Guía pra la movilización de recursos.pdf

8/16/2019 Guía pra la movilización de recursos.pdf

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Promover la colaboración con la FAO

GUÍA RÁPIDApara la movilización de recursos


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Promover la colaboración con la FAO

para la movilización de recursos GUÍA RÁPIDA

Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la AgriculturaRoma, 2015


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Fotografía de portada: ©FAO/Olivier Asselin

Las denominaciones empleadas en este producto informativo y la forma en que aparecen presentados los datos que contiene no implican, porparte de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), juicio alguno sobre la condición jurídica o nivel dedesarrollo de países, territorios, ciudades o zonas, o de sus autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras o límites. La mención deempresas o productos de fabricantes en particular, estén o no patentados, no implica que la FAO los apruebe o recomiende de preferencia aotros de naturaleza similar que no se mencionan.

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© FAO, 2015

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Los productos de información de la FAO están disponibles en el sitio web de la Organización (www.fao.org/publications) y pueden adquirirsemediante solicitud por correo electrónico a [email protected].


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Prólogo iv

Introducción 1 Visión general 2

Sección 1: El contexto de la FAO 3

1.1 Focalización en los resultados 41.2 Estrategia 41.3 Objetivo 41.4 Principios 41.5 Principales esferas para la colaboración 51.6 Funciones y responsabilidades 5

1.7 La FAO y el contexto más amplio de las Naciones Unidas 61.8 Panorama general de las tendencias de la movilizaciónde recursos 6

Sección 2: Principales pasos para abordar la movilización de recursos 9

Principales pasos para abordar la movilización de recursos 92.1 Antes de empezar 102.2 Elaboración de una Estrategia y un Plan de acción/comercialización 112.3 Pasos prácticos 11PASO 1: Identificar 12PASO 2: Participar 15

PASO 3: Negociar 17PASO 4: Gestionar e informar 19PASO 5: Comunicar los resultados 21

Sección 3: Dónde dirigirse para obtener apoyo 23Dónde dirigirse para obtener apoyo 233.1 Plataforma de apoyo 243.2 Apoyo ofrecido 243.3 Conjunto de materiales de apoyo al desempeño 24

Anexo 25

Acrónimos y siglas 27

Índice

http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-http://-/?-


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Prólogo

Me complace presentar esta “Guía rápida para la movilización de recursos” a todo

el personal de la FAO. Le ofrecerá un panorama general y una introducción rápidasde la movilización de recursos, que es el término que se utiliza en la actualidaden sustitución de “recaudación de fondos”. No hay duda de que la movilizaciónde recursos es cada vez más competitiva, debido al aumento de los numerososagentes de desarrollo y el panorama de los donantes que cambia con rapidez. Lamovilización de recursos se ha convertido en una actividad más difícil, que exige unacombinación de conocimientos y destrezas a fin de garantizar resultados específicosy tangibles a los asociados de la Organización, así como la rentabilidad.

La Guía debe considerarse un punto de partida útil que le ayudará a entender la movilización

de recursos en la FAO. Forma parte de un paquete más amplio de materiales de apoyo a lacapacitación, que ofrece enlaces a otras importantes herramientas y recursos, así como a laDivisión de Cooperación Sur-Sur y Movilización de Recursos (TCS) en la Sede y a los puntos decontacto regionales para la asistencia y la coordinación diarias.

Por último, el objetivo es ayudar al personal a garantizar recursos adecuados y más predeciblesde una gama diversa de asociados, que ofrecen a la FAO todo lo necesario para ejecutar suimportante mandato. La FAO trata de ampliar sus asociaciones a fin de obtener beneficiosmutuos y acelerar los resultados hacia la consecución de su Marco estratégico y la agenda másamplia para el desarrollo después de 2015.

Espero que esta Guía le ayude a considerar el modo en que la FAO puede mantener lacompetitividad, trabajar en pro de sus ventajas comparativas y coordinar la difusión dinámica deinformación para conseguir asociaciones más amplias.

Agradeceremos cualquier observación o comentario sobre la Guía que quiera hacernos llegar.

Jong-jin KimDirector, División de Cooperación Sur-Sur y Movilización de Recursos


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Sección 1 El contexto de la FAO 1

Introducción

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En la Sección 1 se presenta el contexto de la movilización de recursos, estableciendo el marco de lamovilización de recursos en la FAO y el panorama de desarrollo general. Se esboza un panorama general de laEstrategia institucional de movilización y gestión de recursos de la FAO, los principios para la participación y lasfunciones y las responsabilidades de los principales agentes de la Organización. Asimismo, se estudia la relaciónde la FAO con el sistema más amplio de las Naciones Unidas, especialmente a nivel nacional. A fin de garantizarun mensaje y una difusión coherentes, se presentan las esferas clave para la asociación de la FAO. Entre ellas las11 Esferas institucionales de la movilización de recursos a nivel global; las 15 Iniciativas regionales a nivel regional;y los Marcos de programación por países a nivel nacional. Estas esferas se pueden considerar las prioridades de laFAO por lo que respecta a la movilización de recursos.

En la Sección 2 se establece un enfoque para la movilización de recursos, en el que se resalta una serie derequisitos previos para asegurar un enfoque estratégico y centrado en objetivos específicos, seguido de pasosprácticos sobre el modo de ponerlo en práctica. Habida cuenta de que la mayor parte de los fondos que secanalizan a la FAO adoptan la forma de programas y proyectos, los pasos están claramente relacionados con elCiclo de proyectos de la FAO.

En la Sección 3 se aclara la importancia de adoptar un enfoque institucional coordinado para la movilizaciónde recursos, y se explican los servicios de apoyo de la División de Cooperación Sur-Sur y Movilización de Recursos(TCS), además de los puntos de contacto regionales. Asimismo, se ponen de relieve otras herramientas de apoyo yoportunidades de aprendizaje.

A lo largo de todo el texto se intercalan estudios de casos, gráficos y enlaces a herramientas y modelos más ampliosa fin de ofrecer más información y lecturas. Si bien las secciones de la Guía le pueden ofrecer bastante información,lo ideal es leerla de principio a fin con miras a tener una visión integral de la movilización de recursos en la FAO.


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Visión general

REFLEXIONE SOBRE

PRINCIPALES PASOS

APOYO DE LACOORDINACIÓNDivisión de CooperaciónSur-Sur y Movilizaciónde Recursos y principalesagentes de la movilizaciónde recursos

Un enfoque

programático

El ‘producto’

(la idea de programa

o proyecto)

Asociaciones sólidas

Elaboración de un plan

Un enfoque de equipo

coordinado

Intereses de los

asociados que aportan

recursos

■ Elaborar un mapade los intereses, laventaja comparativay el historial delasociado que aportarecursos

■ Verificar que elasociado que aportarecursos es unasociado aceptable

■ Lograr un acuerdosobre interesescomunes

■ Alcanzar unacuerdo sobre lascondiciones de laasociación, incluidoslos procedimientos(normas yreglamentos) sobre lautilización de recursos

■ Desarrollar y formalizarlos acuerdos jurídicos

■ Cobertura delos medios decomunicación durantela firma de losacuerdos

■ Confirmar el recibo delas contribuciones de losasociados que aportanrecursos

■ Garantizar que lasoperaciones y la gestiónde los recursos se realizancon eficacia y eficiencia

■ Presentar informesperiódicamente sobrelas contribuciones delasociado que aportarecursos

■ Divulgar informaciónsobre los resultadoslogrados y laslecciones aprendidas

■ Elaborar herramientasde comunicación(folletos, sitios Web,etc.)

■ Fomentar el apoyoconstante

■ Cobertura de

los medios decomunicación

■ Organizar reunionescon los asociadosque aportan recursosy reuniones técnicasprincipales

■ Elaborar materialesde comunicación,como escribir notasde exposición deconceptos, propuestasde proyectos ydesarrollar otrasherramientas decomunicación (folletos,páginas Web, etc.)

■ Realizar presentacionesa los asociados queaportan recursos

■ Fomentar lacomunicación personal

IDENTIFICAR NEGOCIARGESTIONAR

E INFORMAR

COMUNICAR

LOS

RESULTADOS

PARTICIPAR

01 02 03 04 05


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Sección 1El contexto de la FAO

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Panorama generalEl contexto general de la movilizaciónde recursos se presenta en la Estrategiainstitucional de movilización y gestión derecursos de la FAO. En esta sección, se ofreceun resumen de dicha Estrategia y las ‘reglasdel juego’ aclaradas con el entendimientodel objetivo bienal para la movilización derecursos de la FAO (1 600 millones de USDpara 2014-15), los principios de la movilización

de recursos, las esferas clave para la asociación,así como las funciones y las responsabilidades.Además, se hace referencia al contextomás amplio del sistema de las NacionesUnidas, en el que se presentan otros

factores que hay que tener en cuenta en la

Unidad de acción de las Naciones Unidas,

especialmente a nivel nacional.

En última instancia, la movilización de recursosestá relacionada con la ‘comercialización’ delos productos de la FAO, es decir, lo que la FAOhace y los resultados que trata de conseguir(el Marco estratégico). En general, tener ‘unproducto de calidad’ o una programación decalidad es la piedra angular de la movilización derecursos, como lo son las buenas relaciones conlos asociados que aportan recursos a lo largo delas etapas de diseño del programa o proyecto.

