Guía del facilitador Currículo de adiestramiento John C...

Guía del facilitador

Las lecciones que he aprendido de una vida de liderazgo 1

Currículo de adiestramiento John C. Maxwell Liderazgo, principios de oro: Las lecciones que he aprendido de una vida de liderazgo Guía del facilitado

Liderazgo, principios de oro

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Contenido Una carta de John C. Maxwell .........................................................................................4 Introducción .....................................................................................................................5 Lección 1: Si estás sola/o en la cima, algo estás haciendo mal.......................................6 Lección 2: La persona más difícil de liderar siempre eres tú misma/o.............................8 Lección 3: Momentos definitivos definen tu liderazgo....................................................10 Lección 4: Cuando te patean el trasero, sabes que estás al frente................................12 Lección 5: Nunca trabajes un día en tu vida...................................................................16 Lección 6: Los mejores líderes saben escuchar.............................................................17 Lección 7: Entra en “la zona” y quédate ahí..................................................................19 Lección 8: La primera responsabilidad del líder es definir la realidad............................21 Lección 9: Para saber cómo le va al líder, mira a la gente.............................................23 Lección 10: No envíes a tus patos a la escuela de las águilas......................................26 Escoge líderes emergentes............................................................................................28 Lección 11: Enfócate en el asunto principal...................................................................34 Lección 12: Tu error más grande es no preguntar qué error estás cometiendo………..36 Lección 13: No manejes tu tiempo, maneja tu vida........................................................38 Lección 14: Sigue aprendiendo para que sigas liderando..............................................40 Lección 15: Los líderes se distinguen durante los tiempos difíciles...............................41 Lección 16: La gente renuncia a otras personas, no a las compañías...........................43 Lección 17: La experiencia no es la mejor maestra.......................................................45 Lección 18: El secreto de una buena reunión es la reunión antes de la reunión………47 Lección 19: Sé una persona que conecta, no solo seas una persona trepadora...........49 Lección 20: Tus elecciones te eligen…………...............................................................51 Lección 21: La influencia se puede prestar, pero no se debe dar..................................53 Lección 22: Por todo lo que ganas, algo sacrificas…………………...............................55 Lección 23: Quienes comienzan el viaje contigo rara vez lo completan contigo........57 Lección 24: Pocos líderes son exitosos a menos que mucha gente quiera que lo sean.5 Lección 25: Solo recibes respuestas a las preguntas que haces...................................60 Lección 26: La gente va a resumir tu vida en una oración, escógela ahora...................62 Deja un legado legítimo de liderazgo…..........................................................................66



Liderazgo, principios de oro Una carta de John C. Maxwell Estimada/o amiga/o: Estás a punto de comenzar una travesía de crecimiento personal basado en el contenido de mi libro, Liderazgo, principios de oro: Las lecciones que he aprendido de una vida de liderazgo. Confieso que he querido escribir este libro durante más de una década, pero me prometí que no lo haría hasta cumplir los 60 años. En febrero de 2007, los cumplí y comencé a escribir. Mi deseo era incluir las lecciones de liderazgo que con más esfuerzo aprendí en la vida, en un libro que se pueda usar para guiar a otros líderes. He cernido mucha tierra para encontrar oro. Liderazgo, principios de oro es mi trabajo más personal hasta ahora. Está lleno de historias de mis fracasos y mis éxitos en el liderazgo y las perlas de sabiduría que he recibido como consecuencia. Estoy encantado porque mis amigos de Maximum Impact usaron Liderazgo, principios de oro para desarrollar este adiestramiento. Yo disfruté cuando lo enseñé y espero que tú lo disfrutes cuando lo veas. Si eres un líder emergente, te encantará el fundamento que provee este adiestramiento. Los líderes con más experiencia disfrutarán el conocimiento profundo y los ejemplos y querrán usar los materiales para desarrollar la próxima generación de líderes en su equipo. Recuerda, ¡un buen liderazgo siempre hace la diferencia! He visto cómo les da un nuevo giro a las organizaciones e impacta positivamente la vida de miles de individuos. Pasa la página y comencemos a aprender. Tu amigo,

John C. Maxwell



INTRODUCCIÓN Este libro está diseñado para enfatizar lo que debes aprender en los DVD. Toma notas pertinentes mientras lo ves y usa estos tres códigos para destacar los puntos sobre los cuales vas a ACTuar: Escribe una “A” al lado de las lecciones que quieres aprender a Aplicar en tu vida. Escribe una “C” al lado de las lecciones que debes Cambiar, lecciones que has estado aplicando de la manera incorrecta. Escribe una “T” al lado de las lecciones que deseas Transferir a alguien más. Para sacarles el máximo a las lecciones, dedica dos semanas a cada una de las 26 lecciones de la siguiente manera: 1. Dedica la primera semana a practicar la lección. 2. Dedica la segunda semana a enseñarle la lección a alguien a quien estás líderando. Al seguir este modelo, tú y las personas a tu alrededor se beneficiarán de las lecciones de Liderazgo, principios de oro durante un año entero. Después de completar tu travesía, continúa usando tus notas como una referencia útil para el desarrollo continuo de tu liderazgo y el desarrollo de quienes lideres en el futuro.



LECCIÓN 1:

Si estás sola/o en la cima, algo estás haciendo ___mal___.

La generación de mi padre creía que los líderes nunca deben acercarse demasiado a la gente a quien lidera. “Manten tu distancia” es una frase que escuchaba con frecuencia. Se suponía que los buenos líderes estuvieran un poco más arriba y separados de los seguidores. Como resultado, cuando comencé mi travesía en el liderazgo, me aseguré de mantener cierta distancia de las personas a quienes lideraba. Trataba de estar lo suficientemente cerca de ellos para liderarlos, pero suficientemente lejos para no dejarme influenciar por ellos. Con el tiempo aprendí: La soledad no es un asunto de liderazgo. Estar en la cima, no implica que tienes que sentirte sola/o. Tampoco debes sentirte sola/o abajo. He conocido gente solitaria abajo, en la cima y en el medio. Mi conclusión es: La soledad no es un asunto de qué puesto tienes; es un asunto de personalidad. Si te sientes sola/o, no es porque tienes un puesto o un título particular. Tu personalidad es la culpable.

Viñeta: Un ejecutivo está sentado con cara triste detrás de un gran escritorio. Parado sumisamente al otro lado del escritorio está un hombre vestido con ropa de trabajo, quien dice, “Si te sirve de consuelo, aquí abajo también se siente la soledad”.



Consejos para líderes solitarios Evita pensar en puestos. El liderazgo tiene que ver con las relaciones tanto como con los puestos. Un individuo que trabaje el liderazgo basado en las relaciones nunca estará solo. Date cuenta de las desventajas del éxito y del fracaso. El éxito puede ser peligroso y también el fracaso puede serlo. Si piensas en ti misma/o como “un éxito”, comenzarás a separarte de los que ves como menos exitosos porque comienzas a pensar que no tienes que verlos y te aislas. Irónicamente, el fracaso también lleva al aislamiento. Si piensas en ti como “un fracaso”, evades a los demás y no quieres verlos. Ambos extremos pueden crear una separación dañina de los demás. He ido de: Estar solo en la cima. a Si estoy solo en la cima, algo estoy haciendo mal. a Ven a la cima y acompáñame. a Vamos a la cima juntos. a No estoy solo en la cima.



LECCIÓN 2:

La persona más difícil de liderar siempre eres tú misma/o.

Reconocer que liderarme a mí mismo es un reto me trae recuerdos dolorosos. Muchos de mis colapsos en el liderazgo han sido colapsos personales. En una carrera de liderazgo que transcurre casi cuatro décadas, he cometido muchos errores, pero he experimentado solo cuatro grandes crisis de liderazgo. Desafortunadamente, todas fueron mi culpa. Si pudiera patear a la persona responsable de mis problemas de liderazgo, no podría sentarme en una semana. Tu poder en el liderazgo es tu habilidad de hacerlo primero.

Las claves para liderarte a ti misma/o Aprende a ser seguidor La civilización siempre corre peligro cuando a los que nunca han aprendido a obedecer les es dado el derecho de mandar.

--Obispo Fulton J. Sheen Solo un líder quien ha seguido correctamente sabe cómo liderar a otros correctamente. Los líderes que no han seguido correctamente, tienden a ser: (1) orgullosos (3) rígidos (2) poco realistas (4) autocráticos Buscan responsabilidad Las personas que se lideran a sí mismas correctamente conocen un secreto: no pueden confiar en sí mismas. Los buenos líderes saben que el poder puede seducir y entienden su propia falibilidad. Ser líder y negar esto es ponerte a ti misma/o en peligro.



Cuando veas un buen hombre, piensa en imitarlo; cuando veas un hombre malo, examina tu corazón.

--Proverbio chino Thomas J. Watson, anterior presidente de la junta de IBM, dijo: “Nada demuestra de modo más concluyente la capacidad que tiene un hombre de dirigir a otros que lo que hace día a día para dirigirse a sí mismo”. ¡Cuán cierto es esto! El grupo más pequeño al que jamás dirigirás es a ti misma/o, pero ese es el más importante. Si eso lo haces bien, entonces te ganarás el derecho de dirigir a grupos más numerosos. n o t a s ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Cuando Harry Truman fue impulsado hacia la presidencia tras la muerte de Franklin Roosevelt, Sam Rayburn le dio un consejo paternal: “De aquí en adelante vas a tener mucha gente a tu alrededor. Intentarán levantar una pared a tu alrededor para alejarte de todas las ideas, excepto las de ellos. Te dirán que eres un gran hombre, Harry, pero tú y yo sabemos que no lo eres”.



LECCIÓN 3:

Momentos definitivos definen tu liderazgo. Uno de los líderes que más admiro es Winston Churchill, el primer ministro de Inglaterra quien se enfrentó a los nazis durante la Segunda Guerra Mundial. Él era un líder de líderes quien una vez dijo: “En todas las épocas hay un momento en el que un líder debe satisfacer las necesidades del momento. Por lo tanto, no hay un líder emergente que no tenga la oportunidad de hacer una diferencia positiva en la sociedad. Lamentablemente, hay momentos en los que el líder no acepta el reto”. La pregunta clave es: ¿qué determinará si vas a dar el paso para exitosamente vencer los retos a los que te enfrentas? Creo que el factor determinante es cómo manejas ciertos momentos críticos en tu vida. Esos momentos definen quién eres como persona y como líder.

