Gestão de Projetos, Processos e da Qualidade

Gestão de Projetos, Processos e da Qualidade

Prof.a Julia Grasiela Busarello Wolff

1a Edição

Indaial – 2019

Copyright © UNIASSELVI 2019

Elaboração:

Prof.ª Julia Grasiela Busarello Wolff

Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.

Impresso por:

W855g

Wolff, Julia Grasiela Busarello

Gestão de projetos, processos e da qualidade. / Julia Grasiela Busarello Wolff. – Indaial: UNIASSELVI, 2019.

180 p.; il.

ISBN 978-85-515-0327-0

1. Administração de projetos. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.

CDD 658.404

III

aPresentação

Prezado acadêmico, saudações. É um enorme prazer estar com vocês novamente para mais uma disciplina do seu curso. Para a sua atuação enquanto secretário, é imprescindível que você conheça todos os processos que ocorrem dentro do ambiente empresarial, correto? É para isso que estamos aqui.

A partir da leitura deste material, escrito especialmente para que você possa compreender os conceitos de gestão de projetos, processos e da qualidade, você será capaz de compreender e conceituar o que é um processo, um projeto e a qualidade e de que maneira cada um deles é executado dentro do ambiente empresarial.

Na Unidade 1, focaremos na análise dos processos. A diferenciação entre os tipos de projetos e quais são os mais adequados a cada uma das especificidades é importante para a sua área de atuação em secretariado, portanto, aqui trataremos de todas estas questões. Será também a partir deste material que você conseguirá compreender de que maneira ocorre a gestão dos processos e quais são as ferramentas utilizadas para o controle e a execução de cada um deles.

Já na Unidade 2, estudaremos os projetos, desde o seu planejamento até a sua execução, para que tudo corra bem e conforme o que se pretende com cada um deles. A gestão dos projetos é função do gestor, portanto, é de suma importância conhecer todas as possíveis estratégias para bem executá-los.

Na Unidade 3 deste material, focaremos na qualidade. Como controlar a qualidade dos serviços prestados por uma empresa? Aqui, você será apresentado a algumas estratégias de controle de qualidade, tais como o Fluxograma, Carta de Controle, Histograma, Pareto, Diagrama de Dispersão, Folha de Verificação e o Diagrama de Ishikawa.

Esperamos que você visite a trilha de aprendizagem da disciplina para que possa ter acesso a todo o material que lá disponibilizaremos para você. Conte conosco para o que precisar. Desejamos que tenha uma excelente jornada de estudos.

Profª. Julia Grasiela Busarello Wolff

IV

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades em nosso material.

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.

O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão.

Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar seus estudos com um material de qualidade.

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE. Bons estudos!

NOTA

VII

UNIDADE 1 – GESTÃO DE PROCESSOS ...........................................................................................1

TÓPICO 1 – CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS .......31 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................32 DEFINIÇÃO DE PROCESSO ...............................................................................................................53 TIPOS DE PROCESSOS ........................................................................................................................74 HIERARQUIA DOS PROCESSOS ......................................................................................................95 GESTÃO DE PROCESSOS ................................................................................................................. 11

5.1 KANBAN .......................................................................................................................................... 136 INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS ..................................................................................................... 147 IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO ........................................................ 148 VARIABILIDADE DOS PROCESSOS ............................................................................................. 159 METODOLOGIAS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA A RACIONALIZAÇÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ......................................................................................... 1510 PROCESSOS E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................. 1611 TOMADA DE DECISÃO PELO SECRETÁRIO EXECUTIVO .................................................. 1712 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ................................................................................................. 1713 FERRAMENTAS DE MAPEAMENTO E DE MODELAGEM DE PROCESSOS ................... 1814 ESCRITÓRIO DE PROCESSOS ...................................................................................................... 2015 APLICAÇÕES DOS CONCEITOS E FERRAMENTAS NA ROTINA DE ESCRITÓRIO ..........21RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 30AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 32

TÓPICO 2 – MEDIÇÕES DE DESEMPENHO NOS PROCESSOS ............................................... 351 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 352 A NECESSIDADE DE MEDIR ........................................................................................................... 363 INDICADORES DE DESEMPENHO POR PROCESSO .............................................................. 364 GEMBA ................................................................................................................................................... 39RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 41AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 42

TÓPICO 3 – ESTÁGIOS DO CONTROLE DE PROCESSOS ......................................................... 451 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 452 CONTROLE DOS PROCESSOS ........................................................................................................ 453 AUTOCONTROLE DE PROCESSOS ............................................................................................... 464 OBJETOS DE CONTROLE ................................................................................................................. 475 TRANSFERÊNCIA DE KNOW-HOW .............................................................................................. 476 AUDITORIA INTERNA ...................................................................................................................... 487 AUDITORIA EXTERNA ...................................................................................................................... 50LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 51RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 55AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 56

sumário

VIII

UNIDADE 2 – GESTÃO DE PROJETOS ............................................................................................ 57

TÓPICO 1 – CONCEITO, ESCOPO E GERÊNCIA DE PROJETO ................................................ 591 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 592 IDENTIFICANDO UM PROJETO .................................................................................................... 643 GERENCIAMENTO DE PROJETO................................................................................................... 664 METODOLOGIAS DE PROJETOS .................................................................................................. 715 CICLO DE VIDA DO PROJETO ....................................................................................................... 756 PLANEJAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO ............................................................................ 777 VERIFICAÇÃO E CONTROLE DO ESCOPO DO PROJETO ..................................................... 778 DOCUMENTOS ESSENCIAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................... 79RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 81AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 82

TÓPICO 2 – ANÁLISE DE RISCOS, EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS .................. 831 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 832 PLANEJAMENTO DA GESTÃO DOS RISCOS ............................................................................ 833 IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS ......................................................................................................... 874 ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DOS RISCOS ................................................... 885 PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS ...................................................................... 906 CONTROLE DE RISCOS .................................................................................................................... 91RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 92AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 93

TÓPICO 3 – IMPLANTAÇÃO DO PROJETO ................................................................................... 951 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 952 VIABILIDADE DO PROJETO ........................................................................................................... 953 EXECUÇÃO DO PROJETO ................................................................................................................ 974 CONTROLE DOS RESULTADOS DO PROJETO ......................................................................... 985 CONCLUSÃO E ENTREGA DO PROJETO ..................................................................................101RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................102AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................103

TÓPICO 4 – ANÁLISE FINANCEIRA DO PROJETO ...................................................................1051 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1052 ESTIMATIVA DE CUSTOS ..............................................................................................................1053 ORÇAMENTOS ..................................................................................................................................1074 CONTROLE DOS CUSTOS DO PROJETO ..................................................................................107LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................109RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................111AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................112

UNIDADE 3 – GESTÃO DA QUALIDADE .....................................................................................113

TÓPICO 1 – CONCEITO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS NAS ORGANIZAÇÕES ................ 1151 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1152 CONSTRUINDO UMA VISÃO PARA A QUALIDADE ............................................................1153 O IMPACTO NAS PESSOAS DO CONCEITO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE ...........1184 A GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS ............................................................................120

4.1 KAIZEN ...........................................................................................................................................121RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................124AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................125

IX

TÓPICO 2 – MODELOS DE GESTÃO DA QUALIDADE E SUA IMPLEMENTAÇÃO ........1271 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1272 MODELOS PRÁTICOS DA GESTÃO DA QUALIDADE .........................................................1273 CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – TQC ...........................................................................1284 MODELOS DE EXCELÊNCIA: O PRÊMIO DEMING DE QUALIDADE ..............................1305 MODELO BRASILEIRO DE EXCELÊNCIA: O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ) ..........................................................................................................................1316 AS NORMAS DA SÉRIE ISO 9000 ..................................................................................................132RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................135AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................136

TÓPICO 3 – GERENCIAMENTO PARA A MANUTENÇÃO E MELHORIA DA QUALIDADE ...........................................................................................................1371 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1372 GERENCIAMENTO DE ROTINA ..................................................................................................1383 INSTRUÇÃO OPERACIONAL – IOP ............................................................................................1404 UTILIZAÇÃO DO POTENCIAL HUMANO ................................................................................1425 ORIENTAÇÃO PARA A MELHORIA CONTÍNUA ....................................................................1446 O CICLO PDCA ..................................................................................................................................1447 OS CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ) ......................................................1468 O MÉTODO A3 ...................................................................................................................................147RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................151AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................152

TÓPICO 4 – PROPOSIÇÃO DE MUDANÇAS E MELHORIAS QUE APOIEM OS NEGÓCIOS NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................1531 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................1532 POLÍTICA DA QUALIDADE .........................................................................................................1533 AUDITORIA INTERNA DA QUALIDADE ..................................................................................1554 FATORES DETERMINANTES E INFLUENCIADORES DA QUALIDADE DOS PROCESSOS ..............................................................................................................................1575 FASES DA ANÁLISE, MELHORIA DO PROCESSO E CAPACITAÇÃO DE PESSOAS ....1596 FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS PARA O CONTROLE DA QUALIDADE ........................159LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................163RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................165AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................166

REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................167

1

UNIDADE 1

GESTÃO DE PROCESSOS

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

PLANO DE ESTUDOS

A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:

• conceituar o que é um processo;

• diferenciar os vários tipos de processos;

• compreender a gestão de processos e suas características;

• identificar ferramentas de gestão de processos;

• conhecer e analisar o uso dos indicadores de desempenho nos processos;

• identificar a hierarquia dos processos;

• entender o conceito do programa 5S, bem como a metodologia para implantar e monitorar o programa em uma organização.

Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.

TÓPICO 1 – CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS

TÓPICO 2 – MEDIÇÕES DE DESEMPENHO NOS PROCESSOS

TÓPICO 3 – ESTÁGIOS DO CONTROLE DE PROCESSOS

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TÓPICO 1UNIDADE 1

CONCEITO DE PROCESSO, TIPOSE CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS

1 INTRODUÇÃO

Caro acadêmico! Nesta unidade, você será apresentado aos diversos conceitos de processo, gestão de processos, tipos, variabilidade e seus objetivos, bem como integração, metodologias e fatores de influência para as tomadas de decisão empresariais.

Atualmente, as mudanças tecnológicas e econômicas estão influenciando cada vez mais as profissões, causando um impacto maior nas organizações, em seus projetos, processos e na gestão de ambos. A incerteza cresceu à medida que novas atividades e tecnologias foram rapidamente dominadas, assim como aumentou a demanda pela qualidade nos serviços e da qualidade de modo geral (DUDZIAK, 2010).

O conceito de gestão está intrinsecamente ligado ao ser humano, e desde os tempos mais remotos, as pessoas sentem a necessidade de gerir toda e qualquer atividade, seja nos processos ou nos projetos. A importância da gestão teve seu auge na Revolução Industrial, elevando-se em níveis mais ousados para seu crescimento e alcance nas organizações (PIERITZ NETTO, 2010).

Para os processos em serviços, o Programa 5S – que é uma ferramenta de melhoria contínua – constitui-se como uma facilitadora no processo de prestação de serviços, com qualidade, que pode ser incorporada no dia a dia do secretário.

O profissional de secretariado executivo é responsável por diversas funções e responsabilidades dentro das organizações. Desta forma, a organização dos arquivos em uma empresa é tarefa primordial, pois quando ela é feita de maneira incorreta, pode interferir na situação da empresa e acarretar atraso ou até perda de contratos.

Torquato (1991) afirma que o profissional de secretariado executivo tende a desenvolver maiores habilidades comunicativas e usar a comunicação como ferramenta diária, devido às novas responsabilidades adquiridas na administração de departamentos, como gerenciar as questões rotineiras e assessorar os chefes.

Considera-se que o profissional de secretariado executivo pode atuar nessa equipe, já que, com a evolução do perfil profissional, além do cumprimento das rotinas secretariais como organização de eventos, arquivística e etiqueta profissional, são capazes de compreender as ações ocorridas no ambiente organizacional (CARVALHO, 1998).

UNIDADE 1 | GESTÃO DE PROCESSOS

4

Azevedo e Costa (2004) complementam o exposto anterior ao identificarem que a profissão de secretariado vem sofrendo mudanças significativas. O quadro a seguir mostra a mudança no perfil profissional do secretário executivo:

QUADRO 1 – MUDANÇAS NO PERFIL DO PROFISSIONAL DE SECRETARIADO

Atividade antiga do(a) Secretário(a) Executivo(a)

Atividade atual do(a) Secretário(a) Executivo(a)

Datilografia

Gerenciamento de sistemas de informação por meio do controle de rotinas automatizadas multimídia

(editores de texto, agendas e planilhas eletrônicas, bancos de dados etc.).

Envio e recebimento de correspondências

Coordenação de fluxo de informações e de papéis no departamento, muitas

vezes, encaminhando-os para uma equipe de apoio.

Provisão de material

Coordenação de compras, cotação de materiais com fornecedores

alternativos e administração dos custos do departamento.

Coordenação de viagens

Coordenação de fluxo de informações e de papéis no departamento, muitas

vezes, encaminhando-os para uma equipe de apoio.

Atendimento de telefones e visitasAtendimento com enfoque na

qualidade total a clientes internos e externos.

Manutenção de arquivosOrganização de sistemas de dados e informações em arquivos físicos e

eletrônicos.

Agendamento de reuniões

Apoio a reuniões, já que os próprios executivos marcam seus compromissos utilizando sistemas

informatizados de comunicação interna.

FONTE: Adaptado de Oliveira (2016)

Por esse motivo, acadêmico, essa disciplina prima pela gestão eficiente de processos e projetos, com total enfoque nas ferramentas da qualidade para o profissional do Secretariado.

TÓPICO 1 | CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS

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ESTUDOS FUTUROS

Com a Leitura Complementar, apresentada ao final do Tópico 3, você aprenderá mais sobre o Programa 5S e os demais temas citados nessa breve introdução.

Os processos estão associados a todos os acontecimentos nas organizações, visíveis ou não, simples ou complexos, com determinada sequência de ações e valores intrínsecos que serão moldados ou transformados, em prol de um resultado satisfatório, primeiramente para o cliente e, em seguida, para todos os envolvidos.

ATENCAO

2 DEFINIÇÃO DE PROCESSO

A ideia de “processos” surgiu nos estudos organizacionais a partir do final da década de 1980 e início da década de 1990, com o objetivo de maximizar o valor ao cliente. O processo pode ser conceituado como uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço) com valor agregado, usados para fins específicos por seu receptor. Portanto, qualquer tipo de trabalho que uma empresa estiver realizando faz parte de um processo (PORTAL EDUCAÇÃO, s.d.).

Os processos podem ser definidos como uma série de atividades (objetos), transformando entradas (matérias-primas) em saídas (produtos) de modo a atribuir determinado grau tangível de agregação de valor. Um processo deve, necessariamente, começar e terminar em outro processo ou em um dos seus clientes externos (JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2011). Todos os processos podem ser classificados como simples ou complexos e envolvem ações visíveis ou não, com um início e um fim. Por exemplo, ligar e desligar; entrar e sair; comprar e vender; projetar e construir etc.

Assim, podemos definir processo como um conjunto sistematizado de ações com o objetivo de atingir uma meta. Os processos realizados nos gabinetes e escritórios são chamados de processos administrativos, e são esses processos que nos interessam nessa disciplina (JURAN, 2009).


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Os processos são caracterizados por uma atividade continuada, a qual deve, sempre, produzir os mesmos resultados (GONÇALVES, 2013). Ainda, podemos definir processo como um conjunto de atividades interdependentes, ordenadas no tempo e no espaço, de forma encadeada, que ocorrem como resposta a eventos e que possui um objetivo, início, fim, entradas e saídas bem definidos. Essas atividades são, geralmente, interfuncionais ou interorganizacionais, e trabalham juntas para criar um produto ou serviço final. As atividades são apresentadas no contexto da sua relação entre si para proporcionar uma visão da sequência e do fluxo. Isso inclui um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados por humanos, sistemas ou uma combinação dos dois; e têm um ou mais resultados que podem levar ao fim do processo ou uma entrega (handoff) a outro processo (ABPM BRAZIL, 2013).

Os processos criam eficiências e ajudam as organizações a aperfeiçoarem com maior agilidade as suas atividades, sejam produtivas ou de serviços.

A respeito da aplicação e gerenciamento dos processos pelo secretário executivo, a autora Elisabeth Dudziak (2010, p. 39) descreve que:

O profissional do secretariado executivo gerencia informações e serviços, organiza as atividades administrativas, mantém a agenda e os contatos, assessora, orienta ações cotidianas e cuida da custódia, organização e gestão de documentos e arquivos. Entretanto, hoje não é mais suficiente apenas organizar. Tornou-se essencial gerenciar os fluxos informacionais e documentais, a partir do estabelecimento de uma política clara de gestão, formada por normas, métodos e procedimentos de trabalho referentes ao protocolo e arquivo dos documentos. A qualidade das decisões empresariais depende, essencialmente, do acesso à informação. Para tanto, o profissional de secretariado executivo precisa aprender os conceitos e a prática da administração estratégica de arquivos e fluxos documentais.

Portanto, ficam evidentes as vantagens da aplicação dos processos e da correta gestão da qualidade nos escritórios, independentemente do setor ao qual a empresa pertence. Para tanto, os processos podem ser vistos como ações padronizadas que pretendem atingir um objetivo específico; com isso, fornecendo um resultado satisfatório.

Grande parte dos processos administrativos encontrados nas organizações, atualmente, são repetitivos, por isso há uma importância em estabelecer uma padronização de processos, para evitar o retrabalho e atingir o objetivo especificado.

A padronização de processos pode influenciar na qualidade dos serviços prestados e diminuir os entraves em uma organização. A solução se dá por meio da aplicação de ferramentas de gestão da qualidade. A padronização reduz a variabilidade dos processos, permitindo que as organizações possam otimizar seu desempenho por meio da redução de anomalias a níveis insignificantes (CAMPOS, 2013).


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Uma característica importante relacionada a um processo é sua capacidade de gerar resultados consistentes e com repetibilidade. Um processo estável é mais fácil de ser controlado e gerenciado. Entre as ações que contribuem para a estabilidade dos processos estão a manutenção preventiva dos equipamentos, no caso de processos produtivos, ou até mesmo em processos de serviços ou de escritório, a padronização dos métodos de operação e a implantação do programa 5S.

Campos (2013) argumenta, ainda, que outro benefício atribuído à padronização é que, devido à estabilidade dos resultados, existe a possibilidade da delegação de tarefas rotineiras, permitindo ao gestor tempo e energia para conduzir projetos relacionados a melhorias que tenham impacto direto no posicionamento da organização diante do mercado competitivo em que está inserida.

Portanto, caro acadêmico, os próximos subtópicos irão abordar os tipos de processos e a adequada gestão deles.

3 TIPOS DE PROCESSOS

Identificar um processo é muito importante para definir os objetivos de uma organização, bem como para disponibilizar, de forma adequada, os recursos da instituição. É um conceito fundamental na projeção dos meios pelos quais a instituição pretende entregar seus produtos ou serviços aos seus clientes. Um processo, em essência, representa uma sequência de atividades a serem realizadas para a obtenção de um produto final (bem ou serviço).

Basicamente, podemos considerar que os processos produtivos ou de fabricação são aqueles que acontecem na área de produção de bens, ou seja, no pátio fabril da empresa ou da indústria. Já os processos administrativos são aqueles que acontecem nos gabinetes e nos escritórios. Ambos precisam ser analisados, medidos e avaliados, a fim de fornecer um bom produto ou de serviços para o consumidor final, sem perder a qualidade (valor agregado do bem ou serviço). Quando há uma melhora nos processos administrativos, há também, consequentemente, uma melhora no produto ou no serviço, na qualidade, no prazo de entrega e no custo do mesmo.

Para Jairo Martins (2014), Superintendente Geral da FNQ, existem quatro divisões essenciais entre os processos, que são:

• os processos principais;• os processos de apoio;• os processos de relacionamento com os fornecedores;• os processos de gestão de finanças.

Se os processos desses setores têm funcionamento adequado (ou até mesmo inovador), o desempenho da organização está garantido e uma base sólida para a criação de novos processos está firmada.


8

Os processos, em uma organização, devem sempre agregar valor e proporcionar resultados tangíveis.

ATENCAO

Portanto, classificamos, na sequência, os principais tipos de processos encontrados nas organizações, que são:

• processos de negócios;• processos administrativos;• processos produtivos.

Estamos interessados nos processos de negócios e nos processos administrativos, pois eles constituem as rotinas de escritório vivenciadas pelo profissional do secretariado. Entre os processos de negócios, podemos classificá-los em:

• processos primários ou essenciais;• processos de suporte ou de apoio;• processos gerenciais ou de gestão.

“Os processos primários ou essenciais são os mais importantes, pois afetam diretamente os clientes externos” (GONÇALVES, 2013, p. 45). Os processos de suporte ou de apoio auxiliam os processos primários e, por fim, os processos gerenciais ou de gestão têm foco na execução de todos os projetos, alocando recursos financeiros e de pessoal para o perfeito desenvolvimento e sucesso da organização.

Os processos primários subdividem-se em processos-chave e processos críticos. Os processos-chave têm alto custo para as empresas e alto impacto para os clientes externos. Quando há um problema em um processo primário, de um produto ou serviço, logo o cliente consegue identificar. Os processos podem, também, ser classificados como críticos. Com isso, “os processos críticos são aqueles que apresentam uma relação direta com a estratégia de negócio da empresa” (GONÇALVES, 2013, p. 47).

Os processos não possuem fronteiras perfeitamente definidas, portanto, as classificações têm um caráter mais explanatório do que uma limitação em si. Contudo, os processos também podem ser classificados em:

• Processos internos: iniciam, são executados e têm fim dentro da mesma empresa.• Processos externos: iniciam, porém, nem sempre são totalmente executados e

têm fim dentro da mesma empresa.


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• Processos interorganizacionais: são aqueles que não são inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, ou seja, são realizados em diversos setores e em diversas empresas.

• Processos intraorganizacionais: são os processos inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, dentro da mesma empresa.

Os processos empresarias podem ser classificados como horizontais ou verticais:

• Processos horizontais: ou transversais, são aqueles que se desenvolvem ortogonalmente à estrutura vertical das organizações.

• Processos verticais: constituem a estrutura típica das organizações.

A maioria dos processos são interdepartamentais, transversais ou horizontais (GONÇALVES, 2013).

A figura a seguir mostra um esquema dos processos em uma organização:

FIGURA 1 – VIDA ÚTIL DO PROCESSO EM UMA ORGANIZAÇÃO

FONTE: <http://blog.agens.com.br/?p=1>. Acesso em: 17 nov. 2018.

ClienteProcessos

deApoio

Processosde

Gestão

ProcessosPrimários

Caro acadêmico! É muito importante que você faça essa divisão dos tipos de processos existentes nas empresas, para que posteriormente possa empregar a técnica de gestão e de qualidade mais adequadas ao processo em questão.

4 HIERARQUIA DOS PROCESSOS

Os processos são organizados na empresa de acordo com o seu grau de abrangência. A divisão dos processos de forma hierárquica permite às empresas terem uma visão sistêmica sobre todas as suas atividades e tarefas. Portanto, os processos são organizados de forma hierárquica em macroprocessos, subprocessos, atividades e tarefas.


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Os macroprocessos são divididos em subprocessos. Os processos complexos são divididos em subprocessos com objetivos específicos e os processos mais simples são divididos apenas em atividades e tarefas (GONÇALVES, 2013).

Os macroprocessos são aqueles que formam o conjunto de processos fundamentais ou críticos para o alcance dos objetivos e a efetiva realização da missão organizacional. Estão diretamente lincados a fornecedores e clientes. Visam primordialmente à obtenção de soluções integradas de produtos e serviços, os quais tenham a capacidade de satisfazer às necessidades dos clientes. Em síntese, “são os processos mais abrangentes e de maior alcance nas organizações, pois envolvem mais de uma função” (NOGUEIRA, 2017, p. 63).

Já os subprocessos são as subdivisões dos processos, formando um conjunto de atividades necessárias e suficientes para que os processos sejam executados. “A existência ou não de subprocessos depende da complexidade de cada processo. Seu detalhamento se desdobra em descrições de tarefas e se destina a alcançar um objetivo específico” (NOGUEIRA, 2017, p. 64).

A Figura 2 mostra a hierarquia dos processos em uma organização:

FIGURA 2 – HIERARQUIA DOS PROCESSOS

FONTE: Brasil (2014, p. 11)

De acordo com o site da Fundação Nacional da Qualidade, “a hierarquia de processos é uma abordagem que permite à organização visualizar como seus processos se desdobram desde uma ‘visão do todo’ – normalmente representada pela Cadeia de Processos – até uma ‘visão operacional’, em geral, representada por fluxogramas e procedimentos” (FNQ, 2018, s.p.).


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A cadeia de valor é o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes até o produto final entregue nas mãos do consumidor” (BRASIL, 2014, p. 11).

Após apresentados esses conceitos essenciais para a compreensão da hierarquia dos processos, partimos para o estudo da gestão de processos. Vamos lá?

5 GESTÃO DE PROCESSOS

Uma empresa é formada por processos e um sistema que os organiza. Segundo Davenport (1994, p. 64), "o processo de negócio é um conjunto de atividades estruturadas e relacionadas, projetadas para produzir uma saída específica (“output”) para um cliente ou mercado particular". Isso quer dizer que os processos visam a um determinado resultado. Quanto mais a empresa exerce uma gestão consciente de seus processos, maior é a possibilidade de inovar nessa área, criando um diferencial ante a concorrência.

A gestão de processos é um método que envolve a formalização ou institucionalização do planejamento, estruturação e avaliação dos processos, que pode ser implementada de forma radical (reengenharia) ou incremental (melhoria contínua). Dessa maneira, as organizações que se engajarem na gestão de processos devem aplicar múltiplos métodos para coletar informações, redesenhar e acessar os seus processos (KETTINGER; GROVER, 2000 apud VALÉRIO NETO, 2018).

Entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e a eficiência da organização no que diz respeito a atingir os resultados pretendidos. “Essa abordagem habilita a organização controlar as inter-relações e interdependências entre processos do sistema, de modo que o desempenho global da organização possa ser elevado” (NBR ISO 9001, 2015, s.p.). Portanto, o profissional do secretariado executivo deve estar comprometido com a organização, com sua missão, visão e valores, bem como com seus objetivos, e ainda assumir novas responsabilidades que venham a ser delegadas, pois isso irá proporcionar crescimento profissional e pessoal não só para a empresa, mas também para o profissional.

As organizações passaram a buscar intensamente a qualidade total nos seus produtos e processos, o que as levou a realizar um processo de melhoria contínua, por isso o secretário executivo tem um papel importante nesse contexto. Las Casas (2010 p. 16) define qualidade em serviços como “a capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém”. Gerir processos é útil para qualquer organização, pois a necessidade de governar deriva exatamente da própria ação de dividir e organizar o trabalho em si (PAIM et al., 2009).


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A gestão de processos e serviços possibilita melhorar o desempenho de uma organização prestadora de serviços com base na definição, análise e gerenciamento dos processos envolvidos na produção do serviço. Processos que, na maioria dos casos são complexos, pois consideram um conjunto significativo de atores (humanos e computacionais), bem como um conjunto de recursos intangíveis inerentes ao serviço, como o conhecimento tácito e explícito (NGS, 2010).

Davenport (1994) se posiciona sobre a necessidade de uma ordenação das diversas atividades, de forma a serem desempenhadas de maneira claramente identificável, com começo, meio e fim. “É mister afirmar que a busca por qualidade é fundamental, para alcançar os objetivos da organização por meio de uma gestão adequada dos processos desenvolvidos na instituição” (SANTANA; SANCHES, 2018).

Para tanto, são utilizadas ferramentas da qualidade, tais como: PDCA, Kaizen, A3, 5S, PLOC, POP, Círculos de Controle da Qualidade, Kanban, entre outras, a fim de garantir a qualidade dos serviços prestados pelo secretário no exercício de sua profissão.

O controle de processo é exercido por meio do Ciclo PDCA, que é um método utilizado para promover a melhoria contínua através de quatro etapas sequenciais: planejar, executar, verificar e atuar, corretivamente. Sua finalidade principal é facilitar a análise dos processos de gestão da empresa, buscando torná-los mais claros e objetivos, alcançando melhoria nos resultados no sistema de gestão do negócio.

O ciclo PDCA pode ser aplicado tanto para manter os padrões de algum processo, ou seja, concentrando-se na etapa “C” do controle, como pode ser aplicado na melhoria de processos, concentrando-se, então, na etapa “P” do planejamento (VON GILSA, 2012).

O Procedimento Operacional Padrão – POP – consiste em um “meio” para conseguir “fixar um padrão” e permitir a manutenção das melhorias conquistadas (VON GILSA, 2012).

O Círculo de Controle da Qualidade – CCQ – consiste em um pequeno grupo de cinco a doze pessoas, as quais se reúnem voluntariamente e com regularidade para identificar, analisar e propor soluções para problemas de qualidade e de produção (FERRO; GRANDE, 1997). O CCQ teve início no Brasil na década de 1970. São objetivos da adoção de grupos de CCQ nas organizações:

• aumentar a produtividade;• envolver os colaboradores no processo de solução de problemas;• melhorar a qualidade; • ter também uma função motivacional.


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5.1 KANBAN

O kanban, originalmente desenvolvido pela Toyota, em meados de 1940, foi disseminado pelo mundo por sua simplicidade e eficácia. No kanban, as atividades em andamento devem ser limitadas, ou seja, uma nova atividade só começa quando dispomos de recursos e quando a atividade anterior já tenha sido encerrada. A tradução literal para kanban é “quadro”. Tem como característica marcante o aspecto visual. No quadro, tudo fica disponível para todos, isso ajuda na transparência dos processos da organização. Identificamos quem está fazendo e o que está fazendo (ZAMBON, 2016).

O Trello é um programa gratuito que pode ser utilizado em escritórios para facilitar a técnica de Kanban. Ele pode ser acessado no sítio: http://www.trello.com. Nele, caro acadêmico, você trabalhará com colunas e cartões. Zambon (2016, s.p.) cita que “nos quadros utilizamos as seguintes colunas: “não iniciada”, “em andamento”, “com impedimento”, e “concluída”. Para mudar um cartão de lugar, basta clicar e arrastar para a coluna desejada. É permitido, também, anexar arquivos, inserir comentários, definir datas limite, atribuir um recurso, criar checklists e classificar as atividades através de etiquetas”.

IMPORTANTE

Acadêmico: Não existe a ferramenta perfeita, por isso não tente gerir todos os processos com a mesma ferramenta!

QUADRO 2 – SOFTWARES PARA A GESTÃO DE PROCESSOS

FONTE: <https://administradores.com.br/noticias/4-ferramentas-online-para-fazer-a-gestao-de-processos-do-seu-negocio>. Acesso em: 25 jun. 2019.

● AdonisEm sua própria descrição, a ferramenta diz ter como principal tarefa “melhorar continuamente processos e o desempenho empresarial nas organizações através da construção de um sistema integrado de gestão e prestação de informações transparentes para a tomada de decisão”.● InfolandEste software ajuda você a ter uma visão inovadora em seus processos organizacionais, permitindo a criação de novos e acompanhamento dos existentes, de forma inteligente e eficiente.● Microsoft VisioEsse software é “para você que está capturando os processos de negócios existentes, analisando a sua cadeia de fornecimento, ou monitorando o desempenho do processo de negócio”.● Serena Business ManagerO time do PMG Academy realizou uma análise sobre esse sistema e afirma que é “a plataforma de gerenciamento de processos de escolha para as empresas que querem criar e adaptar as aplicações baseadas em processos. Para melhorar a agilidade corporativa, produtividade e responsabilidade rapidamente”.


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6 INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS

A função do desenvolvimento de processos é criar os meios para atingir as metas (JURAN, 2009, p. 222).

Um exemplo de integração de processos que o profissional do secretariado executa, na prática, é a Gestão de Eventos, pois para o sucesso dessa tarefa ele precisa, além de outros fatores:

[...] Conforme enfatizam Neiva e D’Elia (2009), as competências do(a) Secretário(a) Executivo(a) vão desde sua capacidade de atuar como elo entre os clientes internos ou externos e os parceiros, os fornecedores e, ainda, a liderança da empresa. As autoras comentam que o planejamento, a tomada de decisões e a supervisão de serviços também são qualidades que compõem o perfil desse profissional e que a gestão de eventos acontece melhor quando essas qualidades estão presentes (NEIVA; D’ELIA apud ROQUE; MEDEIROS, 2016, p. 38).

7 IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO

As empresas adquirem sistemas distintos para atender as suas necessidades de negócio. Adotando uma visão por processos é possível detectar que existe um fluxo de informações que vai transitando ao longo desses sistemas à medida que os processos vão sendo executados.

Assim, é muito comum termos informações geradas por um sistema sendo geridas por outros sistemas. Processos de integração nada mais são que frutos dessa necessidade para viabilizar a troca, o envio e o recebimento de informações diversas entre diferentes sistemas, representando o desejo da organização em automatizar essa transição de informações, agilizar o processo e reduzir o risco de erros.

Normalmente são comuns, em processos desse tipo, necessidades de tratamento ou transformações de dados quando é realizada a integração entre sistemas, visto que as informações podem ser manipuladas ou armazenadas de maneiras diferentes dependendo do modelo de dados de cada sistema.

Além da integração direta entre um sistema e outro (point-to-point), que é o cenário mais frequente nesse tipo de processo, não são raras as necessidades de orquestrar o fluxo de informações entre mais de dois sistemas. A implementação de processos de integração exige ferramentas, conhecimentos e metodologias especiais para se alcançar o sucesso.

O principal objetivo da implementação de processos de integração é reduzir os erros nas trocas de informações entre os diversos sistemas, tornando os processos de negócio mais ágeis e permitindo o monitoramento e visibilidade do fluxo de informação entre as integrações.


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8 VARIABILIDADE DOS PROCESSOS

Como todos os processos de produtos apresentam falhas, mesmo aqueles em que o seu projeto foi desenvolvido para evitar ou reduzir as possíveis falhas, portanto, até mesmo a padronização de processos empresariais/administrativos em uma organização pode vir a apresentá-las quando o gestor ou secretário responsável não atentar para tal fim.

Segundo Von Gilsa (2012), devemos criar processos e empresas “livres de sustos”, ou seja, um processo não pode variar de um setor para outro, nem de um dia para outro. Como exemplo da variabilidade de processos, o autor cita o processo de digitação de contratos de compra, venda ou aluguel de imóveis em uma imobiliária, porém podemos citar diversos processos de rotina de escritório, em que se deve evitar a variabilidade nos processos. São eles:

• escrita de e-mails, cartas comerciais;• arquivamento de documentos importantes e clientes por ordem alfabética;• manutenção da agenda do seu gestor superior;• escrita das atas de reuniões;• planejar, organizar e executar eventos;• abrir, classificar e despachar a correspondência recebida;• anotar ditados ou transcrever um ditado gravado;• atender aos telefonemas e anotar recados;• fazer anotações e avisos;• cuidar do perfeito andamento de todos os setores da empresa;• atender às pessoas que se dirigem ao escritório;• organizar o esquema de trabalho do seu gestor imediato;• ler a correspondência e esboçar a resposta para cartas rotineiras;• entrevistar e recrutar pessoas;• planejar itinerários;• providenciar a compra dos materiais de escritório;• cuidar de pequenas despesas de caixa, selos etc. (quando for o casso);• preencher cheques, pagar contas e realizar depósitos em bancos;• verificar extratos bancários etc.