La movilización de recursos es un procesoque implica un diálogo y una participacióncontinuos a fin de crear lazos de confianza. Estasección le ayudará a entender los parámetrosde la movilización de recursos en la FAO y lasprincipales esferas de su trabajo para las que seintentan obtener recursos adicionales.

Por último, en esta sección se ofrece un

panorama general del entorno predominante derecursos que se presenta en los ámbitos mundial,regional y nacional y analiza el rendimiento de lamovilización de recursos en la FAO.


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1.1 Focalización en losresultadosLa gestión basada en los resultados es fundamentalpara la planificación y la ejecución del trabajo dela FAO. Tanto a nivel institucional como a niveldescentralizado, los marcos de programación orientanla labor de la Organización. Por todo ello, la FAO tratade conseguir asociaciones en materia de recursos a finde beneficiarse mutuamente y lograr las prioridadescomunes. Los marcos más importantes son el Marcoestratégico de la FAO, que comprende los objetivosestratégicos (OE), las Iniciativas regionales y los Marcosde programación por países. Además, la FAO operaen el contexto más amplio de las Naciones Unidas ycolabora con muchos otros asociados, de manera queotros marcos de programación son también pertinentespara su trabajo.

1.2 EstrategiaA fin de atraer asociaciones desde el punto de vistaestratégico y realizar un seguimiento de los buenosresultados, se ha puesto en práctica una Estrategia demovilización y gestión de recursos. En ella se establecencuatro efectos directos que dirigen el modo en que la

Organización movilizará los recursos, los asignará a lasprioridades acordadas, gestionará su uso y presentaráinformes al respecto en apoyo del Marco estratégicode la FAO. Dichos efectos directos proporcionan a laFAO una ventaja adicional para atraer un volumenadecuado y más previsible de contribuciones voluntariasprocedentes de una escala más amplia de asociados,al tiempo que vela por que los asociados consiganresultados específicos y tangibles por su contribución:

■ Efecto directo 1. Una base consolidada,

diversificada y ampliada de asociaciones de la FAOpara obtener recursos, que preste especial atencióna incrementar el porcentaje de la financiacióncomún y sin asignación rígida.

■ Efecto directo 2. Un amplio conocimiento de lasesferas prioritarias de trabajo y las necesidades derecursos de la FAO mediante la ejecución de un plande difusión.

■ Efecto directo 3. La renovación de la mentalidaden toda la Organización y la mejora de la capacidad

en materia de movilización de recursos..■ Efecto directo 4. Una gestión eficaz de la

planificación y la utilización de los recursos ypresentación de informes al respecto a los órganosrectores y los asociados externos.

1.3 ObjetivoEl objetivo para la movilización de recursos de la FAOse establece cada bienio a través de su Programa

de Trabajo y Presupuesto integrado. Para el bienio2014-15, el presupuesto asciende a 2 430 millonesde USD, de los que 1 600 millones de USD tienen querecaudarse mediante contribuciones voluntarias.

1.4 PrincipiosLa Estrategia de movilización y gestión de recursos sebasa en cinco principios rectores, que han de aplicarsesiempre que la FAO movilice recursos y participe enasociaciones en materia de recursos, a saber:

■ Principio 1. Todos los recursos movilizadosrespaldan el Marco estratégico de la FAO y, porconsiguiente, se centran en alcanzar los resultadosprioritarios de los Estados Miembros.

■ Principio 2. Los acuerdos de colaboración para laobtención de recursos cumplen las normas y losreglamentos de la FAO.

■ Principio 3. Todos los recursos movilizados han deser objeto de seguimiento y contabilización oficiales,tanto interna como externamente.

■ Principio 4. Debe mantenerse una estrecha relacióncon los asociados que aportan recursos, basada enla confianza y la rendición de cuentas mutua.

■ Principio 5. Todas las actividades de movilizaciónde recursos se realizan de forma coordinada yarmonizada en toda la Organización, en el marco deun entorno propicio y favorable.

En este contexto institucional general, se alientan

la formulación y la aplicación de estrategiascomplementarias de movilización de recursos a unnivel descentralizado: a nivel regional o subregional,garantizando que las estrategias regionales demovilización de recursos se articulen en torno a lasiniciativas regionales y los recursos necesarios; y, anivel nacional, cuando las iniciativas de movilizaciónde recursos tengan como fundamento atender losobjetivos de financiación para cumplir el compromisode la FAO con respecto a las prioridades nacionales,determinadas a través del Marco de programación

por países y/o el Marco de Asistencia de las NacionesUnidas para el Desarrollo (MANUD). Los objetivos enmateria de movilización de recursos están vinculados alMarco de programación por países que contribuye alMANUD.

http://www.fao.org/docrep/018/mi317s/mi317s.pdfhttp://www.fao.org/docrep/018/mi317s/mi317s.pdfhttp://www.fao.org/about/what-we-do/regional-initiatives/es/http://intranet.fao.org/ecp_toolkit/modules/cpf/http://intranet.fao.org/ecp_toolkit/modules/cpf/http://www.fao.org/docrep/meeting/024/mc062e.pdfhttp://www.fao.org/docrep/meeting/024/mc062e.pdfhttp://www.fao.org/docrep/meeting/024/mc062e.pdfhttp://www.fao.org/docrep/meeting/024/mc062e.pdfhttp://intranet.fao.org/ecp_toolkit/modules/cpf/http://intranet.fao.org/ecp_toolkit/modules/cpf/http://www.fao.org/about/what-we-do/regional-initiatives/es/http://www.fao.org/docrep/018/mi317s/mi317s.pdfhttp://www.fao.org/docrep/018/mi317s/mi317s.pdf


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1.5 Principales esferas parala colaboraciónLa FAO ha definido las principales esferas para conseguirla colaboración a nivel institucional, regional y nacional:

■ Esferas institucionales de la movilización derecursos para sustentar las esferas de trabajo quenecesiten recursos adicionales; cuatro que abarcantodos los OE y siete específicas de un OE.

■ Iniciativas regionales que contribuyen a lograrlos resultados específicos de los OE y abordar lasprioridades regionales. Las iniciativas regionaleshan dado la prioridad a una serie limitada de países

seleccionados para lograr efectos demostrables.

■ Marcos de programación por países quedefinen las prioridades de las actividades de laFAO a nivel nacional, acordadas con el gobierno,a fin de garantizar que la labor de la FAO sustentalos objetivos nacionales de desarrollo agrícola yseguridad alimentaria.

Todas ellas pueden considerarse las máximas prioridadesde la FAO en materia de movilización de recursos

y cualquier idea de programa o proyecto deberíaapoyarlas como una prioridad. Está disponible unconjunto de folletos promocionales de la iniciativa“Invertir para obtener resultados”, que contienenuna serie de fichas descriptivas en las que se detalla elalcance de cada una de las Esferas institucionales de lamovilización de recursos y las Iniciativas regionales.

1.6 Funciones y responsabilidadesLas funciones y las responsabilidades se ajustan a lasestructuras de gobernanza de la FAO y las posiciones

de dirección que salvaguardan la integridad del MarcoEstratégico.1 Ellas son:

■ La Junta de Seguimiento del Programa de laOrganización, la cual ofrece la coordinación y lagobernanza generales en materia de movilización,asignación y gestión de los recursos . Se tratatambién de un foro para el diálogo abierto entre laSede y las regiones sobre armonización, intercambiode conocimientos y mejoras continuas.

■ El Equipo de Gestión Ejecutiva y Seguimiento brindaa la FAO la adopción de decisiones ejecutivas sobreprioridades institucionales en materia de movilizaciónde recursos y la asignación de dichos recursos.

1 Boletín del Director General 14/53

■ Todos los miembros del personal desempeñanuna función dirigida a sustentar las prioridadesacordadas, especialmente al contribuir con ideas

para la formulación de proyectos. Cabe prever quelos Directores Superiores orientarán este proceso. Porlo tanto, es responsabilidad de todos los directoresy oficiales superiores de la FAO garantizar quelos equipos bajo su supervisión contribuyan a lamovilización de recursos para lograr los resultadosde los OE en las esferas prioritarias de trabajodeterminadas en las Esferas institucionales de lamovilización de recursos, las Iniciativas regionalesy los Marcos de programación por países. LosDirectores Superiores desempeñan también la

función de Encargados de formular proyectos, talcomo se establece en el documento de políticas delCiclo de proyectos y el Marco Estratégico: Principiosy directrices básicos.