Los momentos que me definieron Algunos momentos definitivos fueron innovadores … Me llevaron a un lugar donde no había ido antes. Algunos momentos definitivos fueron desgarradores … Fueron momentos en los que me di cuenta de que las cosas no iban bien. Durante esa temporada, aprendí una lección que Brian Dyson, anterior vicepresidente de la junta y principal oficial de operaciones de Coca-Cola, describe bien: Imagine la vida como un juego en el que usted hace malabares con cinco bolas en el aire. Usted las nombra —trabajo, familia, salud, amigos y espíritu— y usted las mantiene en el aire. Usted pronto comprenderá que el trabajo es una pelota de goma. Si esta cae, rebota. Pero las otras cuatro bolas —familia, salud, amigos y espíritu— están hechas de vidrio. Si una de estas se cae, será irrevocablemente rayada, marcada, cortada, dañada o, incluso, destrozada. Nunca será la misma. Usted debe entender y encontrar el balance en su vida.



Algunos momentos definitivos fueron trascendentales … Me dejaron volar como nunca antes. Algunos momentos definitivos batieron récords … Me llevaron más allá de mis expectativas. En cada momento definitivo, debes hacerte una pregunta: ¿Qué aprendí? La experiencia no es maestra a menos que aprendas de ella. Enfócate, no en lo que te pasa, sino en lo que ocurre dentro de ti durante el proceso de la experiencia. n o t a s ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________



LECCIÓN 4:

Cuando te patean el trasero, sabes que estás al frente.

Uno de los precios del liderazgo es la crítica. Cuando los espectadores ven una carrera, ¿en qué enfocan su atención? En los corredores que van al frente. Pocas personas les prestan atención a los corredores que no están en contienda.

Cómo mantenerte de pie durante las críticas El filósofo griego Aristóteles dijo, “La crítica es algo que puedes evitar fácilmente si te quedas sin decir nada, hacer nada y ser nada”. Sin embargo, esa no es una opción para nadie que quiera ser un líder exitoso. ¿Qué debes hacer? El siguiente proceso de cuatro pasos me ayudó a manejar las críticas, por lo tanto, te lo paso: Paso 1. Conócete — Este es un asunto de realidad. Conoce lo que sabes hacer bien. Yo sobresalgo en… ______________________ ______________________ ______________________

Cuando te sientas desalentada/o como líder, piensa en Moisés. Él lideró a un millón de personas durante 40 años y nunca llegó donde se suponía que llegara. Moisés se enfrentó a muchas quejas, críticas y llantos. Como líder, algunos días me identifico con Moisés. Pienso que si tuviera la oportunidad de hacerlo nuevamente, Moisés se hubiera dicho a sí mismo: la próxima vez, no le diré al faraón que deje ir a mi pueblo.



Conoce lo que no sabes hacer bien. Esto me da dificultad … ______________________ ______________________ ______________________ Ningún líder es perfecto y muchas veces tus debilidades afloran. Debes conocerte bien. Si no te conoces, nunca podrás ayudar a otros con sus debilidades. No puedes impartir lo que no posees. Paso 2. Cambia — Este es un asunto de responsabilidad. Los líderes cambian primero. Debes conocer la verdad y la verdad debe darte coraje.

--Aldous Huxley Algunas personas son como las gaviotas. Cuando algo no funciona, vienen, hacen mucho ruido y lo ensucian todo.

--Ken Blanchard Las personas pueden superarse solo cuando están dispuestás a mejorar. Por esa razón, cuando me critican, trato de mantener la actitud correcta: No estoy a la defensiva. Busco la verdad. Hago los cambios necesarios. Tomo el camino del éxito.



En última instancia, solo hay dos tipos de crítica: 1. La que es injusta e incorrecta. 2. La que da en el clavo. Debes saber qué hacer con el segundo tipo de crítica. Cambia lo que necesite cambio. Paso 3. Acéptate — Este es un asunto de madurez. El profesor y autor Leo Buscaglia aconseja, “Lo más fácil de ser en el mundo eres tú. Lo más difícil de ser es lo que otras personas quieren que seas. No permitas que te pongan en esa situación”. Para ser la mejor persona que puedas ser —y el mejor líder— tienes que ser tú misma/o. Eso no significa que no estás dispuesta/o a crecer y cambiar. Solo significa que trabajas para convertirte en la mejor versión de ti que puedes ser. Entonces, como dijo el psicólogo Carl Rogers, “Lo curioso es que cuando me acepto como soy, entonces puedo cambiar”. Ser quien realmente eres es el primer paso para ser mejor de lo que eres. El fundamento del desarrollo del liderazgo = aceptarte a ti misma/o.

Bendecidos quienes pueden reirse de sí mismos. Jamás dejarán de estar entretenidos.

--Proverbio chino



Paso 4. Olvídate de ti misma/o — Este es un asunto de seguridad. El último paso en el proceso de manejar efectivamente las críticas es dejar de enfocarte en ti misma/o. Cuando nos criábamos, muchos de nosotros nos preocupábamos mucho por lo que el mundo pensaba de nosotros. Ahora tengo 60 años y me doy cuenta de que el mundo no estaba prestándonos tanta atención. Mi política: cuando entres a un lugar, ve a donde los críticos primero. Diles que los valoras y los aprecias. Haz que descrucen sus brazos. Toma el camino del éxito. Todos necesitamos bendición y perdón. n o t a s ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________



LECCIÓN 5:

Nunca trabajes un día en tu vida. Seguir tu pasión es la clave para encontrar tu potencial. ¿Qué necesita un líder para tener éxito? Pasión. La pasión realmente hace la diferencia. Separa lo extraordinario de lo ordinario. Cuando reflexiono sobre mi carrera, reconozco que la pasión me ha permitido hacer lo siguiente: Creer cosas que no hubiera creído. Sentir cosas que no hubiera sentido. Intentar cosas que no hubiera intentado. Lograr cosas que no hubiera logrado. Conocer gente que no hubiera conocido. Motivar gente que no hubiera motivado. Liderar gente que no hubiera liderado. El mundo les corresponderá a los líderes apasionados y motivados… personas que no solo tienen grandes cantidades de energía, sino que pueden energizar a quienes lideran.

--Jack Welch Todavía no he conocido a un individuo que haya alcanzado su potencial sin tener pasión. Encuentra tu pasión y desata tu potencial.



LECCIÓN 6:

Los mejores líderes saben escuchar. Steven Sample escribió en su libro, The Contrarian’s Guide to Leadership: “La persona promedio sufre de tres delirios: 1. Que es un buen conductor. 2. Que tiene un buen sentido del humor. 3. Que sabe escuchar”. Con frecuencia, oímos lo que nos dicen sin escuchar lo que nos quieren comunicar.

Los que saben escuchar son líderes más efectivos Escuchar es la mejor manera de aprender. No es un accidente que tenemos una sola boca y dos oídos. Cuando no escuchamos, apagamos la mitad de nuestro potencial de aprendizaje. Me digo esto todas las mañanas: nada de lo que diga hoy me va a enseñar algo. Por lo tanto, si voy a aprender algo, tengo que escuchar.

--Larry King Escuchar puede lograr que los problemas no escalen. Esucha los murmullos y no tendrás que escuchar los gritos.

--Proverbio cheroqui Mientras más alto la gente llega en el liderazgo, más autoridad ejerce y menos se le exige que escuche. Sin embargo, su necesidad de escuchar aumenta más que nunca. Mientras más lejos estén los líderes del frente de batalla, más dependerán de que otros les den información certera.



Escuchar puede mejorar la organización. En conclusión: cuando el líder escucha, la organización mejora. Escuchar puede hacer la diferencia entre una compañía mediocre y una estupenda.

-- Lee Iacocca Los líderes tienen que escuchar antes de liderar. Escucha bien y podrás liderar bien. n o t a s ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________



LECCIÓN 7:

Entra en “la zona” y quédate ahí. Casi todos los hombres desperdician parte de su vida intentando mostrar cualidades que no poseen.

--Samuel Johnson

Encuentra tu propia zona de fortaleza Paso 1: Pregúntate: “¿Qué estoy haciendo bien?” Las personas que alcanzan su potencial pasan menos tiempo preguntándose “¿Qué estoy haciendo correctamente?” y más tiempo preguntándose “¿Qué estoy haciendo bien?” La primera es una pregunta moral; la segunda es una pregunta de talento. Siempre debes hacer lo que está correcto. Pero hacer lo que está correcto no te dice nada sobre tu talento. Paso 2: Sé específico. Cuando consideramos nuestros talentos, tendemos a pensar de manera muy abarcadora. El gran misterio no es que la gente hace las cosas mal sino que ocasionalmente hacen algunas cosas bien. Lo único que es universal es la incompetencia. ¡La fortaleza siempres es específica!

--Peter Drucker Descubre lo que te hace único, luego disciplínate para desarrollarlo.

--Jim Sundberg, otrora receptor estelar



La organización Gallup llevó a cabo investigaciones con 1.7 millones de personas en el lugar de trabajo. Según los hallazgos, solo el 20% de los empleados piensa que sus fortalezas importan todos los días en su escenario de trabajo. En mi opinión, eso se debe a sus líderes. Los líderes han fallado en ayudar a su gente a encontrar sus fortalezas y colocarlos en un lugar de la organización donde sus fortalezas pueden ser un activo para la compañía. Es el trabajo del líder ayudar a las personas a encontrar sus fortalezas. Es el trabajo de todos desarrollar su fortaleza única. Pregúntate: “¿Cuál es mi fortaleza única que me distingue de los demás?” n o t a s ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________



LECCIÓN 8:

La primera responsabilidad del líder es definir la realidad. Mientras intentaba resolver un asunto importante en mi compañía, me leí el libro Jack: Straight From the Gut de Jack Welch. En él encontré las siguientes seis reglas para el liderazgo exitoso: Regla #1: Controla tu destino u otra persona lo hará por ti. Regla #2: Enfrenta la realidad como es, no como fue ni como quisierass que fuera. Regla #3: Sé honesto con todo el mundo. Regla #4: No administres, lidera. Regla #5: Cambia antes de que tengas que hacerlo. Regla #6: Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas. Según leía estos consejos del principal oficial ejecutivo de los principales oficiales ejecutivos, me di cuenta de que cinco de sus seis reglas para un liderazgo exitoso tienen que ver con enfrentar la realidad. Fue como sentir un balde de agua fría en la cara. Cuando llegué a casa, me rodié de mis personas clave, les leí las seis reglas y anuncié los cambios que haría en la compañía.