Deve-se levar em consideração que existem, naturalmente, variações de métodos de acordo com cada escritório. Cada empresa tem suas próprias particularidades e cada executivo tem seu próprio ideal de eficiência. Espera-se que o secretário seja capaz de absorver e desempenhar cada um dos processos da melhor maneira.

9 METODOLOGIAS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA A RACIONALIZAÇÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Na medida em que as organizações forem alcançando uma maior maturidade em processos, poderão ser implementadas gradativamente novas estruturas, competências e maneiras de motivar e recompensar os colaboradores.


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Programas de gerenciamento de mudanças são tipicamente utilizados para promover melhorias nos processos de negócios. Com os avanços na tecnologia de fornecedores de plataformas de grande porte, os modelos de BPM tornam-se plenamente executáveis.

Processos complexos, como já discutimos, são processos multidimensionais que são, por sua vez, constituídos de outros procedimentos que operam em diferentes esferas, órgãos, departamentos ou áreas. O resultado é uma estrutura ou uma hierarquia de processos, conforme vimos anteriormente.

Se o sistema de processos é estudado hierarquicamente, compreende-se que seja mais adequado de entender e gerenciar, entretanto, para construir uma arquitetura de processos é preciso compreender os padrões lógicos de relação entre os processos que constituem uma arquitetura coerente e fidedigna com a dinâmica real dos processos na organização.

A Gestão da Qualidade Total é uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe, permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; busca a constante solução de problemas e da diminuição de erros (LONGO, 1994).

De acordo com Xavier (1994), a Gestão da Qualidade não deve ser vista como um processo de modernização da empresa, mas, sim, envolver as pessoas de maneira que se conclua que o benefício comum é maior do que os benefícios isolados das partes envolvidas. A Gestão da Qualidade deve ser baseada em processos de melhoria contínua, porém sabemos que só podemos melhorar aquilo que podemos medir.

10 PROCESSOS E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Conforme as funções acumuladas por um profissional do secretariado, ele pode tornar-se fundamental para a gestão organizacional de alta qualidade dentro das empresas. Vamos relembrar quais são as habilidades necessárias para a gestão da organização?

Estas habilidades que, de acordo com o Manual da Secretária, se encontram acima das habilidades técnicas, possuem três componentes básicos. São a ferramenta CHA:

• Conhecimento = saber;• Habilidades = saber fazer;• Atitudes = querer.


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NOTA

acadêmico, é importante ressaltar também que ser um secretário bem informado sobre os assuntos e fatos que possam ser de interesse para a empresa é essencial. Para se tornar um grande profissional dessa área é necessário primeiro se especializar nas diversas áreas que englobam a prática de secretariado, pois só com o conhecimento adquirido será possível progredir e alcançar posições mais estratégicas e importantes no mercado de trabalho.

FONTE: <https://manualdasecretaria.com.br/secretaria-executiva/>. Acesso em: 11 nov. 2018.

11 TOMADA DE DECISÃO PELO SECRETÁRIO EXECUTIVO

Os secretários gerenciam as informações por correspondências, e-mails, jornais e, de certa forma, sintetizam tudo para que seu superior imediato possa ter as melhores condições para tomada de decisão. Ao decidir o que precisa ser feito, primeiro têm-se em mente as atividades que agregarão valor para a organização sem se preocupar, inicialmente, em saber qual é o departamento que as executará (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014). Para que uma decisão seja acertada, supõem-se muito estudo, análises, exames de recomendações, entre outros dados. Essa tarefa enseja ao profissional de secretariado, que a executa, acesso a dados e informações que são levados ao conhecimento daqueles executivos a quem assessoram e que exercem a função de decidir (WHITAKER; CAVALCANTI, 2010).

Mata (2009, p. 222) complementa:

O atual Secretário Executivo personifica um agente de conexão, atuando como interface entre clientes internos e externos, parceiros, fornecedores, gerenciando informações, administrando procedimentos de trabalho, preparando e organizando processos, para que soluções e decisões sejam tomadas com qualidade e foco em resultados.

Para finalizar, cabe lembrar aos profissionais do secretariado executivo que, nos processos de tomadas de decisões, a preservação do sigilo é fundamental. Há países onde o Código Penal prevê graves sanções para quem violar as leis de sigilo empresarial.

12 MAPEAMENTO DE PROCESSOS

O mapeamento de processos consiste em gerenciar as partes envolvidas, as capacidades, as competências e os recursos para atender a todos os componentes necessários, fazendo com que todas as atividades de uma empresa ou negócio saiam conforme o planejado, com poucas alterações e sem problemas.


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Para uma empresa iniciante no mapeamento de processos é imprescindível começar executando os principais processos de forma padronizada e documentada, para garantir seu controle. Esse cuidado visa à satisfação do cliente (que é o resultado final) e à identificação de problemas a serem corrigidos.

O mapeamento de processos visa estabelecer de forma organizada e eficiente as atividades que sustentam uma empresa, priorizando e classificando essas tarefas. Caso haja alguma dificuldade por parte do secretário executivo ou do seu gestor para gerir os processos, há programas e softwares de gestão de processos que podem ajudar nessa atividade.

Por fim, o mapeamento de processos possibilita a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, traz à tona as falhas de integração entre sistemas e promove o melhor entendimento dos processos utilizados, para que eles sejam simplificados ou substituídos, caso haja necessidade. Concluímos, portanto, que o mapeamento de processos é esclarecedor e possibilita a inovação dentro das organizações. Para tanto, utiliza-se de ferramentas para alcançar tal intuito.

13 FERRAMENTAS DE MAPEAMENTO E DE MODELAGEM DE PROCESSOS

O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial com foco em identificar as informações, fluxos e descrições de tarefas. Esse processo acontece por meio da estruturação visual de cada etapa. Assim, é possível conhecer profundamente cada elemento do processo, possibilitando melhorias mais assertivas.

Para aplicar o mapeamento de processos em uma empresa, pode-se fazer um questionário que depois servirá de checklist para todos os departamentos e atividades. Algumas perguntas podem ser feitas com o objetivo de levar a liderança da empresa a pensar e passar pelos principais pontos dos processos adotados na organização. Alguns exemplos são a identificação e definição de prioridade dos problemas; a análise deles e suas causas, definição dos processos-chave; mapeamento dos processos e, por fim, a gestão de desempenho.

Existem quatro fatores primordiais na utilização de técnicas e ferramentas para mapear processos, são eles:

• Experiência do cliente: os pontos do processo que fazem contato com o cliente devem sempre proporcionar uma experiência que impacte a imagem da empresa de forma positiva.

• Pontos de acúmulos de tarefas e atrasos: qualquer gargalo que comprometa a eficiência do processo deverá ser solucionado.

• Priorização de atividades: é importante identificar o nível de valor agregado de cada atividade para direcionar os recursos e esforços com a devida priorização.

• Integração entre sistemas: a passagem de um sistema para outro durante a execução pode causar perda de informações importantes, portanto, sistemas integrados é um fator primordial para manter a assertividade do projeto.


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IMPORTANTE

A gestão de operações envolve sempre um mapeamento eficaz dos processos.

A seguir, elencamos três técnicas para mapeamento, análise e aprimoramento de processos administrativos, a fim de auxiliar o trabalho do secretário executivo.

• TÉCNICA 5W2H

O 5W2H basicamente é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento dessas atividades, em que ficará estabelecido o que será feito, quem fará o que, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais essa atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar isso em uma tabela, como será feita essa atividade e quanto custará para a empresa tal processo (PERIARD, 2009).

Esta técnica consiste em conhecer o processo respondendo às seguintes questões: What, Where, Who, When, Why, How e How much, que podemos traduzir como: O que, Onde, Quem, Quando, Por que, Como e Quanto.

Essa ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. A Figura 3 mostra a técnica 5W2H, que consiste em “sete perguntas que definem uma tarefa desde seu objetivo inicial até os responsáveis e seu cronograma. Então, a organização terá um “mapa” que servirá como um guia para desenvolver e concluir um projeto de forma objetiva.

“O 5W2H é uma das ferramentas utilizadas no Lean e no PDCA, e apesar de simples, seus resultados são comprovados. Por isso, não cometa o erro de menosprezá-la e pular essa atividade importante nos seus projetos de gestão” (LEÃO, 2019, s.p.).


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FIGURA 3 – TÉCNICA 5W2H

FONTE: <https://www.nomus.com.br/blog-industrial/5w2h/>. Acesso em: 10 ago. 2018.

Há, ainda, outros dois tipos de nomenclatura para esta ferramenta: o 5W1H, no qual se exclui o “H” referente ao “How much”, e o mais recente, 5W3H, no qual se inclui o “H” referente ao “How many” ou quantos. Todas essas perguntas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor, respeitando sempre as características individuais de cada processo ou projeto (PERIARD, 2009).

ESTUDOS FUTUROS

Na Unidade 3 serão mostrados exemplos de como utilizar essas e outras ferramentas aplicadas à gestão de processos, projetos e em rotinas de escritório.

14 ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

NOTA

O Business Process Management Commom Body of Knowledge (BPM CBOK®) ou “Corpo Comum de Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de Negócio” é um documento mantido pela Association of Business Process Management Professionals (ABPMP), que gerencia um repositório de melhores práticas em Gestão por Processos em nível internacional, dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM.

FONTE: <https://www.abpmp-br.org/>. Acesso em: 20 jun. 2018.


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A prática do BPM visa conhecer os processos que são executados dentro de uma empresa, medi-los e finalmente gerenciá-los, a partir daí realizar melhorias e evoluir. BPMS é um conjunto de softwares que visam atender ao ciclo completo de Gestão de Processos, composta por: modelagem, redesenho, implementação, monitoramento e otimização de processos.

15 APLICAÇÕES DOS CONCEITOS E FERRAMENTAS NA ROTINA DE ESCRITÓRIO

O secretário executivo é um assessor executivo e administrador de informações que assessora a direção/chefia a processar e organizar informações. Possui prática nas rotinas de escritório, habilidade para assumir responsabilidades sem supervisão direta, iniciativa e autonomia para tomar decisões e solucionar problemas.

Como pessoa mais próxima, desenvolve um conhecimento ímpar do trabalho do executivo, facilitando enormemente a delegação e a implantação de quaisquer novas ideias (PORTAL EDUCAÇÃO, s.d.).

Cabe ao profissional do secretariado executivo, no exercício de sua profissão, inovar sempre, pois:

Os clientes da secretária julgarão a qualidade dos serviços que foram prestados por ela a partir da maneira de como esses serviços foram executados; da mesma forma que será avaliada a qualidade do processo que ela utilizou para executar tais serviços. No julgamento da qualidade do processo estarão inseridos itens como a pontualidade da secretária, a presteza com que respondeu às solicitações, sua organização, sua empatia pelo cliente, sua cortesia e habilidade de saber ouvir. O que nos remete novamente à preocupação que a secretária deverá ter em relação à qualidade inserida em seus serviços prestados na sua estação de trabalho. Essa qualidade será o elemento preponderante nas avaliações de seus clientes, gerando a sua satisfação ou não (DECKER, 2010, p. 89).

Para tanto, é primordial que o profissional do secretariado tenha conhecimento dos assuntos abordados até aqui e, ainda, saiba aplicar com maestria as ferramentas da qualidade e os softwares de gestão, a fim de organizar suas tarefas cotidianas e oferecer um trabalho mais adequado ao seu gestor imediato.

Agora, apresentaremos alguns exemplos de rotinas de escritório e ferramentas que o secretário poderá dispor para lhe auxiliar na jornada de trabalho.

A organização de reuniões é uma das tarefas que requer do secretário executivo um desempenho eficaz. O sucesso de uma reunião não depende apenas do executivo, mas de vários fatores e de uma série de providências que devem ser tomadas para que tudo saia conforme o planejado.


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Junqueira (1994) informa alguns procedimentos a serem adotados:

• confirmar os participantes e providenciar a convocação por correspondência, ou fax;

• solicitar a confirmação da presença de todos;• informar com antecedência data, horário, início e término, local, nome dos

participantes e assunto a ser abordado;• verificar com o diretor executivo a necessidade de organizar pastas e materiais

para os participantes, para serem distribuídos durante o evento.

Ao preparar a sala de reuniões, o secretário deverá verificar e providenciar:

• ventilação adequada e suficiente;• equipamentos de vídeo, som e computadores;• iluminação, projetores e extensões;• os cestos de lixo, cadeiras, papéis, lápis, canetas e flipchart e outros materiais

que possam vir a ser utilizados.

O planejamento de viagens é uma das inúmeras técnicas que o profissional de secretariado deve dominar. Entretanto, esse planejamento deve ser feito em conjunto com o executivo.

IMPORTANTE

Caro acadêmico, é importante estar sempre bem atualizado com as normas que regulamentam as viagens nacionais e internacionais, pois elas são alteradas com frequência. Uma boa opção é ter um guia de viagens, que favorece uma grande economia de tempo, ou, ainda, sugerimos o uso de uma nova ferramenta: o selfbooking. O selfbooking é uma ferramenta digital que permite agregar em um só lugar todos os processos referentes ao planejamento de uma viagem corporativa. Os processos como reservas de voos, hospedagens, aluguel de carros, e muitas outras questões relacionadas à viagem corporativa como um todo passam a ser resolvidas por meio de um sistema, isto é, através dessa ferramenta que chamamos de selfbooking. Essa ferramenta garante que as regras estabelecidas pela empresa serão devidamente respeitadas.

FONTE: <https://manualdasecretaria.com.br/selfbooking/>. Acesso em: 18 ago. 2018.

Na sequência, mostramos um exemplo de roteiro que o secretário pode seguir:


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QUADRO 3 – EXEMPLO DE ROTEIRO

FONTE: <http://planejamentodeviagens.blogspot.com/>. Acesso em: 20 out. 2018.

Se a viagem for com muitos compromissos, faça um planejamento geral e converse com o executivo, assim ele poderá fazer modificações, caso deseje, antes que você comece a agir. Planeje todos os compromissos prevendo atrasos de voos, trânsito ou outros imprevistos.

Procure se informar com o executivo sobre suas preferências em relação a datas, horários, companhias e hotéis.

Providencie toda documentação necessária: como a viagem é para o exterior, providencie o passaporte, visto da saída, atestados de vacinas conforme o país a ser visitado exige.Prepare documentos da empresa que ele precisará levar, como relatórios planilhas, entre outros. Guarde todos em uma pasta com bloco de notas, canetas, agenda com números de telefones, caso ele precise.

Prepare, caso ele necessite, uma maletinha com remédios.

Verifique também se ele precisa que você prepare equipamentos para uma apresentação.

Entregue-lhe um roteiro da viagem com horário, datas, telefones etc.

Quando ele for viajar, cheque se está tudo em ordem, e principalmente, verifique se ele está com todos os documentos.

Visto isso, passamos para outra tarefa do secretário, que é a escrita de uma ata de reunião, seja ela formal ou informal.

NOTA

Ata é um registro escrito sobre todos os acontecimentos e assuntos debatidos durante uma reunião ou outro tipo de assembleia.

O processo de confecção de uma ata de reunião formal é um aspecto extremamente formal, sendo assinada por todos os integrantes e registrada em cartório, como exemplo podemos citar a alteração contratual, alteração de diretoria, entre outros. Portanto, o secretário deve estar preparado para a realização dessa tarefa. Uma ata formal é constituída de cinco partes:


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a) Abertura: indica a data, horário, local e o nome da entidade que está reunida.b) Legalidade: declaração de legalidade da reunião por existir quórum, conforme

os estatutos. Não havendo quórum, a reunião não poderá ser realizada, mas a ata deverá ser lavrada para que o fato fique registrado.

c) Expediente: registro informativo no qual constam os nomes dos presentes e as ausências justificadas, além de avisos e outros assuntos.

d) Ordem do dia: parte central do texto, corresponde ao registro das discussões e decisões ocorridas durante uma reunião, devendo ser narrados em ordem cronológica e registrados os quesitos, a forma de votação e o resultado.

e) Encerramento e desfecho: quando todos os acontecimentos foram registrados.

Além de preparar a sala de reuniões, contratar o café, entre outras atividades, o secretário deve se preparar antecipadamente para cada reunião, portanto:

• Lembre-se de levar papel e caneta ou seu notebook para fazer todas as anotações necessárias.

• Sente-se em um local onde possa ouvir com clareza toda a discussão.• Se preferir redigir a ata diretamente no computador, certifique-se de que você

realmente a faça com rapidez; caso contrário, opte por anotar as informações à mão e, mais tarde, com calma, redigir no computador.

• Verifique a questão do barulho do teclado do computador. Acredite: ele irrita! Ainda mais em reuniões que exigem concentração.

• Arquive o documento e encaminhe por e-mail. Uma opção é disponibilizar a ata via internet para todos os participantes.

• Caso sinta-se mais seguro, você poderá gravar a reunião na forma de áudio. Isso ajuda a tirar dúvidas na hora de redigir a ata. Caso opte por essa opção, é importante comunicar a todos que a reunião será gravada com esse objetivo.

Por último, vale lembrar que em uma ata de reunião, por mais grosseiro que pareça, a opinião do secretário não interessa. As pessoas devem saber o que foi discutido e decidido, independentemente do seu posicionamento sobre os fatos. Dessa forma, você produzirá uma ata de reunião imparcial e completa, como esperado por todos.

O perfil do profissional de sucesso envolve e requer muito além de qualificações técnicas e intelectuais ou simplesmente boa aparência. O secretário executivo deve preservar a postura e a integridade de comportamento. No ambiente de trabalho, o secretário reflete a imagem da empresa e, portanto, deve se preocupar com a impressão que pode causar.

ATENCAO

Vamos dar sequência aos assuntos de escritório, tratando agora da organização e manutenção do arquivo.


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Junqueira (1994) afirma que um arquivo moderno e bem estruturado é um centro atuante de informações, um instrumento de controle para a atividade administrativa que auxilia na correta tomada de decisões.

Saiba como organizá-lo de maneira eficiente e com qualidade, seguindo os passos descritos na sequência:

QUADRO 4 – INSTRUMENTO DE CONTROLE PARA A ATIVIDADE ADMINISTRATIVA QUE AUXILIA NA CORRETA TOMADA DE DECISÕES

Separe as informações em categorias mais amplas possíveis. Algumas categorias comuns são: Contatos de A-H, Contatos de I-P, Contatos Q-Z, Assessorias, Matérias, Informações Gerais etc.

Faça um arquivo suspenso para cada uma dessas categorias. Certifique-se de usar arquivos suspensos que podem ser pendurados em várias posições.

Depois, comece a dividir em subcategorias com as pastas de arquivo (pastas simples, que vão dentro das pastas suspensas). Você pode, por exemplo, separar seu arquivo pessoal em pastas de acordo com o ano (2001, 2002, 2003, 2004 etc.).Comece a colocar cada folha de papel na pasta correspondente. Marque cada uma com uma data para descarte, dessa forma, quando você for mexer nos arquivos daqui a um ano, você saberá imediatamente se você deve manter aquele papel ou descarta-lo.Se você encontrar um papel que pode ser arquivado em algumas pastas diferentes e você não sabe ao certo em qual arquivá-lo, escolha um deles e coloque uma referência cruzada (uma anotação) dentro do outro arquivo em que ele se encaixaria.Deixe espaço nos arquivos para que as gavetas não fiquem entaladas. Se as gavetas estiverem muito apertadas, arquivar será uma tarefa frustrante e é bem provável que você não a cumpra.Uma vez que você tenha montado seu sistema de arquivo – seja na redação ou em casa – arquive diariamente ou pelo menos semanalmente. Se você deixar seu sistema de arquivos de lado, você vai gastar muito tempo para colocá-lo em ordem novamente e vai perder em produtividade.

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FONTE: <https://manualdasecretaria.com.br/como-organizar-e-arquivar-documentos/>. Acesso em: 23 set. 2018.

A perfeição do trabalho do secretário depende, em grande parte, da agenda. Ela assume vital importância no decorrer da rotina diária desse profissional. Seu objetivo é facilitar a eficiência, pois possibilita organizar e lembrar compromissos. Para tanto:


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• liste todas as tarefas que terá de realizar no dia seguinte, ou durante o mês;• anote os compromissos do seu chefe, indicando data, horário e local de

realização;• deve haver coerência entre a sua agenda com a de seu chefe, isto é, mantenha-

as identicamente anotadas;• entre um compromisso e outro, reserve uma hora para atrasos ou compromissos

urgentes que não foram marcados.

Você pode ter muitas tarefas para realizar, mas se estabelecer prioridades, o tempo se tornará maior. Seja rigoroso quanto às tarefas estabelecidas em sua agenda.

Uma boa técnica para ser utilizada ao fazer anotações é o uso de um código de cores. A escolha da cor fica a seu critério. O que importa é a localização rápida do compromisso, facilitando a elaboração de relatórios. Faça da sua agenda o seu “centro de informações”. Use as duas contracapas internas para colar todas as informações que você precisa para o seu dia a dia, em fotocópias reduzidas.

NOTA

Dentre os requisitos imprescindíveis a um secretário estão elementos como discrição e sigilo, capacidade de relacionamento multicultural e de respeito aos seus interlocutores, domínio de informações e gerenciamento a partir de critérios, e habilidade na solução de problemas.

No quesito comunicação, na visão de Portela e Schumacher (2007), a comunicação é um processo bastante complexo e o executivo gasta a maior parte de seu tempo se comunicando, por isso, é necessário destacar algumas técnicas que facilitam esse processo quanto à assessoria do secretário executivo:

• transmitir as informações e instruções de forma clara, objetiva e breve;• que o conteúdo a ser transmitido tenha início, meio e fim, focando no objetivo

principal;• fazer um roteiro do que será apresentado para não desviar-se da meta;• fazer anotações dos pontos importantes;• fazer relatórios, atas dos assuntos tratados para efeito de registro;• pensar cuidadosamente sobre o que será transmitido;• não usar termos rebuscados, mas termos simples, de acordo com o nível de

atendimento dos receptores;• dominar o assunto;• pedir feedback;• saber ouvir.


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Portela e Schumacher (2007), ainda afirmam que o secretário executivo é responsável por intermediar muitos contatos e desenvolver um papel de canal de comunicação entre as pessoas dentro de uma organização.

IMPORTANTE

Lembre-se acadêmico: sempre trate bem o cliente. Não se esqueça de que você também é cliente e deseja ter um bom atendimento e ser tratado com respeito. Por isso, faça o mesmo!

O telefone ainda é um instrumento de networking e de vendas muito importante, por isso é necessário levar em conta alguns fatores quando precisar falar com um cliente, ainda mais se pretende conquistá-lo ou mesmo encantá-lo. Portanto, acadêmico, quando estiver no exercício de sua profissão como secretário, dê especial atenção à qualidade do atendimento que dá às ligações internas, que também compromete a comunicação e a agilidade no andamento dos negócios de sua empresa.

Segundo Junqueira (1994), o telefone é um importante instrumento de trabalho que faz parte dos requisitos básicos para um secretário, por se tratar de um meio de comunicação eficiente, moderno e prático, tornando-se o ponto-chave de ligação entre a empresa e o cliente. Muitos dos contatos com os clientes, fornecedores e outros são feitos diariamente via telefone, nos fazendo lembrar de que apenas a nossa voz é o nosso intermediário direto. Portanto, esse contato é definitivo, pois se a voz não causar boa impressão, provavelmente essa comunicação será um fracasso.

A seguir, descrevemos o protocolo para o adequado atendimento telefônico, segundo a secretária e autora Mirian Nasser (2010, s.p.):

• Nunca fale o habitual “alô”. Use a prática utilizada pela empresa: nome da empresa, seu nome e sua saudação para ligações externas e apenas seu nome ou, se preferir, também identifique seu departamento para as chamadas internas;

• Evite o terrível “quem fala?”, “quem é?”, “quem gostaria?”. Seja cortês ao telefone e pergunte de uma outra forma como “por gentileza, quem deseja falar ou quem quer falar?”;

• Se o cliente precisar aguardar na linha, não o deixe esperando por muito tempo, pois correrá o risco dele desligar o telefone ou atender a outra linha interna;

• Nunca digite enquanto fala ao telefone e evite fazer barulho ao redor que possa prejudicar a conversa com o cliente;

• Caso esteja em uma ligação particular e seu telefone tocar (linha interna ou externa), desligue ou coloque sua chamada em “espera ou hold”. Dê prioridade às ligações da empresa;


28

• Se tiver uma crise de riso, soluço ou tosse, peça licença ao cliente e coloque o telefone em “espera”;

• Se tocar uma outra linha, peça licença por um minuto, atenda à segunda linha e diga que está em outra ligação e que retornará em seguida;

• Evite comer, beber, mascar chiclete ou chupar bala enquanto fala ao telefone;• Caso seu chefe não esteja disponível para atender ao cliente, jamais peça para

o cliente ligar mais tarde ou de novo. Quem deve retornar a ligação é você;• Se combinar dia e horário para retornar a ligação, faça-o conforme o combinado,

ou, caso haja algum imprevisto, avise ao cliente. Cumpra o que prometeu;• Se a ligação for feita para um celular, sempre inicie a conversa perguntando

se a pessoa está disponível para atender sua chamada;• Nunca diga “Ele não se encontra”, afinal, ele não está perdido. Diga apenas

“Ele não está”;• Quando for transferir uma ligação externa a algum funcionário da sua

empresa, tenha a delicadeza de adiantar o assunto ao colega de trabalho e só assim transferir a ligação. Não cometa a grosseria de transferir diretamente a ligação sem mesmo saber se seu colega está em seu local de trabalho ou mesmo se ele poderá atender a chamada. Saiba que o cliente voltará a ligar para você, e, provavelmente, estará irritado. Caso seu colega não possa atendê-lo, anote o recado e entregue ao seu colega o mais rápido possível;

• Use um tom de voz firme, claro e gentil ao telefone. Evite gírias, diminutivos, gritos, intimidades (amor, bem, querida, flor, docinho, paixão);

• Se estiver ao telefone com o cliente, evite conversar com a colega de trabalho quando ele sair da linha por alguns instantes. Ele poderá ouvir algum assunto pessoal ou da empresa;

• Se estiver resfriada, evite tossir ou espirrar ao telefone enquanto fala. Peça um minuto e coloque o telefone em “espera”. Caso a situação esteja crítica, peça desculpas e ligue em seguida, quando estiver se sentindo melhor;

• Sorria ao telefone. Você pode não perceber, mas fará toda a diferença. Você não se sente mais à vontade quando alguém fala com você sorrindo? Pois é…

• Quando alguém ligar para seu chefe e ele não quiser ou não puder atender naquele momento, evite falar “Ele saiu”, “Está em reunião” ou “Não pode atender”. Evite esses clichês e procure ser atenciosa e sincera na medida do possível;

• Seja natural ao telefone. Você não percebe quando alguém está mentindo ao telefone? Tenha certeza de que os outros também!

• Tente se conter com clientes mal-educados. Mantenha sua classe e postura e tente acalmá-lo. Jamais o interrompa, grite ou seja agressivo com ele. Aos poucos, ele irá se acalmar;

• Na necessidade de anotar um recado para o chefe ou colega de departamento, tenha sempre à mão papel e caneta. Escreva-o com letra legível e anote a mensagem corretamente. Atenção: não faça o cliente repetir várias vezes o recado. Ninguém suporta isso! Se estiver em dúvida de como escrever um nome, peça para o cliente soletrar.

• Não se esqueça de anotar dia, hora e assinar o recado ou, se preferir, envie um e-mail. Não faça o que geralmente a maioria faz, que é o de transmitir o recado quando se encontrar com o colega. E se você não vê-lo? Ele ficará sem receber o recado?


29

• Quando precisar deixar um recado no celular ou no escritório do cliente, fale de forma clara e pausada, repita apenas o telefone de contato e agradeça.

• Por fim, quando ligar para alguém, cumprimente-o, diga já na primeira frase seu nome, empresa e o motivo da ligação. Assim você mostrará eficiência, ganhará tempo e evitará aqueles intermináveis e cansativos diálogos. Exemplo: Diga “bom dia, sou fulana, secretária do Sr. .………, diretor da área………, de tal empresa, dê seu recado e agradeça”.

E lembre-se, quando você desejar falar com alguém que está em uma posição social importante, jamais use o telefone. Nesse caso, sempre que possível, a conversa deverá ser pessoal.

Outro aspecto importante em uma rotina de escritório é a arrumação da mesa de trabalho. No setor de trabalho, a organização faz-se necessária a todo instante, portanto, mesas, armários, cadeiras e demais mobiliários devem permanecer limpos e nos seus devidos lugares. A mesa deve “manter-se limpa, sem excesso de papéis, copos sujos e outros objetos que possam evidenciar desleixo” (JUNQUEIRA, 1994, p. 48).

A organização do espaço é fator fundamental de sucesso e competência profissional. A eliminação de obstáculos e a abertura de mais espaço, bem como a “iluminação adequada, faz com que o trabalho flua com mais dinamismo e naturalidade” (JUNQUEIRA, 1994, p. 48).

Para isso, indicamos o uso da ferramenta 5S. O Programa 5S – Cinco Sensos – é um dos principais programas do Controle Total da Qualidade. Junto à implantação dos Cinco Sensos deve haver principalmente uma mudança no modo de pensar e de agir das pessoas. Sem esta mudança, esta conscientização após a implantação do programa acaba caindo no esquecimento (SOUZA, 2010).

ESTUDOS FUTUROS

Estudaremos mais sobre essa ferramenta na leitura complementar ao final do Tópico 3.

30

Neste tópico, você aprendeu que:

• Podemos definir processo, de uma forma abrangente, como um conjunto de ações direcionadas para o atingimento das metas.

• Para que sejam cumpridos os requisitos de qualidade dos serviços em relação às expectativas e necessidades dos clientes, faz-se necessário considerar os processos que envolvem o cumprimento desses requisitos. Podemos classificar os processos de acordo com a sua área ou setor vinculado, tais como os processos produtivos, processos administrativos ou processos de negócios.

• O conceito de qualidade é definido como um conjunto de características de desempenho de um produto ou serviço que, em conformidade com as especificações, atende e, por vezes, supera as expectativas e anseios do cliente. Sobre os aspectos que caracterizam a gestão da qualidade dos produtos e processos, afirmamos que trata-se de uma metodologia de planejamento, controle e busca constante da melhoria nos processos, produtos e serviços ofertados pelas empresas.

• Estudar o comportamento dos clientes pode gerar uma resposta mais correta do que questioná-lo diretamente. Ao avaliar esse comportamento e suas mudanças, podemos prever as suas ações e necessidades, permitindo o direcionamento das ações para melhorar a relação com os clientes e a qualidade. Podemos avaliar o comportamento dos clientes através da análise das reclamações, compreendendo as causas para tomada de ações corretivas.

• A importância de mapear e controlar os processos de uma empresa, portanto, é indiscutível. Através dessa técnica é possível amadurecer um negócio, encontrar caminhos para a evolução da organização e melhorar a gestão. A análise que o mapeamento promove serve para identificar problemas, priorizar os mais urgentes e entender a razão de estarem acontecendo.

• Uma medição de um processo é a satisfação do cliente com o produto ou serviço decorrente desse processo.

• O Secretário Executivo desempenha um papel de gerenciamento de rotina importante dentro da corporação, pois proporciona organização, classificação e controle das atividades desenvolvidas por ela(e), obtendo resultados com maior qualidade, eficiência e eficácia. Gerenciar a rotina de trabalho requer do secretário a capacidade de definir prioridades e desenvolver atividades que lhe são pertinentes. Para tanto, ele utiliza a ferramenta PDCA (Plan, Do, Check, Act).

RESUMO DO TÓPICO 1

31

• O Escritório de processos chama-se BPM – Business Process Management – que significa Gerenciamento de Processos de Negócio.

• Quando a organização possui um escritório de BPM, cada processo deve ser mapeado e modelado, definindo os papéis de cada um dos atores envolvidos, as metodologias aplicadas e as ferramentas de implementação, a fim de alcançar sucesso.

• Cada instituição cria uma metodologia própria e aprende o que é Gestão por Processos na prática.

• Não existe fórmula infalível para agregar valor à organização.

32

1 Uma das maiores contribuições de Willian Deming para a qualidade foi o desenvolvimento do ciclo PDCA. A utilização do PDCA pode estar vinculada à aplicação de controles de processos, planejamento da qualidade, manutenção de padrões e implantação e execução da melhoria contínua. Nesse contexto, assinale a alternativa CORRETA que apresenta a definição dos componentes da sigla PDCA:

a) ( ) Pesquisar, Desenvolver, Controlar e Acompanhar.b) ( ) Planejar, Fazer, Checar e Agir (fixar a rotina).c) ( ) Planejar, Desenvolver, Comunicar e Agir (fixar a rotina).d) ( ) Programar, Divulgar, Comunicar e Avaliar.

2 O desenvolvimento da produção em larga escala envolveu a necessidade de um controle mais rígido dos processos de fabricação, culminando em um maior nível de padronização. De acordo com Carvalho e Paladini (2005), Henry Ford adotou a padronização das peças e o investimento na área de Metrologia, visando à redução do número de paradas e das perdas no processo produtivo. O gerenciamento da qualidade envolve alguns aspectos, incluindo o controle e a garantia da qualidade.

FONTE: CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teorias e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Com base no exposto, assinale a alternativa CORRETA que define o conceito de Gestão da Qualidade:

a) ( ) Gestão da qualidade é o processo de conceber, controlar e melhorar os processos da empresa, tais como produção, marketing, pessoal, vendas, cobrança etc.

b) ( ) Gestão da qualidade é o processo de conceber, controlar e melhorar os processos da produção e controle da qualidade.

c) ( ) Gestão da qualidade é o processo de apenas controlar os processos da empresa, tais como produção, marketing, pessoal, vendas, cobrança etc.

d) ( ) Gestão da qualidade é o processo de conceber, controlar e melhorar os processos de desenvolvimento de produtos, marketing e vendas da empresa.

3 É importante para as organizações a implantação de uma cultura de prevenção dos problemas, ao invés de apenas resolvê-los. Essa forma de abordagem dos problemas é contemplada em diversas ferramentas da qualidade. Com base nessa informação, no que consiste o método Poka Yoke, desenvolvido pelo engenheiro japonês Shigeo Shingo?

AUTOATIVIDADE

33

a) ( ) Aplicação de mecanismos para controlar a ocorrência, repetição ou reincidência do defeito, tendo como foco evitar a ocorrência de erros humanos.

b) ( ) É uma ferramenta para identificar causas potenciais dos motivos de parada de um determinado processo. Utiliza um formulário específico ou papel milimetrado.

c) ( ) É uma ferramenta do Just-in-Time utilizada para "puxar" a produção. Após a aplicação do método, é esperado um aumento na produtividade.

d) ( ) É um dispositivo criado para assegurar que a primeira peça que entra seja a primeira que saia, valendo-se, para isso, de mecanismos automáticos de controle de qualidade do produto acabado.