Es preciso un enfoque coordinado a fin de evitarsituaciones en las que el personal podría dirigirse alos donantes: i) con diferentes mensajes o prioridadesen competencia; y ii) para financiar actividades queno constituyen las prioridades acordadas de la FAO.Están definidas las responsabilidades de ocho agentes

principales que se encargan de orientar la movilizaciónde recursos dentro de los límites de las esferasprioritarias de trabajo acordadas y que actuarán comolos principales representantes de la Organización:

■ el Director General junto con los dos DirectoresGenerales Adjuntos, que reciben el apoyo delSubdirector General/Subdirector de Gabinete;

■ el Subdirector General del Departamento deCooperación Técnica, que recibe el apoyo de la TCS

y otras divisiones del TC;■ los Directores de los Programas Estratégicos (DPE);

■ los Subdirectores Generales/RepresentantesRegionales con sus Responsables de la ejecuciónde las Iniciativas regionales y el apoyo de losCoordinadores subregionales;

■ los Subdirectores Generales de los departamentostécnicos, que reciben el apoyo de los directores delas divisiones;

■ los Representantes de la FAO; y■ los Jefes de las Oficinas de Enlace.

http://www.fao.org/partnerships/resource-partners/investing-for-results/es/http://www.fao.org/partnerships/resource-partners/investing-for-results/es/http://www.fao.org/about/what-we-do/regional-initiatives/es/http://intranet.fao.org/ecp_toolkit/modules/cpf/http://www.fao.org/partnerships/resource-partners/investing-for-results/es/http://intranet.fao.org/fileadmin/user_upload/FAO_Communications/dgb/dgb14_53_annex1.pdfhttp://intranet.fao.org/fileadmin/user_upload/FAO_Communications/dgb/dgb14_53_annex2.pdfhttp://intranet.fao.org/fileadmin/user_upload/FAO_Communications/dgb/dgb14_53_annex2.pdfhttp://intranet.fao.org/fileadmin/user_upload/FAO_Communications/dgb/dgb14_53_annex1.pdfhttp://intranet.fao.org/fileadmin/user_upload/FAO_Communications/dgb/dgb14_53_annex1.pdfhttp://intranet.fao.org/fileadmin/user_upload/FAO_Communications/dgb/dgb14_53_annex2.pdfhttp://intranet.fao.org/fileadmin/user_upload/FAO_Communications/dgb/dgb14_53_annex2.pdfhttp://intranet.fao.org/fileadmin/user_upload/FAO_Communications/dgb/dgb14_53_annex1.pdfhttp://www.fao.org/partnerships/resource-partners/investing-for-results/es/http://intranet.fao.org/ecp_toolkit/modules/cpf/http://www.fao.org/about/what-we-do/regional-initiatives/es/http://www.fao.org/partnerships/resource-partners/investing-for-results/es/http://www.fao.org/partnerships/resource-partners/investing-for-results/es/


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Además de los ocho principales agentes mencionados,la TCS, la Oficina de Estrategia, Planificación y Gestiónde Recursos (OSP), la Oficina de Comunicación

Institucional (OCC), la Oficina de Asociaciones,Promoción Institucional y Desarrollo de la Capacidad(OPC) y la Oficina de Apoyo a las OficinasDescentralizadas (OSD), desempeñan también unafunción muy importante de apoyo a fin de impulsar unentorno facilitador para la movilización de recursos.

En concreto, la TCS, a través de una red de puntos decontacto que apoyan a los equipos de OE y las oficinasregionales, participa en la primera etapa del diálogocon los asociados que aportan recursos para asegurar

la difusión coordinada y las actividades armonizadas entoda la Organización. La función de apoyo de la TCS sedescribe de manera más detallada en la Sección III.

1.7 La FAO y el contexto másamplio de las Naciones UnidasLa FAO está fuertemente integrada en las iniciativasde mayor envergadura de las Naciones Unidas,especialmente a nivel nacional y regional. La aportaciónde la FAO al MANUD es el Marco de programación porpaíses y los objetivos para la movilización de recursosestablecidos a través del proceso del MANUD dan lugara un marco presupuestario único. Se pueden adoptardiferentes escenarios de movilización de recursos, enfunción de los diferentes casos nacionales. La decisiónse adopta por consenso entre los equipos de lasNaciones Unidas en los países. Algunos ejemplos sonlos siguientes:

1. Basándose en el MANUD/déficit de financiación delprograma único, el Coordinador Residente movilizafinanciación para el Fondo para la Coherencia dela Iniciativa “Una ONU” y los organismos, por suparte, movilizan fondos a todos los niveles para susactividades en el marco del MANUD, manteniéndoseinformados recíprocamente.

2. Todos los recursos movilizados por los organismos anivel local o el Coordinador Residente se movilizanpara el Fondo para la Coherencia de la Iniciativa“Una ONU” y posteriormente se distribuyen a losorganismos.

3. El Coordinador Residente moviliza recursos parael Fondo para la Coherencia de la Iniciativa “UnaONU”. Los organismos se comprometen a no realizaractividades de recaudación de fondos independientesa nivel nacional. Se suelen hacer excepciones con lasfuentes de financiación verticales, como los fondosfiduciarios temáticos y de otro tipo.

De todas ellas, la Opción 1 es la que se ha aplicadoampliamente. Es la más factible, favorece la transparenciay genera financiación adicional sin crear estructuras

adicionales ni carga de trabajo a nivel nacional.

1.8 Panorama general de lastendencias de la movilizaciónde recursos

El entorno de la movilización derecursos en generalA nivel mundial, las estadísticas del Comité deAsistencia para el Desarrollo de la Organización para la

Cooperación y el Desarrollo Económicos (CAD-OCDE)mostraron un descenso de la ayuda oficial al desarrollodestinada a la agricultura desde mediados del deceniode 1980 y a lo largo del decenio de 1990. La partede la ayuda destinada a la agricultura disminuyóde un máximo histórico del 20 por ciento en 1979a un mínimo histórico del 3,7 por ciento en 2006.Desde entonces estas tendencias se han invertido. Elvolumen de la ayuda oficial al desarrollo destinado ala agricultura está aumentado de manera constante,logrando alcanzar un 9,9 por ciento en 20132.

Se ha otorgado una nueva importancia a la manera enque se desembolsa la ayuda oficial al desarrollo. En ellohan tenido una gran influencia los Foros de alto Nivelsobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo de la OCDE,que dieron lugar a la Declaración de París de 2005 y alPrograma de Acción de Accra de 2008. En el Gráfico 1se muestran los cinco principios de eficacia de la ayudaal desarrollo que figuraban en la Declaración de París.Otros instrumentos, como el Programa para el Cambiode la Unión Europea y el New Deal para el Compromiso

en Estados Frágiles subrayan el interés de los asociadosque aportan recursos en destinar estos últimos dondemás se necesiten y la repercusión pueda ser mayor,teniendo en cuenta el contexto político, económico ysocial de los países asociados3.

Se espera que flujos similares a los de ayudaprocedentes de países que no forman parte delCAD aumenten a un ritmo mucho más rápido. Laseconomías emergentes y agentes como las institucionesfinancieras internacionales (IFI), el sector privado y las

2 Favorecer el Desarrollo Eficaz (CAD-OCDE), 2015, Cuadro 1.Volumen total de ayuda al Desarrollo Agrícola y Rural por donante“Aid to Agriculture and Rural Development” (Ayuda al DesarrolloAgrícola y Rural).

3 Instituto de Desarrollo de Ultramar del Reino Unido, 2012,“Development policy in a changing world” (Desarrollo de políticasen un mundo que cambia), Challenge paper Nº 2


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fundaciones desempeñan una función fundamental.

La Cooperación Sur-Sur está también ganando impulsoen los países del Hemisferio Sur, que compartenconocimientos y recursos, y adaptan los buenosresultados de un país en beneficio de otros.

En los niveles regional y subregional, los agentesde desarrollo como las Organizaciones regionales deintegración económica (ORIE) y las Iniciativas regionalessobre agricultura están asumiendo un papel másdestacado. Además, algunos de los asociados queaportan recursos tradicionales prefieren desempeñar su

labor a un nivel descentralizado.

A nivel nacional, el volumen de recursos nacionalesdestinados al sector agrícola está aumentando. LosFondos fiduciarios unilaterales (FFU) están creciendo deforma proporcional. Se trata de asociaciones flexiblesen las que los gobiernos pueden utilizar sus propiospresupuestos para obtener los servicios de la FAO.Los ingresos nacionales destinados a la agriculturay el desarrollo rural están creciendo, con la ayudade iniciativas que promueven el gasto público en

agricultura o que facilitan el acceso a préstamos delas instituciones bancarias. Un ejemplo de ello es elPrograma general para el desarrollo de la agriculturaen África (CAADP), mediante el cual los gobiernosafricanos acordaron incrementar la inversión pública

en agricultura con un mínimo del 10 por cientode sus presupuestos nacionales y aumentar así laproductividad agrícola en al menos un 6 por ciento.

Tendencias de la movilización derecursos de la FAOEn la Estrategia institucional de movilización y gestiónde recursos de la FAO se reconoce que el panorama delos asociados externos que aportan recursos cambiaconstantemente, ya que los asociados que aportanrecursos y otros agentes de desarrollo adaptan suspolíticas y enfoques al desarrollo y las situaciones deemergencia a más largo plazo. A pesar del contexto de

incertidumbre económica mundial, las contribucionesvoluntarias de la FAO se han mantenido relativamenteestables durante los últimos cinco años, y en elperíodo comprendido entre 2012-13 se alcanzó lasuma de 1 700 millones de USD, lo cual representabael 59 por ciento de su presupuesto total y superabalos 1 400 millones de USD que se habían fijado comoobjetivo mínimo. Aunque la FAO depende cada vezmás de las contribuciones voluntarias, los diversos tiposde asociaciones y modalidades de financiación revistenla misma importancia para la cantidad de recursos

movilizados. Las lecciones aprendidas han demostradoque cuanto más flexible sean la colaboración y lamodalidad de financiación, más se puede concentrarla FAO en las prioridades de los Estados Miembros,tal y como se aprobaron en el Marco estratégico dela FAO. La innovación ha sido también un elementofundamental de los buenos resultados. En el Estudiode caso 1 se presenta una forma de colaboraciónespecialmente innovadora, a saber, “El Fondo Fiduciariode Solidaridad para África”.

