Qualidade Fundamentos e Processos

QUALIDADE:Fundamentos e Processos

Fernando Baracho Martinelli

2009

2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel Curitiba PR 0800 708 88 88 www.iesde.com.br

Todos os direitos reservados.

CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTESINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

M335q

Martinelli, Fernando BarachoQualidade: fundamentos e processos / Fernando Baracho Martinelli.

Curitiba, PR: IESDE, 2009.96 p.

Inclui bibliografiaISBN 978-85-387-0369-3

1. Gesto da qualidade total. 2. Controle de processo. I. Inteligncia Educa-cional e Sistemas de Ensino. II. Ttulo.

09-2382 CDD: 658.4013CDU: 006.015.5

MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundao Getulio Vargas (FGV); Especialista em Anlise de Investi-mentos em Projetos pela FGV e Bacharel em Hotelaria pela Universidade Anhembi Morumbi (UAM). Atuou em algumas das principais redes hoteleiras do mundo. Fundador de em-presa de treinamento e desenvolvimento de pessoas. pro-fessor universitrio de cursos de ps-graduao e MBA.


SumrioFundamentos da gesto da qualidade ...................................................... 9

O surgimento da gesto da qualidade ............................................................................................... 9Os gurus da qualidade ...........................................................................................................................11As definies e abordagens da qualidade ......................................................................................13Os requisitos da qualidade ...................................................................................................................16Os processos de gerenciamento ........................................................................................................17

Conceitos da gesto da qualidade .............................................................. 23

A evoluo dos conceitos da gesto da qualidade ......................................................................23Os sistemas normalizados de gesto ................................................................................................30Padronizao, controle e melhoria ....................................................................................................32O ciclo PDCA ..............................................................................................................................................34

Processos de gerenciamento da qualidade ferramentas e tcnicas................................................................41

Medio e os ciclos de melhoramento da qualidade .................................................................41Custos da qualidade ................................................................................................................................42O gerenciamento da qualidade ..........................................................................................................48

Mtodos especficos de gesto........................................................................57

5S ....................................................................................................................................................................57Seis sigma ....................................................................................................................................................59O modelo DMAIC ......................................................................................................................................61O desdobramento da funo qualidade Quality Function Deployment (QFD) ................64Benchmarking ............................................................................................................................................66Reengenharia.............................................................................................................................................67

Requisitos para a qualidade ..............................................................................73

A estrutura da organizao ...................................................................................................................73Fatores crticos para implantao de programas de melhoria ................................................75

O gerenciamento de mudanas .........................................................................................................76O processo de melhoramento contnuo ..........................................................................................77Qualidade em servios ...........................................................................................................................78

Gabarito ....................................................................................................................85

Referncias ..............................................................................................................91

Anotaes ................................................................................................................95

Apresentao

Neste livro voc encontrar uma abordagem prtica dos principais conceitos e fundamentos da gesto da qua-lidade, desde o surgimento do tema, que remete ao pas-sado distante dos antigos artesos, aos modernos mode-los de gesto de excelncia e qualidade total das grandes multinacionais.

A evoluo do conceito permite diversos enfoques e quebras de paradigmas. Durante a leitura, voc encon-trar um envolvente ambiente que lhe conduzir atravs da evoluo dos fundamentos e modelos de excelncia, o surgimento dos prmios de qualidade, como o Prmio Deming, Malcon Baldrige e o Prmio Nacional da Qualida-de, alm de compreender a importncia de aspectos como a padronizao, os sistemas normalizados de gesto, as normas internacionais ISO e os processos de certificao.

Abordaremos ainda os principais mtodos e ferra-mentas de gesto, controle e garantia da qualidade, tais como os modelos 5S, Seis sigma, QFD (Quality Function De-ployment), TQC (Total Quality Control) e TQM (Total Quality Management). Atravs de exemplos prticos e estudos de caso, este livro trar uma viso global da importncia do tema gesto da qualidade no mundo corporativo como determinante do sucesso e sobrevivncia de uma organi-zao em meio a ambientes cada vez mais competitivos.

A subjetividade do tema e suas distintas aplicaes permitem a transio dos conceitos compreendidos, ao longo desta leitura, tanto na sua vida pessoal quanto profissional. Por isso, desejamos uma tima leitura e es-peramos que os conceitos abordados ao longo deste livro possam contribuir de forma ativa no seu desenvolvimento e sucesso pessoal e profissional.


9Fundamentos da gesto da qualidade

O surgimento da gesto da qualidadeA qualidade um tema h muito tempo presente na histria da humanidade, e

para melhor compreend-lo necessrio um itinerante passeio pela histria. Ao se analisar os conceitos de qualidade de artesos de sculos passados com os de me-talrgicos da indstria moderna, por exemplo, certamente teremos respostas muito distintas.

Os artesos eram trabalhadores especialistas que participavam ativamente e tinham total controle de todos os processos da linha de produo, atendiam seus clien-tes, tentavam compreender e atender suas necessidades e produziam sob medida, ou seja, participavam desde a concepo at o ps-venda.

Os critrios de qualidade adotados pelos artesos variavam de cliente para cliente e eram especificados pelos prprios artesos ou pela pequena equipe de colaborado-res, quando existia. Dessa forma, o procedimento de controle e inspeo de qualidade do produto eram feitos de forma natural. Ao mesmo tempo em que o arteso se uti-lizava de conceitos bastante modernos de gesto, como atender s necessidades do cliente, ele utilizava conceitos ainda mais importantes para a rea de qualidade como conformidade, especificao e confiabilidade. Nesse perodo, o foco do controle da qualidade estava no produto e no no processo, e o prprio arteso era responsvel pela inspeo e controle de todos os produtos.

A ordem produtiva com foco na customizao e no na padronizao perdurou at o final do sculo XIX, poca em que a montadora de automveis Panhard e Levas-sor (P&L) ainda montava seus veculos atendendo s necessidades de cada um de seus abastados clientes; no havia dois carros iguais (CARVALHO; PALADINI, 2005).

Com a Revoluo Industrial veio tambm uma nova ordem produtiva, em que o foco era a padronizao e produo em larga escala e no mais a customizao, ou seja, era melhor vender muito do que para poucos.

Essa poca foi marcada pelo modelo de administrao desenvolvido por Frederick W. Taylor, a administrao cientfica, em que o trabalho era dividido em fraes menores

10

repetidas diversas vezes ao longo de uma jornada de trabalho. Nessa poca, os opera-dores no mais planejavam ou criavam, eles somente produziam e eram inspecionados em seus trabalhos. Esse processo atribuiu maior legitimidade atividade de inspeo, separando-a do processo de fabricao e atribuindo-a a profissionais especializados (TAYLOR, 1919).

O controle da qualidade limitava-se inspeo e s atividades restritas, como a contagem, a classificao pela qualidade e os reparos. A soluo de problemas era vista como fora das responsabilidades do departamento de inspeo. (MARSHAL JR. et al., 2006, p. 22)

No ano 1931, o artigo Economic control of quality of manufactured produtc, escrito por Walter Shewhart, considerado um dos grandes nomes dessa poca para a qualidade, agregou s discusses sobre o tema qualidade um certo ar de carter cien-tfico, pois apresentou os primeiros mtodos de controle de qualidade utilizando-se de procedimentos estatsticos. Surge ento a disciplina do controle estatstico da qualida-de, baseada no controle de processos, uma vez que, ao estruturar organizadamente as atividades envolvidas naquele processo, torna-se mais fcil e eficaz seu controle, monitoramento e aperfeioamento.

Logo aps o perodo da II Guerra Mundial, as conquistas do controle estatstico de qualidade se difundiram e novos elementos de gesto comearam a surgir. Nessa mesma poca Elton Mayo e a Escola das Relaes Humanas comearam a questionar a alienao no trabalho e a importncia da participao do trabalhador de forma mais ativa nos processos.

O ps-guerra vivido na dcada de 1950, entretanto, foi devastador em alguns pases, entre eles e com maiores propores, o Japo. A reconstruo do pas aps a II Guerra Mundial foi baseada em empregabilidade e produo. Os japoneses recons-truram em apenas 50 anos aquela que viria a se tornar a segunda maior potncia do mundo. A reputao das empresas japonesas, que no incio no era muito boa produ-tos baratos e de baixa qualidade fez com que as empresas japonesas se aperfeioas-sem, com base em modelos de grandes nomes que estiveram no Japo nesse perodo como W. Edwards Deming e Joseph Juran, e aprendessem a administrar a qualidade.

Na segunda metade da dcada de 1950, Armand Feigenbaun formulou o sistema de Controle da Qualidade Total (TQC Total Quality Control), que consistia em abor-dar a qualidade desde o desenvolvimento do produto, envolver todos os funcion-rios de todos os nveis hierrquicos, assim como fornecedores e clientes, nos proces-sos de melhoria de qualidade, alm de manter e aperfeioar tcnicas j desenvolvidas de qualidade. Feigenbaum defendia que se o controle de qualidade estivesse fora do departamento de fabricao, a probabilidade dos produtos atenderem a exigncias e especificaes cada vez mais complexas seria cada vez menor.Q

ualid

ade:

Fun

dam

ento

s e

Proc

esso

s

11

Fundamentos da gesto da qualidade

O princpio em que se assenta esta viso da qualidade total [...] que, para se conseguir uma verdadeira eficcia, o controle precisa comear pelo projeto do produto e s terminar quando o produto tiver chegado s mos de um fregus que fique satisfeito [...] o primeiro princpio a ser reconhecido o de que qualidade um trabalho de todos. (MARSHAL JR. et al., 2006, p. 26)

O Controle Total da Qualidade e posteriormente o Gerenciamento Total da Qualidade (TQM Total Quality management) fizeram com que empresas japonesas se transformassem, j na dcada de 1970, na grande referncia mundial em quali-dade, ultrapassando at mesmo os EUA em setores e produtos como automveis e televisores.

Preocupados com o desenvolvimento sustentvel das empresas japonesas, em que a preocupao com a qualidade passou a ser global e holstica, as empresas do ocidente comearam, somente a partir da dcada de 1980, a implementar os sistemas de gesto de qualidade, que se difundiu rapidamente entre as organizaes.

