GPRA812_Gestão de Pessoas No Exterior

7/24/2019 GPRA812_Gesto de Pessoas No Exterior

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Gesto de Pessoas: como Multinacionais Brasileiras Gerenciam seus Trabalhadores noExterior?

Autoria: Roberta Lpez Aguzzoli, Elaine Di Diego Antunes, Jorge Francisco Bertinetti Lengler

ResumoAo longo do sculo XX, o comportamento das empresas tomou novos rumos. A globalizaoe a conseqente abertura do mercado tornaram-nas mais competitivas, exigindo a busca poralternativas que as mantivessem rentveis. Desta forma, diversas empresasinternacionalizaram suas atividades. Tal processo impactou no gerenciamento das pessoas ena estrutura dos Recursos Humanos. Portanto, objetiva este estudo compreender comomultinacionais brasileiras localizadas na regio sul do pas gerenciam suas polticas e prticasde Gesto de Pessoas na subsidiria. Para cumprir tal objetivo, a presente pesquisa,exploratrio-descritiva, foi dividida em duas etapas: uma qualitativa e outra quantitativa. A

primeira, de carter exploratrio, permitiu a construo do instrumento de coleta utilizado naetapa quantitativa, sendo enviado para a populao estimada de 41 empresas da regio sul do

pas. Assim, com uma amostra de 30 respondentes, pde-se verificar que as empresasestruturam gradualmente o setor de Recursos Humanos, atendendo s diversas demandas doambiente. O que permite supor que quanto mais inseridas em um pas e conhecedores de suacultura, mais se estrutura, desenvolve e aprimora suas polticas e prticas.

1 INTRODUO

O avano tecnolgico e as aes balizadoras da economia capitalista potencializaram aglobalizao. No entanto, este processo global s acontece devido heterogeneidade, uma vezque o mundo compe-se de diversas dimenses culturais, econmicas e polticas. Os

particularismos de cada sociedade que permitem um intercmbio entre os povos, pois s

pode ser globalizado o que fragmentado. Ou seja, a globalizao interliga os diversosmundos, importando e exportando culturas (RODRIGUES, 2001). Neste caso, as fronteirasdos territrios podem auxiliar as empresas multinacionais, com capital destinado ainvestimento, fazendo com que internacionalizem suas atividades em busca da ampliao demercado, inovao tecnolgica e condies mais competitivas de produo (LEMAIRE,1997). Este processo esbarra na relao estabelecida entre a matriz e a subsidiria, uma vezque a distncia, as fronteiras nacionais, o idioma, a cultura, a fidelidade nacional, as condiese as leis locais so obstculos (MILLIMAN et al., 1991).

O xito de uma empresa internacionalizada depende, em grande parte, de como elagerencia seu quadro de pessoal, pois a Gesto de Pessoas exerce um importante papel no bomandamento das atividades desenvolvidas na subsidiria (QUINTANILLA, 2002). Assim, as

polticas e prticas de uma multinacional necessitam ser localmente sensveis e globalmentecompetitivas ao mesmo tempo (BARTLLET; GHOSHAL, 1986). Desta forma, a prtica daGesto de Pessoas Internacional (GPI), verificada em multinacionais, visa responder como osetor de Recursos Humanos comporta-se perante as mudanas polticas, econmicas, sociais etecnolgicas que acontecem em nvel global (QUINTANILLA, 2002). Assim, as polticas e

prticas da Gesto de Pessoas iro contemplar aspectos relacionados cultura local, economia, ao sistema legal e poltico (MILLIMAN et al., 1991). Ou seja, ainternacionalizao Gesto de Pessoas deve levar em conta a influncia provinda do pas deorigem da empresa; o pas em que a multinacional iniciar suas atividades e suascaractersticas industriais; alm dos recursos e capacidade gerencial das subsidirias

(QUINTANILLA, 2002).A complexidade de gerenciar empresas globais repousa no fato de que suas atividadesesto alastradas pelo mundo em diversas unidades. Isso significa que a fora de trabalho decada pas em que a multinacional opera tambm influenciada pelas distintas culturas e


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idiomas (DOWLING; WELCH, 2005). Neste sentido, faz-se necessrio adaptar ossubsistemas da rea de Gesto de Pessoas para a realidade encontrada na regio onde aempresa pretende desenvolver suas atividades, no intuito de que o processo deinternacionalizao tenha xito e consiga otimizar resultados.

Esta nova realidade tecnolgica e global apresentada leva a questionamentos sobre aao das organizaes para se manterem competitivas no mercado global. Isso contempla nosomente aspectos mercadolgicos e produtivos, mas tambm os de cunho gerencial,

principalmente, na gesto do quadro funcional. Ademais, na Amrica Latina observa-se ummovimento das empresas na transposio de suas atividades produtivas. Seu sucessodepender da ateno dada Gesto de Pessoas em todo o processo de internacionalizao. Ocenrio descrito conduz ao questionamento central desta pesquisa: como multinacionaisgachas internacionalizadas, gerenciam suas polticas e prticas de Gesto de Pessoas nasubsidiria? Para responder a esta questo a presente pesquisa foi realizada uma atravs deumasurveyjunto s 41 organizaes internacionalizadas (populao estimada) da regio suldo Brasil.

2REVISO DE LITERATURAO processo de globalizao das economias mundiais facilitou a internacionalizao de

empresas vidas por um incremento em seus resultados. Estes fatores abriram precedente paraum novo campo de pesquisa: a Gesto de Pessoas Internacional (GPI). Segundo Taylor et al.(1996), diversos autores concordam que uma empresa internacionalizada ou em processo deinternacionalizao ter xito proporcional conduo da efetividade de sua organizaohumana. Para tais autores a GPI trata-se do conjunto de diferentes atividades, funes e

processos que so direcionadas para atrair, desenvolver e manter os recursos humanos dasmultinacionais.