En general, el panorama de recursos parece favorablepara la FAO. La Organización seguirá adoptandoenfoques innovadores a fin de atraer recursos en unentorno de ayuda para el desarrollo cada vez máscompetitivo. La FAO está en muy buenas condicionespara promover su ventaja comparativa y cumplirsu importante mandato en materia de agricultura,seguridad alimentaria y la utilización sostenible de losrecursos naturales.

Armonización

Alineación

Apropiación

Rendición decuentas mutua

DECLARACIÓNDE PARÍSSOBRE LA

EFICACIA DE LAAYUDA

Marzo de 2005

Gestiónorientada a

los resultados

GRÁFICO 1: PRINCIPIOS DE LA AYUDA ALDESARROLLO


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ESTUDIO DE CASO 1

El Fondo Fiduciario de Solidaridad para África ofrece un modelo para el futuro

El Fondo Fiduciario de Solidaridad para África está experimentando nuevas sendas de modalidades definanciación. Este Fondo, que está administrado por la FAO y se ajusta a su Marco estratégico, es el primero deÁfrica para África.

Al agrupar los recursos de las economías más sólidas de África, así como de varias organizaciones nogubernamentales (ONG), para prestar apoyo a las iniciativas nacionales y regionales de seguridad alimentaria en elmarco del CAADP, el Fondo Fiduciario de Solidaridad para África se centra actualmente en aumentar la resilienciade los medios de vida rurales de las comunidades que se enfrentan a situaciones de crisis recurrentes, así comoen el crecimiento económico y el desarrollo sostenible. La idea y la gobernanza del Fondo constituyen iniciativasbrillantes para generar fondos adicionales siguiendo el mismo modelo.

El Fondo Fiduciario de Solidaridad para África está dirigido por un Comité Directivo y una Asamblea del Fondo,los cuales establecen las prioridades y aprueban las donaciones. La Unidad de Coordinación del Programa (UCP)en la FAO se encarga de la ejecución de las actividades financiadas. El Subdirector General del Departamentode Cooperación Técnica actúa en calidad de Secretario, y coordina y realiza un seguimiento de todas lasactividades del Comité Directivo. Este Comité está compuesto por los países africanos que realizan las principalescontribuciones al Fondo, los presidentes del Grupo Regional para África y de la Conferencia Regional de la FAOpara África, un representante de la Unión Africana y el Director General Adjunto de la FAO y un Coordinadorde Recursos Naturales. La Asamblea del Foro cumple también la función de foro de consulta. Sus miembroscomparten información sobre los logros, las lecciones aprendidas y las cuestiones emergentes a fin de asesorar alComité Directivo sobre el futuro desarrollo del Fondo.

Los Representantes de la FAO y los Coordinadores Subregionales de la FAO avisan a los posibles países

beneficiarios de las convocatorias de propuestas semestrales de la UCP, y trabajan con ellos para preparar laspresentaciones. La UCP examina las solicitudes y presenta la mejor al Comité Directivo con miras a su examen yaprobación. Entre los criterios iniciales de financiación figuran la ubicación en África; países con mayor necesidadcon base en el nivel de subalimentación, el desplazamiento de la población y el bajo nivel de ayuda oficial aldesarrollo destinada a la agricultura; y pruebas del compromiso del país con respecto a los objetivos del FondoFiduciario de Solidaridad para África basadas en la financiación conjunta, las contribuciones en especie o el nivelde gasto en desarrollo agrícola y rural teniendo en cuenta su presupuesto total. La respuesta entusiasta al FondoFiduciario de Solidaridad para África indica que modalidades como ésta representan el futuro.


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Sección 2Principales pasos para abordarla movilización de recursos

Panorama generalSi bien las destrezas individuales paraconseguir la participación de los asociadosque aportan recursos pueden tener unagran influencia en la obtención de buenosresultados, es también útil examinar algunoselementos fundamentales de la movilizaciónde recursos, aunque a veces basta conque se dé un conjunto de factores y se

reconozca la oportunidad. Teniendo encuenta, según la sección anterior, que ladifusión y la interacción con los asociadosque aportan recursos debería coordinarsecon gran atención a fin de evitar mensajescontradictorios.

En esta sección se trata el modo de enfocarla movilización de recursos, y se presentanalgunos factores que hay que tener encuenta por adelantado, antes de lanzar unaidea de programa o proyecto propiamentedicho. El proceso de movilización derecursos se describe a través de cinco pasosprácticos fundamentales y se hace referenciaa herramientas y estudios de casos que

ofrecen ejemplos de buenas prácticas. Sibien los pasos de la movilización de recursospresentados representan un enfoquegenérico para atraer recursos, y se enlazanclaramente con el Ciclo de proyectos de laFAO, los requisitos que conlleva cada unode ellos pueden ser diferentes al tratar condeterminados asociados que aportan recursos.

Además, los cinco pasos presentados le

ayudarán a diseñar una Estrategia o Plan deacción para la movilización de recursos a finde ‘comercializar’ su programa o proyecto.


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10

2.1 Antes de empezarLa movilización de recursos consiste en gran medidaen obtener una correspondencia entre la ventaja

comparativa de la FAO, las prioridades de los gobiernosy los intereses de los asociados que aportan recursos,

véase el Gráfico 2.

Antes de lanzar una actividad de movilización defondos propiamente dicha, es importante estudiar poradelantado las siguientes cuestiones. Muchas de éstasse explican más detalladamente a través de los pasosque se indican a continuación:

REFLEXIONARSOBRE

PRINCIPALES CUESTIONES

El ‘producto’(la idea delprograma o elproyecto)

¿ La FAO tiene una ventaja comparativa clara o un historial evidente? ¿Hay demanda?¿Es una prioridad para la FAO, para los países involucrados o para las partesinteresadas o los beneficiarios principales? ¿La FAO ofrece una relación calidad-precioy demostrará claramente los resultados y los efectos de desarrollo? ¿La FAO trabajaen su nicho?

Un enfoqueprogramático

¿Está su ‘producto’ bien basado en un enfoque programático y en consonanciacon el Marco estratégico general de la FAO, las Iniciativas regionales o el Marcode programación por países y el MANUD? ¿Demuestra que la FAO gestiona losresultados?

Intereses de losasociados queaportan recursos

¿Ha expresado ya su interés alguno de los asociados que aportan recursos? ¿Quéasociados podrían estar interesados? ¿Es una prioridad para ellos? ¿Coincide con susintereses temáticos o geográficos? ¿Cómo se propone involucrarles? ¿Con quién?

Asociaciones sólidas ¿Se basa en un enfoque colaborativo con los asociados a nivel nacional, regional o

mundial? ¿Cuenta con un fuerte apoyo de las contrapartes gubernamentales?

Elaboración de unplan

¿Cuál es su objetivo de recursos? ¿Para cuándo? ¿Cómo difundirá su objetivo alos asociados? ¿Cómo y quién ejecutará las actividades principales para asegurarlos recursos para su producto? La selección adecuada de una Estrategia y un Plande acción para la movilización de recursos implica un análisis detallado de la ayudaprevaleciente y el entorno de recursos en los ámbitos mundial, regional y nacional.Ello favorece la correspondencia entre los intereses de los asociados que aportanrecursos y los de la Organización.

Un enfoque deequipo coordinado

¿Están al corriente de su plan los principales agentes de la FAO? ¿Ha logrado suacuerdo o apoyo?¿Quién se encargará de la dirección? ¿De qué manera se podrá realizar unseguimiento y monitorización de los objetivos de movilización de recursos y cómo seajustarán los planes?

GRÁFICO 2: LA MOVILIZACIÓN DE RECURSOS

Interesescomunes

Asociados queaportan recursos

Gobierno(s)Ventaja

comparativade la FAO


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11Sección 2 Principales pasos para abordar la movilización de recursos

2.2 Elaboración de unaEstrategia y un Plan de acción/

comercializaciónLa formulación de una Estrategia y un Plan de acciónpara la movilización de recursos puede ayudar aestructurar y orientar las actividades de movilizaciónde recursos, especialmente en apoyo de las Esferasinstitucionales de la movilización de recursos (a nivelmundial), las Iniciativas regionales (a nivel regional) y losMarcos de programación por países (a nivel nacional),o sus programas y proyectos. Las ventajas de estableceruna Estrategia y un Plan de acción para la movilizaciónde recursos son las siguientes:

■ las actividades de movilización de recursos secentran en obtener resultados al nivel más alto delPrograma Marco;

■ se coordina el enfoque para los asociados queaportan recursos;

■ se evita el envío de mensajes confusos a losasociados que aportan recursos;

■ se previene la competición interna por los recursos;

■ se establecen las prioridades de movilización derecursos y se evita la fragmentación de los esfuerzos;

■ se establecen sistemas conjuntos de apropiación yrendición de cuentas;

■ se dirigen los recursos previstos inicialmente y entramitación;

■ se asignan los recursos donde son más necesarios;

■ por último, se consigue ejecutar el programa en sutotalidad y una mayor repercusión.

