Guia de Aplicação do - globalcommunitiesbrasil.org · página 07 Guia de Aplicação do IDI -...

Brasil

Guia de Aplicação do

Índice de Desenvolvimento

Institucional

IDI

Guia de Aplicação do IDI

1

05página

Guia de Aplicação doIDI - Índice de Desenvolvimento Institucionaldo 3º setor

l. O que é o IDI?

A Global Communities Brasil baseada em sua metodologia padrão de-senvolveu e adaptou o Índice de Desenvolvimento Institucional (IDI) para apoiar os nossos parceiros que atuam no 3º Setor local para levantar, avaliar e reforçar a sua própria capacidade.

O IDI é um processo que se baseia em um levantamento de como estão as competências da OSC naquele momento. Ajuda a Instituição medir a sua maturidade para gerir e implementar projetos e prestar serviços de forma eficiente e transparente, buscando alcançar sustentabilidade a longo prazo.

Entendemos que uma Instituição deva buscar a capacidade mínima de gestão em quatro pilares funcionais:

1. Gestão Organizacional2. Gestão de Projetos3. Gestão de Voluntários4. Colaboração e Redes

As organizações que desejam manter suas operações precisam ter sis-temas e estruturas para atender as necessidades do público alvo, doa-dores e parceiros e para ajustar-se a políticas e programas governamen-tais. Especialmente se uma OSC deseja concorrer para o financiamento de sua concessão, quer a partir de doadores nacionais ou internacionais, provavelmente vai precisar atingir competências básicas nos pilares ci-tados.

ll. Para que serve este Guia?

Este guia oferece uma descrição passo-a-passo para ajudar você e sua OSC a obter o máximo do processo do IDI para levantar, medir, acom-panhar e sustentar os pontos fortes que nela existem, bem como as oportunidades de desenvolvimento de sua OSC.

06 página

Guia de Aplicação doIDI - Índice de

Desenvolvimento Institucional

do 3º setor

lll. Considerações sobre o IDI

Dirigimos nosso trabalho alinhando os esforços em cima dos resultadospositivos que a OSC já possui, considerando primeiramente as ações e fatores que levaram ao sucesso da OSC. A isso chamamos de Levanta-mento Apreciativo (LA).

O processo do IDI começa então com um levantamento dos pontos fortes de uma OSC, em vez de seus pontos fracos ou problemas. Isso não significa que uma OSC não tenha oportunidades de melhorias; isso significa que focamos primeiro onde ela é bem-sucedida, baseando em seus pontos fortes.

Organizações são feitas de pessoas, do resultado de comportamentos dos indivíduos somados aos seus recursos materiais e financeiros. O desenvolvimento de capacidades em última análise, incentiva a mu-dança de comportamento de cada indivíduo de uma OSC, da equipe, e também do corpo diretivo. Quando há situações ou problemas que uma OSC precisa tratar, abordar a questão com os métodos do Levantamento Apreciativo mantém as conversas abertas e evita a culpa, a defesa, e ajuda a equipe a olhar para as possibilidades.

Um passo fundamental no processo IDI é estimular a discussão en-tre a OSC e seus colaboradores para diagnosticar/conhecer sua sustentabilidade.

O índice aborda quatro pilares do desenvolvimento organizacional di-vididos em algumas principais competências ou habilidades diferentes. Ele ajudará sua Instituição a levantar, avaliar e apreciar o seu nível atual de desenvolvimento em cada pilar como um todo, bem como para cada competência específica.

Entendemos que o nível de desenvolvimento de cada competência pode ser variado, e que a medida que novas estratégias são adotadas e novas pessoas se juntam à OSC, seu desenvolvimento pode se tornar mais maduro e mais preparado para suas atribuições.

O Índice IDI é como um espelho; ele permite que a Instituição veja seu reflexo em um momento, naquele tempo. A reflexão é neutra; se é “boa” ou “ruim” depende de como você olha para ela. O mesmo se aplica aos

07página


resultados de explorar o nível de capacidade da sua OSC usando o IDI.Finalmente, o objetivo do processo IDI é direcionar o reforço das capac-itações em vista aos quatro pilares básicos citados. O processo IDI é projetado para ajudá-lo a pensar em como o desenvolvimento de capaci-dades irá melhorar a sua gestão e impacto do projeto e serviço, agora ou no futuro.

lV. Quem vai beneficiar do uso deste Guia?

Este guia é escrito principalmente para os gestores das Organizações interessados em ajudar sua instituição a avaliar o seu nível de desen-volvimento e estabelecer um processo de aprendizagem e melhoria con-tínua. É importante os membros da diretoria, colaboradores e voluntários da OSC estarem familiarizados com o processo IDI, uma vez que serão os principais apoiadores para a implementação de ações de melhorias.É importante desafiar a sua OSC a olhar continuamente maneiras de melhorar o seu trabalho. As Organizações que desejam manter e apri-morar suas contribuições para a sociedade, precisam ter sistemas e estruturas para atender as necessidades do público alvo, doadores e parceiros. Especialmente se uma OSC deseja concorrer para o financia-mento de sua concessão, quer seja a partir de doadores nacionais ou internacionais, provavelmente vai precisar atingir competências básicas em cada um dos quatro pilares do IDI: gestão organizacional, gestão de projetos, gestão de voluntariado e colaboração/redes.