Desta forma, observa-se que so as polticas e prticas de Gesto de Pessoas adotadaspela organizao, as responsveis pelo comportamento dos indivduos em seus esforos defixar e desenvolver uma estratgia internacional. Janssens (1994) afirma que a GPI umaforma de permisso consentida s multinacionais para que estas conduzam de modo efetivo econtrolem eficientemente suas operaes internacionais. A gerncia de tais operaes deveconsiderar que os Recursos Humanos de uma multinacional sero influenciados por quatroforas que se relacionaro diretamente, interagindo entre si e podendo produzir resultadosdistintos na Gesto de Pessoas de cada subsidiria implantada. Ou seja, a internacionalizaoda Gesto de Pessoas deve levar em conta a influncia provinda do pas de origem daempresa; o pas em que a multinacional iniciar suas atividades, o sistema de negcio dos

pases envolvidos; alm dos recursos e da capacidade gerencial das subsidirias

(QUINTANILLA, 2002).O resultado da Gesto de Pessoas decorre da importncia designada a cada uma destasdistintas foras e como elas interagiro ao longo do tempo. A influncia da sedeorganizacional a fora mais evidente e a responsvel por determinar o comportamento e o

papel das subsidirias. Deve-se observar que a matriz tambm moldada por seu entorno epelas caractersticas do pas onde foi originada. Estas variveis afetam diretamente apersonalidade empresarial, a organizao internacional e seus processos. O pas de operaesexerce, atravs de sua cultura e de instituies idiossincrticas, presses locais que levam assubsidirias a se adaptarem s rotinas do pas em que possuem atividades produtivas. Omercado local, por sua vez, influencia a subsidiria porque sua natureza e caracterstica terorepercusses diretas no desenvolvimento de polticas e prticas de Gesto de Pessoas. J, a

capacidade e recursos diretivos das subsidirias determinam seu desenvolvimento econtribuem com o incremento da matriz (QUINTANILLA, 2002).


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Gerenciar a Gesto de Pessoas Internacional deve ainda considerar diferenas nasformas de governo, sistemas de controle, organizao funcional do mercado de trabalho e

predisposies da cultura nacional. Conforme Hofstede (2003), a cultura coletiva, partilhadapor indivduos pertencentes ao mesmo ambiente social e manifestada de distintas formas.

Deste modo, ao se considerar a Gesto de Pessoas em mbito internacional deve-se observarque a subsidiria, alm de sofrer influncia provinda da matriz, est propensa a ser ascendidapela cultura local e por outras instituies do pas anfitrio (KOPP, 1994; QUINTANILLA,2002). Ademais, aspectos da Gesto de Pessoas Internacional e de Relaes de Trabalho estomais suscetveis a serem influenciadas pela cultura local, pois os valores, atitudes ecomportamentos sociais requerero o ajuste dos empregados a esta nova dinmica. Destaforma, atividades de contratao, promoo, recompensas e demisso sero determinadas

pelas prticas do pas anfitrio e geralmente ancoradas na cultura deste pas (DOWLING;WELCH, 2005). As polticas de Gesto de Pessoas de uma multinacional devem-se pautar nalgica de mercado e na lgica cultural dos diferentes pases em que operam suas subsidirias.Portanto, as mesmas prticas implementadas na sede organizacional podem ser levadas a

diversos pases, com distintas culturas, embora os resultados nunca sejam idnticos(LAURENT, 1986).

Kopp (1994) afirma que ao internacionalizar as prticas de Gesto de Pessoas, asmultinacionais podem enfrentar dificuldades. Segundo a autora, algumas subsidiriasapresentam alta rotatividade dos empregados locais; atrito e comunicao falha entre ostrabalhadores nativos e os expatriados; insatisfao dos empregados regionais quanto inexistncia de promoes internas; desafios legais do pas de operaes; e em alguns casos,

percebe-se a dificuldade da matriz em atrair trabalhadores locais qualificados, devido aomenor reconhecimento da mesma na cultura do pas e a um baixo relacionamento com

potenciais fontes de indicao de candidatos.Desta forma, ao se estabelecer uma subsidiria fora do pas de origem, a organizao

deve atentar para, alm dos aspectos culturais, a legislao local, pois ela quemregulamentar a aposentadoria, as frias, benefcios, estrutura de impostos, o direito dossindicatos, a utilizao de negociao coletiva, as caractersticas dos postos de trabalho e a

poltica de remunerao a serem adotadas (SOLOMON, 1995; QUINTANILLA, 2002).Conforme Solomon (1995), a cultura e o governo locais afetam diretamente o recrutamentodos trabalhadores, seu desempenho, desenvolvimento e o treinamento que ser necessrio.2.1 Os Subsistemas de Gesto de Pessoas para uma Subsidiria de Multinacional

Nesta pesquisa, foram observados os subsistemas de Recrutamento e Seleo,Treinamento e Desenvolvimento e Remunerao. Esta escolha foi pautada no fato de que,segundo diversos autores (BRISCOE; SCHULER, 2004; DOWLING; WELCH, 2005;

QUINTANILLA, 2002), empresas em processo de internacionalizao no possuem umacultura organizacional completamente formada, focando suas aes de GP nos subsistemasdescritos.

O Recrutamento e a Seleo geralmente apresentam as mesmas tendncias emempresas domsticas ou internacionais. Todavia as limitaes como a deciso de quemassumir posies estratgicas nas subsidirias, as restries governamentais e a habilidade daorganizao em atrair os candidatos certos devem ser consideradas (DOWLING; WELCH,2005). Em algumas ocasies, a filial deve tomar srias decises, no tendo tempo hbil paraobter assistncia da matriz. Isso indica que a ateno despendida pela empresa ao subsistemade Recrutamento e Seleo de uma subsidiria internacionalizada faz-se importante e deve serrigorosa.

A necessidade da multinacional em obter, dentre os trabalhadores locais, candidatossuficientemente qualificados fundamental na hora de internacionalizar suas operaes. Noentanto, caso no existam no nmero desejado, a companhia pode encontrar outras formas de


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recrutar trabalhadores, como selecion-los em um terceiro pas (BRISCOE; SCHULER,2004). Assim, so trs as formas de contratar os funcionrios que preenchero os cargosdisponveis na subsidiria: os expatriados, os cidados locais e os trabalhadores de umterceiro pas (DOWLING; WELCH, 2005; BRISCOE; SCHULER, 2004). A importncia do

subsistema de Recrutamento e Seleo, como citado anteriormente, se refora na contrataodos expatriados. Segundo Bolino e Feldman (2000), os custos envolvidos na expatriao e osproblemas causados pela m adaptao cultura local ratificam os rigorosos critrios deescolha. A seleo de cidados locais, que conheam o ambiente e o idioma, facilita aadaptao dos expatriados cultura local. Uma restrio a estes trabalhadores reside nosobstculos que podem encontrar na linguagem da empresa e no conhecimento inadequado dos

procedimentos e objetivos da matriz (BRISCOE; SCHULER, 2004). J a contratao decidados de outros pases apresenta como vantagens, uma viso internacional, o domnio devrios idiomas e um amplo conhecimento profissional (BOHLANDER et al., 2005).

