Guia de Referência Em Gestão de Processos

GUIA DE REFERNCIA EM GESTO DE PROCESSOS

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Guia de Referncia em Gesto de Processos Verso 2.0

Abril de 2014

CONTROLE DE REVISO

Data Verso Descrio Autor

11/03/2013 1.0 Elaborao do documento Andrea Lelis Prado

13/05/2013 1.1 Atualizao do documento Andrea Lelis Prado

12/09/2013 1.2 Complementao do documento Andrea Lelis Prado

30/09/2013 1.3 Complementao do documento Andrea Lelis Prado

04/04/2014 2.0 Reestruturao do Documento Haylla Balzani

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Abril de 2014

SUMRIO

APRESENTAO DO DOCUMENTO ...................................................................................................2

PBLICO ALVO ...........................................................................................................................2

INTRODUO ............................................................................................................................................3

1 O ESCRITRIO DE PROCESSOS .................................................................................................5

1.1 PRINCIPAIS OBJETIVOS: .........................................................................................................5

1.2 COMPETNCIAS ....................................................................................................................6

2 ALINHAMENTO CONCEITUAL .....................................................................................................7

2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................7

2.2 PROCESSOS .........................................................................................................................8

2.3 CATEGORIA DE PROCESSOS .................................................................................................9

2.4 HIERARQUIA DE PROCESSOS .............................................................................................. 10

2.5 CADEIA DE VALOR ............................................................................................................. 11

2.6 GESTO POR PROCESSOS ................................................................................................. 12

2.7 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO (BPM) ...................................................... 12

2.8 BPMN - BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION .......................................................... 13

2.9 MODELAGEM DE PROCESSOS ............................................................................................. 13

2.10 ANLISE E DIAGNSTICO DE PROCESSOS ....................................................................... 14

2.11 DESENHO DE PROCESSOS OU REDESENHO .................................................................... 14

3 METODOLOGIA DE GESTO DE PROCESSOS NO MINISTRIO DA FAZENDA ........ 15

3.1 ETAPAS DA METODOLOGIA - MGPROC ............................................................................... 15

3.2 MTODO .......................................................................................................................... 16

3.2.1 1 Passo Sensibilizao dos executores dos processos ............................ 17

3.2.2 2 Passo Construo da Cadeia de Valor ..................................................... 17

3.2.3 3 Passo Mapeamento dos processos AS IS ............................................. 19

3.2.4 4 Passo Anlise e diagnstico do processo ................................................ 21

3.2.5 5 Passo Otimizao do processo .................................................................. 23

3.2.6 6 Passo - Implementao do processo .......................................................... 24

3.2.7 7 Passo Monitoramento e refinamento do processo ................................ 25

4 FERRAMENTA DE SUPORTE GESTO DE PROCESSOS ARIS ................................ 27

4.1 CARACTERSTICAS GERAIS ................................................................................................ 27

4.2 ESTRUTURAS DE ARMAZENAMENTO DE INFORMAES NO ARIS ......................................... 28

5 NOTAO BPMN .......................................................................................................................... 30

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Abril de 2014

5.1 TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCESSO DE NEGCIO (BPD) ................................................... 31

5.2 ELEMENTOS DE UM BPD ................................................................................................... 33

5.2.1 Objetos de Fluxos (Flow Objects) ..................................................................... 36

5.2.2 Objetos de Conexo (Connecting Objects) ..................................................... 46

5.2.3 Raia de piscina (Swimlanes): ............................................................................. 46

5.2.4 Artefatos (Artifacts) ............................................................................................. 47

5.3 BOAS PRTICAS NO DESENHO DE PROCESSOS .................................................................... 47

5.3.1 Na Ferramenta: .................................................................................................... 47

5.3.2 Na notao BPMN: ............................................................................................... 47

6 REFERNCIAS ............................................................................................................................... 51

7 GLOSSRIO.................................................................................................................................... 53

8 NDICE REMISSIVO ..................................................................................................................... 55

9 DOCUMENTOS DE APOIO ......................................................................................................... 56

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Abril de 2014

NDICE DE TABELAS

TABELA 1 - ELEMENTOS DA NOTAO BPMN ..................................................................................... 35

TABELA 2 - NOTAO BSICA DO TIPO DE EVENTOS ....................................................................... 36

TABELA 3 - NOTAO BPMN - EVENTOS .............................................................................................. 38

TABELA 4 NOTAO BPMN - TAREFAS.............................................................................................. 40

TABELA 5 - NOTAO BPMN SUBPROCESSO .................................................................................. 40

TABELA 6 - NOTAO BPMN - GATEWAYS........................................................................................... 45

TABELA 7 - NOTAO BPMN - SWIMLANES ......................................................................................... 46

NDICE DE FIGURAS

FIGURA 1 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS........................................................................................8

FIGURA 2 - HIERARQUIA DOS PROCESSOS......................................................................................... 11

FIGURA 3 - CADEIA DE VALOR - EXEMPLO .......................................................................................... 12

FIGURA 4 - MGPROC ................................................................................................................................ 16

FIGURA 5 - 1 PASSO DA MGPROC ........................................................................................................ 17

FIGURA 6 - ELEMENTOS ESSENCIAIS DO PROCESSO ....................................................................... 18




FIGURA 10 - 5 PASSO DA MGPROC ...................................................................................................... 24



FIGURA 13 - EXEMPLO DE MODELO SIMPLES BPMN ......................................................................... 30

FIGURA 14 - EXEMPLO DE DIAGRAMA DE PROCESSO DE NEGCIOS PRIVADO .......................... 32

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Abril de 2014

APRESENTAO DO DOCUMENTO

O documento tem por intuito a orientao e disseminao do

conhecimento sobre a Gesto de Processos no Ministrio da Fazenda,

apresentando os principais conceitos norteadores da matria, descrevendo as

etapas da metodologia utilizada pelo Escritrio de Inovao (com foco em

processos) da Subsecretaria de Gesto Estratgica, da Secretaria Executiva

do Ministrio da Fazenda (SGE/SE/MF) e aprimorando os conhecimentos

necessrios modelagem de processos com a utilizao da notao padro

de desenho BPMN Business Process Modeling Notation.

As orientaes constantes neste documento tm o objetivo de dar

suporte, orientar e padronizar os projetos da iniciativa de Gesto de

Processos orientados e/ou executados no contexto dos servios prestados

pelo referido Escritrio.

PBLICO ALVO

Gestores, analistas, consultores envolvidos no processo de tomada de

deciso estratgica e na Gesto de Processos, analistas de negcio e

profissionais que almejam aprimorar seus conhecimentos e aperfeioar o

desempenho do seu negcio envolvendo a gesto de processos.

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INTRODUO

O Programa de Modernizao Integrada do Ministrio da Fazenda

PMIMF, elaborado e coordenado pela Subsecretaria de Gesto Estratgica,

consiste em um conjunto de aes voltadas construo de solues

coletivas e desafios gerenciais comuns a diversos rgos da estrutura do

Ministrio, modernizao da gesto e busca por maior eficincia e eficcia

das aes do Ministrio da Fazenda no exerccio de suas funes regimentais,

sempre em prol da sociedade. Prev, em uma de suas frentes de atuao, a

estruturao e implantao de Escritrios de Processos e Projetos no mbito

do Ministrio da Fazenda.

A frente de Gesto por Processos foi concebida como premissa bsica

para a implementao da qualidade em servios prestados e produtos

oferecidos pelo Ministrio da Fazenda, uma ao sistmica associada

melhoria contnua da organizao. Uma organizao orientada processos ,

antes de tudo, uma organizao consciente de seus objetivos, e que atua

alinhada ao seu planejamento estratgico.

