Gestão de Oportunidades

Gestãode

Oportunidades

Rio de Janeiro2000

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Agradecimentos

Nos últimos 20 anos devo ter apresentado uns 1000 seminá-rios sobre TENDÊNCIAS, RISCOS E OPORTUNIDADES, em geral voltados para o mercado financeiro.

No mesmo período o Paulo Jacobsen desenvolveu diversas consultorias, sobre identificação, desenvolvimento e aproveita-mento de oportunidades para atividades industriais e comerciais.

Embora atuássemos em mercados diferentes, as técnicas básicas de identificação de oportunidades eram iguais, ou si-milares.

Assim, quando o Paulo resolveu fazer um vídeo sobre este tema, comecei a preparar este livro, condensando tudo o que tínhamos sobre o assunto.

O resultado foi animador: as técnicas que você encontrará aqui são simples e podem ser usadas por empresas de qualquer tipo e tamanho, por empreendedores, profissionais liberais, empre-sários experientes e jovens que queiram um futuro melhor.

Este livro e o vídeo ficaram muito melhores com os de-poimentos dos amigos Mario Celso Coutinho, Paulo Cézar Azevedo, Hugo Ferté, Istvam Kaznar, Mônica Bendia. Todos são brilhantes e bem sucedidos profissionais no mercado fi-nanceiro, imobiliário, industrial, ensino e consultoria.

O livro ganhou consistência e cresceu com o brilhante time de jovens e talentosos pesquisadores, redatores e designers, no qual se destacaram: Renato Veras, Luiz Eduardo Gaspar, Paula Moreira, Mário Lyra e Rodrigo Pádova e Marcelo de Paula.

Se você é um jovem com garra e pouca experiência terá muito a ganhar com este livro. Se já é um profissional experiente, vai ficar ainda melhor, aprimorando o que você já sabe e conhecen-do novas técnicas para identificar e ganhar muito mais com as oportunidades.

Sucessos!

ÍndiceCap. 1

O que é uma Oportunidade?Cap. 2

Características das OportunidadesCap. 3

As Organizações voltadas para as Oportunidades em GeralCap. 4

Os sete degraus para o fracasso e para a estagnação da empresaCap. 5

Perfil dos “Gerentes de Oportunidades” Cap. 6

Por que Gestão de OportunidadesCap 7

O Processo de CriaçãoCap.8

BrainstormingCap. 9

Fontes de Oportunidades InovativasCap. 10

Aproveitamento das Oportunidades 53Cap. 11

Técnicas de Identificação/Aproveitamento de OportunidadesCap. 12

Quais são os resultados que você conseguirá com a aplicação de todos estes processos?

Cap. 13Comentários Finais

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1. - O que é uma oportunidade?O que diz o Aurélio:

“Qualidade do que é oportuno, que vem a tempo, a propósito, ocasião, lance, anseio, circunstância adequada, favorável, conveniência”.

A origem latina dá-nos uma pista para o significado:Vem de “Oportunidade”- de OP ( em frente ) e PORTO ( porto ).A oportunidade consiste em se estar à frente do porto ou chegando para

abrigar-se em segurança ou saindo para novas aventuras.

Oportunidade vs. Oportunismo:Oportunismo tem uma conotação desqualificadora. O oportunista é malsão,

traiçoeiro, procura vantagem em detrimento dos outros .Getúlio Vargas, em entrevista que ficou famosa, comentou :

“ Eu não sou um oportunista... Sou um homem das oportunidades; se um cavalo passa encilhado ( pronto para ser montado ) à minha frente... eu monto!

Peter Drucker define:

“A oportunidade é uma mudança deliberadamente explorada pelo empreendedor ...”

Edward de Bono:

“A oportunidade é uma alternativa de ação que nos parece vantajosa e que vale a pena ser seguida ...”

Gifford Pinchot:

“A oportunidade é um instrumento de ação e o campo “intrapreneur” que é a forma, o estilo moderno de gerência, proativa, participativa, flexível e inovadora ...”

O conceito de Oportunidade passa perto do conceito de Problema. O que é um problema? Ele pode ser definido como uma “distância” uma

discrepância” entre uma Situação Atual e uma Situação Desejada, percebida como melhor que a Situação Atual .

A distância entre as duas situações é o espaço a atravessar para “resolver” o problema. Quanto maior a distância - o ângulo na figura - tanto maior é o problema:

Gestão de Oportunidades8

No caso de uma “Oportunidade” temos um “problema” diferente.É que nem sempre é evidente que a Situação Desejada, ou seja, a Oportunidade

é “problema não formulado, não definido ainda”.Um exemplo: Você passa no escritório e observa que aquela nova secretária

está tendo problema com a máquina. Está batendo muito lentamente... e com um só dedo! Temos um problema, você pode pensar e poderá tentar “resolver” o problema ou mudando a máquina ou sugerindo que ela faça um treinamento adequado.

Uma oportunidade, entretanto, pode ser percebida. Você observa que a moça é bem cuidada e trocando informações, você descobre que ela CONHECE LÍNGUAS E É FORMADA EM SOCIOLOGIA!


Bem, aí você lembra que a Diretoria está procurando alguém para cuidar do Arquivo Técnico da empresa. Quem sabe se ela é a solução? Definidas as Situações atuais e desejadas, você agora tem, realmente, um problema: Como transferi-la para a nova atividade?

Afinal, o que é Oportunidade? Vale lembrar que uma oportunidade não é o resultado de um golpe de sorte

ou da ocorrência aleatória de um acontecimento favorável. É da natureza da Gerência de Oportunidades - a idéia de que o aproveitamento de uma oportunidade envolve uma série de iniciativas pessoais e organizacionais, intencionalmente tomadas e desenvolvidas com paciência e constância.

Daí a idéia de gerência que pressupõe em plano desenvolvido, uma ação programada e executada e um controle sobre os resultados desejados.

Assim, também as técnicas de gerência de oportunidades não representam uma “receita de bolo” em detalhe, mas, antes, são um conjunto de iniciativas flexíveis, dentro de um modelo básico, que se adaptam às circunstâncias observadas, a fim de se alcançar o objetivo vislumbrado. S


Universo das empresas

Universo dos indivíduos

As pessoasAs

organizações

Comportamentos comuns as organizações e aos Indivídu-

2. Características das Oportunidades• A oportunidade implica numa mudança a ser perseguida.

• Envolve, geralmente, um melhor atendimento, uma modificação em quantidade e/ou qualidade que irá atingir o mercado consumidor ou o cliente interno - se for uma mudança interna na empresa.

• A oportunidade obriga as novas estratégias e medidas diversas que podem repercutir a longo prazo, por isso tenha cautela.

• A oportunidade é, quase sempre, uma inovação, uma mudança de paradig-ma, uma nova maneira de ver as coisas. UM SALTO QUALITATIVO.

• As oportunidades aproveitadas atingem freqüentemente o segmento de mercado focalizado, sua localização e dimensão.

• As oportunidades envolvem, quase sempre, modificações tecnológicas, seja no “hardware” ou no “software”.

• O efetivo aproveitamento da oportunidade exige a alocação de recursos ociosos ou não.

• Há sempre a expectativa de lucro ou de benefício interno, a ser avaliado e controlado.

• Envolve treinamento e aceitação da mudança de parte do pessoal.

• Traz quase sempre um risco em seu bojo, deve-se ter cuidado no seu aproveitamento


3. As organizações voltadas para as oportunidades em geral

Mesmo nas grandes empresas de sucesso, o processo de criação pode estar camuflado no meio de atividades corriqueiras. Ou seja, as pessoas agem em direção a uma inovação muitas vezes sem se darem conta, e acabam atribuindo o surgimento de novas oportunidades de negócios à sorte, bom-humor, etc. Essa associação (oportunidade/acaso) muitas vezes pode prejudicar a implementação de uma política de inovação e oportunidade, tão necessária à sobrevivência dos negócios no dia de hoje.

É preciso termos a ciência de que uma grande idéia, conforme sugeriu Eins-tein, é fruto de 10% de inspiração e 90% de transpiração. Ou seja, é preciso trabalhar em prol de uma atmosfera produtiva que favoreça o surgimento de novas idéias e oportunidades, conforme veremos mais adiante.

Assim, as empresas que pretendem organizar a criação de oportunidades devem seguir uma série de etapas no processo de inovação, sendo elas:

Busca: Deve-se procurar no ambiente mudanças que possam se transformar em oportunidades em potencial, não só para os produtos, mas para os clientes, o mercado, etc.

Avaliação: É preciso avaliar as oportunidades de acordo com o seu potencial total.

Desenvolvimento: É preciso tentar antecipar os fatores críticos que podem determinar o fracasso ou o sucesso das oportunidades.

Perseguição: Deve-se desenvolver um plano de implementação que promova o sucesso e evite o fracasso no aproveitamento das oportunidades.

Para analisarmos melhor todas as oportunidades que podem surgir para os negócios, também devemos observar os 10 comportamentos fundamentais das organizações geradoras de oportunidade:

Recompensar e motivar aqueles que descobrem e/ou desenvolvem no-vas idéias:

Um fator muito importante na busca pelas idéias e oportunidades é a remuneração. Caso sua equipe não seja recompensada e remunerada pelos seus esforços aplicados na criação de novos produtos, dificilmente haverá um esforço grande por parte da equipe. Assim, torna-se essencial a implementação de um sistema de premiação e recompensas visíveis para estimular os funcionários, em que certamente haverá uma maximi-zação de boas oportunidades. Ou seja, o sistema de remuneração deve estimular a inovação do produto que sustenta a estratégia da empresa.

Aceitar sugestões e agem para implantá-las:


Tanto os clientes como os fornecedores que estão envolvidos devem participar do processo. A criação de novos produtos deve ser delegada através de toda a organização, deixando de se limitar a uma pequena área de especialistas.

Acompanhar e estar sempre alerta para as mudanças no ambiente de negócios:

No ambiente econômico, surgem diversas oportunidades que favore-cem a criação de novos produtos. Saber a tendência do seu mercado atuante e de outros é fundamental para a criação e implementação de novos produtos vitoriosos. A competitividade é outro fator marcante na busca por oportunidades. A perda de mercado de muitas firmas está intimamente relacionada à falta de importância dada as inovações de produtos e processos. A inovação é a maior fonte geradora de novas oportunidades de mercado, e também da alavancagem de crescimento e lucratividade de diversas empresas. Com a globalização e naturalmente com uma concorrência mais acirrada, surge a necessidade de buscar um diferencial como forma de sobrevivência no mercado. Esse diferencial provém de oportunidades “criadas” por outras empresas, mesmo que inconscientemente. Em outras palavras, quando uma empresa cria um produto, este poderá servir como base para a criação de novos produtos, mesmo que seja feito pela concorrência.

Introduzir novos produtos e/ou serviços com certa regularidade:Uma maneira eficaz de estimular o desenvolvimento de novas oportu-nidades é criar um comitê permanente que servirá de assessoria, apro-vação e monitoração das novas idéias que venham a surgir dentro da companhia. Assim, dando um contínuo apoio a implementação de novos produtos e serviços. Atualmente, devido ao rápido avanço tecnológico, muitas empresas perderão, num piscar de olhos, seu espaço no mercado se não possuírem uma criação contínua de novos produtos e processos. A prática contínua dos processos sistemáticos de criação, avaliação e desenvolvimento são dificilmente encontradas, mesmo nas companhias mais preocupadas com a gestão de novos produtos ou mercados. Existe uma barreira nesse processo. Por incrível que pareça, a direção da companhia tem um terrível “hábito” de vetar todas as propostas de novos produtos e mercados. Isso mostra o profundo desinteresse da diretoria em buscar as oportunidades que novos produtos e mercados têm a trazer. O resultado desta atitude é a paralisação de novas propostas inovadoras por parte da gerência.A direção utiliza questionários objetivos para a avaliação dos novos projetos. Esse método é muito limitado e sempre encontra falhas para que a proposta seja rejeitada. Isto acontece devido ao fato de que os


proponentes não levam em conta as conseqüências, riscos e problemas potenciais de uma inovação.

Receber com boa vontade e examinar com interesse as sugestões, mesmo vindas dos setores mais baixos de hierarquia (da linha de produção etc..).

As oportunidades não surgem apenas do alto escalão da empresa. Por isso, deve-se sempre estar receptivo às idéias e sugestões que os fun-cionários (independentemente de seu cargo) possam vir a apresentar.

Organizar, distribuir e comunicar informações com o máximo de fran-queza e abertura, de modo a estimular a criação de novas idéias.

Não existe rivalidade interna. Os diferentes departamentos trabalham em equipe, sempre buscando o melhor desenvolvimento e aproveitamento das oportunidades.

Permitir a experiência e erro para as inovações.Ou seja, o único meio de saber se uma inovação dará certo ou não é através da experiência, em que o erro faz parte do aprendizado pois nem sempre as experiências darão certo.

Consultar os clientes, usuários, consumidores e demais públicos externos reconhecendo com humildade que a Organização não sabe todas as res-postas.

É importantíssimo que a organização enfoque aquilo que seus clientes desejam. Criar para seus clientes e não para a empresa.

Reexaminam, periodicamente, seus objetivos estratégicos.Um importante fator que envolve a criação de novos produtos é a ca-pacidade da companhia de prever as tendências do mercado em que ela atuará no futuro. Outra importante habilidade está em saber combinar as capacidades estratégicas da empresa com os novos produtos no mercado, usufruindo-os antes da concorrência.

Conseguir ser o primeiro a chegar no mercado com suas inovações em produtos e serviços.

A perda de mercado de muitas firmas está intimamente relacionada à falta de importância dada às inovações de produtos e processos. A inovação é a maior fonte geradora de novas oportunidades de mercado, e também da alavancagem de crescimento e lucratividade de diversas empresas. Deve-se ter em mente também a importância de se fazer testes rigorosos na criação de novos produtos. Muitas empresas testam minuciosa-mente a solicitação de dispêndio de capital, mas quanto às inovações e oportunidades, não sabem nem por onde começar. Sendo assim, será listado a seguir algumas perguntas de avaliação da nova tecnologia,


que o auxiliarão na hora de decidir se deve ou não investir em uma determinada oportunidade.

De que fonte vem esta oportunidade?Quantas oportunidades anteriores foram levadas em consideração?Como ela se classifica na relação custo X benefício, adequação es-

tratégica e dificuldade de implementação?Como ela se classificou na relação risco X recompensa?Qual a extensão do risco X recompensa em relação às outras opor-

tunidades?Quais os fatores críticos que causarão o sucesso? E o fracasso?Como você promoverá o sucesso? Como evitará o fracasso?Qual é o seu plano de implementação?Na sua opinião, qual a probabilidade do seu plano dar certo?Quem gerenciará o plano?

Feitas e respondidas estas perguntas pelo apresentador e pelo criador, a direção deve avaliar a oportunidade detalhadamente e julgar se deve ou não implementá-la, segundo as respostas apresentadas.

