Healthers Ed. Piloto

www.healthers.com.br

Ano 1 | Número 1 Abril de 2013

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Mais do que grandes ideias é necessário entender o que o cliente pensa

Marketingdigital

Seu hospitalestá pronto

para asredes

sociais?

Semprepor pertoFidelizar o médicoé garantia de receita

Tendência:TI em SaúdeO que será usado em2013

InovaçãoA história de George Schahin

30 anosà frente do

Santa Paula

Gestão financeiraHospitais se reinventam para sair do vermelho

LiderançaSaber dar ordens é o suficiente?

Não basta comprar bemManter um controle

sobre o que éconsumido é vital

para a gestãode compras

cboard

cboardApaixonados pela Saúde

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NESTA EDIÇÃO

24 Gestão A parábola da mosca na água

32 Marketing Novas tecnologias aplicadas em prol do cliente

34 TI Como a TI pode causar mudanças no setor de saúde?

68 Finanças Gestão de Resultados aplicada à saúde

78 Vendas Desafios do segmento Premium

88 Insight Pés descalços

26COMPRAS

Supply ChainPrincipais aspectos de um dos setores de maior importância nas instituições

MARKETING

Conexão mais saudável Hospitais atingem novos objetivos por meio do marketing digital

RH

Líder hospitalar Passos fundamentais para obter uma boa liderança dentro das entidades

FINANÇAS

Saindo do vermelho Inovar a gestão financeira é uma opção para elevar o fluxo de caixa de um hospital

TI EM SAÚDE

Saúde 2013 Tendências em tecnologia na saúde do Brasil irão evoluir neste ano

INOVAÇÃO

Futuro Próximo Empresas de saúde adaptam seus modelos de negócios às necessidades do mercado

VENDAS

Qualidade de vida Programas oferecidos pelos hospitais geram melhoria de vida e garantem fidelização ao corpo clínico

OPINIÃO

38

42

48

54

58

72

Três décadas de história

George Schahin fala sobre sua carreira, as crises que abalaram o País e as mudanças no hospital Santa Paula

20

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Uma das maiores características que uma pessoa inovadora pode ter é a paixão.

A paixão por suas ideias, seus ideais e a vontade de mudar o meio onde está. No

setor de saúde é muito comum encontrarmos profissionais visionários e apaixo-

nados pelo que fazem.

Uma das mentes mais inovadoras e criativas do mundo certa vez disse: “Se

você pode sonhar com isso, você pode fazer”. O autor dessa célebre frase não era

médico, cientista ou atuava no setor de saúde mas, sem dúvida, era um sonhador

que, provavelmente, tornou grande parte de seus sonhos realidade e fez parte da

infância de gerações ao redor do mundo.

Em muitas biografias e reportagens, amigos e funcionários de Walt Disney

diziam que, quando ele tinha uma ideia, certamente, ela sairia do papel. Ele não

era apenas um homem de visão, ele estava cercado pelos melhores profissionais

e, se sua equipe não conseguisse colocar em prática alguma de suas ideias, ele

pesquisava ou desenvolvia tecnologias capazes de fazê-la.

Esse engajamento e obstinação eram motivados por sua paixão, em fazer as coi-

sas se tornarem realidade. Essas qualidades também são muito comuns no segmento

de saúde, onde grandes mentes trabalham horas a finco para desenvolver novos mo-

delos de negócios ou tecnologias para deixar a saúde cada vez mais sustentável.

Nossa missão nessa nova revista é trazer um pouco dessa paixão e preencher

a lacuna por informação qualificada para gestores, diretores e CEOS dos maiores

hospitais do País para que, a cada edição, os elos da cadeia de saúde estejam cada

vez mais fortes.

Escrever é um ato de paixão que requer não só uma mente criativa, mas um

coração apaixonado, para que cada informação, cada palavra ou cada vírgula colo-

cadas no papel contribuam para o desenvolvimento do segmento de saúde brasileiro.

Fazemos isso para que possamos nos orgulhar, cada vez mais, de fazermos parte dessa

história, contribuindo para um sistema de saúde democrático e acessível para todos.