Ao desenvolver e implementar este processo, a OSC será capaz de abordar três questões críticas que afetam a sustentabilidade a longo pra-zo das suas operações:

a) O que a OSC realizou até agora? Quais são seus pontos fortes?

b) Quais são as oportunidades, os desafios que ainda restam para um maior desenvolvimento de suas habilidades ou competências?

08 página



do 3º setor

c) Como a OSC pode desenvolver as suas vantagens como uma instituição para enfrentar quaisquer desafios identificados?

Quando você aplicar o IDI com sua equipe, descobrirá talentos atuais da sua OSC, saberá o que eles sonham e juntos poderão projetar planos concretos para realizar desses sonhos - você vai realmente transformar a sua OSC, para alcançar seu destino.

V. Perspectiva e aplicaçãodo Índice IDI

O IDI incluído no anexo 2 identifica 39 condições que a sua OSC deveria ter, divididos em quatro pilares e suas competências.

Os 4 pilares são:

1. Gestão Organizacional2. Gestão de Projetos3. Gestão de Voluntários4. Colaboração e Redes

Para cada condição, dentro dos pilares e competências, existe a possib-ilidade de marcar “sim” ou “não” de acordo com a visão de que a empre-sa realiza ou não realiza o que está sendo perguntado. Não existe um pré-julgamento das respostas e por isso a transparência e sinceridade são de suma importância para um resultado verdadeiro.

Para um resultado mais realista, é fundamental que as condições sejam bem compreendidas. Então, uma leitura calma e com boa compreensão de cada uma das condições, favorece um bom andamento e entendi-mento ao longo de todo o processo.

Caso, após a leitura da questão, você e seus pares não estiverem se-guros do correto entendimento, perguntem à pessoa que está acompan-hando o processo de aplicação do IDI.

09página


Abaixo está um exemplo da primeira condição dentro da competência Governança no pilar Gestão Organizacional:

Exemplo: Sua instituição é juridicamente constituída? A resposta dessa pergunta é simples, se a OSC possui em CNPJ, ela está legalmente constituída e, portanto, a res-posta é sim; caso contrário, a resposta é não.

Para você analisar cada questão dentro da competência, você vai discutir com sua equipe o significado da capacidade de sua OSC, “O que é ser juridicamente constituída?” A discussão irá garantir que todos entendam o significado da questão e vai ajudá-lo a desenvolver um entendimento comum de cada condição.

O valor da ferramenta IDI é derivado em grande parte da discussão e análise que gera, ao invés da pontuação. A discussão com sua equipe vai ajudar a reafirmar os valores da sua OSC. Você pode sugerir que os membros daequipe avaliem as habilidades ou competências da OSC por conta própria, antes de vir para a reunião, para que eles tenham a chance de formar a sua própria opinião, sem serem indevidamente influ-enciados por outros, particularmente aqueles em posições superiores.

Depois de terem discutido a condição, checar em grupo a clareza ou transparência da resposta é fundamental para identificar o que transmite a sua OSC, e qual o real nível de desenvolvimento da mesma. Caso pessoas tenham opiniões diferentes, discutam a condição para tentar chegar em um consenso. As opiniões das pessoas podem ter mudado com base no grupo de discussão e reflexão, e isto é muito natural.

1. Medição de desenvolvimento Institucional do Terceiro Setor1.1. Gestão Organizacional

Competência # Condição RespostaObservações(Outras informações qualitativas)

Governança

1 Sua instituição é juridicamente constituída? Não / Sim2 A instituição tem um certificado de registro válido no Município, Estado e União? Não / Sim

3Existe um estatuto e ou regimento interno vigente conhecido amplamente pelos membros da instituição?

Não / Sim

4 Existe um conselho de administração para facilitar as tomadas de decisões? Não / Sim

Estratégia

5Existe uma visão, missão e valores da instituição no quais são conhecidos amplamente pelos membros?

Não / Sim

6Sua instituição tem um membro ativo capacitado para elaborar e gerir um plano de ação institucional?

Não / Sim

7 Sua instituição possui um plano de ação vigente e aprovado pelos membros? Não / Sim8 Esse plano de ação foi revisado pelos membros da instituição nos últimos seis meses? Não / Sim

Transparência

9 Sua instituição tem um membro ativo capacitado para prestar contas da instituição? Não / Sim

10Sua instituição tem registros contábeis que são conciliados anualmente, mesmo que se-jam básicos (controle de caixa, lista de ativos, etc.)?

Não / Sim

11 Sua instituição utiliza conta em banco para registrar a entrada e saída de dinheiro? Não / Sim

Número total de respostas

“SIM”: Comentários:



Governança



Não / Sim


Estratégia


Não / Sim


Não / Sim


Transparência



Não / Sim






Governança



Não / Sim


Estratégia


Não / Sim


Não / Sim


Transparência



Não / Sim




10 página



do 3º setor

Após a aplicação e discussão de cada uma das condições, é importante somar as respostas afirmativas em cada competência e preencher o somatório no campo definido para essa finalidade, conforme imagem abaixo. No espaço comentários, você pode incluir pontos relevantes das discussões do grupo para aquele pilar, ou algo que faça referência aquele número de respostas “Sim”.

Ao lado de cada condição, existe um espaço para observações, que pode ser ou não preenchido de acordo com o entendimento do grupo de discussão.

Esses pontos podem ser levantados para debates posteriores entre os membros que estão participando do processo IDI.