Assim a Gesto de Processos no Ministrio da Fazenda tem como

objetivo agregar valor aos processos de trabalho possibilitando o

entendimento, a anlise e o aprimoramento das rotinas internas de trabalho,

com vistas a garantir a eficincia, a eficcia, a efetividade e a legalidade dos

servios prestados, como tambm, disseminar a cultura de gesto de

processos no contexto do Ministrio da Fazenda.

Dessa forma, os resultados esperados so:

i. Melhorar a rotina de trabalho dos servidores, de forma a evitar

retrabalho e as aes desnecessrias;

ii. Aumentar a satisfao dos clientes, como foco na execuo das

atividades, nos clientes e na qualidade do produto final do

processo, em vez de visar apenas os resultados de cada tarefa ou

de cada departamento;

iii. Reduzir os custos e aumentar a produtividade;

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Abril de 2014

iv. Aprimorar o controle e a visibilidade gerencial de modo a garantir a

disponibilizao das informaes necessrias para a coordenao

dos processos e para a tomada de decises gerenciais;

v. Garantir a conformidade com regulaes e aperfeioar instrumentos

de monitoramento e avaliao de desempenho dos servios

prestados;

vi. Criar memria institucional, de forma a aprimorar a gesto do

conhecimento; e

vii. Aumentar a flexibilidade para mudana e inovao na organizao.

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1 O Escritrio de Processos

O Escritrio de Projetos/Processos da SGE, uma das frentes de atuao

do PMIMF, responsvel por propor revises e evolues nas metodologias de

projetos e processos constantes no Modelo de Governana, responsvel

tambm por disseminar o uso destas metodologias, consolidar e reportar

informaes do portflio dos projetos estratgicos e dos processos

corporativos do MF. Quando necessrio, mediante prvio acordo, exercer

funo de Escritrio de Apoio aos rgos.

Como Escritrio de Apoio contribui para a evoluo das metodologias

de projetos e processos constantes no modelo de governana e dissemina o

uso das mesmas no mbito de seus rgos, respeitando sua cultura e

estrutura organizacional.

Especificamente o Escritrio de Processos a rea que prospecta e

internaliza metodologias, padres, melhores prticas e ferramentas a serem

aplicadas na gesto de processos de trabalho com vistas melhoria contnua

dos processos, com foco na satisfao dos seus clientes.

Tem como misso o apoio na estruturao, desenvolvimento e

acompanhamento de projetos de Gesto de Processos de forma padronizada,

e integrada com a estratgia do Ministrio da Fazenda.

O Escritrio de Processos atua como facilitador para que as aes e as

ferramentas de apoio gesto de processos sejam executadas de forma

otimizada, mantendo o alinhamento organizacional atravs das melhorias, do

monitoramento, publicao e controle dos processos.

1.1 Principais objetivos:

i. Selecionar, aplicar e multiplicar as tcnicas e melhores prticas em

Gerenciamento de Processos;

ii. Estabelecer os padres de modelagem;

iii. Analisar os diagramas gerados e assim valid-lo ou adequ-los, de

acordo com as atribuies dos rgos, suportado pela metodologia

em uso;

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Abril de 2014

iv. Apontar as estratgias organizacionais, a partir de seus

desdobramentos em aes voltadas a processos;

v. Planejar, acompanhar o desempenho e conduzir projetos de

melhoria de processos, com equipes internas ou com consultorias

externas;

vi. Orientar a seleo dos pontos de controle e dos indicadores de

desempenho.

vii. Dar publicidade, respeitando as premissas de sigilo e

confidencialidade dos processos.

1.2 Competncias

i. Apoiar as reas no gerenciamento de seus processos alinhados com

as diretrizes estratgicas da organizao em seu ambiente

operacional, englobando a tecnologia e as necessidades prioritrias

do Ministrio da Fazenda;

ii. Colaborar para o desenvolvimento de uma cultura que vise

melhoria contnua e sustentvel de processos;

iii. Controlar as polticas de segurana e administrao da ferramenta

de gesto de processos com relao aos acessos funcionais;

iv. Contribuir com as reas do Ministrio da Fazenda para promover

melhorias com eficincia e efetividade nos processos;

v. Multiplicar o conhecimentos e habilidades na disciplina de Gesto

de Processos no mbito do Ministrio da Fazenda.

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Abril de 2014

2 ALINHAMENTO CONCEITUAL

Com o propsito de contribuir para uma cultura uniforme de

Gerenciamento de Processos no Ministrio da Fazenda, foram adotados

alguns conceitos para a criao de um entendimento comum de todos os

envolvidos nas iniciativas de Gesto de Processos.

2.1 Estrutura Organizacional

O modo como as organizaes se estruturam entendido como

estrutura organizacional, assim

Estrutura organizacional o instrumento

administrativo resultante da identificao, anlise, ordenao e

agrupamento das atividades e dos recursos das empresas,

incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos

processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos

estabelecidos pelos planejamentos das empresas. (OLIVEIRA,

2006, p. 78)

Podem refletir formas diversas de orientao, sendo necessrio o

entendimento dos tipos:

Funcional - estruturada por funo da organizao, ou separada por

departamentos.

Por Processos - o cliente o centro de tudo e o objetivo oferecer a

ele um produto de maior benefcio, de maneira mais rpida e a um custo mais

baixo.

Nesta estruturao os funcionrios entendem o processo como um

todo, valorizado o trabalho em equipe, a cooperao, a responsabilidade

individual e a vontade de fazer um trabalho melhor.

Numa organizao funcional, o intercmbio entre funes

frequentemente confuso, enquanto que na estrutura por processo, o

intercmbio j inerente.

Um modelo bem difundido e utilizado atualmente a combinao da

estrutura funcional e por processos, com a verticalizao e organizao da

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estrutura funcional mesclada com a estruturao e orientao por processos,

em que tendenciosamente passaria a ser estruturada orientada por

processos.

Figura 1 - Estruturas Organizacionais1

2.2 Processos

No BPM CBOK2, processo definido como um conjunto definido de

atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinas para

alcanar uma ou mais metas.

Processo pode ser descrito, tambm, como qualquer atividade que

recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para

um cliente interno ou externo, fazendo uso dos recursos da organizao para

gerar resultados concretos (RUMMLER, 1994). Gonalves (2000), trouxe o

conceito de que um processo integra pessoas, ferramentas e mtodos para

1 Fonte: PAIM et al, 2009

2 BPM CBOK - BPM CBOK a sigla de Business Process Management Commom Body

of Knowledge - Corpo Comum de Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de

Negcio. O BPM CBOK um documento mantido pela associao internacional ABPMP

Association of Business Process Management Professionals e se mantm como um repositrio

de melhores prticas em Gesto por Processos.

Vertical

Funcional

Funcional

Com processos

em segundo plano

Processual

Com funcional

em segundo plano

Processos

Horizontais

Gesto Funcional

Tradicional

Estrutura orientada

Por processo

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executar uma sequncia de passos com o objetivo definido de transformar

determinadas entradas em determinadas sadas.

A partir dos conceitos acima, pode-se entender que um processo

organizacional tem as seguintes caractersticas:

Objetivos e limites de incio e fim bem definidos;

Circunstncias bem definidas em que uma atividade ocorre;

Resultados de valor para os clientes;

Recursos previstos para a execuo da atividade;

Responsvel definido e problemas identificados e monitorados

(gerenciamento);

Relaes efetivas com usurios e fornecedores, com requisitos

bem definidos;

Medio por indicadores de desempenho;

Mecanismo de feedback para melhoria;

Acompanhamento ao longo da execuo.

2.3 Categoria de Processos

Os processos organizacionais no mbito do Ministrio da Fazenda so

classificados em duas categorias:

Processos Finalsticos: referem-se aos processos essenciais que a

organizao realiza. Esto relacionados ao atendimento da misso da

organizao. So fim-a-fim e interfuncionais com entrega de valor direta aos

clientes.