A remunerao, por sua vez, abrange todas as formas de recompensas e pagamentospelo desempenho dos funcionrios no exerccio de suas atividades, em contrapartida pela

prestao de um servio (TACHIZAWA et al., 2001). A remunerao das empresas umponto crucial na Gesto de Pessoas Internacional, pois perpassa pela questo legislativa decada pas (BOHLANDER et al., 2005). Quando a empresa atinge um patamar internacional, osistema de remunerao ser mais parecido para os empregados em todos os locais em que amatriz possui operaes. No entanto, as diferentes mdias salariais, o custo de vida e asdiferenas nas tradies, que valorizam mais certas funes, implicam na complexidade emestabelecer um planejamento global para nveis salariais em distintos pases (BRISCOE;SCHULER, 2004). Estes aspectos impactam tambm nos benefcios oferecidos aostrabalhadores, que ainda dependem da legislao de cada pas. Isto, no entanto, no impedeque a empresa crie novos benefcios ou implemente os que achar necessrios. As distintas

prticas relacionadas demanda governamental dos benefcios em cada pas implicam em queas multinacionais, junto s subsidirias, adotem atitudes que tentem minimizar as diferenasencontradas entre si, enquanto a matriz mantm-se focada nos custos, na competitividade e nacomparao existente de filial para filial (BRISCOE; SCHULER, 2004). Isso tende a queempresas multinacionais optem, cada vez mais, pelo uso de benefcios flexveis, que soadotados como vantagem em atrair e reter os mais diversos tipos de trabalhadores. Destaforma, para designar as alternativas de benefcios, as organizaes devem observar asexpectativas dos funcionrios e sua cultura.

J o Subsistema de Treinamento e Desenvolvimento combina atividades nasorganizaes na tentativa de aprimorar os conhecimentos e habilidades de seus empregados,ao mesmo tempo em que desenvolve novas atitudes e competncias. Embora a retrica usada

pelos gerentes expresse a importncia de manter treinada a fora de trabalho, muitas empresasno priorizam o treinamento tanto na rea internacional como em nvel domstico. Destamaneira, quando h forte competio ou presso para reduo dos custos, como no caso daconcorrncia internacional, o oramento destinado ao subsistema de Treinamento eDesenvolvimento geralmente sofre redues (BRISCOE; SCHULER, 2004).

Em um cenrio internacional a organizao deve, em um primeiro momento,estabelecer quem necessita de treinamento, quais so os desafios e os problemas culturais(BRISCOE; SCHULER, 2004). As empresas, ao internacionalizarem suas atividades,enfocam a importncia do treinamento para os expatriados, freqentemente, os responsveis

por iniciarem as atividades da subsidiria (BOHLANDER et al., 2005). Desta forma, emalguns casos, so os prprios expatriados que treinam os trabalhadores locais (DOWLING;

WELCH, 2005). A ausncia do treinamento do expatriado na internacionalizao de umaempresa um dos motivos do fracasso de sua misso no exterior (BRISCOE; SCHULER,2004). O treinamento cultural dos expatriados, por exemplo, faz-se importante para uma


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melhor compreenso das atitudes de trabalho e motivaes das outras culturas (BOLINO;FELDMAN, 2000). Ademais, o deslocamento promovido pelo expatriado, geralmente acompanhado por um choque cultural. O estrangeiro pode at aprender os rituais e ossmbolos da nova cultura, mas nem sempre se adapta a ela (HOFSTEDE, 2003). Da a

importncia em instruir culturalmente o funcionrio para a misso estrangeira.Briscoe e Schuler (2004) e Rahim (1983) acrescentam ser determinante umaorientao para a famlia do expatriado, que pode experimentar dificuldades de adaptao emsua situao de estrangeira. Uma extensiva preparao do funcionrio e de seus familiares

pode minimizar inadequados nveis de desempenho e um alto nvel de retorno frente madaptao em desgnios no exterior. Segundo Hofstede (2003), os regressos prematuros so, amaior parte das vezes, influenciados pelo cnjuge.

Uma misso internacional pode ser extremamente importante para odesenvolvimento da carreira de um trabalhador. Assim, quando terminada a sua funo, eledever retornar ao pas de origem. Atualmente, muitas empresas esto investindo em

programas de repatriao, onde os funcionrios expatriados recebem treinamento para se

readaptarem na volta ao pas de origem. Nestes casos, tem se tornado importante que, paracada trabalhador expatriado, no momento de sua partida, a empresa apresente um plano derepatriao.

Embora complexo, muitas multinacionais desenvolvem prticas de treinamento queso adaptveis s necessidades particulares de cada cultura ou pas, aos recursos disponveis ea pressupostos sobre o que funcionar melhor em cada local. Desta forma, de acordo comBriscoe e Schuler (2004), as abordagens estabelecidas pelas multinacionais, para treinaremseus funcionrios nas subsidirias estrangeiras ou joint ventures, relacionam-se com alocalizao da filial.

3 MTODOA incipincia de investigaes no processo de internacionalizao de Gesto de

Pessoas instiga o questionamento a respeito da dinmica das polticas e prticas de RH nasatividades da empresa no exterior, e como tais recursos so gerenciados no alcance de suasmetas. Portanto, o presente estudo caracteriza-se como exploratrio-descritivo. Seu carterexploratrio decorre da falta de estudos na rea de Gesto de Pessoas Internacional naAmrica Latina, pois como cita Selltiz (1975) tais pesquisas desenvolvem, esclarecem,aprofundam e modificam conceitos, visando estudos posteriores. J, os estudos de naturezadescritiva so mais formais e estruturados do que as pesquisas exploratrias e so indicados

para descrever caractersticas de grupos relevantes, com diversos componentes (MALHOTRAet al., 2005).

Por ser este um estudo multimtodo, a descrio da pesquisa de campo ocorreu emduas etapas. A fase exploratria, qualitativa, analisou em empresas multinacionais gachasquais aspectos influenciaram a composio dos Recursos Humanos de suas subsidirias. A

partir das informaes obtidas nesta etapa e do referencial terico observado, elaborou-se uminstrumento de coleta, validado por oito experts na rea de internacionalizao e de RecursosHumanos, utilizado na fase descritiva, de natureza quantitativa. O resultante questionrio foienviado, atravs de uma survey eletrnica, para 71 empresas do sul do pas nas quaisverificou-se algum grau de internacionalizao. A escolha desta tcnica ocorreu pois, segundoMalhotra (2001), um teste realizado pela internet evita erros de amostragem, j que se podeselecionar entrevistados especficos, tendo a certeza de que respondero ao questionrioapenas uma vez.

A populao das multinacionais, potenciais participantes da pesquisa, foi construda,em um primeiro momento, a partir dos rankings anuais realizados pelas revistas Exame(2006), Amrica Economia (2006) e Amanh (2006), tendo como delimitantes as seguintes


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variveis: controle acionrio brasileiro, pertencentes regio sul, privadas, e de setoresindustriais e de servios. A opo da Regio Sul, formada pelos estados do Rio Grande doSul, Santa Catarina e Paran, ocorreu pela facilidade no acesso aos dados e por suaimportncia na economia brasileira, uma vez que comporta grandes multinacionais do pas.