4 O controle de processo é exercido por meio do Ciclo PDCA, que é um método utilizado para promover a melhoria contínua através de quatro etapas sequenciais: Planejar, Executar, Verificar e Atuar Corretivamente. Sua finalidade principal é facilitar a análise dos processos de gestão da empresa, buscando torná-los mais claros e objetivos, alcançando melhoria nos resultados no sistema de gestão do negócio. Nesse contexto, analise a seguir as quatro etapas de um processo de melhoria:

I- Confrontar os resultados obtidos com as metas estabelecidas; essencial o treinamento no trabalho, decorrente da fase de planejamento.

II- Definir a meta e os métodos a serem aplicados; estabelecer a melhor forma de alcançar as metas; fase de estabelecer as diretrizes.

III- Corrigir, prevenir ou melhorar, após detectados os desvios, agir no sentido de fazer as correções definitivas, de tal modo que o problema não volte a acontecer.

IV- Treinar colaboradores, executar a tarefa e coletar dados; a partir dos dados coletados, compara-se o resultado alcançado com a meta planejada.

Agora, assinale a alternativa CORRETA que apresenta a sequência do ciclo PDCA:a) ( ) II- IV- I- III.b) ( ) IV- III- II- I.c) ( ) III- I- IV- II.d) ( ) I- II- III- IV .

5 De acordo com Longo (1994), a Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe, permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; busca a constante solução de problemas e da diminuição de erros.

FONTE: LONGO, R. M. J. Gestão da Qualidade: Evolução histórica, conceitos básicos e aplicação na educação. In: Gestão da qualidade na educação: em busca da excelência. São Paulo, 1994.

34

Com base nesse contexto, sobre o tema de Controle da Qualidade nos processos, marque V para as sentenças verdadeiras e F para as sentenças falsas:

a) ( ) O objetivo do controle de qualidade consiste em garantir que o produto atenda aos requisitos especificados pelo cliente.

b) ( ) Na atualidade, as empresas precisam, além de desenvolverem produtos e processos que propiciem rentabilidade, atender a requisitos de qualidade para manterem-se competitivas no mercado.

c) ( ) A gestão da qualidade envolve apenas o controle das etapas de fabricação. De fato, os setores administrativos não fazem parte da gestão da qualidade.

d) ( ) No caso do artesão, o foco do controle de qualidade era no processo. Já em um processo de produção moderno, o foco está no produto, visto que a personalização é um item presente em praticamente todos os segmentos.

Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA: a) ( ) V- V- F- F.b) ( ) F- V- V- F.c) ( ) F- F- F- V .d) ( ) V- F- V- V .

6 Descreva a importância do mapeamento de processos para as organizações e o papel do Secretário Executivo nessa tarefa.

7 Descreva a importância do gerenciamento de processos nas organizações e o papel do Secretário Executivo nessa tarefa.

8 Cite os tipos de processos e quais as ferramentas de qualidade que o Secretário Executivo tem acesso para executar com sucesso a gestão de um processo.

9 Quais ferramentas da qualidade o Secretário Executivo pode utilizar a fim de evitar a variabilidade nos processos de escritório?

10 Defina, com suas palavras, o que é um processo:

a) Administrativo:b) De negócios:c) Produtivo:

35

TÓPICO 2

MEDIÇÕES DE DESEMPENHO NOS PROCESSOS

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

Para um bom gerenciamento dos processos em um escritório de uma organização, seja ela de médio ou grande porte, é importante o desenvolvimento de indicadores adequados, os quais têm por finalidade fornecer informações sobre o desempenho deles.

NOTA

Os indicadores de desempenho são ferramentas para medição de um conjunto de ações ou iniciativas orquestradas e aplicadas de maneira satisfatória. Eles podem ser expressados de forma percentual ou numérica. O importante é que seja possível medir com clareza seu crescimento ou não e que possuam um período determinado para acompanhamento. Este período de acompanhamento pode ser mensal, trimestral, semestral ou anual. Depende das necessidades do departamento e do negócio.

FONTE: <https://impulse.net.br/gestao-de-pessoas-e-indicadores-kpi/>. Acesso em: 15 set. 2018.

O objeto de análise do seu indicador de análise de desempenho pode ser, por exemplo, a quantidade vendas feitas por um vendedor (indicado por um número) ou uma relação entre o número de contatos feitos e de vendas fechadas em um determinado período (o que seria expressado por uma porcentagem). Com bons indicadores é possível identificar avanços como:

• qualidade dos processos;• satisfação do cliente;• eficiência financeira.

Segundo Albuquerque (2017, p. 12), “a ISO 9001 é uma ótima opção para auxiliar a empresa no momento de escolher indicadores de desempenho”. Um indicador implica uma comparação entre o resultado desejado e o resultado legitimado. Ou seja, antes de estabelecer o indicador, é preciso saber qual é o resultado desejado para então poder criar um indicador que realmente seja pertinente para a organização.


36

Infelizmente, hoje, muitas organizações não têm seus indicadores bem definidos, ou ainda, apresentam muitos indicadores, o que confunde a análise ou são desnecessários para a melhoria dos processos.

2 A NECESSIDADE DE MEDIR

Um dos principais conceitos difundidos por Falconi (2018, s.p.) é: “sem medição não há gestão”.

A medição de desempenho de processos é um elemento crítico para o ciclo de vida de BPM ao prover informações valiosas para outras atividades, como a análise, desenho e transformações dos processos.

Um sistema de medição de desempenho é constituído por um conjunto de medidas (ou indicadores) utilizado para quantificar a eficiência ou a eficácia de um processo. As medidas de desempenho podem ser classificadas de diferentes maneiras, conforme as necessidades de informação da empresa e a sua estrutura de organização e decisão (COSTA, 2003).

Os indicadores também podem ser estabelecidos para avaliar se o resultado foi alcançado ou avaliar o desempenho do produto ou do próprio processo. Os indicadores de resultado avaliam o atendimento aos objetivos definidos pela empresa. Os indicadores de processo avaliam se as características do processo atendem às necessidades do cliente (LANTELME; TZORTZOPOULOS; FORMOSO, 2001).

Esta classificação é utilizada para dar à empresa uma melhor visão de como integrar os indicadores ao gerenciamento de seus processos. A distinção entre um indicador de resultado e de processo deve ser feita considerando-se individualmente os diferentes processos a serem avaliados (LANTELME; TZORTZOPOULOS; FORMOSO, 2001).

Se por acaso em uma organização não houver definição dos padrões de qualidade desejáveis, fica impossível pensar em melhoria, uma vez que não se pode melhorar aquilo que não se encontra em um patamar mensurável.

3 INDICADORES DE DESEMPENHO POR PROCESSO

A avaliação por desempenho consiste em um processo para quantificar a eficiência e/ou a eficácia das atividades de um negócio por meio de métricas ou indicadores de desempenho. Outros autores, como Costa (2003) e Lantelme, Tzortzopoulos e Formoso (2001) a conceituam como sendo um “meio de se gerenciar o desempenho de processos”.

TÓPICO 2 | MEDIÇÕES DE DESEMPENHO NOS PROCESSOS

37

A avaliação por desempenho é uma técnica cada vez mais considerada como relevante no âmbito organizacional. Ela prima a eficácia dos processos através do atendimento às expectativas dos clientes e fazendo-se o correto. Já a eficiência dos processos pode ser mensurada pela medida econômica na utilização dos recursos utilizados, produtividade dos recursos e fazendo-se as “coisas certas”. A Figura 4 mostra a eficácia versus a eficiência nos processos:

FIGURA 4 – PROCESSOS EFICAZES X PROCESSOS EFICIENTES

FONTE: <https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/3459094/mod_resource/content/0/Te%C3%B3rico%20-%20Cap.%2010.pdf>. Acesso em: 12 out. 2018.

O sistema de medição de desempenho de processos é um sistema de informação composto por:

• indicadores que quantificam o resultado de cada atividade;• relacionamentos causais entre esses indicadores;• relacionamento com o ambiente onde é operado.

Os indicadores representam as necessidades e as expectativas dos clientes e dos fornecedores dos produtos ou dos serviços.

As vantagens ao utilizar a medição de desempenho são:

• alinhar o gerenciamento das melhorias e mudanças com os objetivos estratégicos;

• identificar pontos críticos que comprometem o desempenho; • obter parâmetros confiáveis para comparação entre empresas e entre setores

das empresas.

Para medir, necessitamos definir indicadores, então, segundo Von Gilsa (2012), cada empresa necessita desenvolver o seu próprio modelo de formatação e apresentação dos indicadores. O Quadro 5 mostra um modelo de apresentação de indicadores:


38

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TÓPICO 2 | MEDIÇÕES DE DESEMPENHO NOS PROCESSOS

39

Para cada indicador definido em sua empresa será necessária a análise de todos os pontos listados a seguir, utilizando essas métricas:

1) Atende plenamente;2) Atende parcialmente;3)Não atende.

O indicador que teve o critério 1 (atende plenamente) como a maior parte da avaliação, é relevante e somente precisa de adequação nos pontos que tiveram uma avaliação negativa. O resultado dessa autoavaliação pode ser calculada por meio da maioria simples dos critérios. Um indicador que teve a maior avaliação nos pontos 2 (atende parcialmente) ou 3 (não atende), não possui relevância para a sua organização, portanto precisa ser trocado.

A análise desses indicadores deve ser realizada por meio de um relatório gerencial que apresente um alinhamento entre as informações solicitadas e, assim, consolide o resultado para um planejamento de ações voltado para a melhoria.

A Figura 5 mostra como você, acadêmico, pode dispor os indicadores de desempenho em um quadro, na sua empresa:

FIGURA 5 – EXEMPLO DE QUADRO PARA VISUALIZAÇÃO DOSINDICADORES DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO

FONTE: <https://impulse.net.br/gestao-de-pessoas-e-indicadores-kpi/>. Acesso em: 13 set. 2018.

Ignorar os indicadores (KPIs) pode significar o comprometimento de toda uma estratégia de sucesso.

4 GEMBA

Os primeiros passos para a obtenção de uma gestão eficaz são entender e estar próximo do Gemba. Em um ambiente de negócios, o Gemba é, muitas vezes, referido como o lugar onde o valor é acrescentado. Por exemplo: em uma empresa, o “chão de fábrica” é o local no qual se agrega valor; em um laboratório químico que produz remédios, o Gemba é o local onde se faz a pesquisa, testes e fabricação dos remédios, e assim por diante.


40

FIGURA 6 – PASSOS DO GEMBA

FONTE: <https://pt.slideshare.net/TRACCiiS/10-questions-to-ask-on-gemba-walks?ref=>. Acesso em: 14 nov. 2018.

Para resolvermos um problema, faz-se necessário entendê-lo totalmente. Muitas vezes, ir até o local fará com que o funcionário possa ter sua própria visão dos fatos que constituem o problema. Quando recebemos um e-mail ou um relatório sobre determinado problema, essa é a visão de quem o escreveu. Nesse processo, fatos poderão ser ocultos ou perdidos, muitas vezes podem ser cruciais para o melhor entendimento sobre o que está acontecendo.

O Gemba é o local real onde tudo acontece e você deve ir ao Gemba sempre que precisar efetuar melhorias ou solucionar problemas. Com isso, podemos elencar algumas regras das quais você não deve esquecer:

• Quando surgir um problema, o primeiro passo é ir até o Gemba;• Verifique o Gembutsu (“objetivos relevantes”, como refugos, máquinas

quebradas, mercadorias devolvidas etc.);• Realize ações temporárias;• Encontre a causa-raiz;• Padronize para evitar recorrências.

A Figura 6 mostra quais são as perguntas que você deve se fazer e quais são os passos do Gemba:

41

RESUMO DO TÓPICO 2


• Um sistema de medição de desempenho é constituído por um conjunto de medidas (ou indicadores) utilizado para quantificar a eficiência ou a eficácia de um processo.

• O objetivo de um sistema de medição de desempenho de processos é reunir um conjunto de indicadores relacionados a processos e critérios de desempenho que interfiram na eficácia e eficiência do negócio.

• Os indicadores de desempenho dos processos são definidos a partir da identificação de relações de causa e efeito.

• O processo de gerenciamento da qualidade, em se tratando de organizações, frequentemente envolve a apresentação dos "números da qualidade", que podem ser entendidos como medidas do desempenho dos processos.

• Sobre os indicadores de desempenho, podemos afirmar que: ◦ o indicador de desempenho precisa demonstrar com clareza o objetivo ou

meta; ◦ o indicador de desempenho pode conter tanto tabelas como gráficos.

42

1 Explique com suas palavras o que significa o gerenciamento por processos.

2 O que constitui um sistema de medição de indicadores?

3 Sugira um modelo de apresentação e análise de indicadores de desempenho. Desenhe uma tabela no Excel ou em uma folha A4.

4 O processo de gerenciamento da qualidade, em se tratando de organizações, frequentemente envolve a apresentação dos "números da qualidade", que podem ser entendidos como medidas do desempenho dos processos. Sobre os indicadores de desempenho, analise as seguintes sentenças:

I- O indicador de desempenho precisa demonstrar com clareza o objetivo ou meta.

II- Pode conter tanto tabelas como gráficos.III- Normalmente exprimem qualidades subjetivas, de interesse exclusivo da

direção.IV- Fazem parte de um sistema "on-line", de acesso restrito aos colaboradores

do alto escalão.

Assinale a alternativa CORRETA:a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.b) ( ) As sentenças III e IV estão corretas.c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.d) ( ) As sentenças II e IV estão corretas.

5 Os indicadores de desempenho são utilizados nas organizações para demonstrar, por exemplo, a evolução de um determinado índice ao longo de um tempo. Em processos produtivos é comum a utilização do indicador de percentual de defeitos apontados ao longo de um mês. Sobre os indicadores, analise as seguintes sentenças:

I- É importante que sejam confiáveis e compreensíveis.II- Deve mostrar qual o seu objetivo ou meta.III- Não devem apresentar gráficos.IV- Apresentam uma formatação normatizada.

Assinale a alternativa CORRETA:a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.b) ( ) As sentenças I, II e IV estão corretas.c) ( ) Somente a sentença I está correta.d) ( ) As sentenças III e IV estão corretas.

AUTOATIVIDADE

43

6 Explique por que é importante medir em uma organização.

7 Disserte sobre o “Gemba” e justifique o seu uso nas empresas.

8 Em 1924, Walter A. Shewhart contribuiu para a evolução da qualidade, trazendo os conceitos de estatística para as atividades produtivas, introduzindo as cartas de controle e o ciclo PDCA para análise e solução de problemas. Em 1930, surgiu a "inspeção por amostragem", eliminando a inspeção de todos os produtos fabricados, diminuindo, assim, os custos e aumentando a qualidade. Os indicadores de qualidade são definidos pela alta direção da organização e devem contemplar os seguintes itens:

i) forma como se coleta os dados;ii) monitoramento dos processos de fabricação;iii) auditorias;iv) divulgação;v) planos de ações; a fim de se aproximar dos objetivos propostos pelo setor.

Os instrumentos de medição precisam ser aferidos em períodos para certificar os resultados obtidos e reportar a realidade.

FONTE: CUSTÓDIO, Marcos Franqui. Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015. Coleção Bibliografia Universitária Pearson.

Com base nessas informações, disserte sobre o seguinte tema: Indicadores de qualidade e ferramentas/fórmulas para a medição da qualidade dos processos e produtos em organizações – uma visão crítica.

9 Além da qualidade, outros aspectos dos processos também precisam ser constantemente monitorados. Atualmente, existem inúmeros softwares de gerenciamento de informações e de tomada de decisão disponíveis no mercado. Nada poderá ser melhorado na empresa se não for medido. Ainda, sempre que algum processo for melhorado, e eventualmente seu desempenho não tiver sido mensurado, o resultado não poderá ser avaliado e nem reconhecido. Com base nessas informações, disserte sobre: O modelo de estrutura dos indicadores por processo.

10 Defina o que é um processo eficiente e um processo eficaz, apresentando suas diferenças.

45

TÓPICO 3

ESTÁGIOS DO CONTROLE DE PROCESSOS

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

Para que haja o gerenciamento em qualquer nível em uma organização é necessária a implantação e o uso de controles de processo. Esses controles são aplicáveis em várias áreas da empresa, seja ela financeira, de produção, qualidade ou marketing.

De fato, todos os processos, independentemente da área de uma organização, são caracterizados por causas que produzem um ou vários efeitos. Assim, podemos imaginar uma empresa como um processo cujas causas geram determinados efeitos.

Podemos também compreender melhor a estrutura de uma empresa considerando que o seu processo macro é composto por diversos processos (e que compreendem relações causas-efeitos). O gerenciamento desses processos passa, então, invariavelmente pela avaliação dos efeitos das causas, e para que isso se torne factível, utilizam-se os chamados "itens de controle".

“Os pontos de monitoramento e medição necessários para controle são específicos de cada processo e são modificados conforme os riscos associados” (NBR ISO 9001, 2015, p. 10).

2 CONTROLE DOS PROCESSOS

O controle de processos é, de fato, fundamental para que a organização seja competitiva dentro de seu ambiente concorrencial. Fazem parte do controle de processo os métodos de controle e os indicadores, bem como os responsáveis pelas ações relacionadas aos processos. Para que o controle possa ser realizado, é necessário avaliar o desempenho do processo, compará-lo com as metas estabelecidas e aplicar ações corretivas quando estes apresentam desvios que refletem no não atingimento dessas metas.

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IMPORTANTE

O controle é a comparação dos planos com os resultados para verificar se foram cumpridos e para corrigir eventuais falhas na realização dos projetos. Consiste em realizar as seguintes atividades:

• retomar as metas que foram estabelecidas;• recolher informações sobre os resultados;• comparar as metas com os resultados obtidos;• corrigir as distorções ou possíveis falhas.

FONTE: <https://brainly.com.br/tarefa/17173096#readmore>. Acesso em: 16 nov. 2018.

O controle dos processos consiste em fazer a gestão deles de ponta a ponta e envolver todo o ciclo PDCA. Um componente essencial para o controle é a habilidade de medir corretamente os parâmetros. Se não for possível medir alguma coisa, você não poderá controlá-lo e nem fazer a sua gestão.

Para Juran (2009), o controle dos processos é dividido em:

• avaliação do desempenho real do processo em análise;• comparação do desempenho real com as metas previamente estabelecidas;• ações corretivas para corrigir desvios nos processos.

Com isso, o controle do processo deverá ocorrer durante a sua execução, ou seja, o controle do processo ocorre somente depois que os fatos ocorreram, permitindo ao gestor que, com base nos dados levantados, tome uma decisão a respeito do processo, caso ele não tenha ocorrido de maneira satisfatória.

Segundo Von Gilsa (2012), nem todos os processos, principalmente os empresariais, os administrativos ou os de escritório, permitem acompanhamento em tempo real, a fim de assegurar o controle e a qualidade deles.

3 AUTOCONTROLE DE PROCESSOS

O autocontrole no processo produtivo é um procedimento que permite identificar, quantificar e priorizar as soluções dos problemas nos exatos estágios do processo onde eles ocorrem. A filosofia do autocontrole defende o princípio de que: eu faço e eu controlo a qualidade do meu serviço, fazendo certo da primeira vez.

Os objetivos do autocontrole são:

TÓPICO 3 | ESTÁGIOS DO CONTROLE DE PROCESSOS

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• Saber fazer;• Fazer certo da primeira vez;• Fazer com segurança;• Fazer com organização e limpeza;• Fazer sem desperdícios.

O autocontrole visa buscar a satisfação do cliente, melhorar o ambiente de trabalho, aumentar a produtividade, diminuir refugo, reduzir desperdícios, melhorar a margem de lucro e aumentar a participação no mercado (CAN, 2018).

4 OBJETOS DE CONTROLE

O controle da qualidade é um processo que visa elevar os resultados a novos patamares de desempenho, seja incremental (melhoria contínua) ou inovador (melhoria radical). O controle da qualidade deve prover que o processo possa produzir o produto em condições de funcionamento com a inspeção mínima. Também deve prezar por transferir o processo para a produção.

Os produtos e processos provenientes de uma organização são chamados de objetos de controle. Segundo Juran (2009), eles são resultantes de:

• características do produto;• características do processo;• características dos efeitos secundários.

Von Gilsa (2012, p. 19) afirma que:

Determinados controles são avaliações diretas sobre o produto final, ou seja, produto gerado pelo processo, isso inclui avaliações sobre a nota fiscal, sobre o relatório ou, ainda, sobre os produtos que a empresa produz e comercializa. Isso constitui o objeto de controle resultante das características do produto. Já as caraterísticas do processo são controladas por fatores dos processos que envolvem a fabricação do produto, tais como: temperatura, pressão, velocidade do processo, processo em malha aberta ou fechada etc. Por fim, as características dos efeitos secundários são ações que afetam indiretamente os processos e produtos, por exemplo, alvará sanitário (que não está em concordância com as normas locais), problemas com o meio ambiente no que diz respeito ao despejo inadequado de dejetos, falta de segurança no trabalho para os operadores do pátio fabril etc.

5 TRANSFERÊNCIA DE KNOW-HOW

Know-how é o conhecimento pessoal de como executar uma determinada tarefa na empresa.

Mello (2017) afirma que o know-how faz parte da vida de uma empresa e frequentemente é fator decisivo com relação a sua posição no mercado. Por conta de sua importância no meio empresarial, o know-how passou a ter um valor econômico e a ser negociado ao longo dos anos entre as empresas por meio de contratos.

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Do ponto de vista jurídico, temos que:

O contrato de transferência de tecnologia envolve séries de questões, tais como o desenvolvimento das nações, a própria criatividade do ser humano, problemas sobre as questões de propriedade industrial e direito do autor, sendo matéria muito ampla e que abarca uma questão importante, qual seja, a confidencialidade do processo que é objeto de avença entre as partes. Assim, a importância deste contrato, como se verá, decorre do caráter sigiloso que advém da utilização da tecnologia pelas empresas, em meio a um mercado extremamente concorrencial, razão pela qual a própria contratação era mantida em segredo e não contava com a participação dos advogados, sendo muitos os conflitos a respeito levados ao Judiciário” (SILVA, 2015, s.p.).

O know-how é um conhecimento de processo que pode ser transferido para o nível operacional e, ainda, pode ser definido como o conhecimento adquirido por um colaborador de como executar determinada tarefa dentro de uma organização.

Know-how é o conjunto de conhecimento adquirido por uma pessoa física ou jurídica ao longo de um determinado período e que garante a ela vantagens competitivas no mercado, simplesmente pelo fato de "saber fazer" ou conhecer melhor o seu métier. Esse conhecimento pode abranger técnicas, fórmulas, tecnologia, informações, procedimentos, análises etc.

No Brasil, o Instituto Nacional de Propriedade Industrial – INPI – é o responsável por registrar a tecnologia existente e os contratos pelos quais a tecnologia é licenciada ou transferida (MELLO, 2017).

6 AUDITORIA INTERNA

A auditoria interna é um processo que tem como objetivo descobrir se a empresa está seguindo suas regras predeterminadas e se o seu trabalho está adequado às normas preestabelecidas.

A palavra auditoria vem do verbo em inglês to audit, que significa examinar, ajustar, corrigir, certificar. Ele é uma forma de garantir e comprovar que as coisas estão indo bem na organização, seja nos processos, nas finanças ou no planejamento estratégico.

A auditoria interna é feita por um membro da empresa especializado no assunto ou por auditor interno contratado através de uma empresa de consultoria, por exemplo.


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É preferível que o auditor interno seja alguém de fora da empresa. Apesar de ele ser chamado de “interno”, não é necessariamente um membro da organização. Alguém de fora tem mais facilidade para enxergar os problemas e identificar pontos de melhoria, além de ter mais abertura para apontar os erros. Se você optar por um auditor interno da sua própria empresa, esse funcionário não deve ter qualquer relação com a área que será auditada.

FONTE: <http://maisconsultoria.com.br/site/auditoria-interna/>. Acesso em: 14 out. 2018.

ATENCAO

O objetivo geral da auditoria interna é avaliar e prestar ajuda à alta administração e desenvolver adequadamente suas atribuições, proporcionando-lhes análises, recomendações e comentários objetivos acerca das atividades examinadas.

O auditor interno deve, portanto, preocupar-se com qualquer fase das atividades da empresa na qual possa ser de utilidade à administração. Para conseguir o cumprimento deste objetivo geral de serviços à administração, há necessidades de desempenhar as seguintes atividades:

• revisar e avaliar a eficácia, suficiência e aplicação dos controles contábeis, financeiros e operacionais;

• determinar a extensão do cumprimento das normas, dos planos e procedimentos vigentes;

• determinar a extensão dos controles sobre a existência dos ativos da empresa e da sua proteção contra todo tipo de perda;

• determinar o grau de confiança, das informações e dados contábeis e de outra natureza, preparados dentro da empresa;

• avaliar a qualidade alcançada na execução de tarefas determinadas para o cumprimento das respectivas responsabilidades;

• avaliar os riscos estratégicos e de negócio da organização. Em relação à organização do departamento, um ponto de maior relevância é a autonomia e independência com que conta o departamento de auditoria interna da empresa.

Nesse sentido, o nível ao qual o departamento se reporta pode, desde o início, indicar o grau de independência e autonomia dos auditores internos.

Após identificar todos os problemas, falhas e pontos de melhoria, o auditor fará o relatório de auditoria, e tudo o que foi o observado estará documentado. A partir daí, auditor e gestores conversam para a definição dos planos de ação, que serão responsáveis pelas melhorias na organização.

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NOTA

O auditor tem o dever de prestar assistência na busca pela otimização dos processos internos, objetivos e metas estratégicas e todo tipo de melhoria que possa agregar valor. Isso auxilia a familiarização dos colaboradores com os processos e normas internas da empresa, aumentando a conformidade dos processos.

FONTE: <http://maisconsultoria.com.br/site/auditoria-interna/>. Acesso em: 9 out. 2018.

7 AUDITORIA EXTERNA

Uma auditoria externa é um exame independente das demonstrações financeiras preparadas pela organização. Geralmente é realizada para fins estatutários (porque a lei o exige), mas realizar a contratação de uma empresa de auditoria externa pode apoiar na governança corporativa com diagnósticos, temas contábeis, tributários, controles internos e inúmeros temas correlatos.

A auditoria externa de uma empresa é realizada por auditores terceirizados e certificados, e tem como objetivo a obtenção de algum certificado. Por exemplo, para a obtenção do selo ISO 9001 é preciso que a empresa passe por uma auditoria externa, em que o auditor externo examinará os processos e documentos e fará os testes necessários para o ganho ou não da certificação. Contudo, a auditoria interna deve ser feita antes da externa. O objetivo dela é deixar tudo em conformidade, para quando for a hora da auditoria externa, a casa estar no lugar.


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LEITURA COMPLEMENTAR

PROGRAMA 5S NAS EMPRESAS, CONCEITO,IMPLANTAÇÃO E AUDITORIA

O que é?

O 5S é uma das ferramentas do pensamento lean que nos ajuda a criar a cultura da disciplina, identificar problemas e gerar oportunidades para melhorias. A proposta do 5S (assim como outras ferramentas lean) é reduzir o desperdício de recursos e espaço de forma a aumentar a eficiência operacional.

CADEIRAS PROJETADAS PARA FICAREM EMBAIXODA MESA PARA APROVEITAR MELHOR O ESPAÇO

5S – Cadeiras projetadas debaixo da mesa para otimizar o espaço

O aprendizado e a prática do 5S proporciona a melhoria da qualidade de vida pessoal e profissional. Em meio a tantos recursos disponíveis na vida ou mesmo nas organizações, é preciso aprendermos a utilizar estes recursos. É necessário ordená-los, limpá-los, conservá-los ou mesmo jogar fora ou reciclar estes recursos quando chegar o momento.

O 5S funciona a partir do momento que o indivíduo internaliza este conceito e o coloca em prática. O colaborador o recebe como uma filosofia de vida pessoal e é da natureza pessoal que a organização se beneficia. A citação “Dever é escola primária, compreender é universidade” se encaixa muito bem na filosofia do 5S, pois ele deve ser manifestado como um comportamento natural e não como um dever.

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Nas organizações, a metodologia dos 5S permite desenvolver uma melhoria contínua na destinação dos materiais. Esta metodologia melhora o clima organizacional, a produtividade e consequentemente a motivação dos funcionários e é dividida em cinco palavras de origem japonesa: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. Cada uma destas palavras busca despertar a atenção para um senso de responsabilidade.

Seiri – Senso de Utilização

O “S” seiri representa o senso de utilização dos recursos. Assim como a folha de uma planta descarta a folha seca e sem utilidade, o mesmo deve acontecer com os recursos e materiais desnecessários ou inúteis para o processo produtivo da empresa. Procure pela empresa itens fora do lugar ou sem utilidade, como:

• materiais;• ferramentas;• peças de reposição;• documentos;• informativos.

Nesta fase, um questionamento que deve ser feito é: “Nós precisamos disso?” A resposta irá ajudar muito a tomada de decisão, e caso o indivíduo não seja capaz de responder a esta pergunta, é recomendável marcar o item de alguma maneira para outra pessoa ir lá e conferir posteriormente. Esta marcação pode ser feita através de uma etiqueta amarela ou vermelha, pois assim o item ficará destacado e os responsáveis poderão analisar com cuidado posteriormente. Na etiqueta, poderá constar a data da inspeção ou mesmo uma descrição apontando a dúvida anterior. Como cada empresa é complexa em diferentes aspectos, o melhor padrão é aquele criado levando em consideração as singularidades do local e da maneira de trabalhar.

Seiton – Senso de Organização (Ordem)

Nutrientes são destinados de maneira natural para as diferentes regiões do corpo humano que destes necessitam. Na empresa, este raciocínio não é diferente. O senso de organização estimula a colocar tudo que é necessário em locais predeterminados dentro do processo produtivo e da organização dos departamentos. Para começar, é preciso colocar cada item em seu devido lugar. Após, é interessante colocar ao alcance das mãos o que é mais usado no dia a dia. A premissa do seiton é: “o que não está classificado não está organizado”.

Seiso – Senso de Limpeza

O senso de limpeza desperta atenção tanto para o aspecto pessoal, da aparência, quanto do ambiente de trabalho e também dos processos. Quanto menos sujeira no ambiente de trabalho e quanto mais atenção a melhorar o que já está limpo, melhor. No mundo utópico do senso de limpeza, o banheiro ficará mais limpo ao indivíduo sair dele. As pessoas que deixam rastro de sujeira por onde passam estão na contramão do senso de limpeza. Um bom exemplo de como o senso de limpeza pode influenciar as pessoas é olharmos para o metrô


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de São Paulo. Embora todos os dias passem milhares de pessoas por lá, o local é limpo e muitas pessoas falam: “no metrô não se pode jogar papel no chão” (como se em outros lugares pudesse!). No início das atividades do metrô, os dirigentes foram rígidos com relação à pintura de paredes pichadas, com tinta deteriorada e também com relação à limpeza. Esta iniciativa impactou fortemente na cultura de milhares de pessoas que usam este meio público.

Na fase de implantação do seiso, é interessante não só limpar, mas também questionar alguns pontos. São eles:

• Quanta limpeza é necessária para a segurança dos trabalhadores de forma a facilitar o uso e a manutenção dos equipamentos?

• Quanto de limpeza é necessária para uma qualidade de vida no trabalho?• Como a limpeza contribui para melhorar a qualidade do produto?• Ao limpar, é notado algum problema na manutenção que deverá ser

posteriormente abordado?

É importante, após a implementação do seiso, tirar uma foto do ambiente e fixar ela em um local visível para informar a todos o novo padrão de limpeza que deverá ser seguido.

Seiketsu – Senso de Padronização

Após a faxina (implementação do seiri, seiton e seisu) é preciso “tornar comum” na cultura da empresa alguns valores e normas de comportamento. Geralmente, são criadas regras e normas para manter o que foi conquistado e a organização investe na conscientização destas normas. Não é simples manter os níveis atingidos, pois conforme mencionado antes: “Dever é escola primária, compreender é universidade”. No mundo perfeito dos 5S, as regras e normas não são necessárias, pois é da natureza do funcionário manter o padrão conquistado. Nesta fase também são levantadas as fontes de sujeira e as soluções para minimizar o impacto. Geralmente é atribuído a cada funcionário alguma função que contribua para a limpeza, como rotinas programadas com periodicidades semanais, quinzenais e mensais e fica por responsabilidade da gerência acompanhar se o mesmo está sendo praticado. Nesta fase é muito importante tornar estas rotinas e atribuições de tarefas viáveis e realizáveis.

Shitsuke – Senso de Disciplina

O “S” shitsuke valoriza a necessidade de atenção e autogestão. Nesta fase são implantados programas que funcionam como um método pedagógico no intuito de ensinar os novos funcionários e reciclar os funcionários anteriores. O objetivo é monitorar, controlar e manter a disciplina para que todos os 5S sejam aplicados continuamente. Os responsáveis pelo shitsuke não devem ser encarados como fiscais e sim como facilitadores, pois se a ferramenta for encarada como um dever, o resultado será somente para aquele momento do programa. Por outro lado, se for compreendido como uma filosofia de vida e de trabalho, a ferramenta oferecerá resultados a médio e longo prazo e beneficiará a qualidade de vida de todos os envolvidos melhorando os resultados da organização.

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Alguns benefícios

• maior segurança no desenvolvimento das atividades;• melhoria do ambiente de trabalho;• menos falhas humanas durante o trabalho;• maior facilidade para encontrar problemas;• diminuição do desperdício de tempo na busca por itens;• aumento da confiança da equipe.

Dicas para a implantação Além de angariar o envolvimento e participação de todos os funcionários,

é necessário que as pessoas estejam convencidas de que a ferramenta realmente trará benefícios tanto na vida profissional quanto pessoal. Seguem algumas dicas para melhorar o processo de implantação:

1- Escolha um departamento para começar

O 5S requer a utilização de recursos. Por este motivo é interessante maximizar a atenção onde o retorno será mais ágil e visível.

2- Faça a implantação por etapas

Cada “S” deve ser implantado no seu devido tempo. Geralmente, segue-se a sequência em que foram apresentados neste artigo. O tempo de duração de cada fase deve ser o suficiente para que as pessoas envolvidas absorvam os conceitos e adotem os mesmos como rotina no seu dia a dia. A aplicação de avaliações periódicas e utilização de quadros de gestão à vista ajudam a avaliar se a metodologia está sendo absorvida pela organização de forma adequada.

3- Treinamentos e cursos

Ofereça treinamentos para todos os funcionários, desde aqueles que estão no chão de fábrica até gerentes e diretores.

4- Equipes multidisciplinares

Crie equipes multidisciplinares e aloque as mesmas em diferentes áreas. Estas equipes irão mapear os problemas, os desperdícios e os riscos criando planos de ação e procedimentos para manter a ferramenta em um ciclo de melhoria contínua.5- Seja consistente e realista

Tire fotos do novo padrão estabelecido, crie rotinas de limpeza, organização e principalmente: seja consistente e realista às metas e padrões estabelecidos. Cada organização funciona de uma forma diferente e é fundamental que os conceitos aplicados sejam adequados a forma de trabalho.