Uma oportunidade duradoura:A história das pastilhas Valda

A “pastilhas Valda” representa um grande marco na indústria farmacêutica nacional. Isto fica claro se levarmos em conta, não apenas o volume de vendas unitárias que foi alcançado ao longo dos anos, mas também o fato de a “pasti-lhas Valda” ser um produto com um dos maiores ciclos de vida já constatados.

Hoje, a “pastilhas Valda”é líder em seu segmento de mercado, mas não foi fácil atingir este patamar. Todo o processo de desenvolvimento do produto e da marca no Brasil demandou muita dedicação e vontade, principalmente da área de marketing, que busca sempre ser inovadora e agarrar todas as oportunidades para desenvolver e consolidar a marca no mercado.

Inventada em 1900 pelo farmacêutico francês Henri Cannone, a “pastilhas Valda” foi posicionada como remédio indicado para problemas respiratórios. Com isso, ela foi conquistando a população, apesar de não contar com um plano de marketing bem direcionado. Isso ocorreu devido ao fato de que a “pastilhas Valda” possui um sabor diferenciado, além de suas propriedades terapêuticas. Com esse significativo crescimento, a Valda deixou de ser um produto artesanal e passou a ser industrializado.

O mais curioso foi o fato de que a “pastilhas Valda” veio para o Brasil por


acaso. Eugenène Barrenne tinha um escritório de representação no Rio de Ja-neiro, pois importava produtos franceses para o país. Por acaso, durante uma viagem à França, Barrenne, sem querer, conheceu as pastilhas. A partir desse momento uma grande oportunidade estava por vir.

Acompanhando a grande aceitação do produto no mercado brasileiro, Barren-ne percebeu que deveria investir na fabricação das pastilhas no Brasil, e assim o fez em 1938. A Valda representava uma grande oportunidade e foi escolhida pelo sucesso e credibilidade que já possuía.

Barrenne, em 1945, notou outra grande oportunidade. Desta vez devido ao grande sucesso que o rádio começava a se tornar no país. Com isso, a Valda criou um dos primeiros jingles brasileiros - em cima de sua marca. Foi gravado pela Rádio Mayrink Veiga, líder de audiência da época, com a apresentação de artistas como Pixinguinha e outros grandes nomes. Juntamente à rádio, Barrenne divulgava o produto em outdoors, paredes, bondes, etc., enfatizando os benefícios que as pastilhas traziam para a garganta.

Entretanto, a campanha de divulgação da Valda não parou por aí. Como o produto era posicionado como remédio para problemas de garganta, Barrenne resolveu inovar novamente e, desta vez, decidiu patrocinar a voz.

Por volta de 1950, aproveitando o que havia de mais moderno em termos de mídia, Barrenne colocou a Valda na rádio, patrocinando, com exclusividade, um quadro reservado para cantores de potentes vozes. Durante todo o programa, César Alencar aclamava o slogan das pastilhas Valda: “Pastilhas Valda, o sinal verde para sua garganta”. Patrocinando o programa até 1964, a Valda teve um grande aumento de divulgação e vendas, tornando seus produtos cada vez mais prestigiados e conhecidos.

A partir da década de 60, o rádio começava a ceder lugar para uma nova mídia: a televisão. Terminava, então, a era dos programas de auditório e a Val-da passou a atuar na TV. Barrenne investiu em publicidade, fazendo diversos comerciais originais e apreciados pelos telespectadores.

A Valda teve suas embalagens reformuladas. Além da latinha, tradicional até os dias de hoje, foi lançado um novo modelo, muito parecido com uma embalagem de cigarro, visando maior praticidade e facilidade de manuseio ao consumidor.

Contudo, a Valda também encontrou obstáculos. O principal deles derivou-se do fato de ter sido registrada como medicamento, só podendo, portanto, ser comercializada em farmácias. Com isso, ela sofria com o controle de preços e as margens de lucro da empresa eram reduzidas.

Em 1975, o laboratório francês, Canonne, decidiu abrir sua filial no Brasil. Com a sua entrada, a razão social da Valda foi mudada para Laboratório Ca-nonne. Entretanto, apesar dessa mudança, muito pouco em termos de marketing foi feito para manter e divulgar o produto.

Em 1989, foi contratado um novo gerente de marketing, Hugues Ferté, hoje atual diretor geral do Canonne, para retomar ações agressivas de marketing. Bus-


4. Os sete degraus para o fracasso e para a estagnação da empresa

Devemos analisar também o que as empresas não devem fazer, a fim de evitar que se tornem organizações fracassadas.

Muitas vezes, as próprias empresas que conseguem lançar diversos produtos em pouquíssimo tempo não sabem explicar como o fazem e deixam claro que o processo acontece, em grande parte, por osmose, sendo impossível codificá-lo ou transmiti-lo. Por outro lado, as empresas que não conseguem ter esse su-cesso e que acabam se extinguindo com o tempo têm como maior problema os impedimentos e as barreiras por elas mesmo criadas. Portanto, há sete degraus que levam à estagnação e que a empresa deve evitar.

“Para sobreviver, precisamos proteger nossa galinha dos ovos de ouro”

Esse é um erro comum e que pode ser muito grave. Em primeiro lugar, a cada funcionário que você dedicar e treinar para garantir o seu produto de sucesso, a concorrência terá mil vezes mais funcionários tentando destruí-lo e se esforçan-do para criar inovações que o superem. Portanto é, até certo ponto, inútil tentar manter um produto como a fonte do seu sucesso por um longo tempo. Ainda que ele tenha sido bem-sucedido por um período, isso dificilmente garantirá que ele mantenha sempre uma posição destacável.

Além disso, se você permanece venerando e se dedicando à sua galinha dos ovos de ouro, o seu processo de tomada de decisão fica estagnado e, conse-quentemente, nenhuma nova iniciativa surge. Para que hajam sempre novas idéias brotando e sendo colocadas em prática, é necessário matar o seu próprio negócio enquanto ele ainda está funcionando e antes que a concorrência o faça. Novos projetos são, portanto, “a alma do negócio”.

“Não há possibilidade de crescimento e inovação. Nosso mercado está maduro.”

Esta visão de mercado maduro é relativa ao estado de espírito de quem a observa e, portanto, é melhor ignorá-la, pois sempre há novas oportunidades a serem aproveitadas e que podem determinar o sucesso e o futuro da sua empresa.

Quem acreditava que o mercado de tênis para os pés, por exemplo, era um mercado maduro teve uma grande surpresa quando a Nike e a Reebok surgiram vendendo os seus calçados por preços bem mais altos e ainda fazendo sucesso. A questão é que todo mundo já tinha um par de tênis, mas aquele produto trazia uma série de inovações como conforto, qualidade, etc.

As empresas que acreditam no mercado maduro acabam ficando estagnadas. Isto porque elas param de procurar oportunidades, já que acreditam que não há mais grandes oportunidades a serem exploradas. Dessa forma, elas deixam de inovar e acabam perdendo o mercado que consideravam “maduro”. Por outro lado, os recursos ficam disponíveis para qualquer oportunidade que aparecer,


seja ela boa ou ruim e, como as oportunidades não são bem trabalhadas e ex-ploradas, a empresa acaba desperdiçando recursos ao investir em qualquer uma.

“Estamos no negócio de commodities”O negócio de commodities também é um estado de espírito e só existe quando

você mesmo se convence de que o seu produto é uma commodity e passa a tratá-lo como tal. Portanto, há sempre possibilidade de inovar.

Para compreendermos um pouco melhor esta barreira que as próprias em-presas criam, basta analisarmos um exemplo de rompimento destes obstáculos: a água. Ela, que seria a maior das commodities, foi extremamente explorada pelos franceses que criaram a Perrier, a Vitel e a Evian, sem falar nos novos produtos que surgiram posteriormente, com a junção de sabores de frutas, chá e uma série de inovações inesgotáveis.

“Somente os grandes nomes são grandes empreendedores” Esta é uma falácia extremamente perigosa e que pode levar a uma queda

imensa. Isto porque a maioria das inovações partem de pessoas que trabalham para outras pessoas, ou seja, os funcionários. Contudo, estes empregados em-preendedores normalmente não são reconhecidos e, muitas vezes, nem têm a oportunidade de mencionar as oportunidades que encontraram.

No entanto, se você entende que deve abrir espaço para a livre criação e sugestão de idéias por seus funcionários, você abre ao mesmo tempo um leque de oportunidades.

“A inovação é um traço que vem da personalidade. Se não há o traço, não há a inovação.”

Este é um dos piores erros que se pode cometer. Acreditar que apenas algumas pessoas seletas nasceram com o dom de inovar e que ao resto cabe aguardar as inovações destas pessoas privilegiadas pode restringir e, até mesmo, destruir o potencial criativo dos funcionários, quando, na verdade, todos podem ter grandes idéias. O que ocorre de fato é que as pessoas normalmente não conse-guem explicar as suas criações através de um método ou processo definido e isso acaba levando ao erro que já vimos.

O importante é que o processo organizacional elimine este bloqueio criado pelo próprio sistema gerencial da organização e que proporcione um ambiente propício à geração de oportunidades. Afinal, todos são capazes. Como diria Thomas Edison “invenção é 10 por cento de inspiração e 90 por cento de transpiração”.

“A criação de novas oportunidades é muito arriscada”Realmente, sempre há risco em tudo o que é novo. Isso não significa que são

riscos gigantescos e que devem ser evitados. Pelo contrário, os riscos devem ser prudentes e bem pesquisados para que a organização possa contê-los e


realizar a sua inovação.

“Não dispomos dos recursos necessários para inovar”O empreendedorismo é, justamente, a capacidade de encontrar oportunidades

e gerir as mudanças de acordo com os recursos disponíveis. Se não há recursos, é preciso tentar deslocá-los de áreas aonde o rendimento e a produtividade são baixos, além de, obviamente, se esforçar ao máximo para aproveitar o mínimo de recursos que está disponível. O importante é fazer o máximo possível para explorar uma oportunidade que realmente é boa.


5. Perfil dos “Gerentes de Oportunidades”Certamente você já se fez a seguinte pergunta: porque o lançamento de

alguns produtos têm um sucesso enorme e, em contrapartida, outros são um tremendo fracasso? A resposta é simples. Nem todas as empresas sabem apro-veitar as oportunidades de modo correto, sendo “deixado de lado” a etapa que conhecemos como desenvolvimento.

Na etapa de avaliação, cada oportunidade de um novo produto é colocada sob o mesmo enfoque; já na etapa de desenvolvimento, cada nova oportunida-de é colocada sob um enfoque mais detalhado, havendo um aprofundamento maior do que na etapa de avaliação. Daí sua fundamental importância para o aproveitamento ótimo das oportunidades.

A capacidade da direção em prever os fatores críticos é a responsável pelo sucesso ou fracasso do lançamento de novos produtos ou serviços. A etapa do desenvolvimento é a transição para o lançamento da nova oportunidade. É a capacidade da organização de pensar em toda a implementação antes de realmente colocar em prática.

Na etapa de desenvolvimento, o primeiro passo a ser tomado deve ser a tentativa de prever os melhores e piores resultados que a nova oportunidade pode vir a gerar.

Cada oportunidade deve ser analisada, começando pela melhor. Deve-se uti-lizar os resultados esperados (caso dispostos a persistir com esta oportunidade).

Algumas perguntas sobre o desenvolvimento devem ser feitas:

Para as melhores oportunidades: Quais os melhores resultados que esta oportunidade pode vir a nos trazer?

Para as piores oportunidades: Quais os piores resultados que esta oportuni-dade pode vir a nos trazer?

Após classificarmos os piores e os melhores casos, incrementaremos este estudo com uma outra importante ferramenta. A relação Risco X Recompensa. Utilizamos esta relação para julgar a viabilidade da implementação de uma oportunidade. De modo simplificado podemos dizer que, caso o risco seja maior que a recompensa (retorno), deve-se redobrar a cautela e realmente verificar se vale a pena correr este risco. Mas, se os retornos esperados forem maiores do que os riscos que se deve correr, é aconselhável “arriscar” na implementação da oportunidade, com muita atenção para possíveis mudanças de planos.

Para facilitar a identificação dos fatores críticos que contribuem para o resultado de piores ou melhores efeitos, na sua decisão tomada em relação à oportunidade escolhida, serão apresentados os fatores mais relevantes para a execução desta verificação. São eles:

• Fatores Técnicos


• Tempo• Posicionamento• Estabilidade• Marketing• Crescimento• Proteção• Produção• Financeiros.

Após a aprovação da oportunidade na etapa de desenvolvimento, chega a hora de comprovar se realmente ela funciona na prática. É sempre importante lembrar que uma inovação só pode ser gloriosa quando for colocada em prática.

Terminada esta etapa, estamos preparados para o passo final. O lançamento do produto.

O processo de pensamento inovador não é algo que nasce com a pessoa. Ele pode ser estudado e aprendido. A importância atribuída à dominação desse processo consiste na necessidade de superar seus concorrentes.

Há ainda a necessidade de se ter dois sistemas de gerência dentro da empresa. Um cuidará das necessidades atuais, ou seja, dirigirá o negócio já existente, e outro estará voltado exclusivamente para os negócios futuros. Assim, o primeiro é encarregado da administração dos atuais produtos, clientes e mercados, e o segundo fica encarregado da criação de idéias para a implementação de novos produtos, clientes e mercados. Ambos são diferentes e devem ser tratados separadamente para que haja uma melhor organização e aproveitamento tanto atual quanto futuro.

Muitas empresas têm sistemas altamente sofisticados e competentes para a administração dos negócios atuais, mas são raras as que possuem também um sistema formal e dedicado integralmente à gestão de oportunidades futuras. Com isso, quem sai perdendo é a empresa, que dificilmente aproveitará as oportunidades devido à falta de estrutura voltada direta e exclusivamente para a gestão de idéias e produtos futuros.

Além disso, eles:Aceitam correr riscos calculados, acreditando na própria capacidade de administrá-los.

O pensamento inovador envolve, sem dúvida alguma, assumir riscos. Porém, deve haver uma aceitação prudente e calculada. Assim, não se deve rejeitar uma oportunidade que aparente ser inicialmente desfavo-rável antes de estudá-la minuciosamente e contrabalançar os riscos e recompensas envolvidos em questão.

Desafiam a autoridade e a tradição - há sempre uma melhor forma de fazer.Acreditam que melhor do que seguir passos antigos e vitoriosos é criar seus


próprios passos, sendo sempre inovador e buscando novas alternativas.Não se sentem ameaçados pelas mudanças.

As mudanças são encaradas como um fator positivo, uma forma de se destacar no mercado e conquistar cada vez mais clientes.