Processos de Suporte: so projetados para suportar os processos

finalsticos, frequentemente gerenciando recursos ou infraestrutura

necessrias.

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2.4 Hierarquia de processos

Para a representao dos processos de negcio, comumente

respeitada uma hierarquia de processos, que segue basicamente a estrutura

do mais complexo para o menos complexo, assim temos:

A figura demonstra a ideia da viso de complexidade dos processos

onde temos:

Macroprocesso: grandes conjuntos de processos pelas quais a

organizao cumpre a sua misso, gerando valor. Correspondem s

representaes dos processos da organizao que devem estar alinhadas aos

objetivos de suas unidades organizacionais. Cada macroprocesso engloba um

ou mais processos, por meio dos quais so viabilizados os resultados

pretendidos pela organizao.

Processo: conjunto de atividades de alta complexidade que, a partir de

um insumo, adiciona valor, fornecendo um produto ou servio a um cliente

especfico, tendo incio e fim bem determinados. Engloba subprocessos,

atividades e tarefas distintas e interligadas.

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Subprocesso: conjunto de atividades de mdia e alta complexidade

que realizam um objetivo especfico em apoio a um processo. Engloba

atividades e tarefas distintas e interligadas.

Atividades ou tarefas: So as divises dentro de um processo ou

subprocesso que correspondem ao o que feito, geralmente desempenhadas

por uma unidade organizacional, produzindo um resultado especfico;

Procedimentos ou Operaes: detalhamento das atividades ou tarefas,

representam como feito o trabalho.

Figura 2 - Hierarquia dos Processos

2.5 Cadeia de valor

Descreve os elementos de negcio da organizao divididos em

cenrios e processos. So utilizados para uma representao da viso

estratgica dos processos.

A Cadeia de Valor o conjunto de atividades criadoras de valor desde

as fontes de matrias-primas bsicas, passando por fornecedores de

componentes e at o produto final entregue nas mos do consumidor.

Demonstra um fluxo simples e contnuo da esquerda para direita dos

processos, que compreende o conjunto de macroprocessos finalsticos e de

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Abril de 2014

suporte corporativo, executados de forma inter-relacionada que criam valor

para o usurio final.

Figura 3 - Cadeia de Valor - Exemplo

2.6 Gesto por Processos

A Gesto por processos pode ser definida como um enfoque

administrativo que busca a otimizao e melhoria dos seus processos de

trabalho, foi desenvolvida no intuito de auxiliar a organizao a obter o

melhor desempenho possvel a partir da mnima utilizao de recursos e com

o mximo de acerto.

2.7 Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM)

O Gerenciamento de Processos de Negcios conceituado no BPM

CBOK como uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar,

executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de

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Abril de 2014

negcio automatizados ou no para alcanar os resultados pretendidos

consistentes e alinhados com as metas estratgicas da organizao.

H vrios conceitos fundamentais, bsicos, que definem BPM, incluindo

noes como:

BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de

tecnologias habilitadoras;

BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e diferencia entre

conjuntos de subprocessos, tarefas, atividades e funes

BPM um conjunto contnuo, em curso, de processos com o foco

no gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta nas

organizaes

BPM inclui modelagem, anlise, desenho e medio de processos

de negcio de uma organizao;

BPM requer um compromisso significativo da organizao que

frequentemente introduz novos papis, responsabilidades e

estruturas s organizaes tradicionais orientadas a funes;

BPM habilitada por tecnologia atravs de ferramentas para

modelagem, simulao, automao, integrao, controle e

monitoramento de processos de negcio e de sistemas de informao

que suportam esses processos.

2.8 BPMN - Business Process Modeling Notation

BPMN uma linguagem grfica usada para representar processos de

negcio. Estes processos de negcios so representados por meio de um

conjunto de smbolos padro que so organizados em um diagrama de

processos de negcio.

2.9 Modelagem de processos

A Modelagem de Processos consiste em captar as atividades relativas

a determinado processo de trabalho, organiz-las em ordem funcional, gerar

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diagramas de atividades, descrio das tarefas, responsveis, durao,

frequncia e outros, objetivando fornecer uma viso completa e transparente

do processo. Conforme o BPM CBOK modelagem de processos um

conjunto de atividades envolvidas na criao de representaes de um

processo existente ou proposto. Prov uma perspectiva ponta-a-ponta3 dos

processos de uma organizao.

2.10 Anlise e Diagnstico de processos

Compreende o entendimento e interpretao dos processos,

assimilando informaes provenientes da modelagem e oriundas de planos

estratgicos, modelos de processo, medies de desempenho, mudanas no

ambiente externo e outros fatores, a fim de entender completamente os

processos de negcio no escopo da organizao como um todo.

2.11 Desenho de processos ou Redesenho

O desenho de processos define o processo com as melhorias

identificadas com a anlise e o diagnstico, corresponde ao que a

organizao quer que o processo seja e responde questes como: o qu,

quando, onde, quem e como o trabalho realizado. Um importante

componente de desenho tambm assegurar que mtricas e controles

gerenciais apropriados estejam implementados para medio de desempenho

e conformidade.

3 Processos de negcio que iniciam e terminam com a interface do cliente.

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3 METODOLOGIA DE GESTO DE PROCESSOS NO

MINISTRIO DA FAZENDA

Conceitualmente uma metodologia constitui-se de uma abordagem

organizada para atingir um objetivo, atravs de passos pr-estabelecidos.

um roteiro para o desenvolvimento estruturado de projetos, sistemas ou

software, visando a qualidade e produtividade destes4. A metodologia serve

como guia definindo por onde comear, que passos seguir, possibilitando

consistncia na prtica. Pelo fato do gerenciamento de processos de negcios

ser uma disciplina que possibilite adaptaes s realidades das organizaes,

o Ministrio da Fazenda adotou as etapas que mais lhe asseguram o resultado

rpido, objetivo e coeso esperado.

A Metodologia de Gesto de Processos do MF foi criada no contexto

dos trabalhos da Rede de Inovao, grupo formado por representantes e

tcnicos dos rgos e conselhos do Ministrio (Gabinete do Ministro, PGFN,

RFB, SEAE, SAIN, SPE, STN, SE, ESAF, CARF, COAF e CONFAZ), que participam

do PMIMF Programa de Modernizao Integrada do MF.

O trabalho de Suporte em mapeamento de processos do Escritrio

de Inovao da SGE/SE, com foco em processos, ser realizado considerando

as diretrizes e a Metodologia de Gesto de Processos (MGProc), constantes do

Modelo de Governana e Operacionalizao da Inovao de Gesto no

Ministrio da Fazenda, aprovado pelo Comit Estratgico de Gesto do MF

(CEG) por meio da Resoluo CEG n 02/2012.

3.1 Etapas da metodologia - MGProc

Duas grandes etapas subdivide a MGProc: Suporte a construo da

Cadeia de Valor da Unidade e Suporte ao detalhamento e anlises dos

processos, cada etapa com suas etapas.

4 REZENDE, 2001

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Figura 4 - MGProc

O incio do trabalho de Suporte em mapeamento de processos no

contexto do MF tende a ser desenvolvido de maneira simples e prtica,

objetivando conscientizar os servidores envolvidos acerca da relevncia da

sua participao no levantamento das informaes que subsidiaro a

conduo do trabalho.

importante ressaltar que, tendo em vista o baixo grau de maturidade

de gesto de processos na organizao, o trabalho de suporte em

mapeamento de processos ganhar, gradualmente, um maior nvel de

detalhamento.