FONTE: SILVEIRA, Cristiano Bertulucci. Programa 5s nas empresas, conceito, implantação e auditoria. https://www.citisystems.com.br/programa-5s-empresas-conceito-implantacao-auditoria/. Acesso em: 13 nov. 2018.

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RESUMO DO TÓPICO 3


• Obter o controle de processos de uma empresa pode ser uma tarefa bem complicada, principalmente se considerarmos todos os procedimentos e funcionários envolvidos.

• Manter o controle de processos é essencial para garantir que tudo na organização seja feito da maneira planejada, garantindo a boa execução dos trabalhos.

• Trabalhar com gestão por processos significa entender como cada processo auxilia no bom funcionamento do todo e qual é a função de cada procedimento.

• Gestão por processos não é o mesmo que gestão de processos.

• A gestão de processos consiste no hábito de gerenciar constantemente os processos da organização, procurando mantê-los sempre atualizados e otimizados. Já quando falamos em gestão por processos estamos direcionando toda a gestão de uma empresa para os seus processos.

• Para auxiliar o secretário executivo na missão de controlar melhor os processos da sua empresa, deve-se seguir esses passos: automatizar a gestão de processos, monitorar através da tecnologia, medir seus indicadores e manter o seu mapeamento de processos sempre atualizado.

• O 5S é um conceito de limpeza da casa, onde o ambiente deve ser higiênico, limpo, organizado, arrumado e agradável.

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1 Explique com suas palavras o que é controle de processo.

2 Quais são os estágios do controle de processo? Explane brevemente sobre cada um desses estágios.

3 Explique com suas palavras o que significa a transferência de know-how.

4 Cite algumas vantagens ao utilizar ferramentas para a melhoria contínua dos processos administrativos nas organizações.

5 Segundo o site Mais Consultoria, 77% das empresas sofrem fraudes de até um milhão de reais por ano e 90% dos funcionários admitem que cometeriam fraudes contra a empresa onde trabalham se tivessem certeza de que não seriam pegos. Esses dados são alarmantes e não podem ser ignorados.

FONTE: <https://maisconsultoria.com.br/2019/06/06/auditoria-interna/>. Acesso em: 14 out. 2018.

Com base nesse contexto, analise as sentenças a seguir:

I- A auditoria interna pode ser a ferramenta certa para pegar os infratores e impedir que novos deslizes aconteçam.

II- O resultado de um bom processo de auditoria interna é a diminuição dos riscos, das fraudes e dos problemas gerenciais e operacionais da organização.

III- O processo da auditoria não tem como objetivo caçar culpados, e sim ajudar a melhorar o que ainda pode ser melhorado.

É CORRETO apenas o que se afirma em:a) ( ) I e II.b) ( ) I e III.c) ( ) II e III.d) ( ) I, II e III.

6 Cite três justificativas para a utilização das ferramentas de qualidade no controle de processos.

7 Monte uma folha para verificação periódica (auditoria) do programa 5S em sua empresa.

8 Disserte sobre auditoria interna e explique qual é a sua diferença em relação à auditoria externa.

AUTOATIVIDADE

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UNIDADE 2

GESTÃO DE PROJETOS


PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade, você deverá ser capaz de:

• caracterizar e definir projeto;

• enumerar os recursos a serem utilizados nos diversos tipos de projetos;

• analisar a importância da gestão de projetos;

• conhecer e propor metodologias de gestão de projetos;

• identificar as competências dos profissionais de Secretariado Executivo para a atuação em Gestão de Projetos.

Esta unidade está dividida em quatro tópicos. No decorrer da unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.

TÓPICO 1 – CONCEITO, ESCOPO E GERÊNCIA DE PROJETO

TÓPICO 2 – ANÁLISE DE RISCOS, EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS

TÓPICO 3 – IMPLANTAÇÃO DO PROJETO

TÓPICO 4 – ANÁLISE FINANCEIRA DO PROJETO

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TÓPICO 1

CONCEITO, ESCOPO E GERÊNCIA DE PROJETO

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Um projeto é um esforço com tempo definido e distinto de qualquer outra atividade repetitiva. Em outras palavras, é um empreendimento com resultado exclusivo a ser alcançado dentro de um prazo estabelecido. Há várias definições de projeto, descritas por diversos autores, as quais vamos citar algumas a seguir.

Segundo Gärtner (2010), podemos definir projeto como uma ação temporária que objetiva a criação de um serviço ou de um produto singular.

IMPORTANTE

Um projeto é um empreendimento para chegar a um objetivo por meio de ações coordenadas.

FONTE: <https://runsmart.cloud/blog/2018/05/28/5-vantagens-da-gestao-de-projetos-que-voce-precisa-conhecer/>. Acesso em: 1 jan. 2019.

“Um projeto é simplesmente um empreendimento organizado para alcançar um objetivo específico. É uma série de atividades ou de tarefas relacionadas que são, geralmente, direcionadas para uma saída principal e que necessitam um período de tempo significativo para sua realização” (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p. 360).

Caro acadêmico! Você sabia que o PMI – Project Management Institute – é um centro internacional de excelência na área de Gestão de Projetos? E que ele está presente em 185 países, com mais de 370.000 membros associados, inclusive no Brasil?

O Project Management Terms (PMT) define projeto como sendo um “empreendimento temporário para criar um produto ou serviço único, com um começo e fim definidos e que, quando os objetivos específicos forem atingidos, significa a conclusão” (PMT, 2000, p. 163).

UNIDADE 2 | GESTÃO DE PROJETOS

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NOTA

CURIOSIDADE!O PMI foi “fundado em 1969 por pessoas que entendiam o valor de uma rede de relacionamentos, compartilhando informações de processos e discutindo problemas comuns da área de Gestão de Projetos [...]” (CAMPOS, 2012, p. 263).

Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atingir um propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações ou empreendimentos únicos de altos riscos e devem ser completados numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo, todos os projetos necessitam ter seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas (TUMAN, 1983, p. 12).

Um projeto é caracterizado por sua unicidade e limitação de prazos, sendo desenvolvido para produzir algo que ainda não exista, seja um serviço ou produto e possuindo uma limitação de tempo para o seu início e o seu fim (HELDMAN, 2005).

Um projeto visa a algo ímpar, um produto único, mas muitas vezes a metodologia de gestão será a mesma para diversos projetos e produtos e também será transversal dentro da organização que a executa (SANFELICE, 2016).

De acordo com a ISO 10006, projeto é um processo único, que consiste em um conjunto de atividades coordenadas e controladas com datas de início e término, empreendido para alcançar um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo as limitações de tempo, custo e recursos (ISO 10006, 1997 apud SILVA, 2014).

Shenhar e Dvir (2010) e Todorov, Kniess e Chaves (2013), por sua vez, defendem que as atividades podem ser divididas em operações e projetos, sendo as operações atividades repetitivas, de cunho rotineiro, e os projetos relacionados a novos empreendimentos, novos produtos, novos serviços, novas empresas, em suma, a novas ações (SHENHAR; DVIR, 2010; TODOROV; KNIESS; CHAVES, 2013 apud SILVA, 2014).

IMPORTANTE

Os projetos precisam atingir um objetivo claro, dentro de um prazo determinado, contando com um conjunto limitado de recursos, sejam eles humanos, financeiros e materiais, os quais devem ser otimizados para alcançar as metas estipuladas, sem frustrar as expectativas iniciais de seus patrocinadores. Portanto, os projetos não devem ter duração indeterminada ou recursos ilimitados. Eles devem atingir os resultados esperados segundo o planejamento.

FONTE: <https://artia.com/blog/gestao-de-projetos-o-que-e-para-que-serve/>. Acesso em: 1 jan. 2019.

TÓPICO 1 | CONCEITO, ESCOPO E GERÊNCIA DE PROJETO

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A Figura 1 mostra as características inerentes a qualquer tipo de projeto executado em uma organização. Com isso, podemos afirmar que há uma diferença entre processos e projetos. Enquanto o processo é constituído por uma sequência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um determinado resultado, o projeto, além de gerar um resultado único para um cliente, tem um prazo determinado para acontecer. O processo é repetitivo, enquanto projeto pode ou não ser necessariamente repetitivo. O processo gera o mesmo produto inúmeras vezes, como por exemplo, em um escritório, o processo de follow das atividades, ou ainda, o agendamento de reuniões, ou o processo do RH em uma entrevista de emprego, entre outras atividades padrão dentro da empresa. Os processos também podem ser chamados de rotinas de escritório, são contínuos e repetitivos.

FIGURA 1 – CARACTERÍSTICAS GERAIS DE UM PROJETO

FONTE: <https://artia.com/blog/gestao-de-projetos-o-que-e-para-que-serve/>.Acesso em: 10 jan. 2019.

Portanto, um grande projeto pode ser subdividido em vários subprojetos interligados. A esse fato atribui-se o conceito de Projetos Integrados. O Project Management Body of Knowledge – PMBOK – é um guia de gestão de projetos, organizado pelo PMI, o qual fornece práticas e dicas de gestão, sendo solidamente considerado como um documento-base pelos profissionais dessa área (PMBOK, 2019). Ele oferece recursos consistentes e versáteis para a atual necessidade de gestão de projetos nas empresas.


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DICAS

Você pode acessar esse conjunto de informações e padronizações no seguinte sítio: https://marketplace.pmi.org

De acordo com o PMBOK, os projetos podem, então, ser organizados na forma de Programas ou Portfólios (PMI, 2013).

NOTA

Você sabia que o PMBOK está na sua 6ª edição? É um livro que fornece as melhores práticas e atitudes frente ao gerenciamento de projetos. É fortemente indicado para gestores iniciantes ou para secretários(as) executivos(as) que necessitem de bases mais concretas para lidar com as equipes!

Um programa sempre terá projetos. Portfólios são conjuntos ainda maiores de projetos, subprojetos, programas e operações que visam objetivos estratégicos e integrados (PMI, 2013).

As áreas de conhecimento em projetos foram definidas pelo Project Management Institute (PMI), no guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK), para facilitar o agrupamento de processos, ferramentas e técnicas comprovadamente eficientes quando utilizadas na gestão de projetos. A função dessas áreas é aumentar a probabilidade de sucesso do projeto como um todo e, ainda, orientar as melhores práticas, nas seguintes áreas:

• Gerenciamento de Escopo;• Gerenciamento do Cronograma;• Gerenciamento de Custos;• Gerenciamento de Qualidade;• Gerenciamento dos Recursos;• Gerenciamento das Comunicações;• Gerenciamento de Riscos;• Gerenciamento das Aquisições;• Gerenciamento das Partes Interessadas;• Gerenciamento da Integração.


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Segundo o Project Management Institute – PMI – cerca de dez trilhões de dólares são utilizados em projetos a cada ano em todo o mundo. Isso equivale dizer que 25% do PIB mundial está aplicado ao gerenciamento de projetos (PMI, 2014). Isso demonstra a importância de estudarmos e conhecermos as metodologias e as técnicas de gestão de projetos, bem como sua viabilidade e execução.

Como exemplos da importância do desenvolvimento de projetos nas organizações, podemos citar:

• desenvolvimento de um novo produto, serviço ou resultado;• modificações na estrutura, envolvendo pessoas e/ou processos;• adquirir, modificar ou desenvolver um sistema;• realizar uma pesquisa cujo resultado será registrado;• construir um prédio, planta industrial ou infraestrutura etc.

Todo projeto envolve uma série de tarefas que devem ser cumpridas por um time, quase sempre com recursos limitados, para conquistar o objetivo planejado. Parece óbvio, mas os profissionais se esquecem de como é complexo lidar com cada parte desse processo.

A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto (CARIBÉ, s.d., p. 4).

As vantagens de se propor e gerenciar projetos são:

• maior controle dos processos;• cumprimento do cronograma;• monitoramento da lucratividade;• riscos minimizados;• agilidade na tomada de decisões;• maior engajamento do time;• maior satisfação do cliente.

Podemos citar, como exemplo de projeto (amplo e complexo), a abertura de uma pequena empresa no Brasil.

Segundo a Revista Exame (2012, p. 15), são fatores principais de sucesso em um projeto ou empreendimento: “a capacidade empreendedora, a logística operacional e as habilidades gerenciais”. O gestor não pode, jamais, negligenciar as atividades financeiras da empresa, pois se isso acontecer, é provável que a empresa ou o projeto não sobreviva aos primeiros anos de existência. Contudo, queremos afirmar que nem todo projeto remete ao sucesso. Há projetos que podem fracassar e, comumente, o gestor ou o líder do projeto sempre será o responsável por esta falha.


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Diante do exposto, podemos concluir que existem muitos fatores que podem levar ao fracasso na gestão de projetos, como “ladrões de tempo” de reuniões, “ladrões de tempo” ao telefone, delegação insatisfatória, gerente irresoluto, comunicações insatisfatórias entre os membros da equipe e outros, pois nesse contexto de projetos, o importante é a qualidade e não a quantidade (VIEIRA, 2002 apud LASTA; SILVA, s.d.).

Salientamos que qualquer projeto precisa de escopo bem definido e de etapas claramente desenhadas. O sucesso desse tipo de empreitada exige habilidades em gestão de projetos.

Caro acadêmico, vamos juntos adquirir essa habilidade!

IMPORTANTE

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.

2 IDENTIFICANDO UM PROJETO

Há uma forte necessidade de classificar os projetos na organização em “tipos de projeto”, a fim de aplicar a melhor metodologia para a adequada execução dele, portanto, conforme cita o autor Franca (2013), os tipos de projetos, segundo o PMBOK, são:

• projetos de sistemas;• mapeamento de processos;• infraestrutura;• estratégia, com os subtipos: produtos, serviços, legislação e mercado;• gerência de mudanças;• melhoria contínua.

Agora, vamos refletir a respeito de cada um dos tipos de projetos apresentados:

a) Projetos de sistemas: aqueles em que os resultados são produtos de desenvolvimento de código, rotinas ou programas de computador. Por exemplo: novo software de inventário, novo portal corporativo etc.

b) Projetos de mapeamento de processos: aqueles em que os resultados são os desenhos e a descrição dos processos organizacionais, ou a definição de novos processos, bem como sua documentação. Por exemplo: padronização do processo de controle de acesso aos prédios da organização, reformulação do controle de qualidade, preparação para certificação na norma XYZ do órgão ZYX etc.


65

c) Projetos de infraestrutura: aqueles em que os resultados são novas instalações ou modificações e eventuais melhorias nas instalações existentes com todo o contingente envolvido nesse tipo de mudança, como equipamentos, plantas, redes (elétrica, hidráulica, dados e telefonia etc.). Por exemplo: novo prédio; mudança do CPD; atualização do cabeamento para categoria X conforme especificação Y etc.

d) Projetos de estratégia: aqueles que buscam efetivamente atender ao planejamento estratégico da organização, os quais podem ser classificados em:

• Projetos de produtos: aqueles cujo resultado requer pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, seja por uma nova oportunidade ou por uma demanda específica de um determinado cliente ou grupo de clientes. Por exemplo: nova família de tintas, novo tipo de verniz etc.

• Projetos de serviço: aqueles em que se envolve pesquisa e desenvolvimento de novos serviços, seja por uma exigência do mercado ou por pedido de um determinado cliente. Por exemplo: nova forma de atendimento bancário, nova plataforma de Call Center, serviço de atendimento a estrangeiros etc.

• Projetos de legislação: aqueles cujo resultado é uma adequação a uma nova legislação ou à legislação vigente, seja por imposição ou por oportunidades de negócio. Por exemplo: adequação da contabilidade às novas alíquotas de IPI, mudança de endereço para zona com menor carga tributária, reformas para atender à lei do SPED etc.

• Projetos de resposta ao mercado: aqueles em que se busca responder a uma imposição do mercado, seja por oportunidade ou para alinhar-se ou antecipar-se à concorrência. Por exemplo: reforma para melhor atendimento às políticas especiais de um determinado cliente, substituição de embalagens por biodegradáveis, plano estratégico, plano de reformulação visual etc.

• Projetos de gerência de mudanças: aqueles que são resultado do processo de Gerência de Mudanças Organizacionais, indicados pelo comitê de mudanças (que ainda não temos, mas se tem planos de implantar), os quais normalmente indicam mudanças em processos ou documentos já existentes, porém com certo grau de risco para a continuidade dos negócios, caso não sejam tratados com o devido planejamento. Por exemplo: inserir novo campo na tabela de clientes, alterar a quantidade mínima de amostras do processo de controle de qualidade etc.

• Projetos de melhoria contínua: aqueles que são etapas ou os próprios PDCAs (planos de ação de melhoria contínua, usando a metodologia Plan, Do, Check and Act) elaborados para ações de melhorias em processos existentes ou solução de problemas de qualidade. Por exemplo: PDCA de resposta à auditoria dos níveis de serviço alcançados pela área de TI (FRANCA, 2013, s.p.).

Já, segundo Prado (1998 apud Gärtner, 2010, p. 17), temos os seguintes tipos de projetos:

• Engenharia;• Construção;• Manutenção;• Pesquisa e Desenvolvimento;• Lançamento de novos produtos;• Informática;• Projetos de administração;• Outros.


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3 GERENCIAMENTO DE PROJETO

O gerenciamento de projetos é uma atividade que exige a aplicação de conhecimentos provenientes de diferentes áreas. Para realizar essa tarefa e atingir os objetivos propostos, o profissional de Secretariado Executivo pode contar com o auxílio das metodologias de gestão de projetos, que tornam esse processo mais prático, organizado e eficiente.

Nos Estados Unidos, o pai da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado de:

[...] o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de Gantt, ou, ainda, como gráfico de barra, como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado às teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha (CARIBÉ, s.d., p. 3, grifo da autora).

IMPORTANTE

O diagrama de Gantt representa uma ferramenta essencial para o chefe de projeto, permitindo representar graficamente o progresso do projeto, mas é igualmente um bom meio de comunicação entre os diferentes membros de um projeto. Esse tipo de modelo é particularmente fácil de criar com uma simples folha de cálculo, mas existem instrumentos especializados cujo mais conhecido é o Microsoft Project. Existem, além disso, softwares livres e gratuitos permitindo o acesso a todos os utilizadores.

FONTE: <https://sieorj.wordpress.com/2013/11/08/diagrama-de-gantt/>. Acesso em: 25 jun. 2019.

A criação do diagrama de Gantt, segundo Ferreira (2013, s.p.), é descrita a seguir:

Num diagrama de Gantt cada tarefa é representada por uma linha, enquanto as colunas representam os dias, semanas ou meses do calendário de acordo com a duração do projeto. O tempo atribuído a uma tarefa atribui-se por uma barra horizontal cuja extremidade esquerda é posicionada sobre a data prevista de arranque e a extremidade direita sobre a data prevista de fim de realização. As tarefas podem ligar-se sequencialmente ou ser executadas em paralelo. Progressivamente ao adiantamento de uma tarefa, a barra que a representa é preenchida proporcionalmente ao seu grau de cumprimento. Assim, é rapidamente possível ter uma ideia do adiantamento do projeto traçando uma linha vertical que atravessa as tarefas a nível da data do dia. As tarefas realizadas estão assim situadas à esquerda desta linha, as tarefas não começadas à direita, enquanto as tarefas em cursos de realização são atravessadas pela linha. Idealmente, tal diagrama não deveria possuir mais de quinze ou vinte tarefas para que possa caber numa simples página A4. Se o número de tarefas for maior, é possível criar diagramas adicionais que detalham a planificação das tarefas principais.

O diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico, como mostra o quadro a seguir:


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IMPORTANTE

O cronograma de barras, também denominado de diagrama de Gantt, é um instrumento de hierarquizar e visualizar graficamente a duração de cada uma das atividades singulares de um projeto ou empreendimento e de simples aplicação. O diagrama de barras foi criado em 1918, pelo engenheiro industrial Henry Gantt.

FONTE: <http://pet.ecv.ufsc.br/arquivos/apoio-didatico/ECV5318%20-%20Planejamento_cap05.pdf>. Acesso em: 8 jan. 2019.

As desvantagens na utilização do diagrama de Gantt são:

• é inadequado para projetos de grandes dimensões;• dificulta a visualização de dependências;• as datas notáveis e as folgas precisam ser definidas com antecedência.

Segundo o site Artia (2019, s.p.):

A metodologia de gestão de projetos se caracteriza como um padrão que está relacionado à implantação, desenvolvimento e uso dos projetos para atingir as metas de uma organização. Esse conceito baseia-se em três pilares:

1- os processos, que são os passos da tarefa a ser efetuada;2- as ferramentas de suporte, tais como os softwares;3- os padrões que são compostos por relatórios, formulários e controles.

Nesse sentido, o planejamento de projetos envolve diferentes etapas, desde o planejamento até a conclusão, e algumas perguntas podem ajudá-lo nesse processo. Inicialmente, questiona-se qual é o objetivo do projeto; em seguida, como ele será alcançado; após, que recursos serão necessários; por fim, quanto tempo será necessário para alcançar os objetivos propostos.

IMPORTANTE

“O gerenciamento de projetos tem sido utilizado pelas organizações para facilitar o cumprimento dos prazos e reduzir desperdícios nas atividades administrativas, melhorando, assim, a eficiência e eficácia dos seus projetos” (SILVA, 2014, p. V).


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Para tanto, a organização necessita de um gerente de projetos. Um gerente de projetos é um profissional no campo de gerência de projetos que tem a responsabilidade de planejar e controlar a execução de projetos em diversas áreas de atuação, como a construção civil, arquitetura e desenvolvimento de software, entre outras. Segundo a PMI (2019, s.p.):

São pessoas organizadas, apaixonadas e bem orientadas para um objetivo, que compreendem o que os projetos têm em comum e sabem do seu papel estratégico pela qual as organizações obtêm sucesso, aprendem e mudam. Gerentes de projetos são agentes de mudanças: eles próprios estabelecem os objetivos de um projeto e usam suas habilidades e competência para inspirar um sentimento de propósito compartilhado dentro da equipe do projeto. Eles tiram proveito da adrenalina organizada de novos desafios e a responsabilidade de conduzir a resultados. Eles trabalham bem sob pressão e se sentem confortáveis diante de mudanças e da complexidade de ambientes dinâmicos. Podem trocar rapidamente de um "grande cenário" para cenários mais simples, porém com detalhes mais, sabendo quando se concentrar em cada um deles.

A formação de um gerente de projetos é conhecida pelo seu caráter multidisciplinar. Quem atua nessa área tem conhecimentos em múltiplos setores, como em gestão de pessoas e em metodologias de trabalho. Esse é um cargo que muitas vezes é assumido por profissionais de várias áreas. Mas em alguns casos, o gerente pode adotar uma formação acadêmica específica, atingindo cargos como o de gerente de portfólio e o de gerente de escritório de projetos, também conhecido como PMO.

No Glossário da Construção do International Association for Professional Management of Construction – IAPMC – encontra-se a seguinte definição para gerência de projetos: “aborda o planejamento global e a coordenação de um projeto de começo ao fim, voltado para a identificação das exigências do cliente e a sua conclusão, assegurando o cumprimento do cronograma, custos e padrões de qualidade (IAPMC, 2003, p. 74).

A figura a seguir mostra algumas das atribuições de um gerente de projetos:

FIGURA 2 – ATRIBUIÇÕES DO GERENTE DE PROJETOS

FONTE: Caribé (s.d., p. 4)


70

Para resumir, as atividades de um gerente de projetos podem ser exemplificadas em quatro tópicos:

• Planejamento de cada etapa com todos os envolvidos.• Gerenciamento das atividades de todos os times.• Verificação dos resultados de cada etapa.• Execução de mudanças quando erros são encontrados.

Muitas empresas entendem que o fracasso de um projeto se deve principalmente ao desestímulo entre funcionários, relacionamentos interpessoais negativos ou ausência de comprometimento com os objetivos do projeto, fazendo com que o gerente se torne um gerente de conflitos. O treinamento e ensino são úteis para os interessados em dar sustentação à gerência de projetos como profissão. “A qualidade do treinamento e desenvolvimento, junto ao apoio dos executivos, são os dois fatores mais importantes para as organizações alcançarem uma Gestão de Projetos bem-sucedida e, por conseguinte, a excelência” (DANDARO; TONANI; CARVALHO, s.d., p. 4).

“Projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais. Um projeto pode envolver um único indivíduo ou um grupo. Um projeto pode envolver uma única organização ou múltiplas unidades organizacionais de múltiplas organizações” (PMBOK, 2017, p. 4).

A figura a seguir mostra os processos que compõem uma gestão de projetos e a interação entre eles. Isso formará os grupos de processos. As setas mostradas nessa figura representam os fluxos de documentos e os itens documentáveis

FIGURA 3 – INTERAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

FONTE: Adaptado de PMBOK (2004)


71

Podemos conceituar cada processo mostrado na Figura 4 com o auxílio das definições apresentadas no Guia PMBOK (2017), como:

• Os processos de iniciação são aqueles processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase. Esses processos reconhecem que um projeto ou uma fase devem começar e a equipe deve se comprometer para executá-lo(a). O ciclo de vida do projeto é gerenciado através da execução de uma série de atividades de gerenciamento de projeto.

• Os processos de planejamento visam planejar e manter um esquema de trabalho viável para se atingir aqueles objetivos de negócios que determinaram a existência do projeto. Eles são vinculados de forma lógica pelas saídas que produzem. Os processos podem conter atividades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o projeto. A saída de um processo geralmente resulta em uma das seguintes opções:

◦ uma entrada para outro processo; ou ◦ uma entrega do projeto ou fase do projeto.• Os processos de execução consistem em processos executados para concluir

o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para cumprir os requisitos do projeto. O grupo de processos de execução objetiva coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano.

• Os processos de controle asseguram que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessárias.

• Os processos de encerramento formalizam a aceitação do projeto ou fase e encerram ele(a) de uma forma organizada.

Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem – o resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligações são iterativas – o planejamento alimenta a execução, no início, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na medida em que o projeto progride. Finalmente, as interações dos grupos também atravessam as fases, de tal forma que o encerramento de uma fase fornece uma entrada para o início da próxima (PMBOK, 2000, p. 28).

4 METODOLOGIAS DE PROJETOS

Uma metodologia é um sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras usadas por aqueles que trabalham numa disciplina. Os gerentes de projeto podem usar uma ou mais metodologias para implementar os processos de gerenciamento de projetos (PMBOK, 2017).

As metodologias de gerenciamento de projetos podem ser:

• desenvolvidas por especialistas da organização;• adquiridas de fornecedores;• obtidas de associações profissionais; ou • adquiridas de agências governamentais.


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Há várias metodologias de projetos, dentre elas podemos citar as mais comumente utilizadas nas organizações, que são:

• PRINCE 2;• PMBOK;• SCRUM;• FDD;• XP.

Prezado acadêmico, na sequência, vamos detalhar cada metodologia.

a) PRINCE 2

O PRINCE 2 (Project in Controlled Enviroment – Projeto em Ambiente Controlado) foi lançado no ano de 1996, concebido por meio de estudos feitos com o gerenciador de projetos PROMPTS II. Alguns dos seus princípios básicos são:

• justificativa para desenvolver o projeto;• aprendizado com acertos e erros passados;• distribuição bem definida de papéis;• divisão do projeto em etapas;• compreensão com adversidades;• foco no alcance dos resultados;• grau de flexibilidade, de modo a adaptar o método ao projeto.

Pode-se dizer que o PRINCE 2 possibilita o acompanhamento integral do projeto, planejando desde o início, quando é feita a idealização e busca da sua viabilidade, até o encerramento, além de passar pelas etapas de controle, revisão e monitoramento.

Esse método é bastante popular entre as organizações, mas tem poucas técnicas, no geral, a sua biografia está em inglês. Além disso, é uma metodologia que não comporta mudanças de ideia, sendo mais indicada para projetos específicos e de prazos curtos.

b) PMBOK

Nesse conjunto de boas práticas, o gerente de projetos encontra cinco grupos de processo: iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento. As suas áreas de conhecimentos são:

• escopo;• cronograma;• custo;• qualidade;• recursos;• comunicação;• riscos;• aquisições;• partes interessadas;• integração.


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O PMBOK pode ser aplicado em qualquer projeto, contudo é mais adequado para as propostas que tenham um escopo bem demarcado, com predominância do uso da tecnologia durante o desenvolvimento do produto.

Ao utilizar esse padrão, você tem como vantagem o fato de melhorar o fluxo de comunicação, otimizar a utilização dos recursos que estão disponíveis, controlar efetivamente o desenvolvimento da iniciativa, gerenciar as oportunidades e os riscos, potencializando a possibilidade de ser bem-sucedido.

c) METODOLOGIAS ÁGEIS SCRUM

Considerado um framework ágil para gerenciar projeto, a metodologia Scrum é iniciada a partir da criação de um ‘’backlog’’ – uma lista com tudo o que o projeto tem que desenvolver, ou seja, o que o produto precisa conter para ficar pronto para a entrega.

A lista é enxergada como prioridade e dividida em ciclos que, por sua vez, são chamados de sprints, cuja validade é de duas a quatro semanas. Em cada sprint há um conjunto de tarefas determinado que deve ser colocado em prática e entregue ao usuário final. Com isso, o cliente não vai esperar a conclusão do projeto para testar o produto.

O uso do Scrum é mais recomendado para projetos de inovação, em que o produto não é conhecido por completo no início da proposta e nos casos em que não se domina a tecnologia com a qual o projeto será feito.

d) FDD

Desenvolvido em Cingapura no final da década de 1990, o Feature Driven Development (FDD) foca em funcionalidade, possibilitando que a equipe faça um planejamento por etapas. Antes de qualquer coisa, obtém-se um panorama do negócio, uma vez que a programação do FDD atribui maior relevância ao total do projeto do que às etapas visualizadas separadamente.

Assim, o FDD passa pelo detalhamento do produto, que é subdividido por áreas a serem modeladas, resultando na descrição minuciosa de cada uma das suas funcionalidades. As práticas dessa metodologia são as seguintes:

• é desenvolvido por funcionalidade;• tem apenas um programador responsável pela criação de cada funcionalidade;• faz o controle de qualidade em todas as etapas do projeto;• gerencia as configurações;• integra as funcionalidades continuamente;• utiliza planejamento incremental;• testa o software.


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Essa metodologia é mais apropriada para projetos trabalhados em ambientes de muita incerteza, e que já se sabe que as alterações serão inevitáveis.

e) XP

O eXtreme Programming (XP) é uma metodologia ágil criada em meados da década de 1990, focada no desenvolvimento de softwares e se sustenta em três pontos primordiais: agilidade para desenvolver a solução, promoção da economia de recursos e o aumento da qualidade do produto final.

Para atingir as metas com nível de excelência, a equipe se orienta a partir de valores, ou seja, um conjunto de comportamentos e atitudes que facilitam o sucesso das tarefas. Desse modo, os colaboradores sabem exatamente o que cumprir em cada atividade, assegurando a integração e a sinergia necessárias para o seu bom andamento. Seus pilares são:

• simplicidade;• comunicação;• feedback;• respeito;• coragem.

Além dessas premissas, o método XP também considera as melhores práticas de trabalho, que objetiva garantir a eficiência das ações da equipe, buscando a satisfação do cliente do início ao fim do desenvolvimento do projeto. São elas:

• uso de metáforas;• cliente sempre à disposição;• planning game (reuniões de planejamento);• stand up meeting (reuniões diárias, com duração de 15 minutos, visando alinhar

os processos);• integração contínua de cada módulo desenvolvido;• alterações incrementais;• design funcional e simples;• restes de aceitação;• refactoring (melhoria contínua).

Essa metodologia é mais indicada para as empresas de pequeno e médio portes, que mudam os seus projetos constantemente.

Caro acadêmico, como pudemos ver, há diversas metodologias de gestão de projetos que podem ser aplicadas na sua organização, a fim de melhorar os seus resultados ao iniciar o desenvolvimento de uma nova proposta.


75

5 CICLO DE VIDA DO PROJETO

O ciclo de vida do projeto consiste na sequência de suas fases, que precisam ser definidas desde o planejamento. Em cada fase são feitas avaliações, e seus resultados mostram se há problemas no projeto ou se o resultado foi o esperado. A essas análises é dado o nome de Stage Gates (COOPER, 1990).

Para Keelling (2006), as etapas do ciclo de vida foram nomeadas de conceitual, planejamento, implementação e conclusão. Todo projeto possui um início e um fim definidos. Por isso, o ciclo de vida de um projeto é outra estrutura básica a todos os projetos, independentemente do tamanho, natureza ou especificidade dele. Contudo, pode haver variações na forma como as entregas e as atividades são desenvolvidas ao longo do projeto.

A figura a seguir mostra uma sequência de acontecimentos durante as etapas de um projeto:

FIGURA 4 – ETAPAS DE UM PROJETO

Etapa deConclusão

Etapa deImplementação

Etapa dePlanejamento

Etapa deConceitual

Avaliação eAcompanhamentoEntrega

Conceito Proposta inicial Estudo deviabilidade e risco Aceitação

Exame doscontratos dos

recursos

Plano de atividadee de recursos

Objetivos e planomestre

Análise e revisãodo projeto

Monitoração econtrole da

implementação

FONTE: Adaptado de Keelling (2006, p. 9)

Na etapa inicial, os autores do projeto devem pensar a ideia do projeto, analisando os benefícios e as possibilidades de desenvolvimento do projeto na organização. Além disso, deve-se verificar a viabilidade de recursos humanos, financeiros, organizacionais e físicos e os riscos inerentes ao projeto. De nada adiantará ter uma ideia brilhante de projeto se ele não puder ser colocado em prática, seja por falta de verba, seja pelo fato de não haver aderência a ele (COELHO, 2017).


76

Além das etapas já abordadas, podemos descrever quatro fases genéricas a todos os ciclos de vida de um projeto, independentemente de sua área de aplicação, são elas:

1- Início do projeto.2- Organização e preparação das etapas do projeto.3- Execução do trabalho do projeto.4- Conclusão do projeto.

Vejamos no quadro a seguir o detalhamento de cada uma dessas etapas:

QUADRO 2 – FASES GENÉRICAS DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Iniciação é a etapa na qual temos conhecimento sobre o projeto a ser desenvolvido, é o momento da confecção do briefing, ou da sua leitura à equipe, é nessa hora que surgem diversas dúvidas do projeto. Em geral, é uma etapa que deve ser desenvolvida em uma reunião de brainstorm.Planejamento é a etapa na qual o projeto é detalhado. Se aplicarmos o princípio de Pareto, é onde investimos 80% do nosso tempo. É o momento em que detalhamos as atividades, pesquisamos, determinamos prazos, alocamos recursos e custos.O resultado do planejamento é uma lista de tarefas e/ou um gráfico de Gantt. Já a execução é o objetivo do projeto, é a “hora da verdade”. Quem executa é o gestor técnico, portanto, é aqui que colocamos o projeto em prática.O gestor de projeto faz o controle da execução, registrando tempo e recursos, e gerenciando as possíveis mudanças. A etapa de Conclusão do projeto dispensa maiores comentários, pois é a hora em que o projeto termina.


Além disso, a figura que segue mostra as fases de um projeto:

FIGURA 5 – FASES DE UM PROJETO



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IMPORTANTE

A estrutura de fases permite que o controle seja segmentado em subconjuntos lógicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e o controle.

FONTE: <https://artia.com/blog/gestao-de-projetos-o-que-e-para-que-serve/>. Acesso em: 2 jan. 2019.

