.

Empresa B

A Empresa B está situada no município de Ecoporanga, no norte do Espírito Santo, atua na

extração e no beneficiamento (serragem e polimento) de granitos. Atualmente conta com 52

funcionários distribuídos entre a administração, uma indústria de extração e uma indústria de

beneficiamento. A distância entre estas duas indústrias é de cerca de 18 km.


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Os blocos representam de 30% a 40% das mercadorias vendidas, sendo o restante de chapas,

ladrilhos e produtos de marmoraria. A empresa exporta cerca de 20% da produção de blocos,

sendo o restante destinado a empresas de beneficiamento localizadas no estado, que

beneficiam esses blocos para a exportação. A produção beneficiada da empresa tem sua maior

parte destinada ao mercado externo, sendo exportada cerca de 90% da produção de chapas. O

restante da produção beneficiada atende pequenas construções e marmorarias do estado e,

timidamente, marmorarias de São Paulo e Minas Gerais.

Empresa C

A empresa C está localizada na cidade de Ecoporanga e atua apenas no primeiro nível da

cadeia, ou seja, na extração, apenas de granitos. Atualmente a empresa conta com 12

funcionários nas atividades operacionais e administrativas.

Os blocos produzidos na empresa são destinados quase que exclusivamente a um único

cliente, que absorve cerca de 80% da produção. Este cliente, que está localizado na cidade de

Vitória, transforma esses blocos em chapas e outros produtos beneficiados, que são destinados

à exportação. O restante da produção é destinado a empresas de beneficiamento localizadas

no próprio estado.

Empresa D

A empresa D atua nas atividades de extração, desdobramento e beneficiamento. Atualmente a

empresa conta com cerca de 200 funcionários em todos os níveis da cadeia. Segundo o

entrevistado D, a empresa conta atualmente com 15 indústrias de extração e uma indústria de

desdobramento e beneficiamento. As indústrias de extração estão localizadas nos estados de

Minas Gerais, Bahia e Espírito Santo, ficando a uma distância média de 600 km da indústria

de desdobramento e beneficiamento, localizada no município de Cachoeiro de Itapemirim,

“[...] algumas ficam a 200 km e outras a 1300 km de distância” (ENTREVISTADO D).

A produção da empresa é representada por 60% de blocos e 40% de produtos beneficiados,

como chapas e ladrilhos. A empresa exporta cerca de 90% de suas mercadorias, sendo o

restante destinado a empresas do Rio Grande do Sul e de São Paulo.

4.3 ANÁLISE DOS DADOS


17

As informações foram analisadas com base no referencial teórico. Além dos dados obtidos

com a pesquisa bibliográfica e com as entrevistas, foram considerados aspectos percebidos

pelo pesquisador nas visitas às empresas. A classificação do porte das empresas foi feita com

base nas classificações disponibilizadas pelo BNDES (acesso em 05 jun. 2008) e pelo

SEBRAE (acesso em 05 jun. 2008).

O perfil das empresas pesquisadas é o seguinte: uma microempresa que atua somente no

primeiro nível da cadeia de valor, a empresa C; uma pequena empresa que atua em todos os

níveis da cadeia, a empresa B; e duas empresas médias que atuam em todos os níveis da

cadeia, as empresas A e D.

Verificou-se que as empresas que atuam em todos os níveis da cadeia de valor (A, B e D) têm

um controle mais detalhado das suas operações e atividades logísticas. Todas essas

terceirizam pelo menos uma atividade logística, o transporte. Percebe-se em uma indústria

típica de mármore e granito, principalmente nas de beneficiamento, que grande parte da área

utilizada é destinada à armazenagem dos produtos, em processo de produção ou já acabados.

O ponto que mais chamou a atenção em relação às informações obtidas é que os custos das

atividades que não são terceirizadas, ou seja, desempenhadas pelas próprias empresas, são

representados, na maior parte dos casos, apenas pelos custos diretos envolvidos nas

atividades.

Uma característica importante da produção de blocos e produtos beneficiados de mármore e

granito é que o processo de produção é demorado e os investimentos em bens de capital são

altos. Com isso, as empresas são levadas a utilizar o máximo de sua capacidade instalada,

buscando cobrir seus custos fixos, com mão de obra, depreciações, aluguéis, impostos,

royalties, pagos ao proprietário do terreno onde se localiza a jazida, entre outros. Levando em

consideração esses aspectos, as empresas devem analisar os custos com estoque e

armazenagem e compará-los aos custos de não dispor de mercadorias para atender os clientes.