3.2 Mtodo

Considerando as atividades necessrias aos resultados esperados com

as iniciativas de gesto de processos o Escritrio de Processos detalhou a

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Abril de 2014

MGProc em 7 passos. Estes passos auxiliaro a estruturar e padronizar a

conduo do trabalho, assim como orientar e dar suporte aos envolvidos, a

saber:

3.2.1 1 Passo Sensibilizao dos executores dos processos

realizada uma apresentao de sensibilizao (no mximo 30

minutos) com os executores e as pessoas que iro participar dos trabalhos de

mapeamento e redesenho dos processos. So apresentados os fatores crticos

de sucesso do trabalho, a importncia e os benefcios obtidos com os

trabalhos de mapeamento e redesenho dos processos.

Tem como objetivo fomentar a cultura da gesto de processos no

Ministrio da Fazenda.

Depois de realizada a sensibilizao com os executores dos processos

o prximo passo ser a construo da cadeia de macroprocesso da unidade

organizacional a ser trabalhada.

Figura 5 - 1 Passo da MGProc

3.2.2 2 Passo Construo da Cadeia de Valor

A partir da coleta de informaes que subsidiam o entendimento dos

processos e iteraes, construda a da Cadeia de Valor Agregado da rea a

ser mapeada.

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A construo da Cadeia de Valor parte do entendimento da

documentao da rea, mapeamentos anteriores, ou subsdios que permitam

o entendimento dos processos executados. Com o entendimento so

realizadas reunies de discusso e definio da Cadeia de Valor com os

envolvidos e Gestor da rea de negcio.

A construo representa as interaes que o processo realiza, ou seja,

nessa etapa so coletadas as informaes sobre os processos de trabalho e

identificados os elementos essenciais desses processos denominados

essenciais, (fornecedor, entrada, sada e cliente/usurio). Esses elementos

so encadeados sequencialmente:

Figura 6 - Elementos essenciais do processo

Para melhor compreenso conceituamos esses elementos:

Fornecedor: a pessoa/rea/instrumento de trabalho, que

envia/fornece/disponibiliza o insumo necessrio para a realizao de

determinada etapa.

Entrada/Insumo: a informao/documento/material necessrio para

que se desenvolva a etapa, sem o qual no possvel realiz-la.

Produto/Servio: a informao/documento/material produzido pelo

executor da etapa. o resultado do trabalho.

Cliente/Usurio: a pessoa/rea/instrumento de trabalho a quem se

destina o resultado do trabalho. Aquele (aquilo) que receber o que foi gerado

pelo executor da etapa.

Para a construo da cadeia de macroprocesso utilizado como apoio

o Instrumento I - Construo da Cadeia de Macroprocessos da Metodologia de

Gesto de Processos do MF contido no anexo I deste documento.

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Depois de construda a cadeia de macroprocesso com os executores

dos processos o prximo passo ser o levantamentos das atividades e

informaes iniciais dos processos.


3.2.3 3 Passo Mapeamento dos processos AS IS

realizado o levantamento de informaes em relao ao processo,

tais como o objetivo, a descrio, o produto final e a identificao das

atividades realizadas. O responsvel pelo processo contribui com esse

levantamento, participando de reunio onde so realizadas entrevistas com

os executores dos processos para o levantamento das atividades.

Nestas entrevistas so realizadas perguntas do tipo:

Qual o objetivo do processo?

Quais so os eventos iniciais ou disparadores (entradas) Fatos

que provocam o incio de um processo?

Quais so as sadas Produtos/servios gerados pelas atividades

(e pelo) do processo (de acordo com as expectativas do cliente)?

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Abril de 2014

Quais so as interfaces Interaes e interdependncias de

entradas, sadas, recursos e atividades entre processos e entre o

processo e os agentes externos?

Como a comunicao interna/externa na execuo do processo?

Com o levantamento dessas informaes a equipe de especialistas fica

responsvel por elaborar a primeira verso do diagrama do processo (AS

IS), considerando as atividades relatadas.

Para a Reunio de mapeamento dos processos e levantamento das

informaes iniciais utilizado como apoio o Instrumento II - Detalhamento

do processo da Metodologia de Gesto de Processos do MF contido no anexo

II deste documento.

So coletadas tambm informaes sobre a descrio dos processos,

quando necessrio:

Executantes;

Prazo de concluso;

Os sistemas e materiais utilizados;

Resultados finais esperados;

Recomendaes, dicas ou outras informaes adicionais, quando

julgar necessrio; e

Formulrios, relatrios ou outros modelos de documento que

estejam associados s atividades.

As informaes das atividades so includas no prprio diagrama do

processo no atributo descrio das atividades no ARIS 7.2 (software escolhido

para o trabalho de modelagem dos processos).

A participao dos funcionrios que trabalham diretamente na

execuo das atividades fundamental para contribuir e subsidiar o

levantamento das referidas informaes.

Esse passo ser realizado em reunio com a utilizao Aris 7.2

permitindo que os diferentes usurios possam interagir e editar o diagrama

do processo, possibilitando uma viso sistmica do processo como um todo.

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Abril de 2014


3.2.4 4 Passo Anlise e diagnstico do processo

realizado o levantamento de informaes mais aprofundadas do

processo que permitiro o entendimento e a possibilidade de diagnosticar o

processo modelado.

Algumas informaes coletadas so:

O problema de cada processo;

Os males ou impactos que o problema causa;

Solues propostas para o problema;

Pontos de alerta;

Fatores crticos de sucesso.

O levantamento se d por meio de reunio estruturada e podem ser

utilizadas as tcnicas de brainstorming5, matriz SWOT6, diagrama de

5 Brainstorming tcnica de levantamento de informaes. A tcnica de brainstorming prope que um

grupo de pessoas se rena e utilize seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum.

6 A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para anlise de cenrio. Consiste no levantamento das

(Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas).

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Ishikawa7, matriz GUT8 e o artefato Planilha de Pontos de Alerta,

apresentado no Anexo IV, que para ser preenchida conta com a contribuio

do responsvel pelo processo, e quando necessrio, dos demais envolvidos no

processo. As informaes desse formulrio so levantadas ou consolidadas na

reunio.

Depois de preenchida a Planilha de Pontos de Alerta, a equipe de

especialistas dever elaborar o Relatrio de Anlise e Diagnstico, que para

ser preenchido utiliza informaes dos seguintes documentos:

Documentao de Processos, Planilha de Pontos de Alerta e registros das

informaes das reunies.

7 Diagrama de Ishikawa, uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o gerenciamento e o

Controle da Qualidade em diversos processos, e tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito". Este

diagrama torna possvel a rpida identificao de todas as causas relacionadas a um determinado problema (efeito)

e sua imediata correlao com um assunto global (famlia). Para facilitar o agrupamento das causas em famlia,

pode-se utilizar a tcnica conhecida como 6M: Mo-de-obra; Mquinas e equipamentos; Mtodo; Materiais;

gerenciamento (Management) e Meio ambiente, onde se relacionam causas afins a espao fsico, layout,

temperatura, iluminao, rudo, gases, resduos, etc.

8 Esta matriz utilizada para priorizao. Leva em conta a gravidade, a urgncia e a tendncia, de cada problema.

Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que

surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido.

Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.

Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou

desaparecimento do problema.

A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da matriz, permite classificar em ordem decrescente de pontos

os problemas a serem atacados na melhoria do processo.

Este tipo de anlise deve ser feito pelo grupo de melhoria com donos do processo, de forma a estabelecer

a melhor priorizao dos problemas.

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Abril de 2014


3.2.5 5 Passo Otimizao do processo

Aps a validao das sugestes, a equipe de especialistas efetua todas

as modificaes necessrias na documentao do processo, gerando os

seguintes documentos: diagramas e manuais do processo TO BE, que

tambm devero ser validados pelos responsveis do processo e pelo Gestor

para que sejam implementados.

Tambm nesta etapa so coletados e definidos indicadores de

desempenho para os processos.