Com base nesse modelo de gesto da qualidade surge, em 1987, a International Organization for Standardization (ISO), uma normativa de carter voluntrio e que tinha por objetivo se tornar um modelo de sistema de garantia da qualidade. O sistema se difundiu rapidamente atravs da srie ISO 9000 e se tornou a maior referncia em pa-dronizao e garantia de qualidade do mundo corporativo atual.

Os gurus da qualidadeAo longo da histria, alguns pensadores se destacaram com ideias inovadoras,

teorias sobre a qualidade e a importncia da gesto da qualidade nas organizaes, o que se transformou em uma luta constante pela sobrevivncia em meio a um ambiente cada vez mais competitivo. Entre esses nomes, alguns deixaram marcas que resumem a histria da qualidade com grandes contribuies. Veja o quadro abaixo:

Quadro 1

Walter A. Shewhart Edward Deming

(CA

MA

RGO

, 200

8, p

. 3)

Criador do controle estatstico da qualidade em 1926.Inspeo por amostragem.Utilizao das chamadas cartas de controle.

Conscincia da importncia da gerncia no pro-cesso da qualidade.Ciclo PDCA.

Philip B. Crosby Joseph JuranQualidade = conformidade como requerimento (conformance to requirements).Efeito zero (zero efects) = fazer certo da primeira vez.Qualidade grtis.

Trilogia da qualidade: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade.

12

Genichi Tanaguchi Armand W. FeigenbaumQualidade pertence ao estgio de projeto do pro-duto.Desenvolvimento do processo industrial.Aplicao de mtodos estatsticos para melhoria do produto e do processo.

Originou o conceito de controle de qualidade to-tal.Envolvimento de todas as funes da empresa.Custo da qualidade = custo de avaliao + pre-veno + falhas.

Shigeo Shingo Kaoru IshikawaCriador do sistema Poka-Yoke (a prova de erro): defeitos so examinados, o sistema de produo parado e um feedback imediato dado de forma que a causa raiz do problema seja identificada e prevenida.

Diagrama de causa-efeito ou espinha de peixe (fishbone).Crculos de controle pela qualidade.Envolvimento de toda a empresa com a qualida-de, durante todo o ciclo de vida do produto.

As eras da qualidadeApesar da complexidade do tema e das marcaes temporais entre as principais

tendncias, a evoluo do assunto converge para um cenrio de ampla complementa-ridade entre os modelos predominantes de cada poca.

Uma abordagem interessante para a inter-relao entre as pocas proposta por David Garvin, que classifica a evoluo da qualidade em quatro eras:

inspeo;

controle estatstico da qualidade;

garantia da qualidade;

gesto da qualidade.

Veja as principais caractersticas de cada uma das eras:

Quadro 2

Caracte-rsticas bsicas

Interesse principal

Viso da qualidade nfase Mtodos

Papel dos profissio-

nais da qualidade

Quem o respons-

vel pela qualidade

Inspeo

Verificao. Um proble-ma a ser resolvido.

Uniformi-dade do produto.

Instru-mentos de medio.

Inspeo, classificao, contagem, avaliao e reparo.

O departa-mento de inspeo.

Controle estatstico

do processo

Controle. Um proble-ma a ser resolvido.

Uniformi-dade do produto com menos inspeo.

Ferramentas tcnicas e estatsticas.

Soluo de problemas e a aplicao de mtodos estatsticos.

Os departa-mentos de fabricao e engenharia (o controle de qualidade).

(CA

RVA

LHO

; PA

LAD

INI,

2005

, p. 7

-8)

Qua

lidad

e: F

unda

men

tos

e Pr

oces

sos

13


Caracte-rsticas bsicas

Interesse principal

Viso da qualidade nfase Mtodos

Papel dos profissio-

nais da qualidade

Quem o respons-

vel pela qualidade

Garantia da

qualidade

Coordena-o.

Um proble-ma a ser resolvido, mas que enfrentado proativa-mente.

Toda cadeia de fabrica-o, desde o projeto at o mercado, e a contribuio de todos os grupos funcionais para impedir falhas de qualidade.

Programas e sistemas.

Planejamen-to, medio da qualidade e desenvol-vimento de programas.

Todos os departa-mentos, com a alta admi-nistrao se envolvendo superficial-mente no planejamen-to e na exe-cuo das diretrizes da qualidade.

Gesto total da

qualidade

Impacto estratgico.

Uma opor-tunidade de diferencia-o da con-corrncia.

As neces-sidades de mercado e do cliente.

Planejamen-to estratgi-co, estabele-cimento de objetivos e a mobilizao da organiza-o.

Estabeleci-mento de metas, edu-cao e trei-namentos, consultoria a outros de-partamentos e desenvol-vimento de programas.

Todos na empresa, com a alta administra-o exer-cendo forte liderana.

As definies e abordagens da qualidadeUm consenso sobre a definio do termo qualidade difcil em virtude de sua com-

plexidade e subjetividade. Se perguntssemos a diversos profissionais de reas distintas suas opinies sobre o tema, certamente observaramos diferentes comportamentos.

De acordo com Garvin (2002, p. 48), possvel classificar cinco abordagens distin-tas para a qualidade:

Transcendental qualidade sinnimo de excelncia inata. absoluta e uni-versalmente reconhecvel. Dificuldade: pouca orientao prtica.

Baseada no produto qualidade uma varivel precisa e mensurvel, oriun-da dos atributos do produto. Corolrios: melhor qualidade s com maior custo. Dificuldade: nem sempre existe uma correspondncia ntida entre os atributos do produto e a qualidade.

Baseada no usurio qualidade uma varivel subjetiva. Produtos de melhor qualidade atendem melhor aos desejos dos consumidores. Dificuldade: agre-gar preferncias e distinguir atributos que maximizem a satisfao.

14

Baseada na produo qualidade uma varivel precisa e mensurvel, oriun-da do grau de conformidade do planejado com o executado. Essa abordagem d nfase a ferramentas estatsticas (controle do processo). Ponto fraco: foco na eficincia, no na eficcia.

Baseada no valor abordagem de difcil aplicao, pois mistura dois concei-tos distintos: excelncia e valor, destacando os trade-offs qualidade X preo. Essa abordagem d nfase Engenharia/Anlise de Valor (EAV).

Ainda de acordo com Garvin (2002, p. 59-60), o conceito de qualidade pode ser desdobrado em alguns elementos bsicos que fazem parte da rotina do dia a dia das organizaes, tais como:

Desempenho refere-se s caractersticas operacionais bsicas do produto.

Caractersticas so as funes secundrias do produto, que suplementam seu funcionamento bsico.

Confiabilidade reflete a probabilidade de mau funcionamento de um pro-duto.

Conformidade refere-se ao grau em que o projeto e as caractersticas ope-racionais de um produto esto de acordo com padres preestabelecidos.

Durabilidade refere-se vida til de um produto, considerando suas dimen-ses econmicas e tcnicas.

Atendimento refere-se rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou subs-tituio.

Esttica refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferncias indi-viduais.

Qualidade percebida refere-se opinio subjetiva do usurio acerca do produto.

A compreenso da qualidadeA competitividade est presente em todos os tipos de organizaes e funda-

mental compreender a importncia da qualidade como a mais importante arma com-petitiva de qualquer organizao.

A reputao de uma organizao construda com base em alguns fatores, tais como: qualidade, confiabilidade, entrega e preo, entre os quais a qualidade o aspec-to estrategicamente mais relevante.Qu

alid

ade:

Fun

dam

ento

s e

Proc

esso

s

15


A definio do termo qualidade, entretanto, mais subjetiva do que objetiva.

Qualidade muitas vezes empregada com o significado de excelncia de um produto ou servio, necessidades e expectativas (OAKLAND, 1994, p. 14).

A origem do termo oriunda do latim qualitate, que significa propriedade, atribu-to ou condio das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras. De acordo com a American Society for Quality (2009), qualidade pode ser definida como o grau at o qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz as necessidades.

De forma objetiva, qualidade atender s expectativas e s necessidades de um cliente de forma satisfatria, ou seja, obter um resultado esperado, que atenda a todas as exigncias e requisitos para os quais este foi criado. Assim, a definio do termo qualidade, alm de subjetiva, pode variar de caso para caso. Atender aos re-quisitos, entretanto, implica uma srie de exigncias de disponibilidade, efetividade, confiabilidade, condies, adequao de custos, entre muitos outros aspectos.

Outra forma de se encarar a qualidade como sendo uma relao de consumo entre a organizao e o mercado, em que existem cadeias de qualidade, entre clientes e fornecedores, passveis de serem quebradas a qualquer momento ou em qualquer ponto por algum interveniente que no esteja atendendo aos requisitos do cliente interno ou externo (OAKLAND, 1994).

A qualidade como fator estratgicoA qualidade est envolvida diretamente em todos os setores e processos de uma

organizao e, conforme j comentamos, pode decidir os rumos da organizao e a sobrevivncia em um mercado cada vez mais competitivo.

Para se chegar a algum lugar preciso primeiramente definir aonde chegar, quem no sabe para onde vai, pode ir a qualquer lugar. Em meio globalizao e facilidade de acesso a informaes, cada vez mais as empresas e organizaes planejam de forma estratgica os passos a um objetivo desejado.

O planejamento estratgico hoje utilizado pela maioria das empresas baseado na anlise das aes de ambientes internos e externos, e as estratgias so ferramentas que permitem organizao atingir os objetivos.

Ao se considerar a qualidade como uma relao entre as organizaes com o mer-cado, torna-se possvel a compreenso da qualidade como um fator estratgico para se atingir um determinado objetivo. O grande desafio da qualidade estabelecer um diferencial competitivo para garantir que uma organizao sobreviva em meio a am-bientes cada vez mais competitivos.