Uma breve explicação de cada competência é fornecida em páginas separadas abaixo.

Quando você estive pronto para aplicar o IDI, todos os membros que irãoparticipar na revisão devem ter uma cópia dos quatro pilares e suas com-petências para fácil referência.



Governança



Não / Sim


Estratégia


Não / Sim


Não / Sim


Transparência



Não / Sim






Governança



Não / Sim


Estratégia


Não / Sim


Não / Sim


Transparência



Não / Sim






Governança



Não / Sim


Estratégia


Não / Sim


Não / Sim


Transparência



Não / Sim




11página


PilarGestão Organizacional

No pilar gestão organizacional, estamos nos referindo ao que consideramos os passos mais básicos do ambiente interno da OSC. Não apenas aspectos financeiros, mas também aspectos legais e de planejamento estão sendo con-siderados nesse pilar.

Competências

1. Governança

Esta competência está relacionada com a supervisão da integridade dasoperações da OSC. Estas funções são da responsabilidade de um órgãosocial, como uma assembleia geral, conselho de administração, ou umacomissão da comunidade. Independentemente do seu nome, o corpo diretivo estabelece políticas orientadoras da OSC, garante que suas ativ-idades refletem a sua visão e missão, seleciona a equipe de gestão e é responsável por salvaguardar a integridade e reputação da OSC. Or-ganizações muitas vezes nascem da visão e movimentação de um, ou alguns, indivíduos-chave. Estes são fatores importantes para o sucesso inicial e crescimento de qualquer OSC. No entanto, para uma OSC con-tinuar a crescer e se tornar sustentável, os fundadores precisam desen-volver uma estratégia de selecionar indivíduos para serem membros do órgão de gestão que compartilham a visão da OSC. Os membros devem ter a integridade e capacidade de fornecer uma orientação moral e técni-co para ambos os fundadores e seus sucessores administrativos. As habilidades nessa competência focam na capacidade do corpo diretivo para investir na OSC e para definir políticas e estabelecer práticas que esclarecem e apoiam a divisão de responsabilidades com a gerência.

Capacidade da OSC (OSC da Sociedade Civil) para:1. Formalizar a OSC.2. Buscar certificações3. Definir estatuto4. Comunicar estatuto5. Criar conselho de administração6. Empoderar conselho

12 página



do 3º setor

2. Planejamento Estratégico

Esta competência descreve a singularidade da OSC, o que existe para realizar seus objetivos e como pretende alcançar essas realizações. Na experiência da Global Communities, “o ato de redefinição das aspirações e estratégia é muitas vezes o primeiro passo em direção à melhoria da capacidade de uma OSC. Muito simplesmente, a menos que uma OSC tenha uma ideia clara do seu propósito e estratégia, ela nunca vai re-alizar seu pleno potencial ou objetivo”.

Idealmente, uma OSC deve desenvolver as suas declarações de missão e visão e seu plano estratégico ou plano de melhoria institucional em co-operação com um órgão de gestão da OSC e as partes interessadas. O âmbito destas declarações é tipicamente determinado pelo órgão regu-lador. A visão de uma OSC sustentável irá fornecer-lhe o foco necessário para desenvolver credibilidade técnica e profissional, enquanto, permite também responder a novas oportunidades de crescimento e sucesso.

Capacidade da OSC para:1. Definir sua Visão2. Concentrar sua Visão3. Comunicar sua Missão4. Comunicar seus Princípios (ou valores)5. Desenvolver um Plano Estratégico ou Plano

de Melhoria Institucional (PMI)6. Operacionalizar o Plano Estratégico ou PMI7. Envolver funcionários no processo de planejamento

3. Transparência

Esta competência analisa a capacidade de guiar as finanças e prestar contas do dia a dia da OSC. Ela aborda a capacidade das organizações,particularmente aquelas interessadas em: candidatar-se para recursos fi-nanceiros externos, para documentar seus procedimentos e orientações, para dar continuidade às operações e comunicá-los eficazmente aos co-laboradores e partes interessadas. A mesma inclui a capacidade para preparar e analisar relatórios financeiros e cumprir os regulamentos, in-cluindo folha de pagamento, contratos, manter sistemas adequados e um quadro de contas para sistematicamente acompanhar e reportar de acordo com o doador e requisitos legais.

13página


Capacidade da OSC para:1. Comunique-se bem internamente2. Manter Relações com Comunidade e clientes3. Consolidar registros financeiros/contábeis4. Apresentar registros financeiros/contábeis5. Dar transparência à OSC

PilarGestão Projetos/Planos

No pilar Gestão de Projetos/Planos, é importante ressaltar que não estamos tratando apenas de projetos elaborados e executados em sua plenitude. Consid-eramos também planos ou ações específicas que necessitem de um planejamen-to de ação ou trabalho para sua execução e que via de regra envolve captação de recursos externos à OSC, sejam eles de doações, contribuições e outros.

Competências

1. Elaboração de Projetos/Planos

Esta competência aborda os resultados reais da OSC e sua capacidade de oferecer valor aos seus “clientes”, que no caso são seu público alvo. Cer-tifiquese que os projetos ou serviços que a OSC proporciona são baseados em uma prévia análise de necessidades. Um elevado nível de desenvolvimento nesta área significa que a OSC tem os mecanismos necessários para alavancarresultados via projetos. Esta competência inclui habilidades para desenvolver elementos básicos e ferramentas para elaboração de projeto. Finalmente, ela considera o nível de competência de uma OSC para mensurar: as necessi-dades do público alvo, desafios e realização do projeto, também a capacidade dos colaboradores e futuros líderes para sustentar o crescimento e sucesso de sua atuação.