Utilizam tanto a intuição quanto a lógica na resolução de problemasPensam estrategicamente, a médio ou longo prazoDesafiam o “status-quo” - se funciona provavelmente está obsoletoFocalizam resultados a alcançar e não simplesmente atividades ou tarefas a executar

Preferem errar do que não tentar nada.A chance de se conseguir algo sem tentar é nula

Administram bem contradições e ambigüidade - não exigem que tudo seja “certinho”Adiam julgamento, evitam críticas apressadas e aceitam reexaminar sua visão do problemaSão pertinazes, confiantes e otimistas, procurando o lado positivo da rea-lidade e os possíveis benefícios da situação sob exameTende a ter uma mente generalista com um vasto círculo de interesses em coisas e pessoas, processos, tecnologias, descobertas e “novidades“ em geral


6 – Por que gestão de oportunidades?As oportunidades no mundo dos negócios estão por toda parte.Algumas são aproveitadas, outras não. Todos conhecem a história da IBM

que mandou passear o inventor do processo de xerografia.Ou aquela do inventor do telefone - Graham Bell - que tentou inutilmente

vender por dois tostões suas patentes... Ninguém quis e ele acabou desenvol-vendo-as sozinho e ficou bilionário! Ou ainda aquela do almirantado inglês que declarou que o telégrafo sem fio não tinha valor prático para os navios de Sua Majestade que já se comunicavam através de bandeirinhas e semáforos!

No Brasil, entre outros exemplos, é bom lembrar que, nos primórdios da indústria automobilística, o Governo brasileiro ofereceu todas as vantagens à industria britânica automotiva para vir se instalar no Brasil. Eles não aprovei-taram a oportunidade e quem veio para cá foi a Volkswagen...

Na verdade, a oportunidade é tão importante para as empresas quanto os outros ingredientes econômicos - as matérias-primas, a mão-de-obra e o capital financeiro. Só que ela é invisível até se concretizar. Ou seja, ela só comprova seu valor se aproveitada!

Assim é essencial organizar uma “procura” sistemática das oportunidades: uma pesquisa institucionalizada das tendências e das mudanças em potencial que possam ser aproveitadas. Ocorre que os gerentes não estão preparados para esse trabalho. A gerência se ocupa com a solução de problemas e não com a proposição de novos problemas. Nós convivemos com um ambiente cheio de oportunidades. Só que elas têm que ser “descobertas” para serem vistas. E não são vistas porque não são descobertas!

Assim, o que se sugere é que se organize sistematicamente nas organizações uma atividade de permanente acompanhamento e pesquisa de oportunidades em todos os níveis. A redução de custos e do desperdício é uma oportunidade. O lançamento de um novo produto também.

Para que esse trabalho se organize, veremos primeiro o processo de criação de oportunidades e, posteriormente, nos deteremos nas “fontes das oportunidades”.


7- O Processo de CriaçãoExistem dois tipos de empresa: aquelas que são efêmeras e as que con-

seguem sobreviver por um longo período de tempo. Mas por que existe esta diferença? O que estas empresas sabem que permite que elas se per-petuem, enquanto outras morrem? A resposta para esta pergunta está na capacidade de gerar oportunidades, de criar e de inovar os seus produtos.

Através de algumas observações podemos perceber que as empresas que não são muito bem-sucedidas acreditam que a inovação acontece por acaso. Estas empresas não são capazes de administrar a mudança para transformá-la em oportunidades e, obviamente, também não estão aptas a gerar mudanças.

Além disso, é preciso esclarecer que inovar não significa sair mudando tudo sem nenhum embasamento lógico e esperar que o que foi feito fun-cione. Aliás, inovação desta forma é até feita pela maioria das empresas.

O grande ponto que faz a diferença é o processo como a inovação é realizada. Em outras palavras, é imprescindível que haja pesquisas, testes, acompanhamentos constantes e uma série de tantos outros procedimentos que possibilitem que a mudança ocorra realmente no sentido de se tornar uma oportunidade. As empresas que conseguem isso são as que realmente perduram e têm sucesso.

A mudança é a matéria-prima da inovação e também da oportunidade. Se você não estiver disposto a mudar, nunca será possível encontrar novas oportunidades. Por outro lado, quanto mais mudanças existirem, mais oportunidades poderão ser aproveitadas. Portanto, a mudança é saudável.

O processo de criação não deve ser visto como “um bicho de sete ca-beças” e como uma responsabilidade e um direito exclusivos dos altos executivos. Pelo contrário, o aproveitamento de oportunidades requer uma habilidade organizacional que deve ser conhecida por todos como uma prática de negócios a ser repetida.

Além disso, o processo de criação e de aproveitamento de oportunida-des não é constituído de momentos isolados de inspiração. A inovação deve ser permanente e pode surgir de todos, não cabendo unicamente a alguns cérebros tomados como privilegiados.

Outro fator importante, é a participação do aproveitamento da oportu-nidade como uma arma de ataque e não de defesa. A inovação não deve surgir, por exemplo, depois que o seu concorrente já lançou um novo produto e você está perdendo mercado. É preciso sair na frente, antecipar as mudanças e se destacar, deixando para o seu concorrente a preocupação de correr atrás do prejuízo.

Criando oportunidades internamenteNeste contexto de mudanças e inovação, há idéias que podem ser trabalhadas


para se criar uma oportunidade a partir das suas próprias máquinas, compo-nentes ou processos. Dentre elas, podemos citar as seguintes:

Utilizá-lo de outro modoTomar emprestada uma idéia de algo similar Mudar algo ou substituí-loEstendê-loReduzi-loUtilizar alternativasInvertê-loCombiná-lo

Então, fica claro que devemos trabalhar com o que já temos e que, muitas vezes, uma oportunidade está mais próxima do que podemos imaginar. Para compreendermos melhor estes aspectos já citados, vale trabalharmos um pouco mais os pontos abordados, através de perguntas.

7.1.1 - Eliminação

O que acontecerá se eliminarmos algo?Muitas vezes a oportunidade está em se deixar de fazer algo que é inútil,

aproveitando o trabalho e o tempo, em outros processos. Um bom exemplo de trabalhos que muitas vezes não precisam ser realizados são pesquisas estatísticas que não serão nem analisadas e nem utilizadas, por ninguém.

Além disso, se não é possível eliminar determinada tarefa, muitas vezes há a possibilidade de fazê-la de forma mais simples. Assim, podemos encontrar uma oportunidade eliminando o processo desnecessário.

7.1.2 - Inversão

O que acontecerá se invertermos algo?Mudar ou inverter a forma como um processo é realizado pode resultar em

maior eficiência e gerar novas oportunidades.

7.1.3 - Normal e anormal

Há constância ou anormalidade?Comprovar uma exceção pode permitir que se alcance o objetivo mais rapi-

damente, maximizando as oportunidades.


Constante e variável

O que acontecerá se só o elemento detroca for considerado uma exceção?

Para se gerar oportunidades, deve-se avaliar os aspectos constantes e variá-veis destas mesmas. As tarefas que consistem em porções variáveis e porções constantes podem ser freqüentemente simplificadas se forem tratadas em duas porções distintas: as constantes e as variáveis.

Ampliação e redução

O que acontecerá se ampliarmos ou reduzirmos algo?A grande oportunidade muitas vezes está em se enxergar que determinado

processo deve ser reduzido ou ampliado. É o caso, em termos bem simples, de se precisar usar uma lente de aumento (ampliar) ou dobrar um papel (reduzir) para que determinado processo possa ser realizado.

União e separação

O que acontecerá se unirmos ou separarmos algumas coisas?Outras duas fontes de oportunidades são a união e a separação de determi-

nados processos. Colocar o açúcar no café e já deixá-lo pronto, por exemplo, pode ser extremamente prático, mas se a pessoa só beber café com adoçante, a separação é melhor. Em outras palavras, é preciso avaliar cada caso, percebendo em que medida uma união ou separação podem trazer vantagens.

Adição ou retirada

O que acontece se somamos ou retiramos alguma coisa?Às vezes não é preciso alterar um processo para se ter uma boa oportunidade.

Muitas vezes apenas se deve acrescentar ou mesmo suprimir algo que esteja atrapalhando.

Substituição

Podemos empregar o tempo de espera com outra finalidade? Uma excelente forma de se criar oportunidades é eliminando ou minimi-

zando o atraso inevitável (espera), o movimento vazio (movimento sem nada na mão) e a sustentação (sustentar um objeto sem mover-se). Ainda que esta análise pareça muito metódica e racional, ela se faz muito importante para a maximização da oportunidade.

Mudança de ordem


O que acontecerá se seguirmos um procedimento diferente?Muitas vezes não é preciso alterar o processo, mas a ordem em que este

processo é realizado. A implementação de um novo procedimento pode ser de-cisiva para o surgimento de uma nova oportunidade. Um exemplo simples, mas significativo é a ordem dos processos que você realiza para colocar a gravata. Esta ordem pode determinar uma maior ou menor perda de tempo, paciência...

Paralelismo e seqüência

Podemos realizar duas ou mais coisas ao mesmo tempo? Podemos realizá-las em seqüência?

Além de se alterar a ordem do processo (como visto anteriormente), podemos eliminar alguns procedimentos desnecessários ou realizá-los de forma conjunta. Outra opção interessante é a organização dos procedimentos em seqüência.

Diferenças e semelhanças

Existe algum método para separar facilmente coisas diferentes? Existe algum método para agrupar coisas similares?

Devido aos seus atributos (como cor, forma, tamanho...) diversas coisas podem ser agrupadas ou separadas, maximizando o emprego dos recursos e abrindo espaço para o surgimento de novas oportunidades.

Portanto, as organizações empreendedoras, inovadoras e adequadas às neces-sidades da economia atual procuram sempre redistribuir os seus recursos, bens e investimentos, tirando-os das áreas de baixa produtividade e deslocando-os para áreas de maior produtividade e rendimento. Assim, elas têm recursos para investir nos setores que apresentam melhores oportunidades.

De qualquer modo, para que tudo isto seja passível de ser pensado e alterado, é preciso que as pessoas envolvidas deixem os seus costumes, suas idéias fixas e os seus modelos pré-fixados e estejam sempre abertas a novas idéias e alterações.

Modificação das oportunidadesExistem muitas oportunidades que podem ser aproveitadas e, portanto, é pre-

ciso haver critérios para que seja(m) adotada(s) a(s) melhor(es). Estes critérios se baseiam nos benefícios que serão produzidos pelos diferentes resultados, sendo considerados fatores como a probabilidade de colocá-lo em prática, o custo, o tempo e o trabalho requeridos face aos benefícios do aproveitamento da oportunidade, sua durabilidade e adaptação.

Se o resultado é insuficiente, não significa que a oportunidade deve ser des-cartada sem maiores esforços. Pelo contrário, ela tem que ser trabalhada para que possa ser aproveitada após uma redução do custo, uma transformação para aumentar a adaptabilidade, uma modificação que possibilite maior durabilida-de dos benefícios etc. De qualquer modo, é preciso deixar claro que algumas


idéias serão de fato eliminadas por serem inaproveitáveis, mas podem servir de embriões para novas idéias.

Outro fator importante para perceber e modificar as oportunidades é com-preender que estas surgem a partir da sabedoria, da percepção e da experiência individuais. Isto significa dizer que é fundamental sermos capazes de avaliar, modificar e descartar nossas próprias idéias.


cando novas oportunidades, chegou até a realizar merchandising no programa do Silvio Santos com o intuito de mostrar ao público que a Valda ainda existia.

Depois, a Valda resolveu buscar um público anteriormente não explorado: os jovens. Diversas campanhas foram executadas, como: mudança na composição das pastilhas, porém mantendo elementos naturais; reformulação do slogan: “naturalmente refrescante”; mudanças na legislação, que permitiram à Valda comercializar seus produto como alimentos em diversos outros canais de venda.

Através de pesquisas, foi constatado que apenas a população idosa conhecia o produto. Por isso, a nova estratégia da empresa era a de buscar o público jovem, rejuvenescendo o produto.

A primeira tentativa foi o marketing esportivo, patrocinando campeonatos de surf, um atrativo para grande parte dos jovens. Entretanto a Valda percebeu que não havia uma correspondência entre o surf e a filosofia do produto. Com isso, ao analisar a trajetória da Valda ao longo dos anos, Ferté percebeu que deveria investir novamente no ambiente musical.

Em 1992, o laboratório Canonne lança o primeiro FestValda (festival musical voltado exclusivamente para bandas amadoras). Com isso, a Valda começou a atuar em todas as áreas onde os jovens se encontram, principalmente nas escolas e universidades. O projeto, a grosso modo, consistia na distribuição de amostras grátis das pastilhas e posteriormente dos tabletes de chicletes (relan-çados visando o público jovem), divulgação dos festivais por meio de cartazes, folhetos, etc. Anualmente o FestValda atinge um público de 100 mil pessoas.

Em 1993, na tentativas de expandir ainda mais seus nichos, a Valda lança as pastilhas Diet que representam uma significativa parte das vendas. Também foram lançadas as balas sortidas com sabores variados e de baixa caloria. Junto às inovações dos produtos, o logotipo da Valda sofreu mudanças, de modo a representar uma imagem mais jovem e atual.

A Valda também oferece oportunidades para os jovens. Os vencedores dos festivais se apresentam no Valda Music, que é uma versão mais simples do FestValda, só que itinerante. Além disso a Valda criou um estúdio de música completo e profissional, dentro da fábrica situada no Rio de Janeiro, onde é oferecido gratuitamente o espaço e os equipamentos para bandas profissionais e amadoras ensaiarem e até gravarem suas músicas com o selo Valda Music.

Hoje as pastilhas e tabletes Valda são líder em suas categorias e encontram-se entre os dez primeiros produtos OTC do Brasil. A Valda está presente em mais de trinta países. Graças à campanha de rejuvenescimento do produto, o Brasil é o líder de vendas das pastilhas, superando até a França, que é o seu país de origem.


8 – BRAINSTORMINGObjetivo do BrainstormingO Brainstorming(BS) é uma técnica de conferência ou reunião, em que um

grupo de participantes busca encontrar soluções para um problema específico ou gerar novas oportunidades a partir de idéias espontaneamente criadas pelos seus integrantes. Foi desenvolvida pelo psicólogo norte-americano Alex Osborn, a partir de suas observações em torno dos resultados de centenas de reuniões, primeiramente na empresa de publicidade onde trabalhava e, num segundo tempo, em vários outros locais e grupos. Osborn procurava conhecer em que condições e exatamente porque algumas reuniões e certos grupos de trabalho eram mais “criativos” do que outros. Os resultados de suas observações foram publicados em vários livros e artigos.

Processo

Os 4 princípios do BS· Suspensão do JulgamentoA atitude essencial e básica do grupo de trabalho é a de não julgar o que se

criar no brainstorming. A avaliação, seja positiva ou não, é cuidadosamente evitada, a fim de estimular as pessoas a sugerirem livremente o que bem qui-serem, aumentando, assim, as chances de se encontrar boas oportunidades.

· Princípio da Roda Livre (“ Free-Wheel”)Com isso, Osborn quer enfatizar a necessidade de absoluta espontaneidade

nos trabalhos de grupo. Embora, como é claro, o participante não possa se desligar totalmente do assunto proposto, será perfeitamente aceitável que haja derivações e até “fugas” do tema proposto, num ambiente descontraído e não avaliativo.

· Quantidade é QualidadeA observação sistemática de Osborn permitiu-lhe afirmar que quanto maior

o número de idéias, tanto melhor sua qualidade. Ocorre que, se pudermos escolher dentre um maior número de idéias, a probabilidade de se encontrar uma, diferente e criativa, será naturalmente maior. Além disso, a quantidade de idéias tem muito a ver com a espontaneidade. Entre dois grupos, aqueles que criam um maior número de idéias estará provavelmente mais desinibido e mais à vontade...