6 PLANEJAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

O escopo do projeto pode ser definido como “O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas” (PMBOK, 2008, p. 429).

No mundo real, as mudanças do escopo podem ser esperadas durante o ciclo de vida da maioria dos projetos. Mudanças no escopo, uma vez que o trabalho começou, terão um efeito maior sobre o cronograma do projeto e os custos do que as mudanças implementadas no início do projeto ou fase de planejamento. Portanto, é imperativo que o escopo do projeto seja bem definido antes do trabalho de projeto.

Contudo, o escopo do projeto pode ser mais difícil de gerenciar do que você imagina.

Fontes de dificuldade para gerenciamento do escopo podem incluir um vendedor tentando agradar um cliente ao prometer mais entregas; um gerente sênior que adiciona entregas ao projeto sem antes consultar a equipe; um membro da equipe técnica que decide adicionar algo ao escopo sem consultar a equipe; ou um cliente que percebe ou decide que o escopo precisa ser modificado (PORTILLO, 2010, p. 1).

Esses efeitos das mudanças de escopo podem aumentar consideravelmente se implementados tardiamente no ciclo de vida do projeto. Dessa forma, como gerentes de projetos, é fundamental minimizar as mudanças de escopo, principalmente após o início do trabalho, desenvolvendo escopos de projetos precisos.

7 VERIFICAÇÃO E CONTROLE DO ESCOPO DO PROJETO

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que ele termine com sucesso.

Segundo Portillo (2010, p. 3), temos os seguintes passos na verificação e no controle dos projetos:


78

DURANTE A INICIAÇÃO DO PROJETO

1- O projeto deve ser patrocinado por um gerente sênior, cuja função é remover obstáculos que poderiam ter impactos negativos sobre a equipe do projeto e sobre as entregas (resultados).

2- Certifique-se de que todas as partes interessadas estejam incluídas no desenvolvimento do termo de abertura do projeto (TAP) e no desenvolvimento do escopo preliminar.

3- Certifique-se de que os requisitos do projeto sejam compreendidos da melhor forma possível. Os requisitos do projeto serão mais claros durante o planejamento do projeto, no entanto, um melhor entendimento durante a fase de iniciação facilitará a definição de escopo durante a fase de planejamento.

4- Desenvolver um TAP.

DURANTE O PLANEJAMENTO DO PROJETO

1- Certifique-se de que todas as questões técnicas, de entregas e do cronograma que a equipe do projeto possui sejam respondidas.

2- Certifique-se de que todas as entregas sejam acordadas pela equipe do projeto, patrocinador do projeto e pelo cliente.

3- O TAP deve incluir uma lista completa de tarefas e entregas que estão fora do escopo do projeto.

4- Certifique-se de que toda esta informação esteja atualizada no TAP.5- Certifique-se de que o TAP seja assinado pela equipe do projeto, pelo

patrocinador e pelo cliente.6- Certifique-se de que seja desenvolvido um plano do projeto realista.

DURANTE A EXECUÇÃO DO PROJETO

1- Certifique-se de que nenhum trabalho fora do escopo do projeto seja feito.2- Certifique-se de que todas as solicitações de mudança no escopo do projeto

sejam efetivamente comunicadas e compreendidas pelo cliente.3- Se um membro da equipe, gerente sênior, ou o cliente solicitar alterações,

certifique-se de que essas mudanças solicitadas sejam totalmente analisadas e todos os impactos para o projeto sejam totalmente explicados e aprovados pelo patrocinador do projeto e/ou cliente.

4- Certifique-se de que o TAP e o plano reflitam as mudanças do escopo previamente aprovadas, ou seja, muito provavelmente ambos deverão incluir as mudanças no cronograma, recursos e custos.

5- Se um gerente sênior reivindicar mudanças no escopo previamente rejeitadas, discuta a questão com o patrocinador do projeto e solicite sua ajuda. Resolva o problema da melhor maneira possível e certifique-se de que todas as partes interessadas entendam os efeitos que as mudanças exigidas causarão no projeto.

6- No mundo real, há momentos em que gerentes seniores exigem a implementação de mudanças de escopo independentemente do impacto no projeto; em tais casos, você tem duas opções:

• pedir para ser realocado para outro projeto ou removido do projeto. Dada a situação econômica atual, a última escolha pode ser difícil; ou

• implementar as mudanças, porém exigir com que elas sejam aprovadas por escrito, junto aos respectivos impactos no projeto, pelo gerente que fez a requisição.


79

8 DOCUMENTOS ESSENCIAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Caro acadêmico, no gerenciamento de um ou de vários projetos há a necessidade de se elaborar e acompanhar o andamento e a execução do(s) projeto(s). Você, como profissional do Secretariado Executivo, precisa conhecer, dar um startup e um follow-up nesses documentos.

Moreti (2018, s.p.) afirma que “os documentos não são apenas coisas de museu, fazem parte do dia a dia das empresas e são primordiais para um bom controle de projetos”. Na sequência, vamos conhecê-los:

a) Termo de abertura do projeto

O primeiro documento é o termo de abertura do projeto e ele pode surgir através de um contrato comercial ou um acordo formal, e deverá conter os seguintes itens:

• Nome do projeto;• Descrição sumária de objetivos gerais e necessidades atendidas;• Estudo de viabilidade;• Produtos do projeto (arquivos, palestras, treinamento, manuais, suporte,

acompanhamento pós-lançamento);• Produtos intermediários (entregues no final de cada etapa, como relatórios,

cronogramas atualizados, resultados de testes e pesquisas, orçamentos de terceiros, apresentações);

• Patrocinador, gerente responsável e principais colaboradores (contratados, terceirizados, alocados de um departamento para outro, colaboradores com dedicação exclusiva ou eventual);

• Etapas definidas pela entrega dos produtos;• Prazos (cronograma preliminar ou linha do tempo, com descrição dos

processos maiores);• Recursos necessários (orçamento preliminar, com valores escalonados por

etapas);• Restrições de uso de informações;• Procedimentos necessários em caso de mudança de escopo;• Procedimentos necessários para a aprovação dos produtos de cada etapa;• Serviços adicionais.

FONTE: <https://blog.runrun.it/8-documentos-essenciais-para-o-controle-de-projetos/>.

Acesso em: 17 jan. 2019.

Dependendo do tipo de projeto que a sua organização estiver iniciando e vier a executar, esse documento poderá conter mais itens, esses são apenas os itens básicos que devem compor o contrato de qualquer tipo de projeto.

b) Plano de gerenciamento do projeto

Nesse documento serão armazenados “todos os documentos, tanto do planejamento estratégico, quanto da execução do projeto” (MORETI, 2018, s.p).


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c) Plano de gerenciamento do escopo

Aqui, definimos exatamente o “objeto do projeto”. O plano de gerenciamento do projeto é o índice de referências que ele tem. Nesse documento ficam organizados todos os dados, desde o planejamento estratégico até a execução do projeto.

d) Plano de gerenciamento do cronograma

Nesse documento, explanamos os objetivos do projeto, ou seja, o escopo é uma espécie de roteiro das atividades que serão desenvolvidas no projeto. Essas atividades são necessárias para cumprir os objetivos do projeto.

e) Plano de gerenciamento da equipe

Esse documento é composto pelos nomes dos membros da organização que estarão diretamente envolvidos com o projeto em questão. Ele facilita a eficiência da execução do projeto e torna a comunicação com a equipe mais transparente (MORETI, 2018, s.p.).

f) Plano de gerenciamento do trabalho

Esse documento é a diretriz do trabalho da equipe que compõe o projeto, pois nele estão contidas informações tais como o controle das atividades, os pacotes de trabalho, recursos necessários, duração de cada etapa, custos envolvidos, metas que deverão ser atingidas, caminho crítico do projeto etc. (MORETI, 2018, s.p.).

g) Plano de gerenciamento da garantia da qualidade

Aqui, o gestor de projetos deverá, com sua equipe, definir quais serão os procedimentos da qualidade que deverão ser adotados em cada etapa do projeto, a fim de alcançar a excelência do projeto quando ele seja entregue ao cliente. Segundo Moreti (2018, s.p.), esse documento pode incluir:

• testes de abordagem do produto;• políticas de qualidade;• checklists de qualidade;• definições de desvio;• métricas de qualidade;• graus de severidade de defeito do produto;• critérios de aceitação, e, por fim;• os custos da má qualidade.

h) Plano de gerenciamento dos riscos

Ele tem por objetivo manter o controle das atividades, das rotinas de trabalho, dos recursos, dos custos, das metas, dos caminhos críticos etc. (MORETI, 2018, s.p.).

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RESUMO DO TÓPICO 1


• Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único, tem uma elaboração progressiva e um início e fim bem definidos.

• O resultado de um projeto é único, ou seja, nunca foi entregue antes, diferentemente dos processos, e um exemplo disso são os projetos de engenharia.

• A gerência de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de satisfazer os seus requisitos.

• Normalmente, os gerentes de projeto aplicam uma metodologia de gerenciamento de projetos ao seu trabalho. Uma metodologia é um sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras usadas por aqueles que trabalham numa disciplina.

• O PMBOK Guide – Project Management Body of Knowledge – é um livro-guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerência de Projetos, utilizado mundialmente.

• O PMBOK é um documento que sistematiza os conceitos e as ferramentas da administração de projetos e todas as pessoas envolvidas ou interessadas em gestão de projetos devem dominar os conceitos inseridos no guia citado.

• O PMI é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute), é uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos mundialmente conhecido. Para fazer parte dele, você deve se associar e pagar um valor de anuência. Com isso, terá acesso às publicações, fóruns, chats etc.

• O PMI oferece oito certificações que atestam conhecimento e competência, dentre elas, a de Profissional em Gerenciamento de Projetos (PMP)®.

• Os salários e oportunidades de carreiras dos profissionais certificados demonstram que os empregadores reconhecem o valor agregado por aqueles que possuem essas certificações.

• Os documentos essenciais para o controle e gerenciamento do projeto são oito: termo de abertura; plano de gerenciamento; plano de gerenciamento do escopo; plano de gerenciamento do cronograma; plano de gerenciamento da equipe; plano de gerenciamento do trabalho; plano de gerenciamento da garantia da qualidade; e o plano de gerenciamento dos riscos do projeto.

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AUTOATIVIDADE

1 Conceitue, com suas palavras, gestão de projetos.

2 Defina o que é um projeto e quais são os tipos mais comuns de projetos.

3 Sugira outros softwares para a gestão de projetos e indique o sítio em que esses softwares podem ser adquiridos.

4 Quais são as etapas de um projeto?

5 Como deve ser realizado o controle de um projeto?

6 Quais são os documentos essenciais para a gestão de projetos?

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TÓPICO 2

ANÁLISE DE RISCOS, EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Muitas vezes, os projetos são componentes importantes da estratégia de negócio da companhia, servindo como um empreendimento de colaboração planejado para alcançar determinado objetivo.

Dessa forma, podem ser desenvolvidos em todos os setores e níveis das empresas, envolvendo um pequeno grupo ou até mesmo todos os colaboradores.

Por esse motivo, necessitamos conhecer seus riscos e gerenciá-los a fim de evitar o fracasso do empreendimento e garantir que o cliente tenha o melhor projeto possível. Vamos lá, acadêmico?

2 PLANEJAMENTO DA GESTÃO DOS RISCOS

Segundo Khamianova, Krejci e Oliveira (2008, s.p.), “Risco é tudo aquilo que ameaça o sucesso de uma determinada funcionalidade do projeto, ou que minimiza as chances de sucesso deste”. Contudo, o risco também pode ser positivo para a organização, visto que gera um fator de estímulo no gerenciamento de determinado projeto.

De acordo com o PMBOK, do Project Management Institute, gestão de riscos é uma das dez áreas de conhecimento na qual um gerente de projetos deve ser competente. Risco de projeto é definido pelo PMI como “um evento incerto ou condição que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre os objetivos do projeto” (PMBOK, 2004, p. 238).

O risco, num sentido lato, é o impacto potencial de todas as ameaças e oportunidades que possam afetar a concretização dos objetivos de um investimento.

A FERMA – Federation of European Risk Management Associations – adota a definição de risco conforme estabelecido na ISO/IEC Guide 73, ou seja, é a combinação da probabilidade de um acontecimento e das suas consequências.

O Quadro 3 mostra os passos para o correto gerenciamento de riscos de projetos, definido pela 6ª edição do PMBOK. Para um melhor gerenciamento do processo de análise de risco, recomenda-se o uso das seguintes atividades:


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• planejamento do gerenciamento de riscos;• identificação de riscos;• análise qualitativa de riscos;• análise quantitativa de riscos;• planejamento de respostas a riscos; e• monitoramento e controle de riscos.

QUADRO 3 – PASSOS PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS DE UM PROJETO

FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/artigos-de-gerenciamento-dos-riscos>.Acesso em: 19 jan. 2019.

Para compreender cada etapa dessa figura apresentada, o PMBOK (2017) nos ajuda a explicar que a Identificação dos Riscos determina os riscos prováveis do projeto e documenta as características de cada um. Já a Quantificação dos Riscos os avalia, bem como avalia as suas interações para avaliar o conjunto de possíveis consequências. A fase de Desenvolvimento das Respostas aos Riscos define os passos necessários para o aproveitamento de oportunidades e respostas às ameaças. Isso nos ajuda a compreender, caro acadêmico, por que é tão importante dedicarmos uma considerável parcela de tempo tratando dos riscos do projeto. Realizar bem esta etapa poderá evitar dores de cabeça futuras.

Dessa forma, além de perceber os riscos, você pode tratá-los para que pequenos riscos não se transformem em grandes preocupações para a empresa. Segundo Schroeder (2017, s.p.), alguns elementos devem ser identificados para se analisar riscos, incluindo:

TÓPICO 2 | ANÁLISE DE RISCOS, EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS

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• Evento: O que poderia acontecer?• Probabilidade: Com que frequência ele poderia acontecer?• Impacto: Quão ruim será se ele acontecer?• Mitigação: Como você pode reduzir a sua probabilidade (e quanto

poderia reduzir)?• Contingência: Como você poderia reduzir seu impacto (e quanto

poderia reduzir)?

Como você pôde perceber, acadêmico, o objetivo principal do planejamento de risco é garantir que todas as possíveis falhas previstas em um projeto sejam documentadas e os seus impactos sejam estudados, tendo em vista questões como tempo, escopo, recursos humanos, recursos financeiros e outros. Com isso, o Gestor de Projetos deve elaborar um plano estratégico para a gestão de riscos em uma organização. Schroeder (2017, s.p.) descreve que:

A variedade de riscos que podem impactar no sucesso dos objetivos de uma organização é muito grande. Estes objetivos podem estar relacionados a diversas atividades da organização, desde as iniciativas estratégicas até a sua operação, processos e projetos. Eles também podem refletir em termos sociais, ambientais, de saúde e segurança, comerciais, financeiros, econômicos e em sua reputação.

Traçar planos de ação, diante da presença de riscos, permite concentrar-se na prevenção com a finalidade de se evitar o aparecimento destes, bem como transferi-los a agentes externos ou extinguir os seus efeitos, caso venham finalmente a ocorrer.

Grandes projetos podem necessitar de mais detalhes. Por exemplo, a identificação de riscos pode ser subdividida para focalizar separadamente os riscos de custo, riscos de prazo, riscos técnicos e riscos de qualidade.

Segundo o Guia PMBOK (2017, s.p.), existem várias ferramentas para a análise de riscos. São elas:

• Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT);• Análise de listas de verificação;• Análise de premissas;• Análises de variação e tendências;• Auditorias de riscos;• Avaliação da urgência dos riscos;• Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos;• Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos;• Categorização de riscos;• Estratégias de respostas de contingência;• Estratégias para riscos negativos ou ameaças;• Estratégias para riscos positivos ou oportunidades;• Matriz de probabilidade e impacto;• Medição de desempenho técnico;• Reavaliação de riscos;• Reuniões de planejamento e análise;• Revisões de documentação;• Técnicas de coleta de informações;• Técnicas de coleta e apresentação de dados;• Técnicas de diagramas;• Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos.


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A Figura 7 mostra a visão macro do processo de gerenciamento de risco descrito pelo PMBOK:

FIGURA 7 – MACROVISÃO DAS ATIVIDADES DE UM GERENCIAMENTODE RISCOS EM PROJETOS EMPRESARIAIS

FONTE: Guia PMBOK® (2018, s.p.)

GERENCIAMENTO DERISCOS DO PROJETO

11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos

11.4 Análise quantitativa de riscos

11.5 Planejamento de respostas a riscos

11.6 Monitoramento e controle de riscos

11.3 Análise qualitativa de riscos11.2 Identificaçãoderiscos

.1 Entradas

.1 Entradas

.2 Ferramentas e técnicas

.3 Saídas

.1 Entradas .1 Entradas

.1 Entradas

.1 Entradas

.2 Ferramentas e técnicas .2 Ferramentas e técnicas

.3 Saídas

.3 Saídas

.2 Ferramentas e técnicas

.3 Saídas

.2 Ferramentas e técnicas.2 Ferramentas e técnicas

.3 Saídas

.3 Saídas

.1 Fatores ambientais da empresa .1 Fatores ambientais da empresa

.1 Plano de gerenciamento de riscos

.1 Registro de riscos

.1 Análise e reuniões de planejamento .1 Revisões da documentação

.2 Técnicas de coleta de informações

.3 Análise da lista de verificação

.4 Análise das premissas

.5 Técnicas com diagramas

.2 Ativos de processos organizacionais


.1 Técnicas de representação e coleta de dados

.1 Registro de riscos (atualizações)

.2 Análise quantitativa de riscos e técnicas de modelagem





.1 Estratégias para riscos negativos ou ameaças

.1 Reavaliação de riscos


.2 Mudanças solicitadas

.3 Ações corretivas recomendadas

.4 Ações preventivas recomendadas

.5 Ativos de processos organizacionais (atualizações).6 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

.5 Análise de reservas

.6 Reuniões de andamento

.2 Auditorias de riscos

.3 Análise das tendências e da variação.4 Medição do desempenho técnico


.2 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações).3 Acordos contratuais relacionados a riscos

.2 Estratégias para riscos positivos ou oportunidades.3 Estratégias para ameaças e oportunidades.4 Estratégias para respostas contingenciadas

.1 Avaliação de probabilidade e impacto de riscos

.1 Registros de riscos (atualizações)

.2 Matriz de probabilidade e impacto.3 Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos.4 Categoria de riscos.5 Avaliação da urgência do risco

.2 Declaração do escopo do projeto



.3 Solicitações de mudança aprovadas

.4 Informações sobre o desempenho do trabalho.5 Relatórios de desempenho


.4 Registro de riscos.3 Declaração do escopo do projeto

.2 Declaração do escopo do projeto



.3 Declaração do escopo do projeto.4 Plano de gerenciamento do projeto

.5 Plano de gerenciamento do projeto- Plano de gerenciamento do cronograma do projeto- Plano de gerenciamento de custos do projeto

.4 Plano de gerenciamento de risco

.5 Plano de gerenciamento do projeto


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NOTA

O gerenciamento eficiente dos riscos de um projeto requer a elaboração de um plano detalhado de ações, registrado e documentado, que oriente a equipe de trabalho do projeto como proceder durante a execução e controle do projeto. O plano de gerenciamento de riscos deve oferecer instrumentos para reduzir o efeito das ameaças e amplificar os benefícios das oportunidades

FONTE: <https://sites.google.com/site/ogerenciamentodeprojetos/planejamento-da-ges>. Aces-so em: 20 jan. 2019.

O plano de riscos é interativo, sendo atualizado durante todo o ciclo de vida do projeto, contempla todo o processo de gerenciamento de riscos, incluindo as atividades para estimativa, por meio da identificação, priorização e análise, documentação das respostas adequadas aos indícios de ocorrências e designação das pessoas responsáveis (KERZNER, 2001).

3 IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS

A identificação dos riscos deve abranger tanto os riscos internos quanto os externos. Os riscos internos são aqueles que a equipe do projeto pode controlar ou influenciar, tais como a designação de pessoas e as estimativas de custos. Já os riscos externos são aqueles que fogem do controle ou influência da equipe, tais como mudanças no mercado ou ação governamental (PMBOK, 2017).

O processo de identificação dos riscos contempla o conjunto de atividades cujo objetivo é determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as características de cada um, sendo um processo realizado ciclicamente ao longo do projeto e não apenas uma vez no início do projeto (OLIVEIRA, 2009).

Para realizar a identificação de riscos, a equipe do projeto pode fazer uma reunião especializada (muitas vezes chamada de workshop de riscos). A maioria dos workshops de riscos inclui alguma forma de brainstorming, mas outras técnicas de identificação podem ser incluídas dependendo do nível do processo de risco definido no plano de gerenciamento dos riscos. O uso de um facilitador qualificado aumentará a eficácia da reunião (PMBOK, 2017).

A análise SWOT (Strengths, Weaknesses Opportunities, Threats) é utilizada para identificar os pontos fortes e fracos do seu projeto, em português significa: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. É uma ferramenta de planejamento estratégico utilizada para análise de projetos e/ou negócios, ou em qualquer outra situação que envolva uma decisão. As principais oportunidades normalmente estão relacionadas aos pontos fortes identificados no projeto, e as principais ameaças normalmente estão relacionadas aos pontos fracos.


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4 ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DOS RISCOS

Os riscos positivos são chamados de oportunidades e os riscos negativos são ditos ameaças. Outros riscos de projeto também podem incluir: riscos conhecidos, parcialmente conhecidos e riscos desconhecidos. Podemos defini-los assim:

a) Riscos conhecidos: já ocorreram em projetos anteriores ou que se tem uma ideia clara de sua probabilidade e impacto.

b) Riscos parcialmente conhecidos: se tem uma ideia de probabilidade e impacto com um grau menor de certeza.

c) Riscos desconhecidos: não se consegue identificar ou estimar assertivamente.

A aplicação da análise SWOT consiste na avaliação do projeto sob cada uma das quatro perspectivas: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, geralmente apresentadas em forma de quadrantes (PMBOK, 2004).

Para identificar os riscos, segundo Rodrigues (2013, s.p.), podemos adotar uma (ou mais) das seguintes opções:

• Opinião especializada: reúnem-se especialistas em negócios, finanças e nos aspectos técnicos para discutir os potenciais riscos do projeto.

• Revisões de documentação: revisam-se todos os documentos do projeto em busca de oportunidades e ameaças (riscos) para assegurar a cobertura na identificação de riscos.

• Análise de listas de verificação (checklists): lista de verificação que auxilia o processo de análise das informações históricas e da experiência da equipe.

• Análise de premissas: validação das premissas identificadas e documentadas no decorrer dos processos de planejamento.

• Técnicas de coleta de informações: Brainstorming, Delphi, entrevistas, questionários e pesquisas, identificação de causa-raiz, análise SWOT etc.

• Técnicas com diagramas: utilizam-se diagramas para identificar riscos, como por exemplo, planta baixa, diagrama de causa e efeito, fluxogramas, diagrama de influência etc.

• Estrutura analítica de riscos: essa estrutura contém uma categorização dos riscos e trabalha como uma espécie de checklist para identificação.

A cultura de gerenciamento de riscos nas empresas não está totalmente difundida, isto é, na maioria das empresas ainda não existe a cultura organizacional e/ou metodologias voltadas à gestão dos riscos. Com isso, sugere-se a adoção de alguma técnica para identificar os riscos e gerenciá-los.

A ilustração a seguir apresenta um quadro que poderá ser desenvolvido pelo profissional do secretariado na empresa:


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QUADRO 4 – QUADRO PARA GERENCIAMENTO DE RISCOS

FONTE: <https://www.elirodrigues.com/2013/09/21/como-gerenciar-riscos-como-identificar-riscos/>. Acesso em: 27 jan. 2019.

O diagrama de causa e efeito é também conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, e é útil para a identificação da causa dos riscos. O diagrama é montado organizando o efeito à direita e as causas à esquerda. Para cada efeito existem categorias de causas (PMBOK – PMI, 2004).

A Figura 8 mostra um diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe em um processo industrial:

FIGURA 8 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

FONTE: <https://blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-ishikawa/>. Acesso em: 17 jan. 2019.

Também podem ser utilizadas outras ferramentas da qualidade, tais como fluxograma, diagrama de influência, pondering, técnica de grupo nominal etc. Cabe ao gestor escolher qual a é melhor técnica a ser utilizada.


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5 PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS

Segundo Montes (2019, s.p.), “o planejamento de respostas aos riscos tem como objetivo desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Trata as respostas aos riscos conforme sua prioridade e define um "proprietário" para cada risco”.

Para um bom planejamento de respostas aos riscos é bom avaliar que, enquanto estamos planejando o projeto, já estamos eliminando as ameaças para que eles não ocorram. Esse é o foco principal do gerenciamento dos riscos. Quando isso não é possível, devemos traçar um plano de ação de respostas aos riscos, conforme veremos a seguir.

Existem diversas técnicas de respostas quando tratamos de riscos negativos (ameaças) ou positivos (oportunidades). Cada uma das ameaças mostra as fraquezas que se pode ter dentro do projeto, em contrapartida, as oportunidades demonstram as forças para aproveitar qualquer evento em prol do projeto.

A estratégia de gerenciamento estabelece o conjunto de atributos de risco gerenciável cujo objetivo é facilitar o monitoramento e controle dos riscos de projeto, os quais se deve identificar (definindo um número para cada um deles), descrever (definição do evento, local e prazo e data de ocorrência) e categorizar cada um deles (identificação do nível do risco, alto, baixo ou moderado).

Sugere-se traçar um plano de resposta ao risco, que deve ser apropriado para a severidade do risco, estimando um custo real e o tempo necessário para ser bem-sucedido. As respostas tratadas devem implicar mais recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto, dentro de um contexto realístico, acordado por todas as partes envolvidas e designado um responsável. Frequentemente é requerida a seleção da melhor resposta dentro das várias opções.

Para cada um dos riscos identificados, devem-se adotar algumas ou todas as alternativas descritas a seguir:

• fazer algo para eliminar as ameaças antes que elas ocorram;• fazer algo para assegurar que haja oportunidades;• reduzir a probabilidade e o impacto das ameaças;• aumentar a probabilidade e o impacto das oportunidades.

Porém, ainda existem situações nas quais não é possível eliminar nem mitigar os riscos. Esses são chamados de riscos residuais. Para os casos de riscos residuais, no planejamento das respostas aos riscos deve-se:

• fazer algo se o risco ocorrer (plano de contingências);• fazer algo se os planos de contingências falharem (planos alternativos).

A partir do gerenciamento dos riscos, determinam-se as ações para cada risco residual, caso ocorram, e atribuem-se atividades para os responsáveis pelos riscos, para que estes tomem as decisões necessárias.


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6 CONTROLE DE RISCOS

Os projetos raramente são executados exatamente de acordo com o plano. Mudanças programadas podem requerer novas estimativas ou mesmo revisões de custo, modificação na sequência das atividades, análise de alternativas de resposta a riscos, ou outros ajustes no plano do projeto (PMBOK, 2017).

Sabendo de todos os riscos, você, como profissional de secretariado executivo e futuro gestor de projetos em sua empresa, deve pensar na melhor forma de reagir. Para ter sucesso no projeto, as organizações devem estar comprometidas com uma abordagem proativa e consistente do gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. É preciso fazer uma escolha consciente em todos os níveis da organização para identificar ativamente e buscar o melhor e mais eficaz plano de respostas dos riscos durante o ciclo de vida do projeto.

Delgado (2018, s.p.) conclui que “montar uma equipe em que haja membros capazes de gerenciar os riscos tornará o seu trabalho muito mais simples e eficaz, pois você poderá compartilhar essa carga com sua equipe, obtendo maior reconhecimento por parte da equipe”.

Segundo Aranha (2014, s.p.), para o controle de riscos podemos tomar as seguintes atitudes:

• Verificação das premissas estipuladas no termo de abertura;• Monitorar os riscos frente ao cenário atual do projeto para manter o

registro de riscos atualizado;• Auditar os processos de riscos para saber se estão sendo executados

corretamente;• Medir a eficácia das respostas aos riscos; e,• Manter o registro de riscos em andamento iterativo.

É muito importante ressaltar que os riscos estão relacionados com as demais áreas de conhecimento do projeto e devem ser tratados de forma integrada, considerando as melhores práticas de cada área de conhecimento (PMBOK, 2017).

Delgado (2016, s.p.) afirma que “o próprio monitoramento da reação diante dos riscos e da ocorrência dos mesmos pode permitir, a posteriori, melhorar as medidas de prevenção, reduzir os tempos e aumentar a efetividade da reação”

DICAS

No sítio https://escritoriodeprojetos.com.br/templates-de-gerenciamento-de-projetos há vários templates gratuitos sobre “Planejamento e gestão de riscos” que você poderá utilizar em sua organização.

Acadêmico, agora passaremos para outra etapa do conhecimento. Essa nova etapa envolve a implantação, viabilidade e execução dos projetos. Vamos lá?

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RESUMO DO TÓPICO 2


• Risco de um projeto é um evento com uma probabilidade de ocorrer no futuro impactando o projeto de forma negativa (ameaça) ou positiva (oportunidade).

• O risco pode ocorrer devido a uma ou mais causas e pode ocasionar um ou mais impactos positivos ou negativos.

• A gestão de projetos, a prevenção de riscos e a organização da resposta, no caso de que estes venham a ocorrer, devem estar submetidos a um planejamento rigoroso.

• O guia PMBOK decompõe o trabalho de todo o gestor de riscos em seis etapas, a saber: planejamento, identificação, análise qualitativa, análise quantitativa, planejamento da resposta e monitoramento.

• Existem vários modelos que auxiliam o processo de gerenciamento de riscos. Alguns desses modelos são PMBOK, RUP, CMMI, ISO, entre outros.

• A identificação dos riscos consiste em determinar quais são os mais prováveis de afetar o projeto e documentar as características de cada um.

• A identificação dos riscos não é um evento pontual, ele deve ser realizado de forma regular ao longo do projeto.

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AUTOATIVIDADE

1 Defina o que constitui um risco em um projeto de negócios.

2 Disserte sobre o gerenciamento de riscos.

3 Quais são as etapas em um gerenciamento de riscos?

4 Aponte algumas ferramentas para a gestão de riscos.

5 O que é um mapa de riscos e como ele deve ser elaborado?

6 Como deverá ser elaborado e realizado um planejamento de respostas aos riscos?

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TÓPICO 3

IMPLANTAÇÃO DO PROJETO

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Os projetos são, tipicamente, autorizados nas organizações como resultado de uma ou mais das seguintes situações:

• uma demanda de mercado;• uma necessidade do negócio;• um pedido (uma exigência) de cliente;• um avanço tecnológico; ou, ainda,• uma exigência legal.

A análise de viabilidade do projeto consiste em um estudo no qual se busca analisar se o resultado final trará vantagens financeiras que permitam a continuidade do referido empreendimento. Para isso, serão necessárias algumas análises e ponderações. Vamos juntos aprender mais essa etapa na gestão de projetos?

2 VIABILIDADE DO PROJETO

Viabilidade é a qualidade de viável, ou seja, que pode ter bom resultado; exequível, realizável, passível de bom êxito (MICHAELIS, 2018). Então, a análise de viabilidade de um projeto é muito mais do que a análise de como o projeto, produto, serviço ou ideia pode ser exequível, pode alcançar bons resultados, pode ter êxito.

As empresas se especializaram em desenvolver mecanismos de medição dos resultados quantificáveis, elas são entidades econômicas, criadas com o objetivo de remunerar os acionistas (FURLANETTO; OLIVEIRA, 2006). Em algumas organizações, um projeto é formalmente iniciado somente depois da conclusão de um estudo de viabilidade, de um plano preliminar ou de qualquer outra forma equivalente de análise que foi iniciada separadamente. Portanto, devemos ter uma visão de todos os aspectos envolvidos na gestão de projetos, tais como: escopo, prazo, custo, recursos humanos, comunicação, qualidade, contratação, riscos e a integração desses aspectos.

O Standish Group realizou uma pesquisa em 2001, publicada no relatório CHAOS, no qual verificou que:

• 23% dos projetos falem ou são cancelados antes de sua conclusão; • 45% dos projetos extrapolam o orçamento;• 63% dos projetos extrapolam o prazo;• apenas 28% dos projetos são entregues dentro do prazo, orçamento

e escopo (CHAOS, 2001, s.p.).

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O PMI (2014, p. 11) sugere que:

[...] quando uma organização identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuação, normalmente ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do projeto determina se o estudo de viabilidade constituirá a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto à parte.

O Business Case é um documento que deve conter em seu texto a necessidade do negócio e a análise de custo-benefício que justifica o projeto. “O Business Case é usado para determinar se os resultados do estudo de viabilidade econômica, usados para justificar o projeto, ocorreram” (PMBOK, 2017, p. 35).

Os processos de execução de um projeto são divididos em: verificação do escopo, garantia da qualidade, distribuição da informação, solicitações de material, seleção de fornecedores, administração de contratos.

O estudo de viabilidade econômica é a parte final do planejamento de um negócio, na qual é mensurada a viabilidade dele através de indicadores financeiros. O resultado dependerá do investimento inicial estimado. Existem várias etapas para realizar um bom estudo de viabilidade econômica, dentre elas podemos elencar:

• projeção de receitas;• projeção de custos e despesas;• análise fiscal;• análise de indicadores;• análise técnica;• análise de marketing;• análise legal e operacional;• análise ambiental etc.

Há algumas técnicas para a análise de viabilidade que são descritas a seguir: análise de investimentos (análise de fluxo de caixa: VPL, TIR, ROI, Payback, MTIR), análises de elasticidade, análise de cenários, testes de sensibilidade, simulações, técnicas de priorização, análise de relação custo/volume/lucro (break-even point ou ponto de equilíbrio), estatística aplicada, programação linear, pesquisa operacional, teoria das restrições reais, técnicas de pesquisa de mercado, entrevistas e brainstorming.

Marques (2018, s.p.) afirma que “o conjunto dessas informações permitirá que o gestor defina diretrizes e estratégias bem-sucedidas e projete um plano de expansão viável e que evolua de forma segura e com projeção de faturamento”.

Controlar o andamento do projeto é uma das principais atribuições do gerente do projeto e a forma como será controlado deve fazer parte do planejamento.

TÓPICO 3 | IMPLANTAÇÃO DO PROJETO

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Geralmente, a análise de viabilidade é utilizada para comparar alternativas de investimentos. Caberá ao gestor desenvolver algumas das ferramentas citadas anteriormente e compará-las entre os projetos, a fim de concluir quais são as mais aprazíveis.

3 EXECUÇÃO DO PROJETO

Um projeto é:

[...]. um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário (PMBOK, 2008, p. 5).

IMPORTANTE

Na fase de execução do projeto será materializado tudo o que foi previamente especificado nos processos anteriores. Geralmente, a maior parte do esforço e orçamento do projeto é consumido nessa fase, daí a importância de um bom planejamento anterior. Se as fases anteriores forem falhas, com certeza a execução enfrentará problemas. O cronograma deve ser seguido sem desvios, evitando-se o estouro do orçamento pela necessidade de horas-extra.