Capacidade da OSC para:1. Avaliar necessidades2. Elaborar projetos/planos/ações3. Desenvolver novas oportunidades4. Medir, avaliar, aprender e adaptar-se5. Desenvolver equipe técnica

14 página



do 3º setor

2. Captação de Recursos

Esta competência aborda como a OSC mapeia, capta e gerencia os re-cursos, não só financeiros, mas materiais, tecnológicos e humanos tam-bém. Para isso, é preciso executar com sucesso a sua estratégia de captação. Recursos podem vir através de angariação de fundos, editais, doações e outros, gerando receita através de empreendimentos soci-ais propostos. Uma boa estratégia seguida de um bom gerenciamen-to desses recursos é igualmente importante e deve ser bem feito para tornar a OSC autossustentável. A mesma inclui a capacidade de uma OSC usar estrategicamente a informação e comunicação para avançar a sua agenda e melhorar a qualidade dos projetos e serviços que oferece. Finalmente, a capacidade de considerar novas oportunidades e parce-rias de financiamento, que é outra habilidade importante para uma OSC saudável.

Capacidade da OSC para:1. Identificar recursos2. Elaborar calendário de recursos3. Cultivar doadores4. Gerar receita5. Desenvolver equipe técnica

3. Gerenciamento de Projetos/Planos

Esta competência inclui habilidades para desenvolver e fazer a gestão eficiente dos projetos/planos/ações. Aqui, a OSC precisa pensar na im-plementação, monitoramento, avaliação e medição de resultados obti-dos com os projetos em curso. Neste pilar é considerado o nível de com-petência de uma OSC para documentar e divulgar resultados e lições na realização do projeto, demonstrando a sua importância para o públi-co interessado. Por fim, a capacidade dos colaboradores, voluntários, membros e outros, para uma gestão eficiente, colabora não só com os resultados, mas também para a manutenção e sustentabilidade de um projeto.

Também, habilidades e competência para uma gestão saudável dos re-cursos, bem como a prestação de contas dos mesmos, garante a credib-ilidade a OSC e seu corpo de colaboradores. A capacidade de executar e

15página


entregar relatórios, e receber feedback das partes interessadas, pode ampliar a abrangência e resultados dos projetos.

Capacidade da OSC para:1. Gerenciar projetos/planos2. Mensurar resultados3. Apresentar resultados4. Receber feedback5. Gerenciar recursos6. Prestar contas

PilarGestão de Voluntários

No pilar Gestão de voluntários pautamos três competências mais importantes que consideramos quando se fala de voluntariado, que são: recrutar, preparar e reter o voluntário. Como boa parte das OSCs precisam direta ou indire-tamente de voluntários, esse pilar envolve sobretudo os aspectos legais da utilização de voluntários, além de como selecionar e preparar os voluntários, e também como reconhecer o seu trabalho e fidelizar o voluntário para manter uma boa relação entre o ambiente de trabalho favorável e os resultados das atividades planejadas.

Competências

1. Recrutamento e Encaminhamento de Voluntários

Esta competência inclui habilidades para divulgar oportunidades, analis-ar o perfil dos voluntários de acordo com as oportunidades levantadas, elaborar um banco de dados com informações sobre oportunidades e voluntários e por fim fazer o encaminhamento dos mesmos para as va-gas abertas. Uma boa gestão nessa etapa facilita o trabalho das OSCs no que diz respeito a uma correta identificação e encaminhamento dos voluntários, diminuindo a rotatividade e aumentando a eficácia do volun-tariado.

16 página



do 3º setor

Capacidade da OSC para:1. Divulgar oportunidades2. Recrutar voluntários3. Analisar perfis/conduzir entrevistas4. Construir banco de dados5. Articular e encaminhar voluntários

2. Preparação dos Voluntários

Fazer a preparação eficiente dos voluntários e suas tarefas junto as OSCs ou externamente, minimiza os possíveis efeitos negativos que possam surgir na utilização do voluntariado. Termos de adesão e deslig-amento são de suma importância para o registro legal de tal trabalho. Um bom acompanhamento, também contribui para identificar falhas ao longo do processo e facilita a sua correção em tempo hábil, para que isso não se torne um problema. É importante perceber, que não só um acompanhamento legal é importante, um acompanhamento humano do voluntário contribui para um bom andamento das atividades e da relação entre OSC e voluntário.

Capacidade da OSC para:1.Capacitar os voluntários2.Orientar os voluntários3.Acompanhar o voluntário em suas atividades4.Criar termos de adesão/desligamento

3. Retenção dos Voluntários

Fazer a gestão eficiente dos voluntários e suas tarefas junto as OSCs contribui para o sucesso da parceria. As OSC precisam pensar na imple-mentação, monitoramento, avaliação e medição de resultados obtidos com os voluntários, bem como atender aos aspectos legais e humanos no que tange o voluntariado. Não só captar voluntários para uma ação específica ou para uma ação contínua é importante, mas manter uma relação saudável e duradoura com o voluntário ajuda as OSCs a desen-volver seus projetos.