16

A qualidade ainda uma das maiores contribuies operacionais para uma or-ganizao, uma vez que a grande responsvel pela reduo de defeitos, reduo de custos, aumento de produtividade, controle operacional, reduo de retrabalho, ou seja, a qualidade est presente e influencia diretamente todas as atividades da organizao.

Os requisitos da qualidadeAtender s exigncias e aos requisitos a principal caracterstica da qualidade,

e para isso necessrio a compreenso do ambiente que envolve a organizao. Sig-nifica dizer que compreender as relaes entre organizao, clientes, fornecedores e sociedade de fundamental importncia para o estabelecimento dos requisitos da qualidade.

Dessa maneira, muitos autores apontam a qualidade como uma atividade inseri-da dentro do marketing da organizao, uma vez que a qualidade depende essencial-mente de informaes e pesquisas sobre as necessidades e exigncias de clientes e para com fornecedores.

Os funcionrios de marketing devem naturalmente compreender no apenas as necessidades do cliente, mas tambm conhecer a capacidade de sua prpria or-ganizao em atend-las (OAKLAND, 1994, p.19).

A comunicao clara e direta entre cliente e fornecedor fundamental para que as organizaes possam identificar no conformidades dos produtos vendidos ou ser-vios prestados. Uma falha na comunicao dos requisitos pelo setor de marketing da organizao, com o cliente ou fornecedor, pode comprometer a qualidade do produto e consequentemente prejudicar a companhia.

As polticas de qualidadeA qualidade deve ser encarada com seriedade na organizao, principalmente

pelos altos executivos, diretores e gerentes sniors. Esses profissionais possuem poder de deciso estratgica e so os responsveis por definir as intenes e diretrizes glo-bais de uma organizao relativas qualidade, formalmente expressas pela alta admi-nistrao, originando as polticas de qualidade.

A poltica de qualidade um ativo da organizao, um bem de direito que deve ser comunicado a todos os funcionrios. Para se desenvolver uma poltica de qualidade, Qu

alid

ade:

Fun

dam

ento

s e

Proc

esso

s

17


necessrio identificar as necessidades do cliente e perceb-las mesmo que no tenham sido explicitadas, alm de avaliar a capacidade da empresa em atender a essas necessidades quanto a aspectos como recursos pessoais, tecnolgicos e financeiros.

Outra regra importante para o desenvolvimento de polticas de qualidade a concentrao na filosofia de melhor prevenir do que remediar. Alm disso, funda-mental que a organizao esteja sempre promovendo novos treinamentos e aperfei-oamentos nos processos e polticas de qualidade.

A conformidade da qualidadeA conformidade de um produto ou servio o grau ou medida em que a qualida-

de realizada, ou seja, significa dizer que aquilo que o cliente receber estar de acordo com os padres e requisitos esperados. A no conformidade, por sua vez, uma defici-ncia em caractersticas, documentao ou procedimento, que caracteriza um item ou servio como estando em desacordo com os requisitos especificados no projeto.

A conformidade de um projeto pode ser verificada atravs de inspees ou revises, que podem ser feitas em atividades do projeto, como no produto ou ser-vio final.

A qualidade, entretanto, no pode ser transferida aos produtos atravs da ins-peo; o procedimento de reparos de defeito que pode assegurar qualidade a um produto ou servio, mesmo este tendo apresentado uma no conformidade. Muitas vezes empresas tentam trazer qualidade ao produto somente na fase da inspeo, e, sem sucesso, acabam por conseguir apenas significativos aumentos de custos.

O processo de qualidade deve estar presente em todo o ciclo do projeto, ou seja, qualidade no uma parte do projeto ou um departamento da empresa, a qualidade um processo que est presente desde a concepo de um produto at sua finalizao, em todos os processos de uma empresa e certamente o maior diferencial competiti-vo de uma organizao.

Os processos de gerenciamentoAssegurar qualidade significa dizer que as no conformidades devem ser detec-

tadas a todo tempo e, quando detectadas, devem ser reparadas; para isso necess-rio um controle efetivo da qualidade. As implicaes da falta de controle ou deteco de aspectos em desacordo com os requisitos especificados so muitas e para garantir a qualidade desejada so necessrios mtodos, ferramentas e processos adequados para garantir o resultado.

18

O que um processo?

Processo a transformao de um conjunto de inputs que podem incluir aes, mtodos e operaes em outputs que satisfazem s necessidades e expec-tativas de um cliente na forma de produtos, informao, servios ou de modo geral resultados (OAKLAND, 1994, p. 23).

A grande diferena entre um projeto e um processo o fato de o projeto ser uma atividade finita, ou seja, com princpio, meio e fim e o processo, ao contrrio, contnuo.

Todo projeto produz um resultado ou servio especfico, que, por sua vez, torna-se um processo. Imagine um projeto de construo de uma empresa, ou o desenvolvi-mento de um novo produto, ao se darem por encerrados, esses projetos daro origem a processos, s atividades da nova empresa ou comercializao contnua de um novo produto.

Existem diversas definies de processo, que vo desde sequncia de atividades organizadas que transformam as entradas dos fornecedores em sadas para os clientes, com um valor agregado gerado pela unidade, ou um conjunto de causas que geram um ou mais efeitos, at atividades repetitivas que transformam um conjunto de entra-das em sadas mensurveis (CARVALHO; PALADINI, 2005).

(CA

RVA

LHO

; PA

LAD

INI,

2005

. Ada

ptad

o.)

Processos

Produtos/Servios

Clientes

Matria-prima

Informaes

Fornecedores

Mo de obra

Figura 1 O ciclo do processo.

Atualmente, empresas vm renomeando tarefas e denominando-as em processos. importante ressaltar que nos processos ocorrem transformaes de entradas (inputs) que geram sadas (outputs) o tempo todo, ou seja, os processos esto em constan-te fluxo de melhorias, enquanto a tarefa pode ser simplesmente apontada como um conjunto de atividades que no necessariamente deve passar por melhorias constan-tes. Em outras palavras, os termos so muito semelhantes, porm o termo atividades no se remete adequao s novidades, enquanto os processos existem de acordo

Qua

lidad

e: F

unda

men

tos

e Pr

oces

sos

19


com uma necessidade especfica. O fato de cada vez mais o ambiente estar propcio a mudanas faz com que empresas de todos os tipos e portes migrem do conceito de atividades para o conceito de processos.

A melhoria contnua dos processosA melhoria contnua a principal atividade presente em um processo, e para se

assegurar que o processo esteja em constante atualizao, seguem alguns conceitos relacionados gesto por processos (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 214):

o foco deve ser o cliente;

a empresa deve estar orientada para processos e no para tarefas;

o trabalho deve agregar valor;

uso intensivo de tecnologia da informao;

valorizar o trabalho em equipe;

gerenciar de forma mais holstica;

vantagens podem ser obtidas realizando-se processos simultneos.

Texto complementar

Qualidade: possvel v-la e senti-la?(PESSOA, 2008)

Nos ltimos anos, principalmente com a abertura de mercado/globalizao, a palavra qualidade tem sido falada por todas as empresas e clientes. Mas ser que estas empresas realmente tm qualidade? Como medi-la? Com perceb-la? Como v-la? E at mesmo como senti-la?

Para que uma empresa tenha qualidade, que seja total, necessrio que ela sa-tisfaa as necessidades de todas as pessoas que com ela se relacionam no dia a dia, so elas: os clientes, os empregados (clientes internos), os acionistas e os vizinhos (meio ambiente, comunidade e sociedade) e fornecedores.

Os clientes sentiro que a empresa tem qualidade quando ele percebe que um produto ou um servio prestado atenda ou supere as sua expectativas (necessidades) antes, durante e aps a aquisio do bem ou servio.

20

Os acionistas (os donos da empresa), vero se sua empresa tem qualidade se os resultados financeiros, de mercado, relativos aos produtos e processos, relativos s pessoas, relativos aos fornecedores e satisfao dos clientes, so crescentes e cada vez melhores.

Os vizinhos (meio ambiente, comunidade e sociedade) percebero a qualidade se a empresa no polui o meio ambiente, se gera uma boa contribuio social e in-centiva o desenvolvimento de programas sociais.

Os fornecedores percebero que seus clientes (a empresa) tm qualidade quando sentirem que so tratados [como] verdadeiros parceiros e no simplesmen-te [como] meros fornecedores.

E como qualidade feita por pessoas (gente que pensa e faz acontecer) para atender s necessidades de outras pessoas, os empregados s sentiro e vero que sua empresa tem qualidade quando a mesma propiciar um ambiente de trabalho onde os mesmos possam realizar os seus potenciais, serem reconhecidos, tenham possibilidade de crescimento e de desenvolvimento, uma boa poltica de adminis-trao, salrios compatveis com as suas funes, bons relacionamentos interpesso-ais e que os seus trabalhos sejam criativos e inovadores.

Antes de falarmos que temos qualidade, necessrio que avaliemos se estas pessoas, simultaneamente, esto sentindo-a e vendo-a.

Atividades

Complete na tabela quais so as eras da qualidade e o principal interesse de 1. cada uma delas?

Caractersticas bsicas Interesse principal

Qua

lidad

e: F

unda

men

tos

e Pr

oces

sos

21


O que Controle da Qualidade Total (TQC)? Faa uma pesquisa e identifique 2. empresas que adotam esse modelo.

Descreva com suas palavras o que um processo e qual a importncia de um 3. processo no controle da qualidade.

23

Conceitos da gesto da qualidade

A evoluo dos conceitos da gesto da qualidadeOs conceitos de qualidade permitiram e ainda permitem diversos enfoques. A

evoluo desses conceitos foi acelerada a partir de 1987, quando Garvin classificou cinco abordagens transcendentais, baseadas no produto, baseadas no usurio, base-adas na produo e baseadas no valor para o tema aps pesquisar vrias definies coletadas no ambiente corporativo.

A partir de 1994, quando foi desenvolvida a norma NBR ISO 8402: 19941, a gesto da qualidade passou a consistir no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao com relao qualidade, englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade (CARVALHO; PALADINI, 2005).

O a

utor

.