La ley del marcador: “El equipo puede hacer ajustes cuando sabe dónde está parado”.



Durante los próximos cinco años, mantuve las seis reglas de Welch en mi maletín. Con frecuencia las sacaba y las releía, especialmente cuando me enfrentaba a otra difícil decisión de liderazgo. Bill Easum, presidente y socio administrador sénior en Easum, Bandy and Associates, afirma, “Los líderes realistas tienen suficiente objetividad para minimizar ilusiones. Entienden que la autodecepción les puede costar su visión”. Si eres optimista, como yo, y naturalmente animas a otras personas, como yo, entonces, quizás tengas que tener más cuidado de ser realista y mantenerte con los pies en la tierra. Continuamente sé realista con lo siguiente: La situación – Con frecuencia es peor de lo que crees. El proceso – Usualmente toma más tiempo de lo que crees. El precio – Siempre cuesta más de lo que crees. n o t a s ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________



LECCIÓN 9:

Para saber cómo le va al líder, mira a la gente. Las señales del liderazgo sobresaliente aparecen principalmente entre los seguidores.

--Max Depree Si quieres saber cómo te va como líder (o si quieres analizar el liderazgo de otra persona en tu organización), haz estas cuatro preguntas: Pregunta #1: ¿Están siguiendo las personas? Todos los líderes tienen dos características en común: primero, van para algún sitio; segundo, pueden persuadir a otras personas a que vayan con ellos. En un sentido práctico, la segunda característica es la que separa a los líderes reales de los farsantes. Si alguien con un puesto de liderazgo no tiene seguidores, entonces esa persona tiene un puesto, pero no es realmente un líder. No existe tal cosa como un líder sin seguidores. Pregunta #2: ¿Están cambiando las personas? La segunda pregunta tiene que ver con la disposición de las personas de hacer cambios en nombre del progreso. El progreso no ocurre sin cambio. La humanidad hace la historia y no viceversa. En los tiempos en que no hay liderazgo, la sociedad permanece quieta. El progreso ocurre cuando líderes valientes y hábiles aprovechan la oportunidad de cambiar las cosas para el bien.

--Presidente Harry S. Truman



Pregunta #3: ¿Están creciendo las personas? El crecimiento y el desarrollo de la gente es el llamado más importante de un líder.

--Dale Galloway Los mejores líderes ayudan a las personas con más que su trabajo; las ayudan con su vida. Las ayudan a convertirse en mejores personas, no solo mejores trabajadores. Las hacen más grandes. Y eso tiene un gran poder porque las personas en crecimiento crean organizaciones en crecimiento. Walter Bruckart, anterior vicepresidente de Circuit City, identificó los primeros cinco factores de la excelencia en una organización: 1. las personas, 2. las personas, 3. las personas, 4. las personas y 5. las personas. Como líder, mi éxito en desarrollar a otros dependerá de mi: Alta valoración de las personas – Este un asunto de actitud. Gran compromiso con las personas – Este un asunto de tiempo. Alta integridad con las personas – Este un asunto de caracter. Alto estándar para las personas – Este es un asunto de metas. Gran influencia sobre las personas – Este es un asunto de liderazgo.



Pregunta #4: ¿Están teniendo éxito las personas? Los líderes pueden impresionar a otros cuando tienen éxito, pero impactan a otros cuando sus seguidores tienen éxito. El liderazgo es elevar la visión de una persona hacia lugares más altos, aumentar su rendimiento al próximo nivel y desarrollar su personalidad más allá de las limitaciones normales.

--Peter Drucker El liderazgo tiene como propósito elevar a los demás. n o t a s ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________



LECCIÓN 10:

No envíes a tus patos a la escuela de las águilas. No te esfuerces en vano tratando de convertir a los patos en águilas. Tres razones para no enviar a tus patos a la escuela de las águilas. Razón #1: Si envías a los patos a la escuela de las águilas, vas a frustrar a los patos. El liderazgo conlleva ubicar a las personas en el lugar correcto para que puedan ser exitosas. Como líder, tienes que conocer a tu gente y valorarla por quien es y dejarla trabajar de acuerdo con su fortaleza. Los patos no tienen nada de malos. Solo que no puedes pedirles que vuelen y cacen desde las alturas. No es lo que hacen. El autor, pastor y rector de Dallas Theological Seminary, Charles Swindoll, ilustra este principio en su libro Growing Strong in the Seasons of Life cuando escribe: Una vez, unos animales decidieron que debían hacer algo significativo para satisfacer los problemas del nuevo mundo. Por lo tanto, organizaron una escuela. Adoptaron un currículo de actividades: correr, trepar, nadar y volar. Para que fuera más fácil de aministrar, todos los animales tomaban todas las clases. El pato era excelente en la natación. De hecho, era mejor que su instructor. Sin embargo, apenas pasaba la clase de volar y era malísimo en la clase de correr. Como era tan lento al correr, tuvo que darse de baja de la clase de natación y quedarse en las tardes para practicar sus carreras. Esto ocasionó que se le gastarán sus patas palmeadas, por lo tanto, se convirtió en un nadador promedio. Pero ser “promedio” era aceptado por lo que nadie se preocupó, excepto el pato. El conejo comenzó la clase de correr como el mejor, pero le comenzó un tic nervioso en los músculos de sus patas porque tenía que reponer mucho trabajo en la clase de natación.



La ardilla era excelente trepadora, pero se frustraba constantemente en la clase de volar porque su maestra la hacia comenzar desde el piso y no desde el tope del árbol hacia abajo. Le daban calambres por su esfuerzo excesivo, por lo que solo sacó “C” en la clase de trepar y “D” en la de correr. La águila era problemática y la disciplinaban fuertemente por no ser conformista. En la clase de trepar, les ganó a los demás, pero insistía en usar su propia manera de llegar allá. Razón #2: Si envías a los patos a la escuela de las águilas, frustrarás a las águilas. Mi madre decía, “Dios los cría y ellos se juntan”. Es cierto: las águilas no quieren estar con los patos. No quieren vivir en un corral ni nadar en un estanque. Su potencial los hace impacientes con quienes no pueden volar. Razón #3: Si envías a los patos a la escuela de las águilas, te frustrarás. ¿Alguna vez has liderado personas que no han logrado satisfacer tus expectativas? No importa cuánto las motivaste, las adiestraste, les diste los recursos o las oportunidades, sencillamente no ejecutaron de acuerdo con tus expectativas. Eso me ha sucedido muchas veces. Quizás ellas no fueron el problema. Quizás lo eras tú. Una conocida rima de Mother Goose dice: Pussy Cat, Pussy Cat, where have you been? Gatito, gatito, ¿dónde has estado? I’ve been to London to visit the queen. He ido a Londres a visitar a la reina. Pussy Cat, Pussy Cat, what did you there? Gatito, gatito, ¿qué hiciste allí? I frightened a little mouse under the chair. Asusté a un ratoncito debajo de la silla. ¿Por qué el gato se puso a seguir al ratón en Londres cuando estaba allí para ver a la reina, una oportunidad que solo se da una vez en la vida? Porque era gato. ¿Qué quieres que él haga? Las águilas deben volar. Los patos deben nadar. No envíes a tus patos a la escuela de las águilas.



Escoge líderes emergentes

John C. Maxwell La Ley del círculo interno: Los que están a mi alrededor derterminarán el nivel de mi éxito. Era 1864. La batalla por el futuro de América estaba intensa hacía dos años y medio. Hermanos pelearon contra hermanos y vecinos pelearon contra vecinos para determinar el destino de una nación. A pesar de tener una economía superior, una gran ventaja en los recursos y una población mucho mayor, el Norte no había podido llevar la delantera en la Guerra Civil. El presidente Abraham Lincoln estaba frustrado ante la inhabilidad del Norte de lograr la victoria. Lincoln tuvo que enfrentarse a la realidad de la Ley del círculo interno. Aunque era un líder brillante, Lincoln no era un militar. Como tal, su éxito en supervisar la Guerra Civil dependía de conseguir un general de campo que fuera hábil para traducir las ventajas materiales en victorias reales. Los dos comandantes militares que Lincoln tuvo anteriormente, George McClellan y Henry Halleck, fallaron miserablemente. Cada uno había malgastado oportunidades repetidamente para vencer al ejército sureño. Con el resultado de la guerra en la balanza, la próxima selección de Lincoln sería una de las decisiones más importantes de su presidencia. Al darse cuenta de la indecisión de los anteriores generales del ejército, Lincoln escogió a un hombre de carácter fuerte, Ulysses S. Grant, para liderar el ejército. La disposición de Grant de pagar el precio de la guerra, agotó los recursos escasos del Sur y llevó el Norte a su victoria final. Identifica líderes emergentes Los líderes buenos se dan cuenta del significado de rodearse de personas talentosas. Por eso es que los líderes repetidamente me preguntan: “¿Cómo puedo asegurarme de contratar a la persona correcta?”



Jamás he descubierto una manera infalible de contratar, pero sé que encontrar un gran empleado va de la mano con identificar líderes emergentes. Quiero explorar once preguntas que uso para identificar líderes emergentes. Antes de comenzar, quiero darle crédito a mi mentor y amigo Fred Smith. Varias de las preguntas las desarrollé debido a mis conversaciones con él. 1. ¿Cuándo busco un líder, veo un espíritu constructivo de descontento? El descontento constructivo es la cosquilla de un líder. Es la cualidad que hace que un líder se oponga a lo promedio y al statu quo. Los líderes emergentes que poseen descontento constructivo cuestionarán los sistemas existentes y fomentarán mejoras. Ellos perciben los problemas e idean soluciones. Como dicen Kouzes y Posner, los líderes tienen un instinto pionero. No temen caminar hacia lo desconocido. Están dispuestos a tomar riesgos, innovar y experimentar para encontrar maneras nuevas y mejores de operar. 2. ¿Ofrecen ellos ideas prácticas? Los pensadores que son muy originales pueden tener problemas liderando cuando no pueden juzgar sus ideas de manera realista. Hacer un torbellino de ideas no es una práctica útil en el liderazgo si no se generan ideas útiles. En las palabras de John Galsworthy, “el idealismo aumenta en proporción directa con la distancia que uno mantiene del problema”. Los líderes emergentes tienen la rara habilidad de traducir metas idealistas en acciones realistas y factibles. Los líderes no se paralizan cuando los obstáculos interrumpen el plan perfecto. Tienen la flexibilidad y la fortaleza de explicar la resistencia al ideal. 3. ¿Cuándo ellos hablan, quién escucha? Los líderes emergentes tienen la cualidad de “ser el centro de atención”. Sus palabras tienen peso. Lo que dicen es valioso e inspira a tomar acción. Cuando veo a un grupo de personas interactuar, en cuestión de cinco minutos, puedo identificar quién es el líder. Cuando llega el momento en que el grupo debe tomar una decisión, todos dirigen su mirada hacia la persona que tiene más influencia.