17página


Capacidade da OSC para:1. Monitorar as atividades dos voluntários2. Avaliar3. Fidelizar

PilarColaboração e Redes

No pilar Colaboração e Redes, consideramos a importância quanto a articulação da OSC não só com o poder público ou o público alvo de sua atuação, mas tam-bém uma grande articulação com outras OSCs, empresas privadas e população em geral. Laços fortes contribuem para a sustentabilidade das OSCs e de seus projetos por isso a articulação em rede, para potencializar os impactos das ações é de grande importância.

Competências

1. Articulação com outras instituições

Esta competência inclui habilidades para identificar, buscar, articular parcerias com outras instituições das mais variadas áreas de atuação. Compartilhar conhecimento e fazer ações conjuntas pode favorecer e até mesmo facilitar as ações das OSCs junto ao público alvo. Laços fortes construídos dentro de padrões de respeito e reciprocidade ajudam a tornar as OSCs e suas ações mais duradoras e com impactos mais significativos.

Capacidade da OSC para:1. Buscar parcerias2. Articular parcerias3. Apoiar outras organizações4. Desenvolver ações conjuntas5. Compartilhar conhecimento

18 página



do 3º setor

Vl. Como mensurar os resultados do IDI?

Para um bom entendimento de onde estamos, e onde queremos chegar é preciso ter clareza de que os resultados obtidos com o IDI são verda-deiros e foram calculados de forma correta. Para isso apresentaremos a forma de como chegar aos resultados, não apenas do IDI como um todo, mas também resultados por pilares e competências (ver anexo 1). Em posse desses resultados, e identificando onde temos oportunidades de melhorias, poderemos concentrar nossos esforços para corrigir o que julgamos ser mais crítico.

Após realizada essa análise, a OSC poderá então seguir com mais clare-za e segurança para a fase de planejamento. E para isto, uma outra ferramenta de apoio será disponibilizada pela Global Communities Brasil para facilitar esta etapa. Chamamos de Plano de Melhoria Institucional ou PMI, que é uma ferramenta que ajudará a OSC a traçar seus obje-tivos, metas, implementando melhorias de forma sistemática e organi-zada, focando nas prioridades de curto prazo, partindo depois para as de médio e longo prazo. O PMI representa um guia a ser seguido para implementar as melhorias e mostra o caminho planejado para tal.

Como foi dito, após a identificação das fragilidades e oportunidades da OSC, é fundamental identificar onde é necessário intervir primeiro. Nem sempre a principal fraqueza é o ponto prioritário a ser atacado.

Por isso, de maneira introdutória, o IDI, conta com um espaço, no item 3.1 do instrumento (anexo 2), para que sua OSC discuta dentro das com-petências e elenque as prioridades como sendo “alta”, “média” e “baixa”. De posse desse material, no momento de se trabalhar o PMI, será pos-sível rever o que havia sido diagnosticado como alta prioridade em um primeiro momento.

Uma ferramenta em Excel será fornecida as OSCs para facilitar o cálculo do IDI e seus desdobramentos. Além da ferramenta é possível realizar o cálculo de forma manual e achar os resultados de suas OSC.

Abaixo seguem os passos necessários para a obtenção dos resultados. Anexos:

19página


Anexos

Anexo 1

No ponto 2 do IDI, consta um quadro como o representado abaixo, onde é possível inserir os resultados obtidos ao longo da aplicação do instrumento.

Antes de iniciarmos o processo de mensuração, é importante definirmos as ponderações para cada pilar. Sempre que a ponderação puder ser equivalente, melhor será a distribuição de forças da OSC. No entanto, al-gumas OSCs têm menos envolvimentos com projetos e com voluntariado e, portanto, esses dois pilares podem ter suas ponderações alteradas.

Existem, portanto, 3 formas ou opções de fazer as ponderações de acor-do com as competências das OSCs, podendo ser:

Opção 1

Categorias de IDI Pontos Reais

Máximo de Pontos Ponderação Percentual

Gestão Organizacional 11

Projetos / Planos 11

Gestão de Voluntários 11

Colaboração e Redes 7

Total: 39



Gestão Organizacional 11 25%

Projetos / Planos 11 25%

Gestão de Voluntários 11 25%

Colaboração e Redes 7 25%

Total: 39 100%







Total: 39 100%







Total: 39 100%

20 página



do 3º setor



Gestão Organizacional 9 11

Projetos / Planos 8 11

Gestão de Voluntários 7 11

Colaboração e Redes 4 7

Total: 39

Opção 2

Opção 3

No campo pontos reais, deverá ser computado o número absoluto ou total de respostas “sim” em cada pilar conforme exemplo abaixo.







Total: 39 100%







Total: 39 100%







Total: 39 100%







Total: 39 100%







Total: 39 100%







Total: 39 100%



Gestão Organizacional 9 11 25%

Projetos / Planos 8 11 30%

Gestão de Voluntários 7 11 20%

Colaboração e Redes 4 7 25%

Total: 39 100%







Total: 39 100%

21página


Após a inserção dos pontos reais, é preciso calcular o índice conquistado em cada pilar. Vamos ao cálculo:

Cada pilar, tem os pontos máximos que podem ser alcançados. Esse número é importante para conseguirmos estipular qual foi o percentual atingido.Exemplo: Gestão Organizacional

Gestão organizacional, tem uma pontuação máxima de 11 pontos, por-tanto, se a OSC conseguiu nesse pilar 11 respostas “sim” quer dizer que atingiu 100% de maturidade nesse pilar. Caso contrário é preciso calcu-lar o percentual correto.

