Gestão estratégica em processos de mudanças

1a. ETAPA: BASE PARA IMPLANTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE PERFORMANCE PROFISSIONAL, que compreenderá o processo de Análise Empresarial contemplando melhorias operacionais que possam ser realizadas, considerando:

• Análise macro da situação Econômico-Financeira;

• Avaliação dos pontos críticos da Gestão Operacional;

• Levantamento das visões e percepções dos sócios e seus sucessores delegados;

• Avaliação dos instrumentos de controle da empresa;

• Avaliação da estrutura societária da empresa.

REVISÃO DOS MACRO PONTOS DO PROJETO

2a. ETAPA: ALINHAMENTO COM AS DIRETRIZES DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO, onde deverão ser alcançados:

• Execução do Orçamento para 2007;

• Alinhamento / Implementação das Estratégias elaboradas pelo Conselho;

• Preparação empresarial para que a Instituição seja atrativa para aporte de capital (parcial ou integral), através de uma Gestão de Risco eficiente e Criação de Valor;

• Programa de desenvolvimento Organizacional;

• Convergência das lideranças aos Objetivos estabelecidos pelo conselho;

• Estabelecer processos para que haja desenvolvimento dos lideres, buscando a Gestão por Competência;

• Reavaliar os KPI´s (Key Performance Indicators) do BSC existente.

REVISÃO DOS MACRO PONTOS DO PROJETO

POSICIONAMENTO MERCADOLÓGICO / EMPRESARIAL H9J

• MERCADOLOGICAMENTE, QUAL É A COMPETÊNCIA RECONHECIDA DO H9J?

• QUAL É O GRANDE DIFERENCIAL DO H9J?

• QUAL A ESTRATÉGIA GENÉRICA (ADICIONAIS AOS DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS DO BSC) ADOTADA PELO H9J? (VIDE PRÓXIMO SLIDE)

• POR QUÊ DEVEREMOS PROCUCAR O H9J COMO A PRIMEIRA OPÇÃO PARA ATENDIMENTO MÉDICO? (PERSPECTIVA DO PACIENTE)

• POR QUÊ DEVEMOS TER O H9J COMO A MINHA “BASE” PARA ATENDER OS MEUS PACIENTES? (PERSPECTIVA DO MÉDICO)

•POR QUÊ DEVEMOS DAR PRIORIDADE AO H9J PARA SER A NOSSA REFERÊNCIA HOSPITALAR? (PERSPECTIVA DA OPERADORA)

Três Estratégias Genéricas

ENFOQUE

VANTAGEM ESTRATÉGICA

DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA NO CUSTO

TOTAL

Unidade Observada pelo Cliente

Posição de Baixo Custo

Apenas um Segmento Particular

No Âmbito de Toda a Industria

Esquema Gráfico: Três Estratégicas Genéricas (Michael Porter – Vantagem Competitiva)

ALVO ESTRATÉGICO

Strenghts (Pontos Fortes) Weaknesses (Pontos Fracos)

Opportunities (Oportunidades) Threats (Ameaças)

POSICIONAMENTO MERCADOLÓGICO / EMPRESARIAL H9J

•• Competência Técnica;

• Estrutura de alta complexidade;

• Localização Geográfica?

• Marca?

•Sist. Inf. / RH / Gestão – (Recursos).

•• Competência Técnica (segmentada);

• Estrutura Física limitada (e não própria);

• Relação Comercial não consolidada;

• Sistema de atingimento de resultados e Gestão dos Recursos (ref. Orçamento).

• Mercado busca parcerias eficientes;

• CRM Médico-Hospitalar ainda é pouco aplicado;

•Aparente estabilização econômica para os próximos 2 anos;

• Poucos Centros reconhecidos como excelência em emergência (privado).

•• Concorrência (inclusive geográfica);

• Atratividade Comercial e o tempo requerido para os desenvolvimentos necessários;

• Verticalização para alta complexidade;

• Marca desconhecida pelo público mais jovem (traço de não modernidade)?