El alcance de la influencia de la persona dice mucho sobre su potencial en el liderazgo. Aquí hay siete áreas clave para elevar el nivel de influencia de una persona a quien podrías contratar: Caracter — quiénes son. Relaciones — a quiénes conocen. Conocimiento — lo que saben. Pasión — cuán poderosos son sus sentimientos. Experiencia — dónde han estado. Éxitos pasados — qué han hecho. Habilidad — lo que pueden hacer. 4. ¿Tienen el respeto de los demás? El respeto es vital en el liderazgo, pero puede ser difícil de discernir en los líderes jóvenes quienes no se han desarrollado por completo. El respeto de los pares no revela habilidad, pero demuestra carácter. Concluyo esta edición con el acrónimo a continuación sobre el respeto, usando el término en inglés “respect”. Encuentro que es muy útil para evaluar la respetabilidad de los líderes emergentes. R — Respeta sus compañeros de trabajo y exhibe respeto a sí misma/o. En vez de pedir respeto, lo da y se lo gana. E — Excede las expectativas de los demás. Naturalmente, se pone metas más altas de las que los demás le ponen. S — Se mantiene firme en sus creencias y sus valores. P — Posee madurez más allá de su edad y exhibe confianza en sí misma/o. E — Experimenta una vida familiar saludable. C — Contribuye al éxito de los demás. T — Tiende a pensar más rápido que los demás. Los líderes emergentes tienen la habilidad de adelantarse al pensamiento de los que lo rodean.



5. ¿Pueden ellos crear o captar una visión? Tengo un subconjunto de cuatro preguntas que intento contestar cuando evalúo la habilidad del líder emergente para captar o crear una visión: ¿Son ellos capaces de ser parte de la visión de otra persona antes de pedir que otros sigan su visión? Observo a los líderes emergentes para ver si pueden captar una visión antes de determinar si ellos pueden crear una visión. Busco líderes emergentes que estén dispuestos a seguir antes de liderar. Quiero ver si pueden servir antes de apoderar. ¿Añaden ellos valor a la visión que les entregan? En otras palabras, ¿tienen ellos la creatividad de tomar una visión y mejorarla? En vez de implantar la visión de otro líder a ciegas, los líderes emergentes pueden mejorar la visión y realzarla. ¿Muestran ellos un gran nivel de compromiso con la visión? Luego de que adoptan la visión, quiero saber si pagarían el precio para convertir el sueño en una realidad. Los líderes emergentes están dispuestos a asumir responsabilidad por la visión. ¿Son ellos apasionados con la visión? Una persona puede aceptar una visión y dar algunos pasos para cumplirla, pero estoy buscando una dimensión adicional de emoción y energía. Quiero a una persona con una pasión contagiosa por la visión; alguien con un gozo contagioso que difunda la visión a otras peronas. 6. ¿Muestran ellos una disposición para asumir responsabilidad? En mi opinión, La Estatua de la Libertad debe tener una estatua hermana: La Estatua de la Responsabilidad. Las personas rápidamente se defienden de violaciones a su libertad, pero son lentos a la hora de asumir responsabilidad por sus actos. Benjamin Franklin dijo: “Nunca conocí a un hombre que fuera bueno para dar excusas y también fuera bueno para hacer cualquier otra cosa”. Evita escoger empleados que no estén dispuestos a hacerse cargo de algo o son reacios a asumir responsabilidad. Es más fácil ir del fracaso al éxito, que de las excusas al éxito. 7. ¿Completan ellos el trabajo? Los sujetalibros del éxito son la iniciativa y el cierre. Si no puedes iniciar, no puedes lograr que nada ocurra. Si no puedes cerrar o completar algo, lo que pudiera suceder, no sucederá jamás. Toma nota de los proyectos que delegues a los líderes emergentes. ¿Se completan los proyectos al 100% o regresan a tu



escritorio con una solicitud de tiempo y atención adicional? La respuesta te dirá mucho sobre la habilidad de liderazgo del líder emergente. 8. ¿Son ellos fuertes emocionalmente? Nadie puede ser un líder sin recibir críticas o enfrentarse al desánimo. Un líder emergente necesita fortaleza mental. No quiero un líder cruel, pero sí quiero un líder con fortaleza mental quien confronte la realidad y pague el precio del éxito. 9. ¿Tienen ellos un don de gente saludable? Los líderes que tienen un don de gente son más agradables como compañeros de trabajo y lograrán más. Ten cuidado con contratar a un líder emergente que no sea amigable, no tenga tacto ni un espíritu de trabajo en equipo. Observa si el líder emergente motiva o manipula a los demás. La motivación conlleva mover a las personas para la ventaja mutua y es una destreza de liderazgo necesaria. La manipulación es mover a la gente para la ventaja personal. La manipulación siempre está mal y es dañina para la salud de los equipos y de las organizaciones. Aun si no tienen experiencia en un puesto de liderazgo, los líderes emergentes ya están ejerciendo influencia de alguna manera. Investiga su trayectoria, tanto sus logros como su impacto en la vida de las personas más cercanas a elllos. Si pueden liderar personas sin tener un puesto, les irá muy bien cuando tengan el puesto. Si no pueden liderar personas sin un puesto, darles un título no será de ayuda. El líder hace el puesto; el puesto no hace el líder. 10. ¿Lideraran ellos a otros con el corazón de un servidor? Los líderes servidores nunca llevan a cabo una misión a expensas de su gente. En vez, los líderes servidores se ganan la lealtad y los mejores esfuerzos de su gente al cumplir sus intereses e invertir en el desarrollo de la gente a quien lidera. Un líder servidor lidera para ver a los otros tener éxito. El rabino Kushner tenía la razón cuando dijo: “El propósito de la vida no es ganar. El propósito de la vida es crecer y compartir. Cuando pienses en todo lo que has hecho en tu vida, te dará más satisfacción el placer que les has dado a otras personas que lo que hiciste para superarlos y vencerlos”.



11. ¿Pueden ellos lograr que las cosas ocurran? Algunas personas hacen que las cosas ocurran y otras se preguntan qué pasó. Asegúrate de que el líder emergente pueda producir. El poeta de Kansas Walt Mason expresa el valor de un productor que se enfoca en los resultados en su poema, “The Man Who Delivers the Goods”. There is a man in the world who never gets turned down, Hay un hombre en el mundo a quien nadie rechaza, Wherever he chances to stray. dondequiera que se aventura. He gets the glad hand in the populous town, Recibe un cálido apretón en el pueblo poblado, Or out where the farmers make hay; O afuera donde los granjeros hacen el heno; He is greeted with pleasure on deserts of sands, Lo reciben con placer en los desiertos de arena, And deep in the isles of the woods; Y en las profundidades del bosque; Wherever he goes there is a welcoming hand— Dondequiera que va hay una mano amiga, He’s the man who delivers the goods. Es el hombre que entrega los bienes. “Uno” es un número muy pequeño para alcanzar grandeza. Para lograr cualquier cosa significativa, tienes que tener a la gente correcta a tu lado. Confío en que estas once preguntas te ayudarán cuando estés escogiendo líderes emergentes.



LECCIÓN 11:

Enfócate en el asunto principal. El Principio de Pareto (80/20) 80% de la congestión de tráfico ocurre en 20% de las carreteras 80% de la cerveza la consume el 20% de los bebedores 80% de la participación en el salón viene del 20% de los estudiantes 80% del tiempo luces el 20% de tu ropa 80% de las ganancias vienen solo del 20% de los clientes 80% de los problemas vienen del 20% de los empleados 80% de las ventas vienen del 20% de los vendedores 80% de las decisiones se pueden tomar con el 20% de la información Esto me abrió los ojos. Me di cuenta de que el 20% de mis actividades eran 16 veces más productivas que el restante 80%. Si quería disminuir la complejidad de mi vida y aumentar mi productividad, necesitaba enfocarme en mi mejor 20%. Ese día, en el salón, me di cuenta de dos cosas: (1) estaba haciendo demasiadas cosas y (2) las cosas que estaba haciendo, con frecuencia, eran las cosas incorrectas. Y esa es la receta para una vida inefectiva.



Cinco decisiones que me ayudaron a estar más enfocado y ser más productivo 1. Decidí no saberlo todo. Algunas personas creen que los grandes líderes tienen todas las respuestas. Eso no es cierto. Los líderes exitosos no lo saben todo, pero conocen a la gente que lo sabe. 2. Decidí no saberlo todo primero. En cualquier organización, los problemas deben resolverse al nivel más bajo posible. Si todo problema tiene que consultarse con los líderes primero, las soluciones tomarían mucho tiempo. Además, la gente que está al frente usualmente es la que provee las mejores soluciones, sea en la línea de producción, en el campo de batalla o en la fila de asistencia pública. 3. Decidí permitir que alguien me represente. La decisión de permitir que otros te representen conlleva mucho tiempo y mucha confianza. No se debe dar casualmente. La persona en quien confías tiene que ganarse tu confianza. Sin embargo, una vez llegas a ese punto con la gente que trabajas, tendrás la libertad de mantenerte enfocada/o en las cosas que realmente importan. 4. Decidí quedarme con mis fortalezas y no trabajar en mis debilidades. Leí en el Gallup Management Journal, “el descubrimiento más revelador [sobre los grandes líderes que estudiaron] fue que los líderes efectivos tienen un sentido agudo de sus propias fortalezas y debilidades. Saben quiénes son y quiénes no son…” 5. Decidí tomar el control de lo que ocupaba mi tiempo y mi atención. El último paso importante que di para ayudarme a mantener mi mente en lo que es importante fue tomar el control de mi calendario. Esto no fue fácil para mí. Yo disfruto ayudar a otras personas y durante los primeros años de mi carrera, otras persnas cuadraban mi agenda y llenaban mi calendario. Luego, un día me di cuenta de que no podía cumplir mi propósito si siempre estaba cumpliendo el de otros. La pregunta no es: “¿Estará lleno mi calendario?” sino “¿Quién llenará mi calendario?”. La genialidad es la habilidad de reducir lo complicado y convertirlo en sencillo.