Depois do Sudeste, Paran, Santa Catarina e Rio Grande do Sul so os estados maisindustrializados e com maior produo nos setores primrios e secundrios (IBGE, 2006).Assim, justifica-se sua importncia para a economia do Brasil.

Para confirmar a internacionalizao, analisou-se a pgina na internet das 201empresas selecionadas na primeira etapa. Destas, 135 foram excludas, pois em seus sites nohavia qualquer indcio de internacionalizao. Posteriormente, buscou-se informaes naFederao das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul (FIERGS), Federao dasIndstrias de Santa Catarina (FIESC) e em sites de grandes empresas, a fim de verificar aexistncia de outras companhias internacionalizadas. lista acrescentaram-se cinco,resultando em uma populao estimada de 71 empresas. Ao longo da pesquisa, 30companhias que no se consideravam internacionalizadas ou que foram adquiridas por

multinacionais estrangeiras responderam ao pedido de colaborao, justificando seuimpedimento em participar do estudo. Assim, a populao final foi estimada em 41 empresas.A amostra obtida no presente estudo conta com 30 empresas, o que representa um erroamostral de 9,38 em um nvel de confiana de 95%.

Os dados coletados, a partir da survey foram processados atravs do softwareestatstico SPSS v 13.0, por meio da Anlise Multivariada, distribuio de freqncia e dotipo de anlise baseada no top two bottom two(que engloba os extremos da escala, de cinco

pontos, excluindo o centro).

4 RESULTADOSA seguir sero apresentados os dados obtidos a partir da survey enviada para as 41

empresas da regio sul do pas.4.1 Perfil das Empresas

As 30 empresas respondentes da etapa quantitativa pertencem Regio Sul e 97,6%so consideradas de grande porte, com seu quadro funcional superior a 500 trabalhadores. Das

participantes, 13,3% encontram-se no Paran; 26,7% em Santa Catarina; e 60% no RioGrande do Sul. Observa-se que das empresas que compem a populao estimada desta

pesquisa, 52,1% localizam-se no Rio Grande Sul, o que justifica a maior participao decompanhias deste estado.

As multinacionais pertencentes amostra esto distribudas em setores distintos deatuao, concentrado-se nos segmentos: mecnico (20%), automotivo (13,3%), confeces e

txteis (13,3%), siderurgia e metalurgia (13,3%) e eletroeletrnico (10%). Destes, o RioGrande do Sul concentra as multinacionais do ramo automotivo e lidera o segmentomecnico. Santa Catarina tem sua produo mais expressiva no setor de siderurgia emetalurgia. J o Paran possui maior nmero de empresas no ramo eletrnico.

Como as empresas analisadas so de grande porte e expresso, muitas possuam maisde uma subsidiria. Desta forma, solicitou-se aos participantes que escolhessem aquela cujovolume de vendas, no pas anfitrio, fosse o mais significativo. Assim, a unidade escolhidaserviu como referncia para posterior anlise das polticas e prtica de Gesto de Pessoas. Dosrespondentes, 40% elegeram uma unidade produtiva e 60% apontaram uma subsidiria dedistribuio. Dentre os pases indicados, 43,3% referiram que a subsidiria com maiorrepresentatividade para a empresa localizava-se na Argentina; 40% citaram os Estados

Unidos, 10% o Mxico, 3,3% a Eslovquia, mesmo ndice do Paraguai.


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4.2 O Comportamento das Empresas em suas SubsidiriasA primeira parte do instrumento de coleta foi dividida em trs partes Demandas

Locais, Subsistemas de RH e Aspectos Culturais, e incluiu itens referentes s demandas daempresa no pas anfitrio e aos requisitos deste para sua implantao; seus aspectos culturais;

polticas e prticas de RH; e legislao. A escala de cinco pontos variava entre discordoplenamente (um) e concordo plenamente (cinco). Esta diviso (em trs partes) ocorreu parafins de coleta, no tendo o objetivo de compreender os fenmenos separadamente, pois elesso interdependentes. Assim, a fim de melhor apresentar os resultados, a descrio ser feitanos respectivos grupos em que a pesquisa foi realizada.

Na primeira seo Demandas Locais, o participante deveria indicar o grau deconcordncia em questes referentes s necessidades que a empresa teve para instalar suaunidade no pas hspede, sua influncia, assim como o papel da matriz nesse processo.

Tabela 1 - Demandas Locais

Demandas Locais Discordo Concordoa) A produo da empresa depende de uma grande quantidade de trabalhadores 60% 20%b) A empresa, ao se instalar em outro pas, analisa as necessidades locais 3,3% 96,7%

c) As decises estratgicas so, em grande parte, tomadas pela sede - 96,7%d) A maioria das posies estratgicas da subsidiria ocupada por expatriados da

matriz30% 53,3%

e) Ao se instalar no pas anfitrio, a empresa realizou pesquisas de mercado,econmicas, financeiras e planejou os cargos necessrios para o incio daoperao

3,3% 76,7%

f) O sindicato do pas anfitrio atuante e influencia positivamente as aes deRecursos Humanos

23,3% 26,7%

g) Alguns funcionrios foram expatriados devido ausncia de pessoal capacitadono pas anfitrio 46,7% 30%

h) Posies estratgicas da subsidiria so ocupadas por expatriados de um terceiropas

83,3% 13,3%

i) O mercado do pas anfitrio influencia fortemente a tomada de decises daempresa

10% 76,7%

j) A subsidiria estabelece suas regras e planos de ao somente para suas atividadesrotineiras 36,7% 46,7%

l) O nvel de qualificao da maior parte dos funcionrios baixo 80% 13,3%m) O mercado da indstria local influncia diretamente na composio dos salrios

da subsidiria10% 73,3%

A anlise dos dados permite observar que a pouca indicao dos respondentes da

dependncia de funcionrios para a produo exterior (60%) estaria relacionada ou ao uso detecnologia, que permite produtividade maior com menor nmero de trabalhadores; ou a umaplanta de pequeno porte, que ainda est ingressando no mercado externo. A segunda hipteseestaria mais coerente, uma vez que 70% das multinacionais respondentes possuem subsidiriade pequeno porte em seu respectivo pas anfitrio. Este aspecto tambm pode explicar aelevada concordncia obtida nas variveis relacionadas ao controle exercido pela matriz, umavez que dela a responsabilidade pelas decises estratgicas da subsidiria. Isto permite suporque as empresas, mesmo as com unidade produtiva, ainda esto em nveis iniciais deinternacionalizao, pois dependem da matriz no controle de suas atividades. O uso deexpatriados, em relao aos percentuais obtidos, permite supor que nem todas as empresasocupam as funes-chave da sua subsidiria com este tipo de trabalhador, pois 53,3% dos

respondentes concordaram que os expatriados so importantes para ocupar as posiesestratgicas da filial, mas 30% discordaram de tal afirmao. Ademais, na maioria dos casos,a falta de pessoal capacitado no foi o motivo de expatriao, o que contraria a afirmao de


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Briscoe e Schuler (2004) e Davies (1997). Alm disto, o nmero de discordantes (83,3%)permite verificar a ausncia de empresas que utilizam cidados de terceiro pas, prtica citadacomo recorrente por Dowling e Welch (2005) e Briscoe e Schuler (2004).