Qualidade

Planejamento

Controle

Garantia

Gesto daqualidade Melhoria

Figura 1 Relao evolutiva da gesto da qualidade com base na ISO 9000: 2000.

Os conceitos apresentados na figura transcendem os anos de forma evolutiva e consistente, e levam a gesto da qualidade qualidade total.

1 Uma das normas do conjunto da srie ISO 9000, na verso de 1994.

24

Qualidade total o modo de gesto de uma organizao, centrado na qualida-de, baseado na participao de todos seus membros, visando sucesso a longo prazo, por meio da satisfao do cliente e dos benefcios para todos os membros da organi-zao e sociedade (ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS (ABNT), 1994).

Como podemos ver, a qualidade total envolve no apenas as reas funcionais da organizao, mas tambm abrange desde aspectos como liderana ao controle dos processos de produo.

Fundamentos de ExcelnciaEm um passado no muito distante, as empresas eram totalmente focadas em

resultados financeiros; o desempenho financeiro da organizao era o grande respon-svel por assegurar a continuidade de existncia da organizao. Quando as empresas comearam a perceber que as suas atividades estavam influenciando e sendo influen-ciadas por agentes internos (funcionrios) e externos (clientes) e que a sua existncia no apenas dependia do desempenho financeiro, mas tambm de pessoas e proces-sos, o foco dos negcios passou a ser o atendimento s necessidades do cliente.

Durante os anos 1980, em meio ao processo de busca constante por melhorias na qualidade e aumento de produtividade, empresas de todo o mundo, mais especifica-mente dos EUA, reuniram um grupo de especialistas que avaliou as prticas e proces-sos de uma srie de empresas bem-sucedidas consideradas modelos de excelncia e as caractersticas comuns que representavam seus diferenciais competitivos.

Os modelos de excelncia estabelecem um conjunto de critrios e itens que uma organizao deve cumprir por meio de suas prticas que visam atender s necessida-des dos stakeholders e conduzem a resultados de excelncia. Assim, diversas organiza-es de setores econmicos variados, pblicos ou privados, documentam as prticas organizacionais que so empregadas de modo a atender aos critrios dos modelos de excelncia, atravs de relatrios de gesto.

Os relatrios de gesto so avaliados e a eles so atribudos pontos dos critrios e itens considerados, o que permite identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria para a organizao. As organizaes tero um retorno em forma de relatrio de avaliao e podero ou no ser premiadas. As empresas que atingirem determinada pontuao nos critrios so premiadas e reconhecidas como destaques pela exceln-cia e alto desempenho.

Qua

lidad

e: F

unda

men

tos

e Pr

oces

sos

25


A evoluo dos modelos de excelnciaO aumento da competitividade entre as empresas fomentou um grande processo

evolutivo nos modelos de excelncia em qualidade e gesto nas organizaes de todo o mundo. O movimento teve incio no Japo na dcada de 1950 e anos mais tarde, com empresas europeias, norte-americanas e latino-americanas.

Entre os diversos modelos de excelncia existentes, abordaremos neste captulo somente trs deles:

Prmio Deming;

Prmio Malcolm Baldrige;

Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), bastante influenciado tanto pelo modelo Japons (Deming) quanto pelo modelo Americano (Malcolm Baldrige).

importante mencionarmos tambm outros prmios como o Prmio Australiano (Australian Business Excellence Award) e o Prmio Canadense (Canadian Quality Award), lanados na mesma poca do prmio Malcolm Baldrige. Atualmente estima-se existi-rem cerca de 80 prmios de qualidade em diversas naes do mundo.

O Prmio Deming e o Prmio Malcolm Baldrige

Criado no Japo em 1950, o Prmio Deming considerado o primeiro prmio de qualidade lanado no mundo, institudo aps palestras proferidas por W. Edwards Deming, o que fez com que o prmio acabasse denominado Deming Prize. Atualmente o prmio patrocinado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) e divi-dido em quatro categorias:

Indivduos concedido a uma pessoa que tenha feito uma contribuio not-vel para a teoria, aplicaes e mtodos de controle da qualidade, normalmen-te por meio de trabalhos publicados.

Prmio de aplicao Deming (Deming Aplication Prize) prmio destinado a empresas que aplicaram com sucesso o controle da qualidade por toda a empresa.

Prmio japons de controle da qualidade aberto somente a empresas j detentoras do Prmio Deming e contempla as empresas que apresentam pr-ticas e padres elevados de qualidade durante pelo menos cinco anos.

Prmio Deming estrangeiro concedido a empresas interessadas no proces-so de exame na implantao do Controle da Qualidade Total. O prmio s foi aberto para empresas no japonesas em 1984.

26

O julgamento dos critrios de avaliao do prmio realizado baseado em dez critrios principais (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 99-100):

poltica;1.

organizao e sua operao;2.

informao;3.

padronizao;4.

recursos humanos;5.

garantia da qualidade;6.

manuteno;7.

melhoria;8.

efeitos (resultados);9.

planos futuros.10.

O prmio japons, diferentemente do brasileiro e do americano, indica os itens de verificao s prticas que devem ser utilizadas, tais como mtodos estatsticos, revi-so de projetos, modelo PDCA, crculos de controle da qualidade, entre outros.

Em 1988, como resposta invaso de produtos japoneses em solo norte-ameri-cano e intencionando estimular a competitividade das empresas, os Estados Unidos lanaram o Malcolm Baldrige National Quality Award. O prmio norte-americano teve grande importncia a partir de ento, at que 12 anos mais tarde o Japo lanou o Japan Quality Award, um novo modelo de excelncia, porm no descritivo.

O prmio americano possui trs categorias:

negcios subdividido em manufatura, servios e pequenas empresas;

sade;

educao Ensino Mdio, Fundamental, Bsico e Superior.

O prmio americano de qualidade Malcolm Baldrige avalia o sistema de gesto da qualidade das organizaes atravs das anlises de resultados obtidos e das melhorias alcanadas em sete critrios:

Liderana liderana organizacional e responsabilidade social.

Planejamento estratgico desenvolvimento da estratgia e distribuio da estratgia.

Qua

lidad

e: F

unda

men

tos

e Pr

oces

sos

27


Foco nos clientes e no mercado conhecimento do cliente e do mercado, e relacionamento dos clientes e satisfao.

Informao e anlise medida e anlise do desempenho organizacional, e informao e gerncia do conhecimento.

Recursos humanos sistema do trabalho, aprendizagem, motivao, bem- -estar e satisfao do empregado.

Gesto de processos processo da criao de valor e processo da sustentao.

Resultado dos negcios resultados dos clientes focalizados, produtos e resultados dos servios, resultados financeiros e do mercado, resultado dos recursos humanos, resultado organizacional da eficcia, governana e resulta-dos sociais de responsabilidade.

O modelo de excelncia brasileira: O Prmio Nacional da Qualidade

No ano 1989, um grupo de estudos formado por profissionais de diversas inds-trias, tais como manufatura, servios, tecnologia, entre outras, com a participao de consultores e profissionais do meio acadmico, uniram-se para discutir o desenvol-vimento de um prmio brasileiro de qualidade, que tivesse como base os modelos americano, europeu e japons, mas que tambm incorporassem conceitos de gesto de empresas nacionais.

Em 1990, o Comit Nacional de Qualidade e Produtividade considerou o esta-belecimento de um prmio nacional de qualidade. Um ano mais tarde, em 11 de outubro de 1991 foi criada a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ), que em 2005 passou a ser denominada Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), en-tidade privada e sem fins lucrativos, instituda por 39 empresas dos setores pblico e privado, e que foi criada para administrar e representar institucionalmente o Prmio Nacional da Qualidade, criado em 1992, nos fruns internacionais que defendem a promoo da conscientizao para a busca da excelncia na gesto das organiza-es, alm da disseminao das informaes e conceitos relativos s prticas e tcni-cas de gesto bem-sucedidas.

A partir do ano 2005, os diversos setores e ramos de atividades das organizaes foram subdivididos em cinco categorias de premiao (candidatura), de acordo com o setor e porte (MARSHAL JR. et al., 2006, p. 46-47):

Grandes empresas organizaes com mais de 500 pessoas na fora de trabalho.

Mdias empresas organizaes com 51 a 500 pessoas na fora de trabalho.

28

Pequenas e microempresas organizaes com 50 ou menos pessoas na fora de trabalho.

rgo da administrao pblica federal, estadual e municipal poderes Executivo, Legislativo e Judicirio.

Organizaes de direito privado e sem fins lucrativos.

Para a Fundao Nacional da Qualidade, as organizaes elegveis que desejam participar do Prmio Nacional da Qualidade devem promover aes que busquem o atendimento pleno do modelo de gesto referenciado nos Critrios de Excelncia (CE).

Os critrios de excelncia so tambm critrios de avaliao para o PNQ, entretan-to, mais do que isso, permitem s organizaes um diagnstico do sistema de gesto. Ao se candidatar, uma organizao elegvel deve fornecer informaes sobre os enfo-ques adotados no sistema de gesto, atravs da elaborao de um relatrio abordan-do todos os itens de avaliao dos critrios de excelncia. As informaes requeridas podem ser subdivididas em trs partes:

elegibilidade;

inscrio para a candidatura;

relatrio de gesto.

Uma banca de examinadores, composta por especialistas de diversos setores de atividades, consultores, examinadores e juzes, analisa criticamente o sistema de gesto da empresa candidata, observando desde aspectos individuais e de consenso comum s instalaes da organizao. As candidatas ento recebem um relatrio de avaliao contendo os detalhes do processo, a distribuio percentual das pontuaes globais das demais empresas, as pontuaes obtidas em cada item de avaliao, os pontos fortes do sistema de gesto apresentado e suas oportunidades de melhoria.

A figura 2 simboliza o relacionamento entre organizao, seus stakeholders e os ambientes organizacional e tecnolgico em que a organizao se encontra. Uma abor-dagem interessante considerar que a organizao um sistema adaptvel (ser vivo), composto por elementos imersos em um mesmo ambiente, que interagem de forma harmnica e sincronizada, e que para sobreviver e se desenvolver necessita de um ade-quado relacionamento com outros seres vivos do ambiente externo. O ser vivo a orga-nizao e seus elementos so os critrios de excelncia (MARSHAL JR. et al., 2006).