Contexto Geral H9J

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Fat. médio R$ 9.7 milhões

Crescimento: Fat. 30% -Paciente Dia 6%

Crescimento: Fat. 18% -Paciente Dia 1%

Crescimento: Fat. 7% -Ebitda8,38%

Crescimento: Fat. 4% -Ebitda9,8%

Crescimento: Fat. 6% -Ebitda12%

Crescimento do Fat. 6% -Ebitda13%

Revitalização do Centro Cirúrgico / P.S.

1360 procedimentos Cirúrgicos

Mudança no Modelo de Gestão

Dificuldades com fontes pagadoras;

H9J éadquirido pelo grupo ESHO (Jan)

Investimento UTI 9º

Certificação ONA 2

Certificação ONA 3 / Início processo CCHSA

Centro da DOR

Faturamento médio de R$ 19 milhões

Faturamento médio R% 21 milhões –Ebitda11,4%

Implantação do BSC

Implantação do MV

Profissionalização do Conselho

Leitos para pacientes VIP

Centros de Referências

Expansão da UTI

Re-Certificação ONA 2

Linha do Tempo

Aproximação das fontes pagadoras;

Ser reconhecido como referência nacional no atendimento a pacientes de alta complexidade.

Visão H9J

Missão 2002

Somos um hospital geral clínico e cirúrgico com foco na excelência do

atendimento, eficiência operacional e alta resolutividade. A ética, a

melhoria contínua e atendimento ao próximo com calor humano são

valores consolidados na cultura do Hospital 9 de Julho e norteiam nossas

ações de todos os dias.

Missão 2007

Somos um hospital geral, clínico e cirúrgico, com foco na excelência do

atendimento, eficiência operacional e alta resolutividade.

Missão H9J

Valores 2002

- Ética

- Atender ao próximo com calor humano

- Melhoria Contínua

- Excelência no Atendimento

- Alta Resolutividade

- Eficiência Operacional

Valores 2007

- Calor humano

- Comprometimento

- Desenvolvimento

- Ética / Integridade

- Melhoria Contínua

- Motivação / Energia

- Mudanças

- Reconhecimento

- Trabalho em Equipe

Missão

Valores H9J

Promover o crescimento da empresa

Otimizar Custos Operacionais

Aumentar o Faturamento e a Rentabilidade do Negocio

Viabilizar Fontes Alternativas de Financiamento

Assegurar a Alta Resolutividade

Atingir a Excelência no Atendimento ao Cliente

Assegurar a Qualidade do Serviço

Atrair e Fidelizar o Convênio

Atrair e Fidelizar o Médico

Fortalecer a Imagem no Mercado

Financeira

Clientes / Mercado

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Assegurar Comunicação e Alinhamento Interno Eficazes

Maximizar a Eficiência dos Processos

Otimizar Gestão de Suprimentos

Desenvolver e Implementar Inteligência e Esforços de

MKT

Assegurar Clima Organizacional Saudável e

Motivador

Assegurar a Capacitação e o Desenvolvimento dos Recursos Humanos

Promover o Aprimoramento Científico

Desenvolver e Implementar TI

Margem de Lucro Líquido

Margem Operacional (Salários / Lavanderias / SND / Terceiros)

Margem Operacional Média das Operadoras

Custo Médio Ponderado de Capital (WACC)

Índice de eficiência da comunicação interna

Índice de Qualidade H9J

Eficiência dos Processos Logísticos

Conhecimento Espontâneo

Índice de Resolubilidade

Índice de Satisfação do Cliente Externo (Enfermagem / Médico / Hotelaria)