FONTE: <https://catarinati.com.br/os-processos-do-gerenciamento-de-projetos-segundo-o-pmi/>. Acesso em: 3 jan. 2019.

O processo de gerenciamento da execução do projeto é diretamente afetado pela área de aplicação do projeto. O objetivo de um gerente de projetos é desenvolver o produto/serviço esperado dentro do prazo, custo e nível de qualidade desejados. Para tanto, podemos utilizar técnicas da qualidade visando garantir o sucesso dessa etapa.

As ferramentas para o controle da qualidade na fase de execução do projeto são as mais diferenciadas, incluindo a manufatura enxuta, que possui os seguintes métodos específicos: 5S, kaizen, troca-rápida, poka-yoke, kanban, instrução de trabalho, métodos para solução de problemas, mapeamento de fluxo de valor.

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Montes (2019) conclui que a melhoria contínua é uma filosofia gerencial que aborda o desafio de aperfeiçoar produtos e processos como um processo sem fim de alcançar pequenos avanços. Já Liker (2005) afirma que a melhoria contínua (kaizen) aprimora habilidades nos envolvidos, tais como: trabalhar de modo eficiente em pequenos grupos, autogerenciar tarefas, resolver problemas, documentar e melhorar processos, coletar e analisar dados.

O processo de melhoria contínua como ferramenta da qualidade na fase de execução do projeto envolve, dentre outros fatores, os seguintes:

• padronização e melhoria incremental;• processo contínuo com dados concretos;• redução de desperdícios e atividades sem valor agregado (MONTES, 2016).

Dietmar von Gilsa (2012), renomado pesquisador e autor de diversas obras, cita que para prosperar, além de cumprir as rotinas e procedimentos, as organizações precisam promover a melhoria contínua nos processos, produtos e serviços. Para permanecer e crescer no mercado atual é imprescindível trabalhar com qualidade, reduzir custos e cumprir os prazos de entrega. A fase de execução é a principal responsável pelo projeto atingir esses resultados de forma satisfatória.

Pavnascar et al. (2003 apud HERRON; BRAIDEN, 2006) declararam que existem mais de cem ferramentas de manufatura enxuta disponíveis e indicam não haver maneira sistemática alguma de ligar um problema de uma organização a uma ferramenta específica para eliminá-lo. O próprio Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) ISO 9001 consiste e contribui para a análise e gerenciamento da melhoria contínua na fase de execução, na gestão dos projetos.

Sob a ótica da gestão de projetos do PMBOK, podemos citar que cada uma das ferramentas citadas tem uma finalidade específica, porém, todas objetivam agregar valor ao processo ou projeto na qual será implementada.

ESTUDOS FUTUROS

Caro acadêmico, esse tema será especificamente abordado com mais informações na Unidade 3 do livro didático.

4 CONTROLE DOS RESULTADOS DO PROJETO

Segundo o Guia PMBOK® do PMI (2018), monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento.


99

IMPORTANTE

A definição do controle de projetos consiste em todo o conjunto de processos de coleta, gerenciamento e análise de dados usados para prever, entender e influenciar de forma construtiva os resultados de um projeto.

FONTE: <https://www.fm2s.com.br/controle-de-projetos/>. Acesso em: 11 jan. 2019.

Após a execução adequada do projeto, é mister que analisemos os resultados obtidos a fim de verificar se eles atendem aos objetivos iniciais especificados em cada ciclo do projeto. Esse controle pode ser realizado a partir do escopo do projeto, fazendo-se apenas alguns ajustes.

O controle dos resultados do projeto devem estar integrados a todo o ciclo de vida do projeto, desde seu planejamento até a entrega do projeto ao cliente.

Segundo Santos (2017, s.p.), para que o gestor desenvolva com sucesso esses processos, ele precisa dominar os seguintes itens:

• a estratégia de projeto, sabendo muito bem quais são as entregas esperadas e a qualidade mínima aceitável para cada uma delas;

• a estimativa dos custos e a previsão do cronograma de desembolso;• o gerenciamento de riscos, incluindo a análise dos riscos prováveis

e seus respectivos planos de contingência;• o controle das documentações do projeto;• a medição do desempenho dos fornecedores;• uma metodologia de gerenciamento de projetos que integre os

controles aos demais elementos de um projeto.

Um erro muito comum em projetos é a ausência de mecanismos de controle. Aqui, podemos introduzir o conceito de stakeholders, que são indivíduos e organizações envolvidos no projeto ou que serão afetados positiva ou negativamente pelo resultado final.

A Figura 9 mostra os principais stakeholders, que podem ser os chefes, os patrocinadores, as equipes de trabalho internas e/ou externas, as organizações, os clientes e o gerente de projetos (empreendedor):

100


FIGURA 9 – STAKEHOLDERS DE UM PROJETO

O chefe

O Time Organização

Cliente Gerente de Projeto

Patrocinador

FONTE: <http://www.cin.ufpe.br/hermano/download/tutoriais/o-modelo-pmbok.pdf>. Acesso em: 14 jan. 2019.

Segundo Gomes (2018, s.p.):

Uma ferramenta muito usada e eficiente nesse tipo de situação é o Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe. Esse método consiste no desenho de uma flecha – ou espinha de peixe – que aponte para o problema. Na “cabeça do peixe” é colocado o erro a ser corrigido e nas “espinhas do peixe” são colocadas as possíveis causas, separadas em grupos conhecidos, tais como os 6M, sendo eles: método, material, mão de obra, meio ambiente, medida, máquina.

O papel do monitoramento e controle é desenvolver e providenciar meios para que as fases do projeto se mantenham ou retornem para o caminho certo, garantindo a obtenção dos resultados desejados. “É necessário uma postura proativa do gerente em buscar a prevenção dos erros e em corrigi-los o mais rápido possível, o que evidencia o caráter dinâmico do gerenciamento de projetos” (GOMES, 2018, s.p.).


101

5 CONCLUSÃO E ENTREGA DO PROJETO

Essa etapa é a finalização e entrega do projeto. O controle adequado do cronograma de cada etapa do projeto por parte do gestor de projetos irá assegurar que o projeto seja concluído e entregue no prazo preestabelecido. O controle e monitoramento da qualidade, bem como a gestão controlada dos custos e a motivação da equipe são fatores-chave para o bom desenvolvimento e conclusão de qualquer projeto. O gestor deverá motivar e incentivar a equipe para que isso aconteça na organização.

O gerente do projeto irá conquistar o time pela sua autoridade do conhecimento, pela liderança natural, confiança, respeito e credibilidade, muitas vezes provenientes de bons exemplos, como uma tomada de decisão bem adequada. No processo de gestão de pessoas, o gestor precisa estar apto a administrar conflitos entre os integrantes (CAMPOS, 2012). Todos esses fatores contribuirão para que o projeto flua de maneira natural e harmoniosamente, evitando que o mesmo deva ser abandonado.

“A conclusão de projetos dentro do prazo requer o entendimento dos componentes técnicos e dos recursos humanos, associados ao gerenciamento geral do projeto” (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001).

102

RESUMO DO TÓPICO 3


• A viabilidade de projeto verificará a capacidade técnica da empresa de projetar, testar e certificar a solução.

• Os stakeholders são os chefes, os patrocinadores, as equipes de trabalho internas e externas, as organizações, os clientes e os gerentes de projetos.

• A conclusão do projeto, apesar de ser a última etapa, é muito importante, pois sem ela o projeto, ao invés de ser concluído, é abandonado.

• A parte técnica é necessária para verificar se as tarefas mais relevantes impactaram o projeto como um todo, considerando-se tempo e custo. E, ainda, considerando-se também as ferramentas da qualidade utilizadas e o envolvimento da equipe.

103

1 Quais são as etapas de implantação de um projeto, segundo o Guia PMBOK?

2 Cite cinco ferramentas de melhoria contínua que podem ser utilizadas na fase de execução do projeto.

3 No que consiste a análise de viabilidade técnica de um projeto? E a financeira? Explique.

4 O que fazer para garantir o controle e a obtenção dos resultados do projeto?

5 O que é o processo de melhoria contínua em uma empresa?

6 No que consiste a conclusão e entrega adequadas de um projeto?

AUTOATIVIDADE

105

TÓPICO 4

ANÁLISE FINANCEIRA DO PROJETO

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Caro acadêmico! Chegamos ao último tópico da segunda unidade. Até aqui você aprendeu vários conceitos novos e ferramentas para garantir o bom andamento dos processos e dos projetos organizacionais. Agora, vamos tratar, de maneira superficial, alguns conceitos importantes sobre a gestão de custos em projetos.

O processo de planejamento de gerenciamento de custos responde às questões:

b) Como planejarei os custos do projeto?b) Como irei gerenciar com eficácia o projeto em relação à linha de base de custos

(também conhecida como linha de base do desempenho dos custos), controlar os custos e gerenciar as variações nos custos?

Vamos nessa?

2 ESTIMATIVA DE CUSTOS

O plano de gerenciamento de custos é semelhante a outros planos de gerenciamento. Ele pode ser formal ou informal, mas faz parte do plano de gerenciamento do projeto. Você pode concluir o seguinte: que tal plano exige pensar com antecedência sobre como você irá gerenciar os custos.

“Todo projeto de produto ou de serviços, nas empresas públicas, privadas ou mistas, demanda gastos, ou seja, é necessário que se tenha à disposição um certo montante de dinheiro a ser investido” (CAMPOS, 2012, p. 71). Segundo o Guia PMBOK (2018), uma estimativa de custos inclui os custos de:

• mão de obra, materiais e equipamentos;• serviços e instalações;• gerenciamento do projeto;• categorias especiais;• provisão para inflação;• custo de contingência.

A Figura 10 mostra, de forma genérica, as variáveis que compõem uma estimativa de custos:

106


FIGURA 10 – ESTIMATIVA DE CUSTOS

FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/estimativas-de-custos-das-atividades>. Acesso em: 20 jan. 2019.

Nos projetos existem quatro categorias de custos, segundo o PMBOK (2018, s.p.):

• Custos diretos: são todos os custos que são atribuídos diretamente às atividades do projeto e não podem ser partilhados por vários projetos.

• Custos indiretos: são habitualmente custos que são partilhados por vários projetos, como, por exemplo, utilização das salas e outro equipamento de escritório, apoio de secretariado etc.

• Custos variáveis: são custos que dependem da forma como o projeto decorre. Por exemplo, custo dos recursos humanos, suprimentos e outros materiais, aumentam quando existem derrapagens no calendário do projeto e diminuem quando o projeto é gerido de forma eficiente.

• Custos fixos: estes custos se mantêm constantes independentemente da sua utilização pelo projeto.

Para estimar os custos deve-se considerar todos os recursos (diretos ou indiretos) a serem usados. Esses recursos podem ser mão de obra, materiais, equipamentos, entre outros. Para alocar os custos indiretos, normalmente, usa-se critérios de rateio (MONTES, 2018).

Deve-se, ainda, estimar minuciosamente o custo de cada unidade, o tempo de cada atividade, a depreciação, os aluguéis de máquinas, salas comerciais etc. Essa etapa não deve ser subestimada pelo gestor de projetos, muito menos deve ser feita de forma imprudente, sem levar em conta os reais valores dos componentes do projeto, pois poderá acarretar em um prejuízo inestimável para a organização.

TÓPICO 4 | ANÁLISE FINANCEIRA DO PROJETO

107

NOTA

O gestor do projeto é responsável por criar as estimativas detalhadas do projeto, e assegurar que as despesas permanecem dentro da previsão de custo que foi feita para cada atividade. Durante a fase de execução o gestor de projeto é responsável por controlar e monitorizar a realização dos gastos, identificar e reportar os desvios, propor ações de correção e, se necessário, obter financiamento adicional.Não existe uma estimativa de custos do projeto, existem várias estimativas que são feitas em momentos distintos do ciclo de vida do projeto com objetivos diversos.

FONTE: <http://pm2all.blogspot.com/2012/07/pmbok-71-estimar-os-custos-do-projeto.html>.Acesso em: 17 jan. 2019.

3 ORÇAMENTOS

É necessário, portanto, que haja um orçamento feito a priori para que se possa fazer o atendimento necessário ao projeto como um todo, desde a concepção até a sua conclusão. Um orçamento deve garantir os seguintes tópicos:

• a alocação dos custos do projeto, de maneira lógica e fácil acesso;• a determinação do custo total do projeto e possíveis alterações (ajustes);• a possibilidade de um efetivo controle sobre os custos em todas as etapas;• a real transformação de valores em recursos necessários ao projeto (CAMPOS, 2012).

O gestor de projetos deve saber com certeza o payback do seu projeto, ou seja, se é alcançado um retorno sobre o investimento, de forma que é mais vantajoso para a organização aplicar nesse projeto do que no mercado financeiro.

IMPORTANTE

Custo e orçamento do projeto são conceitos distintos e abordados de forma distinta no PMBOK.

4 CONTROLE DOS CUSTOS DO PROJETO

Segundo Campos (2012, p. 71), “todo projeto de produtos ou de serviços, nas empresas públicas, privadas ou mistas, demanda gastos, ou seja, é necessário que se tenha à disposição um certo montante de dinheiro a ser investido”.

108


ESTUDOS FUTUROS

Caro acadêmico! Na Unidade 3 veremos as ferramentas da qualidade adequadas para cada tipo de processo e para cada etapa do projeto.

O preço final de um serviço prestado depende do quanto foi investido para o seu desenvolvimento. Portanto, os custos são valores despendidos diretamente no processo produtivo de bens e serviços, o que difere substancialmente do preço público ou preço de mercado (CAMPOS; 2012).

O bom gerenciamento das finanças é essencial para o sucesso do projeto. O adequado controle dos custos em uma organização a faz competitiva perante o mercado. Embora essas afirmativas não sejam novidades para nós, o gerenciamento e controle dos custos de um projeto engloba os seguintes processos:

• Planejar os recursos – aqui é realizada a definição dos recursos, sejam eles pessoas, equipamentos ou materiais, bem como a quantidade necessária destes para a execução das atividades do projeto. Sugere-se a elaboração de uma planilha de recursos.

• Estimar os custos – consiste na elaboração de uma planilha com uma média dos custos provenientes dos recursos necessários para a conclusão das atividades do projeto.

• Orçar os custos – é a distribuição da estimativa total de custos individuais do projeto. O fluxo de desembolso do projeto é um resultado desse processo.

• Controlar os custos – deve-se, contudo, controlar as alterações do orçamento do projeto, a fim de não sobrecarregar o orçamento e não concluir o projeto, ou ainda, evitar solicitar um maior investimento do empreendedor (GOMES, 2018).

Um bom controle de custos requer muita disciplina, não apenas por parte do gestor, mas também por parte de toda a equipe que compõe o projeto. Se a equipe tiver a capacidade de analisar a contabilidade financeira do projeto e detalhá-la em planilhas, poderá, assim, realizar um controle de custos com qualidade.

No setor de serviços, diferente do setor de produção de bens, a qualidade está intimamente associada à atenção e à competência apresentada pela pessoa que está prestando o serviço ao cliente (VON GILSA, 2012). As principais ferramentas usadas para gerenciar os custos, apresentadas no Guia PMBOK® são: reconciliação dos limites de recursos financeiros, relações históricas, agregação de custos, análise de proposta de fornecedor, estimativa análoga, estimativa paramétrica, estimativa bottom-up, estimativas de três pontos, gerenciamento do valor agregado, previsão, índice de desempenho para término (IDPT), análise de desempenho, software de gerenciamento de projetos e análise de reserva (MONTES, 2019).

TÓPICO 4 | ANÁLISE FINANCEIRA DO PROJETO

109


CERTIFICAÇÕES DO PMI

O PMI oferece um programa completo de certificações para profissionais de projetos de todos os níveis de escolaridade e de qualificação. Atualmente constituído por oito certificações, o programa demonstra tanto seu empenho em sua profissão quanto sua perícia por meio de educação, experiência e competência certificadas.

Rigorosamente desenvolvidas por gerentes de projetos e mundialmente acreditadas pela Organização de Padrões Internacionais (ISO), as certificações do PMI garantem que você e seus projetos se sobressaiam.

Agora, isso é mais importante do que nunca: um quinto do PIB mundial, ou seja, US$ 12 trilhões, é gasto em projetos. E como muitos profissionais qualificados que deixam de trabalhar, ou que logo o farão, por conta da aposentaria – somente no Brasil, esse valor presenta 30% da força de trabalho em 2015 – há uma grande demanda por gerentes de projetos experientes. Tanto assim que 4,5 trilhões do PIB total está em risco, e a lacuna de talentos está se ampliando.

Quando essas oportunidades surgem, uma certificação ajuda a garantir que você está pronto. Já existem mais de 400.000 titulares de credenciais do PMI em todo mundo e em toda indústria, do setor da saúde, telecomunicações e finanças ao de TI e construção.

• Certificação CAPM – Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos®.• Certificação PfMP® – Profissional de Gerenciamento de Portfólio fazer PMI.• Certificação PMI-PBA® – Profissional em Análise de Negócios do PMI.• Certificação PMP – Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)®.• Certificação PMI-SP – Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI®.• Certificação PMI-RMP – Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI®.• Certificação PgMP – Profissional de Gerenciamento de Programas®.• Certificação PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI®.

Interessado em saber mais? Veja por que você deveria escolher uma certificação PMI e decida qual certificação é a melhor para você.

• Saiba mais sobre as certificações do PMI.• Perguntas frequentes sobre as certificações do PMI.- Profissional de

Gerenciamento de Projetos

PMP®–ProfissionaldeGerenciamentodeProjetos

A certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)® do PMI é a Certificação para gerentes de projeto reconhecida como a mais importante para a indústria. Reconhecida e exigida mundialmente, a certificação PMP® atesta que você tem formação, experiência e competência para conduzir e dirigir projetos.

110


Este reconhecimento é verificado através da crescente exigência, por meio dos empregadores, para que seus gerentes de projetos sejam certificados. Ainda, de acordo com a Pesquisa Salarial do PMI – Nona Edição, os profissionais certificados PMP possuem um diferencial no seu salário, ficando acima dos seus colegas e pares não certificados.

Quem deve se candidatar

A certificação PMP atesta sua competência em liderar e dirigir equipes de projetos. Se você é um gerente de projeto experiente que está procurando consolidar suas habilidades, destacar-se diante de empregadores e maximizar seu potencial de ganhos, a certificação PMP é a escolha certa para você.

RequisitosdacertificaçãoPMP

Para se candidatar à certificação PMP você precisa ter:

• Formação de quatro anos (de bacharel ou equivalente);• Mínimo de três anos de experiência no gerenciamento de projetos;• Mínimo de 4.500 horas de liderança e direção de projetos;• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.

OU,

• Diploma de ensino médio (ensino médio ou equivalente);• Mínimo de cinco anos de experiência no gerenciamento de projetos;• Mínimo de 7.500 horas de liderança e direção de projetos;• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.

Se você não atende aos requisitos da PMP, talvez você queira saber mais sobre a certificação de Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos (CAPM)®.

Como se candidatar

• Leia o Manual da Certificação PMP em Português.• Registre-se e faça seu login em nosso sistema on-line.• Se você já está inscrito para realizar o exame, talvez a preparação para o exame

PMP possa lhe ajudar.

Mantenha sua PMP

Como profissional certificado PMP, você precisa obter 60 PDUs para cada ciclo de três anos. Para mais informações sobre a manutenção de sua credencial, incluindo sugestões para obtenção de PDUs, visite a página Mantenha sua Certificação ou veja o Manual da Certificação PMP em Português.

Se você já está pronto para fazer o relatório de suas atividades, acesse o sistema CCR on-line do PMI para registrar suas PDUs e ver suas atividades registradas.

FONTE: <https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/WhatarePMICertifications.aspx>. Acesso em: 19 jan. 2019.

111

RESUMO DO TÓPICO 4


• Numa organização prestadora de serviços, a questão do gerenciamento de custos é de real importância para um resultado final lucrativo, mesmo em termos de empresa pública, privada ou mista.

• O orçamento constitui uma etapa importante a fim de analisar a viabilidade ou não do projeto.

• Não somente os custos são importantes, mas o adequado acompanhamento e controle deles também são.

• Para esse controle e acompanhamento há diversas ferramentas do Guia PMBOK que poderão ser analisadas e adequadas ao projeto de sua empresa.

112

1 Disserte sobre a viabilidade financeira e orçamentária de um projeto empresarial.

2 O que é uma estimativa de custos em um planejamento de projeto?

3 O que é e para que serve uma certificação do PMI?

4 O que é o certificado PMP e para que serve?

5 Cite todas as certificações que o PMI oferece.

6 Disserte sobre o controle de custos em um projeto de negócios.

AUTOATIVIDADE

113

UNIDADE 3

GESTÃO DA QUALIDADE


PLANO DE ESTUDOS

A partir desta unidade, você deverá ser capaz de:

• caracterizar e conceituar qualidade em serviços, processos e projetos;

• compreender as ferramentas da qualidade e suas aplicabilidades nos sistemas de gestão e controle de qualidade;

• conhecer e aplicar cada uma das ferramentas: Fluxograma, Carta de Controle, Histograma, Pareto, Diagrama de Dispersão, Folha de Verificação e o Diagrama de Ishikawa;

• aprender a utilizar as ferramentas para a realização de ações corretivas e preventivas nas organizações;

• conhecer os princípios da norma ISO de qualidade;

• compreender os requisitos e normas;

• compreender o processo para a certificação da qualidade em serviços.

Esta unidade está dividida em quatro tópicos. No decorrer da unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.

TÓPICO 1 – CONCEITO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS NAS ORGANIZAÇÕES

TÓPICO 2 – MODELOS DE GESTÃO DA QUALIDADE E SUA IMPLEMENTAÇÃO

TÓPICO 3 – GERENCIAMENTO PARA A MANUTENÇÃO E MELHORIA DA QUALIDADE

TÓPICO 4 – PROPOSIÇÃO DE MUDANÇAS E MELHORIAS QUE APOIEM OS NEGÓCIOS NAS ORGANIZAÇÕES

115

TÓPICO 1

CONCEITO DE QUALIDADE EMSERVIÇOS NAS ORGANIZAÇÕES

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Caro acadêmico, continuando nossos estudos, nesse tópico conheceremos as técnicas para a gestão da qualidade, os círculos de controle da qualidade, as normas e certificações, entre outros assuntos de interesse na área de Gestão, no âmbito do Secretariado Executivo.

O conceito de qualidade tem sido um tema bastante presente no campo de estudos da Engenharia de Produção. Originado no Japão, nos anos 1950 e 1960, o movimento da Qualidade Total trouxe uma verdadeira revolução ao mundo empresarial. Nas últimas décadas, inúmeros autores como Carvalho e Paladini (2005), Juran (2009), Campos (2012), entre outros, desenvolveram pesquisas nessa área, gerando diversos conceitos aplicados primeiramente à manufatura e, posteriormente, à área de serviços.

As ferramentas da qualidade são técnicas que podemos utilizar com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas que, eventualmente, encontramos e interferem no bom desempenho dos processos de trabalho. Podemos considerá-las como um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado para a melhoria de produtos, serviços e processos (COMÊXITO CONSULTORIA, s.d., s.p.).

Serviços precisam da presença do cliente para serem produzidos. São bens intangíveis, sendo produzidos e consumidos ao mesmo tempo. São exemplos de serviços prestados: aulas, serviços oferecidos em salão de cabeleireiros, serviços de cartório, serviços de imobiliárias, entre outros (CAMPOS, 2012).

2 CONSTRUINDO UMA VISÃO PARA A QUALIDADE

Segundo o Project Management Institute, qualidade é “a totalidade das características de uma entidade que a torna capaz de satisfazer necessidades identificadas ou implícitas” (PMI, 2000). Em relação ao projeto, necessidades identificadas ou implícitas das partes envolvidas (stakeholders) são as bases para a elaboração dos requisitos do projeto.

Von Gilsa (2012) afirma que há várias definições para qualidade, tais como conformidade com as exigências dos clientes, relação custo/benefício, adequação ao uso, fazer certo da primeira vez etc. O termo qualidade é empregado para significar “excelência” de um produto ou serviço.

UNIDADE 3 | GESTÃO DA QUALIDADE

116

A escala SERVQUAL é o instrumento de mensuração da qualidade percebida criado por três pesquisadores norte-americanos de marketing: Parasuraman, Zeithaml e Berry, em 1988.

Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) propõem uma definição baseada na relação entre as expectativas do cliente antes da compra do serviço e a sua percepção durante e após sua prestação. Caso a percepção do cliente supere suas expectativas, o serviço será considerado de qualidade.

A gestão da qualidade pode ser caracterizada como uma atividade coordenada destinada a dirigir e controlar uma empresa, de forma a gerar melhorias em seus processos e serviços, garantindo a completa satisfação dos clientes e, ainda, superando suas expectativas.

IMPORTANTE

A gestão da qualidade, quando feita de forma eficaz, é capaz de oferecer muitos benefícios a uma organização.

A gestão da qualidade é o conjunto de ações organizadas para atender ou superar, continuamente, às necessidades e às expectativas dos clientes. Para que isso possa ser factível, é condição primordial saber ouvir a voz do cliente interno ou externo. Além disso, precisamos conhecer bem e gerenciar nossos processos de serviços. Um dos objetivos do controle da qualidade é reduzir a variação dos processos e dos serviços, a fim de atender à especificação dos clientes. As organizações devem adotar a atitude de melhoria contínua indefinidamente.

O sistema de gestão da qualidade é uma ferramenta que traz padronização e controle dos processos e, ainda, permite a medição da eficácia das ações tomadas, com foco na satisfação do cliente e na busca da melhoria contínua dos processos (DE PAULA, 2016).

É importante ressaltar que problema em qualidade é um resultado ou efeito indesejável, ou seja, quando não atendemos a uma ou a algumas das expectativas e necessidades dos clientes externos ou internos (BARÇANTE; CASTRO, 1995).

A figura a seguir mostra o termômetro da qualidade dos serviços prestados. Se a qualidade dos serviços for aprimorada, os custos decairão em decorrência de menores taxas de retrabalho e refugo, da redução de erros e atrasos e da melhor utilização do tempo de máquina, bem como da melhor utilização dos materiais (BARÇANTE; CASTRO, 1995).

TÓPICO 1 | CONCEITO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS NAS ORGANIZAÇÕES

117

FIGURA 1 – TERMÔMETRO DA QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO PELA ORGANIZAÇÃO

Expectativas docliente antes da

compra do serviçoExpectativas

excedidas

Qualidadeideal

Qualidadeinaceitável

Qualidadesatisfatória

Expectativasnão atendidas

Expectativasatendidas

Percepção do clientesobre o serviço

prestado

Processodo

serviço

Resultadodo

serviço

FONTE: Gianesi e Corrêa (1994, p. 80)

Para que um serviço apresente todos os elementos da qualidade e seja sentido como sendo um serviço excepcional pelo cliente, é preciso que os cinco gaps sejam eliminados. Os gaps significam as divergências que ocorrem dentro de uma empresa e entre a empresa e o cliente, o que resulta em má qualidade na prestação do serviço (MARTINS, 2013).

A Figura 2 mostra um esboço das diversas ferramentas da qualidade que podem ser utilizadas a fim de evitar os gaps:

FIGURA 2 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE

FONTE: <http://www.portal-administracao.com/2017/09/sete-ferramentas-da-qualidade-conceito.html>. Acesso em: 23 jan. 2019.

5W2H SEIS SIGMA

MATRIZ GUT MATRIZ BCG

CICLOPDCA

ANÁLISESWOT

FILOSOFIAKAIZEN


118

Caro acadêmico! No próximo subtópico, abordaremos os indicadores de desempenho que sua instituição poderá utilizar a fim de criar satisfação e impacto nos clientes em relação à qualidade dos bens e serviços oferecidos. Vamos lá?

3 O IMPACTO NAS PESSOAS DO CONCEITO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE

As organizações precisam desenvolver uma perspectiva estratégica de qualidade, pois mesmo que o conceito de qualidade varie de pessoa para pessoa, as empresas necessitam adquirir um diferencial competitivo perante os concorrentes para manter-se no mercado globalizado, tecnológico e em constantes mudanças.

São muitos os métodos que podem ser utilizados para viabilizar a concepção estratégica da qualidade. É possível que o mais relevante deles seja o da diferenciabilidade. A ideia é simples: criar um processo de caracterização de bens e serviços que os tornem diferenciados em relação aos seus concorrentes, individualizando a organização. O objetivo da estratégia é bem claro: isolar a organização e seus produtos do grupo de concorrentes, separando-os do conjunto de produtos que compõem a oferta como um todo (PALADINI, 2005, p. 76).

Com o mercado renovando seus conceitos constantemente e com a era digital tornando obsoletas as ferramentas computacionais e de mídias sociais em um curto espaço de tempo, um dos problemas principais que vem à mente é como determinar se a empresa está indo bem e, ainda, verificar quais são os aspectos que poderiam ser melhorados para garantir a melhoria contínua, o sucesso dos serviços e a plena satisfação do cliente.

Com isso, Paladini (2005, p. 54) afirma que “de modo bastante amplo, pode-se definir um indicador da qualidade como uma informação bem estruturada que avalia componentes importantes de produtos, serviços, métodos ou processos de produção”. Esses indicadores “medem” o grau de impacto causado pelos serviços ou produtos na sociedade.

Indicador, segundo Chiavenatto e Cerqueira Neto (2003, p. 273), é a “referência utilizada para permitir que o produto de um trabalho possa ser rastreado”, ao passo que indicador de desempenho é “o que permite afirmar que uma dimensão crítica de um desempenho pretendido foi alcançada como planejado”.

A Figura 3 mostra os indicadores de desempenho que norteiam as decisões em uma instituição:


119

FIGURA 3 – INDICADORES DE DESEMPENHO

FONTE: Telles (2003, p. 214)

A fim de desenvolver um conceito estratégico para a qualidade nas empresas e que este cause impacto nos clientes, não só o produto e os seus respectivos processos necessitam passar pelo controle rígido da qualidade, mas também os colaboradores de nível operacional e gerencial devem passar por treinamentos para garantir a qualidade dos serviços prestados, a fim de evitar inspeção, correção e retrabalho. Geralmente, quando ocorre algum problema de qualidade em serviços e/ou produtos, esses três últimos aspectos funcionam como um “repelente” para o cliente, fazendo-o buscar novas marcas.

Von Gilsa (2012) enumera alguns fatores que contribuem para aumentar a qualificação do profissional gestor da qualidade, são elas:

• polivalência funcional; • marketing pessoal;• domínio de fatos e dados;• tornar-se necessário;• ter visão estratégica.

Ou seja, o profissional deve estar voltado para atender a várias áreas e não apenas uma, como acontecia no passado. Na empresa, todos estão vendo seu trabalho, portanto, comporte-se, tenha descrição nas suas conversas, não fale alto, não se envolva em conflitos no escritório e mantenha sempre suas atividades em dia e organizadas, isso fará com que seu marketing pessoal trabalhe por si só.


120

Manter-se atualizado com fatos da sua área ou, ainda, de conhecimento geral, também contribuem para que seu gestor perceba que você é um profissional competente. Torna-se necessário fazer tudo o que os seus colegas de trabalho não fazem, como por exemplo, oferecer-se para atender às tarefas e exigências de mais de um chefe, ser útil quando solicitado, atender com gentileza a todos os colaboradores da empresa, independentemente de seus cargos ou posições sociais, pois isso mostra o seu verdadeiro caráter. Com isso, concluímos que não somente os produtos e serviços têm características qualitativas, mas você, como profissional envolvido nesse meio, também deve apresentar-se como um profissional de qualidade.

No próximo subtópico, abordaremos a gestão e as ferramentas da qualidade quando aplicadas a projetos.

4 A GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS

Conforme visto anteriormente na Unidade 2, “projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo e recursos envolvidos com qualidade” (VARGAS, 2009, p. 6). Os escritórios de projetos das mais variadas áreas estão incluídos no ramo de serviços.

Paladini (2005, p. 332) propõe três definições de serviços, uma delas é a NBR ISO 9004-2: “serviço é o resultado gerado por atividades na interface entre fornecedor e cliente e por atividades internas do fornecedor para atender às necessidades do cliente”.

E você, profissional do Secretariado Executivo, sabe quais são as diferenças na aplicação do conceito de qualidade de serviços (expectativas versus percepção dos clientes)?

A avaliação da qualidade depende muito mais da visão e da percepção do cliente do que das características atribuídas aos serviços pela prestadora destes.

Para Hutt e Speh (2002, p. 13), “os serviços empresariais estão crescendo até nas regiões em que a produção está em declínio. Os autores apontam quatro fatores responsáveis pelo crescimento dos serviços empresariais: e-business, terceirização, inovação e crescimento da produção”. Para manter-se nesse meio, devemos priorizar a qualidade e atualização nas tendências tecnológicas nos projetos através do uso das inúmeras ferramentas de gestão da qualidade que estão disponíveis hoje no mercado e na literatura. Vamos conhecê-las?


121

4.1 KAIZEN

IMPORTANTE

O termo Kaizen tem origem japonesa e significa melhoria contínua ou mudança para melhor. A satisfação e a responsabilidade são valores coletivos, pois o trabalho coletivo deve prevalecer sobre o trabalho individual. O alvo desse método é ensinar aos supervisores a importância da melhoria contínua e suas técnicas. O Kaizen se tornou uma das técnicas mais reconhecidas e utilizadas dos métodos de gerenciamento japonês ou do Sistema de Produção Toyota – TPS. Mesmo que o Kaizen seja apenas uma de muitas ferramentas de produção lean, sua origem pode ser resgatada do início do século XX.

Nessa filosofia, o colaborador é visto como um dos bens mais valiosos de uma organização, e deve ser incentivado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa. Na indústria, tem o mesmo significado e se refere ao aprimoramento diário e constante, com o objetivo de aumentar a produtividade. O método Kaizen também busca eliminar os processos desnecessários, bem como o desperdício de tempo, de matéria-prima etc.

FONTE: <https://industriahoje.com.br/kaizen>. Acesso em: 10 jan. 2019.

O conceito tem, de fato, sua origem no meio industrial. Esse método surgiu após a Segunda Guerra Mundial, quando várias empresas japonesas passaram a aplicar práticas que depois foram englobadas pelo termo.

A partir de então, esses princípios se disseminaram ao redor do mundo, sendo, inclusive, utilizados na atualidade nas mais diferentes áreas, não só na produtividade. Por esse motivo, caro acadêmico, essa filosofia pode ser incorporada aos serviços administrativos do(a) Secretário(a) Executivo(a) com muito sucesso para obtenção dos resultados esperados.

Segundo a literatura de Rother e Shook (1999), há dois níveis de Kaizen:

1-Kaizendesistemaoudefluxo: considera o fluxo total de valor e é dirigido pelo corpo gerencial, ou seja, pela alta administração da organização.

2- Kaizen de processo: foca processos individuais e é dirigido por equipes de trabalho e líderes de equipe.

Como o Kaizen pode ser considerado um processo lento de melhoria, mas contínuo, isso significa que as mudanças não são rapidamente implementadas. Além disso, as melhorias, ao invés de serem sugeridas por uma equipe externa (consultoria), ou por pessoas fora da área, são sugeridas pela pessoa que faz o trabalho.