Guilherme BatimarchiEDitOr

Somos apaixonadospela saúde

16 ABRIL DE 2013

EDITORIAL

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17ABRIL DE 2013

Publisher Alberto Leite | [email protected]

Editor Guilherme Batimarchi | [email protected]

Repórter Gabrielle Rocha | gabrielle@ healthers.com.br

Colaboradores Gilberto Pavoni Junior | [email protected] Claudia Rocco | [email protected] Rick Zafala | [email protected]

Comercial Leandro Premolli | [email protected] Adriana Ferreira | [email protected]

Arte Flavio Della Torre

Fotografia Danilo Ramos Ricardo Benichio

Operações e Marketing Pedro de Assumpção Venturini | [email protected] Ana Paula Savordelli | [email protected]

Administrativo e Financeiro Juliana Higa | [email protected]

Conselho Editorial Claudio Tonello Carlos Marsal Erickson Blun

HEALTHERS é uma revista direcionada aos executivos do setor de saúde brasileiro, cujo objetivo é compartilhar conhecimento técnico e pratico para comunidades de marketing, TI em saúde, RH, Compra, Venda, Finanças e CEOs. A publicação traz, também, conteúdo acadêmico e artigos escritos por especialistas, além de cases internacionais.As informações contidas nas mensagens publicitarias publicadas pela revista são de exclusiva responsabilidade das empresas anunciantes. Os artigos assinados são responsabilidade de seus autores e não refletem necessariamente a opinião dos editores da revista.Todo o conteúdo da HEALTHERS, revista e portal, é de livre reprodução, sendo necessaria a citação da fonte, conforme legislação de direitos autorais.Marketing e Audiência Saiba como promover e valorizar sua marca, seus produtos ou serviços na HEALTHRES | revista e portal.Solicite nosso Mídia Kit pelo e-mail [email protected] ou pelo telefone: (11) 4327-7061Editorial: Para falar com a redação da HEALTHERS ligue: (11)-4327-7007 ou envie suas notícias para [email protected] Newsletter: Para receber assine nossa Newsletter no endereço: www. healthers.com.brPublicidade: Para anunciar na revista, no portal HEALTHERS, ou discutir uma estratégia de comunicação para aumentar as vendas de seu produtoou serviço, ligue para (11) 4327-7061 ou [email protected].

Distribuição Nacional Impressão: Ibep

HEALTHERS/CBOARD - Promovendo negócios no setor de saúde. Rua Helena, 280 | 04552-050 | Vila olímpia - São Paulo/SP Tel: 55 (11) 4327-7061 www.healthers.com.br

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18 ABRIL DE 2013

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Após 13 anos, o presidente e CEO

da GE Healthcare para América

Latina RogéRio PatRus deixa a

empresa e decide aposentar-se. Para o lugar de Patrus foi nomeado

Joe shRawdeR, que está há 26

anos na multinacional

O cardiologista andRé Longo foi

confirmado no cargo de diretor-

presidente da Agência Nacional de

Saúde Suplementar (ANS). O novo

executivo do órgão foi aprovado com

unanimidade em sabatina realizada

pela Comissão de Assuntos Sociais

(CAS) do Senado Federal.

Quem substituirá Menezes na

função é diego PueRta, que será

diretor de vendas da Dell no setor

público e privado. O executivo

possui 14 anos de atuação na

multinacional .

Após sete anos, o diretor de vendas

da Dell Brasil para Saúde, Educação

e Governo, RicaRdo Menezes,

deixa seu cargo na Dell.

Após sete anos à frente da TI do

Hospital Samaritano (SP), o CIO da

instituição, KLaiton siMão, deixa

o cargo para assumir a diretoria

corporativa de TI do grupo de

hospitais São Camilo.

JoRge MoLL, fundador da Rede

D’Or deixa a presidência do grupo.

Segundo a empresa, o executivo

permanecerá como presidente do

conselho de administração da rede.

O presidente da Fiocruz, PauLo

gadeLha, manteve seu cargo

à frente da instituição após ser

reeleito. O novo mandato do

executivo irá até 2016.

cLaudio toneLLo não é mais

diretor de marketing corporativo

da Rede D’Or São Luiz. O executivo

que assumirá as funções de

Tonello ainda não foi definido pela

instituição, segundo a assessoria

de imprensa.

Quem assume o lugar de Moll é

heRácLito BRito, que assumiu o

cargo no dia 10 de abril.

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HealtHers – Como surgiu o hospital Santa

Paula e sua experiência como gestor?

GeorGe scHaHin – Nossa história começou no dia

primeiro de julho de 1980. Eu e mais um grupo de

médicos compramos o hospital, e desde o primeiro dia

tive a incumbência de fazer toda a gestão. Naquela

época nem se falava em gestão, falava-se em administrar

o hospital, o termo “gestão” ainda nem existia.

Me formei em 1974, pela Unicamp, em medicina. Um

ano depois me formei em administração hospitalar pelo

iDH, trabalhei por dois anos como diretor técnico no

Hospital da Unicamp, depois fui diretor do Hospital do

Servidor Público Municipal e assessor do secretário de

higiene e saúde do município de São Paulo. Então nesses

cinco anos eu trabalhei para órgãos públicos e achei que

realmente não tinha um grande futuro nesse segmento e

precisava entrar como empreendedor na iniciativa privada.