· Utilização da “carona”Osborn observou que 2/3 das melhores idéias provêm de “caronas” em idéias

alheias. Assim, a atitude a ser recomendada aos participantes é se concentrarem em “ melhorar” as idéias alheias, transformando-as e enriquecendo-as com as suas próprias. O Brainstorming, como o nome já diz - “tempestade cerebral” - consiste justamente nesta integração de pensamento e idéias num grupo de


pessoas.

Organização do Brainstorming

Além dos quatro princípios sugeridos por Osborn, ainda alguns outros aspectos são geralmente observados nos BS, como segue:

· Convite ao BSA fim de excitar a incubação e utilização do nosso inconsciente na criação de

idéias, sugere-se que o convite ao BS seja feito com antecedência. No convite define-se o objetivo, dá-se informações e dados sobre ele e até pode-se relacionar algumas idéias ou soluções, como “amostras”. Evidentemente, a participação do BS deve ser espontânea. Pode haver, naturalmente, nas empresas, uma certa coação social que obrigue o empregado a participar do exercício criativo. Isto pode ser difícil de se evitar, mas o que se deve tentar fazer é tornar essa parti-cipação tão genuína e motivada quanto possível.

· Número de PessoasO professor Osborn, criador do BS, sugere até 13 pessoas num grupo. No

Brasil, geralmente se trabalha com oito ou nove participantes. Parece que, em geral, somos mais desorganizados nos trabalhos em grupo do que , digamos, os norte-americanos.

Com oito participantes, costuma-se gerar idéias na primeira fase do BS, que são em seguida desenvolvidas por dois grupos de quatro pessoas cada. Na fase de detalhamento da idéia, um número menor de participantes pode ser mais eficiente.

· Separação das FasesDeve-se dividir o BS em duas fases. Na primeira, ocupando 1/3 do tempo

disponível (uma hora, por exemplo), vamos criar sem qualquer crítica ou ajui-zamento. Na segunda, nos restantes 2/3 do tempo (duas horas), vamos escolher as melhores idéias, discuti-las, aperfeiçoá-las etc.

· Duração do BSOsborn fala em cerca de 45 minutos como tempo recomendável de um BS. No

brasil, nosso “timing” terá que ser mais amplo, dadas as peculiaridades culturais do meio ambiente. Em geral, organiza-se uma primeira fase (sem críticas nem ajuizamento) de 30 a 60 minutos, seguida de uma segunda fase onde a crítica é liberada, com duração de uma ou duas horas. De qualquer forma, sempre será recomendável se interromper a reunião após, por exemplo, duas horas de trabalho, para se obter o necessário afastamento do problema e um prazo para incubação de novas idéias. Além disso, o BS será sempre de caráter interativo, isto é, depois de realizada a segunda fase, pode-se voltar à primeira, tentando desenvolver, ainda, a mesma meta. Assim, pode-se realizar duas mais reuniões, com prazo de dois dias entre elas.


· “Bandeirinha” ou Juiz-de-LinhaNa primeira fase, instrui-se um dos participantes para assumir as funções de

“juiz-de-linha”, apitando as “bandeirinhas” dos participantes. O juiz-de-linha terá por função, sempre que necessário, lembrar que é proibido avaliar ou julgar na primeira fase do BS. Por vezes, o julgamento vem até por intermédio de um elogio à originalidade da idéia. Só que, ao se elogiar uma idéia de alguém, não se deve esquecer dos demais, pois esta atitude pode vir a ser desestimulante para estes...

Quando se quiser introduzir um ambiente mais festivo e desinibido no BS, pode-se dar um apito, uma buzina ou outro instrumento barulhento ao juiz-de-linha, para o bom desempenho de sua missão fiscalizadora.

· Como Registrar Idéias? Há pessoas que usam o gravador para registrar as idéias geradas nos BS.

Porém, este método não é muito prático, uma vez que exige os serviços de uma estenógrafa para reproduzir o que foi gravado. Leva-se tempo e é muito oneroso. Além disso, o gravador inibe alguns participantes. Prefere-se, assim, a utilização de um participante, como “secretário(a)”, anotando as idéias em um bloco ou em folhas de papel-jornal, colocadas bem visíveis, penduradas nas paredes da sala de reunião. Este método tem a vantagem de estimular a “carona”, pois a todo instante estamos vendo todas as idéias geradas até o dado momento.

O posto de secretário(a) deve ser transferido periodicamente para outros participantes, de maneira a permitir que todos contribuam com suas idéias. Em geral, o(a) secretário(a) fica somente anotando e tem dificuldades em colocar suas idéias. Além disso, a velocidade de anotação do(a) secretário(a) limitará a emissão de idéias, por parte do grupo. Assim, é preferível escolher alguém que escreva rápido e legível.

No caso de estar-se usando um bloco de anotações para as idéias, o(a) se-cretário(a) pode parar periodicamente, e reler as idéias até então registradas, incentivando a carona e a criação de novas idéias.

· Uso do “Pô” Para estimular a espontaneidade, pode-se introduzir nos BS o uso da interjei-

ção “PO”. O participante que quiser emitir uma idéia ou dizer algo, até mesmo uma palavra sem sentido ou somente um som, poderá faze-lo, emitindo antes um vigoroso “PO”.

O “PO” é uma espécie de pedido de licença para ser mais livre do que o normal, ou para introduzir no BS algo que aparentemente nada tem a ver com o problema proposto.

Acontece que, a partir de uma idéia “PO”, poderá nascer, por carona de outro participante, uma idéia razoável e voltada para o assunto em pauta.

· Liderança do BS


Todo mundo gosta de liderar, dizem os especialistas em criatividade, e até sugerem uma liderança alternada nos BS, cada um liderando durante um deter-minado período, com obrigações bem definidas. Em geral, deixa-se o problema da liderança como uma opção do grupo, embora quem organize, convide e pro-ponha o problema ao grupo e permaneça, mesmo que não o queira como “líder”.

O que se deve evitar de todas as formas é a “liderança” perniciosa e centra-lizadora dos “donos” das idéias, inibindo os demais e não os deixando colocar suas próprias idéias. A presença de um chefe com este tipo de atitude pode liquidar um BS.

O BS, aliás, não é panacéia para resolver qualquer problema da empresa. Há situações em que é recomendável que cada um fique criando separadamente e que depois o grupo discuta sobre as idéias encontradas. O BS é uma das técnicas da Criatividade, e não a única.

· Idéias Melhores no Final do BSÉ constatação geral que as melhores idéias vêm após um período de “aque-

cimento” do grupo, na metade final da reunião. É como se tivéssemos neces-sidade de esquentar os motores antes de funcionar com eficiência. Pode-se até propor alguns problemas corriqueiros, menos críticos, antes de entrar no assunto principal da reunião. São cinco a dez minutos de “desinibição” que preparam o trabalho central do BS.

· Resultado do BSAs reuniões de BS têm sido amplamente utilizadas nas agências de pro-

paganda, no lançamentos e desenvolvimento de produtos, na engenharia e nos esforços de otimização de custos. Nos chamados “círculos de controle de qualidade”, por exemplo, operários reúnem-se periodicamente para resolver problemas, sob a liderança de um supervisor responsável. Nos seminários de treinamento, o BS é extremamente utilizado no Brasil.

Algumas empresas organizam o “Dia da Criatividade”, quando grupos se reúnem, em situação de BS, para revolver problemas propostos. De qualquer forma, o BS é uma técnica de reunião em que o segredo do êxito consiste na atitude dos participantes, discutindo e criando, informal e desinformalmente, sem bloqueios nem censuras. O resultado só pode ser bom!


9-Fontes de Oportunidades Inovativas

O sucesso inesperadoToda organização está sujeita a ter mais ou menos sucesso no lançamento de

um determinado produto, na penetração em um novo mercado, ou na prospecção de novos clientes. Enfim, todas as decisões envolvem certa dose de risco e este risco pode se manifestar a favor, ou contra a empresa. Então, como não podemos evitar os riscos das decisões, o que podemos fazer é tirar o máximo proveito dos fracassos, como veremos a seguir, assim como dos sucessos inesperados.

A origem de sucessos inesperados reside no fato de que nem tudo pode ser previamente planejado, ou seja, existem variáveis que afetam o composto mer-cadológico e que estão fora do controle direto das organizações. Essas variáveis são de ordem política, econômica, social, ambiental, jurídica, concorrencial e até comportamental.

No caso de Sucessos Inesperados, o que sua empresa pode fazer é tirar o máximo proveito deles. As perguntas que seguem devem ser respondidas ob-jetivamente e pelo maior número de agentes envolvidos, a fim de maximizar o aproveitamento desse tipo de oportunidade:

MATRIZ DE EVENTOS

Quando mais ou menos repentinamente a demanda por determinado produto ou linha de produtos cresce significativamente, pode estar por trás disso uma oportunidade. Sabemos, é claro, que uma constante e atualizada pesquisa de mercado é uma providência crítica para a detenção de oportunidades. Mas que melhor pesquisa poderíamos desejar que um fato real, insofismável: de repente o público começa a comprar “anormalmente” determinado artigo?

A Matsushita, no Japão, detectou prematuramente um mercado potencial para seus aparelhos de televisão junto aos agricultores e pequenos proprietários no interior do país. Todos os outros fabricantes achavam que a TV era muito sofisticada e cara demais para interessar um mercado de baixo poder aquisi-tivo. A Matsushita organizou um sistema a domicílio, visitando milhares de compradores em potencial que nunca tinham sido visitados antes, a não ser por vendedores de adubos, sementes e eventuais de pano grosseiro para roupas feitas domesticamente. O que faltou talvez foi a compreensão de que a TV não é somente mais um eletrodoméstico. É mais que isso, é um “mundo novo”, o


acesso a toda uma nova forma e estilo de vida. Cabe, aliás, a pergunta: Alguém já fez isso no Brasil? Daria certo?

Será que há aí uma Oportunidade? Aqui no Brasil, quando começaram a aumentar as vendas de sapa-

tos tipo sandálias, chinelos, tênis, etc., muitos fabricantes creditaram isso ao empobrecimento relativo do povo brasileiro - os sapatos de couro estavam muito caros. Na verdade não era exatamente isso. Uma nova “cultura”, mais jovem, mais esportiva, mais “ecológica” estava exigindo pés mais livres, mais arejados, mais em contato com a terra, mais informais e, é claro, mais baratos. Quem pressentiu na mudança algo mais duradouro, saiu na frente dos outros com grande vantagem.

O insucesso inesperado Conforme afirmamos anteriormente, o risco está presente no dia-a-dia de

qualquer empresa. Um produto que, apesar de todas as pesquisas apontarem para uma alta aceitação, fadou em encalhar nas prateleiras; um concorrente que lança um produto similar em qualidade, mas com preço menor; ou ainda outros fatores externos, como desvalorização repentina do câmbio; todos esses eventos podem ser fonte de fracassos inesperados e geradores de crise dentro de qualquer organização. No entanto, “as empresas têm muito o que aprender com eles” .É o que todo mundo diz, mas quase ninguém sabe como. Siga este roteiro de perguntas investigativas para detectar a origem, as conseqüências e as oportunidades oriundas de um eventual fracasso inesperado em seus negócios.

MATRIZ DE EVENTOS

Um caso que ilustra bem o caráter realmente inesperado de um fracasso está presente num dos movimentos empresariais mais impactantes nessa transição de século. São as Fusões e Aquisições, que no começo se restringiam apenas aos grandes conglomerados, que buscavam sinergias, economias de escala e diversificação, mas que agora atingem também negócios de menor porte. O fato é que segundo dados publicados pela revista VOCÊ S.A, mais de um terço das fusões que ocorrem não correspondem às expectativas de seus idealizadores e essas empresas acabam sendo vendidas. Então, o que parecia mais um grande negócio de milhões de dólares, pode se transformar em um prejuízo de bilhões, se não for bem administrado.


acesso a toda uma nova forma e estilo de vida. Cabe, aliás, a pergunta: Alguém já fez isso no Brasil? Daria certo?

Será que há aí uma Oportunidade? Aqui no Brasil, quando começaram a aumentar as vendas de sapa-

tos tipo sandálias, chinelos, tênis, etc., muitos fabricantes creditaram isso ao empobrecimento relativo do povo brasileiro - os sapatos de couro estavam muito caros. Na verdade não era exatamente isso. Uma nova “cultura”, mais jovem, mais esportiva, mais “ecológica” estava exigindo pés mais livres, mais arejados, mais em contato com a terra, mais informais e, é claro, mais baratos. Quem pressentiu na mudança algo mais duradouro, saiu na frente dos outros com grande vantagem.

O insucesso inesperado Conforme afirmamos anteriormente, o risco está presente no dia-a-dia de

qualquer empresa. Um produto que, apesar de todas as pesquisas apontarem para uma alta aceitação, fadou em encalhar nas prateleiras; um concorrente que lança um produto similar em qualidade, mas com preço menor; ou ainda outros fatores externos, como desvalorização repentina do câmbio; todos esses eventos podem ser fonte de fracassos inesperados e geradores de crise dentro de qualquer organização. No entanto, “as empresas têm muito o que aprender com eles” .É o que todo mundo diz, mas quase ninguém sabe como. Siga este roteiro de perguntas investigativas para detectar a origem, as conseqüências e as oportunidades oriundas de um eventual fracasso inesperado em seus negócios.

MATRIZ DE EVENTOS

Um caso que ilustra bem o caráter realmente inesperado de um fracasso está presente num dos movimentos empresariais mais impactantes nessa transição de século. São as Fusões e Aquisições, que no começo se restringiam apenas aos grandes conglomerados, que buscavam sinergias, economias de escala e diversificação, mas que agora atingem também negócios de menor porte. O fato é que segundo dados publicados pela revista VOCÊ S.A, mais de um terço das fusões que ocorrem não correspondem às expectativas de seus idealizadores e essas empresas acabam sendo vendidas. Então, o que parecia mais um grande negócio de milhões de dólares, pode se transformar em um prejuízo de bilhões, se não for bem administrado.

Não há a menor dúvida de que há uma série de oportunidades inadequa-damente exploradas que poderiam ser reanalisadas e trabalhadas com mais competência. O campo das falências, curiosamente, pode ser um terreno fértil para boas idéias em nossa busca de oportunidades. Na verdade, o fracasso comercial não deve ser imputado somente a uma “má idéia”. Fatores como ad-ministração medíocre, falta de Caixa, competição acirrada, problemas técnicos, etc. podem ser a verdadeira causa do fracasso. Hoje, nos Estados Unidos, um grande negócio é justamente o de se voltar a explorar poços de petróleo já há muito “esgotados”. A tecnologia mudou e há ainda muito óleo por baixo, fonte de oportunidade se os processos mudarem. No Brasil, o grande patrimônio da centenária Mina de São João Del Rey, há muito com seu “ouro” esgotado, é exatamente a exploração dos rejeitos que foram sendo empilhados durante deze-nas de anos. A quantidade enorme de metais nobres e até de outro recuperável, a partir de métodos mais modernos e sofisticados, paga confortavelmente os novos investimentos e o “renascimento” do empreendimento.