Qua

lidad

e: F

unda

men

tos

e Pr

oces

sos

29


Informaes e Conhecimentos

Informaes e Conhecimentos

Processos

Sociedade

Estratgiae

Ao

Pessoas

Lide

ran

a

Clientes

Resultados

FNQ

.

Figura 2 Modelo de excelncia do PNQ viso sistmica da organizao.

Os oito critrios de excelncia ou avaliao, que esto representados na figura, esto subdivididos em 24 itens de avaliao, cada um possuindo requisitos especficos e uma pontuao mxima.

Quadro 1 Critrios e itens do PNQ

CritriosLiderana

Sistema de liderana

Cultura de excelncia

Anlise crtica do desempenho global

Estratgias e Planos

Formulao de estratgias

Implementao das estratgias

(FN

Q, 2

008)

30

CritriosClientes

Imagem e conhecimento do mercado

Relacionamento com o clienteSociedade

Responsabilidade socioambiental

tica e desenvolvimento social

Informaes e conhecimento

Gesto das informaes da organizao

Gesto das informaes comparativas

Ativos intangveis

Pessoas

Sistemas de trabalho

Capacitao e desenvolvimento

Qualidade de vida

Processos

Processos principais do negcio e processos de apoio

Processos de relacionamento com os fornecedores

Processos econmico-financeiros

Resultados

Resultados relativos aos clientes e ao mercado

Resultados econmico-financeiros

Resultados relativos s pessoas

Resultados relativos aos fornecedores

Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio

Resultados relativos sociedade

Os sistemas normalizados de gestoA evoluo dos modelos de gesto de qualidade ao longo do tempo gerou uma

necessidade de documentao especial dos processos, os chamados documentos nor-mativos, que podem ser regulamentos, especificaes, relatrios e normas tcnicas.

Qua

lidad

e: F

unda

men

tos

e Pr

oces

sos

31


As normas so documentos estabelecidos pelo senso comum e aprovados por um organismo reconhecido, que fornecem diretrizes, estabelecem regras, definem caracte-rsticas para as atividades ou resultados. As normas podem ser internacionais, exemplo ISO, regionais, como o MERCOSUL e nacionais, como a ABNT e DIN.

As normas internacionais da ISOEm meados de 1946, devido necessidade de se facilitar, em nvel mundial, a

coordenao e unificao de normas industriais, foi criado uma organizao que co-meou a funcionar oficialmente em 1947, denominada International Organization for Standardization (ISO), ou Organizao Internacional de Normalizao. O prefixo ISO derivado do grego isos que significa mesmo, igual.

A ISO uma organizao no governamental internacional que rene mais de uma centena de organismos nacionais de normalizao, e que tem o objetivo de pro-mover o desenvolvimento da padronizao e de atividades correlacionadas de forma a possibilitar o intercmbio econmico cientfico e tecnolgico em nveis mais acessveis aos aludidos organismos (MARSHALL JR. 2001).

A normalizao tem diversos objetivos, tais como proporcionar economia na pro-duo de produtos e procedimentos, proporcionar meios mais eficientes de troca de informaes entre os envolvidos, proteger o consumidor e eliminar barreiras tcnicas e comerciais.

No ano 1987, a ISO lanou a famlia de normas ISO 9000, baseada nas normas britnicas de qualidade e nas expectativas e contribuies de especialistas e repre-sentantes de diversos pases que conseguiram superar divergncias e chegar a um re-sultado de grande contribuio na evoluo da garantia e da gesto da qualidade nas organizaes. Nos anos 1994 e 2000 ocorreram revises gerais nas normas ISO 9000 no intuito de melhorar aspectos preventivos da gesto e garantia da qualidade.

O sistema de certificao

Certificao um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente, sem relao comercial, com o objetivo de atestar publicamente, por escrito, que determinado produto ou processo est em conformidade com os requisitos especificados. Esses requisitos podem ser nacionais, estrangeiros ou internacionais. (MARSHAL JR. et al., 2006, p. 65)

32

O processo de certificao est inserido em um contexto que se inicia com a cons-cientizao da necessidade da qualidade na busca pela competitividade e consequen-temente pela sobrevivncia da organizao no mercado.

A certificao efetuada por um organismo de certificao credenciado no Insti-tuto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Inmetro) para exer-cer tal atividade. Em busca de reconhecimento internacional, o Inmetro estruturou seu sistema de certificao com composio equilibrada de representantes da sociedade, o que mantm imparcialidade necessria na avaliao das concesses dos certificados.

Dentre os vrios organismos credenciados pelo Inmetro para realizao de audi-torias e certificaes de empresas, destaca-se a Associao Brasileira de Normas Tcni-cas (ABNT), uma entidade privada e sem fins lucrativos, fundada em 1940, e considera-da o nico frum de normalizao em mbito nacional, de acordo com a Resoluo 7 do Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Conmetro). A ABNT a responsvel pela produo de normas tcnicas nacionais e pela represen-tao brasileira na ISO.

O atestado de conformidade dos sistemas de gesto de qualidade (ISO 9000) e de gesto ambiental (ISO 14001) de uma empresa concedido atravs de um documento denominado Certificado de Registro de Empresa ABNT.

Padronizao, controle e melhoriaA padronizao um dos modelos de maior sucesso no movimento industrial,

caracterizada por Henry Ford nas chamadas linhas de produo, o modelo que foi in-serido no contexto da administrao cientfica de produo foi o grande responsvel pelo processo de transposio da produo artesanal para a produo em massa.

No basta padronizar, preciso melhorar continuamente. (O autor)

A adoo de um sistema de gesto para um modelo de excelncia implica, na maioria dos casos, padronizao de mtodos, tcnicas e prticas de uma determinada organizao. Assim, considerando que os prmios de qualidade e as normas tcnicas como a ISO, por exemplo, so direcionadores para um processo de padronizao de uma empresa, pois representam o consenso a respeito das prticas mais adequadas que, por sua vez, proporcionam melhor desempenho para a organizao.

Alm disso, a padronizao permite tambm verificar se um produto atende aos requisitos especificados e se no h nenhuma no conformidade no produto; ainda

Qua

lidad

e: F

unda

men

tos

e Pr

oces

sos

33


auxilia a anlise crtica e consequente melhoria dos processos e procedimentos do dia a dia da empresa.

A trilogia JuranA trilogia Juran, nome dado ao conceito de gerenciamento da qualidade criado

por Joseph M. Juran, engenheiro e advogado romeno nascido no incio do sculo XX, tem papel fundamental na evoluo dos conceitos referentes qualidade, devido utilizao de modelo baseado em trs processos gerenciais conhecidos:

Planejamento um conjunto de atividades que visam desenvolver produ-tos e processos necessrios para atender s necessidades dos clientes, ou seja, o processo de preparao para obteno dos objetivos.

Controle o processo para assegurar o cumprimento dos objetivos defini-dos no planejamento, durante as operaes.

Melhoria o processo para se produzir com nveis superiores e inditos de execuo. Visa elevar os resultados a novos nveis de desempenho, seja a me-lhoria incremental ou inovadora.

Cada um dos lados da trilogia procura envolver algumas etapas essenciais para assegurar a garantia, conforme tabela:

Quadro 2

Planejamento Controle Melhoria

identificar clientes;

determinar as necessida-des do cliente;

definir as caractersticas dos produtos que respondem s necessidades dos clientes;

elaborar processos capa-zes de reproduzir essas ca-ractersticas;

capacitar os colaboradores implantao do plano.

avaliar o desempenho;

comparar o desempenho obtido com as metas;

atuar a partir das diferen-as.

estabelecer a infraestrutura necessria para assegurar uma constante melhoria;

identificar as necessidades especficas para a criao de projetos de melhoria;

criar para cada projeto uma equipe com a responsabi-lidade de torn-los bem- -sucedidos;

fornecer os recursos e trei-namentos necessrios s equipes para identificar causas, estimular o estabe-lecimento de uma soluo e implementar controles para auferir resultados.

(MA

RSH

AL

JR. e

t al.,

200

6, p

. 87)

34

O diagrama da trilogia de Juran representando em forma grfica com as vari-veis em funo do tempo e do custo da no qualidade (deficincias da qualidade). Com os padres estabelecidos as organizaes fazem de forma alternativa a execuo do controle da qualidade, com o intuito de prevenir que as coisas piorem. Outra forma de entender o conceito atravs da aplicao do ciclo PDCA.

A importncia da padronizao em uma organizaoO fator padronizao de servios, produtos, processos, tcnicas, entre outros,

o grande responsvel pela sobrevivncia de muitas empresas em mercados cada vez mais competitivos.

A padronizao como tcnica destina-se a definir produtos com base nas necessi-dades dos clientes, alm de especificar os mtodos de produo, as maneiras de ates-tar a conformidade de tais produtos e garantir que eles atendam s necessidades para as quais foram desenvolvidos.

Assim, a padronizao tem papel fundamental em uma organizao, pois um processo que beneficia de forma considervel a reduo de custos, maximizao da capacidade produtiva e garantia de produtos com caractersticas idnticas. Com a pa-dronizao diminuem-se as disperses e os resultados tornam-se previsveis e, por sua vez, controlveis. A padronizao facilita o processo de controle, que fundamental para garantir que a qualidade desejada em um determinado produto seja atendida.

Ainda, a padronizao responsvel por estabilizar processos e assim deleg-los diretamente aos donos do processo, liberando a gerncia para se preocupar com os projetos de melhoria, o que assegura a capacidade de inovao da organizao e con-fere maior competitividade organizao.

O ciclo PDCAO ciclo PDCA, do ingls Plan (Planejar); Do (Fazer), Check (Controlar) e Act (Agir),

comumente aplicado no processo de gerenciamento da qualidade nas organizaes.