A seo Subsistemas de Recursos Humanos, apresentou varireis referentes ao:

Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, e Remunerao. Ademais,contemplou aspectos vinculados estratgia de GP, suas polticas e prticas e estrutura doDepartamento de Recursos Humanos das empresas participantes.

Tabela 2 - Subsistemas de Recursos Humanos

Subsistemas de Recursos Humanos Discordo Concordo

a) A empresa realiza treinamento entre os funcionrios locais periodicamente 13,3% 66,7%b) Na fase de implantao da subsidiria, a seleo dos seus trabalhadores ocorreu

atravs do RH da matriz60% 26,7%

c) A maior parte dos funcionrios presentes no incio das atividades da subsidiriafoi recrutado no pas anfitrio

16,7% 73,3%

d) O treinamento oferecido depende, principalmente, da necessidade e do retornoque ele pode trazer organizao

3,3% 86,7%

e) A subsidiria costuma realizar a avaliao do treinamento oferecido a seusfuncionrios

16,7% 56,7%

f) O setor de RH da subsidiria muito importante no cumprimento das metasorganizacionais

30% 50%

g) O processo seletivo ocorrido na subsidiria, no incio de suas atividades, foi feitopor um expatriado da matriz

26,7% 46,7%

h) A subsidiria costuma realizar levantamento das necessidades de treinamento 23,3% 53,3%i) O salrio dos funcionrios locais so pagos na moeda do pas anfitrio 6,7% 90%j) As polticas de RH so, em sua maioria, planejadas e estabelecidas pela matriz 13,3% 60%l) Ao estabelecer uma poltica de Remunerao na nova subsidiria a empresa faz

uma pesquisa salarial no pas anfitrio10% 50%

m) A empresa conta com equipes e/ou lderes globais no auxlio dodesenvolvimento das atividades das subsidirias 30% 60%

n) A maioria das polticas e prticas utilizadas na matriz transposta para asubsidiria 13,3% 63,3%

o) O salrio dos expatriados pago em duas partes: uma no pas de origem outra nopas anfitrio 63,3% 26,7%

p) As atividades de contratao, promoo, remunerao e demisso da subsidiriaso determinadas pelas prticas do pas anfitrio e ancoradas em sua cultura 13,3% 73,3%

q) As polticas e prticas de RH da empresa possuem uma viso internacional 30% 40%r) A empresa possui contrato com uma consultoria que auxilia a subsidiria em

assuntos legislativos 20% 66,7%

s) O salrio pago aos funcionrios locais encontra-se na mdia inferior do mercadolocal 73,3% 6,7%

t) A subsidiria possui uma ampla descrio de seus cargos e tarefas 16,7% 43,3%u) A expatriao do funcionrio vislumbra seu desenvolvimento para ocupar cargos

importantes na volta matriz 16,7% 46,7%

v) A empresa terceiriza parte de seus processos produtivos e administrativos 43,3% 30%x) O setor de Recursos Humanos da subsidiria bem estruturado e possui

autonomia nas decises referentes a rea 50% 33,3%

Com relao aos percentuais observados, pode-se supor que a maioria das empresasanalisadas tem suas polticas e prticas de Recursos Humanos estabelecidas pela matriz,embora sejam respeitadas as demandas locais. Foi verificada uma alta incidncia de respostas

concordando que as prticas de RH esto ancoradas na cultura local e que so estabelecidaspela matriz (ambas com 73,3%). Os dados permitem, ainda verificar que a maioria dasmultinacionais recruta, no incio de suas atividades, trabalhadores locais; conta com


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consultorias para assessorar a empresa em assuntos legais; e realiza treinamentos peridicos.A contratao dos cidados do pas de operaes, no incio das atividades no exteriorcontraria a literatura, que sugere que nesta fase a organizao envie um elevado nmero deexpatriados para que constituam a estrutura organizacional (DOWLING; WELCH, 2005;

BRISCOE; SCHULER, 2004).Os percentuais discordantes possibilitam supor que a maioria das empresas nopossui prticas internacionais de gerncia de RH; o setor de Recursos Humanos no est bemestruturado na subsidiria; no h terceirizao das atividades produtivas ou administrativas; ea seleo dos trabalhadores locais no ocorreu pelo RH da matriz. Por outro lado, no hconcordncia de que o expatriado tenha sido responsvel pelo recrutamento. Assim, adiscordncia nas duas formas de recrutamento (RH da matriz e uso de expatriados) deixamargens para se supor que haja outras formas de se recrutar, como o uso de consultorias.

Por sua vez, os Aspectos Culturais trataram de temas referentes aos aspectosculturais do pas anfitrio, relao entre a comunidade e a empresa, e ao relacionamentoentre expatriados e funcionrios locais.

Tabela 3 - Aspectos Culturais

Aspectos Culturais Discordo Concordo

a) A rotatividade da subsidiria alta 70% 23,3%b) H dificuldade dos trabalhadores em compreenderem a cultura da matriz 60% 26,7%c) Os funcionrios locais se adaptaram de forma satisfatria s exigncias daempresa

13,3% 56,7%

d) H muita restrio do pas anfitrio quanto ao nmero de vistos de trabalhopara trabalhadores estrangeiros

50% 36,7%

e) realizado previamente o planejamento de repatriao dos funcionriosexpatriados

16,7% 56,7%

f) A legislao do pas anfitrio causa certos problemas para a empresa 53,3% 26,7%g) No h problemas de comunicao entre os funcionrios da subsidiria e os damatriz

16,7% 66,7%

h) No existe atrito entre funcionrios locais e expatriados 16,7% 66,7%i) A empresa reconhecida pela comunidade no pas em que est inserida 30% 43,3%j) A cultura organizacional da matriz adotada pela empresa como base dacultura organizacional da subsidiria