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Abril de 2014


3.2.6 6 Passo - Implementao do processo

Concludos os passos anteriores, definido, pelo responsvel pelo

processo, o momento em que as atividades passaro a ser executadas de

acordo com as novas normas e padres estabelecidos.

Vale ressaltar que os dirigentes das reas envolvidas tm papel muito

importante neste passo, com vistas a detectar e corrigir problemas no novo

processo. Alm disso, devero ser identificadas eventuais resistncias

apresentadas pela equipe, decorrentes de conflitos com a cultura da

organizao.

A equipe de especialistas dever elaborar o documento Plano de

Implantao, que apresenta as atividades para implantao das melhorias

propostas.

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Abril de 2014


3.2.7 7 Passo Monitoramento e refinamento do processo

O monitoramento do novo processo (TO BE implantado) deve ser um

trabalho contnuo, com vistas a identificar possveis problemas apresentados,

tais como situaes no detectadas no decorrer da implantao, falhas de

entendimento do novo processo pela equipe de trabalho ou necessidade de

modificaes decorrentes de alteraes na legislao, etc.

O refinamento trata aspectos de ajustes e melhorias ps-

implementao de processos com base nos indicadores e informaes-chaves

de desempenho. O responsvel pelo processo novamente tem papel

fundamental nesse passo.

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Abril de 2014


27


Abril de 2014

4 Ferramenta de suporte gesto de processos ARIS

A ferramenta de modelagem de processos utilizada pelo Escritrio de

Processos do Ministrio da Fazenda a ARIS. Essa ferramenta possui interface

bem intuitiva e flexvel para a criao de diagramas, possibilidade de gerar

relatrios de maneira bem prtica.

Em um momento anterior, aos trabalhos de mapeamento e redesenho

dos processos, a CODIP fornecer aos envolvidos na modelagem de processos

treinamento e orientaes iniciais para a utilizao da ferramenta de

modelagem e para aplicao da Metodologia de Gesto de Processos do MF

(MGProc) utilizadas pelo Escritrio de Processos.

4.1 Caractersticas Gerais

ARIS a sigla para of Integrated Information Systems e foi

desenvolvida pelo Prof. Scheer, na Alemanha, entre 1992 at 1994, sendo um

framework de modelagem que enfatizou os aspectos de engenharia de

software e organizacionais da empresa. No ARIS, so definidos nveis de

modelagem e tambm definidas quatro vises:

Viso Funcional: a qual permite construir modelos que definem de

maneira hierrquica todas as funes da organizao, comeando da mais

macro e decompondo-as at o nvel de detalhe que permite especificar

funes de programao dentro de aplicativos de software;

Viso dos Dados: utilizada para definir os modelos de dados partindo

das definies das informaes mais complexas (relatrios ou conjunto de

informaes), passando pelo modelo de dados e seus relacionamentos, pela

definio de esquemas e da prpria base de dados;

Viso Organizacional: permite especificar e detalhar a estrutura

organizacional da empresa, desde a definio das divises e das unidades de

negcios, da estrutura de cargos e seus ocupantes at a estrutura fsica com

os equipamentos, dando nfase estrutura de informtica na medida em que

h mtodos especficos para a modelagem da rede de computadores da

organizao;

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Abril de 2014

Viso de Controle: a viso que permite relacionar as trs vises

anteriores. Nesta viso, h mtodos de modelagem especficos para definir a

relao entre funes e dados; funes e organizao; organizao e dados e,

principalmente, capazes de integrar as trs funes utilizando-se

principalmente do conceito de evento.

O ARIS no meramente uma ferramenta de desenho, ele na

verdade uma soluo de modelagem que se baseia na criao e reutilizao

de objetos que possuem simbologia, semntica e caractersticas prprias.

Esta caracterstica torna possvel o cruzamento de diversas informaes, por

exemplo: possvel saber quais atividades so executadas por uma unidade

organizacional especfica, quais atividades esto sob a responsabilidade de

um determinado tipo de pessoa (papel); quais atividades so suportadas por

determinados sistemas; quais atividades utilizam/ geram determinados

documentos; dentre outras.

4.2 Estruturas de armazenamento de informaes no ARIS

Para armazenamento das informaes, existem estruturas de bases de

dados no Ministrio da Fazenda que compe a ferramenta ARIS e esto

dispostas, basicamente, da seguinte maneira:

Base Local

Base de dados instalada na mquina do usurio, sem acesso ao

servidor do banco de dados (offline).

Possui acesso ao usurio da mquina. Dever ser utilizada para fins de

estudo individual, testes locais e/ ou quando no for possvel o acesso ao

servidor.

Base Ministrio da Fazenda

o repositrio integrado ao servidor de banco de dados onde os

analistas de processos devero executar os trabalhos de desenho, nele

podero criar e excluir elementos (objetos e modelos) no ARIS.

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Abril de 2014

Publicao

Os modelos que j esto na validados podero ser publicados, desde

que haja autorizao prvia do Gestor da rea.

A publicao ser realizada pelo administrador do ARIS, atravs do

mdulo Publisher, e o acesso se d pela intranet.

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Abril de 2014

5 Notao BPMN

BPMN a sigla correspondente a Business Process Model and Notation,

ou seja, Notao de Modelagem de Processos de Negcio, compreendendo a

notao adotada para representar graficamente os processos de negcio de

qualquer empresa. uma forma padronizada de modelar os processos e

promover o entendimento geral sobre o mesmo.

Atravs de elementos simples e de fcil comunicao, o BPMN surgiu,

para padronizar os desenhos de processos e para facilitar toda a conversa

entre Negcios Tecnologia da Informao. Fez se necessria a criao de uma

padronizao para que TI e negcios fossem aproximadas e trabalhassem de

uma forma mais produtiva e transparente.

Exemplo de modelo BPMN:

Figura 13 - Exemplo de Modelo Simples BPMN

Com a especificao lanada do BPMN 2.0 pela OMG Object

Management Group, hoje praticamente possvel se representar de uma

forma clara e transparente 99,9% dos processos existentes. Dificilmente

iremos nos deparar com alguma situao que no possa ser representada

atravs das notaes do BPMN.

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Abril de 2014

O BPMN agrega valor empresa fazendo ponte entre negcios e TI,

buscando apresentar a modelagem dos processos para entendimento geral

da organizao.

O BPMN por ser a linguagem mais recomendada e utilizada nos dias

atuais e por facilitar a interao com a rea de Tecnologia da Informao,

caso o processo venha a ser automatizado futuramente foi a notao adota

pelo Escritrio de Processos do Ministrio da Fazenda.

Capaz de retratar os processos como so executados, o BPMN, ento

a notao grfica que descreve a lgica dos passos de um processo de

negcio. Essa notao tem sido especialmente desenhada para coordenar a

sequncia dos processos e as mensagens que fluem entre os participantes

das diferentes atividades.

Alguns motivadores se fizeram importantes na escolha de tal notao,

tais quais:

BPMN um padro internacional de modelador de processos

aceito pela comunidade.

BPMN independente de qualquer metodologia de modelador de

processos.

BPMN cria uma ponte padronizada para diminuir a lacuna entre os

processos de negcio e sua implementao.

BPMN permite modelar o processo de uma maneira unificada e

padronizada.

5.1 Tipos de diagramas de processo de negcio (BPD)

O BPMN capaz de retratar os diferentes propsitos da modelagem de

processos e permite a criao de um processo de negcios de ponta a ponta.

Existem trs tipos bsicos de diagrama de processo de negcio (BPD):

Private (internal) business process ou diagramas de processo de

negcios privados. So utilizados quando no interesse a interao desse

processo com outros com os quais ele possa interagir.

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Abril de 2014

Figura 14 - Exemplo de diagrama de processo de negcios privado

Abstract (Public) Process processos abstratos. Representam uma

interao entre um processo de negcio privativo e outro processo ou

participante.