Nesse processo, o entendimento das necessidades e expectativas do cliente re-fletido pela satisfao dele, enquanto o sucesso da organizao depende e exige a participao de todos, o que pode ser traduzido na responsabilidade gerencial. Alm disso, a preveno menos onerosa do que a correo, e a dinmica do mercado exige um acompanhamento efetivo nos processo de melhoria contnua, no permitindo, assim, a ausncia de qualidade de um produto ou servio.

Qua

lidad

e: F

unda

men

tos

e Pr

oces

sos

35


Definir metas

Definir mtodo

Educar e treinar

Executar a tarefa e coletar dados

Verificar resultados

Atuar corretivamente

PLAN

CHECK

ACT

DO

(CA

MA

RGO

, 200

8, p

. 24)

Figura 3 Ciclo PDCA.

Um problema um efeito indesejvel de um processo, ou seja, um resultado in-satisfatrio, que no atendeu a uma expectativa. A meta o resultado desejado de um processo, o que significa dizer que o problema uma meta no alcanada.

Texto complementar

Modelo de excelncia em gesto: antdoto contra o voo cego(PAGLIUSO, 2006)

A liderana empresarial de excelncia essencial nos dias que correm para a garantia de uma vida saudvel para as organizaes. Quando ela atende de forma harmnica aos diversos pblicos envolvidos na vida da organizao acionistas, funcionrios, fornecedores, a prpria comunidade, a sociedade, os poderes pbli-cos, entre outros muito difcil que uma empresa chegue ao ponto de ter sua existncia ameaada. O modelo de excelncia em gesto pode ser um valioso ins-trumento para a garantia de que a governana v ser de fato exercida.

Tomemos, como exemplo, o caso da Varig. s vsperas de completar 80 anos, a empresa, que j foi considerada o orgulho da aviao brasileira, encontra-se em uma crise que se arrasta j h alguns anos. Aps a venda de forma angustiante para a

36

VarigLog, quase 70% dos funcionrios foram demitidos nos ltimos dias, e para seus milhares de clientes, com transtornos e desgastes em funo de voos cancelados, mais incertezas. O nome da crise? Gesto equivocada.

Como a situao chegou a esse ponto, perguntam-se funcionrios, fornecedo-res, a prpria sociedade, enfim, os diversos pblicos direta ou indiretamente envol-vidos com a existncia da empresa. A falta de um sistema de governana efetivo e de uma liderana aberta, inspiradora e motivadora que vise o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo dos inte-resses das partes interessadas foram os principais problemas da Varig e de centenas de empresas brasileiras.

Quando a crise se anunciou, era preciso tomar medidas efetivas como a reduo do desperdcio pela melhoria dos processos e seus resultados mesmo que essas aes acarretassem corte de privilgios, reduo de gastos etc. O gestor, quando exercita a liderana, deve representar todas as partes interessadas, balancear o aten-dimento a esses interesses, a essas demandas.

Desta forma, quando se privilegia apenas um processo da organizao, quando se tm olhos apenas para uma das partes, a possibilidade de incorrer em erro am-pliada. De certa forma, o que ocorreu com a Varig foi a reproduo de um antiquado modelo de gesto pblica, com todas as suas consequncias. Gastou-se muito em prioridades erradas, no houve estratgias, metas, monitoramento, foi uma espcie de voo cego, com ausncia de viso sistmica, um dos fundamentos mais impor-tantes do modelo de excelncia em gesto. Uma investigao mais profunda vai mostrar ainda falta de inovao e de viso de futuro, por exemplo, com ausncia de preocupao aparente com a concorrncia. Nas ltimas dcadas, o modelo da aviao brasileira, que era quase monopolista, foi superado com o surgimento de concorrentes fortes.

A TAM trouxe o tapete vermelho, o tratamento diferenciado, um novo padro de atendimento, em que o passageiro o foco. J a Gol, depois de mapear o merca-do, centralizou suas aes em oferecer pontualidade e preo baixo a seus clientes mantendo seus avies no ar o mximo possvel, conseguiu atingir o pblico forma-do por pessoas que privilegiam esses aspectos.

Mesmo organizaes geridas segundo um modelo tradicional mostraram que possvel, com a adeso ao modelo de excelncia em gesto, superar dificuldades imensas. A Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre um caso eloquente. Anos atrs, imersa nas dificuldades tpicas de uma instituio de sade pblica brasilei-ra, adotou um modelo voltado para a gesto eficiente, conseguindo em dez anos

Qua

lidad

e: F

unda

men

tos

e Pr

oces

sos

37


reverter esse quadro e tornar-se um centro mdico de referncia internacional, com desempenho de causar inveja a hospitais de renome.

Isso se deveu entre outras coisas aplicao coerente de um modelo de exce-lncia. Houve uma liderana forte, capaz de apostar na mudana, houve viso sis-tmica, que permitiu compreender melhor o alcance da misso e, principalmente, viso de futuro na verdade, os fundamentos da excelncia se entrelaam na gesto de uma organizao.

Enfim, existe um sem-nmero de casos que mostram que a aplicao equili-brada dos fundamentos ou seja, a essncia do Modelo de Excelncia da Gesto acaba por blindar uma empresa contra os dissabores da crise. Afinal, aderir a esse modelo implica a adeso a processos e procedimentos que so avaliados e aperfei-oados constante e incessantemente. A busca pela qualidade no um fim em si mesmo, o prprio percurso.

Atividades

Qual a principal diferena em relao aos critrios de avaliao e os itens anali-1. sados entre o Prmio Malcolm Baldrige National Quality Award e o Prmio Na-cional da Qualidade (PNQ)?

38

Faa uma anlise entre o modelo de gesto da qualidade das empresas japo-2. nesas, baseados no Prmio Deming em comparao s empresas norte-ame-ricanas, baseadas no Prmio Malcolm Baldrige e indique a principal diferena entre os dois.

Qua

lidad

e: F

unda

men

tos

e Pr

oces

sos

39


Complete a tabela com os trs processos gerenciais que compem a trilogia 3. Juran e as principais etapas de cada um desses processos.

Planejamento Controle Melhoria

41

Processos de gerenciamento da qualidade ferramentas e tcnicas

Medio e os ciclos de melhoramento da qualidadeToda informao gerada por uma organizao fundamental para o planejamen-

to do desempenho de um processo. Uma atividade somente pode ser controlada e monitorada quando mensurada, ou seja, quando ocorre um processo de medio de ndices de desempenho.

O ciclo PDCA, por exemplo, comumente utilizado como processo fundamental do ciclo de melhoramentos contnuos e exige medies para ocorrer, alm de consti-tuir um elemento til de ajuda no prprio sistema de medio (OAKLAND, 1994).

As etapas do ciclo PDCA planejar, fazer, verificar e agir podem ser relacionadas com a medio de desempenho de um processo da seguinte forma:

Planejar (Plan) estabelecer objetivos e padres de desempenho.

Fazer (Do) medir o desempenho real.

Verificar (Check) comparar o desempenho real com os objetivos e padres determinar a diferena.

Agir (Act) executar as aes necessrias para eliminar a diferena e fazer os aperfeioamentos necessrios.

Para compreenso da necessidade de medio de desempenho, entretanto, fundamental responder a quatro questes bsicas:

Quadro 1

Por que medir?

Para assegurar que os requisitos do cliente foram atendidos.Para ter capacidade de estabelecer objetivos razoveis e atingi-los.Para fornecer padres de comparao.Para identificar e ressaltar problemas de qualidade.Para identificar custos de qualidade.

O a

utor

.

42

O que medir?

Eficcia e eficincia do processo.O impacto e a produtividade.Custos de m qualidade.Dados econmicos.Informaes de pesquisas de clientes e colaboradores.

Onde medir?No componente humano.No componente tcnico.No componente do negcio.

Como medir?

Atravs da eficcia e eficincia.Da produtividade.Da qualidade.Do impacto.

Sistema de medio de desempenhoO sistema de medio de desempenho deve comear no cliente, pois ele o com-

ponente que ir gerar a informao mais importante para o negcio, alm disso, ne-cessrio saber exatamente o que medir, ou seja, medir a coisa certa, no lugar certo e na hora certa.

O valor de qualquer medida identificado no sistema de medio de desempenho deve ser comparado com o seu custo de produo. Todas as partes crticas do processo devem ser priorizadas e os responsveis pelos processos devem se atentar s medidas de desempenho que refletem os requisitos exigidos pelo cliente.

Custos da qualidadeEm meados da dcada de 1940, diante de um cenrio de ps Segunda Guerra

Mundial, muitas empresas, em especial as norte-americanas, viram-se em situao de-licada pela necessidade de se substituir componentes e matria-prima, que por causa da guerra estavam escassos.

Com base nesse cenrio, o engenheiro Lawrence Miles desenvolveu um conjun-to de tcnicas apoiado na observao das funes do produto. O intuito era criar um modelo que no dependesse das condies externas, como a escassez de matria- -prima, e que levasse as organizaes a pensar de forma sistemtica sobre processo de fabricao de seus produtos. O objetivo era otimizar resultados atravs da redu-o de custos e considerar as funes essenciais para que o produto no deixasse de atender aos seus requisitos, ou seja, no tivesse a qualidade impactada pela reduo de custos.

Qua

lidad

e: F

unda

men

tos

e Pr

oces

sos

43

Processos de gerenciamento da qualidade ferram

entas e tcnicas

A partir de ento, a relao entre qualidade e custos se tornou cada vez mais pr-xima, e atualmente fundamental para que as organizaes possam aumentar o seu poder competitivo.

[...] extremamente importante considerar os aspectos econmicos que envolvem a qualidade. Falta de qualidade implica perdas, mas grandes investimentos no necessariamente significam alta qualidade ou, mesmo que signifiquem, no garantem competitividade no mercado. (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 303)

A nomenclatura custos de qualidade proveniente do ingls quality costs (gastos ou custos da qualidade). Essa referncia surgiu inicialmente na obra Quality Control Handbook, de Joseph Juran, publicada pela primeira vez em 1951. Com base no tra-balho de Juran, a American Society for Quality Control (ASQC), atualmente denomina-da American Society for Quality (ASQ), formou um comit para discutir e formalizar os custos de qualidade. O primeiro grande passo nesse sentido se deu em 1953 quando foi publicada nos EUA a norma militar MIL Q 9858., que exigia que os fornecedores medissem seus custos de qualidade.