20% 40%

O nmero de respostas observadas nesta parte do instrumento permite verificardistines culturais entre os pases, adaptao dos funcionrios locais e expatriados edificuldades de comunicao, como afirma Kopp (1994). Embora a maioria das empresastenha afirmado no ter problemas com estas variveis, 16,7% dos respondentes, todos comsubsidirias nos Estados Unidos, disseram deparar-se no s com dificuldades decomunicao, mas tambm com problemas na adaptao dos funcionrios locais. Tal fatosustenta-se pela elevada diferena cultural entre brasileiros e americanos, como postulado porHofstede (2003). No entanto, as organizaes no parecem ter problemas com uma elevadarotatividade dos funcionrios, dificuldade de compreenso das prticas da matriz e problemascom a legislao local ou visto dos trabalhadores, como indicado por Kopp (1994), Briscoe eSchuler (2004). A literatura analisada menciona a dificuldade de comunicao e problemas

para compreender a cultura da matriz (BRISCOE; SCHULER; 2004). Todavia, o nmero deconcordantes das questes referentes a estas variveis, como pode ser acima observado,contradiz estas afirmaes. Outra assero a ser feita sobre cultura refere-se aoreconhecimento da empresa no pas anfitrio. O percentual deste item, em 30% discordantes,

permite inferir que nem todas as multinacionais respondentes do estudo possuem amploreconhecimento local. No entanto, este fato no impede que tais empresas atraiamtrabalhadores qualificados, o que contraria os postulados de Kopp (1994). Isto pode ocorrer


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pela elevada qualificao da mo-de-obra em alguns pases, ou mesmo pelo desempregoestrutural de naes subdesenvolvidas.

Com relao aos expatriados, pode-se verificar discordncias entre a literatura e aimportncia dedicada a eles pelas multinacionais analisadas. Observa-se, pelos percentuais,

que as empresas no costumam estabelecer um plano de repatriao. Este achado contraria oproposto por Briscoe e Schuler (2004) e Bolino e Feldman (2000), que afirmam que muitasempresas esto investindo em programas de repatriao. Ademais, a expatriao dosfuncionrios no parece, em muitas multinacionais, vislumbrar seu desenvolvimento.

Quanto ao salrio praticado pelas multinacionais participantes deste estudo, observam-se os fatores externos ascendendo em sua composio. De acordo com Tachizawa et al.(2001), o salrio possui diversas influncias externas. Os dados obtidos na presentedissertao ratificam tal afirmao. A maioria das empresas menciona que o mercado localinfluencia diretamente na composio dos salrios da subsidiria e que, ao ingressar em umnovo pas, realiza uma pesquisa salarial para compor seus salrios, o que confirma as citaesde Tachizawa et al. (2001). Ratificam, ainda, a afirmao de Bohlander et al. (2005) de que

empresas, ao se instalarem no pas anfitrio, freqentemente utilizam salrios equivalentes aosdas organizaes locais ou ligeiramente superiores. As multinacionais participantesdiscordaram, em sua grande maioria, de que seus salrios se encontrassem na mdia inferiordo mercado (73,3%).

Segundo Jansess (1994), o grau de autonomia da subsidiria estabelecido pela sededa multinacional. Para Taggart (1997), existem diversas formas de exercer o controle peranteas filiais. Assim, algumas questes do instrumento de coleta objetivaram verificar o controleque a matriz exerce sobre a subsidiria. Os percentuais possibilitam inferir que, nas empresas

participantes, o controle exercido pela matriz elevado. Isso porque as decises estratgicas,na maioria das multinacionais, so tomadas pela sede. Alm disso, as subsidirias no

parecem possuir um setor de RH estruturado e autonomia nas decises, uma vez que apenas33,3% dos participantes confirmam ter o RH da subsidiria estruturado. A questo o setor deRH importante para o cumprimento das metas organizacionais relativamente polarizada,uma vez que 30% discordam de tal afirmao e 50% dos respondentes concordam; ademais,h maior concordncia (60%) de que as polticas de RH so em sua maioria estabelecidas pelamatriz. Por outro lado, as empresas so contraditrias afirmao a subsidiria estabelecesuas regras e planos de ao somente para suas atividades rotineiras, pois enquanto 36,7%empresas discordam de tal afirmao, 46,7% concordam.

Ao se considerar que a maioria das prticas da matriz transposta filial e que asubsidiria adapta seus subsistemas s prticas locais, pode-se inferir que a grande parte dasempresas observa o ambiente local e respeita sua cultura, no impondo sua prpria cultura

organizacional. Esta atitude corrobora a afirmao de Dowling e Welch (2005) de que asatividades de contratao e remunerao devem estar ancoradas na cultura do pas anfitrio.Desta forma, pode-se supor que a identidade organizativa das subsidirias est resultando deuma troca entre empresa e ambiente; conforme declara Quintanilla (2002).4.3 As Prticas de RH

Na segunda parte do instrumento de coleta - Subsistemas de Recursos Humanos,solicitou-se que as empresas participantes indicassem as formas como recrutavam seusfuncionrios locais, que tipo de treinamento lhes eram proporcionados e a remunerao

praticada. Com relao aos empregados expatriados, foram questionados aspectos referentes remunerao e capacitao. Todas as questes possuam mltiplas respostas. Segundo Hairet al. (2005), uma medida multivariada objetiva reunir diversas alternativas para representar

um conceito, atravs de uma perspectiva mais ampla. Os clculos foram realizados atravs dacrosstabs e percentual a partir da Anlise de Mltiplas Respostas.


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Nesta etapa, no houve qualquer meno s influncias sofridas pela subsidiria nopas anfitrio, mas sim, quais as polticas utilizadas pelas multinacionais em suas atividadesinternacionais. Deve-se observar primeiramente que, das empresas analisadas, 86,7%

possuem contrato formal com os trabalhadores locais e 6,7% possuem vnculo autnomo ou

temporrio. Nenhuma empresa apontou o uso de terceiros em seu quadro funcional, embora sedeva considerar que o trabalho autnomo tambm seja uma forma de terceirizao.O primeiro subsistema analisado, Recrutamento e Seleo, abrangeu os meios

utilizados por uma multinacional para contratar novos trabalhadores. A Anlise das MltiplasRespostas constatou que 79% das empresas utilizam, em seu recrutamento, agncias deemprego. O uso de empregados ou terceiros na indicao de novos funcionrios foi citado por58% das empresas. Ambas as formas de recrutamento foram apontadas como importantes eutilizadas freqentemente pelas empresas entrevistadas tambm na etapa qualitativa desteestudo. Ademais, 41,4% indicaram o uso de anncios nos meios de comunicao e decurrculos enviados espontaneamente por candidatos locais. Outras formas de recrutamentomanifestadas foram: busca em outras empresas (17,2%); internet (13,8%); instituies de

ensino (10,3%); associao profissional (10,3%); e uso de cartazes (3,4%). Nenhuma dasmultinacionais participantes desta pesquisa mencionou recrutar trabalhadores no sindicatolocal ou em agncias do governo; e duas disseram utilizar os servios de Head hunters neste

processo. Deve-se observar o elevado percentual de empresas que recrutam atravs deagncias de emprego (79%). Este ndice ajuda a compreender a hiptese anterior, na qual asempresas apontaram a pouca importncia da sede no processo de contratao; assim como aausncia de expatriados para realizar tal atividade. Observa-se que as formas de recrutamentoutilizadas pelas empresas, nesta questo, aludem aos meios externos (TACHIZAWA et al.,2001; LACOMBE, 2005). O nico momento em que foi apontado o uso do RecrutamentoInterno ocorreu na hora de expatriar os empregados.