Outro exemplo? Retumbante fracasso cercou, no Brasil, há dez anos, o lançamento das comidas congeladas. No entanto, hoje, o mercado explode para esse tipo de produto, assim como o de comidas “semipreparadas”. O sucesso das massas “Frescarini” da Terra Branca - triplicou a produção em seis meses - e dos “croquetes” da Sadia comprovam o aspecto. Portanto, algo mudou, o que leva a crer que o lançamento anterior ou foi mal feito ou era prematuro. De qualquer forma, estas empresas que abriram espaço para o relançamento vitorioso dos demais fabricantes nos deixam uma lição importante. Às vezes, há até vantagem em ser o segundo a tentar... desde que o tentemos!

Os ativos “ocultos“ da empresa

Ativos IntrínsecosSão aqueles ativos como Caixa, Equipamentos, Terrenos, Instalações (os

chamados Ativos ou Imobilizados permanentes da Contabilidade) ou outros menos “contabilizáveis” como o nosso Pessoal, Canais de Distribuição, Pa-tentes, Licenças e até uma forte “imagem de marca”, sedimentada por anos de duplicidade de fornecimento de produtos confiáveis e de comprovada qualidade.

São eles “ocultos” porque, até o momento da descoberta da Oportunidade, eles desempenhavam outras funções, ou até estavam inativos. Quando a Gillete “descobre” que tem uma imensa rede de distribuidores, em contato permanente com milhões de consumidores de baixa e média renda, pode surgir a idéia de produzir e/ou vender outros artigos de consumo popular, de baixo preço, como esferográficas, isqueiros, desodorantes, etc.

Assim também, a grande “novidade“ no turismo transatlântico são os navios cargueiros, adaptados para receber passageiros em cerca de 40% de sua área disponível, garantindo serviços de lazer e hotelaria de nível cinco estrelas. Afinal, se temos um navio, porque não aproveitá-lo integralmente?

Algumas perguntas nos podem ajudar a descobrir Oportunidades “ocultas” para os nossos Ativos:


a) Quais são nossas forças? O que fazemos bem?

b) Estamos usando nossos Ativos de modo completo?Temos área, espaços, tempo, equipamentos inativos?

c) Temos alguma coisa, material ou imaterial que exigiria tempo e trabalho para duplicar?

d) Poderíamos utilizar nossos Ativos noutro contexto?

Em algum outro lugar, por outros usuários, com finalidades diferentes. (Um vagão velho de estrada de ferro pode ser transformado num original

bar ou restaurante, por exemplo.)Ativos OperacionaisEsse tipo de Ativo pode transformar-se numa Oportunidade a partir da ma-

neira como são levadas as operações de uma empresa. As agências de viagem recebem em todo ou em parte, adiantadamente, suas receitas, o que permite aplicar seus recursos na especulação financeira. O mesmo ocorre com as companhias de seguros que, quase sempre, recebem o prêmio antes de pagar qualquer indenização.

Pode ocorrer certa superposição entre Ativos intrínsecos e operacionais. Por exemplo, um automóvel é certamente um Ativo intrínseco. Mas, se você utili-zá-lo para levar e buscar, todas as manhãs e tardes, seu filho na escola, quem sabe você pode oferecer seus serviços a outras mães? Eis a Oportunidade a partir de uma determinada “operação”!

Consideremos, por exemplo, o Ativo operacional de um fumante de cigarros. A partir do seu “vício”, ele pode iniciar contatos sociais, pedindo fósforos ou oferecendo seu isqueiro. A marca do seu cigarro divulga seus gostos e “status” social, além de permitir longas e amáveis discussões sobre as vantagens/desvan-tagens das diversas alternativas de fumo disponíveis no mercado. Além disso, o cigarro (e muito mais o cachimbo) pode significar um mecanismo utilíssimo de “fazer uma pausa” antes de se responder a uma pergunta embaraçosa. Políticos utilizam essa “oportunidade” com grande maestria.

Como examinar e explorar nossos Ativos Operacionais à procura de uma Oportunidade? Uma boa técnica consiste justamente em analisar detidamente nossas operações, desdobrando-as em tarefas, etapas, passos ou até em micro-movimentos. O caixa de uma loja, ao dar o troco ao freguês, pode dar, com ele, uma propaganda da loja, um brinde extra, um “selo” para um eventual concurso promocional, etc.

Mudanças demográficasA oportunidade, como dissemos, é muito mais do que um lance de sorte,

do destino. Ela geralmente é fruto de profundas análises da demografia de um dado mercado.


Entendendo que vivemos em tempos de radicais mudanças de estilo de vida e comportamento, faz-se necessário o acompanhamento das tendências, a fim de estarmos sempre a postos para atendermos as necessidades desses consumidores.

Os principais fatores de análise demográfica são:

• Renda

• Idade

• Educação

Para analisarmos estes itens, podemos fazer os seguintes questionamentos:MATRIZ DE EVENTOS

Entre todos os aspectos a serem explorados como fontes de mudanças e/ou de oportunidades, as variações demográficas têm uma característica “sui generis”: elas são, até certo ponto previsíveis, assim como previsíveis são tam-bém as suas conseqüências. Por exemplo, todos os que comporão nossa força de trabalho no ano 2011 já estão vivos hoje, em 2000. Afinal, faltam somente onze anos! Assim, todos os adolescentes brasileiros, futuros consumidores adultos, digamos, daqui há cinco anos, já podem ser contados e até sabemos onde provavelmente estarão (em que cidade, em que Estado e, quem sabe, até em que bairro!).

Também podemos saber, aproximadamente, onde estarão os que se aposen-tam, quantos serão e que tipo de ocupação, profissão, instrução terão eles, daqui há digamos, 5 ou 10 anos. Na verdade, esse horizonte de tempo parece muito longínquo e é por isso que tendemos a não levar muito em conta esse tipo de informação. Já disse alguém sabiamente: “É incrível como tendemos a crer que podemos, a curto prazo, introduzir mudanças espetaculares e também é incrível como não reconhecemos que podemos mudar quase tudo, a longo prazo!”

Por exemplo, as mudanças previsíveis na América Latina em geral e no Brasil não foram reconhecidas pelo movimento Aliança para o Progresso, organizado pelo Presidente kennedy. Os técnicos enviados esperavam encontrar por aqui uma sociedade que permaneceria ainda rural por mais umas dezenas de anos. De fato, não se contava com o rápido movimento de concentração urbana de-flagrado aqui no Brasil e em outros países. Já a Sears Roebuck, muito antes, já tinha previsto esse movimento demográfico e pioneiramente inaugurara, anos antes, lojas de departamento no estilo norte-americano para essa nova classe média concentrada nas nossas cidades.


Alguns movimentos demográficos óbvios no Brasil, dentre outros:

- Aumento do número de aposentados pelo aumento da expectativa média de vida;

- Maior disponibilidade de mão-de-obra feminina de nível cultural mais elevado;

- A favelização crescente nas nossas cidades;

- Tendência à criação de “megalópolis” como Rio e São Paulo.

Como é evidente, as mudanças demográficas modificam em quantidade e qualidade a população de determinada região e, com ela, os valores, os hábitos de consumo, as necessidades por produtos e/ou serviços. Eis aí a Oportunidade!

As incongruências Uma incongruência é como uma falha geológica. Uma determinada formação

vai indo ao longo de um extrato no subsolo e, de repente aparece a “falha”, algo inesperado, com outra composição mineralógica, outros atributos físico-químicos. Assim também, no mundo econômico, as “falhas” são geralmente representadas por discrepâncias entre o “o que é” e o “o que deveria ser”, ou entre “o que o público consumidor realmente quer” e aquilo que o “fabricante acha que ele quer”. Com muita freqüência as incongruências são “qualitativas” e dizem respeito a um conjunto de expectativas e/ou necessidades do consumidor que não estão sendo atendidas. Vejamos alguns exemplos...

Os armadores tentaram, durante anos, melhorar o desempenho de suas empresas da navegação, construindo e encomendado navios mais rápidos, com tripulações menores e com menor consumo de combustível. Errado! O que causava prejuízo, não era o navio operando no mar, mas sim parado nos portos esperando ser descarregado. A solução só foi encontrada recentemente com o sistema de “containers” e os navios “roll-on”/“roll-off” que agilizam as operações de carga e descarga, ganhando-se ainda com menores perdas por roubo, quebras, etc., que ocorriam nas áreas dos cais do porto.

Uma discrepância evidente ocorria e ainda ocorre nas grandes capitais. Os serviços médicos de emergência não vêm socorrendo “em tempo” os que correm risco de vida. Não é só um problema de falta de ambulâncias, mas também de serviços médicos em quantidade e qualidade exigidos pelas grandes concentra-ções de população das cidades brasileiras. Com isso, surge a oportunidade dos serviços de atendimento tipo “Pronto-cord”. Agora, em São Paulo, a inovação do Hospital Einstein que opera um magnífico Pronto Socorro: pago, natural-mente, mas que pelo menos funciona. Ora, quem está em risco de vida, não vai contar tostões e preferir o atendimento público, “mais econômico” e sim o melhor que puder pagar, dentro de sua faixa de renda.


Entretanto, as incongruências nem sempre são pressentidas por quem “é do ramo”. Há muito tempo que se come no Brasil talvez um dos piores pães do Mundo! Inchado, repleto de bromato de sódio, duro após algumas horas de exposição ao ar, sem gosto, sem nada!

Ao que parece, foi um economista, em São Paulo, um engenheiro desem-pregado de Belo Horizonte e uma psicóloga no Rio, que primeiro detectaram a “discrepância”. Ora, há uma porção de gente disposta a pagar um pouco mais por um pão... pão mesmo! Daí surgiram as “Maison du Pain”- que conseguiram driblar as tabelas da Sunab com habilidade e imaginação, criando “pães-de-queijo”, pães-de-batata e, enfim, uma infinidade de alternativas para o insosso pão lusitano das padarias tradicionais.

A incongruência, como fonte de Oportunidades, baseia-se numa realidade óbvia, com freqüência esquecida: o propósito de um produto ou ser-viço é atender a um consumidor satisfeito. O resto é conseqüência! Talvez o que falte seja justamente ouvir mais os consumidores, e agir em cima de suas necessidades reais e não das imaginadas pelo produtor. Khruschev, em visita aos Estados Unidos, soltou essa jóia de dogmatismo “burro”, referindo-se à indústria automobilística norte-americana: “Ora, essa coisa (o automóvel), ja-mais será necessária para nós, russos. Operar táxis baratos é mais eficiente...” Ora, qualquer adolescente sabe que um automóvel é tudo menos uma forma de transporte rápido. Um automóvel é liberdade, mobilidade, poder, romance, etc. e um táxi jamais atenderá essas necessidades.

Uma empresa que tem feito de tudo para vencer as incongruências e agradar ao máximo os consumidores, conquistando a sua fidelidade, é o Pão de Açúcar. Nos últimos quatro anos a empresa tem trabalhado duro para posicionar o seu foco no consumidor e avaliar quem é esse consumidor.

Nos 143 supermercados “Pão de Açúcar”, a prioridade são as classes alta e média alta. Por isso, a rede vem disponibilizando, há mais de 4 anos, o serviço Delivery, em que o cliente pode fazer suas compras por telefone ou pela Internet. Além disso, para aqueles que optam por ir ao estabelecimento, muitas vezes pode-se encontrar nos supermercados músicos tocando jazz e bossa nova nos finais de semana.

No caso das lojas “Barateiro”, em São Paulo, identifica-se como público principal as classes C, D e E. O foco desta rede é vender barato para atender a um mercado consumidor com um poder aquisitivo menor. A rede, que foi adquirida há 2 anos atrás com 32 lojas, possui hoje mais 90 estabelecimentos.

Já a divisão de hipermercados “Extra” busca atender a todas as classes, tentando dispor variedade, preços acessíveis e conveniência, já que a maioria de suas lojas fica aberta 24 horas por dia.

Por fim, a rede “Eletro” procura focar os consumidores que querem comprar a prestação e, nesta rede, os consumidores são incentivados a experimentarem os produtos na própria loja. Aliás, as lojas adequadas a esta última inovação chegaram a registrar um aumento de vendas de 70% a mais que anteriormente.

Além disso, o público interno também deve estar bem claro de que a prio-


ridade é o cliente e, por isso, mais de 20.000 funcionários, de 1998 para cá, já passaram por um treinamento especial. Este treinamento visa ensinar que, dentre outros aspectos, a simpatia e a indagação quanto às necessidades do cliente são fundamentais. Basta ir às lojas do grupo e certamente você ouvirá a pergunta: “Há algum produto que procurou e não encontrou na loja?”

A empresa criou, ainda, um departamento do consumidor (como área de suporte), contratou idosos para conquistar o carisma do cliente, vem patroci-nando atletas e diversos eventos, como shows, peças e exposições (ressaltando a visão da empresa como responsável perante a sociedade) e criou um projeto pioneiro: o “Pão de Açúcar Kid’s”. Neste último, tudo foi estruturado para atender às crianças e estas têm desde aulas sobre direitos do consumidor até a possibilidade de comprar, ficando clara a intenção do Pão de Açúcar de garantir o seu futuro consumidor.

Tudo isso deixa bem claro que o Pão de Açúcar tem feito de tudo para apagar a imagem que o grupo tinha de supermercado careiro e que o grande objetivo da rede é cativar os clientes e garantir a sua fidelidade através não só da satis-fação, mas da superação das suas expectativas. Isto inclui ainda, além de tudo o que foi dito, a criação de um cartão que garante a cada cliente promoções individualizadas, cartão de aniversário e como fica claro, atenção especial.

Novas estruturas industriais e de mercadoComo as leis e a tecnologia alteram a estrutura de mercado.

A indústria automobilística transformou-se de empresas nacionais para multinacionais e as que não o fizeram praticamente foram marginalizadas. A Leyland, na Inglaterra, a Peugeot, na França e a Chryler nos Estados Unidos tiveram que ser ajudadas por seus respectivos governos para sobreviverem. Nenhuma delas enfrentou o desafio da internacionalização como fizeram a Mercedes Benz, a Volkswagen, a Ford, a General Motors, a Fiat, a Toyota, etc.

No Brasil, o mercado de informática libertou-se da posição hegemônica da IBM com o advento dos micros, com a reserva de mercado e o conseqüente incentivo à indústria nacional. A nossa indústria de calçados reorientou-se para os mercados de exportação, a partir dos incentivos oferecidos. O mesmo vem acontecendo com nossa indústria aeronáutica e a de armamentos. O ramo de confecções já está exportando também e colocando nossos “jeans”, camisetas e biquínis no exterior.