IDI do Pilar =

IDI do Pilar =

IDI do Pilar = 81,82 %

Utilizando os pontos reais do exemplo da figura 5 aplicando a fórmula acima para calcular o IDI do pilar chegaremos a esses resultados:

IDI Gestão Organizacional = 81.8 %

IDI Gestão Projetos = 72,7 %IDI Gestão de Voluntários = 63,6 %IDI Colaboração e Redes = 57,14 %

( Pontos reais

Pontos máximosX 100

(

( 9

11X 100

(

22 página



do 3º setor

Agora, utilizando primeira opção de ponderação da figura 4, vamos cal-cular o IDI teste da OSC virtual.

Percentual de Gestão Organizacional= (IDI Gestão Organizacional) X (ponderação)= (81,8) X (0,25)= 20,4 %

Percentual de Gestão Projetos= (IDI Gestão Projetos) X (ponderação)= (72,7) X (0,25)= 18,2 %

Percentual de Gestão de Voluntários= (IDI Gestão de Voluntários) X (ponderação)= (63,6) X (0,25)= 15,9 %

Percentual de Colaboração e Rede= (IDI Colaboração e Rede) X (ponderação)= (57,1) X (0,25)= 14,3 %

Resultado Final

Com a aplicação dos cálculos, identificamos que a OSC teste obteve um IDI de 68,8%, o que representa ser uma OSC em Desenvolvimento.







Total: 39 100%



Gestão Organizacional 9 11 25% 20,4%

Projetos / Planos 8 11 30% 18,2%

Gestão de Voluntários 7 11 20% 15,9%

Colaboração e Redes 4 7 25% 14,3%

Total: 39 100% 68,8%



Gestão Organizacional 9 11 25% 20,4%

Projetos / Planos 8 11 30% 18,2%

Gestão de Voluntários 7 11 20% 15,9%

Colaboração e Redes 4 7 25% 14,3%

Total: 39 100% 68,8%

Índice de Desenvolvimento Institucional do 3º setor

2

25página

Índice deDesenvolvimento Institucional do Terceiro Setor

O presente instrumento tem por objetivo:

1. Identificar o atual grau de maturidade das OSC (organizações da sociedade civil);

2. Balizar as intervenções que eventualmente passam ser realizadas para o fortalecimento da instituição objeto da investigação;

3. Ser referência para contribuição do trabalho realizado;

4. Servir como guia prático na busca pela melhoria constante.

26 página

Índice deDesenvolvimento

Institucional do Terceiro Setor

1. M

ed

içã

o d

e d

ese

nvo

lvim

en

to In

stit

uc

ion

al d

o T

erc

eir

o S

eto

r1

.1. G

est

ão

Org

an

iza

cio

na

l

Com

petê

ncia

#C

ondi

ção

Res

post

aO

bser

vaçõ

es(O

utra

s in

form

açõe

s qu

alita

tivas

)

Gov

erna

nça

1S

ua in

stitu

ição

é ju

ridic

amen

te c

onst

ituíd

a?N

ão /

Sim

2A

inst

ituiç

ão te

m u

m c

ertifi

cado

de

regi

stro

vál

ido

no M

unic

ípio

, Est

ado

e U

nião

?N

ão /

Sim

3E

xist

e um

est

atut

o e

ou re

gim

ento

inte

rno

vige

nte

conh

ecid

o am

plam

ente

pel

os m

embr

os

da in

stitu

ição

?N

ão /

Sim

4E

xist

e um

con

selh

o de

adm

inis

traçã

o pa

ra fa

cilit

ar a

s to

mad

as d

e de

cisõ

es?

Não

/ S

im

Estr

atég

ia

5E

xist

e um

a vi

são,

mis

são

e va

lore

s da

inst

ituiç

ão n

o qu

ais

são

conh

ecid

os a

mpl

amen

te

pelo

s m

embr

os?

Não

/ S

im

6S

ua in

stitu

ição

tem

um

mem

bro

ativ

o ca

paci

tado

par

a el

abor

ar e

ger

ir um

pla

no d

e aç

ão

inst

ituci

onal

?N

ão /

Sim

7S

ua in

stitu

ição

pos

sui u

m p

lano

de

ação

vig

ente

e a

prov

ado

pelo

s m

embr

os?

Não

/ S

im8

Ess

e pl

ano

de a

ção

foi r

evis

ado

pelo

s m

embr

os d

a in

stitu

ição

nos

últi

mos

sei

s m

eses

?N

ão /

Sim

Tran

spar

ênci

a

9S

ua in

stitu

ição

tem

um

mem

bro

ativ

o ca

paci

tado

par

a pr

esta

r con

tas

da in

stitu

ição

?N

ão /

Sim

10S

ua in

stitu

ição

tem

regi

stro

s co

ntáb

eis

que

são

conc

iliad

os a

nual

men

te, m

esm

o qu

e se

-ja

m b

ásic

os (c

ontro

le d

e ca

ixa,

list

a de

ativ

os, e

tc.)?

Não

/ S

im

11S

ua in

stitu

ição

util

iza

cont

a em

ban

co p

ara

regi

stra

r a e

ntra

da e

saí

da d

e di

nhei

ro?