--C. W. Ceran



LECCIÓN 12:

Tu error más grande es no preguntar qué error estás cometiendo.

Cuando me examiné, aprendí algunas cosas: Le dedicaba poco tiempo a pensar en lo que podía salir mal. Presumí que “la manera correcta” no tendría errores. No reconocía los errores que cometía conmigo mismo ni con otros. No estaba aprendiendo de mis errores. No estaba enseñándoles a otros las lecciones que aprendía de mis errores, por lo tanto, no los estaba ayudando. Para recibir la mayor cantidad de atención… comete un gran error. Para causar el daño máximo… no lo admitas. Cuando se trata del éxito, la barrera no es la cantidad de errores que cometes, sino la cantidad de veces que cometes el mismo error. Si deseas aprender a fracasar exitosamente y a manejar los errores que cometes con la ganancia máxima, tienes que hacer estas cinco cosas: 1. Acepta tus propios errores y tus debildades. No puedes mejorar como líder si estás muy ocupada/o aparentando ser perfecta/o. 2. Acepta los errores como el precio del progreso. La persona que está interesada en el éxito tiene que aprender a ver el fracaso como una parte saludable e inevitable del proceso de llegar a la cima.

--Joyce Brothers



3. Pregúntate a ti misma/o y a otros, “¿Qué nos falta?” El valor de hacer esta pregunta es que provoca que la gente pare a pensar. Muchas personas no pueden ver lo obvio. Pocas pueden ver lo que no está ahí. Hacer preguntas difíciles inspira a pensar de manera diferente. No hacer preguntas es presumir que un proyecto es prácticamente perfecto y que si se maneja con cuidado no van a haber problemas. Eso no es real. 4. Dales a las personas a tu alrededor el permiso de retroceder. Recientemeente, en una oficina de ventas en la que hay mucha presión, vi un rótulo que decía: “¿Te gusta viajar? ¿Quieres tener amigos nuevos? ¿Quieres despejar tu futuro? Todo esto puede ser tuyo si cometes un solo error más”. El miedo de cometer errores les impide a muchos individuos alcanzar su potencial. El miedo a ser honesto con los líderes sobre los posibles problemas que un plan de acción puede traer les ha hecho daño a muchos equipos. Los mejores líderes buscan las opiniones de las personas en su equipo. n o t a s ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________



LECCIÓN 13:

No manejes tu tiempo, Maneja tu vida.

Nada distingue a los ejecutivos efectivos más que el cuido tierno y cariñoso que le dan al tiempo.

--Peter Drucker El manejo del tiempo es una contradicción. No puedes manejar el tiempo como tampoco puedes atar el viento con un lazo. El tiempo continúa lo manejes o no y tienes la misma cantidad de tiempo no importan cuán rápido pienses o actúes. Lo importante no es manejar el tiempo sino manejar las tareas que ocupan tu tiempo. No es suficiente estar ocupado. La pregunta es: ¿con qué estás ocupado?

--Henry David Thoreau ¿Cómo decides si algo vale tu tiempo y atención? Durante años, he usado esta fórmula de tres pasos para saber la importancia de una tarea y manejarme efectivamente: Paso 1: Clasifica la tarea en términos de importancia: Crítico = 5 puntos Necesario = 4 puntos Importante = 3 puntos Útil = 2 puntos Marginal = 1 punto



Paso 2: Decide la urgencia de la tarea de acuerdo con cuándo debe estar lista: Este mes = 5 puntos El mes que viene = 4 puntos Este trimestre = 3 puntos El trimestre que viene = 2 puntos A fin de año = un punto Paso 3: Multiplica la importancia por la urgencia. Ejemplo: 5 (crítico) x 4 (el mes que viene) = 20. Entonces, decido cuándo debo completar una tarea de acuerdo con la siguiente escala: A = 16-25: Una tarea crítica que debe completarse antes de fin de mes. B = 9-15: Una tarea importante que debe completarse antes de que termine el trimestre. C = 1-8: Poca prioridad que debe completarse antes de fin de año. Como recordatorio de que el tiempo es limitado, siempre llevo conmigo una tarjeta que tiene las palabras del escritor y naturalista John Burroughs. Dice: Todavía encuentro que cada día es muy corto… para todos los pensamientos que quiero tener, para todas las caminatas que quiero dar, para todos los libros que quiero leer, para todos los amigos que quiero ver. Maneja las tareas de tu vida y aprovecharás bien el tiempo.



LECCIÓN 14:

Sigue aprendiendo para que sigas liderando. Todos los grandes líderes invierten en su propio plan de crecimiento personal. Sugerencias para que inicies tu propio plan de crecimiento personal: 1. Invierte en ti primero. No puedes liderar a otros si no te puedes liderar a ti mismo primero.

--Harry Truman 2. No dejes de ser estudiante. El momento que dejas de aprender es el momento que dejas de liderar.

--Rick Warren ¿Qué actitud tienes en cuanto al aprendizaje? He notado que la gente cae en una de tres zonas: La zona del reto: “Intento hacer lo que no he hecho antes”. La zona de comodidad: “Hago lo que sé que puedo hacer”. La zona de menor esfuerzo: “Ni siquiera hago lo que he hecho antes”. Progresar como líder significa hacer la transición de ser una persona que provee respuestas a ser una persona que provee lecciones.



LECCIÓN 15:

Los líderes se distinguen durante los tiempos difíciles. Todo líder enfrenta momentos difíciles y ahí es cuando se distingue y demuestra quién es en realidad. Liderar a otros puede ser muy difícil y puede tomar mucha valentía. Desde luego, no es así todo el tiempo. Casi 95% de las decisiones que toma un principal oficial ejecutivo las puede tomar una persona que se haya graduado de escuela superior y que sea razonablemente inteligente. Lo que muchas veces se necesita es el sentido común. Pero a los principales oficiales ejecutivos no se les paga por esas decisiones; se les paga por el otro 5% de las decisiones. Esas son las difíciles. ¿Cómo sabes cuándo te enfrentas a una decisión difícil y tienes que estar en tu mejor momento como líder? Lo sabrás cuando la decisión incluya estas dos cosas: 1. La decisión difícil conlleva riesgo. Los líderes tienen que estar dispuestos a hacer cosas que los demás no están dispuestos a hacer. Tienen que arriesgarse. Lo que más impacta sobre los líderes más efectivos es lo poco que tienen en común. En lo que uno tiene plena confianza, el otro aconseja que no se haga. Pero una característica llama la atención: los líderes efectivos están dispuestos a tomar riesgos.

--Larry Osborne 2. La decisión difícil provoca una batalla interna. Todas las batallas significativas se manejan dentro el ser.

--Sheldon Koop Cuando pienso en los momentos difíciles a los que me he enfretado como líder, reconozco que cada uno de ellos comenzó dentro de mí, no con otros. Chuck Swindoll escribe: “la valentía no se limita al campo de batalla, el Indianapolis 500 o capturar valientemente a un pillo en tu casa. Las verdaderas pruebas de valentía son mucho más silenciosas. Son las pruebas internas, como ser fiel cuando nadie te ve, como sufrir un dolor cuando el cuarto está vacío, como estar solo cuando te han malentendido”.



Hacer lo correcto no siempre es fácil, pero siempre es necesario si un líder desea mantenerse íntegro y seguir siendo efectivo. n o t a s ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________



LECCIÓN 16:

La gente renuncia a otras personas, no a las compañías.

La gente que llega, se une a un equipo. La gente que se va, abandona a una persona. Oscar Wilde dijo: “Algunas personas causan felicidad dondequiera que van. Algunas personas causan felicidad siempre que se van”.

¿Por qué renuncia la gente? Razón #1: La gente le renuncia a la gente que los devalúa. Cuando los líderes se creen superiores y tratan a la gente con desdén o desprecio, implica un desastre en cualquier relación. Razón #2: La gente le renuncia a la gente que no es digna de confianza. Una encuesta llevada a cabo por Manchester Consulting indica que la confianza en el lugar de trabajo va en declive. Ellos descubrieron que las cinco maneras más rápidas en que un líder pierde la confianza de su gente en el lugar de trabajo son: 1. Ser incongruentes con lo que dicen y lo que hacen.

El principio de Bob: Cuando Bob tiene un problema con todo el mundo, Bob suele ser el problema.



2. Buscar ganancia personal sobre la ganancia grupal. 3. Retener información. 4. Mentir o decir verdades a medias. 5. Ser de mente cerrada. Razón #3: La gente le renuncia a la gente que es incompetente. Cuando los líderes son incompetentes, se convierten en una distracción para el equipo. Malgastan la energía de la gente. No permiten que la gente mantenga el asunto principal como el asunto principal. Cambian el enfoque que estaba en la visión y los valores de la organización y lo ponen en el comportamiento del líder. Si la gente que trabaja para un líder incompetente tiene altas destrezas, se preocuparán constantemente porque el líder puede dañar el trabajo. Si no tienen destrezas ni experiencia, no sabrán qué hacer. En ambos escenarios, la productividad disminuye, la moral sufre y la fluidez del trabajo se interrumpe. Razón #4: La gente le renuncia a la gente que es insegura. Los líderes excepcionales hacen dos cosas bien. Ellos: Desarrollan otros líderes. Trabajan hasta quedarse sin trabajo. Los líderes inseguros no hacen ninguna de las dos. Por el contrario, intentan hacerse indispensables. Ellos no quieren adiestrar a la gente para que alcance su potencial y sea más exitosa de lo que es. De hecho, no quieren que los demás sean exitosos sin su ayuda. Y cuando alguien que trabaja para ellos asciende, ellos lo ven como una amenaza. Los líderes excepcionales no temen desarrollar líderes mejores que ellos. Ellos saben que esa gente nunca va a renunciar; solo le dará continuidad a su legado.