Colaboration (Global) Process processo colaborativo. Descreve a

interao entre dois ou mais entidades do negcio. Representa o padro de

trocas de mensagens entre as atividades envolvidas.

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Abril de 2014

Pode ser entendido como sendo dois ou mais processos abstratos

comunicando entre si. E no processo abstrato, as atividades que so as

participantes na colaborao podem ser consideradas como sendo os pontos

de contato entre os participantes.

5.2 Elementos de um BPD

A lista de elementos grficos do BPMN apresentada em dois grupos.

Elementos essenciais (core elements) que suportam uma notao simples.

Estes so os elementos que definem o layout bsico do BPMN. Segundo,

existe uma lista completa de elementos, os quais ajudaro a suportar

requerimentos de uma poderosa notao para gerenciar situaes de

modelagem mais avanadas.

O Escritrio de Processos do Ministrio da Fazenda adotou os

elementos essenciais em BPMN como padro para a modelagem de

processos. O BPMN, visando objetividade das representaes congrega um

pequeno conjunto de categorias para que o usurio possa facilmente

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Abril de 2014

identificar os tipos bsicos dos elementos e entender o diagrama. As quatro

categorias dos elementos so:

Objetos de Fluxo (Flow Objects)

Objetos de Conexo (Connecting Objects)

Raia de piscina (Swimlanes)

Artefatos (Artifacts)

A lista dos elementos essenciais de modelagem na notao BPMN

utilizada pelo Ministrio da Fazenda so:

Elemento Descrio Notao

Ob

jeto

s d

e F

luxo

s (

Flo

w O

bje

cts

)

Eventos (Events)

Um evento alguma coisa que acontece

durante o curso de um processo de

negcio. Esses eventos afetam o fluxo do

processo e usualmente tem uma causa

(Gatilho) ou um impacto (resultado).

Eventos so representados por crculos

vazados para permitir sinalizao que

identificaro os Gatilhos ou resultados.

Existem trs tipos eventos: incio,

Intermedirio e Final.

Atividades (Activities)

designao para o trabalho executado.

Os tipos de atividades que fazem parte de

um processo de negcio so:

Subprocessos e Tarefas. Tarefas e

Subprocessos so representados por um

retngulo arredondado. Os processos

podem ser representados ou por um

retngulo arredondado ou includo dentro

de um conjunto (POOL).

Decises (Gateways)

As decises so usadas para controlar as

ramificaes e os encontros dos Fluxos de

sequncia. Determinam as ramificaes,

consolidaes e unio dos caminhos. A

sinalizao grfica ir indicar o tipo de

comportamento da deciso.

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Abril de 2014

Ob

jeto

s d

e C

on

exo (

Con

necti

ng

O

bje

cts

).

Fluxo de sequncia (Sequence Flow)

usado para mostrar a ordem em que as

atividades sero processadas.

Fluxo de mensagem (Message Fluxo)

usado para mostrar o fluxo de uma

mensagem entre dois participantes que

esto preparados para mandar ou receb-

las.

Associao (Association)

usada para relacionar informaes com

os objetos de fluxo. Textos e grficos que

no fazem parte do fluxo podem ser

associados com os objetos de fluxo.

Raia

de p

iscin

a

(Sw

imla

nes)

Pool (piscina)

Um Pool (piscina), no ARIS chamado de

conjunto, representa o processo que est

sendo modelado.

Lane (raia)

Uma Lane (raia), no ARIS chamada de

pista, uma subpartio dentro de um

Pool (piscina/conjunto). A lane (raia/pista)

usada para representar os participantes

do processo.

Art

efa

tos (

Art

ifacts

)

Objeto de Dados (Data Object)

Objetos de Dados (Data Object) so

considerados artefatos porque eles no

tm nenhum efeito direto sobre o fluxo de

sequncia ou fluxo de mensagem do

processo, mais podem fornecer

informaes sobre o que a atividade

necessita para ser executada ou/e o que

elas produzem.

Grupo (Group)

um agrupamento de atividades que no

afeta a sequncia do fluxo. O

agrupamento pode ser usado para o

propsito de documentao ou anlise.

Anotao (Annotation)

Uma Anotao (Annotation) de texto um

mecanismo para o registro de informaes

adicionais para facilitar a leitura do

diagrama.

Tabela 1 - Elementos da Notao BPMN

Conju

nto

Pis

ta

Grupo

Anotao de texto

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Abril de 2014

5.2.1 Objetos de Fluxos (Flow Objects)

Os objetos de fluxos so os principais elementos grficos para definir o

comportamento do processo de negcio. Existem trs tipos de objetos de

fluxos:

Eventos (Events)

Atividades (Activities)

Decises (Gateways)

5.2.1.1 Eventos (Events)

Um evento pode ser o incio de um processo, pode acontecer durante o

fluxo do processo e finalizar o processo. O BPMN fornece uma notao

diferente para cada um desses tipos de eventos.

Evento de Incio

(Start Events)

Evento Intermedirio

(Intermedate Events)

Evento de Fim

(End Events)

Inicia um

processo

Acontece

durante o

curso de um

processo

Finaliza o

fluxo do

processo

Tabela 2 - Notao bsica do tipo de eventos

Diagramas de processos mais completos exigem a utilizao de

eventos mais complexos tais como mensagens, cronmetros ou

temporizadores, regras de negcios e condies de erro. O BPMN permite a

especificao mais completa do tipo evento.

Para cada tipo de situao encontrada no processo, um evento pode

representar e criar mecanismos de entendimento dessa situao. Assim

temos a representao mais completa e melhor compreendida na modelagem

do processo.

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Abril de 2014

Evento de

Incio

Evento

Intermedirio

Evento de

Fim Descrio

Mensagem de

incio

Mensagem

Mensagem de

fim

Representa o recebimento de uma

mensagem no processo. Pode ser no

incio, quando o processo inicia com o

recebimento de uma mensagem; A

qualquer momento no processo, quando

recebida ou emitida uma mensagem;

Ou ao final do processo, quando o

processo termina com o envio de uma

mensagem outro processo.

Cronometro

de incio

Cronometro

O cronometro

no pode ser

um evento de

fim

Demonstra que h um tempo especfico

ou ciclo (por exemplo, a cada segunda-

feira s 8:00AM) pode ser ajustado para

realizar o incio de um processo, ou a

continuao do processo, no caso de

evento intermedirio.

Condio de

incio

Condio

A condio

no pode ser

um evento de

fim

Ocorre quando necessrio o

cumprimento de uma regra no processo.

Exemplo: o processo inicia com o

cadastro do usurio; ou quando o

estoque chegar ao seu ponto mnimo um

processo de compras deve acontecer.

Link no pode

ser um evento

de Incio

Link

O Link no

pode ser um

evento de fim

usado para conectar atividade de um

mesmo processo com a finalidade de

deixar o diagrama mais limpo.

Mltiplo Incio

Mltiplo

Mltiplo Fim

Para um evento de mltiplo incio,

existem mltiplas maneiras de iniciar o

processo; J como mltiplo intermedirio

existe vrias maneiras de continuar o

processo e somente uma delas

necessria.

Para Mltiplo Fim, existem mltiplas

consequncias na finalizao do

processo, todos os quais iro ocorrer.

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Abril de 2014

Evento de

Incio

Evento

Intermedirio

Evento de

Fim Descrio

Sinal de Incio

Sinal

Sinal no fim

usado para gerar comunicao dentro

ou por meio de nveis de processos,

Pools e entre diagramas de processos.

No se aplica No se aplica

Terminar

Indica que todas as atividades dentro do

processo devero ser imediatamente

finalizadas. O processo finalizado sem

compensao ou tratamento de evento.