Véase el Anexo correspondiente al Modelo de Estrategiay Plan de acción para la movilización de recursos.

Un enfoque de equipo para la Estrategia y el Plan deacción para la movilización de recursos asegurará quese determinen de manera formal los conocimientos

especializados, las destrezas y los contactos de maneraque se puedan compartir las responsabilidades, losbuenos resultados y las recompensas. Se recomiendaque cada equipo:

■ designe un jefe de la movilización de recursos quetenga los conocimientos especializados necesarios paraprestar apoyo y dirigir las actividades de movilizaciónde recursos, en estrecha colaboración con la TCS;

■ considere asignar al personal las funciones de enlaceo puntos de contacto específicos para cada uno de

los asociados que aportan recursos (especialmenteútil en la oficina regional), de nuevo en estrechacolaboración con la TCS;

■ aliente a todos los miembros del equipo a queaprovechen cualquier oportunidad para conseguirla participación de los asociados y promover elprograma o proyecto;

■ integre la movilización de recursos como partede las prioridades estratégicas del equipo a fin degarantizar que se lleve a cabo un seguimiento de

los progresos realizados y se presenten informes alrespecto (por ejemplo, un tema del programa enreuniones del equipo, informes de las misiones, etc.).

2.3 Pasos prácticosAl elaborar la Estrategia y el Plan de acción parala movilización de recursos, es útil considerar elproceso de aplicación en cinco pasos. En el Gráfico3 se presenta el flujo de los cinco pasos. Estos estánclaramente asociados con las seis fases del Ciclo

de proyectos de la FAO, a saber: identificación,formulación, revisión y aprobación, ejecución yseguimiento, evaluación y cierre.

IDENTIFICAR NEGOCIAR

GESTIONAR

E INFORMAR

COMUNICAR

LOSRESULTADOS

GRÁFICO 3: PASOS PRINCIPALES

PARTICIPAR


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12

Paso 1, la identificación de los asociados que aportanrecursos es un proceso continuo, que requiere unaactualización constante de la información detallada y lasespecificidades de los posibles asociados que aportanrecursos. La FAO ha desarrollado herramientas parafacilitar el proceso de identificación de los asociadosque aportan recursos, entre ellas la herramienta en líneaMapeo de la ayuda oficial al desarrollo agrícola (ADAM,por sus siglas en inglés), descrita en profundidad másadelante. Además de esta herramienta, cualquier oficinapodría crear su propia matriz de asociados que aportanrecursos adaptada a sus necesidades. En el Anexo seofrece un modelo de matriz con algunos consejos paradar una breve indicación sobre el modo de empezar. Labúsqueda de posibles asociados que aportan recursosdebería incluir búsquedas en Internet, la inscripción acirculares por correo electrónico, extensa lectura sobrela materia, participación en redes o grupos (comoforos locales de donantes o grupos de coordinación), y,naturalmente, mediante comunicaciones de boca en bocay reuniones informales. En el Estudio de caso 2 se ofreceun ejemplo interesante del modo en que la atención a lasprioridades de la Unión Europea da sus frutos.

Fuentes de financiaciónEl entorno de los recursos y la ayuda al desarrolloha cambiado considerablemente en los últimosaños. Los donantes tradicionales ya no son la únicafuente principal de financiación. El Manual para lamovilización de recursos complementa el Gráfico 4 albrindar información detallada sobre cada fuente definanciación. Recuerde que los tipos de asociacionesy modalidades de financiación mediante los cuales segarantizan los recursos revisten igual importancia parala cantidad de recursos movilizados. Es aconsejable

garantizar el acuerdo de financiación más flexible.Asimismo, debe garantizarse también la compatibilidadcon el marco jurídico y operativo de la FAO (véase elPaso 3 para más información). Al comprobar si unasociado que aporta recursos es un donante aceptable,en particular en lo que respecta a los asociados delsector privado y las fundaciones, es imprescindible quese sigan las Directrices de la FAO para la asociación conel sector privado y que se realicen estrechas consultascon la Oficina de Asociaciones, Promoción Institucionaly Desarrollo de la Capacidad (OPC).

PCTPrograma deCooperación

TécnicaIFI

Institucionesfinancieras

internacionales

FMAMFondo para

el MedioAmbienteMundialOrganismos

de lasNacionesUnidas

Gobiernoanfitrión

Fondosfiduciarios

de múltiplesasociados

(Administrados

por las Naciones

Unidas)

Asociadosbilaterales

que aportanrecursos parael desarrollo

Asociadosbilaterales queaportan recursospara la asistencia

humanitaria

SFERAFondo especial

para actividadesde emergencia yrehabilitación de

la FAO

Fondoshumanitarios

comunes

Fundaciones

Sector privado

GRÁFICO 4: POSIBLES FUENTES DE FINANCIACIÓN

IDENTIFICAR

Fuente: Manual para la movilización de recursos

01

http://intranet.fao.org/fileadmin/templates/faomanual/Resource_mobilization/useful_links_and_docs/RM_Job_Aide_.pdfhttp://intranet.fao.org/fileadmin/templates/faomanual/Resource_mobilization/useful_links_and_docs/RM_Job_Aide_.pdfhttp://www.fao.org/docrep/018/i3444e/i3444e.pdfhttp://www.fao.org/docrep/018/i3444e/i3444e.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job_Aid-v7%20Folder/Funding%20REF.pdfhttp://users/ktoroyan/Documents/WIP/April%202015/RM%20guide/Funding_Sources_Modalities_Job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Otros recursosAdemás de los recursos financieros, otras formasde apoyo a la ejecución del programa o el proyecto

pueden ser las contribuciones en especie como losrecursos humanos o los bienes y servicios. Se hanegociado una amplia variedad de contribuciones enespecie para prestar asistencia a la FAO en su labor.

El interés de los Estados Miembros en la CooperaciónSur-Sur está en aumento, y la FAO junto con otrosorganismos de las Naciones Unidas promuevenenérgicamente la Cooperación Sur-Sur y Triangularcomo un medio efectivo y eficaz de intercambiarsoluciones para el desarrollo. En los últimos dos

decenios, la FAO ha enviado a más de 1 900 expertossobre el terreno en más de 80 países anfitriones, y haobtenido excelentes resultados que hay que seguircompartiendo y ampliando.

La Estrategia de Cooperación Sur-Sur de la FAO hacehincapié en la función de la Organización al facilitardicha Cooperación como un instrumento eficaz paracatalizar el desarrollo agrícola. Además tiene un alcancemás amplio, y modalidades diversas y más flexibles parala Cooperación Sur-Sur que en el pasado. Ya se dispone

de una “Guía rápida para la Cooperación Sur-Sur”.

Asimismo, el Programa de Profesionales Asociados hasido desde hace muchos años una fuente de recursoshumanos adicionales que ofrecen numerosos países,para candidatos de hasta 30 ó 32 años de edad y porun período de 2 a 3 años. Las prácticas o pasantíasconstituyen también un modo de fomentar la capacidadde recursos humanos, y la FAO cuenta con un sistemainterno de pasantías que atrae a una gran variedad devoluntarios capacitados, también a través del Programa

de Voluntarios de las Naciones Unidas.

Recopilación de información sobre los asociadosque aportan recursosLa movilización de fondos requiere un conocimientodetallado de los asociados que aportan recursos,sus prioridades, políticas, presupuestos, reglas yprocedimientos para los mecanismos de auditoría yrendición de cuentas. La formulación de las siguientespreguntas pertinentes puede ser de utilidad paraorientar la búsqueda:

Prioridades■ ¿El país o la región constituyen una prioridad

geográfica para el asociado? ¿El asociado dispone

de una estrategia o algún tipo de iniciativa encurso específicas al país o la región que podría

ser pertinente?

■ ¿Cuáles son las principales esferas de intervencióndel asociado que aporta recursos en general? ¿Enel país o la región? ¿Cómo encajan en ellas laagricultura y la seguridad alimentaria?

■ ¿Cuánto apoyo financiero ha aportado últimamenteel asociado que aporta recursos al país en todos lossectores, así como en los de interés para la FAO?

■ ¿Qué historial tiene el asociado que aporta

recursos en las iniciativas de financiación de los

organismos de las Naciones Unidas en general y en

el país o la región?

■ ¿El país o la región se benefician de préstamos,créditos o donaciones de IFI o bancos regionales?En caso afirmativo, ¿a qué categoría de préstamopertenecen? ¿Hay préstamos y créditos en trámiteque se inscriban dentro del mandato de la FAO?

■ ¿Cuál es el historial del país con los FFU de cuya

ejecución se ha encargado la FAO? ¿Cómo podríanaumentarse?

Procesos■ ¿El asociado que aporta recursos tiene que

cumplir alguna condición previa antes de dar lafinanciación?