Outro caso que deve ser analisado neste contexto é o do surgimento das tu-baínas em concorrência à coca-cola. Com este novo inimigo (os refrigerantes


ridade é o cliente e, por isso, mais de 20.000 funcionários, de 1998 para cá, já passaram por um treinamento especial. Este treinamento visa ensinar que, dentre outros aspectos, a simpatia e a indagação quanto às necessidades do cliente são fundamentais. Basta ir às lojas do grupo e certamente você ouvirá a pergunta: “Há algum produto que procurou e não encontrou na loja?”

A empresa criou, ainda, um departamento do consumidor (como área de suporte), contratou idosos para conquistar o carisma do cliente, vem patroci-nando atletas e diversos eventos, como shows, peças e exposições (ressaltando a visão da empresa como responsável perante a sociedade) e criou um projeto pioneiro: o “Pão de Açúcar Kid’s”. Neste último, tudo foi estruturado para atender às crianças e estas têm desde aulas sobre direitos do consumidor até a possibilidade de comprar, ficando clara a intenção do Pão de Açúcar de garantir o seu futuro consumidor.

Tudo isso deixa bem claro que o Pão de Açúcar tem feito de tudo para apagar a imagem que o grupo tinha de supermercado careiro e que o grande objetivo da rede é cativar os clientes e garantir a sua fidelidade através não só da satis-fação, mas da superação das suas expectativas. Isto inclui ainda, além de tudo o que foi dito, a criação de um cartão que garante a cada cliente promoções individualizadas, cartão de aniversário e como fica claro, atenção especial.

Novas estruturas industriais e de mercadoComo as leis e a tecnologia alteram a estrutura de mercado.

A indústria automobilística transformou-se de empresas nacionais para multinacionais e as que não o fizeram praticamente foram marginalizadas. A Leyland, na Inglaterra, a Peugeot, na França e a Chryler nos Estados Unidos tiveram que ser ajudadas por seus respectivos governos para sobreviverem. Nenhuma delas enfrentou o desafio da internacionalização como fizeram a Mercedes Benz, a Volkswagen, a Ford, a General Motors, a Fiat, a Toyota, etc.

No Brasil, o mercado de informática libertou-se da posição hegemônica da IBM com o advento dos micros, com a reserva de mercado e o conseqüente incentivo à indústria nacional. A nossa indústria de calçados reorientou-se para os mercados de exportação, a partir dos incentivos oferecidos. O mesmo vem acontecendo com nossa indústria aeronáutica e a de armamentos. O ramo de confecções já está exportando também e colocando nossos “jeans”, camisetas e biquínis no exterior.

Outro caso que deve ser analisado neste contexto é o do surgimento das tu-baínas em concorrência à coca-cola. Com este novo inimigo (os refrigerantes

regionais produzidos por pequenas empresas), a Coca-cola teve que apelar para outras estratégias de marketing. Isto porque, no ano de 1999, suas vendas começaram a oscilar e o seu crescimento foi irrisório do ponto de vista per-centual, devido à queda gradativa que sofreu em sua participação no mercado (de 50% em janeiro de 1997 chegou a 46,2% no mesmo mês do ano passado).

A decisão de unificar as suas engarrafadoras, com a redução de 26 para 5, feita de maneira mal coordenada, abalou as relações da empresa com seus fabricantes. Com a chegada das garrafas descartáveis de dois litros, montar um pequeno negócio de refrigerantes ficou fácil. As tubaínas competem vigo-rosamente com a Coca-Cola em relação aos preços baixos de seus produtos. No atual contexto socio-econômico do país, preço baixo fala cada vez mais alto e consumidores trocam produtos famosos, como a Coca-Cola, por marcas menos caras. Somado a esse fator principal, vem o fato da Coca-Cola não ter se preparado para enfrentar os pequenos concorrentes até então desconheci-dos. Seu foco estava na Pepsi e na Brahma. Resultados: as marcas regionais aumentaram sua participação de 23% para 33% no ano passado.

A reação da multinacional começou um pouco tarde, apenas no começo de 2000. Qual a estratégia? A mesma dos rivais: baixar preços e investir em marcas locais. Simultânea e gradativamente, a empresa vem incentivando a independência e autonomia de suas filiais. Com isso, espera-se que a marca top of mind dos refrigerantes volte a ser soberana na mesa dos brasileiros.

Mudanças culturais, de valores e de hábitosA liberação progressiva da mulher na sociedade brasileira, a mudança da

moral sexual, a desestruturação da família e o desprestígio do casamento vieram introduzir ameaças e/ou oportunidades a serem aproveitadas. A indústria de “Motéis” prosperou espetacularmente nos últimos dez anos. Além disso, cresceu um mercado consumidor de “solteiras e solteiros” ávido de “fast food”, comidas congeladas, artefatos domésticos, mobiliário, louças, artigos de cama e cozinha, etc. “ajustados” às suas necessidade individuais, à família de uma só pessoa.

Um exemplo de como mudanças culturais e de hábitos podem se transfor-mar em bons negócios está no lucrativo mundo do ECOBUSINESS. Desde a primeira explosão atômica, até o contemporâneo acidente na usina nuclear de Chernobil, passando ainda pelo massacre de inúmeras espécies de animais, efeito estufa, etc., a humanidade se viu diante de sua própria criação: uma natureza profundamente abalada com o progresso tecnológico-industrial, provocando conseqüências imediatas na qualidade de vida de todos.

A partir disto, os consumidores e as pessoas, de um modo geral, passaram a prestar mais atenção em produtos e serviços ecologicamente corretos, certi-ficados ambientais, o que gerou uma grande oportunidade para empresas que monitoravam as percepções de seus “ ecocostumers ”, um segmento, ou melhor, um ideal, que tende a se espalhar cada vez mais por outros segmentos.

Um caso ilustrativo desta tendência são as pousadas voltadas ao ecoturismo. Geralmente estabelecidas em locais distantes dos centros urbanos, com acesso


razoavelmente difícil, as “ecoresting” compensam seus clientes com uma at-mosfera de natureza quase-virgem, cardápios com frutas especiais da região, além de uma série de serviços adicionais como: praias de nudismo, pesque e pague, estâncias de águas, etc., sendo que o uso de eletrodomésticos, jet-skies, ou outros objetos de certa forma poluentes estão fora do pacote. Tudo para fazer com que o cliente recupere as energias gastas no dia-a-dia das poluídas cidades e se sinta em harmonia com a natureza.

Outro exemplo de como essas tendências podem afetar drasticamente nos-sos negócios é o caso da Petrobras, que este ano teve sua área ambiental toda reformulada pela consultoria Arthur D. Little devido ao vazamento, no mar do Rio de Janeiro, de mais de 1 milhão de litros de óleo. Este foi um dos maiores desastres ecológicos já ocorridos no Brasil. Com isso, a Petrobras resolveu dobrar seu orçamento para a área ambiental, chegando ao valor de 400 milhões de reais só este ano. A consultoria encarregada desta área receberá algo em torno de 10% desse valor.

Obviamente, a grande oportunidade que surgiu foi para as empresas de con-sultoria nessa área instaladas no país, que nunca haviam tido uma oportunidade tão promissora como atualmente. A dificuldade crescente enfrentada por diversas empresas em resolver problemas voltados para a área ambiental faz com que as consultorias tornem-se cada vez mais necessárias. Com isso, verificamos a importância de se estar sempre atento aos acontecimentos sócio-econômicos e até mesmo ecológicos, pois eles podem trazer grandes e únicas oportunidades de negócio.

A forma como as pessoas percebem o seu negócio e seus produtos também são fontes indispensáveis de oportunidade. O posicionamento do seu produto está diretamente ligado à forma como o mesmo é percebido pelos demais. Para ajudá-lo a identificar essas oportunidades, use a matriz de eventos abaixo:

Novas tecnologiasNão há dúvidas de que a inovação é uma poderosa arma competitiva, capaz

de garantir não apenas o sucesso, como também a liderança de um mercado.


Uma estratégia de inovação muito corriqueira no mercado é a imitação. Essa estratégia consiste em copiar produtos ou serviços de concorrentes e procurar ganhar vantagem em algumas variáveis como participação de mercado, qua-lidade, outros focos de segmentação, etc. Esta estratégia, com certeza, não é a mais adequada para quem deseja não ser apenas líder, mas sim alcançar o sucesso pelos seus próprios méritos.

A experiência mostra que, ao invés de imitarmos o líder, devemos nos di-ferenciar dele, não jogando pelas suas regras, pois, afinal, é ele quem as dita.

Quando inovamos, temos a oportunidade de mudar as regras do jogos, e forçamos o líder a se movimentar. Aí começa a reviravolta competitiva, pois ele está acostumado com as próprias regras. Com a inovação, a empresa líder passa a dar oportunidade a um concorrente menor, porém emergente, de assu-mir essa corrida.

As novas tecnologias, são, certamente, uma das mais ricas fontes de opor-tunidades para a criação de novos produtos. O caso de canais de notícias é um bom exemplo disso. Enquanto alguns canais se fecham em redes locais, tecno-logias padronizadas de produção, outras expandem suas áreas de abrangência por todo o globo, com a utilização de redes de transmissões a cabo e satélites, transmitidas para todas as partes do mundo simultaneamente, tendo, assim, um público consumidor gigantesco em relação às locais. Isto é um claro exemplo de uma oportunidade muito bem aproveitada.

Nos dias de hoje, a produção de conhecimento ultrapassa todas as expecta-tivas em velocidade e quantidade de informação geradas. O advento de novas tecnologias de comunicação, associado a uma intensificação do fluxo de trocas intereconômicas, impulsiona o desenvolvimento humano em todas as áreas.

Essa intensa produção de conhecimento talvez seja a principal fonte de opor-tunidades para pessoas e empresas. Afinal, sem conhecimento não há produção e sem produção não há oportunidade de inovação.

O aproveitamento produtivo de tanto conhecimento é praticamente impossí-vel, dada sua velocidade de transformação. Assim, cabe-nos salientar a impor-tância de mapearmos, dentro desse universo, aquelas áreas cujo conhecimento afeta mais diretamente nossas vidas, nossos negócios.

Para orientarmos essa tarefa, podemos seguir esse roteiro de perguntas:

• Que mudanças estão ocorrendo em como seus produtos e serviços estão sendo percebidos?

• Que mudanças estão ocorrendo nos valores de seus clientes?

A revolução dos plásticos - começando com o Nylon - criou e ainda está criando milhares de oportunidades. Teoricamente não há nada feito de metal, vidro, borracha e madeira que não possa também ser feito com algum tipo de plástico. O desenvolvimento dos motores a explosão, do avião, da luz elétrica, dos telefones são e foram oportunidades aparentemente óbvias. No entanto,


não é bem assim. Basta lembrar que o Nylon somente se desenvolveu por causa da 1ª Grande Guerra quando, faltando borrachas, algodão e fibras naturais na Alemanha, investiu ela fortemente na pesquisa de polímeros. Quanto à eletri-cidade, basta lembrar que o genial Edison correu os Estados Unidos, de ponta a ponta, fazendo campanha contra a utilização da energia elétrica de corrente alternada. “Vai todo mundo morrer eletrocutado”- dizia ele. E para provar sua afirmação até eletrocutava cachorros em teatros, salões de conferência, uni-versidades, etc. Ou seja, a reação à mudança está sempre presente e quem for mais “proativo” aproveita a Oportunidade.

Como é evidente, quando se fala de novas tecnologias não está aí somente as “grandes” descobertas e invenções (mesmo porque uma inovação, somente com o tempo se prova “grande”).

Há pequenos avanços, observações episódicas da pesquisa pura, caracte-rísticas novas de materiais diversos, que ainda não encontraram aplicações práticas no nosso dia-a-dia. Por exemplo, qual a empresa brasileira que percorre sistematicamente nossas Universidades para ver o que se está lá pesquisando? Enfim, uma boa “Gerência de Oportunidades”, como estamos vendo até aqui, exige algo mais que esperar que sejamos atropelados pelos acontecimentos!

Outro aspecto importante é saber reagir ao desenvolvimento de novas tecnologias por parte da concorrência ou mesmo ao surgimento de novas con-corrências devido à criação de novas tecnologias. Este é o caso da Teletrim, uma das maiores operadoras de pagers do país, que vem procurando redefinir o seu negócio após a abertura do mercado de telecomunicações e a gigantesca difusão dos telefones celulares.

A Teletrim possuía 1,2 milhões de usuários em 1998. No início de 2000, havia apenas 650 mil. Uma perda de 45,8% em apenas dois anos. A queda no faturamento foi de 20%. Mas a Teletrim não largou as rédeas do seu negócio. Ela tomou outros rumos e a queda no abismo que parecia inevitável não se concretizou. A sua única opção era investir em novos negócios. O ramo de pager deixou de ser o foco e criou-se uma nova empresa para canibalizar a antiga. O ponto forte da Teletrim passou a ser o serviço de central telefônica.

Com a redução de 20% do quadro de funcionários, surgiram posições ociosas na empresa, que passaram a ser usadas como centrais de atendimento de diversos clientes. A grande vantagem da empresa foi não só em questão de tecnologia e know-how, mas também em termos de agilidade. Em apenas dois meses a estratégia de negócios estava montada. A central telefônica tem clientes como a Telemar, a Blockbuster e o portal Globo.com.

As mudanças não param por aí. A Teletrim pretende utilizar suas parcerias com empresas de estoque e entregas em diversos Estados para viabilizar o serviço web call center. A empresa ficaria responsável pelo recebimento de pedidos de outras empresas que operam na Internet e cuidaria da logística de estoque e entrega. Juntando o útil ao agradável, a Teletrim deve oferecer esse serviço aos seus clientes da central telefônica.

Os métodos de venda e marketing


Os métodos de venda e marketing são fundamentais neste processo de inova-ções. O melhor exemplo de criação de um novo serviço é a implementação de canais de televisão destinados a compras, em que os telespectadores assistem, escolhem os produtos de seu interesse, e ligam para a Central de Atendimento, fazendo seus pedidos com todo o conforto e agilidade de que necessitam. E o mais importante, sem sair de casa. Essa é uma tendência mundial, já que as pessoas têm cada vez menos tempo para fazer compras em Shoppings e super-mercados. Vinculado a este processo, mesmo que indiretamente, está a Internet, já sendo possível fazer compras através da tela de um PC.


10-Aproveitamento das OportunidadesEm se tratando de oportunidade, tão importante quanto ter bons insights, é

você saber escolher as boas idéias, aquelas que realmente vão se traduzir em resultado para a empresa.

O mais interessante nesse processo é que o quadro geral das empresas é mais de excesso de oportunidades do que de falta. Exatamente por isso é que devemos ter critérios de seleção de projetos para o processo decisório relativo a investimentos. Essa tomada de decisão geralmente é lenta e aprofundada, pois exige a avaliação detalhada de cada característica do processo.

A avaliação de uma oportunidade pode ser otimizada se usarmos alguns critérios-chave que englobem as principais variáveis de decisão. Esses critérios são quatro:

Custo - Qual o limite de investimento, ou qual o custo-alvo para este projeto?

Benefício - Que benefícios e novas oportunidades podem derivar do sucesso desse novo empreendimento?

Adequação Estratégica - Os resultados desta empreitada se adequam ao posicionamento mercadológico da empresa ?