LECCIÓN 17:

La experiencia no es la mejor maestra. Todos comenzamos la vida como una libreta en blanco. Todos los días tenemos la oportunidad de anotar nuevas experiencias en nuestras páginas. Al pasar cada página, ganamos más conocimiento y más entendimiento. Idealmente, según progresamos, nuestra libreta se va llenando de anotaciones y observaciones. El problema es que no todo el mundo hace el mejor uso de su libreta. Algunas peronas parecieran dejar la libreta cerrada casi toda la vida. Rara vez anotan algo. Otros, llenan sus páginas pero nunca sacan el tiempo para reflexionar sobre ellas y ganar más sabiduría y entendimiento. Pero hay unos pocos que no solo anotan sus experiencias, sino que se detienen y reflexionan acerca de su significado. Ellos releen lo que está escrito y reflexionan. La reflexión convierte la experiencia en conocimiento, por lo tanto, no solo viven la experiencia, sino que aprenden de ella. Ellos comprenden que el tiempo está de su lado si usan su libreta como una herramienta de aprendizaje, no solo como un calendario. Han llegado a entender un secreto. La experiencia no enseña nada, pero la experiencia que se evalúa lo enseña todo. Si quieres ganar algo de tu experiencia para convertirte en un líder más sabio y más efectivo, hay algunas cosas sobre la experiencia que debes saber: 1. Nuestra actitud hacia las experiencias inesperadas y desagradables determinan nuestro crecimiento. Lo que deseamos y lo que necesitamos no es siempre lo mismo. 2. La falta de experiencia cuesta. La arrogancia de los jóvenes es un resultado directo de no conocer suficientes consecuencias. El pavo glotón que todos los días se le acerca al granjero que le tira granos, no está mal, es que nadie le dijo que el Día de Acción de Gracias existía.

--Harry Golden



3. La experiencia también cuesta. La falta de experiencia puede ser costosa, pero también la experiencia cuesta. Es un hecho que no puedes ganar experiencia sin pagar un precio. El gran novelista estadounidense Mark Twain dijo una vez, “Conozco un hombre que agarró un gato por la cola y aprendió 40% más sobre los gatos que el hombre que no lo hizo”. 4. La experiencia sobre la que has reflexionado te distingue de la multitud. Las personas que regularmente reflexionan sobre sus experiencias —evalúan lo que funcionó y lo que no funcionó y aprenden de sus experiencias— realmente son escasas. Pero cuando conoces a una, lo sabes. n o t a s ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________



LECCIÓN 18:

El secreto de una buena reunión es la reunión antes de la reunión.

Olan Hendrix me explicó que las reuniones usualmente fallan por una de estas dos razones: 1. El líder no tiene una agenda clara. 2. Otras personas en la reunión tienen sus propias agendas. El valor de la reunión antes de la reunión 1. La reunión antes de la reunión ayuda a los seguidores a tener perspectiva. Lo que la gente ve lo determina el lugar donde se sienta. Naturalmente ve las cosas desde su propia perspectiva, no desde la perspectiva de otra persona, incluida la tuya. Como líder, tienes que ayudar a los seguidores a ver las cosas como tú las ves. Eso conlleva tiempo y exige que seas intencional. 2. La reunión antes de la reunión ayuda a aumentar tu influencia. El liderazgo es influencia, nada más, nada menos. ¿Cómo ganas influencia con las personas? Inviertes en ellas. ¿Cómo inviertes en ellas? Comienza con darles tiempo. 3. La reunión antes de la reunión te ayuda a evitar que te tomen por sorpresa.



Consejos para llevar a cabo reuniones efectivas: Si no puedes llevar a cabo la reunión antes de la reunión, no lleves a cabo la reunión. Si llevas a cabo la reunión antes de la reunión, pero no fue una buena reunión, no lleves a cabo la reunión. Si llevas a cabo la reunión antes de la reunión y es como la reunión que quieres llevar a cabo, llévala a cabo. La buena planificación siempre cuesta menos que la buena reacción. n o t a s ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________



LECCIÓN 19:

Sé una persona que conecta, no solo seas una persona trepadora.

Mis primeras ideas equivocadas sobre el liderazgo: 1. Pensaba que mi título de liderazgo me hacía un líder. 2. Creía que trepar la escalera del liderazgo era más importante que conectar con la gente.

La diferencia entre los trepadores y los que conectan

1. Los trepadores piensan de manera vertical, Los que conectan piensan de manera horizontal.

2. Los trepadores se enfocan en el puesto, Los que conectan se enfocan en las relaciones.

3. Los trepadores valoran la competición, Los que conectan valoran la cooperación.

4. Los trepadores buscan poder, Los que conectan buscan colaboraciones.

5. Los trepadores construyen su imagen, Los que conectan construyen consenso.



Si trepas sin conectar, puedes ganar autoridad, pero no tendrás muchos amigos. Si conectas, pero no tienes el deseo de trepar, puede que termines con muchos amigos, pero no tendrás autoridad para lograr nada. Trepar y conectar no es una propuesta de una o la otra, es una propuesta de ambas. Los grandes líderes saben hacer ambas bien. Durante mi carrera, he cambiado de trepar a saber conectar y no me arrepiento. Puedo resumir el progreso de mi pensamiento de la siguiente manera. Fui de: Quiero ganar. a Quiero ganar y tú también puedes ganar. a Quiero ganar contigo. a Quiero que ganes y yo ganaré también.



LECCIÓN 20:

Tus elecciones te eligen. He identificado tres elecciones cruciales que gobiernan cómo me conduzco como líder. Al final del día, pienso que estas elecciones me han hecho un mejor líder.

Elige tus elecciones Elección #1: Mis exigencias para mí misma/o son más altas de las que otros pueden exigirme. Mi meta es exigirme más de lo que otros me exigen porque sé que la mejor manera de fracasar como líder es hacer solo lo mínimo. He estudiado líderes durante más de 40 años. He observado que los grandes líderes nunca están satisfechos con su nivel de rendimiento. No solo exigen de su gente, también se esfuerzan continuamente para alcanzar su potencial. Sus expectativas para sí mismos siempre son más altas que las que los demás les exigen. La excelencia es el resultado gradual de siempre esforzarse para mejorar.

--Pat Riley Elección #2: Ayudar a la gente es más importante que hacerla feliz. Cuando finalmente me di cuenta que es más importante ayudar a la gente que hacerla feliz, dediqué algún tiempo a pensar en cómo eso afectaba mi liderazgo. Después de reflexionar, esto fue lo que decidí: Algunas personas no van a estar felices cuando yo. . . Sostenga la misión de la organización sobre los deseos de la gente. Les dé más atención a unas personas que a otras.



Promueva unas personas en vez de otras. Intente moverlos fuera de su zona de comodidad. Les pida que se sacrifiquen por el equipo. Escoja el macro sobre el micro. Tome decisiones con las que no están de acuerdo. Elección #3: Mi enfoque será en el presente. Un amigo me dijo recientemente, “John, no tienes retrovisores en tu vida. Vives en el presente”. Aunque algunos pueden ver eso como una crítica, yo lo vi como un gran halago. Me esfuerzo para enfocarme en lo que está justo frente a mí. Durante años, tuve un rótulo en la oficina que decía: “Ayer se terminó anoche”. Me ayudaba a mantenerme enfocado en el presente. Tal vez las palabras más sabias sobre las elecciones que he leído jamás las escribió Portia Nelson en un escrito titulado, Autobiography in Five Short Chapters: Capítulo 1: Camino por la calle. Hay un hoyo profundo en la acera. Caigo en él. Estoy perdida, estoy indefensa. No es mi culpa. Me toma mucho tiempo encontrar cómo salir. Capítulo 2: Camino por la misma calle. Hay un hoyo profundo en la acera. Pretendo no verlo. Caigo en él nuevamente. No puedo creer que estoy en el mismo lugar, pero no es mi culpa. Me vuelve a tomar mucho tiempo salir. Capítulo 3: Camino por la misma calle. Hay un hoyo profundo en la acera. Veo que está ahí. De todos modos, caigo en él… es un hábito. Tengo los ojos abiertos. Sé dónde estoy. Es mi culpa. Salgo inmediatamente. Capítulo 4: Camino por la misma calle. Hay un hoyo profundo en la acera. Le paso por el lado. Capítulo 5: Camino por otra calle.



LECCIÓN 21:

La influencia se puede prestar, pero no se debe dar. Mientras más líder seas, más influencia tendrás. Pero la influencia tiene un propósito más grande que mejorar la vida del que influencia. En esencia, la influencia tiene valor por tres propósitos: 1. La influencia existe para hablar por los que no tienen influencia. El líder que no resalte la vida de otras personas no está cumpliendo con el llamado más importante del liderazgo. 2. La influencia existe para hablarles a quienes sí tienen influencia. Con frecuencia, es difícil para cualquier persona que no sea un líder hacer que otro líder le escuche. 3. La influencia existe para pasarla a otros. Según aumentó mi influencia, la gente comenzó a pedirme que usara mi influencia a su favor. Como mi motivación como líder era ayudar a las personas, con mucho gusto le daba mi influencia a quien la pidiera, sin esperar nada a cambio. Fue una mala decisión. Rápidamente, me di cuenta de que la gente estaba tomando ventaja de mí. Esto fue lo que aprendí: Algunas personas no establecían su liderazgo al usar mi influencia. Algunas personas dieron mi influencia por sentada. Algunas personas no construían su organización pasándoles su influencia a otras personas. Quienes reciben mi influencia prestada tienen que ser responsables. Espero recibir algo bueno a cambio de mi préstamo.



Recientemente, escribí algo que expresa exactamente cómo me siento sobre este asunto. Le llamo, “Mi contrato de préstamo para líderes emergentes”: Puedo darte un puesto de liderazgo. Tienes que ganarte el permiso de liderar. Puedo darte la oportunidad de liderar. Tienes que aprovechar esa oportunidad al máximo. Puedo lanzarte como un líder con potencial. Tienes que probar que lo eres ejerciendo tu potencial. Puedo lograr que la gente te siga hoy. Tienes que lograr que la gente te siga mañana. Mi influencia es un préstamo, no un regalo. Expresa gratitud al usar mi influencia sabiamente. Dame parte de la rentabilidad de mi inversión. Dales a otros parte de la rentabilidad de mi inversión. Date a ti misma/o parte de la rentabilidad de mi inversión.



LECCIÓN 22:

Por todo lo que ganas, algo sacrificas.