■ ¿Cuál es el ciclo de programación del asociadoque aporta recursos? ¿Cuál es el calendario para la

presentación de solicitudes o propuestas?■ ¿Con qué sistemas de financiación cuenta el

asociado que aporta recursos (por ejemplo,donaciones, préstamos, condiciones especialescomo requieren las tasas generales, los tipos deinterés y los períodos de gracia para los préstamos)?

■ ¿Cómo se puede influir en el enfoque definanciación del asociado que aporta recursos conrespecto a la agricultura y la seguridad alimentaria?

■ ¿Cuáles son los procedimientos para presentar las

propuestas del proyecto?

■ ¿Hay algún punto de contacto en su país o región?

http://intranet.fao.org/faohandbook/area/human_resources/the_associate_professional_officers_programme_apos/info/http://intranet.fao.org/faohandbook/area/human_resources/the_internship_programme/info/http://intranet.fao.org/faohandbook/area/human_resources/the_internship_programme/info/http://www.unv.org/es.htmlhttp://www.unv.org/es.htmlhttp://www.unv.org/es.htmlhttp://www.unv.org/es.htmlhttp://intranet.fao.org/faohandbook/area/human_resources/the_internship_programme/info/http://intranet.fao.org/faohandbook/area/human_resources/the_internship_programme/info/http://intranet.fao.org/faohandbook/area/human_resources/the_associate_professional_officers_programme_apos/info/


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Mapeo de la ayuda oficial al desarrollo agrícola(ADAM, por sus siglas en inglés)El ADAM es una herramienta que ayuda a examinar

el entorno de la movilización de recursos y susposibilidades, las similitudes entre los asociados queaportan recursos, los gobiernos nacionales y lasprioridades del Marco de programación por países, asícomo a quién debería dirigir la FAO sus actividades de

movilización de recursos. En el Gráfico 5 se muestrala página de presentación de la herramienta ADAM a laque se puede acceder fácilmente desde la Intranet demovilización de recursos. Asimismo, el ADAM ofreceinformación detallada sobre el perfil del asociado queaporta recursos, como el interés prioritario o geográfico,

el tipo preferido de acuerdo de financiación y el nombredel oficial de enlace adecuado para dicho asociado en laSede. El ADAM ofrece información sobre lo siguiente:

■ flujos de ayuda relacionados con la asistencia aldesarrollo agrícola y rural a nivel mundial, regional/ subregional o nacional;

GRÁFICO 5: ADAM – HACER COINCIDIR LOSINTERESES COMUNES

REPASO RÁPIDOPASO 1: IDENTIFICAR

Resultado del paso Herramientas asociadas

Paso del ciclode proyectos

Responsable Apoyo

■ Se obtiene información sobre elasociado que aporta recursos

■ Se formulan posibles coincidencias

■ Se verifica la aceptabilidad de lasfuentes

■ Matriz delasociadoque aportarecursos

■ Identificación ■ Encargadode formularel proyecto

■ TCS,

■ OPC yoficinaregional

ESTUDIO DE CASO 2

La atención a las actividades del asociado da frutos con la Unión EuropeaTomar la iniciativa y trabajar activamente con los asociados que aportan recursos es clave para el éxito de la FAO enla movilización de recursos. Para ello es preciso efectuar un seguimiento regular y responder a las convocatorias depropuestas, así como mantener conversaciones sobre las políticas, en especial cuando los programas de ayuda de losasociados que aportan recursos se revisan periódicamente.

Ambas vías se han seguido de manera satisfactoria para ampliar rápidamente la cooperación de la FAO con la UniónEuropea (UE) durante los últimos años.

Mediante el examen periódico de los sitios Web de la UE, la FAO detectó una convocatoria de propuestas de apoyoa los pequeños ganaderos y el sector agrícola de Zimbabwe. En tan sólo tres semanas, la FAO formó un equipo queincluía expertos de la Sede y sobre el terreno con el fin de formular y presentar una propuesta de proyecto para eldesarrollo de la ganadería, que recibió financiación por valor de 8 millones de USD unos meses después.

En 2012, la UE inició los preparativos para su presupuesto de 2014-2020. La FAO y otras partes interesadasparticiparon de manera activa en todo el proceso, y ello derivó en un incremento del número de países cuyaagricultura y seguridad alimentaria constituye una prioridad para la asistencia externa de la UE, pasando de 12 a 50,lo cual amplió enormemente las oportunidades de financiación de la UE para el logro de los objetivos estratégicos dela FAO en los próximos años.

■ los principales asociados que aportan recursos y quéproporción de la ayuda procede de los países de la OCDE;

■ los sectores que reciben la ayuda.

http://www.fao.org/tc/adam/data/index_es.html?locale=es#HOMEhttp://www.fao.org/tc/adam/data/index_es.html?locale=es#HOME


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02

Este paso implica aprovechar cualquier oportunidadpara crear fuertes lazos de confianza e influirfavorablemente en los responsables de la toma dedecisiones con respecto al programa o proyecto parael que se buscan recursos. Ello significa establecery mantener un diálogo abierto y periódico con losasociados a fin de crear confianza y respeto mutuos.

A continuación, se ofrecen algunos consejos valiosos:

Asegúrese de que su participación es:■ Cara a cara – Organice una reunión o exposición de

diapositivas para presentar formalmente el programaa su público de asociados que aportan recursos.Asistir a las reuniones técnicas importantes como unintermediario en la transferencia de conocimientos,aumenta la visibilidad de la FAO y demuestra el valorañadido de su labor. Invite a los asociados a visitar elprograma o proyecto en acción.

■ Breve y ágil – Una nota de exposición deconceptos o un resumen del proyecto es el mejormodo para proporcionar una breve visión general

de su programa o proyecto. La mayoría de losasociados que aportan recursos prefieren ver unresumen inicial como una invitación para colaborar,en lugar de recibir una propuesta exhaustiva.

■ Atractiva – Diseñe una nota descriptiva multiusoo un panfleto atractivo que presente los principalesdesafíos a los que se enfrentan las poblaciones/ países, los retos a nivel nacional, regional osubregional y acompáñelos con un resumen delprograma o proyecto. Asegúrese de que se hagahincapié en los beneficiarios y en los posibles efectos

del programa o proyecto, no sólo en sus actividades.

■ Personal – Averigüe el nombre del responsabley prepare cartas o correos electrónicosindividualizados y adaptados a cada posibleasociado que aporta recursos. Después, realice elseguimiento.

■ Detallada – Asegúrese de que se da prioridad a lasnotas de exposición de conceptos y las propuestas deproyecto dentro de las líneas generales del programa;

■

Actualizada – Desarrolle o actualice los sitios Weby vele por la visibilidad del programa.

■ Oportuna – Asegúrese de que su solicitud coincida

con el ciclo de financiación del asociado que aporta

recursos.

■ Demuestre su historial – Utilice los logrosrecientes para mostrar la capacidad de ejecución dela FAO.

■ Manténgase en contacto – Establezca unintercambio periódico de información de grancalidad de manera que los asociados que aportanrecursos tengan un buen conocimiento de la ventajacomparativa de la FAO.

■ Y no se olvide de aprovechar todas lasoportunidades –

El personal debería aprovechar todas lasoportunidades que tenga para reunirse, trabajar ypresentar el programa a los posibles asociados queaportan recursos.

Conseguir la participación de los asociados es unproceso constante y está firmemente asentado en unenfoque programático, ya que concierne a todas lasfases del Ciclo de proyectos. Esto es especialmentecierto al elaborar notas de exposición de conceptos ypropuestas de programas o proyectos. Éstas deberíanprepararse en colaboración con los posibles asociadosque aportan recursos, mediante su participación. Lanota de exposición de conceptos presenta una visióngeneral de la justificación del programa o proyecto,las prioridades y los beneficios. Ayuda a estructurarun análisis preliminar de la pertinencia, la viabilidady la sostenibilidad de la idea del proyecto. La FAOdispone de orientación específica sobre la redacciónde notas de exposición de conceptos de proyectos,que figura en detalle en la fase de identificación delciclo de proyectos. Una nueva idea para un proyecto

debería registrarse en el Sistema de información sobregestión del Programa de Campo (FPMIS, por sus siglasen inglés), a través de su modelo estándar. Para másinformación véase la Guía para el ciclo de proyectos.

Publicar una nota de exposición de conceptos en elFPMIS garantiza un enfoque coherente en la gestiónde la tramitación en toda la Organización y permitecompartir información con otros miembros del personalde la FAO a quienes podría concernirles directamente,así como posibilitar que los principales agentes en

materia de movilización de recursos (descritos en laSección I) examinen la idea.

Involucrar a los asociados va mucho más allá de ladifusión o el análisis del interés iniciales de un posible

PARTICIPAR

http://intranet.fao.org/fileadmin/templates/faomanual/Projects/Project_Cycle_Guide_10_07_2015.pdfhttp://intranet.fao.org/fileadmin/templates/faomanual/Projects/Project_Cycle_Guide_10_07_2015.pdf


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asociado, aún presentando una nota de exposición deconceptos. Cada paso del proceso de movilización derecursos debería aprovecharse como una oportunidad

para lograr una mayor participación y profundizarla relación con el asociado. Para crear relaciones serequieren grandes dotes interpersonales a fin deinvolucrar a los asociados de manera eficaz. Se tratade un tipo de habilidades distintas en virtud de lascuales no sólo hay que conocer muy bien el programao proyecto, sino que también requieren habilidadesde comunicación y negociación para “comercializar elproducto”. Estudiar en qué momento, dónde y cuál esel mejor modo de involucrar a los asociados, así comoquién debería dirigir el equipo, ayuda a fortalecer el

Plan de acción para la movilización de recursos, a travésde la asignación de tareas específicas a cada uno de losmiembros de dicho equipo.