122

Caso um colaborador tenha um problema para resolver ou esteja considerando se uma mudança terá sentido, pelo método Kaizen esse funcionário reúne-se com os demais membros da área para uma sessão rápida de discussão e brainstorming. A partir daí, então, decide-se o que deverá ser feito (CAMARGO, 2017).

IMPORTANTE

Para que o método kaizen funcione, o gestor deve atentar para:

• Substituir ideias fixas convencionais por novas.• Sempre questionar as práticas e os padrões atuais.• Ao invés de focar no negativo ou nos motivos pelos quais algo não pode ser feito, pense

em como colocar a ideia ou melhoria em prática.• Não dê desculpas. Ao invés disso, aja.• Não persiga a perfeição. Implemente uma solução imediatamente, mesmo que apenas

50% da meta seja atingida. Lembre-se que o método traz resultados gradualmente.• Ao verificar um erro, corrija-o imediatamente. Para a metodologia Kaizen nada de consertar

amanhã o que você percebeu hoje.

FONTE: <https://www.treasy.com.br/blog/kaizen/#Como-a-metodologia-Kaizen-funciona>. Acesso em: 10 jan. 2019.

Existem três formas de implementar essa filosofia na sua empresa:

• Kaizen para administração – envolve as mais importantes questões, garantindo o progresso na implantação e no moral do grupo. Um gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo a esse aprimoramento, que se relaciona às mais diversas práticas – desde utilizar papel de rascunho para impressão até o compartilhamento de informações importantes. Isso depende de seu perfil empreendedor.

Deve-se transformar essas práticas em um padrão e fazer com que todos da sua empresa o sigam. Se as pessoas são capazes de acompanhá-lo, mas não o fazem, você deve implementar a disciplina. Se elas não são capazes de seguir o padrão, o ideal é que sejam oferecidos treinamentos – ou que se revise o padrão para que a aplicação se torne mais fácil.

• Kaizen para o grupo – no ambiente de uma empresa, o processo de melhoria contínua está intimamente associado ao espírito de equipe. Isso implica o envolvimento de todas as pessoas da sua organização no aperfeiçoamento dos processos.

Os grupos de Kaizen devem ser formados por pessoas de todas as áreas da sua empresa. O objetivo aqui é aprender a utilizar as técnicas nas soluções dos problemas. Cada grupo deve ter um líder, que assumirá o papel de informar aos participantes sobre o andamento dos processos, além de transformar informações em ação.


123

Os grupos de Kaizen costumam atuar da seguinte forma: realiza-se um estudo de todos os problemas a serem solucionados. Deve-se definir se as soluções são fáceis ou se haverá a necessidade de auxílio do ciclo PDCA, que tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos na execução de uma gestão. E, além do PDCA, outras ferramentas poderão ser utilizadas, como diagramas de causa e efeito e o 5W2H.

• Kaizen voltado para pessoas – ocorre na forma de sugestões. A ideia é estimular as pessoas a demonstrar mais empenho em realizar as suas tarefas. Esse sistema deve ser bem dinâmico e funcional, servindo de avaliação de desempenho para funcionários de todas as esferas, sem exceção.

NOTA

Nesse momento, acadêmico, vamos mostrar dois Cases de sucesso na utilização do Kaizen em grandes organizações.

CASES DE SUCESSO NAS EMPRESAS

1- FORD

A Toyota é a mais famosa quando o assunto é o Kaizen, mas o que talvez você não saiba é que a Ford também usa a filosofia.

Em 2006, Alan Mulally, que era vice-presidente da Boeing e estava familiarizado com o Kaizen, se tornou o CEO da Ford e ajudou a empresa a focar-se na eficiência de seus processos e, com isso, recuperou a empresa da crise do final da primeira década dos anos 2000.

2- NESTLÉ

A produção enxuta é primordial para a Nestlé, já que eles possuem uma missão de reduzir desperdícios de todas as maneiras, então, o Kaizen sem dúvidas é um dos fundamentos para cumprir essa meta.

A Nestlé também usa o conceito do Kaizen, que a melhoria do processo é responsabilidade de todos os envolvidos.

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RESUMO DO TÓPICO 1


• Kaizen é uma filosofia japonesa, desenvolvida após a Segunda Guerra Mundial, que visa à melhoria contínua nas organizações através de várias técnicas de Lean.

• Quando aplicado de forma adequada, o Kaizen consegue melhorar a produtividade e, por consequência, a qualidade do produto final, sem que isso acarrete gastos, podendo mesmo haver o uso mínimo de investimento.

• O termo qualidade é definido como propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capazes de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza.

• A qualidade de um produto ou serviço pode ser mensurada quando esta atende às necessidades de seus clientes de forma agradável.

• Cada pessoa tem uma visão diferente no momento de comprar um produto ou desfrutar de um serviço, pois estará baseada naquilo que aprendeu, nas suas expectativas e, também, em suas necessidades, que poderão ser distintas.

• A gestão da qualidade é a gerência focada na qualidade da produção e dos serviços de determinada empresa.

• O controle da gestão da qualidade consiste no monitoramento final de um serviço, com o intuito de averiguar sua qualidade e consistência, ou seja, identificar se todos os processos de produção atendem aos requisitos do mercado e à satisfação dos clientes.

• O conjunto de atribuições que definem o que é Gestão da Qualidade inclui todas as atividades que têm como objetivo aperfeiçoar processos.

• A gestão da qualidade em processos amplia as possibilidades de êxito no mundo corporativo das organizações.

• A gestão da qualidade em projetos busca assegurar que o projeto satisfaça às necessidades do cliente e envolva todas atividades do projeto por todo o seu ciclo de vida.

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1 A melhoria contínua, que os japoneses chamam de Kaizen, foi objeto de estudo de Deming no processo de reestruturação do Japão pós-guerra, envolvendo a qualidade. Conforme Newitt (1996), a definição de Imai (1986, 1989) indica que a palavra KAIZEN deriva de dois ideogramas japoneses: KAI = mudança, e ZEN = bom (para melhorar).

Sobre as características pertinentes ao KAIZEN, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:( ) Quebra de paradigma.( ) Resultados a longo prazo.( ) Inspeção da qualidade.( ) Gestão centralizada.

FONTE: NEWITT, D. J. Beyond BPR & TQM - Managing through Processes: Is Kaizen Enough? Industrial Engineering Conference Proceeding. London, v. 1, p. 100-110, 1996.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:a) ( ) V – F – F – F.b) ( ) V – V – F – V.c) ( ) F – V – V – F.d) ( ) F – F – V – V.

2 O método KAIZEN pode ser considerado um elemento-chave para a competitividade das organizações japonesas nas últimas três décadas do século XX (IMAI, 1986; BRUNET, 2000).

Sobre o método KAIZEN, classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:( ) Uma das premissas básicas do KAIZEN consiste em querer fazer.( ) De acordo com o método, independentemente de outro fatores, é preciso

tentar fazer.( ) O saber fazer é irrelevante, desde que o foco esteja em querer fazer.( ) Além de querer fazer, é preciso saber fazer e também poder fazer.

FONTE: IMAI, M. Kaizen: The key to Japan's Competitive Success. New York: Random House, 1986.BRUNET, A. P. Kaizen: From Understanding to Action. Institution of Electrical Engineers: London, 2000.

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:a) ( ) V – F – F – V.b) ( ) V – V – V – V.c) ( ) F – V – F – F.d) ( ) F – F – V – F.

AUTOATIVIDADE

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3 Muitas empresas brasileiras utilizam atualmente metodologias para a gestão da qualidade em seus processos produtivos, cuja origem é japonesa. Por esse motivo, encontramos frequentemente nomes de origem japonesa nos programas implantados em processos industriais, como é o caso 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) e do Kaizen, entre outros. Mais do que simplesmente a utilização do nome original, esses programas trazem os métodos que se baseiam na cultura japonesa para a qualidade, relacionada ao TQC (Total Quality Control) ou Controle Total da Qualidade. O Kaizen especificamente significa "mudança boa" e vem sendo largamente utilizado nas empresas brasileiras nas últimas décadas. A base para esse método é a melhoria contínua, que em essência é um termo bastante proclamado no meio empresarial, mas não tão bem compreendido por muitas das organizações que o utilizam. A melhoria contínua pode ser bem desenvolvida pela aplicação do ciclo PDCA através de "giros sucessivos", tornando o processo de melhoria contínuo, ou seja, parte-se do pressuposto de que nunca se está satisfeito com a condição atual. O Kaizen depende da motivação das pessoas para aplicar continuamente a metodologia, sendo o grupo composto por pessoas que sabem fazer, podem fazer e querem fazer. Nesse contexto, explique no que consiste, de acordo com a metodologia Kaizen, "Saber fazer", "Poder fazer" e "Querer fazer".

4 Uma ferramenta utilizada pelos gestores com o objetivo de guiar e avaliar suas equipes, sendo, ainda, utilizada para documentar as melhorias implantadas ou sugeridas, de modo a buscar uma reflexão dos envolvidos no que tange às mudanças ocorridas, bem como serve para documentar a aprendizagem promovida, como ponto de partida para melhoramentos futuro. A empresa Toyota foi a pioneira na utilização dessa ferramenta, a fim de sintetizar uma grande quantidade de informações em um único documento, para a gestão da melhoria contínua de seus processos. Sobre essa ferramenta, assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) PDCA – (Plan, Do, Check and Action = Planejar, Fazer, Checar e Agir): busca-se a melhoria contínua em determinado indicador do microprocesso, levando em consideração a linha do tempo. Significa "melhorar" algo ao longo de um período, o qual é utilizado para identificar, planejar e implantar as mudanças.

b) ( ) Kaizen: significa "mudança boa" e consiste em um grupo de pessoas que durante uma semana atua sobre um determinado processo ou problema, a fim de melhorar seu desempenho. É considerada uma das metodologias mais eficientes para aperfeiçoar os resultados das organizações, tanto nas empresas industriais como em prestadoras de serviço.

c) ( ) A3: também conhecido como produção enxuta (Lean Manufacturing), é a forma como a equipe apresenta o trabalho para todos os operadores e gestores envolvidos, através do registro em apenas uma página dos principais resultados obtidos da aplicação de um PDCA durante um evento Kaizen.

d) ( ) CCQs – Círculos de Controle da Qualidade: busca, entre outros aspectos, auxiliar no processo de disseminação da filosofia de autocontrole da qualidade e despertar o "gigante criativo", muitas vezes, inerte dentro das pessoas. Teve início nas décadas de 1960 e 1970, período no qual a empresa Johnson & Johnson implantou essa ideia, principalmente com o objetivo de envolver e motivar seus colaboradores para os processos de mudanças interna e externa.

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TÓPICO 2

MODELOS DE GESTÃO DA QUALIDADEE SUA IMPLEMENTAÇÃO

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Os conceitos de gestão da qualidade e de qualidade são muitos discutidos no âmbito acadêmico, não existindo apenas uma definição para esses termos.

A palavra qualidade vem do latim “qualitate” e a norma brasileira ABNT NBR ISO 9000 (2000, p. 7) a define como: “o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”.

A qualidade é uma relação da organização com o mercado que assumiu a abordagem de visão transcendental, ou seja, não está apenas no processo produtivo, no método de trabalho, no produto em si ou no serviço prestado, vai muito além de tudo isso. Essa reviravolta de conceitos, posturas, exigências e expectativas tem a ver com o fato que se propaga cada vez mais: o aumento da concorrência (CARVALHO; PALADINI, 2012).

A gestão da qualidade é essencial para as organizações detentoras de um mercado que contém exigências de altos padrões para a aceitação dos seus produtos.

2 MODELOS PRÁTICOS DA GESTÃO DA QUALIDADE

O modelo de gestão é um conjunto de princípios, conhecimentos, valores, instrumentos e práticas de gestão adotados pelas organizações para a realização de seus serviços. Os modelos de gestão são derivados das experiências dos seus colaboradores e da alta administração da empresa. Existem, basicamente, cinco definições de qualidade, que são:

1- Abordagem transcendental: vê a qualidade como um sinônimo de excelência inata.

2- Abordagem baseada em manufatura: preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar serviços que estão livres de erros, correspondendo precisamente as suas especificações de projeto.

3- Abordagem baseada no usuário: assegura que o produto ou serviço está adequado ao seu propósito, considerando a conformidade às especificações e a sua adequação às expectativas do consumidor.

4- Abordagem baseada em produto: vê a qualidade como um conjunto mensurável e preciso de características, que são requeridas para satisfazer ao consumidor.

5- Abordagem baseada em valor: define a qualidade em termos de custo e preço, defendendo que qualidade seja percebida em relação ao preço.

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IMPORTANTE

As práticas de gestão são atividades exercidas regularmente com a finalidade de gerir uma determinada organização, de acordo com os padrões de trabalho.

FONTE: <http://tecspace.com.br/paginas/aula/gq/GQ_Aula01.pdf>. Acesso em: 5 fev. 2019.

A seguir, vamos tratar um pouco sobre o controle total da qualidade – TQC.

3 CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – TQC

O gerenciamento da qualidade total pode ser definido como a gestão da organização, para que se sobressaia em todas as dimensões de produtos e serviços que são importantes para o cliente.

Segundo Naya e Ribeiro (2007, p. 1), a gestão da qualidade total (Total Quality Management – TQM) refere-se a uma “estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais”. Por ter como objetivo envolver distribuidores e demais parceiros de negócios, a TQM é tida como total. Seu desenvolvimento se deu a partir de vários consultores empresariais dos Estados Unidos, entre eles destacam-se W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum.

De acordo com o site Indústria Hoje (2017, s.p.), “Nos primórdios da década de 1960, Feigenbaum definiu o TQC como um sistema capaz de integrar diferentes partes de um processo, como o desenvolvimento, a manutenção e os esforços de melhoria da qualidade e os demais setores”.

A Figura 4 mostra um sistema de melhoria contínua empregando o TQM em uma organização:

TÓPICO 2 | MODELOS DE GESTÃO DA QUALIDADE E SUA IMPLEMENTAÇÃO

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FIGURA 4 – MODELO DE UM SISTEMA TQM

FONTE: <https://industriahoje.com.br/tqm-total-quality-management>. Acesso em: 7 abr. 2019.

MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

CLIENTE

Requisitos

Aquisição

Treinamento& Desenv.

Planejamentoe

Seleção

Avaliação deComp. & Des.Treinamento

&Distrib.

Recrutamento& Seleção

Des. & Anal.de Cargos

Gestão pelaDireção

Auditório Internada Qualidade

AuditoriaProgramada

Elaboraçãodos

Relatórios Anuais

Medição, Monitoramentoe Análise de Dados

RelatóriosAnuais

Relatóriosde Fisc.

AuditoriaExtraplano

Acompanham

Inspeção

Análises

Legenda:Fluxo de informações

Fluxo de processos

Satisfação

CLIENTE

Os princípios básicos da qualidade total são:

• produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos clientes;

• garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro contínuo obtido com o domínio da qualidade;

• identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade (Pareto);

• falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;• administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;• reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas

fundamentais;• o cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade;• a prevenção deve ser a tão montante quanto possível;• nunca permitir que um problema se repita.

Ele é composto por diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança. Um desenvolvimento posterior do conceito é o Seis Sigma.

No próximo subtópico, faremos uma rápida explanação sobre a evolução dos prêmios de qualidade e modelos de excelência no Brasil e no mundo. Vamos lá?

130


Prezado acadêmico! Você sabia que há quatro prêmios da qualidade mais popularmente conhecidos, que são: o Prêmio Deming, no Japão; o Prêmio Malcolm Baldrige, nos Estados Unidos; o Prêmio de Excelência da EFQM, na Europa, e o Prêmio Nacional da Qualidade, no Brasil? A partir de agora, iniciaremos uma breve abordagem sobre o Prêmio Deming de Qualidade e, depois iremos discorrer sobre o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.

ATENCAO

4 MODELOS DE EXCELÊNCIA: O PRÊMIO DEMING DE QUALIDADE

A importância de prêmios atribuídos a empresas geralmente se relaciona com feitos honráveis e que merecem ser destacados entre as demais. O objetivo dos prêmios de qualidade é a melhoria da competitividade de diversos tipos de organizações, buscando a alteração da filosofia da qualidade e da melhoria da competitividade de pequenas, médias e grandes empresas (MIRANDA; VALADÃO; TURRIONI, 2012). Outro objetivo é a busca da melhoria contínua e a extensão da gestão da qualidade aos seus fornecedores (SHARMA; TALWAR, 2007).

NOTA

O Prêmio Deming foi criado pela Associação Japonesa de Ciência e Engenharia (Juse) e é distribuído anualmente às empresas que mais se destacaram no desenvolvimento da qualidade de seus produtos através da prática do Total Quality Management (TQM) e a pessoas que tenham feito contribuições ao estudo do TQM ou a sua disseminação. Até 1994, existiam três categorias do Prêmio Deming:

a) para indivíduos;b) para empresas japonesas; e,c) para empresas de outros países.

A partir de 1995 elas deixam de existir e o prêmio Deming torna-se na prática um Prêmio Mundial.

FONTE: <https://www5.fgv.br/ctae/publicacoes/Ning/Publicacoes/00-Artigos/JogoDeEm-presas/Karoshi/glossario/PREMIO_DE.html>. Acesso em: 21 fev. 2019.

O prêmio Deming contempla os seguintes critérios de avaliação:

• categorias de base;• atividades exclusivas; e,• gerenciamento da gestão.


131

Os itens e os pontos dos critérios de avaliação podem ser alterados conforme o perfil da empresa (JUSE, 2009). Segundo Silvestro e Mazzochi (2014), o critério “categoria de base” é estruturado pelos seguintes itens de avaliação, os quais estão descritos no quadro a seguir:

QUADRO 1 – ITENS DE AVALIAÇÃO E PONTOS PARA APLICAÇÃO DO PRÊMIO DEMING DE QUALIDADE PARA A CATEGORIA DE BASE

Critérios de Avaliação Pontos

01 Políticas de gestão e suas implantações em materiais de gestão de qualidade 20

02 Desenvolvimento de novos produtos e/ou inovação de processos de trabalho 20

03 Manutenção da qualidade e melhoria do produto e operacional 20

04 Sistemas de Gestão 1005 Análise de informações e utilização de TI 1506 Desenvolvimento de recursos humanos 15

Total de pontos possíveis 100FONTE: Adaptado de Juse (2009, p. 26)

Agora, prezado acadêmico, vamos ler e aprender um pouco sobre o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ – que é disputado pelas organizações no Brasil.

5 MODELO BRASILEIRO DE EXCELÊNCIA: O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ)

O Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ – foi criado em 1991 e prima alcançar a excelência do desempenho e se destacar na competitividade. As organizações buscam investir continuamente na melhoria de sua gestão, visando ao aumento de sua competitividade e à diferenciação no mercado. Por esse motivo, o PNQ é um processo aberto a organizações de todos os portes e setores que estejam em busca de aprimorar seus modelos de negócio e gestão (VASCONCELLOS; LUCAS, 2012).

Uma das maneiras da organização avaliar o grau de maturidade da sua gestão é por meio do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), em que a empresa se submete a uma análise aprofundada, a começar pela produção de seu Relatório de Gestão, baseado nos critérios do Modelo de Excelência da Gestão® – MEG.

132


Além da autoavaliação, a empresa que se candidata ao PNQ também passa por uma análise rigorosa feita por examinadores voluntários capacitados pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Ao final do processo, as organizações recebem um material valioso e rico em informações: o Relatório de Avaliação, com os pontos fortes e as oportunidades de melhoria da gestão, que podem servir de referência no caminho da excelência (FNQ, 2011, s.p.).

Os critérios de excelência estão estruturados sobre os itens e respectiva pontuação, conforme mostra o Quadro 2:

QUADRO 2 – ITENS DE AVALIAÇÃO E PONTOS PARA APLICAÇÃO DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE OFERECIDO NO BRASIL PELA FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE – FNQ

Critérios de Avaliação Pontos01 Liderança 11002 Estratégia e planos 6003 Clientes 6004 Sociedade 6005 Informações e conhecimento 6006 Pessoas 9007 Processos 11008 Resultados 450

Total de pontos possíveis 1000

FONTE: Adaptado de <http://www.masterqualidade.com.br/pnq.html>. Acesso em: 21 fev. 2019.

Outro diferencial que a sua empresa pode conquistar são os selos ISO de qualidade, gestão ambiental etc. Nesse ponto da disciplina, trataremos sobre as normas para adquirir essas certificações tão importantes nos dias atuais.

6 AS NORMAS DA SÉRIE ISO 9000

A qualidade no atendimento ao cliente ou na prestação de um serviço é um forte fator de diferenciação da empresa, gerando maior competitividade em seu ramo de atuação. Por esse motivo foram criadas certificações específicas, as quais são exigidas das empresas para exportar, participar de licitações com órgãos públicos e fornecer produtos e serviços para clientes específicos (CHAVES; CAMPELLO, 2016).

As normas ISO foram criadas para esse fim pela Organização Internacional de Padronização – ISO –, com o objetivo de melhorar a qualidade de produtos e serviços. Essa organização começou a operar oficialmente no ano de 1947. A ISO é uma das maiores organizações a desenvolver normas no mundo e ela foi criada a partir da união da International Federation of the National Standardizing Associations (ISA) e da United Nations Standards Coordinating Committee (UNSCC) (VON GILSA, 2012).


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As normas da série ISO 9000 são cinco, que vão de ISO 9000 até 9004. Elas contemplam a área de gestão da qualidade. Diferente do que muitos acreditam, as normas da série ISO 9000 não afetam diretamente a qualidade de um produto ou serviço, mas uma empresa que está dentro das normas sempre terá a mesma qualidade em todos os seus produtos ou serviços. São normas que regularizam e padronizam a execução, fabricação, criação e todas outras etapas de um produto ou serviço e arquivam resultados para melhorias futuras. Elas podem ser aplicadas para todos os tipos de organizações e empresas (ISO 9000, 2000).

O American National Standards Institute – ANSI – é o representante dos Estados Unidos na ISO. O ANSI é uma organização de normas que apoia o desenvolvimento de normas consensuais nos Estados Unidos, no entanto não desenvolve em escrever essas normas, mas providencia estrutura e mecanismos a fim de que grupos industriais ou de produtos se juntem para estabelecer um consenso e desenvolver uma norma.

O aparecimento da ISO 9001, em 1987, foi um grande marco para a evolução e consolidação do conceito de qualidade, trazendo um modelo de sistema de gestão, que vem influenciando outras áreas do conhecimento. As normas da série ISO 9000 têm a seguinte classificação: normas do tipo guia e normas do tipo modelo de conformidade.

As normas tipo guia são normas que não ditam tópicos a serem seguidos, mas dão sugestões e esclarecimentos sobre assuntos relacionados à gestão da qualidade. Seu objetivo é guiar a organização em um dos modelos sugeridos pelas normas.

As normas do tipo modelo de conformidade são modelos que precisam ser seguidos à risca, caso a organização queira se certificar. Elas ditam os tópicos que devem ser cumpridos e o descumprimento de um deles acarreta em uma não certificação.

Agora, vamos discorrer um pouco a respeito de cada uma delas:

• ISO 9000: é uma norma do tipo guia e fornece uma base para a seleção, uso e aplicação das outras normas da série. Ela esclarece algumas diferenças e relações sobre o conceito de qualidade.

• ISO 9001: é uma norma do tipo modelo de conformidade. Ela dita as normas para a garantia de qualidade em processos de desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica. É a ISO mais conhecida da série das 9000 e, também, a mais abrangente.

• ISO 9002: é uma norma do tipo modelo de conformidade e dita as normas para a garantia da qualidade nos processos de produção, instalação e assistência técnica.

• ISO 9003: é uma norma do tipo modelo de conformidade. Ela dita normas para a garantia da qualidade no monitoramento, inspeção, revisão e ensaio geral. Essa norma é considerada a mais simples da série.

• ISO 9004: é uma norma do tipo guia. Ela fornece um rumo à empresa para a implantação do sistema de qualidade levando em conta os diversos fatores que afetam a realidade da empresa: técnico, econômico, administrativo e humano.

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Para Chaves e Campello (2016, p. 13):

A qualidade alcançada com a implantação e certificação ISO 9001 tem potencial de trazer ganhos tanto no pilar econômico, ambiental e social através de redução de custos e perdas, melhoria na produtividade, com processos mais controlados o número de produtos não conformes é reduzido, o foco na satisfação do cliente gera fidelização, a tratativa de não conformidades e análise de causa gera redução e/ou eliminação de problemas sistêmicos, as práticas de 5S normalmente utilizadas como programas de qualidade geram um ambiente de trabalho melhor e os treinamentos geram conhecimento aos colaboradores, além de motivação dos mesmos.

Com isso, percebemos a importância de conhecer e saber gerir a qualidade dentro das empresas a fim de obter as certificações pertinentes, seja para reconhecimento internacional, atualização do sistema de qualidade já existente ou, ainda, para as tomadas de decisão de cúpula no âmbito da corporação ou para as exigências contratuais de clientes externos.

Caro acadêmico, agora você já conhece as principais normas técnicas que podem auxiliá-lo no caminho da certificação de sua organização. Muito legal! No próximo tópico, veremos conceitos e técnicas para o gerenciamento da manutenção e da melhoria da qualidade nas empresas. Esperamos que você goste dessas dicas e que cada vez mais mergulhe no universo do conhecimento a fim de aprimorar suas habilidades profissionais e pessoais! Vamos lá?

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RESUMO DO TÓPICO 2


• São muitas as ferramentas de gestão utilizadas desde os anos 1980 em função do movimento de Gestão da Qualidade Total (TQC – Total Quality Management).

• As ferramentas de qualidade que foram disseminadas em diferentes organizações através dos grupos de melhorias, independentemente do tipo de certificação existente, com destaque para 5S, Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), Controle Estatístico de Processo (CEP), Diagrama de Ishikawa e Diagrama de Pareto.

• As normas ISO possuem como objetivo promover o desenvolvimento de normas, testes e certificação, com o intuito de encorajar o comércio de bens e serviços.

• As práticas de 5S normalmente utilizadas como programas de qualidade geram um ambiente de trabalho melhor e os treinamentos geram conhecimento aos colaboradores, além da motivação deles.

• O PNQ é um reconhecimento formal, a excelência na gestão praticada pelas organizações (empresas) sediadas no Brasil.

• Os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) constituem um modelo sistêmico da gestão adotado por inúmeras organizações de Classe Mundial.

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AUTOATIVIDADE

1 O que é o controle total da qualidade (TCQ)?

2 No que consiste e para que serve a gestão da qualidade total (TQM)?

3 Disserte sobre o Prêmio Deming de Qualidade.

4 O que significa ISO, quando ela foi oficialmente criada e a partir de quando começou a funcionar?

5 Quais são as vantagens de obter as certificações da série ISO?

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TÓPICO 3

GERENCIAMENTO PARA A MANUTENÇÃOE MELHORIA DA QUALIDADE

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Inicialmente, o termo qualidade estava relacionado apenas aos conceitos técnicos da produção. Posteriormente, o conceito evoluiu para a satisfação do cliente. Através do aumento da qualidade, as empresas podem ter maior credibilidade e serem mais competitivas no mercado nacional e internacional.

São vários os “males” que afetam a rotina de uma empresa, mas, dentre eles, podemos citar:

• falta de foco;• dificuldade em definir prioridades nas tarefas delegadas;• procrastinação etc.

Com o gerenciamento para a manutenção e melhoria da qualidade, pode-se evitar alguns problemas nas organizações, dentre os quais, podemos citar:

• reclamações e perda de confiança dos clientes que não serão atendidos no prazo especificado e qualidade esperada;

• lucros que deixam de ser obtidos;• custos de reparos dos equipamentos ou retrabalho de serviços já prestados;• aumento nos índices de acidentes de trabalho etc.

O gerenciamento de rotina e o gerenciamento pelas diretrizes podem auxiliar você, profissional do Secretariado Executivo, nos aspectos que abrangem a manutenção e a melhoria contínua da qualidade nas empresas. O gerenciamento de rotina do trabalho é imprescindível para empresas que pretendem melhorar a sua performance e otimizar os resultados obtidos diariamente. A desorganização reduz a produtividade e ocasiona baixa qualidade de serviços e produtos. Além disso, ocasionam diminuição e lentidão na eficiência operacional.

Já o gerenciamento por diretrizes pode ser definido como atividades que têm como prioridade manter a empresa competitiva através do alcance de metas por todos os colaboradores da organização, seja ele estratégico, tático ou operacional (CAMPOS, 2004). Também, se traduz como uma forma de unificar a visão ou direcionar todos os esforços das diversas áreas da organização para o mesmo objetivo de buscar atingir a visão estratégica, colocada pelo nível mais alto da organização.


138

Algumas das vantagens do Gerenciamento por Diretrizes são mostradas a seguir:

• Alinhamento: através do desmembramento de estratégias da direção, os setores e áreas da organização trabalham dentro da visão estratégica, somando forças no alcance de metas específicas para a principal.

• Resultados: os objetivos e metas são bem especificados e definidos, a cobrança por resultados fica facilitada. Assim, até em níveis hierárquicos iguais a cobrança pode existir, pois tudo está relacionado e assim se cria um ambiente competitivo internamente para alcançar resultados positivos de forma rápida e com eficiência.

• Estabilidade: quando todos os níveis da gestão buscam metas quantitativas e específicas para atender à visão estratégica, todos sabem o que devem fazer. Isso cria um ambiente mais estável, pois todos sabem o que a organização deseja alcançar e o seu grau de importância em sua participação no atingimento da visão.

• Objetividadeeeficiência: como tudo está bem definido, as operações diminuem o desperdício de tempo e retrabalhos nos processos e, consequentemente, a satisfação dos clientes melhora.

Agora, prezado acadêmico, que já sabemos ligeiramente diferenciar o gerenciamento de rotina e o gerenciamento por diretrizes, vamos aprofundar um pouco o estudo do gerenciamento de rotina.

2 GERENCIAMENTO DE ROTINA

O gerenciamento de rotina é definido como sendo “as ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização” (CAMPOS, 2004, p. 36).

Esse gerenciamento garante que as atividades desenvolvidas ao longo do dia produzam os resultados esperados, tanto pelos clientes internos quanto externos, evitando, assim, o retrabalho e tarefas desnecessárias. Além disso, o gerenciamento de rotina interfere positivamente no gerenciamento do tempo e de pessoas, pois a partir dele o profissional sabe exatamente como conduzir com eficiência cada atividade.

Segundo Campos (2004), o gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia deve ser centrado:

• na definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa, como mostra a Figura 5:

TÓPICO 3 | GERENCIAMENTO PARA A MANUTENÇÃO E MELHORIA DA QUALIDADE

139

FIGURA 5 – DIVISÃO DO GERENCIAMENTO

FONTE: Campos (2004, p. 35)

MODO

TIPO

GERENCIAMENTOPELAS

DIRETRIZES

GERENCIAMENTOFUNCIONAL

GERENCIAMENTOINTERFUNCIONAL

GERENCIAMENTODA

ROTINAS

ALTA ADMINISTRAÇÃO

• na padronização dos processos e do trabalho;• na monitoração dos resultados desses processos e sua comparação com as

metas;• na ação corretiva no processo, a partir dos desvios encontrados nos resultados,

quando comparados com as metas;• num bom ambiente de trabalho (5S) e na máxima utilização do potencial mental

das pessoas (CCQ e sistema de sugestões) etc.

Quanto mais se sobe na hierarquia da empresa, mais são aplicados o gerenciamento de rotina e o gerenciamento por diretrizes. A implantação do 5S melhora muito o gerenciamento de rotina, como mostra a Figura 6:

FIGURA 6 – GERENCIAMENTO DA ROTINA EXEMPLAR

FONTE: Campos (2004, p. 42)

GERENCIAMENTODA

ROTINA

GERENCIAMENTODA ROTINAEXEMPLAR

5 S


140

A Figura 6 sugere que no gerenciamento de rotina sejam englobadas um conjunto de ações e verificações contínuas através da implantação do 5S, para que os colaboradores consigam desenvolver, de maneira satisfatória, as atividades contratadas. A seguir, vamos estudar a instrução operacional.

3 INSTRUÇÃO OPERACIONAL – IOP

As instruções operacionais ou os procedimentos operacionais padrão (POP) são instruções repassadas pela empresa aos novos gerentes. O POP pode ser aplicado, por exemplo, em uma organização cujos colaboradores trabalhem em três turnos, e eles não se encontram em nenhum momento do dia ou da noite para discutir as tarefas que devem ser realizadas. O POP assegura que esses trabalhadores executem a mesma tarefa em qualquer turno. Ele constitui um aspecto importante do sistema de qualidade nas organizações.

A maioria das empresas que empregam esse tipo de formulário possui um Manual de Procedimentos que é originado a partir do fluxograma da organização.

Os POPs podem ser aplicados em diversas atividades organizacionais, os mais importantes são listados a seguir:

• POPs fundamentais: eles fornecem instruções sobre como descrever os POPs das outras categorias.

• POPs metódicos: eles descrevem um sistema completo de teste ou de método de investigação.

• POPs para precauções de segurança.• POPs para operar instrumentos, aparelhos e outros equipamentos.• POPs para métodos analíticos.• POPs para a preparação de reagentes.• POPs para recepção e registro de amostras.• POPs para garantia da qualidade. • POPs para arquivamento e para lidar com reclamações.

A Figura 7 mostra um exemplo de instrução operacional de um processo de limpeza de artigos e acessórios do Hospital Universitário da Universidade Federal de Juiz de Fora, no Rio de Janeiro.


141

FIGURA 7 – INSTRUÇÃO OPERACIONAL PARA LIMPEZA DE OBJETOS EM PROCESSO HOSPITALAR

FONTE: <https://www.yumpu.com/pt/document/read/12338627/procedimento-operacional-padrao>. Acesso em: 4 fev. 2019.

Além dos POPS, as pessoas que compõem o quadro de funcionários da organização também constituem papel fundamental no sistema de qualidade.


142

4 UTILIZAÇÃO DO POTENCIAL HUMANO

A implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade pode acontecer em qualquer organização, independentemente do porte ou ramo de atuação e sem atrapalhar as atividades dela. Por esse motivo, milhares de empresas no mundo todo utilizam o SGQ e essas ferramentas de gestão para implantar novos processos, gerenciar e checar sua qualidade. Para isso, necessitamos de pessoas. É nesse ponto da disciplina que vamos discutir sobre como utilizar os colaboradores da organização a fim de potencializar suas habilidades para o gerenciamento contínuo da qualidade.

No mundo globalizado, a grande vantagem competitiva empresarial fica a cargo do capital intelectual da organização, assim como descreve o autor a seguir:

No cenário atual, de um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial; as empresas bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. Provocando o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Com tudo isso se assegura que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional; elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva (CHIAVENATO; CERQUEIRA NETO, 2003, p. 4).

Brooking (1996 apud ANTUNES, 2000) define capital intelectual como a combinação de ativos intangíveis, que trazem benefícios para as empresas e que capacitam seu funcionamento. Para a autora, o capital intelectual pode ser dividido em quatro categorias: ativos de mercado, ativos humanos, ativos de propriedade intelectual e ativos de infraestrutura.