Foi nessa época que me reuni com um grupo de outros

profissionais e começamos a procurar oportunidades

no setor privado, até que surgiu o Hospital Santa

Paula, que na época era um pequeno pronto socorro.

A primeira grande mudança que tivemos aqui

foi em 1983 quando compramos um aparelho de

hemodinâmica e iniciamos o serviço de cirurgia

cardíaca. Na época, chegamos a fazer cerca de 80

procedimentos extra corpóreas ao mês.

Em 1987 nos descredenciamos do iNAMPS, o que foi

uma decisão muito difícil de ser tomada na época, pois

estávamos saindo do atendimento do governo, onde

tínhamos uma facilidade para conseguirmos pacientes,

porém a remuneração era extremamente baixa, e nos

aventuramos a atender os planos médicos.

H – Como foi lidar com essas empresas da

saúde suplementar no final da década de 80?

Gs – Naquela época nós não sabíamos muito bem

como deveríamos lidar com as operadoras e elas

também não sabiam o que precisavam contratar no

Hospital. Não havia ANS e, consequentemente, não

havia regulamentação.

Há 33 anos como presidente do Hospital Santa

Paula, George Schahin fala sobre sua trajetória

profissional, as crises que abalaram a saúde no

País e a entrada de seu novo sócio...

Três décadas de históriaDurante o bate papo, que durou cerca de uma hora e meia, George Schahin, falou sobre seus 33 anos a frente do hospital Santa Paula, e com muito bom humor nos contou como foi enfrentar o dia a dia de uma administração em tempos conturbados como a reabertura política e econômica do País, o Plano Collor e o dragão da inflação.

Por Guilherme Batimarchi

20 ABRIL DE 2013

ENTREVISTA

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Acompanhe este e outros conteúdos emwww.healthers.com.br

21ABRIL DE 2013

H01.indb 21 07/05/13 11:14

Então as coisas não tinham muito profissionalismo nem

regras para organizar o mercado. Essa regulamentação

só aconteceu após a criação da constituição de 88,

e ficou nítido que não havia interesse por parte do

governo no fortalecimento da saúde privada.

H – Na sua visão como administrador, como

foi enfrentar esse período de turbulência

econômica no Brasil?

Gs – Sem dúvida esse período tirou o sono de

muitos administradores, inclusive o meu. Um dos

planos econômicos mais traumáticos que vivi como

administrador hospitalar foi o Plano Collor.

Eu me lembro como se fosse hoje. No dia em que ele

assumiu o governo e lançou o plano, nós aqui no Santa

Paula estávamos inaugurando nossa nova tomografia.

Na época, o preço de um equipamento desses era um

absurdo, ao contrário de hoje.

Enfrentamos esse período encarando trocas de moedas

inflação e tudo mais. Me lembro que isso ocorreu em

março, e se você me perguntar como, não saberei te

responder, mas no mês seguinte conseguimos honrar

nossa folha de pagamento. Essa é uma coisa que se me

perguntassem sobre como conseguimos essa proeza eu

não saberia responder.

A partir de 1995, com o equilíbrio dessa situação

econômica, o cenário para os hospitais ficou muito

mais confortável. Continuamos prestando o serviço

à vista e recebendo a prazo, mas sem inflação, o

dinheiro que se recebe hoje vale muito mais. Para se

ter uma ideia, depois de tudo isso, compramos mais

alguns terrenos e construímos outro bloco para o

hospital, que ficou pronto em 2001.

H – Como ficou seu cotidiano no hospital após

a entrada de seu novo sócio?

Gs – Minha rotina continuou a mesma. Como sou

sócio também, as decisões no Santa Paula são tomadas

em comum acordo, e sem interferência que não sejam

para melhorar o hospital. Senti total apoio às melhorias

que eu queria fazer aqui. Além de receber novas

sugestões e ideias para que os processos e o negócio

melhorassem cada vez mais.

H – E para os colaboradores e outros

executivos do hospital? Como eles receberam a

notícia dessa nova participação societária?

Gs – No começo houve uma certa insegurança, pois

havia a dúvida se eu ficaria ou não à frente do Santa

Paula. Por mais que eu dissesse que ficaria, um processo

desses leva algum tempo até que a decisão final seja

tomada, e essa era a dúvida dos colaboradores em

relação à entrada do novo sócio. E eu continuei.

H – Como é administrar um hospital tendo em

vista o desafio entre manter a qualidade no

atendimento e a sustentabilidade financeira da

instituição?

Gs – Hoje o hospital possui três tipos de clientes: o

médico, o paciente e a operadora. Os três tem objetivos

diferentes e conflitantes. Essa é uma equação onde é

preciso saber equilibrar todos os lados. O médico quer

recursos humanos e infraestrutura de qualidade, e isso

custa dinheiro. Já o paciente quer hotelaria, conforto e

isso também tem seus custos, depois disso ainda temos

a operadora, que quer tudo isso para seus clientes,

mas quer pagar pouco, ou o mínimo possível que ela

conseguir negociar.