Posterior ao recrutamento, as empresas indicaram suas mais freqentes prticas deseleo. Das multinacionais participantes, 96,7% realizam entrevista comsupervisor/gerente/diretor; 76,7% analisam o currculo do candidato; 56,7% testam suashabilidades; 53,3% realizam testes de conhecimento; 36,7% possuem formulrio de inscrio;33,3% fazem testes tcnicos e exame mdico; 30% aplicam testes psicolgicos; 20% possuemdinmicas de grupo e prova de lngua estrangeira; e 10% realizam testes fsicos. Jogos de

Negcios e simulaes no foram apontados pelos participantes. Segundo Tachizawa et al.(2001), o nmero de etapas no processo seletivo varia de empresa e de cargo. Ao se analisaras respostas das questes de Recrutamento e Seleo, refora-se a idia de que a maioria dasempresas conta com consultorias que as auxiliam no processo seletivo, uma vez que estasdetm o conhecimento sobre o pas anfitrio e sua dinmica.

O segundo subsistema observado retratou as formas de Remunerao dos empregadoslocais. Tal item contemplou elementos da remunerao direta (salrio) e indireta (benefcios)(BOHLANDER et al., 2005). Indagadas sobre a forma de Remunerao de seustrabalhadores, na subsidiria, a grande maioria das empresas, 83,3%, aponta o uso deremunerao fixa para o pagamento de seus empregados. Ademais, 63,3% afirmam pagar os

benefcios previstos em lei; 53,3% das multinacionais praticam remunerao varivel; 20%apontam utilizar participao nos lucros e remunerao por competncias; 13% usam

benefcios flexveis e remunerao por habilidades; 10% mencionam possuir adicional portempo de servio; e 3,3% apresentam participao acionria. Dos benefcios flexveis, asempresas referiram comisso sobre vendas e seguro sade. Embora a literatura aponte para ocrescimento do uso de benefcios flexveis em multinacionais, tal fato no foi comprovado

nesta pesquisa, pois apenas 13,3% das empresas indicaram seu uso (DOWLING; WELCH,2005).


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Observa-se que nem todas as empresas possuem Remunerao Fixa ou mesmo pagamos benefcios previstos em lei. Este fenmeno pode ser explicado pelo ndice de empregadosautnomos nas empresas. Os trabalhadores temporrios tambm podem receber remuneraovarivel, assim como os empregados comissionados.

Foi ainda solicitado que os respondentes da pesquisa indicassem sobre comoremuneram seus expatriados. Deve-se considerar, no entanto, que nem todas as multinacionaispossuem funcionrios provindos da matriz no pas anfitrio. Das empresas participantes,83,3% afirmaram possuir expatriados em suas subsidirias. Deste modo, 91,7% das empresasque responderam a esta questo oferecem plano de sade a seus expatriados; 79,2% pagam

passagens areas anuais; 75% proporcionam auxlio-moradia; 62,5% dos trabalhadoresrecebem remunerao fixa; 58,3% das multinacionais pagam a seus expatriados remuneraovarivel e lhes cedem um automvel; 50% pagam um adicional para proporcionar o mesmo

padro de vida do pas de origem; 45,8% oferecem transporte de moblia; 37,5% pagam planoodontolgico para o empregado enviado em misso no exterior e treinamento ou cursos deaperfeioamento; 33,3% das organizaes participantes pagam adicional por famlia; 20,8%

oferecem adicional para a educao dos filhos; 16,7% possuem planos para proteo dosalrio do expatriado contra flutuaes na taxa de cmbio e inflao; 12,5% oferecemaconselhamento financeiro e ajuste nos impostos; 8,3% das multinacionais pagam aoexpatriado aconselhamento psicoterpico e planejamento de carreira; e 4,2% seguro de vida.

Diversos autores citam que, ao proporcionar os itens acima, as organizaes estomotivando os trabalhadores a aceitar a misso no exterior. Ao garantir auxlio para a famlia,o expatriado concentrar-se- melhor em sua misso internacional (BRISCOE; SCHULER,2004; DOWLING; WELCH, 2005; STONE, 1985). A nica varivel em desacordo com aliteratura apresentada refere-se s passagens areas para funcionrios enviados subsidiria.A lei brasileira 7.064 de 1982 obriga o empregador a pagar passagens anuais para oexpatriado de empresa brasileira, depois deste completar dois anos no exterior. Entretanto,apenas 79,2% das multinacionais afirmam exercer tal obrigao. Pode-se supor que taisempresas no descumpram a lei, apenas mantenham seus expatriados por menos de dois anosem misso no exterior. Podem, ainda, ser to recentes que ainda no possuam expatriados nafuno h mais de dois anos.

Como ressaltam Briscoe e Schuler (2004), os expatriados normalmente exercemcargos importantes na subsidiria, e por isso a composio de seu pagamento deve ser maiscompetitiva. Ao se comparar a remunerao dos empregados locais com a dos expatriados,observa-se que as empresas investem muito mais na compensao destes. Embora a questoreferente Remunerao dos Expatriados tenha contemplado itens distintos, todas as

perguntas possuam a alternativa Outra, na qual os participantes poderiam descrever

prticas no citadas. No item Remunerao dos Trabalhadores Locais, nenhuma empresaapontou ter prticas distintas das indicadas.Perguntou-se ainda aos respondentes como era composta a capacitao dos

expatriados. Das multinacionais, 87,5% afirmaram realizar capacitao para a gesto; 83,3%capacitam o expatriado em lnguas estrangeiras; 70,8% oferecem capacitao tcnica; 37,5%realizam capacitao para adaptao cultural; e 29,2% das multinacionais analisadas

proporcionam avaliao e acompanhamento para o desenvolvimento da carreira; bem comocapacitao para administrar a vida pessoal e familiar no pas anfitrio. Conforme Dowling eWelch (2005), o treinamento de um expatriado deve contemplar a transferncia deconhecimento e competncia entre as subsidirias, alm de aconselhamento. O treinamentocultural, segundo Bolino e Feldman (2000), importante para que haja melhor compreenso

das atitudes de trabalho e motivaes das outras culturas. Assim, afirmam ser fundamentalque este tipo de trabalhador receba treinamento sobre etiqueta e costumes locais, valoresculturais, histria, relaes polticas e comerciais. Apesar desta importncia, apenas 37,5%