Não

/ S

im

Núm

ero

tota

l de

resp

osta

s “S

IM”:

C

omen

tário

s:

27página


1.2

. Pro

jeto

s / P

lan

os

Com

petê

ncia

#C

ondi

ção

Res

post

aO

bser

vaçõ

es(O

utra

s in

form

açõe

s qu

alita

tivas

)

Elab

oraç

ão d

e Pr

ojet

os/ P

lano

s

1A

inst

ituiç

ão te

m u

m m

embr

o at

ivo,

cap

acita

do p

ara

elab

oraç

ão d

e pr

ojet

os /

plan

os?

Não

/ S

im

2O

s pr

ojet

os e

labo

rado

s te

m b

ase

em u

m p

esqu

isa

sobr

e as

prio

ridad

es d

e se

u pu

blic

o al

vo?

Não

/ S

im

3O

s pr

ojet

os q

ue e

labo

ram

con

tém

os

elem

ento

s bá

sico

s de

um

bom

pro

jeto

? (J

ustifi

cati-

va, O

bjet

ivos

, Alc

ance

s e

Pla

no d

e A

ção)

Não

/ S

im

Cap

taçã

o de

R

ecur

sos

4E

xist

e um

con

selh

o de

adm

inis

traçã

o pa

ra fa

cilit

ar a

s to

mad

as d

e de

cisõ

es?

Não

/ S

im

5E

xist

e um

a vi

são,

mis

são

e va

lore

s da

inst

ituiç

ão n

o qu

ais

são

conh

ecid

os a

mpl

amen

te

pelo

s m

embr

os?

Não

/ S

im

6S

ua in

stitu

ição

tem

um

mem

bro

ativ

o ca

paci

tado

par

a el

abor

ar e

ger

ir um

pla

no d

e aç

ão

inst

ituci

onal

?N

ão /

Sim

Ger

enci

amen

to

de P

roje

tos

7S

ua in

stitu

ição

pos

sui u

m p

lano

de

ação

vig

ente

e a

prov

ado

pelo

s m

embr

os?

Não

/ S

im8

Ess

e pl

ano

de a

ção

foi r

evis

ado

pelo

s m

embr

os d

a in

stitu

ição

nos

últi

mos

sei

s m

eses

?N

ão /

Sim

9S

ua in

stitu

ição

tem

um

mem

bro

ativ

o ca

paci

tado

par

a pr

esta

r con

tas

da in

stitu

ição

?N

ão /

Sim

10S

ua in

stitu

ição

tem

regi

stro

s co

ntáb

eis

que

são

conc

iliad

os a

nual

men

te, m

esm

o qu

e se

-ja

m b

ásic

os (c

ontro

le d

e ca

ixa,

list

a de

ativ

os, e

tc.)?

Não

/ S

im

11S

ua in

stitu

ição

util

iza

cont

a em

ban

co p

ara

regi

stra

r a e

ntra

da e

saí

da d

e di

nhei

ro?

Não

/ S

im

Núm

ero

tota

l de

resp

osta

s “S

IM”:

C

omen

tário

s:

28 página



1.3

. Ge

stã

o d

e V

olu

nta

ria

do

Com

petê

ncia

#C

ondi

ção

Res

post

aO

bser

vaçõ

es(O

utra

s in

form

açõe

s qu

alita

tivas

)

Rec

ruta

men

to e

Enca

min

ham

ento

de V

olun

tário

s

1A

inst

ituiç

ão te

m u

m m

embr

o at

ivo,

cap

acita

do e

m re

crut

amen

to,

enca

min

ham

ento

e c

oord

enaç

ão d

o vo

lunt

ário

?N

ão /

Sim

2A

inst

ituiç

ão te

m u

ma

estra

tégi

a/um

pla

no d

e di

vulg

ação

par

a re

crut

ar/e

ncam

inha

r vol

untá

rios?

Não

/ S

im

Não

se

aplic

a

3A

inst

ituiç

ão te

m o

regi

stro

ou

banc

o de

dad

os d

os v

olun

tário

s at

ualiz

ado?

Não

/ S

im

4A

inst

ituiç

ão d

efine

e d

ivul

ga o

per

fil d

e vo

lunt

ário

an

tes

de re

aliz

ar u

ma

ativ

idad

e de

vol

unta

riado

?N

ão /

Sim

Prep

araç

ão d

osVo

lunt

ário

s

5S

ua in

stitu

ição

util

iza

um fo

rmul

ário

de

ades

ão e

des

ligam

ento

de

volu

ntár

ios?

Não

/ S

im

6S

ua in

stitu

ição

faz

uma

orie

ntaç

ão d

os v

olun

tário

s an

tes

de c

omeç

ar a

ativ

idad

e?N

ão /

Sim

7Q

uand

o fa

z um

a at

ivid

ade

de v

olun

taria

do, a

inst

ituiç

ão a

com

panh

a os

vol

untá

rios

em q

uant

o in

tera

gir c

om o

púb

lico

alvo

?N

ão /

Sim

Ret

ençã

o de

Volu

ntár

ios

8A

inst

ituiç

ão te

m u

m re

gist

ro d

as a

tivid

ades

real

izad

as p

elos

vol

untá

rios?

Não

/ S

im

9S

ua in

stitu

ição

forn

ece

algu

m ti

po d

e ce

rtific

ação

par

a os

vol

untá

rios?