Esses elementos são essenciais no processo decisório de oportunidadesToda e qualquer organização deveria sempre se fazer estas duas perguntas:

a) Será que necessito de oportunidades?

b) Se for positiva a resposta, então, o que estou fazendo para apro-veitá-las?

Já vimos que é necessário um contínuo acompanhamento das ocorrências que possam ser “fontes” das oportunidades. Mas, além disso, é necessário aproveitá-las efetivamente. Como fazer isso?

A essa altura já ficou claro que qualquer empresa, de qualquer setor, deve implementar as boas oportunidades e ignorar as ruins baseada em análises concretas. Para isso, há mais uma etapa que deve ser considerada: a perse-guição. Ela é capaz de determinar o grau de risco existente e o que pode e deve ser feito para minimizá-lo ou, se possível, eliminá-lo. De qualquer modo, para compreendermos bem esta etapa, é preciso entender primeiro, os conceitos de ações preventivas e ações promocionais, traçando uma analogia entre proble-mas e oportunidades.

Do mesmo modo que podemos usar uma ação corretiva para eliminar a causa do problema, podemos nos adiantar e ter ações preventivas, a fim de evitar a ocorrência da causa do problema. Como podemos ver na figura 6.1, ela é uma


ação que interfere no futuro e, sendo bem-sucedida, impede que o problema ocorra. Além disso, para uma melhor compreensão desta relação, vale citar a existência de ações adaptativas e contingenciais que atuam diretamente nos efeitos. Enquanto as ações adaptativas sugerem uma aceitação e adaptação ao problema, as ações contingenciais pretendem uma ação mais ativa, podendo o indivíduo ou a organização reduzir os efeitos deste problema.

Figura 6.1

No parágrafo anterior falamos das ações que podem ser realizadas com relação aos problemas e, por analogia, podemos explicar as ações capazes de melhorar e possibilitar o aproveitamento das oportunidades. Assim sendo, temos as ações promocionais que tentam garantir que a causa de uma oportunidade ocorra (enquanto as ações preventivas tentavam fazer com que a causa de um problema não ocorresse). Por outro lado, as ações de exploração buscam maximizar os efeitos já conseguidos com a oportunidade, enquanto as ações contingenciais procuravam minimizar ao máximo os efeitos advindos dos problemas. Para compreender melhor as ações aplicadas em um cenário de oportunidades, podemos recorrer a figura 6.2, que faz uma síntese do que foi apresentado neste parágrafo.


Desse modo, fica claro que é preciso ter o máximo de ações de promoção e de exploração, a fim de gerar oportunidades e maximizar o seu aproveitamento. Mas sobre que aspectos agir? Para responder a esta pergunta é necessário avaliar os fatores críticos que podem trazer resultados positivos e cercá-los de ações promotoras, bem como avaliar continuamente as oportunidades já aproveitadas e praticar ações de exploração.

O Plano de Implementação

Inicialmente, é preciso começar o processo de perseguição da oportunidade, no qual será formulado um plano de implementação e este será colocado em prática. Nesta etapa, você deverá percorrer o caminho entre a oportunidade percebida e a sua realização efetiva, analisando sempre os fatores determinan-tes do sucesso e do fracasso estabelecendo as ações que devem ser praticadas.

Neste ponto é preciso destacar alguns aspectos. Em primeiro lugar, não ne-cessariamente você deve seguir um plano fechado de busca, desenvolvimento e posterior perseguição da oportunidade, sendo importante haver flexibilidade para que você incorpore fatores, ferramentas ou mesmo processos que julgar importantes. Além disso, o aproveitamento e, sobretudo, a perseguição de uma oportunidade envolvem um grande grupo de pessoas, que devem estar engaja-das e conscientes, para que a oportunidade seja aproveitada da melhor forma possível. Por isso, é preciso que a comunicação com todo o grupo envolvido seja clara e que o trabalho anteriormente desenvolvido seja bem resumido e compreensível por todos que forem aderindo ao processo.

De qualquer modo, a planilha a seguir pode ser extremamente útil para você se organizar e coordenar todo o processo de aproveitamento das oportunidades,

Figura 6.2


sobretudo daquelas que envolvem um imenso número de processos e pessoas, por isso, podendo apresentar algumas complicações.

Oportunidade: ____________________________________________Proprietário: ______________________________________________

Quanto a esta planilha, vale perceber que há um responsável por cada eta-pa do plano, ou seja, os papéis estão bem definidos. Além disso, as datas de conclusão de cada etapa sugerem uma avaliação contínua, permitindo ajustes e adaptações durante o plano.

O plano de perseguição tem diferentes usos e, dentre estes, podemos desta-car no mínimo quatro. Ele pode ser o próprio plano de implementação de uma determinada oportunidade, um processo que faz parte de um plano maior, uma ferramenta tática da administração (servindo como um mecanismo de proteção da implementação) ou uma forma de alerta quanto à falta de informações ou ações que não são possíveis (embora pareçam).

Por fim, devemos falar de um aspecto extremamente preocupante: a resis-tência a mudanças. Isto porque, até ser bem sucedida, a oportunidade é vista simplesmente como uma mudança da qual não se tem nenhuma garantia de sucesso futuro. Assim, mesmo os possíveis interessados se tornam muitas vezes resistentes, ao passo que os que se beneficiam do status quo atual causam uma resistência ainda maior. Por isso, é fundamental que todos se conscientizem do processo e dos ganhos futuros, além de ser imprescindível que compreendam que só através da mudança é possível atingir o progresso.

Há, ainda, um grande número de maneiras de se desenvolver esse aprovei-tamento. Algumas técnicas, entre outras, se provaram mais efetivas. Daí as:

“TÉCNICAS DE IDENTIFICAÇÃO E APROVEITAMENTO DE OPORTUNIDA-DES”_________________________________________________________________

Este é o assunto de nosso próximo capítulo...


11- Técnicas de Identificação/Aproveitamento de Oportunidades

A técnica do “DE-AVERAGING”

( Análise das Médias e/ou Segmentação)

Nessa técnica, o Gerente de Oportunidades vai procurar decompor os dados médios do Mercado em segmentos convenientes, cada qual com suas necessi-dades específicas, seus hábitos, valores, potencial e preferências de consumo. A tendência é englobar sob o termo genérico de “Cliente” um conjunto de pessoas e/ou empresas que nada têm em comum, sendo necessário mudar esta postura.

Por exemplo, dentre os clientes de um Shopping Center ou de um Super-mercado, há os “Clientes Práticos” que, de uma só vez, compram tudo do que necessitam, para um período de tempo mais ou menos longo, às vezes, até um mês inteiro.

Mas há também, o “Cliente Social” que vai até lá para passear, ver vitrine, especular, enfim, divertir-se! Evidentemente, as mensagens mercadológicas e publicitária deveriam ser diferentes para uns e para outros, assim como o tipo de produto, sua qualidade, preço etc.

No caso dos “Clientes Práticos” por exemplo, quem sabe exista uma Opor-tunidade para o “Comprador Profissional”, ou seja, alguém que levantasse as necessidades mensais de uma ou mais famílias e entregasse tudo em casa, em grandes lotes...

Sexo

IdadeRenda


Em tese, qualquer conjunto de clientes pode ser “segmentado” em grupos com características típicas, bem diferentes das médias obtidas nas pesquisas de mercado. O levantamento das necessidades desses subgrupos pode repre-sentar inclusive, uma bela oportunidade para as empresas pequenas e médias, competindo até com vantagem, com as grandes concorrentes, organizadas para trabalhar com linhas de produtos padronizados, bens e/ou serviços que, ao atender a todos, acabam por não atender bem a ninguém...

A técnica dos opostos

(Vantagem vs. desvantagem e Vice-versa)

Já se falou bastante em transformar Ameaças em Oportunidades. Temos aí um ponto de partida efetivo na procura das oportunidades. A idéia é nos convencer-mos que, uma AMEAÇA é uma MUDANÇA EM POTENCIAL e, até prova em

contrário, qualquer Mudança pode criar uma Oportunidade. Há pouco, a tragédia do “Bateau Mouche” deflagrou uma corrida para equipamentos de segurança, vendas de apólices de seguros e de embarcações, exames e reformas em lanchas e escunas, etc. No anexo, pode-se ver até um curso especial de “natação preventiva”, desenvolvido pelo professor Júlio Balthazar, ex-técnico da Seleção Brasileira de Natação, logo após o naufrágio citado.

Pode ajudar nessa técnica a colocação da pergunta-chave: “Em que cir-cunstâncias isso seria uma vantagem?”. Por exemplo, um assalto num edifício de apartamentos pode ser um poderoso incentivo para se vender Serviços de Segurança, Apólices contra Roubos etc.


A inflação é certamente um flagelo para todos, desorganizando a vida sócio-econômica da população. Um lojista oportuno pode aproveitar o apelo e índices inflacionários altíssimos para anunciar seus produtos a “Preços Congelados” ou “Compre antes que os preços subam” ou “Estoques antigos a preços de ontem, antes da inflação deste mês” etc.

Há até exemplos menos edificantes: Há tempos um incêndio de grandes proporções destruiu os arquivos de uma repartição pública em Madrid. Logo apareceram os “oportunistas” que tiveram seus documentos de cobrança de impostos, convenientemente “queimados” no sinistro...

A técnica da “sinergia” de oportunidadesNesse caso, a Oportunidade pode surgir pela combinação de dois ou mais Re-

cursos e/ou Ativos que se somam para garantir um benefício. Se fossem tomados isoladamente eles não retornariam. De fato, essa técnica lembra a “Listagem de Atributos” muito utilizada em exercícios de Criatividade. Por exemplo, podemos tentar “combinar” as modificações listadas na 1ª Coluna com a listagem da 2ª coluna – tipos de cliente – com a Coluna 3 – Instituições, como segue:

Por exemplo, a combinação do item “Estrangeiros” com “Teatro” da Coluna 3 e através de “headphones” e “Adaptar” da Coluna 1 pode sugerir um serviço de tradução simultânea nos teatros, português no caso das óperas italianas...

A técnica “P-N-I”Um dos principais erros no nosso processo tradicional de pensar é o “julga-

mento instantâneo”. Costumamos identificar, compreender e tirar conclusões


dos fatos, dos dados e informação a partir do que já está “sedimentado” em nossas cabeças. Ou seja, tendemos a uma inexorável repetição percorrendo os caminhos já traçados e tirando conclusões já conhecidas. Com o julgamento já feito, instantaneamente, o resto do tempo nós dedicamos a justificar a nossa opção, a nossa “maneira de ver” a realidade.

A técnica “P-N-I” sugere que, antes de avaliar uma situação, procuremos ex-plorar, imaginar os aspectos positivos, as vantagens, os benefícios dela. Feito isso, levanta-se os aspectos negativos e finalmente, os simplesmente “interessantes”, que não estão aparentemente ligados diretamente à situação-problema.

A listagem dos aspectos positivos, negativos e “simplesmente interessantes (ou neutros)” pode ser feita, com vantagem, com um grupo de pessoas. É muito comum não vermos os aspectos negativos do que gostamos e não vermos os positivos do que nos desagrada. Num grupo essa nossa tendência seria logo posta à prova.

Num segundo tempo, pode-se procurar analisar os aspectos levantados, procurando-se tornar ainda “mais positivos” alguns deles, “neutralizando” os aspectos negativos e transformando os simplesmente “neutros” em vantagens ou benefícios adicionais, até então não lembrados.

Vejamos o quadro seguinte analisando como utilizar a técnica P-N-I para

avaliar a implantação do Parlamentarismo.

O “nicho mercadológico”

O exame dos Pontos Fortes e/ou Fracos de uma organização pode ser muito


útil na identificação de oportunidades. As empresas utilizam, com freqüência, esse exercício para a organização do seu Planejamento Estratégico. A idéia é a de se definir quais “vantagens competitivas” a empresa tem sobre seus concor-rentes. O que sabemos fazer bem melhor que os outros? Qual o nosso “know how” específico? Que recursos/ativos nós temos que os outros não possuem? etc. A pergunta inversa também deve ser feita: O que os nossos concorrentes têm/ fazem melhor que nós”?

A resposta a essas perguntas pode orientar a empresa na identificação do seu nicho mercadológico, ou seja, qual é o seu posicionamento no Mercado mais a salvo da concorrência. Quais produtos/serviços podem ser produzidos/vendidos com maior vantagem, qualidade, quantidade, retorno, satisfação dos clientes etc. Ou seja, em que somos mesmo “bons”, “ótimos”, “fora de série”?

O quadro a seguir mostra o resultado desse exame hipoteticamente feito por algumas empresas conhecidas e que reformularam, nos últimos anos, suas “missões” estratégicas.

O NICHO MERCADOLÓGICOEmpresas Recursos (know how – mercados Missão

cativos – ativos intangíveis etc.) Reformulada Estrategicamente

1. Shell Experiência em pesquisas Investir e expandir extração, armazenagem, na área de minera transporte de materiais de ção. grande volume e pesos – familiaridade com Terceiro Mundo.

2. Gillete Rede de milhares de reven- Fabricação e distri dedores e pontos de venda buição de outros em contato com consumi- produtos como dores de todos os extratos desodorantes, sócio-econômicos – famili- isqueiro, canetas ares com produtos de con- etc. sumo (Gillete)

3. Empresas Experiência em transporte Do transporte ao marítimo de passageiros - turismo marítimo know how na área de lazer, ninguém quer acomodação, alimentação chegar rapidamen- de passageiros te...

4. Bancos Experiência na área de se- Oportunidade em gurança, contato, com cli- seguro em geral


entes e movimentação de fundos

5. Petrobras Know how na área de movi- Varejo em postos e mentação de petroquímicos serviços de bombas

A equação da oportunidadeUma outra técnica bastante útil no aproveitamento das Oportunidades é a de

se procurar montar uma Equação de Oportunidade. Os termos desta Equação são em geral os seguintes:

Uma Mudanças Percebida no Status Quo(mais)Recursos Disponíveis ou Obteníveis - (mais)Necessidade e/ou Motivação de parte do Mercado Consumidor - (mais)Fator X - (que complementa os anteriores)Oportunidade

Alguns exemplos:Situação atual Recursos Necessidade Fator X = Oportunidade ou em mudança

Liberação sexual A pílula Local para en- Vista grossa Indús-tria de

O automóvel contros acomodação Motéis

das autorida-des

Know how hoteleiro

Paixão por Tecnologia Propensão ao Tornar o jogo Loteria futebol de proc. de jogo das cama- legal quando o esportiva

dados das populares governo é o banqueiro

Voracidade Mão-de-obra Renda familiar Aceitação/incentivo = Empre-


fiscal doméstica carente do negócio familiar go da eco- ociosa

nomia in- visível.

Situação atual Recursos Necessidade Fator X = Oportunidade ou em mudançaLiberação Know how da mulher familiar

Limitações Construção Investidores Incremento =Hotéis

da legisla- civil ociosa sem opção turismo/alu- resi-dência

ção resi- Know how guel por tem- dencial importado porada.