Al evadir el riesgo, realmente arriesgamos lo más importante en la vida: alcanzar el crecimiento, nuestro potencial y hacer una contribución real a una meta común.

--Max DePree El reto real no es sacrificar algo al principio. Hay poco que sacrificar en ese momento. El reto real es progresar cuando tienes que sacrificar algo significativo. Uno de mis mentores de confianza, Fred Smith, me pasó estos pensamientos: Algo en la naturaleza humana nos tienta a quedarnos donde estamos cómodos. Tratamos de encontrar una meseta, un lugar de descanso, donde tenemos un estrés cómodo y finanzas adecuadas. Donde tenemos asociaciones cómodas con la gente sin la intimidación de conocer gente nueva y tener que entrar en situaciones extrañas. Desde luego, todos necesitamos estar en la meseta un tiempo. Trepamos y luego tenemos que sentarnos en la meseta para asimilarlo. Pero una vez asimilamos lo aprendido, trepamos nuevamente. Es triste cuando hemos logrado nuestra última trepada. Cuando hemos trepado por última vez, estamos viejos, sea a los 40 o a los 80 años.

Diez concesiones que valen la pena 1. Afirmación a cambio de un logro. 2. Seguridad a cambio de un significado. 3. Ganancia económica a cambio de potencial futuro. 4. Placer inmediato a cambio de crecimiento personal. 5. Exploración a cambio de enfoque. 6. Cantidad de vida a cambio de calidad de vida.



7. Aceptable a cambio de excelente. 8. Suma a cambio de multiplicación. 9. La primera mitad a cambio de la segunda mitad. 10. Tu trabajo para Dios a cambio de un paseo con Dios. Oración a los 60 Señor, según me pongo más viejo, creo que quiero que me conozcan por ser . . . Atento y no dotado, Amoroso y no rápido ni inteligente, Gentil y no poderoso, Un buen oyente más que un gran comunicador, Accesible y no un buen trabajador, Sacrificado y no exitoso, Confiable y no famoso, Complacido y no determinado, Disciplinado y no emocionante, Generoso y no rico y Compasivo y no competente. Quiero ser un Lavapiés (Servidor) La vida no te dejará progresar sin que pagues un precio.



LECCIÓN 23:

Quienes comienzan el viaje contigo rara vez lo completan contigo.

Gana perspectiva No ha sido placentero dejar algunas personas en el camino. Extraño a muchas de ellas. Espero que algunas me extrañen también. Pero así es el liderazgo. Lo mejor que puedes hacer es estar preparado según la gente se vaya y mantener la perspectiva correcta. Espero que algunos de mis errores te ayuden. Aquí hay cuatro errores que cometí y tuve que corregir: 1. Esperé por personas por quienes no debí haber esperado. 2. Me sentí culpable cuando perdí a un jugador importante. 3. Creí que no podría remplazar a los jugadores impotantes de mi equipo. 4. Tuve que aprender a apreciar a los que estaban conmigo por poco tiempo. Esta lección fue una de las más difíciles para mí porque yo soy muy relacional. Durante muchos años, presumí que los miembros más cercanos de mi equipo se quedarían conmigo para siempre. Me tomó algunos años, pero finalmente descubrí que: No todo el mundo hará el viaje contigo. No todo el mundo debe hacer el viaje contigo. No todo el mundo puede hacer el viaje contigo. Los buenos líderes son administradores. Tienen que encontrar a las mejores personas que puedan, darles la oportunidad de unirse a su viaje, desarrollarlas y alentarlas a lograr su máximo potencial. Pero también deben aguantarlas gentilmente. Las que comienzan contigo, rara vez terminan contigo. Y las que se queden serán aún más especiales para ti.



LECCIÓN 24:

Pocos líderes son exitosos a menos que mucha gente quiera que lo sean.

Cuando evalúo las personas que me han ayudado en el camino, me doy cuenta de que caen en dos grupos principales: mentor y apoyo. Los mentores me enseñaron, me guiaron y, muchas veces, me llevaron bajo su ala. Les estoy muy agradecido. Esto es lo interesante de ellos: 1. Algunos de los que me ayudaron nunca me conocieron. 2. Algunos de los que me conocieron nunca supieron que me ayudaron. 3. Algunos me conocieron y supieron que me ayudaron. Los mentores en mi vida, con frecuencia, se bajaron para ayudarme a subir a donde ellos estaban. Los que me apoyaron frecuentemente toman otro papel: me suben y me hacen mejor de lo que soy por mi cuenta. Cuando pienso en los diferentes tipos de persona que han tomado y toman un papel en mi vida, reconozco que muchos caen en una de varias categorías. Preparé esta lista porque puede ser útil para ti para que puedas identificar el tipo de persona que te está ayudando:

Diferentes tipos de apoyo Alivio de tiempo: personas que me ahorran tiempo. Complemento de dones: personas que hacen las cosas en las que no soy dotado. Jugador en equipo: personas que añaden valor a mí y a mi equipo. Pensadores creativos: personas que resuelven problemas y me dan opciones. Los que cierran el negocio: personas que completan los proyectos excelentemente.



Los que desarrollan a la gente: personas que desarrollan y elevan a otros líderes y productores. Líderes serviciales: personas que lideran con la actitud correcta. Los que expanden la mente: personas quienes expanden mi pensamiento y mi espíritu. Los que establecen relaciones: personas que traen otras personas a mi vida y me añaden valor. Los mentores espirituales: personas que me alientan en mi camino de fe. Amantes incondicionales: personas que conocen mis debilidades, pero me aman incondicionalmente. La palabra en inglés “thanks” (gracias) viene de la misma raíz de la palabra “think” (pensar). Tal vez, si los líderes fueran más “thinkful” (pensantes) sobre las contribuciones que les hacen a los demás, serían más “thankful” (agradecidos) con ellos. n o t a s ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________



LECCIÓN 25:

Solo recibes respuestas a las preguntas que haces. Algunas personas ven las preguntas como señal de ignorancia. Los líderes ven las preguntas como señal de compromiso, de curiosidad y del deseo de mejorar. El que pregunta es un tonto por cinco minutos, el que no pregunta se queda tonto para siempre.

--Proverbio chino El autor Brian Tracy dijo, “un gran estimulante para el pensamiento creativo son las preguntas enfocadas. Algo tiene una pregunta bien formulada que frecuentemente penetra el corazón del asunto y despierta nuevas ideas y conocimiento profundo”. En general, mientras mejor pensada y precisa sea la pregunta, mejor será la respuesta. Las preguntas de calidad crean una vida de calidad. Las personas exitosas hacen mejores preguntas y como resultado, reciben mejores respuestas.

--Anthony Robbins Qué preguntas debes hacer y a quién se las debes hacer dependen del tipo de trabajo que haces, dónde estás en tu camino y cómo quieres crecer. Sin embargo, te digo esto: antes de que salgas a entrevistar a muchos líderes, tienes que hacerte unas cuantas preguntas. Cuando te haces las preguntas correctas, te pones en el camino correcto como líder. Entonces, qué debes preguntar y a quién se lo debes preguntar resulta obvio. Aquí hay diez preguntas que debes hacerte inicialmente y luego periódicamente:

1. ¿Estoy invirtiendo en mí misma/o? – Esta es una pregunta de crecimiento personal.

2. ¿Estoy genuinamente interesada/o en otros? – Esta es una pregunta de

motivo.

3. ¿Estoy haciendo lo que me gusta y disfrutándome lo que hago? – Esta es una pregunta de pasión.

4. ¿Estoy inviertiendo mi tiempo con la gente correcta? – Esta es una pregunta

de relaciones.



5. ¿Me estoy quedando en mi zona de fortaleza? – Esta es una pregunta de efectividad.

6. ¿Estoy llevando a otros a un nivel más alto? – Esta es una pregunta de

misión.

7. ¿Estoy ocupándome del presente? – Esta es una pregunta de éxito.

8. ¿Estoy tomándome el tiempo para pensar? – Esta es una pregunta de liderazgo estratégico.

9. ¿Estoy desarrollando otros líderes? – Esta es una pregunta de legado.

10. ¿Estoy complaciendo a Dios? – Esta es una pregunta de fe.

En fin, si no haces preguntas —las preguntas correctas— no vas a conseguir las respuestas que necesitas para crecer como líder. Y quiero que sepas esto: si ya no haces preguntas como líder, entonces cómprate una mecedora y siéntate en el balcón porque te has retirado. Para seguir desarrollándote como líder, hazte preguntas correctas y pregúntales también a los líderes a tu alrededor, quienes te pueden ayudar a crecer. n o t a s ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________



LECCIÓN 26:

La gente va a resumir tu vida en una oración,

escógela ahora. Algún día tú y yo vamos a morir y, con el tiempo, nuestra vida se resumirá en una sola oración. ¿Cuál quieres que sea la tuya? Claire Booth Luce ingeniosamente le llamó “sentencia de vida”, por la palabra en inglés “sentence” que significa oración. Si eres intencional en crear tu legado, la gente en tu funeral no tendrá que especular sobre cuál era tu oración de vida. La vida es como saltar en paracaídas, tienes que hacerlo bien desde el primer inento.

--Eleanor Roosevelt ¿Qué dejarás de recuerdo? 1. Escoge hoy el legado que quieres dejarles a los demás. El hombre promedio no sabe qué hacer con su vida, sin embargo, quiere otra vida que dure para siempre.

--Anatole France Comencé a pensar en mi propósito a finales de la década de 1960 y ha seguido evolucionando. Mi oración de vida ha cambiado con los años, así como mi pensamiento: Quiero ser un gran pastor. Quiero ser un gran comunicador. Quiero ser un gran escritor. Quiero ser un gran líder. Quiero añadirle valor a la gente. Quiero añadirles valor a los líderes quienes le multplican el valor a otros.



2. Vive hoy el legado que quieres dejar. En su libro Training for Power and Leadership, Grenville Kleiser escribió: Tu vida es un libro. La página del título es tu nombre, tu prefacio es tu presentación al mundo. Las páginas son tu registro diario de esfuerzos, pruebas, placeres, desalientos y logros. Cada día tus pensamientos y tus actos se inscriben en el libro de tu vida. Hora tras horas se registra la evidencia que permanecerá para siempre. Una vez te toque escribir la palabra “finis”, que entonces se diga que tu libro es un registro de un propósito noble, un servicio generoso y un trabajo bien hecho. 3. Aprecia hoy el valor de un buen legado. Charles F. Kettering, inventor y una vez jefe de la división de investigación de General Motors dijo, “Lo mejor que puede hacer esta generación es adelantarles algunos pasos a la próxima generación”.