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das empresas participantes oferecem capacitao cultural. Igualmente, apesar do mrito de aempresa proporcionar treinamento para os familiares do expatriado que o acompanharo noexterior, como salientado por Hofstede (2003) e Briscoe e Schuler (2004), somente 29,2% dasmultinacionais afirmaram realiz-lo. Para os autores, tal capacitao evitaria regressos

prematuros pela influncia familiar.Da mesma forma, indagou-se como a multinacional treinava os empregados locais nopas anfitrio. As prticas referidas pelas empresas ocorreram da seguinte maneira: 66,7%delas oferecem formao tcnica; 63,3% integrao com o novo chefe/trabalho/equipe; 46,7%mantm uma ambientao dos novos trabalhadores com a empresa; 40% proporcionamtreinamentos motivacionais ou comportamentais; 26,7% realizam treinamento de reciclagem;16,7%, cursos de educao superior; e 3,3% oferecem treinamento prtico, com simulaesrelativas ao seu trabalho. De acordo com Dowling e Welch (2005), as organizaes, aointernacionalizarem suas atividades, focam no treinamento dos expatriados. O percentual deempresas que oferece capacitao aos seus funcionrios enviados para o exterior superior aotreinamento oferecido aos empregados locais. O que pode ser justificado por Briscoe e

Schuler (2004), que citam que o investimento nos expatriados fundamental para o sucessoda operao internacional.

5 CONSIDERAES FINAISAo longo deste estudo, pde-se verificar que as empresas analisadas encontram-se em

diferentes estgios de internacionalizao, embora a maioria ainda se encontre nos estgiosiniciais. A literatura sugere que a prtica de Gesto de Pessoas varia conforme o grau deinternacionalizao que as empresas apresentam, o que pde ser observado durante a anlise.

No entanto, alm do estgio de internacionalizao verifica-se a influncia cultural, social eeconmica do pas anfitrio no planejamento destas empresas. Desta forma, deve-seconsiderar que a concorrncia, a legislao, a crise econmica, os obstculos governamentaise os sindicatos tambm ascendem na composio da estratgia, polticas e prticas dasmultinacionais.

Apesar das citadas influncias, observou-se um forte controle da matriz na gesto desuas filiais. Assim, tentam impor sua prpria cultura organizacional no pas anfitrio. Estatransposio cultural objetiva um maior controle e a determinao, por parte da sede, das

prticas e da estratgia a serem adotadas pela subsidiria. No entanto, ao tentar impordeterminadas prticas, sem considerar a influncia do ambiente, a empresa pode obterequvocos na compreenso e falhas em sua aplicao. As respostas obtidas na presente

pesquisa, convergem, demonstrando no somente o controle exercido pela matriz atravs daimposio das polticas e prticas adotadas nas subsidirias, mas tambm na tentativa de

transpor sua cultura organizacional em outros pases. A sede, ao estabelecer as diretrizes aserem seguidas pela filial alm de estar controlando, est impondo uma cultura organizacionalcunhada no pas de origem, e que em muitos casos, pouco reconhecida pelos funcionrios dasubsidiria. Isso impede que a filial se adapte ao ambiente e crie uma identidade prpria que aauxilie a gerenciar o contexto local. Embora aspectos legislativos e de mercado tenhaminfluncia na regulao das relaes trabalhistas, observou-se que a maioria das empresasadapta suas prticas minimamente, respeitando apenas os aspectos regulados pelas leis locaise acordos sindicais.

Quanto aos subsistemas de Recursos Humanos, o uso de consultorias no recrutamentoe seleo dos funcionrios locais parece facilitar o trabalho da empresa, pois tais agnciasalm de conhecerem a cultura do pas anfitrio, geralmente, responsabilizam-se pelos

funcionrios selecionados durante o perodo de experincia. Assim, o custo de uma mescolha evitado. Portanto, as etapas de seleo convergiram entre as empresas amostradas,uma vez que as consultorias parecem possuir certa padronizao em suas etapas.


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No concernente remunerao, h poucos incentivos financeiros presentes na matriz ese observa uma convergncia para uma melhor remunerao dos expatriados. Esta falta deinvestimento para com os trabalhadores locais tambm pde ser verificada no uso detreinamento. Enquanto os expatriados so mais assistidos, os trabalhadores locais parecem ter

treinamentos pontuais e feitos pelos prprios empregados locais, como a integrao esocializao. Estes aspectos aliados falta de estrutura do setor de Recursos Humanos nafilial e da importncia apresentada permitem que sejam realizadas algumas suposies acercada necessidade deste setor em uma empresa internacional.

As empresas, quando iniciam suas atividades no exterior, parecem demorar a terretorno do investimento no novo pas. Uma empresa no lucrativa dificilmente investir emuma melhor remunerao ou no desenvolvimento dos trabalhadores, visto que os subsistemasde treinamento e desenvolvimento e de remunerao so os primeiros a sofrer redues degasto, justamente por serem os de maior custo para a organizao. Assim, at a empresatornar-se rentvel, conquistar mercado, ampliar sua rede e o nmero de trabalhadores, poucoinvestir na capacitao profissional e em um programa de remunerao. Uma empresa ao

ingressar em um mercado internacional, ter a marca reconhecida e conquistar mercado emdeterminado segmento passa por diversas etapas. Isso pressupe um quadro de funcionriosenxuto, multifuncional, que possa responder por diversas funes. Com poucas pessoas, amatriz no traar o mesmo projeto, por ela utilizado, devido ao seu custo e ao fato de queainda est estudando e se adaptando dinmica do mercado, legislao e cultura dedeterminado pas.

Desta forma, observa-se que nem sempre o setor de Recursos Humanos pode serconsiderado estratgico para a organizao, por que, mesmo sendo importante para odesenvolvimento dos trabalhadores, fundamental para o cumprimento das metasorganizacionais, ele um dos ltimos setores a ser estruturado em uma empresa queinternacionaliza suas atividades. Quer pelo custo, ou porque os gestores acreditam que uma

pequena empresa, mesmo sendo subsidiria de uma multinacional, possa sobreviver sem ele.

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