A OPPORTUNITY TASK FORCE – OTF

Uma das maiores dificuldades no aproveitamento das Oportunidades não está na fase de “ideação”, mas sim na de “administração ou gerenciamento” da idéia, até transformá-la em realidade, em mudança efetivamente implantada como êxito. Ocorre com freqüência que o “criador” da idéia de Oportunidade nem sempre é mais apto para desenvolvê-la e implantá-la. São até “perfis” psicológicos diferentes, os do criador e o executante. Daí a criação de Grupo de Trabalho (Task Force) que vai funcionar provisoriamente com o objetivo de desenvolver e implantar a Oportunidade sugerida.

Acresce que geralmente uma Oportunidade vai introduzir mudanças em mais de um setor, mexendo com várias funções, com inúmeras pessoas den-tro da organização que, com freqüência, reagem às mudanças negativamente. Se a Oportunidade não tiver um “padrinho” forte, um “campeão” capaz e poderoso, provavelmente nada será efetivamente desenvolvido e implantado.

A “OTF” deve trabalhar em contato estreito com a Direção da empresa ou quando tivermos mais de uma funcionando, com alguém que formalmente sirva de ligação com a Direção/diretoria. Assim, a figura de um Coordenador Geral ou de um Comitê de Projetos de Oportunidade é geralmente muito útil, já que ele pode ser um poderoso reforço ajudando a contornar as dificuldades que naturalmente surgirem no desenvolvimento de qualquer projeto de mudança.

O trabalho da “OTF” pode ou não ir até a fase final do Projeto. Isso vai depender da capacidade técnica dos seus membros, da complexidade do projeto e do tempo disponível. Em geral a “OTF” trabalha, com certeza, na fase de “anteprojeto”, ou seja, no estudo da viabilidade da idéia de


Oportunidade. Se ela continua ou não integrando o grupo de projetistas, após a idéia ter sido aprovada, isso vai depender das circunstâncias, caso a caso.

Auditoria de oportunidades Um exemplo de formulário de auditoria, como segue:

Campanhas de sugestõesDaremos um exemplo de Programa de Oportunidade através de Campanhas

de Sugestões.

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SIMJustificativa da Resposta

(Porque e como aproveitar asoportunidades de otimização de custos/recursos)

Os custos com pessoal poderiam ser reduzidos com a maior raciona-lização das tarefas ou com a maior automatização?

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Poderia ser conseguida uma redução de custos com transporte, carga e descarga dos materiais e/ou produ-tos?

A burocracia administrativa e/ou os sis-temas de informação poderiam melhorar com um processamento de dados mais eficientes?

Os equipamentos de reprodução (xerox, etc.), as máquinas de dati-lografia etc., estão distribuídas de maneira equilibrada, de modo a minimizar os tempos e custos de sua utilização nos diversos setores?

Os suprimentos de escritório são adequadamente controlados ou contabilizados por Seção, Setor ou Divisão para prevenir desperdícios e reduzir gastos?


Com muita freqüência um Programa pode ser estendido a toda empresa, tendo amplitude e capacidade de alcançar todos os setores da hierarquia organizacional. Como é evidente, essa é também sua maior desvantagem, pois uma Campanha, por ser ampla e irrestrita, deve ser bem planejada e ainda melhor administrada.

Objetivos Genéricos e uma “Campanha” 1. Conscientizar o pessoal de sua co-responsabilidade na identificação e

desenvolvimento de Oportunidades.2. Difundir técnicas de análise e resolução criativa de problemas no trabalho.3. Integrar mais o pessoal à empresa através de mensagens que enfatizem

a participação e o reconhecimento.4.presentar às diversas clientelas de Relações Públicas (consumidores, forne-

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nteItens

SIMJustificativa da Resposta

(Porque e como aproveitar asoportunidades de otimização de custos/recursos)

Alguns serviços auxiliares (segurança, obras civis, carpintaria etc.) poderiam ser realizados a menor custo e maior eficiência por terceiros?

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Haveria benefícios para a Empresa se a produção adotasse uma política rígida de estocagem mínima (por exemplo: 10 a 15 dias de estoque abaixo da média anterior)?

O atual sistema de compra pode ser modificado com vantagem?

Os níveis atuais de estoque de material de consumo poderiam ser reduzidos?

O sistema de contagem, inventário, controle e estocagem dos materiais poderia ser mais eficiente e/ou mais barato?


cedores, governos, financiadores etc.) uma imagem “productivity, inovation and cost-oriented”

5. Criar e implantar idéias que aumentem a relação custo/benefício.6. Finalmente, difundir interna e externamente um conceito humanístico: “O

HOMEM É O MAIOR PATRIMÔNIO DESTA EMPRESA”.

Alguns Aspectos a Definir Previamente numa “Campanha”1. Definição de seus objetivos2. Duração da Campanha3. Quem participa: funcionários “elegíveis”4. Escopo e temática das sugestões5. Funcionamento do sistema • formulários • forma de captação encaminhamento • coordenação pessoal envolvido • revisão e análise das sugestões • implantação e “follow up”6. Reconhecimento e/ou recompensa7. Planejamento da Campanha: Comitê e/ou Coordenador etc.

Recursos para a Campanha:• tempo• pessoal• dinheiro

Divulgação e Promoção da CampanhaA forma de divulgação interna da Campanha assume relevo especial. Trata-se, não há dúvida, de “vender” uma idéia e, para isso, todos os ins-

trumentos e estratégias da publicidade e do marketing moderno são válidos, entre eles:

• notícia pelo jornal interno• artigos, idem, idem• cartazes e/ou avisos afixados• caixas de sugestão• circulares administrativas


• objetos – brindes• etiquetas adesivas• conferências, seminários, reuniões etc.• material didático-promocional (tapes, filmes etc.)• manual da Campanha

Regulamento da CampanhaDamos a seguir um exemplo de regulamento típico de uma boa Campanha.É claro que cada organização terá seus aspectos peculiares e deverá desen-

volver seu modelo específico e, assim, não recomendamos a simples aplicação do regulamento para todos os casos. O importante é nós lembrarmos dos itens que são aqui citados. São os mais relevantes e em geral tornam as regras e de-talhes da Campanha compreensíveis e estimulantes para todos os envolvidos. Isso sim é importante.

Regulamento

1) Objetivos A Empresa “X”’ está desenvolvendo um Programa de Oportunidades através

de uma Campanha de Sugestões, com os seguintes objetivos: • Identificação de Oportunidades na aplicação ótima dos recursos humanos

ou materiais, do tempo consumido nas operações, dos equipamentos etc. • Otimização de custos em todas as áreas, especialmente nos setores mais

críticos da organização• Levantamento e identificação de novos produtos (bens e serviços), de novos

mercados e de melhorias na qualidade das atividades em geral• Finalmente aprimorar e otimizar a eficiência geral e o desempenho orga-

nizacional

2) DuraçãoA Campanha de Sugestões terá a duração prevista de três trimestres (nove

meses), com início em ........../.........../............ . Após este período, avaliados os resultados, ela poderá ser prorrogada por igual período ou transformada em Campanha Permanente.

3) Critérios de Funcionamento3.1) os participantesTodos os funcionários da Empresa “X” até nível de Chefe são participantes

da Campanha, excetuando-se os envolvidos em projetos em andamento, com suas atividades ainda em estudo ou em implantação.

3.2) as sugestões


As sugestões devem envolver, preferencialmente, a otimização de recursos aplicados na empresa e poderão se traduzir em:

a) aumento da eficiência das vendas, inclusive das receitas oriundas de pres-tação de serviços e melhorias na produção de custos, em geral, nas operações da Empresa

b) eliminação ou redução de atividades, procedimentos ou rotinasc) novas maneiras de desenvolver tarefas com benefícios em tempo esforço

pessoal, material e energia ou que venham a aumentar a vida útil dos equipamentos.d) melhorias nas condições de trabalho e segurança, tanto para pessoas

quanto para equipamentose) utilização eficiente dos recursos, de modo a tirar o melhor partido da

estrutura de preços dos transportes, logística de distribuição etc.f) novos produtos e/ou mercados3.3) encaminhamento das sugestõesAs sugestões serão encaminhadas diretamente pelos funcionários em enve-

lopes fechados através das Caixas Coletoras colocadas nos locais de trabalho para este fim, endereçados à Coordenação de Oportunidades (CO).

4) Os Prêmios• todas as sugestões aprovadas receberão reconhecimento público através da

divulgação a nível local e nacional da idéia de seu autor• A “CO” premiará mensalmente a melhor idéia/sugestão dentre as que tive-

rem sido aprovadas para implantação. O prêmio será concedido sob a forma de carnê para compra de mercadorias a critério do vencedor no valor equivalente a 20 (vinte) salários mínimos (tomando-se como referência o maior salário mínimo do país). O funcionário que receber este prêmio não participará da premiação a que se refere o item “C”.

• as sugestões realmente implantadas receberão um prêmio – também sob forma de carnês – proporcional à expectativa dos benefícios líquidos a serem auferidos pela empresa durante o primeiro ano de sua implantação, de acordo com a seguinte tabela:

Benefícios estimados no 1º ano valor do de implantação carnê

1) De 3 000 a 6 000 5002) De 6 000 a 30 000 1 0003) Acima de 30 000 2 000 • a “CO” divulgará, periodicamente, as sugestões aceitas e candidatas aos

prêmios do item “C”, tendo em vista os critérios de efetiva originalidades e auditoria, além das ressalvas do item 3.1


• o enquadramento na tabela acima, assim como o pagamento dos prêmios respectivos, será realizado pelo “CO” imediatamente após a efetiva implantação da sugestão e assim que surgirem resultados quantificáveis do projeto

• As idéias/sugestões aprovadas pela “CO” enquadradas no item 3.2 “d”, cujos benefícios não são mensuráveis quantitativamente, receberão um prêmio em carnês equivalente a 300 BTN.

5) Administração da CampanhaA Campanha será administrada centralmente. Esta administração será de-

sempenhada pela “CO” ( Coordenação de Oportunidades ), já constituída e em funcionamento, a quem competirá a coordenação geral da Campanha.

Se necessário serão criados Comitês específicos - Comissões locais de Opor-tunidades - para a triagem dos projetos que devem ser apreciados pela “CO”.

5.1) Atribuições da “CO”- Coordenar centralmente a CAMPANHA, organizar a divulgação da mesma, acom-

panhar as atividades a nível local, avaliar periodicamente os seus resultados, arquivar e catalogar idéias/projetos, revisando as normas gerais da Campanha, quando necessário;

- Administrar o sistema de premiação da CAMPANHA escolhendo a “suges-tão do trimestre”, avaliar e classificar as demais sugestões quanto aos benefícios esperados, tudo de acordo com o item 4 (“Os Prêmios”);

- São ainda atribuições específicas da “CO” promover material para divulga-ção da Campanha, bem como organizar e apoiar o arquivamento, divulgação, implantação e avaliação dos resultados das sugestões;

- As idéias/sugestões consideradas pela “CO” para implantação ou estudo mais aprofundado serão encaminhadas ao gerente local para as respectivas providências que poderão ser as seguintes:

• Implantação imediata;• Nomeação de um Grupo Tarefa ( OTF - Opportunity Task Force ), para um estudo mais detalhado, aperfeiçoamento ou teste para posterior reavaliação.

5.2) Atribuições a Nível LocalAs Comissões Locais e normalmente representados pela Gerências Funcio-

nais da Sede providenciarão a divulgação do material promocional da campanha entre os seus funcionários e a colocação de Caixas Coletoras em lugares bem visíveis e estratégicos nas áreas de trabalho.

OBS: Disposição GeralOs casos omissos neste Regulamento deverão ser objeto de consulta à Co-

ordenação de Oportunidades.


FORMULáRIO DE PARTICIPAçãOSugestão para a campanha de oportunidades 1. Minha sugestão é a seguinte ( O que e onde mudar algo):........................................................................................................................

..............................................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................................

..............................................................................................................................................................................

......................................................

2. Detalhamento:Descrição as situação atual (antes da implantação da sugestão)........................................................................................................................

..............................................................................................................................................................................

...................................................... Descrição da situação futura (após a implantação) e suas vantagens ........................................................................................................................

..............................................................................................................................................................................

......................................................3. O que se precisa fazer para implantar minha idéia/sugestão é o seguinte

(Quem deve fazer? Quando? Como? Onde? De que maneira?)........................................................................................................................

..............................................................................................................................................................................

...................................................... 4. Outros comentários ou informações (inclusive economia ou benefícios


12- Quais são os resultados que você conseguirá com a aplicação de todos estes processos?

Existem alguns resultados tangíveis que já são esperados quando se aplica este processo, podendo citar dentre eles:

- Um funil do imenso número de idéias novas que surgem.- Separação das idéias por ordem de potencial de aplicabilidade.- Uma listagem das melhores oportunidades já disponíveis.- Implementação das oportunidades que foram selecionadas pelos itens

anteriores.Contudo, o mais interessante e inovador são os resultados intangíveis que

são atingidos.O processo de inovação passa a ser proativo, pois a iniciativa parte da

empresa, independente da ação da concorrência. A empresa passa a controlar, portanto, o seu próprio ritmo de criação de oportunidades. Além disso, através de processos e etapas bem definidos, consegue-se eliminar as subjetividades individuais que interferiam no processo de seleção das oportunidades. Isto porque a objetividade elimina os fatores emocionais e internos que faziam com que cada um tomasse uma oportunidade como a melhor.

Outro fator destacável é o estabelecimento de uma linguagem comum que facilita a comunicação e o entendimento. Muitos problemas e mal-entendidos ocorrem porque as pessoas dizem a mesma coisa de maneiras diferentes e não se dão conta disso. Por fim, o processo de criação de oportunidades se transforma em um hábito contínuo dentro da empresa.


13. – Comentários FinaisAs oportunidades serão tanto mais necessárias de serem aproveitadas quanto

mais ou menos competitivo for o mercado em questão. Em determinados setores não competir é igual a desaparecer. Para competir é necessário ficar atento às tendências e modificações do mercado consumidor, atendendo aos seus anseios e até criando necessidades de inovação de nossos produtos e serviços.

O essencial no conceito de Oportunidade é entendermos que ela é, basica-mente, um problema “ainda não proposto”. De certa forma é uma SOLUÇÃO EM BUSCA DE UM PROBLEMA.

No aproveitamento das oportunidades poderemos ser pioneiro ou simples-mente ir a reboque dos outros. Ser o primeiro tem seus riscos e suas vanta-gens. Ser o segundo pode significar ser aliado da concorrência. É necessário avaliar - cada empresa é um caso especial.

Finalmente. A Gerência é uma função de “manutenção”, em geral. É neces-sário reformulá-la ampliando suas responsabilidades, passando a incluir a de pesquisar, sondar, analisar e desenvolver novas oportunidades para a empresa. Essa tem que ser uma atividade específica. Uma responsabilidade de alguém, de forma institucionalizada, aceita e executada por todos, cada qual no seu nível. Para isso, é necessário uma estrutura participativa e estimuladora da criatividade do pessoal. Uma empresa aberta à inovação é uma empresa po-tencialmente vencedora!

Gestão de Oportunidades

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