En la medida de lo posible, la interacción con unasociado que aporta recursos debería armonizarse conlas partes interesadas principales de la Organización,que deberían apoyarla, y debería establecerse deconformidad con las funciones y las responsabilidadesen materia de movilización de recursos que se hanpresentado en la Sección II. En el Estudio de caso 3se muestra el modo en que la FAO ha gestionado yha logrado la participación de asociados que aportanrecursos en Zimbabwe con buenos resultados.

REPASO RÁPIDOPASO 2: PARTICIPAR

Resultado del paso Herramientasasociadas

Paso del ciclode proyectos

Responsable Apoyo

■ Elaboración de una nota de exposiciónde conceptos e introducción en el FPMIS

■ Creación del equipo directivo delproyecto

■ Producción de instrumentos decomunicación

■ Organización de reuniones einteracciones con el asociado que aportarecursos

■ Promoción de contactos personales.

Nota de exposiciónde conceptos(FPMIS)Ejemplos demateriales

de difusión,por ejemplo,Iniciativa “Invertirpara obtenerresultados”

Identificación yformulación

Encargado deformular elproyecto

TCS,OCC y oficinaregional

ESTUDIO DE CASO 3Conseguir la participación de asociados en ZimbabweUna iniciativa de cuatro años y de 48 millones de USD (30 millones de GBP) en apoyo de las actividades de Zimbabwe paraabordar las causas profundas de la pobreza y la inseguridad alimentaria, así como aumentar la resiliencia ante el cambio

climático se hace posible gracias a la asociación del Departamento para el Desarrollo Internacional (DFID) con la FAO. Seprevé que el “Programa sobre medios de vida y seguridad alimentaria de Zimbabwe”, que está en marcha hasta 2017,reduzca la pobreza para casi 300 000 pequeños agricultores mediante prácticas agrícolas climáticamente inteligentes queincrementarán la productividad agrícola, e iniciativas que mejorarán el acceso de los agricultores a los mercados.

La FAO se encarga de preparar la ejecución del programa durante la fase inicial, en particular la coordinación deactividades, la calidad técnica y la presentación de informes sobre los resultados. Esto destaca la confianza de los asociadosen la capacidad de la FAO para coordinar a todas las partes interesadas que participan en la asociación.

En lugar de movilizar recursos para un programa completamente diseñado como si fuese el último paso del proceso,esta iniciativa surgió de las buenas relaciones que hay entre los asociados, que llevan decenios trabajando juntos enZimbabwe. El DFID y el Organismo Australiano de Desarrollo Internacional tenían un gran interés en fomentar losmedios de vida sostenibles y colaboraron con la FAO durante casi un año en la formulación del programa, que constade dos fases. La fase inicial sirve de base para la fase de ejecución del programa, al introducir una matriz de resultados,

un plan de trabajo y presupuesto a cuatro años, y un plan de adquisiciones. Cabe mencionar que los asociadosacordaron financiar ambas fases por adelantado. Con miras a reducir costes, se alcanzó un “acuerdo tácito” en virtuddel cual el Organismo Australiano de Desarrollo Internacional transfirió su contribución al DFID, y éste negoció elmemorando de entendimiento con la FAO.

El éxito de la FAO en Zimbabwe muestra los beneficios de ponerse en contacto con los asociados y colaborar con ellosdesde el concepto inicial, pasando por la formulación del programa, su ejecución hasta el seguimiento de los resultados.


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Dado que este paso conlleva un conjunto complejo deconocimientos y competencias, es fundamental que laoficina disponga de los mecanismos de apoyo adecuadosen la FAO para que el proceso concluya con éxito.

A la hora de ultimar las condiciones de la asociación,

en concreto, los procedimientos, las normas y los

reglamentos que rigen la utilización de los recursos,

resulta importante entender los diferentes tipos de

acuerdos de financiación que podrían alcanzarse. En elGráfico 6 se ofrece una visión general de los diferentes

tipos de acuerdos de financiación mediante los cualesun asociado que aporta recursos podría colaborar con

la FAO. La Organización recibe contribuciones bien en

forma de cuotas fijadas o contribuciones voluntarias,

y éstas pueden estar ya asignadas —vinculadas a

productos y servicios muy específicos— o no tener

una asignación rígida. Esta última opción proporciona

a la Organización una mayor flexibilidad, al permitirle

distribuir los fondos donde más se necesitan. Por

esta razón la FAO hace hincapié en que el tipo y

la flexibilidad del acuerdo de asociación son tan

importantes como los recursos en sí. La FAO prefiere los

fondos sin asignación rígida. Por lo tanto, promueve el

enfoque de los recursos comunes obtenidos a través del

Mecanismo de apoyo a programas multiasociados de la

FAO o un fondo fiduciario de donantes múltiples.

El Manual complementa el Gráfico 6 brindandouna descripción de cada uno de ellos, así como el

procedimiento y los modelos estándar asociados. En el Estudio de caso 4 se ponen de relieve los fondosfiduciarios unilaterales (FFU).

Es de vital importancia que la oficina recibaasesoramiento técnico por parte de los oficiales demovilización de recursos de la TCS sobre la conclusióndel acuerdo con el fin de velar por que éste se ajusteal marco jurídico de la FAO. Antes de firmar unacuerdo, verifique que las condiciones de acuerdo delasociado que aporta recursos cumplen las normas y los

reglamentos de la FAO. La TCS otorga las autorizacionesy, en concreto, vela por los siguientes aspectos:

■ Jurídico – junto con la Oficina Jurídica y de Ética (LEG).

■ Adquisiciones – con el Servicio de Compras yContrataciones (CSAP).

■ Finanzas y revisión de las cuentas – calendariode pagos, presupuesto y presentación deinformes junto con los Servicios Institucionales deFinanciación Extrapresupuestaria (CSFE).

■ Contratación de personal – junto con la Oficina de

Recursos Humanos (OHR).■ Costos de los proyectos – Gastos de servicios a

proyectos de la FAO para los diferentes acuerdosde financiación, junto con la Oficina de Estrategia,Planificación y Gestión de Recursos (OSP).

■ Evaluación – Política de evaluación de la FAO de susactividades financiadas con cargo a contribucionesvoluntarias, junto con la Oficina de Evaluación (OED).

GRÁFICO 6: ACUERDOS DE FINANCIACIÓN

NEGOCIAR

Programa deCooperaciónTécnica (PCT)

Mecanismode apoyo aprogramas

multiasociados

Fondosfiduciarios

de asociadosmultilaterales

Acuerdos marco

Programasconjuntos delas Naciones

UnidasFondos

fiduciariosunilaterialesPrograma decooperación

FAO-Gobiernos/Fondo fiduciario

multilateral/Oficina deOperaciones Especiales

de Socorro

Fuente: Manual para la

movilización de recursos

http://intranet.fao.org/fileadmin/templates/faomanual/Resource_mobilization/useful_links_and_docs/RM_Job_Aide_.pdfhttp://intranet.fao.org/fileadmin/templates/faomanual/Resource_mobilization/useful_links_and_docs/RM_Job_Aide_.pdf


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REPASO RÁPIDOPASO 3: NEGOCIAR

En la Sede, la TCS se encarga de coordinar el enfoqueinstitucional sobre la interacción con los asociadosque aportan recursos y prestar apoyo en el proceso

de negociación para alcanzar acuerdos. La firma deun acuerdo es competencia del Subdirector Generaldel Departamento de Cooperación Técnica, que tieneautoridad para firmar en nombre del Director Generaly que también puede delegar su autoridad en otros. LaTCS ha designado puntos de contacto para los donantesque ayuden a alcanzar acuerdos con tipos específicosde asociados que aportan recursos. Los Representantesde la FAO pueden participar, negociar y, en estrechacolaboración con la TCS y las oficinas subregionales y lasoficinas regionales pertinentes, pueden llegar a acuerdoscon todos los asociados que aportan recursos a nivel

descentralizado independientemente del importe, siempreque hayan obtenido todas las autorizaciones técnicas,operacionales y financieras, hayan mantenido estrechasconsultas con la TCS, y hayan recibido la autorización parafirmar el acuerdo por parte del Subdirector General delDepartamento de Cooperación Técnica.

Además, existe un procedimiento de vía rápidaque permite a los Representantes de la FAO firmaracuerdos por un máximo de 500 000 USD, aunque

esto requiere la delegación de autoridad previa porparte del Subdirector General del Departamento deCooperación Técnica. En este caso, el Representantede la FAO es responsable de la formulación, laevaluación y la aprobación de tales proyectos, amenos que la oficina del Subdirector General delDepartamento de Cooperación Técnica le comuniquelo contrario dentro de las dos semanas posteriores ala notificación de una propuesta. Para ello también serequiere el cumplimiento de determinadas condiciones,especialmente con respecto a las autorizacionestécnicas. Los proyectos que superen dicha suma están

sujetos a la aprobación y el respaldo operativo delSubdirector General del Departamento de CooperaciónTécnica. La negociación con el asociado que aportarecursos y la conclusión del acuerdo de financiacióndeben efectuarse en estrecha consulta con la oficinaregional pertinente y la TCS.