Tabela 3 - Notao BPMN - Eventos

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Abril de 2014

5.2.1.2 Processo, Subprocessos e Tarefas

Para a notao BPMN existem trs tipos de processos processo,

subprocesso e tarefa. Todas elas so representadas graficamente pelo

mesmo smbolo retangular de bordas arredondadas e o uso de diferentes

nomes simplesmente reflete a hierarquia do relacionamento entre eles.

Os detalhes de um processo como outro diagrama de processo

considerado como decomposio do processo, portanto para BPMN

considerado um subprocesso, so diagramas filhos. J o menor nvel do

processo, o qual no pode ser mais decomposto, considerado como sendo

uma tarefa ou comunmente denominada como atividade.

Uma atividade representa o trabalho realizado dentro de um processo.

Uma atividade normalmente levar algum tempo para ser realizada,

envolver pessoas e recursos e normalmente ir produzir algum tipo de sada.

Atividades Tarefa Descrio

Usado durante o estgio inicial do desenvolvimento do

processo.

uma tarefa no automtica realizada por um humano

fora do controle de um sistema.

Indica o recebimento de uma mensagem, geralmente de

um participante externo (relacionado com o processo).

Uma vez recebida completada a tarefa. Sua

representao e seu uso so similares ao evento de

chegada de mensagem.

Dispara uma mensagem a um participante externo. Uma

vez enviada a mensagem a tarefa completada. Sua

representao e seu uso so similares ao evento de envio

de mensagem.

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Abril de 2014

Tarefa que corresponde a algum servio executado em

um sistema sem a interveno humana.

Tarefa realizada por um humano com auxlio de um

sistema.

Tabela 4 Notao BPMN - Tarefas

Subprocesso

Estado Contrado

Estado Expandido

Tabela 5 - Notao BPMN Subprocesso

5.2.1.3 Gateways

Gateways so elementos que controlam como os fluxos do processo

quando divergem (Split) ou convergem (merge) representando pontos de

controle para os caminhos dentro do processo.

Decises, unies, bifurcao e as combinaes no processo so

modeladas com o gateway, que representa uma questo tem definido um

conjunto de respostas alternativas, o qual afeta uma das portas (pontas) do

Gateway.

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Abril de 2014

Importante mensurar que a boa prtica de modelagem de processos

indica que no se devem colocar perguntas nos gateways, mas nas atividades

que os precede, pois indica que um ponto de deciso no processo tomado

antes da escolha das suas alternativas.

Gateways - Definies

Gateway Baseado em Dados uso em divergncia (Split)

As condies para as alternativas devem ser avaliadas na ordem especificada. A

primeira das alternativas que for avaliada como VERDADEIRA ir determinar o fluxo que ser

seguido.

O comportamento do Gateway exclusivo, qualquer outra condio que realmente

possa ser VERDADEIRA ir ser ignorada. Somente um caminho pode ser escolhido. Um dos

caminhos deve ser o padro (DEFAULT) e o ultimo caminho a ser considerado. Isto significa

que se nenhum dos outros caminhos for escolhido, ento o caminho padro ir ser o

escolhido.

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Abril de 2014

Gateways - Definies

Gateway Baseado em Dados uso em convergncia (merge)

O Gateway baseado em dados tambm pode ser utilizado para convergir um ponto

do processo, em que significa que devem ser concludas todas as tarefas anteriores para que

o processo seja continuado.

Quando no necessariamente todas as atividades precisam ser terminadas para que

o processo seja executado, as conexes partem para a prxima atividade sem a necessidade

do gateway de convergncia.

Gateway Paralelo uso em divergncia (split)

tambm chamado de AND. No h processo de deciso, todos os caminhos so

seguidos paralelamente.

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Gateways - Definies

Gateway Paralelo uso em convergncia

Utilizado os caminhos paralelos necessitam ser sincronizados antes de o processo

continuar, se no forem necessrios os trminos das tarefas, ou se terminam em espao de

tempo distintos sem a necessidade de aguardo de todas as tarefas, no necessrio o uso do

gateway de merge.

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Gateways - Definies

Gateway Inclusivo uso em divergncia

Possui vrias opes de sada, cria vrios caminhos (ramificaes) alternativos

baseados sobre as condies destes fluxos de sequncia. A diferena do gateway baseado

em dados que o Gateway inclusivo pode ativar uma ou mais ramificaes, ou seja, uma ou

mais das sadas do fluxo de sequncia pode ser seguida, enquanto que no Gateway baseado

em dados apenas uma das alternativas pode ser seguida.

Gateway Inclusivo uso em convergncia

O uso do Gateway inclusivo como merge deve ser condicionado ao fato de que

todas as possveis sadas devem ser sincronizadas para a continuidade do processo.

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Gateways - Definies

Gateway complexo uso em divergncia

A expresso determina a sada que o processo ir escolher para continuar. A

expresso se refere ao dado do processo e ao status para fluxo de sequncia de sada.

Uma expresso talvez avalie o dado do processo e ento selecione um conjunto de

sada do fluxo de sequncia, baseados sobre os resultados da avaliao. Porm, a expresso

dever ser projetada para que ao menos uma das sadas do fluxo de sequncia seja

escolhida.

No indicado o uso em convergncia, j que determinada uma condio para

que uma das alternativas seja executada e a expresso dessa condio j deve ser

sinalizada no prprio diagrama na oportunidade da modelagem do processo.

Tabela 6 - Notao BPMN - Gateways

A expresso foi colocada em um

elemento de notao, para uma

melhor clareza

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Abril de 2014

5.2.2 Objetos de Conexo (Connecting Objects)

A conexo dos objetos de fluxos com outra informao realizada por

meio de trs objetos:

Fluxo de sequncia (sequence Flow)

Fluxo de mensagem (Message Fluxo)

Associao

5.2.3 Raia de piscina (Swimlanes):

Existem duas maneiras de agrupar os elementos de modelagem bsica

por meio dos Swimlanes:

Pool (piscina/conjunto)

Lane (raia/pista)

medida que a modelagem do processo avana necessrio a

identificao do processo e suas interaes, por vezes os processo possuem

vrios atores ou instncias e estas so representadas em BPMN por Pools e

e/ou Lanes. Com o uso dos swimlanes especificado quem faz o qu. A

ferramenta ARIS denomina Pools de conjuntos e as lanes de pistas.

Swimlanes

Pool (piscina) (Conjunto)

um desenho com uma regio retangular desenhada

horizontalmente atravs do diagrama.

Um conjunto representa o processo modelado, embora seja

admitido que represente a organizao.

Como existem vrios processos dentro de uma organizao

no indicada sua representao em um conjunto, mas os

processos que a integram.

Lane (raia) (Pista) Uma pista uma subpartio dentro do conjunto e estende-

se por todo comprimento do mesmo.

A pista representa os departamentos que executam o

processo dentro da organizao

Tabela 7 - Notao BPMN - Swimlanes

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Abril de 2014

5.2.4 Artefatos (Artifacts)

Os artefatos so usados para fornecer informaes adicionais sobre o

processo. Existem trs artefatos padronizados, que inclui:

Objeto de Dados (Data Object)

Grupos (Group)

Anotao (Annotation)

5.3 Boas prticas no desenho de processos

5.3.1 Na Ferramenta:

Utilizar filtro: Ministrio da Fazenda_v1;

Agrupar os modelos dentro da estrutura de pastas;

Configurar a impresso dos modelos para no mnimo 60%;

Preencher corretamente os atributos dos modelos;

Utilizar o cabealho padro.

5.3.2 Na notao BPMN:

5.3.2.1 Transio de Linhas

As conexes nas atividades seguem a sequncia da direita para a

esquerda e entram lateralmente nos objetos;

So somente na horizontal.

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Abril de 2014

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Abril de 2014

5.3.2.2 Troca de mensagens

As trocas de mensagens so linhas tracejadas entre os

participantes;

So representadas na vertical;

No acontecem dentro do mesmo participante.