Anos mais tarde, em 1967, a ASQ publicou o livro Quality Costs What and How, que classificava os custos da qualidade por categoria. Em 1981, foi publicada a norma britnica BS 6143 Guide to the Determination and Use of Quality Related Costs (Guia para determinao e uso dos custos de qualidade), tambm um marco no histrico do desenvolvimento dos custos de qualidade.

Atualmente a grande referncia para definio dos custos de qualidade a norma ISO 9004:2000 e em alguns segmentos h normas em especfico, como no setor auto-motivo a norma a ISO TS 16949 e nas telecomunicaes a norma TL 9000. Todas essas normas exigem que fornecedores apresentem a mensurao dos custos da qualidade, principalmente aqueles relacionados aos gastos decorrentes da falta de qualidade.

Classificao dos custos da qualidadeComo observado, a anlise de custos um dos mais importantes mecanismos ge-

renciais de controle da qualidade. Existem diversas maneiras de se classificar os custos da qualidade, dentre as diversas classificaes destacam-se duas que abordaremos a seguir: os custos do processo e custos do produto.

Os custos do processo so aqueles custos do ponto de vista do resultado de um processo e pode ser dividido em custos de conformidade, quando atendem s neces-sidades de um cliente e de no conformidade, que ocorrem devido a falhas nesse pro-cesso. Os custos do produto, por sua vez, so aqueles envolvidos diretamente com o

44

produto e podem ser divididos em preveno, avaliao, falhas internas e falhas exter-nas, como veremos a seguir.

Custos de conformidade e no conformidade

Os custos de conformidade so aqueles associados ao fornecimento de produtos ou servios dentro das especificaes da qualidade requeridas, enquanto os custos de no conformidade so aqueles associados ineficincia de um processo, resulta-do de desperdcios em mo de obra ou matria-prima, ou at mesmo de capacidade operacional.

Tanto os custos de conformidade quanto os de no conformidade so muito im-portantes e devem ter maior ateno quando esto muito altos. No caso dos custos de conformidade muito altos significa dizer que o processo precisa ser redesenhado, pois, para atender os requisitos especificados, est se gastando demais. J no caso da no-conformidade, os custos elevados significam que o processo no tem mais eficincia e eficcia, ou seja, exige um retrabalho muito grande para que o processo se adque s especificaes requeridas.

Ao se associar os custos da qualidade a cada departamento, torna-se mais difcil conseguir identificar e alocar esses custos, e por isso a classificao dos custos no pro-cesso no se faz to eficaz, pois se limita a alocar cada custo em seu departamento de origem, no considerando os gastos com a qualidade.

Outra abordagem interessante a proposta por Armand Feingenbaum, que divide os custos da qualidade em dois grupos: os custos de controle, que possuem car-ter preventivo e os custos de falhas no controle, que possuem carter corretivo. Assim, a classificao mais usual para os custos da qualidade os divide em custos da qualidade em preveno, avaliao e falhas.

Custos de preveno

Os custos de preveno so aqueles relacionados ao planejamento da qualidade, desde o projeto, implementao e manuteno do sistema de gerenciamento da qua-lidade. Segundo Oakland (1994), os custos de preveno incluem:

Requisitos de produto ou servio determinao dos requisitos e o esta-belecimento das especificaes correspondentes (que tambm considera a capacidade dos processos) para os materiais recebidos, processos, materiais intermedirios, produtos acabados e servios.

Qua

lidad

e: F

unda

men

tos

e Pr

oces

sos

45


entas e tcnicas

Planejamento da qualidade estabelecimento de planos de qualidade, con-fiabilidade, operaes, produo, superviso, controle de processos, inspeo e outros planos especiais, como testes de pr-produo, exigidos para realizar os objetivos da qualidade.

Garantia da qualidade criao e manuteno do sistema da qualidade.

Equipamento de inspeo projeto, desenvolvimento e/ou compra de equi-pamentos para uso nos trabalhos de inspeo.

Treinamento desenvolvimento, preparao e manuteno de programas de treinamento para operadores, supervisores, pessoal de staff e gerentes, para conseguir e manter capacidade.

Diversos trabalhos de escritrio, viagens, suprimentos, despachos, comuni-caes e outras atividades gerais de gerncia de escritrio relacionadas com a qualidade.

melhor fazer certo da primeira vez ao invs de refazer. (O autor)

Custos de avaliao

Os custos de avaliao referem-se verificao do nvel de qualidade atingido por um produto ou servio, e decorre da avaliao feita pelos fornecedores e pelo cliente. Esses custos tm como objetivo garantir a conformidade com os requisitos especifica-dos. Segundo Oakland (1994), a avaliao inclui:

Verificao verificao do material recebido, montagem de processo, pri-meiras peas, processos em operao, produtos intermedirios e finais, servi-os, alm de avaliao de desempenho de produtos ou servios comparados com especificaes aceitas de comum acordo.

Auditoria da qualidade para verificar se o sistema da qualidade funciona satisfatoriamente.

Equipamento e inspeo aferio e manuteno de equipamentos usados em todas as atividades de inspeo.

Classificao de fornecedores avaliao e aprovao de todos os fornece-dores, tanto de produtos como de servios. As atividades de avaliao resul-tam nos custos de verificar se o trabalho est feito corretamente.

46

Custos de falhas internas

Os custos de falhas internas so aqueles que ocorrem quando os resultados no atin-gem os padres exigidos de qualidade e so identificados internamente na organizao antes de serem entregues ao cliente. Segundo Oakland (1994), as falhas internas incluem:

Desperdcio atividades relacionadas com trabalhos desnecessrios ou ma-nuteno de estoques resultantes de erros, organizao, comunicao defi-ciente ou materiais errados etc.

Sucata produto defeituoso, material de produo ou de escritrio que no pode ser reparado, usado ou vendido.

Retrabalho ou preparo correo de material defeituoso ou de erros no atendimento dos requisitos.

Reinspeo reexame de produtos ou de trabalho que foi reparado.

Degradao reclassificao do produto que, embora fora das especifica-es, utilizvel e pode ser vendido como de segunda qualidade por um preo inferior.

Anlise de falhas atividade necessria para se estabelecer as causas de falhas internas de produtos ou servios.

Estudo de caso: mercado secundrio e reposioUma empresa de fabricao de peas e equipamentos industriais para produ-

o de medicamentos produziu um lote de peas com falhas (defeitos visuais) que, porm, no afetariam o desempenho do equipamento. A empresa que produz o material fornecedora de um grande laboratrio mdico que, por normas, exign-cias e polticas de qualidade, no receberia as peas com falhas. Essas peas foram direcionadas para o mercado secundrio e reposio, e o preo de venda das peas desse lote foi menor que o preo normal de venda de cada unidade, caso fosse dire-cionada para o grande laboratrio. A diferena de preo da venda pode ser conside-rada como custos de falhas internas.

Custos de falhas externas

Os custos de falhas externas so aqueles que se referem aos produtos j entre-gues aos clientes pela empresa e que apresentam problemas de falta de qualidade, e

Qua

lidad

e: F

unda

men

tos

e Pr

oces

sos

47


entas e tcnicas

os defeitos podem ser identificados tanto pelo cliente quanto pelo prprio distribui-dor. Segundo Oakland (1994), as falhas externas incluem:

Reparo e servio produtos devolvidos ou ainda no campo.

Solicitaes de garantia produtos que apresentam falhas e so substitu-dos ou servios que so refeitos sob alguma forma de garantia.

Reclamaes todo o trabalho e custos decorrentes do tratamento e solu-es das reclamaes dos clientes.

Devolues o manuseio e investigao de produtos ou materiais rejeitados ou recolhidos, inclusive os custos de transporte.

Responsabilidade civil o resultado de litgio sobre a responsabilidade legal relativa ao produto ou servios e outras reivindicaes que podem at incluir modificao no contrato.

Perda de imagem o impacto na reputao e na imagem que afeta direta-mente as futuras perspectivas de vendas.

Estudo de caso: recallsO recall quando o fabricante identifica uma falha na qualidade do produto e

convoca os clientes a comparecerem para substituio dos componentes defeituo-sos sem nus algum para o cliente.

Os recalls comearam no Brasil em 1967, quando a Ford convocou os proprie-trios do corcel daquele ano para troca de um componente com defeito. Anos mais tarde em 1997, a VW convocou os proprietrios dos veculos Gol, Parati, Santana e Quantum para trocarem uma mangueira de combustvel que se desgastava rpido demais e poderia causar combusto no automvel. O projeto custou pouco mais de 14 milhes. Em outubro de 2000 a GM, aps ter registrado mais de duas dezenas de acidentes, convocou os proprietrios dos veculos Corsa para troca de um compo-nente do cinto de segurana que se rompia.

Assim como na indstria automotiva, em que os recalls so mais frequentes, outros setores tambm muitas vezes so obrigados a chamarem, pois disponibilizam produtos ao mercado fora das especificaes exigidas inclusive pela constituio.

48

O gerenciamento da qualidadeO termo gerenciamento da qualidade bastante generalista, mas basicamente

inclui todas as atividades da organizao executora que determinam as responsabili-dades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo a atender s necessidades e requisitos exigidos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 2004).

O processo de gerenciamento da qualidade pode ser divido em trs partes:

Planejamento da qualidade identificao dos padres de qualidade rele-vantes para o projeto e determinao de como satisfaz-los.

Realizar a garantia da qualidade aplicao das atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto empregue todos os pro-cessos necessrios para atender aos requisitos.

Realizar o controle da qualidade monitoramento de resultados especficos do projeto, a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres rele-vantes de qualidade, e identificao de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.

Existem, entretanto, algumas maneiras de se gerenciar a qualidade com enfoques diferentes. As trs abordagens mais interessantes do gerenciamento da qualidade so:

gerenciamento das diretrizes;

gerenciamento por processos;

gerenciamento da rotina.