Não

/ S

im

10S

ua in

stitu

ição

con

duz

uma

pesq

uisa

de

satis

façã

o do

s vo

lunt

ário

s de

pois

um

a at

ivid

ade?

Não

/ S

im

11S

ua in

stitu

ição

tem

por

háb

ito fa

zer s

essõ

es d

e ap

rend

izag

em

junt

o ao

s vo

lunt

ário

s pe

lo m

enos

dua

s ve

ces

por a

no?

Não

/ S

im

29página


1.4

. Co

lab

ora

çã

o e

Re

de

s

Indi

cado

res

#C

ondi

ção

Res

post

aO

bser

vaçõ

es(O

utra

s in

form

açõe

s qu

alita

tivas

)

Art

icul

ação

com

out

ras

inst

ituiç

ões

1A

sua

inst

ituiç

ão te

m u

m m

embr

o at

ivo,

cap

acita

do e

m g

estã

o de

par

ceira

s?N

ão /

Sim

2A

sua

inst

ituiç

ão te

m u

m p

lano

de

gest

ão d

e pa

rcer

ias

que

tem

sid

o re

visa

do n

os ú

ltim

os s

eis

mes

es?

Não

/ S

im

3A

sua

inst

ituiç

ão t

em p

artic

ipad

o no

s úl

timos

trê

s m

eses

em

um

a re

de

seto

rial c

om o

utro

s at

ores

par

a av

ança

r na

agen

da d

e se

u pú

blic

o al

vo?

Não

/ S

im

4A

inst

ituiç

ão te

m d

esen

volv

ida

uma

ação

em

col

abor

ação

co

m o

utra

par

ceiro

inst

ituci

onal

nos

últi

mos

sei

s m

eses

?N

ão /

Sim

5A

inst

ituiç

ão te

m re

cebi

do o

u pr

esta

do a

poio

a

um p

arce

iro in

stitu

cion

al n

os ú

ltim

os s

eis

mes

es?

Não

/ S

im

6A

inst

ituiç

ão te

m re

unid

o no

s úl

timos

três

mes

es c

om u

m re

pres

enta

nte

de s

eu g

over

no lo

cal r

espo

nsáv

el p

ara

aten

der o

seu

pub

lico

alvo

?N

ão /

Sim

7A

sua

inst

ituiç

ão

tem

pa

rtici

pado

no

s úl

timos

se

is

mes

es

dent

ro

de

conf

eren

cias

ou

even

tos

para

com

parti

lhar

seu

con

heci

men

to o

u pr

ocur

ar

Não

/ S

im

Núm

ero

tota

l de

resp

osta

s “S

IM”:

C

omen

tário

s:

Com

entá

rios

(nov

as in

form

açõe

s, c

omen

tário

s so

bre

dife

rent

es p

ergu

ntas

aci

ma)

:

30 página



2. Interpretando acontagem da IDI

Cada uma das cinco categorias dentro da IDI é ponderada com os seguintes pontos:



Gestão Organizacional 11

Projetos / Planos 11

Gestão de Voluntários 11

Colaboração e Redes 7

Total: 39

IDI0-50%Instituição Emergente

51-75%Instituição em

Desenvolvimento

76-100%Instituição Madura

2.1. Análise por Pilar

Pilar0-50%

Necessitam melhorias

51-75%Manter e

aperfeiçoar

76-100%Manter

Gestão Organizacional

Projetos / Planos

Gestão de Voluntários

Colaboração e Redes

31página


2.2 Análise por Competência dos Pilares

Gestão

Organizacional

0-50%Necessitam melhorias

51-75%Manter e

aperfeiçoar

76-100%Manter

Governança

Estratégia

Transparência

Projetos / Planos0-50%

Necessitam melhorias

51-75%Manter e

aperfeiçoar

76-100%Manter

Elaboração de Projetos

Captação de Recursos

Gerenciamento de Projetos

Gestão de

Voluntários


51-75%Manter e

aperfeiçoar

76-100%Manter

Recrutamento eEncaminhamentode Voluntários

Preparaçãode Voluntários

Retençãode Voluntários

Colaboração

e Redes


51-75%Manter e

aperfeiçoar

76-100%Manter

Articulação com Outras Instituições

32 página



3. Introdução ao PMI

3.1. Análise de Prioridades Dentro das Competências

Prioridade 1Agora mesmo

Prioridade 2Até daqui a um ano

Prioridade 3Até os próximos anos

Gestão Organizacional

Governança

Estratégia

Transparência

Projetos / Planos

Elaboração de Projetos

Captação de Recursos

Gerenciamento de Projetos

Gestão de Voluntários

Recrutamento e Encaminhamentode VoluntáriosPreparação dosVoluntários

Retenção de Voluntários

Colaboração e Redes

Articulação com outras instituições

Observações finais

Observação: Caso uma competência não esteja planejada como prioridade 1, 2 ou 3, orientamos o campo seja preenchido com N/A - Não aplicável.

33página


Informações da Organizacação

Nome da organização:

Área de atuação:

Nome dos participantes:

Nome do Moderador:

Data: Local:

Guia de Aplicação do - globalcommunitiesbrasil.org · página 07 Guia de Aplicação do IDI -...

Documents

Transcript of Guia de Aplicação do - globalcommunitiesbrasil.org · página 07 Guia de Aplicação do IDI -...