Alves (2001) afirma que o capital intelectual é o valor agregado aos produtos da organização por meio de informação e conhecimento, que incrementa o acervo de experiência e a cultura da organização.

O conhecimento individual de cada integrante da empresa, em conjunto com as demais pessoas, representa a vantagem para a organização, pois existirá um ativo coletivo em prol da empresa. Teixeira e Popadiuk (2003) explicam bem a respeito da coletividade, defendendo que o capital intelectual não consiste apenas no conjunto de conhecimento de um grupo de indivíduos, mas na capacidade de uma coletividade de conhecer e depende do processo de troca entre as partes envolvidas na sua produção.

Como você pode ver, acadêmico, o capital intelectual é um dos fatores de maior relevância para o sucesso das organizações e, dessa forma, é necessário que os gestores estejam atentos a ela. Na figura a seguir, você pode visualizar as potencialidades individuais e coletivas que devem ser desenvolvidas pelos colaboradores em uma organização:


143

FIGURA 8 – POTENCIAL HUMANO INDIVIDUAL VERSUS POTENCIAL HUMANO COLETIVO

FONTE: <https://circuloholistico.blogspot.com/2012/05/potencial-humano-proyecto-laboratorio.html>. Acesso em: 4 fev. 2019.

As empresas precisam compreender que a soma dos potenciais emocional, intelectual e instintivo, que englobam nossa capacidade de entender e fazer, é o que, em última análise, demonstra nosso potencial global, e tudo isso é o que nos ajuda a evoluir conscientemente, seja nos aspectos profissionais ou ainda no âmbito pessoal.

IMPORTANTE

Melhoria contínua é a prática adotada por diversas empresas que visa atingir ininterruptamente resultados cada vez melhores, sejam eles nos produtos e serviços da empresa ou então em seus processos internos. A melhoria contínua pode ser atingida através de diversas metodologias e boas práticas organizacionais.


144

5 ORIENTAÇÃO PARA A MELHORIA CONTÍNUA

Durante as últimas décadas, especialmente a partir dos anos 1980 e 1990, o termo “melhoria contínua” vem sendo utilizado pela maioria das organizações. Isso decorre, principalmente, do aumento da competição global entre as empresas, que força a gerar cada vez mais valor aos clientes, de forma cada vez mais onerosa.

A melhoria contínua é um esforço contínuo para melhorar produtos, processos ou serviços, reduzindo o desperdício e aumentando a qualidade. Esse esforço contínuo gera uma vantagem competitiva para as organizações.

Para que estratégia da melhoria contínua realmente funcione é necessário que haja continuidade na sua aplicação, de forma cíclica e integrando a cultura organizacional da companhia. Há várias estratégias, métodos e ferramentas que podem ser adotados pelas empresas com vistas ao aprimoramento contínuo.

Geralmente, podemos melhorar duas coisas: nossos processos principais ou nossos processos secundários. Processos principais ou produtivos são aqueles que estão ligados diretamente com o que a empresa produz, sejam bens ou serviços.

A implementação de um bom modelo de melhoria contínua é uma parte primordial da gestão empresarial de sucesso. Para isso, algumas soluções surgiram ao longo do tempo, são elas: Ciclo PDCA, Método Kaizen, Método A3, o Lean Thinking e o Six Sigma, entre outras.

Vamos abordar, de maneira sucinta, algumas dessas ferramentas na sequência.

NOTA

O modelo de Deming foi adaptado na década de 1980 pelo pioneiro do gerenciamento de qualidade, Kaoru Ishikawa. No entanto, Deming se distanciou a partir dessas alterações e modificou seu modelo original nos anos 1990. Ele enfatizou a importância do estudo e da aprendizagem na terceira fase. Por esse motivo, o modelo é, algumas vezes, chamado de Planejar-Fazer-Estudar-Agir (PDSA).

6 O CICLO PDCA

O ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão utilizada no controle de processos voltada para a solução de problemas. É um plano de ação que consiste em quatro passos a serem seguidos, com o objetivo de trazer melhorias a algum processo ou atividade. PDCA significa Plan (planejar), Do (fazer), Check (verificar) e Act (agir). Essa técnica poderá ser utilizada para solucionar problemas em uma empresa.


145

A fase de planejamento consiste no primeiro passo do ciclo. Planejar algo é definir aquilo que você quer que aconteça. A primeira etapa a fazer é definir os objetivos ou traçar as metas de resultados finais. Com isso, é possível elaborar uma listagem das etapas que deverão ser cumpridas para atingir o objetivo definido.

Depois dessa fase, vamos para Executar (Do), implementar o plano de ação, executar o processo e fazer o produto.

Em seguida, vamos verificar (Check), estudar o resultado e compará-lo em relação aos resultados esperados (objetivos estabelecidos no passo “PLANEJAR”) para determinar diferenças.

E, por fim, vamos agir (Act), tomar ações corretivas sobre as diferenças entre os resultados executados e planejados. Analisar as diferenças para determinar suas causas. Determinar onde aplicar as mudanças que incluem a melhoria do processo ou produto. A Figura 9 mostra as etapas de um ciclo PDCA com todas as suas etapas:

FIGURA 9 – CICLO PDCA NAS EMPRESAS

FONTE: <https://take.net/blog/chatbots/ciclo-pdca-em-chatbots/>. Acesso em: 23 fev. 2019.


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A aplicação do ciclo PDCA permite que a organização realize melhorias contínuas em seus processos e metodologias. Além da redução de custos e aumento da produtividade, isso repercute positivamente na tomada de decisão por parte dos Gerentes de Projetos, pois favorece a obtenção de informações confiáveis durante o ciclo de vida do projeto.

A tomada de decisão é, basicamente, a escolha de uma opção entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não.

NOTA

O PDCA é frequentemente usado como uma estrutura para executar Kaizen. Consiste em uma outra forma de ajustar continuamente seus produtos e processos, enfatizando, também, a importância de eliminar o desperdício.

7 OS CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ)

Os Círculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japão, por volta de 1962, idealizados pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um impulso dado à qualidade na indústria japonesa e os consequentes contatos entre as universidades e os operadores de fábricas. Somente com a popularização do conceito de Controle Total de Qualidade (TQC), em 1990, os CCQs foram realmente consolidados nas rotinas das empresas brasileiras.

Os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ – são definidos como sendo um conjunto de colaboradores que voluntariamente realizam reuniões regularmente em busca da qualidade em suas organizações. O CCQ será voluntário apenas para aqueles que não ocupam cargos de chefia.

NOTA

Outra definição para os CCQs é que os Círculos de Controle de Qualidade são formados por pequenos grupos de colaboradores e têm o objetivo de propor mudanças, melhorias ou soluções para problemas encontrados na produção. Esses colaboradores geralmente pertencem ao mesmo nível operacional e também estão em níveis mais próximos à linha de produção. Preferencialmente, devem ser formados por grupos de três a sete pessoas.

FONTE: <https://blogdaqualidade.com.br/circulos-de-controle-de-qualidade/>. Acesso em: 28 fev. 2019.


147

Compreendemos que, naturalmente, o ser humano escolhe trabalhar em grupos, visto que seu rendimento aumenta quando há outros colegas para ajudá-lo, por meio de uma cooperação, aprendendo mutuamente. Vejamos na figura a seguir um modelo de um CCQ:

FIGURA 10 – CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE – CCQ

FONTE: <https://blogdaqualidade.com.br/circulos-de-controle-de-qualidade/>. Acesso em: 28 fev. 2019.

8 O MÉTODO A3

O método ou relatório A3 é uma ferramenta em que problema, análise, ações corretivas e plano de ação são escritos em apenas uma das faces de uma única folha de papel tamanho internacional A3 (297 x 420 mm), normalmente utilizando-se gráficos e figuras. Portanto, o relatório A3 é a ferramenta para apresentar de forma sintetizada e organizada a solução encontrada para o problema.

IMPORTANTE

O método A3 auxilia no gerenciamento e na melhoria de processos. O relatório A3 é resultado de um diálogo entre autor e supervisor, mas sua elaboração pode envolver toda uma equipe. O autor ou champion será o responsável por buscar as entradas (inputs) necessárias para alimentar os aspectos da questão abordada. O supervisor atua como mentor e deve fazer as perguntas cabíveis para a solução do problema. As contribuições da equipe serão anotadas e processadas pelo autor na elaboração do A3.

FONTE: <http://excelenciaempauta.com.br/metodo-a3-solucao-simples/>. Acesso em: 3 mar. 2019.

A Figura 11 mostra um modelo de relatório A3 que deverá ser preenchido pelos atores da qualidade nas organizações:


148

FIGURA 11 – MODELO DE RELATÓRIO A3

FONTE: <https://lean.blog.br/relatorio-a3-entenda-o-que-e-e-como-aplicar/>. Acesso em: 4 fev. 2019.

Prezado acadêmico, lembre-se de que o seu relatório A3 deve ser composto pelas seguintes características, segundo Rosamilha (2015, s.p.):

• O título do A3 – é ele que vai delimitar o problema, desafio ou projeto a ser enfrentado ou implementado na empresa;

• Responsável e a Data – identificação a respeito de quem é o responsável pela execução do que está registrado naquele A3, além da data de quando o documento foi elaborado e revisado pela última vez;

• Contexto – detalhamento do contexto do que está sendo feito ou planejado explicando a importância do problema a ser resolvido, o desafio a ser enfrentado ou o projeto a ser implementado;

• Condições atuais – explicações sobre o que ocorre ou o que se sabe hoje sobre o problema, desafio ou projeto a ser trabalhado, incluindo quadros, gráficos, desenhos, mapas, caso sejam necessários para melhorar e ampliar a visualização;

• Objetivo e metas – essa etapa deve descrever claramente e o mais preciso possível o resultado que se espera conseguir, sempre detalhando quais são os resultados específicos exigidos;

• Análise – parte do documento em que se relata a situação e as causas, ou seja, detalhar a relação entre a causa e o efeito que criaram a oportunidade entre o que se tem hoje e o que se espera conseguir;

• Contramedidas propostas – essa seção do documento define as ações corretivas com foco no problema, no desafio ou nos objetivos ou metas, em busca da causa raiz;

• Plano – nessa etapa, detalha-se todas as atividades e os indicadores do plano de ação, que deve ser objetivo e claro, além de explicitar quem faz o quê e quando, sempre visando resolver o problema, atingir a meta ou implementar o projeto;

• Acompanhamento – ao final do relatório, detalha-se o acompanhamento e o aprendizado obtido durante o enfrentamento do problema, desafio ou projeto a ser implementado, gerando o histórico

O método A3 é uma ferramenta visual eficaz para impulsionar a melhoria e promover uma maneira de pensar a solução de problemas. A Figura 12 mostra um exemplo de relatório A3 preenchido pelos atores da qualidade na empresa:


149

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150

No próximo tópico, estudaremos como as melhorias contínuas podem auxiliar os negócios.

DICAS

O relatório A3 permite que as pessoas nos locais de trabalho possam contribuir para a solução de problemas em vez de apenas trabalhar em torno dele. O relatório A3 não requer horas de treino especializado. Podem ser simples rascunhos com lápis e papel, sem necessidade de uso de computador. Por exemplo, a Toyota não faz distinção das pessoas que fazem o trabalho das pessoas que resolvem os problemas. O trabalho de todos é resolver problemas e melhorar.

151

RESUMO DO TÓPICO 3


• Melhoria contínua é a prática adotada por diversas empresas que visa atingir ininterruptamente resultados melhores, sejam nos produtos e serviços da empresa ou então em seus processos internos.

• A melhoria contínua nas empresas aprimora as condições de trabalho, conquista melhores rendimentos nos processos e garante a satisfação dos clientes.

• A implementação da melhoria contínua nas organizações é uma forma eficaz de aumentar a produtividade interna, motivar os colaboradores e estimular o desenvolvimento da organização.

• O ciclo PDCA é uma das ferramentas gerenciais de qualidade mais difundidas atualmente, com foco na melhoria contínua de processos.

• O método A3 é derivado de um tamanho de papel europeu padrão semelhante a “11 por 17”.

• O relatório A3 é baseado no método Planejar, Executar, Verificar, Agir – PDCA. O relatório incorpora essa premissa básica à solução de problemas e melhoria contínua.

152

AUTOATIVIDADE

1 Para que serve o ciclo PDCA?

2 Quais são as vantagens da aplicação do método A3 em uma empresa prestadora de serviços?

3 Disserte sobre a importância dos círculos de controle da qualidade.

4 Qual é a importância do gerenciamento de rotina nas organizações?

5 O que são as instruções operacionais?

153

TÓPICO 4

PROPOSIÇÃO DE MUDANÇAS E MELHORIAS QUE APOIEM OS NEGÓCIOS NAS ORGANIZAÇÕES

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Os métodos de melhoria da qualidade aplicam-se a qualquer área de uma companhia, incluindo manufatura, desenvolvimento de processo, planejamento de engenharia e assistência técnica a produtos. Toda organização precisa de técnicas que permitam que o seu produto ou serviço tenha a qualidade desejada. Estudos indicam que muitos incidentes que acontecem em serviços, ocorrem no momento da entrega, nas interações que acontecem entre os clientes e as equipes da linha de frente. Com efeito, empresas vêm optando por soluções que visem simplificar esse momento, utilizando a tecnologia como um meio para minimizar o contato entre clientes e funcionários (MENEZES; BORCHARDT, 2010).

Já Paladini (2005, p. 332), afirma que “(a) as atividades do cliente na interface com o fornecedor podem ser essenciais à prestação do serviço; (b) a entrega ou uso de produtos tangíveis podem fazer parte da prestação do serviço; (c) um serviço pode estar vinculado à produção e ao fornecimento de um produto tangível”.

Para Garvin (1992, p. 21), “se a qualidade deve ser gerenciada, precisa ser primeiro entendida”. Além disso, o autor afirma que a qualidade pode ser a melhor maneira de garantir lucros e reduzir prejuízos.

Contudo, pesquisar e sugerir mudanças e melhoria nas organizações não são tarefas tão triviais, requer muito estudo e experiência por parte dos(as) Secretários(as) Executivos. Apesar de estarmos na fase final dessa disciplina, alguns novos conceitos ainda deverão ser aprendidos para que possamos exercer nossas atividades com excelência. Acadêmico, vamos buscar esses novos conceitos?

2 POLÍTICA DA QUALIDADE

O primeiro de uma série de conceitos é a política de qualidade da empresa, mas talvez você já tenha ouvido falar dela em outros livros.

A política da qualidade é um sistema de princípios definidos para orientar decisões que levarão ao alcance de resultados mensuráveis, ou seja, é uma declaração formal do que é a qualidade para a empresa.


154

NOTA

Outra definição de política de qualidade afirma que é uma diretriz criada pelas organizações com o objetivo de assegurar um padrão de qualidade aos produtos e serviços oferecidos pela empresa. É utilizada como parâmetro na melhoria contínua dos processos e para a tomada de decisões que impactam diretamente os clientes.

FONTE: <https://www.mobussconstrucao.com.br/blog/politica-de-qualidade/>. Acesso em: 21 fev. 2019.

A Política da Qualidade é uma das primeiras tarefas a ser realizada quando se inicia a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade. É uma das atividades da Alta Direção e contém orientações gerais, intenções e objetivos da organização referente à qualidade. É um documento em que a organização estabelece quais são as diretrizes que guiarão o comprometimento com a qualidade e o atendimento ao cliente, com o objetivo de melhoria contínua dos processos e produtos. Atua em conjunto com a missão, visão e valores da empresa.

A Figura 13 mostra um exemplo de política de qualidade nas organizações junto à missão, visão e valores:

FIGURA 13 – DESCRIÇÃO DA POLÍTICA DE QUALIDADE DE UMA EMPRESA

FONTE: <https://afonsofranca.com.br/politica-de-qualidade/>. Acesso em: 4 fev. 2019.

TÓPICO 4 | PROPOSIÇÃO DE MUDANÇAS E MELHORIAS QUE APOIEM OS NEGÓCIOS NAS ORGANIZAÇÕES

155

Um dos requisitos para a implantação da ISO 9001 é o estabelecimento e a aplicação da Política de Qualidade. A ISO 9001 determina que a administração da empresa defina e documente sua política de qualidade junto aos objetivos da qualidade. Através da definição desse documento, a organização passa a ter uma estrutura para um melhor entendimento da qualidade, a fim de analisar de forma crítica os seus objetivos.

Agora que já compreendemos o que é a política de qualidade de uma empresa, a auditoria da qualidade é o nosso próximo assunto, ok?

3 AUDITORIA INTERNA DA QUALIDADE

A auditoria da Qualidade pode ser conceituada como uma atividade formal e documentada, executada por pessoal habilitado que não tenha responsabilidade direta na execução do serviço em avaliação, e que se utilizando do método de coleta de informações baseadas em evidências objetivas e imparciais fornece subsídios para verificação da eficácia do sistema da Qualidade da organização (BOMBANA, 2010).

De acordo com Juran (1990, p. 305), “nós definimos auditoria da qualidade como uma revisão independente do desempenho da qualidade”.

A norma ISO 9000 (2000, p. 4) define a atividade de auditoria no item 3.9.1, como sendo: “um processo sistemático, documentado e independente, para obter evidência da auditoria e avaliá-la objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos”.

Para Cerqueira (2012, p. 479), “também é adotada esta definição para auditorias”. De acordo com Martins (1994, p. 29), é importante esclarecer que uma auditoria da qualidade não é uma alternativa para a atividade de inspeção ou ensaio e não possui objetivo punitivo de falhas ou faltas de um processo.

A auditoria pretende corrigir ideias preconcebidas relativas ao sistema de gerenciamento, procedimentos e métodos. As decisões gerenciais e planejamentos de negócios requerem dados reais. Para tanto, é necessário apresentar relatórios independentes e objetivos. As auditorias são, por vezes, muito complexas, por esse motivo requerem auditores experientes e treinados. A auditoria da Qualidade não conseguirá êxito se for implantada com a finalidade de punição ou retaliação pessoal.

As auditorias do sistema de gestão devem ser realizadas em intervalos regulares, conforme estabelecido pela norma ISO 9001:2008 e devem possuir as seguintes fases:

• planejamento para a condução;• realização da auditoria;• emissão do relatório; e,• acompanhamento de ações corretivas solicitadas na auditoria (ABNT, 2008).


156

Conforme definido na NBR ISO 19011, para que as auditorias de gestão da qualidade e/ou ambiental sejam realizadas efetiva e uniformemente, requer-se a qualificação do auditor de acordo com os alguns requisitos estabelecidos na norma, principalmente na Seção 7, que fornece orientação sobre a competência necessária a um auditor e descreve um processo para avaliar auditores. Contudo, o auditor deve:

• estar bem preparado para realizar a auditoria;• tentar prever o máximo de situações possíveis;• evitar surpresas ao auditado;• esclarecer todas as dúvidas sobre uma não conformidade;• buscar objetividade e fatos concretos (evidências);• não atacar pessoas e sim fatos concretos;• motivar a identificação de melhorias;• persuadir, não impor;• o auditor não deve relacionar pessoas a não conformidades ou deficiências;• ser flexível quando necessário;• ser imparcial e objetivo para obtenção dos fatos.

A figura a seguir mostra uma carta de fluxo do processo de uma auditoria interna da qualidade:

FIGURA 14 – COMPONENTES E PROCESSOS DE UMA AUDITORIA INTERNA

FONTE: <https://pt.depositphotos.com/66057431/stock-photo-internal-audit-process-flow-chart.html>. Acesso em: 4 fev. 2019.


157

Conclui-se, contudo, que o auditor deve estar preparado para coordenar os programas de auditoria interna dos sistemas e procedimentos relacionados à qualidade, visando identificar não conformidades e orientar os usuários quanto ao correto entendimento e aplicação das normas e procedimentos, entre outras tarefas.

4 FATORES DETERMINANTES E INFLUENCIADORES DA QUALIDADE DOS PROCESSOS

A forte competitividade mundial exige qualidade total no produto ou no processo, sendo que o projeto deve incorporar essa qualidade em todos os sentidos e prevê-la em todo o ciclo de vida do seu produto ou processo. Assim, fatores como a estética do produto ou serviço passam a ser fundamentais.

A informação sobre as necessidades do consumidor é, talvez, o primeiro fator para qualificar o produto, processo ou serviço; é o meio pelo qual a engenharia de produtos pode incorporar os anseios do cliente no produto. Um fator considerável é a capacidade de prever a qualidade do produto ou do serviço já na sua fase conceitual.

Kotler (1998) demonstrou alguns fatores que determinam a qualidade dos serviços, são eles:

• confiabilidade;• capacidade de resposta;• segurança;• empatia;• tangibilidade;• excelência em serviços etc.

O comportamento do consumidor é entendido como “o estudo dos processos envolvidos quando indivíduos ou grupos selecionam, compram, usam ou dispõem de produtos, serviços, ideias ou experiências para satisfazer necessidades e desejos” (SOLOMON, 2008, p. 24).

A qualidade em serviços parte da visão do cliente, sendo que a sua percepção acerca do serviço é o que realmente interessa. Trata-se, portanto, de uma atitude resultante da comparação entre expectativas e percepção de desempenho. Como cada serviço possui suas particularidades, sugere-se que os determinantes e atributos do instrumento sejam sempre reavaliados antes da sua utilização (MENEZES; BORCHARDT, 2010). O Quadro 3 apresenta a relação entre as dez dimensões originais e as cinco finais.


158

QUADRO 3 – FATORES DETERMINANTES DA QUALIDADE NOS SERVIÇOSPRESTADOS PELAS ORGANIZAÇÕES

FONTE: <https://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/view/888>.Acesso em: 4 fev. 2019.

Dimensões originais Dimensões finais Descrição

Tangibilidade Tangibilidade

Aparência e elementos físicos, oferecendo ao cliente instalações, equipamentos,

pessoal envolvido e material de comunicação adequado e com qualidade;

Confiança ConfiançaDesempenho preciso, digno de confiança, ou seja, realizar, um serviço prometido de

forma confiável e precisa;

Sensibilidade Capacidade de resposta

Rapidez e presteza, ajudando o cliente a ter um pronto atendimento;

Comunicação

Segurança

Competência, cortesia, credubilidade e proteção, através da habilidade em

transmitir confiança e segurança, com cortesia e conhecimento do que se faz;

Credibilidade

Segurança

Competência

Cortesia

Compreensão do cliente

EmpatiaAcesso fácil, boa comunicação e

entendimento do cliente, através de cuidadeos e atenção individualizada.

Acesso

Notamos, contudo, a importância de medir, conhecer e priorizar as necessidades dos clientes nas operações de serviços ou mesmo nas rotinas de escritório exercidas pelos Secretários Executivos.

O SERVQUAL é um instrumento para medição da qualidade dos serviços prestados, tendo sido reaplicado com sucesso por empresas de diferentes setores, em vários países do mundo. Ele foi desenvolvido por Zeithaml e demais pesquisadores da qualidade, em 1985. O objetivo principal era capturar os critérios utilizados para avaliação da qualidade em serviços (ZEITHAML; PARASURAMAN; BERRY, 1990).


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5 FASES DA ANÁLISE, MELHORIA DO PROCESSO E CAPACITAÇÃO DE PESSOAS

Os princípios e a sistematização do trabalho da equipe são fundamentais para corretas especificações no projeto do produto; a qualidade para a competitividade também provém desse comportamento. A equipe de projeto do produto deve levar em consideração a maneira pela qual o consumidor percebe a qualidade, seja técnica ou funcional. Algumas formas de percepção da qualidade pelo consumidor são: design, tecnologia de fabricação, distribuição, venda, assistência, disponibilidade e descarte. Empresas que buscam estimular seus colaboradores no desenvolvimento de seus pontos fortes todos os dias tornam-se mais sólidas.

A Figura 15 mostra uma abstração de pessoas capacitadas montando, de maneira gradual, dia após dia, a organização:

FIGURA 15 – CONCEITO DE COLABORADORES AJUDANDO A CONSTRUIR OSPROCESSOS E SERVIÇOS NAS EMPRESAS

FONTE: <http://ultrasolucoesempresariais.blogspot.com/2011/02/descubra-como-aumentar-o-potencial-de.html>. Acesso em: 4 fev. 2019.

Nosso próximo subtópico abordará as técnicas estatísticas para controlar os processos e serviços em uma organização. Preste bastante atenção, pois elas são importantes para reduzir a variabilidade dos processos, produtos ou serviços.

6 FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS PARA O CONTROLE DA QUALIDADE

Já vimos que a definição de processo é “um conjunto de causas necessárias (ativos) para atingir um efeito (objetivo)”. A seguinte figura mostra a definição de um processo:


160

FIGURA 16 – DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE PARA EXEMPLIFICAR A DEFINIÇÃO DE PROCESSO

FONTE: <http://www.joinville.udesc.br/portal/professores/rosa/materiais/Unidade_4___Gr_ficos_de_Controle___completo.pdf>. Acesso em: 4 fev. 2019.

O processo também pode ser definido como um fluxo de transformação onde entram ‘inputs’ e saem ‘outputs’. A Figura 17 mostra um diagrama de blocos de um processo genérico:

FIGURA 17 – ENTRADAS E SAÍDAS DE UM PROCESSO

<http://www.joinville.udesc.br/portal/professores/rosa/materiais/Unidade_4___Gr_ficos_de_Controle___completo.pdf>. Acesso em: 4 fev. 2019.

Contudo, há dois conceitos importantes que você precisa aprender: o controle estatístico do processo e o controle estatístico da qualidade.

O Controle Estatístico do Processo – CEP – é definido como sendo o acompanhamento contínuo de um fluxo de atividades nas quais podem ser realizados ajustes, para que o resultado do esforço esteja em conformidade com um padrão definido. Através de gráficos de controle, o profissional do Secretariado Executivo irá plotar as médias das medidas de característica de qualidade em amostras do processo versus tempo (ou número da amostra).


161

Ele pode ser definido como um método preventivo para comparar continuamente os resultados de um processo com um padrão, identificando a partir de dados estatísticos as tendências para variações significativas, eliminando ou controlando essas variações, a fim de reduzi-las cada vez mais.

O controle estatístico da qualidade é uma ferramenta da qualidade que pode ser definida como um método de prevenção e detecção de defeitos/problemas nos processos avaliados (RODRIGUES, 2018).

As cartas de controle são gráficos de análise e ajuste da variação de um processo em função do tempo, através de duas características básicas, que são a sua centralização e a sua dispersão. O uso de cartas de controle estatístico tornou possível prever quando um processo de produção sairia de controle e diagnosticar a ocorrência de defeitos aleatórios ou sistemáticos. Com as cartas de controle, as empresas passaram a cuidar também do processo e não somente do produto. Contudo, o CEP pode, ainda, ser aplicado à área de serviços nas organizações, prevenindo defeitos de processos e garantindo a qualidade dos serviços prestados. A Centralização pode ser verificada através da média do processo e a Dispersão estimada através do desvio padrão ou da amplitude dos dados. O gráfico a seguir mostra uma carta de controle de médias de um processo:

GRÁFICO 1 – MODELO DE CARTA DE CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO

FONTE: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-65132007000300010>. Acesso em: 4 fev. 2019.

primeiro sinal na amostra 34

número da amostra

Yi

1 7 13

LSC

-1,50

-1,00

-0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

LICYi (em controle) Yi (após desajuste)

19 25 31 37 43 49


162

IMPORTANTE

O controle estatístico do processo estabelece as seguintes características:

• informação permanente sobre o comportamento do processo;• utilização da informação para detectar e caracterizar as causas que geram instabilidade

no processo;• indicação de ações para corrigir e prevenir as causas de instabilidade; e, ainda,• informações para melhoria contínua do processo.

FONTE: http://www.portalaction.com.br/controle-estatistico-do-processo/causas-comuns-e-especiais-de-variacao. Acesso em: 2 fev. 2019.

O controle estatístico do processo utiliza-se de diversas ferramentas para avaliar e reduzir as variações nos produtos ou nos serviços. Dentre elas, podemos citar:

• Histogramas;• Diagramas;• Curva de distribuição normal;• Cartas de controle;• Capacidade do processo;• Gráfico de Pareto;• Diagrama de causa-efeito ou diagrama de Ishikawa.

Contudo, vimos que o controle estatístico da qualidade possui técnicas as quais nos permitem acompanhar, avaliar e corrigir os processos, sejam eles de produção, de serviços ou de rotinas de escritório.

Com base nesse contexto, concluímos que nos tempos passados era um diferencial a organização ter a implantação do controle estatístico da qualidade, já nos dias atuais, é imprescindível não tê-lo.

DICAS

Para mais informações sobre o CEP e suas cartas de controle, exemplos e modelos, sugerimos que o acadêmico acesse o Portal Action no seguinte sítio: http://www.portalaction.com.br/controle-estatistico-do-processo/causas-comuns-e-especiais-de-variacao.


163


SISTEMAS DE GESTÃO DE QUALIDADE NAS MICROE PEQUENAS EMPRESAS

Marcelo Espíndola

A implantação do sistema de gestão de qualidade nas micro e pequenas empresas é ainda uma prática pouco utilizada no cenário mercadológico. É de fundamental importância analisar este contexto e desenvolver ações que possa conscientizar o microempresário e otimizar os resultados.

Com o mercado cada vez mais competitivo, com um número cada vez maior de concorrentes, avanços tecnológicos e consumidores mais exigentes têm feito com que as organizações adaptem suas estratégias às exigências do mercado visando cada vez mais uma postura competidora. Diante deste cenário, assume grande importância a gestão da qualidade, que visa garantir a satisfação dos clientes e a agregação de valor aos seus produtos, através de criteriosas metodologias.

Porém, hoje, na grande maioria são implantados sistemas de gestão de qualidade apenas nas médias e grandes empresas, uma vez que as micro e pequenas empresas resistem a tal iniciativa, levando em consideração primeiramente o fator custo de certificação, e deixando de avaliar o que é, como é, e principalmente quais benefícios poderia trazer para o seu negócio.

Assegura-se que o assunto qualidade, mesmo que de forma indireta e subjetiva, está cada dia mais presente no dia a dia de todas as empresas, independentemente de seu segmento ou tamanho. Todavia, estamos vivenciando a era de inovações e mudanças, em que as empresas, mesmo que pequenas ou micro, devem buscar ter como objetivo a redução de custos, otimização de produtos e processos e incremento na satisfação de clientes e consumidores, devida a competitividade nos ambientes organizacionais. Neste momento percebe-se a grande contribuição que o sistema de gestão da qualidade pode trazer, para que esses paradigmas possam ser superados, através de implantação de metodologias que visam adequação da empresa sendo reconhecida pela competência e adequação dos produtos ao mercado, como estratégia de sobrevivência do negócio.

No princípio do sistema de gestão da qualidade, o enfoque era apenas o ambiente produtivo. Com o passar do tempo à nova concepção de gestão da qualidade passou a ser analisado sob um contexto mais amplo, que vai desde a origem da matéria-prima, passando por todos os processos internos, até chegar ao consumidor final, visando procurar ao longo da cadeia de valor, onde estão as oportunidades que possam agregar valor ao bem ou serviço final, para assim, desenvolver vantagens competitivas e dar suporte à tomada de decisões num ambiente de alta competitividade.


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A implantação de metodologias do sistema de gestão da qualidade nas empresas oferece além da possibilidade de qualificar seus produtos e serviços, uma série de vantagens: aumenta o nível de organização interna, o controle da administração e a produtividade. Além desses benefícios, também leva à redução de custos e do número de erros, e principalmente, melhora a credibilidade junto a seus clientes.

Porém, o trabalho não é fácil, requer acima de tudo um verdadeiro compromisso do empresário, o qual deve estar disposto a romper com os hábitos tradicionais para que possam envolver toda a equipe e direcionar todo o seu foco no cliente final. É fundamental uma cultura de análise de cada ponto da cadeia de valor e distribuição das responsabilidades de forma a gerar uma maior sinergia e tornar o sistema voltado para um processo de melhoria contínua.

É evidente que a implantação de metodologias do sistema de gestão da qualidade é de suma importância para as empresas, independentemente de seu porte, visto que através das mesmas torna-se possível apurar a eficácia e as oportunidades de ganho das operações. Porém, não existe apenas um caminho como metodologia para implantação do processo da qualidade que garanta o seu sucesso. O essencial é ponderar todos os pontos primordiais e escolher aquele caminho que melhor se adapte ao negócio e à cultura da empresa, com determinação e constância de propósito. Quanto mais adaptado à realidade da empresa e as suas condições, maior a probabilidade de sucesso.

Torna-se necessária a flexibilidade dos envolvidos, dada a amplitude da temática que contempla o desenvolvimento, a manutenção e a melhoria de metodologias do sistema de gestão organizacional, com vistas ao reconhecimento, à prevenção e à superação das necessidades de todas as partes envolvidas: clientes, empresários, colaboradores, fornecedores e sociedade em geral. A gestão pela qualidade situa-se num patamar de relevo nas empresas, pois é ela que irá permear as estratégias e operações a serem implementadas. A especialidade gestão da qualidade trata-se, na verdade, de qualidade na gestão focada em melhores resultados.

Para que seja realizado um bom trabalho de implantação, é essencial que haja um empenhado trabalho de análise que deverá se desenvolver em um clima de inteira confiança mútua e permanente. Cabe, portanto, ao empresário, decidir se quer realmente mudar. E se deseja vida nova, deverá romper com os hábitos que estão impedindo o seu crescimento e renovar sua decisão de sobrevida do negócio, o que, com certeza, impactará em diversos fatores, porém, pode ser uma ótima alternativa de maximização de resultados contra os problemas existentes.

FONTE: <https://administradores.com.br/artigos/sistemas-de-gestao-de-qualidade-nas-micro-e-pequenas-empresas>. Acesso em: 26 jun. 2019.

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RESUMO DO TÓPICO 4


• A política de qualidade visa comunicar aos clientes, colaboradores, parceiros e fornecedores como a empresa é conduzida para atingir a finalidade da qualidade nos processos e produtos.

• A política da qualidade deve estar alinhada com a política geral da organização, para que as visões estejam alinhadas.

• A auditoria da qualidade é um instrumento gerencial utilizado para avaliar as ações da qualidade implantadas em uma organização a fim de obter-se uma determinada certificação, geralmente, a ISO.

• Elas são focadas em processos e produtos a fim de ajudar os gestores a identificar se as estratégias aplicadas estão trazendo resultados, ainda fornecem mecanismos para avaliar a evolução do negócio.

• A melhor maneira de medir a qualidade é verificar o grau de satisfação do consumidor.

• O CEP é um conjunto de técnicas utilizadas para o controle da qualidade do produto durante cada etapa de fabricação ou ainda de processos de um determinado serviço prestado.

• Ele utiliza expressões matemáticas e análises estatísticas para reduzir a variabilidade nos processos produtivos e pode ser aplicado com eficácia nos processos de escritório.

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AUTOATIVIDADE

1 O que é a Política de Qualidade de uma empresa?

2 Quais são os fatores determinantes e influenciadores da qualidade dos processos de serviços?

3 Como deve ser realizada a auditoria interna da qualidade?

4 Como o Controle Estatístico do Processo – CEP – pode auxiliar uma empresa de serviços?

5 O que fazer para implantar a gestão da qualidade total em uma empresa?

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Gestão de Projetos, Processos e da Qualidade

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