Gerenciamento das diretrizesO modelo de gerenciamento das diretrizes diz respeito ao gerenciamento por

prioridades, em que, atravs de uma sistemtica para alinhar a organizao em torno de seus objetivos estratgicos, desdobram-se objetivos gerais em objetivos especficos e meios para se alcanar esses objetivos.

Qua

lidad

e: F

unda

men

tos

e Pr

oces

sos

49


entas e tcnicas

Mesma viso para toda a organizao

(FASE 4)

Alinhamento(FASE 3)

Autodiagnstico(FASE 2)

Gerenciamento dos processos(FASE 1)

Foco nico no resultado/objetivo(FASE 0)

(KIN

G, 1

989,

p 1

88)

Figura 1 Hierarquia das necessidades de uma organizao.

De acordo com Merli (1993), o modelo de gerenciamento das diretrizes articula os objetivos associados s reas de atuao, ao modo de atuao, a responsabilidades e recursos e ao tempo.

A principal finalidade do gerenciamento das diretrizes estabelecer um consenso entre as diferentes partes da organizao. Segundo Carvalho e Paladini (2005), o pro-cesso conhecido pelo modelo IDEIA:

Incentivar a gerao de ideias.

Desenvolver iniciativas de melhoria que apresentem resultados significativos mesmo em curto prazo.

Estabelecer o consenso da organizao em relao aos objetivos de melhoria.

Intensificar contatos.

Assegurar a coerncia entre diretrizes e aes por meio da cadeia de comando com objetivos claros e definidos.

50

Gerenciamento por processosO histrico da qualidade nos mostra que o tema foi tratado por muitos anos com

base em linhas de pensamento da administrao cientfica e em metodologias colo-cadas por grandes autores e empresrios como Taylor e Ford. Alguns anos depois, o conceito de burocracia de Weber direcionou quase todas as empresas a estruturas hie-rrquicas de poder.

Por volta dos anos 1970, esse modelo estava esgotado e a necessidade de mu-dana ocasionada pelos fatores externos movimentaram alteraes no comportamen-to e no ideal da sociedade, novos modelos comearam a surgir, modelos estes que consideram a interao entre todos os macro e microprocessos. Nesse modelo as pes-soas no mantm uma relao hierrquica e sim so donos de um processo, ou seja, a atribuio de tarefas transparente, facilitando a cobrana e o controle de responsabi-lidade. Alm disso, em estruturas relacionais orientadas em processos, a especializao e a competncia nas tcnicas especficas da funo so favorecidas.

H, entretanto, uma diferena entre organizar a empresa para atuar em torno de funes e trabalhos em torno de tarefas e garantir processos-chave. Apesar de toda uma relao e envolvimento de clientes e fornecedores internos e externos, o objetivo final o resultado para o cliente.

A gesto do processo , por definio, uma metodologia para avaliao cont-nua, anlise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais impacto na satisfao dos clientes e dos acionistas (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 217).

Quadro 2 Estruturas Funcionais X Estruturas RelacionaisO

aut

or.

Estrutura funcional

X

Estrutura relacionalComando e controle Viso e comprometimento

timo das partes (departamentos) timo do todo (sistema)

Diviso e delegao de tarefas Inter-relacionamento entre processos

Orientado em procedimentos Orientado pelo cliente

Hierarquia Relacionamento

Treinamento Aprendizado

Decises centralizadas Decises descentralizadas

Otimizada no passado Otimizada no presente

Qua

lidad

e: F

unda

men

tos

e Pr

oces

sos

51


entas e tcnicas

Como pode ser percebido no quadro anterior, uma empresa que atua sob uma estrutura funcional tem algumas vantagens, como a tomada de deciso centralizada e mais rpida, por outro lado, cada vez mais nota-se que ter um controle ou comando centralizador causa desmotivao e falta de comprometimento por parte dos colabo-radores, que muitas vezes recebem ordens ou procedimentos a serem seguidos e no desenvolvem sua capacidade intelectual.

J em estruturas relacionais, em que as decises so descentralizadas e o siste-ma otimizado como um todo, os colaboradores acabam por desenvolver sua capa-cidade e interagem mais, o que gera comprometimento e viso estratgica em toda a organizao.

Ainda o gerenciamento por processos pode ser dividido em duas etapas operacio-nais: primeira identificao, avaliao e seleo dos processos prioritrios, e segunda o aperfeioamento dos processos selecionados.

Seleo dos objetivos estratgicos

Seleo dos fatores-chave

Seleo de processos relacionados aos fatores-chave

Seleo dos processos prioritrios

Atribuies da responsabilidade pelo processo

Enquadramento do processo

Identificao das necessidades dos clientes e definio dos indicadores de desempenho

Registro do fluxo do processo

Avaliao do subprocesso

Seleo dos subprocessos crticos e tipos de melhoria a perseguir

(CA

RVA

LHO

; PA

LAD

INI,

2005

)

Figura 2 O caminho crtico dos processos.

52

Gerenciamento da rotinaTanto o gerenciamento das diretrizes, quanto o gerenciamento por processo, e o

gerenciamento da rotina, so estratgias ocidentais para implementao do Gerencia-mento da Qualidade Total, desenvolvidas utilizando-se conceitos de processos organi-zacionais e processos gerenciais (BOUER, 2002).

Um processo pode ser caracterizado por um input (uma entrada de informao), que ser trabalhada (processada utilizando-se recursos financeiros e pessoais) e entre-gar um output (uma sada, entrega, produto ou servio).

Processosgerenciais

Direcionamento

Negociao e venda

Monitoraoe controle

Processos detrabalho

Processos demudanas

Processos comportamentais

Processosorganizacionais

(CA

RVA

LHO

; PA

LAD

INI,

2005

)

Figura 3 Gerenciamento da rotina.

O gerenciamento da rotina um processo que pode ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma organizao que tenha como objetivo a plena satisfao do cliente por meio do controle sistemtico e da melhoria contnua de cada microprocesso em base diria e progressiva. (GALGANO, 1993, p. 93)

Qua

lidad

e: F

unda

men

tos

e Pr

oces

sos

53


entas e tcnicas

Texto complementar

No deixe sua empresa perder o trem-bala da histria(PIEMONTE, 2009)

Os avanos tecnolgicos e a globalizao criaram novos perfis de mercado e de consumidores. Para atend-los, preciso aliar a gesto aos processos.

As ltimas dcadas tm sido de mudanas globais profundas e cada vez mais rpidas. Os avanos tecnolgicos por minuto, que tm a internet como principal ex-poente, geraram uma nova gerao de consumidores e, por consequncia, um perfil de um novo mercado. O consumo em massa de produtos padronizados empurra-dos pela indstria deu lugar aos produtos customizados, desenvolvidos de acordo com as necessidades de cada pblico, que passa a puxar a demanda.

Neste cenrio, o modelo de administrao em que o cliente e a maneira como ele enxerga as corporaes passa a ser a prioridade. Isso implica uma nova estrutura de organizao que tem por base os processos de negcio. Dependen-do da arquitetura organizacional que caracteriza o negcio da empresa (mercado; modelo de negcio; estratgia; processos; organizao; pessoas; tecnologia), o tipo de gesto orientada por processos ser diferente e depender fortemente do grau de inovao que o negcio requer.

Para sobreviver a essa nova realidade, o primeiro passo identificar quais pro-cessos de negcio so pontos crticos de sucesso para a organizao. Logo aps, melhor-los, integr-los e informatiz-los na medida certa para, ento, adotar a nova gesto orientada por processos.

Inicialmente vista com descrdito por quebrar paradigmas, estabelecer novas prioridades e levar a conflitos, por pregar uma nova viso de poder na organizao, a gesto de processos j deu mostras de valor ao apresentar resultados consistentes e expressivos. Em termos globais, pode ser citado o caso da Siemens que, aps um perodo de padronizao de processos em todas as unidades no mundo, aumentou os ganhos (somente em tecnologia de informao) em centenas de milhes de d-lares. Alm disso, evoluiu de uma companhia focada na oferta de componentes para uma provedora de solues orientadas ao cliente.

54

No Brasil, notamos uma evoluo constante em relao modernizao dos mtodos de administrao. Empresas que atuam em mercados altamente com-petitivos e inovadores se encontram adiantadas na implementao da gesto de processos. Lamentavelmente, porm, muitas organizaes ainda planejam sem a clareza de objetivos necessria. importante lembrar que uma mudana desse tipo deve ser feita sem destruir a organizao existente, mas integrando os conceitos de gesto orientada por processos.

Tambm preciso destacar o papel fundamental da tecnologia de informa-o para o funcionamento desse novo modelo de gesto. Novos conceitos, como o SOA (Service Oriented Architecture, arquitetura orientada a servios), so uma nova forma de uso derivada do desejo de gerir a organizao dando maior prioridade viso de processos. O S de SOA pode ser interpretado como um servio e ser colo-cado disposio para executar atividades de processos de negcios.

Sua adoo deve vir, ento, acompanhada pela gesto orientada a processos, sendo que no futuro o usurio de sistemas de gesto ter certamente as caractersti-cas de um gestor de processos. Com isso, aconselhvel que as empresas que ainda no o fizeram comecem logo a analisar o assunto com vistas a entrar, mesmo no sendo pioneiras, na nova forma de utilizar a tecnologia e gerir a operao.

Atividades

Qual das categorias de custos se reduz drasticamente medida que as no con-1. formidades tendem a zero? Justifique a resposta.

Qua

lidad

e: F

unda

men

tos

e Pr

oces

sos

55


entas e tcnicas

Classifique na tabela abaixo os custos da qualidade de acordo com as categorias.2.

Elementos de custos Categoria dos custosRetrabalho

Planejamento da qualidade

Garantia (assistncia tcnica)

Equipamento de inspeo

Reviso do projeto

Produtos devolvidos

Necessidade de recall

57

Mtodos especficos de gesto

5SOs mtodos especfico

Qualidade Fundamentos e Processos

Documents

Transcript of Qualidade Fundamentos e Processos