Para determinar tu legado haz tres preguntas

1. ¿Cuáles son mis responsibilidades? (Esto te ayuda a identificar qué debes hacer.)

2. ¿Cuáles son mis habilidades? (Esto te ayuda a identificar lo que puedes

hacer.)

3. ¿Cuáles son mis oportunidades? (Esto te ayuda a identificar lo que podrías hacer.)

Hay un poema titulado “The Bridge Builder” que he disfrutado por muchos años. Fue escrito por el poeta de Tennessee Will Allen Dromgoole y describe lo que significa crear un legado para quienes nos siguen: An old man, going a lone highway, Un hombre viejo, iba por una carretera solitaria, Came at the evening, cold and gray, Se encontró en la noche fría y gris To chasm, vast and deep and wide, Con un abismo, grande, profundo y ancho, Through which was flowing a sullen tide. Por donde corría una corriente silenciosa. The old man crossed in the twilight dim; El hombre viejo cruzó en el tenue crepúsculo;



The sullen stream had no fears for him; El silencioso riachuelo no le causaba miedo; But he turned when safe on the other side Pero cuando llegó seguro al otro lado, se viró And built a bridge to span the tide. Y construyó un puente para arquear la corriente. “Old man,” said a fellow pilgrim near, “Viejo”, dijo otro peregrino que estaba cerca, “You are wasting strength with building here; “estás perdiendo tu fuerza al construir aquí; Your journey will end with the ending day; Tu camino termina cuando termine el día; You never again must pass this way; Jamas tendrás que volver a pasar por aquí; You have crossed the chasm, deep and wide -- Has cruzado el abismo, profundo y ancho, Why build you the bridge at the eventide?” ¿Por qué construir un puente al anochecer?” The builder lifted his old gray head: El constructor levantó su cabeza vieja y gris: “Good friend, in the path I have come,” he said, “Buen amigo, por el camino en que he venido”, dijo, “There followeth after me today “pasarán después de mi hoy A youth whose feet must pass this way. los jóvenes cuyos pies tendrán que pasar por aquí. This chasm that has been naught to me Este abismo que ha sido nada para mí To that fair-haired youth may a pit-fall be, Para ese joven de cabello claro puede ser un obstáculo,



He, too, must cross in the twilight dim; Él también tiene que cruzar el tenue crepúsculo; Good friend, I am building the bridge for him.” Buen amigo, estoy constuyendo el puente para él”.



¿Qué tipo de puente estás construyendo para los que te siguen? ¿Estás sacándole el máximo a tu liderazgo, no solo por ti misma/o, no solo por los que tienes a tu alrededor hoy, sino por los que te seguirán en el futuro? Saber que algún día van a resumir tu vida en una sola oración te da qué pensar. Escoger esa oración desde ahora es una manera de darles gracias a Dios, a la vida, a la familia y otros a quienes nunca conocerás. Debemos vivir y trabajar en nuestro tiempo de manera que lo que nos llegó como semilla le pueda pasar a la próxima generación florecida; y lo que nos llegó florecido, les llegue con fruto. Esto es a lo que nos referimos con la palabra progreso.

--Henry Ward Beecher n o t a s ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________



Deja un legado legítimo de liderazgo John C. Maxwell

Comienzo, no sin antes mencionar la tremenda contribución que mi amigo Dick Biggs ha hecho para formar mis pensamientos acerca de la sucesión. Algunas de las ideas de Dick están tejidas en este artículo. UN LEGADO DE LIBERTAD El liderazgo del presidente Abraham Lincoln durante la dolorosa prueba de la Guerra Civil salvó a los Estados Unidos de América y puso final a la deplorable institución de la esclavitud. Como secuela de la guerra, Lincoln se enfrentó al reto de reconstruir el Sur sin restaurar el sistema de la supremacía blanca. Al balancear la buena voluntad hacia los negros liberados y una postura conciliatoria hacia los antiguos estados confederados, Lincoln parecía tener el temperamento perfecto para tranquilizar el Sur durante el tiempo de sanación para entrar a un período de prosperidad e igualdad. El asesinato de Abraham Lincoln desplomó el frágil futuro del Sur hacia la incertidumbre. Su sucesor, el presidente Andrew Johnson, continuó políticas de concilación hacia los estados del sur, pero no compartía el aprecio de Lincoln hacia los estadounidenses negros. Al perdonar algunos líderes clave de la Confederación y poner el poder nuevamente en las manos de los legisladores del estado en el Sur, Andrew Johnson reconstruyó el sistema opresivo de dominio blanco que existía en el Sur. El racismo personal y el liderazgo inepto de Johnson fueron responsables de impedir el progreso del movimiento de los derechos civiles y perpetuar la injusticia en el Sur por 100 años más. La trágica muerte de Abraham Lincoln, seguida por las deficiencias de Andrew Johnson al reconstruir el Sur es un testamonio de la Ley del legado: El valor duradero del líder se mide por la sucesión. ¿Quién sabe cuán lejos o cuán rápido pudieron haber progresado los Estados Unidos hacia la igualdad racial si Lincoln hubiera podido pasar la rienda del gobierno a un líder de mentalidad similar a la de él?



DEJA UN LEGADO Un momento decisivo en mi liderazgo vino cuando comencé a entender el significado de dejar un legado. Un agente catalítico para mí fue una oración sencilla que dijo el experto en administración Peter Drucker: “No hay éxito sin un sucesor”. Siempre quise crear valor duradero en mi vida y en mi liderazgo, por lo tanto, decidí toma el cultivo de sucesores en serio. Decidí producir líderes en vez de atraer seguidores y es una de las mejores decisiones que tomé en mi liderazgo. En esta lección, quisiera explorar cuatro aspectos para darle forma a un legado legítimo de liderazgo: 1. Carácter 2. Decisiones 3. Conducta 4. Consecuencias Carácter – Ser y convertirse en un ejemplo moral. Las dos palabras que más comúnmente se asocian con el carácter son la integridad y la honestidad. La integridad involucra ser honesto con uno mismo, mientras que la honestidad significa ser honrado con los demás. Cada uno conlleva ser real y no aparentar, ser genuino y no artificial, ser transparente y no falso. No puedes deletrear “integrity” (integridad) sin la palabra “grit”, que se define como “firmeza mental” o “valentía firme.” Ser fiel a ti misma/o conlleva mucha valentía y mucha determinción. En fin, sin embargo, vale la pena el esfuerzo pues nuestra integridad —o falta de ella— impactará grandemente nuestro legado. Decisiones – Pensar claramente y tomar decisiones sabias. La toma de decisiones bien pensadas conlleva un sentido, que esté arraigado en nuestro carácter, de lo que está bien y lo que está mal. Para tomar las decisiones correctas con regularidad, no podemos permitir que la influencia externa o las presiones de grupo nos lleven a hacer algo mal cuando nuestra conciencia nos dice lo que está bien. Violar la conciencia debilita nuestro respeto propio y destroza no solo nuestra autoridad moral sino nuestra seguridad como líderes.



También tenemos que entender cómo nuestro placer y nuestro dolor afectan nuestras decisiones. En fin, si disfrutamos el placer temporal sin tomar en cuenta los efectos dañinos en nosotros mismos y en los demás, vamos a sufrir dolor a largo plazo. El liderazgo exige sacrificios a corto plazo para recibir beneficios duraderos. Mientras más esperes para hacer los sacrificios, más difícil se harán. La gente exitosa toma decisiones importantes temprano en la vida, luego manejan esas decisiones durante el resto de su vida. Conducta – Hacer las cosas bien con regularidad. La conducta se define como un “modo de comportamiento personal”. Solo los individuos se pueden comportar. La conducta de una compañía, una agencia de gobierno, un equipo deportivo o una iglesia es una reflexión de la conducta de los individuos que componen cada organización. Para darle forma a la conducta de los individuos que nos siguen, tenemos que poder hacerlos responsables de su comportamiento. Pero primero, tenemos que rendir cuentas nosotros mismos. El autor Chuck Swindoll dice que la responsabilidad es “una disposición a explicar tus acciones”. Si nuestras acciones son indefendibles, no tendremmos autoridad real para ejercer liderazgo moral. Tenemos que someter nuestro comportamiento al escrutinio de consejeros de confianza antes de dictar la conducta de los que lideramos. Como líderes, somos el ejemplo para la conducta de los individuos de nuestra organización. La gente hace lo que ve. La conducta se aprende por la observación. Como dice el Dr. Michael Guido, “el mundo le hace más caso a tu conducta que a tu credo”. Como líderes, enseñamos lo que sabemos, pero reproducimos quienes somos. Consecuencias – Recibe el resultado de las semillas que siembras. El éxito de mi día está basado en las semillas que siembro, no la cosecha que recojo. Demasiado a menudo, los líderes evitan el proceso de sembrar semillas a favor de los atajos para obtener resultados. Tristemente, el fin comienza a justificar los medios y los principios se olvidan a favor de un comportamiento más apropiado. Encuentro que someterme al proceso de sembrar las semillas correctas tendrá tremendos resultados, aunque vea o no los resultados de primera mano. Aquí hay cinco razones por las que prefiero enfocarme en sembrar bien en vez de ver resultados instantáneos: (1) Las semillas que siembro determinarán la cosecha que recojo. (2) No hay cosecha si no hay siembra.



(3) Los sembradores están comprometidos con dar antes de recibir. (4) A los sembradores les gusta más dar que recibir. (5) Sembrar a diario en la vida de otros se acumula con el tiempo. Pasamos el día preparándonos o reparándonos. Prepararnos nos permite enfocarnos en el presente, mientras repararnos nos obliga a limpiar el ayer. Prepararnos invierte en el futuro, repararnos paga las deudas del pasado. Prepararnos aumenta la eficiencia, pero repararnos nos consume tiempo preciado. Prepararnos aumenta la confianza en uno mismo, mientras que reparar produce desánimo. Atesora cada día para crecer y desarrollarte y evita cometer errores que regresen a torturarte. Recuerda: el secreto de tu éxito lo determina tu agenda diaria. N o t a s ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Guía del facilitador Currículo de adiestramiento John C...

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