Na indústria o custo da falta de mercadorias tende a ser muito superior ao custo do excesso,

justamente pelos altos custos fixos das indústrias. É comum a aquisição de máquinas e

equipamentos de alto valor nas indústrias de extração e de beneficiamento de rochas

ornamentais. Nas indústrias de extração, por exemplo, máquinas como escavadeiras,


18

carregadeiras e tratores, todos de altíssimo valor, são utilizados mais para as atividades de

movimentação, estocagem e embarque dos blocos do que na produção. Nas indústrias de

beneficiamento os principais investimentos são com as “pontes”, que são grandes

equipamentos utilizados nas operações de embarque/desembarque, movimentação e

preparação dos blocos para as atividades de desdobramento.

Em todas as empresas pesquisadas os custos dos produtos estocados não são medidos. Como

o espaço destinado à armazenagem é o mesmo destinado à produção, nas quatro empresas,

tanto na indústria de extração quanto na de beneficiamento, os custos de funcionamento e

manutenção desse espaço são considerados custos de produção.

Todas as empresas, principalmente as maiores, possuem várias das máquinas e equipamentos

citados acima para a execução de suas operações. Contudo, elas não consideram os custos

com a depreciação dessas máquinas e os custos de oportunidade, ou seja, do investimento nas

mesmas. Essa prática acaba gerando lucros irreais para as empresas e não possibilitando a

renovação das máquinas e equipamentos após o final de sua vida útil.

Os principais custos com a logística de suprimentos na extração de rochas ornamentais

correspondem aos custos com o transporte e a depreciação dos equipamentos diretamente

empregados na extração das rochas da natureza. Já na indústria de beneficiamento os

principais custos com a logística de suprimentos estão relacionados ao transporte. Outro custo

relevante refere-se aos insumos utilizados no processo de desdobramento dos blocos em

chapas, no polimento das chapas, no corte dessas para a produção de ladrilhos e nas atividades

de marmoraria, estando, portanto, fora da análise dos custos logísticos.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A terceirização do transporte de distribuição apresenta-se como uma das principais formas das

empresas pesquisadas reduzirem seus custos, principalmente por não terem que investir altos

valores no ativo imobilizado e aumentar o quadro de funcionários. Dessa forma, as empresas

transformam em custos variáveis o que seriam custos fixos. Além disso, todas as empresas

disseram estar satisfeitas com a prestação dos serviços de transporte.


19

As oportunidades de melhorias identificadas estão relacionadas, principalmente, às atividades

da logística de suprimentos, ou abastecimento e da logística de planta, ou interna. Verificou-

se nas empresas pesquisadas que, basicamente, são levantados apenas os custos diretos

envolvidos nessas operações.

Em muitos custos relacionados aos processos ou atividades logísticas, movimentação e

estocagem dos blocos nas indústrias de extração, são considerados custos de produção. Em

relação a essa apropriação indevida, pode parecer que o importante é não deixar de medir os

custos, independente que seja para a produção ou para a logística. Contudo, decisões que

demandam a análise dos custos de produção e de logística, separadamente, podem ser afetadas

com a apropriação indevida desses custos.

Concluiu-se que, em se tratando de empresas que demandam grandes investimentos em bens

de capital, que geram altos custos fixos indiretos mensais, a não utilização de métodos que

propiciem aos gestores a visibilidade real dos custos envolvidos nas atividades e processos da

empresa, pode acarretar em decisões que não traduzem a realidade destas. Além disso, outros

custos não apropriados, como os custos com telefone, custos indiretos de fabricação das

embalagens e os custos com estoque, devem ser medidos e apropriados corretamente.

Como proposta para a gestão de custos em empresas que têm altos custos indiretos, como no

caso das empresas pesquisadas, o método mais indicado é o ABC, ou custeio baseado em

atividades, que reflete da melhor forma os custos envolvidos nos processos e atividades

desempenhados pela empresa, evitando as arbitrariedades do rateio. O ABC possibilita às

empresas melhores tomadas de decisão sobre quais processos e atividades devem ser

priorizados, reduzidos ou eliminados.

Caso as empresas possam achar difícil a implantação do custeio ABC, devido a sua

complexidade e alto custo de instalação e funcionamento, uma boa alternativa é a adoção de

critérios básicos de apropriação, rastreamento e rateio junto ao custeio por absorção, que já

pode trazer mudanças significativas na gestão dos custos logísticos dessas empresas.

Propõe-se também que alguns custos fixos indiretos não mensurados pelas empresas

pesquisadas, como a depreciação e o custo de oportunidade possam ser reduzidos com a

diminuição do número desses investimentos. O planejamento das movimentações dos


20

produtos, na extração e no beneficiamento, pode reduzir os custos com mão de obra e

máquinas e equipamentos utilizados nesse processo, por exemplo pode-se pensar em acordos

com o transportadores terceirizados no sentido de transportar cargas de outras empresas da

mesma região a fim de aproveitar os fretes de retorno, ou mesmo retornar com suprimentos

utilizados na própria empresa, pode diminuir os custos com o transporte.

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GESTÃO DE CUSTOS LOGÍSTICOS NO SETOR DE ROCHAS … · VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM...

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