Manutenção da Acreditação ONA

Participação das Fontes Pagadoras no Faturamento

Sem Indicador

Número de inserções espontâneas na mídia

Índice de Clima Organizacional

Índice de Desenvolvimento de RH

Índice de Aprimoramento Científico

Índice de Desenvolvimento de TI

Mapa 2003 | 2004 | 2005 | 2006

MODELO DE GESTÃO H9J

Mapa 2007 – Busca na reversão de tendência

Alta

Administração

Diretrizes

Gerenciamentodos Processos

Operação

Gestores

Gestão de Processos

Multiplicadores

Missão e Visão

Objetivos Estratégicos

Gestão de Indicadores

RACQ *

BSC

Gestão de Riscos

Gestão de Documentos

Gestãode Ocorrências

Interação entre processos

Comitê Tático

Comitê Gestores

Comitê Estratégico

Gestão de Fornecedores

* RACQ – Relatório de Análise Crítica da Qualidade

Sistema de Gestão da Qualidade

MODELO DE GESTÃO H9J

Otimizar custos operacionais Aumentar o

faturamento e a rentabilidade do

negócio

Exceder as expectativas dos

clientes

Atingir a excelência no

atendimento aos clientes

Maximizar a eficiência dos processos estratégicos

Promover o crescimento da

empresa

Geração de Caixa

Atrair e fidelizar o médico

Minimizar os desvios dos processos

Otimizar o gerenciamento dos

leitos

Desenvolver e implementar ações

comerciais

Fortalecer a imagem no mercado

Otimizar gestão de suprimentos

Otimizar a gestão das operações comerciais

Assegurar a capacitação e o desenvolvimento

dos RH

Assegurar clima organizacional saudável e motivador

Promover o aprimoramento

científico

Assegurar a comunicação e satisfação do cliente interno

FINANCEIRA

CLIENTES / MERCADO

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Atrair e fidelizar o convênio

PROCESSOS INTERNOS

Ampliar linha de produtos e serviços

Mapa 2008: Gestão Estratégica alinhada à Gestão da Qualidade

Mapa 2009: Integração de indicadores de Qualidade Assistencial

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA HOLDING

2009/2011

FORMULAÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO

Diretrizes do Conselho

... transformar as unidades em primeira escolha em prestação de serviços de saúde para clientes, médicos e colaboradores.

A Visão de futuro da HOLDING, em relação a sua posição e reconhecimento no mercado está direcionada para ...

Visão HOLDING

VALORES SEGURANÇA MÉDICA

VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS

EXCELÊNCIA EM GESTÃO

QUALIDADE PERCEBIDA

ÉTICA E TRANSPARÊNCIA

ATENDIMENTO HUMANIZADO

EXCELÊNCIA TÉCNICA

EXCELÊNCIA OPERACIONAL

Valores HOLDING

Diferenciais Competitivos - HOLDING

Técnico - Assistencial

Infra-EstruturaPessoas

SERVIÇOS

Como melhorar a qualidade nos serviços?

Valores

Atuais

• Calor Humano• Comprometimento• Desenvolvimento• Ética• Integridade• Melhoria Contínua• Motivação• Energia• Mudanças• Reconhecimento• Trabalho em Equipe

Novos

Princípios:• Ética & Integridade

Valores:• Qualidade & Segurança• Calor Humano & Respeito• Trabalho em Equipe & Entusiasmo• Desenvolvimento & Reconhecimento• Comprometimento & Foco no Resultado

Representações Gráficas

Representações Gráficas

Valores | Diretrizes

Qualidade & Segurança

- Busque sempre seu melhor - Comprometa-se com a qualidade em tudo que faz- Seja pró-ativo: previna riscos - Garanta a segurança em seus processos

Calor Humano & Respeito

- Respeite as diferenças, com humildade- Trate o próximo como ele gostaria de ser tratado - Cuide de você e do outro - Escute. Avalie. Solucione.

Valores | Diretrizes

Trabalho em Equipe & Entusiasmo

- Compartilhe informações, idéias e decisões - Ofereça ajuda: não espere ser solicitado- Supere as dificuldades - Cultive a alegria e o bom relacionamento

Valores | Diretrizes

Comprometimento & Foco no Resultado

- Realize atividades com eficiência - Empreenda em busca de melhores resultados- Alinhe suas ações aos objetivos organizacionais- Busque novas soluções

Valores | Diretrizes

Desenvolvimento & Reconhecimento:

- Crie oportunidades para aprender- Comemore as conquistas - Reconheça e elogie as iniciativas- Acredite no sucesso: só depende da nossa atitude

Valores | Diretrizes

OBRIGADO!

Luiz De Luca

Superintendente Geral