Resultado del paso Herramientas

asociadas

Paso del ciclo

de proyectos

Responsable Apoyo

■ Obtención de la autorización (revisiónde cuentas, adquisiciones, finanzas,contratación de personal, costos delproyecto, evaluación)

■ Firma del acuerdo■ Cobertura de los medios de comunicacióndurante la firma del acuerdo

■ Módulosestándar ■ Evaluación y

aprobación■ Encargadode formularel proyectoEquipodirectivo

■ TCS, OCC,LEG, OSP,CSAP, OHR,OED y oficinaregional

ESTUDIO DE CASO 4

Los FFU son esenciales para la asociación México-FAOAunque es la segunda mayor economía de América Latina, México se enfrenta a la baja productividad de su sector agrícola.El Gobierno acude a la FAO en busca de asistencia técnica y asesoramiento normativo para superar este reto. México valora lafiabilidad de la FAO a nivel técnico y financiero, su evaluación políticamente neutra de las políticas públicas y el acceso de laOrganización a un gran número de tecnologías y políticas validadas a nivel internacional.

La estrecha cooperación de la FAO con México ha aumentado aún más durante los últimos años. De los 72 acuerdos de FFU entrela FAO y México, 12 siguen en marcha y seis —que ascienden en total a casi 12 millones de USD— se firmaron solamente en 2013.Con los nuevos objetivos estratégicos de la FAO, los programas sobre el terreno en México están cambiando de cooperación técnicaa tener un enfoque más estratégico que incluya la gobernanza de la seguridad alimentaria, el apoyo a programas sociales y otrosagentes, así como la Cooperación Sur-Sur. Por ejemplo, el Programa Especial para la Seguridad Alimentaria (PESA), que empezócomo un Programa de Cooperación Técnica (PCT), está financiado ahora por el Gobierno con aproximadamente 300 millones deUSD, y un 2 por ciento de esta cantidad se dedica cada año a un FFU que cuenta con la FAO para ayudar en la elaboración de la

estrategia, el seguimiento y el desarrollo de la capacidad para todas las partes interesadas del proyecto.Los elementos clave del sólido historial del FFU de la FAO en México comprenden: la elaboración de propuestas que determinenámbitos claros de colaboración basados en problemas específicos y posibles resultados; la comunicación de lo que la FAO puedeofrecer con ejemplos documentados de los resultados obtenidos en otros países; la utilización de cifras presupuestarias justas yacordadas, y la garantía de que la propuesta está en consonancia con las expectativas y el presupuesto disponible del Gobierno.


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El Paso 4 conlleva acusar recibo de la contribución delasociado que aporta recursos, gestionar, realizar unseguimiento y presentar informes sobre la utilizaciónde los recursos a través de los mecanismos acordados,que suelen indicarse en el acuerdo de financiación.Este paso es vital para mantener buenas relacionescon los asociados que aportan recursos, y ofrece unaoportunidad para afianzar las bases de potencialesrecursos regulares. Por lo tanto, no debe pasarse poralto. Es fundamental que el programa o proyecto segestione correctamente y se ejecute con eficacia, y que

los resultados se notifiquen de manera oportuna, deconformidad con el marco basado en los resultados, losprocedimientos para la presentación de informes de laFAO y, en casos especiales, si se negocia con antelación,los informes pueden adaptarse al formato acordado conel asociado que aporta recursos. Una vez que el programao proyecto se haya declarado operativo, el responsablede presupuesto asignado puede recibir apoyo operativopor medio de la Red de apoyo al Programa de Campo.Dispondrá de asistencia durante todo el programa oproyecto de la oficina subregional pertinente en primera

instancia, y posteriormente de la oficina regional, la OSDy de la TCS por lo que respecta a cuestiones específicasde cumplimiento del asociado que aporta recursos. LaRed de apoyo al Programa de Campo ofrece orientación,coordinación para los enfoques comunes, seguimientode los programas o proyectos en trámite y en marcha,incluyendo el marco lógico, el plan de trabajo y elpresupuesto, así como asistencia con los informes finales.

Notificar la recepción de las contribuciones de losasociados que aportan recursos y agradecerles su apoyo

es una parte esencial para mantener buenas relacionesy garantizar la financiación futura. Se puede realizar delas siguientes maneras:■ Por escrito, mediante una carta formal que

reconozca su contribución y que contenga elespecial agradecimiento de los niveles superiores deadministración de la FAO;

■ Mediante la incorporación del logo del asociado queaporta recursos en la documentación del programao proyecto producida, en especial en las páginasWeb, los comunicados de prensa y los informes,

siguiendo las directrices redactadas por la OCC, ysegún el acuerdo de financiación;

■ Por invitación de los representantes del asociado aactos del programa o proyecto.

En el reconocimiento de la contribución de los asociadosque aportan recursos es también fundamentalinformarles periódicamente sobre la marcha delos trabajos, lo cual incluye la presentación de uninforme financiero. Ello puede conllevar cumplircon los requisitos de un formato concreto para lapresentación de informes, en intervalos establecidos, oproporcionarles evaluaciones del programa o proyectoa mitad del período y al final. El marco original delprograma o proyecto ofrece los medios generales parala presentación de informes. La metodología de gestión

basada en los resultados o el marco lógico utilizado paraformular el proyecto o programa ayudan a preparar yorientar los informes. En este punto, se hace hincapiéen los resultados en lugar de en las actividades; losinformes tienen que mostrar la repercusión tangible dela labor de la FAO en las vidas y los medios de vida de losbeneficiarios. En el Estudio de caso 5 se muestra de quémanera una gestión y presentación de informes eficacespueden fortalecer las asociaciones.

A continuación, se describen los diversos tipos de

informes que es preciso rellenar en función de lamarcha del proyecto y las solicitudes de los asociadosque aportan recursos:

A nivel de proyectoModelos estándar■ Informes sobre la marcha del proyecto – Están

diseñados para proporcionar a los responsables de lagestión, administración y financiación de un proyectolos medios para realizar un seguimiento sistemático delos progresos realizados. El destinatario de los informespodrían ser gobiernos nacionales, donantes bilaterales

o el personal de la FAO. Estos informes ofrecen unaexposición de los avances realizados hacia el logro delos resultados del proyecto y la consecución de losobjetivos, así como la determinación y el análisis delas cuestiones principales, prestando especial atencióna las dificultades de carácter administrativo y técnicoque se hayan encontrado y que requieran algún ajuste.Incluyen recomendaciones específicas para las medidasque puedan resultar necesarias a fin de garantizar queel proyecto pueda cumplir sus objetivos.

■ Informes finales – El propósito principal del informefinal del proyecto es proporcionar orientación a nivelministerial y a los altos funcionarios gubernamentales,en función de los logros y las experiencias delproyecto, y acerca de las decisiones sobre políticasnecesarias para el seguimiento del proyecto. El

GESTIONAR E INFORMAR


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informe final debería ser una declaración concisa delos resultados, las conclusiones y las recomendacionesprincipales del proyecto en relación con los objetivos

fijados en él. Habría que evaluar el proyecto másque describirlo, y expresar las recomendaciones enfunción de su aplicación a la economía y la tecnologíadel país en el marco de sus prioridades de desarrollo.En el caso de proyectos de emergencia llevados acabo por la División de Emergencia y Rehabilitación(TCE), el propósito principal del informe final esdescribir las actividades del proyecto, sus efectos y lasrecomendaciones para las actividades de seguimiento.

Modelos no estándar■ Informes de iniciación de los talleres – Los

informes de iniciación ofrecen a la Sede de la FAOun resumen de la situación actual en relación con lasactividades propuestas del programa o proyecto. Encaso necesario, se adjuntará un presupuesto revisado.Teniendo en cuenta las conclusiones presentadas en elinforme de iniciación del proyecto, debería prepararseun plan detallado de gestión del proyecto en consultacon las autoridades nacionales pertinentes.

■ Informes técnicos sobre la marcha de los

trabajos – Proporcionan información a la unidadtécnica responsable para prestar apoyo a un experto

determinado. En este informe se deberían evaluar losprogresos realizados en relación con el plan de trabajodel experto correspondiente al período de presentaciónde informes, y debería contribuir al seguimiento

ESTUDIO DE CASO 5La gestión y los informes eficaces fortalecen las asociaciones con la Unión EuropeaDos programas cuyas dotaciones de recursos provienen de la Unión Europea muestran que una gestión y unapresentación de informes de calidad favorecen la movilización de fondos adicionales. Ambos atañen a la labor de laFAO en países de África, el Caribe y el Pacífico.

El primero se ocupó de fortalecer las capacidades de las partes interesadas en materia de productos básicos agrícolas,mejorar el acceso a los mercados, disminuir la vulnerabilidad de ingresos y crear sinergias entre las actividades de losagentes principales. La integración del trabajo de tres divisiones de la FAO y su colaboración con cinco organismosinternacionales planteó claras difi

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