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Abril de 2014

5.3.2.3 Uso dos Gateways

A deciso tomada antes do desvio do fluxo;

No se usa perguntas no gateway;

As transies partem dos limites inferior e superior

prioritariamente.

51


Abril de 2014

6 REFERNCIAS

ABPMP BPM CBOK, V3.0. Guide to the Business Process Management

Common Body of Knowledge. 2013.

ANEEL. Manual de Gesto de Processos da ANEEL. 3 Ed. Braslia, 2010.

CAPOTE, Gart. BPM para todos. Rio de Janeiro: Bookes, 2012.

CAPOTE, Gart. Guia de formao para analistas de processos. Rio de

Janeiro: Bookes, 2011.

CAPOTE, Gart. Medio de valor de processos para BPM. Rio de Janeiro:

Bookes, 2013.

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro:

Campus, 1994.

DRUCKER, Peter F. A organizao do futuro: como preparar hoje as

empresas de amanh.

EGPP Escritrio de Gesto de Projetos e Processos Guia de Referncia

em Modelagem de Processos - Ministrio da Sade. Braslia, maio, 2009.

EGPP Escritrio de Gesto de Projetos e Processos Padro de Trabalho

de Modelagem de Processos - Ministrio da Sade. Braslia, maro, 2009.

Escritrio de Processos. Padro de Trabalho de Modelagem de

Processos. Ministrio do Planejamento. Braslia, dezembro, 2010.

GONALVES, J.E.L. As empresas so grandes colees de processos.

RAE Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, jan./ mar. 2000.

Adaptado.

HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a

empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes

mudanas da gerncia. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

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Ministrio do Planejamento. Guia d Simplificao. Secretaria de Gesto.

2 Ed. Revisada. Braslia, 2007.

Modelagem de Processos de negcios com BPMN, Gluco S. Reis. Editora

PortalBMP, www.portalbpm.com.br.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Administrao de processos:

conceitos, metodologias e prticas. So Paulo: Atlas, 2006.

OMG. Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0. Request For

Proposal OMG Document: BMI/2007-06-05

OMG. Business Process Modeling Notation, V1.1 OMG Available

Specification OMG Document Number: formal/2008-01-17 Standard document

URL: http://www.omg.org/spec/BPMN/1.1/PDF

PAIM, R. CARDOSO, V. CAULLIRAUX, H. Et al. Gesto de processos: pensar,

agir e aprender. Porto Alegre. Bookman, 2009.

RUMMLER, Geary A; BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das

empresas. So Paulo: Makron, 1994.

SCHEER. ARIS Business Process Modeling. Saarbrucken: Springer, 2011.

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Abril de 2014

7 GLOSSRIO

AS-IS: Situao Atual representao dos processos tal qual so executados

hoje. Fotografia esttica da situao atual. Representao da realidade.

BPMN (Business Process Modeling Notation): notao para modelagem

visual de processos com objetivo de prover uma interface simples, mas

poderosa que possa ser utilizada tanto por profissionais de processos e

sistemas, como por usurios.

Cadeia de Valor: Conjunto de macroprocessos executados de forma inter-

relacionada que criam valor para o usurio final.

Diagrama de Causa e Efeito: (Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de

Ishikawa), tcnica que pode ser utilizada para buscar a causa-raiz de um

problema.

Diagrama: Representaes grficas elaboradas para visualizar uma

determinada realidade, de forma simplificada, possibilitando melhor

entendimento.

Escritrio de processos: Estrutura necessria para que as aes em

gerenciamento de processos da organizao sejam executadas de forma

alinhada, aperfeioadas e com foco do cliente.

Fluxograma: Notao simples que utiliza alguns smbolos grficos tais como

retngulo, losango, flechas para indicar um passo de processamento.

Gargalos: restrio no processo que cria um acmulo de trabalho a ser feito,

enquanto outras atividades que dependem desse resultado permanecem

ociosas.

Handoffs: Qualquer ponto em um processo onde trabalho ou informao

passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro (transferncia de controle).

Mapeamento de processos: Descrio grfica atravs de fluxos do

funcionamento de um processo. O mapeamento auxilia na visualizao do

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Abril de 2014

processo, relacionamento de suas variveis e relacionamento com outros

participantes (pessoas, processos, sistemas), eventos, resultados etc., em

vrios nveis de detalhes.

Modelagem de processos de negcio: um mecanismo utilizado para

retratar a situao atual e descrever a viso futura dos processos de

negcios. Tem como objetivo otimizar os processos executados dentro de

uma organizao. Pode ser dividida em dois grandes momentos de anlise

e mapeamento do ambiente de negcio: Situao atual (AS-IS) e Situao

proposta (TO-BE).

Organizao orientada a processos: Organizaes criadas com viso

voltada para a realidade do cliente e estruturada por processos.

PDCA: tem por objetivo a aplicao do ciclo de melhoria continua de um

processo. Divide-se em quatro fases: Planejar, Executar, Verificar e Agir.

Plano de implementao: Trata os esforos de transio de um novo

processo de negcio (TO-BE) para operar em produo na organizao.

Processo: um conjunto de atividades estruturadas com INCIO e FIM que

gera VALOR para um CLIENTE.

Redesenho: Aperfeioamento do processo entendido como melhorias a

serem realizadas por meio de racionalizao, reviso ou reestruturao de

fluxos de trabalho.

TO-BE: Situao Futura - proposio de melhoria. Representao da situao

proposta levando em considerao as melhorias do processo. Redesenho do

processo. Projeo de como o processo deveria funcionar.

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Abril de 2014

8 NDICE REMISSIVO

1

1 Passo Sensibilizao dos executores 2, 17

2

2 Passo Construo da Cadeia de Valor 2, 17

3

3 Passo Mapeamento dos processos AS IS 2, 19

4

4 Passo Anlise e diagnstico do processo 2, 21

5

5 Passo Otimizao do processo 2, 23

6

6 Passo - Implementao do processo 2, 24

7

7 Passo Monitoramento e refinamento do processo 2, 25

A

Anlise e Diagnstico de processos 2, 14

Atividades 11

B

Boas prticas 47

BPMN - Business Process Modeling Notation 2, 13

C

Cadeia de valor 2, 11

Cadeia de Valor Agregado 17

D

Desenho de processos ou Redesenho 2, 14

E

Elementos essenciais de modelagem 34

Escritrio de Processos 2, 5, 16, 27, 31, 33, 51

Estrutura Organizacional 2, 7

Etapas da metodologia 2, 15

Eventos 36

F

Ferramenta de suporte gesto de processos ARIS 2, 27

G

Gateways 40

Gesto por processos 3

Gesto por Processos 8

H

Hierarquia de processos 2, 10

I

Indicadores de desempenho 9

M

Macroprocesso 10

METODOLOGIA DE GESTO DE PROCESSOS 2, 15

Modelagem de processos 2, 13, 54

N

Notao BPMN 2, 1, 30, 35, 38, 40, 45, 46

O

Organizacionais 10

P

Processo 9, 11

Processo, subprocessos e tarefas 39

Processos 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 13, 14, 15, 18, 20, 22, 27, 30, 51, 52, 57

S

Subprocesso 1, 11, 40

Swimlanes 46

T

Tarefas 11

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Abril de 2014

9 DOCUMENTOS DE APOIO

Artefato I - Construo da Cadeia de Macroprocessos;

Artefato II Detalhamento do processo;

Artefato III - Documentao de Processos;

Artefato IV - Planilha de Pontos de Alerta;

Artefato V - Relatrio de Anlise e Diagnstico;

Artefato VI Termo de Aceite do Produto;

Artefato VII - Relatrio de Redesenho e Plano de Implantao.

Guia de Referência Em Gestão de Processos

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