No final do dia, para a conta ser positiva para o hospital

é necessário equilibrar esses três fatores. Na hora que

um gestor conseguir equilibrar essa conta, ele acaba

tendo a lucratividade projetada.

22 ABRIL DE 2013

ENTREVISTA

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"O que aprendi é que a

cada dia aprendemos uma

coisa nova, Nunca sabemos

absolutamente tudo. É preciso

ser um eterno insatisfeito."

H – E o que mudou nesses 33 anos

de gestão para você?

Gs – Passei por boa parte do que vemos

na saúde hoje, a criação do SUS, da

ANS, a chegada de novas tecnologias,

períodos de instabilidade financeira, e

depois de tudo isso, fundamentalmente

fiquei careca. Mas de tudo isso, o que

aprendi é que a cada dia aprendemos

uma coisa nova, Nunca sabemos

absolutamente tudo. É preciso ser um

eterno insatisfeito, no dia em que eu

achar que já sei absolutamente tudo

sobre saúde e gestão, aí eu estarei morto.

O importante para um executivo é

sempre aprender algo novo e ser um

eterno insatisfeito.

H – O que evoluiu em sua rotina

como gestor nesses 33 anos?

Gs – Antigamente, ao chegar no

escritório, haviam dezenas de ligações

para eu retornar, e hoje em dia,

raramente o telefone toca por aqui.

Porém, a quantidade de e-mails para eu

responder é absurda, e com a entrada dos

dispositivos móveis, como o iPad, a rotina

mudou muito, uma vez que você pode

responder um e-mail enquanto aguarda

para entrar em uma reunião ou está no

transito a caminho do hospital.

Além disso, hoje, quando acordo,

já tenho acesso ao número de leitos

ocupados no hospital e uma série de

outros indicadores, isso antes das 7h da

manhã e fora do hospital.

23ABRIL DE 2013

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Nunca se falou tanto em gestão em saúde. Mais que isso: em gestão em saúde suplementar.

A formação para o setor tornou-se um nicho relevante, muito bem aproveitado por alguns

dos principais centros de educação executiva do País. Bom para os profissionais, bom para as

empresas e especialmente bom para os pacientes. Mas, o que realmente diferencia o gestor

em saúde suplementar dos demais?

Costumo dizer que um gestor competente deve ser capaz de exercer suas funções em

qualquer ambiente. E é isso que as organizações do setor esperam de seus executivos. Que

compreendam e apliquem os princípios da administração competente. Que planejem e ao

mesmo tempo garantam a execução. Que ajustem o leme na hora certa, frente às mudanças

do mercado. E quanto à diferença? Que atuem para a saúde do negócio, sem jamais compro-

meter a saúde de quem faz com que ele exista.

Para tanto, é preciso saber gerir uma cadeia de serviços altamente complexa que tem na

preservação da vida sua função. É preciso entregar aos pacientes aquilo que contrataram das

operadoras, em uma relação de tripla demanda: de um lado pela excelência do atendimento

e da assistência, do outro pela gestão efetiva de custos e, ainda, pela garantia da rentabilidade.

Enquanto a prática médica baseia-se em evidências, a gestão em saúde é muitas vezes

atividade imprecisa. Os cenários externos mudam e com isso – preferencialmente antes disso

– novas decisões devem ser tomadas. A parábola da mosca que caiu na água ilustra bem. Uma

vez sobre o leite, o pequeno inseto bateu asas e tal movimento, contínuo e de imenso esforço,

provocou a formação de nata. Ele subiu na nata, bateu asas e voou. Depois, ao tombar na

água, acreditou que sabia como se salvar. Bateu as asas, mais uma vez, e se afogou.

Se não há profissional capaz de receitar a combinação perfeita de remédios e con-

dutas para sanar os desafios da gestão no setor, não é difícil saber como se equivocar.

repetir o que no passado funcionou é caminho certo para o insucesso. É bater asas

sobre a água. A saúde suplementar encontra-se em franca expansão, com significativa

mudança do perfil dos usuários, dos concorrentes e com novas regulamentações. isso

sem falar que as instituições possuem paredes de vidro, sendo continuamente monitoradas pela

opinião pública, e que é imprescindível incorporar as novas tecnologias.

Pois bem, já que aceitamos assinar esta coluna – uma honra e responsabilidade –, cabe

aqui fazer o prognóstico. Para ser competente gestor em saúde suplementar deve-se manter

a postura continuada de aluno, em busca da reciclagem e da superação dos próprios limi-

tes através do conhecimento. Ao mesmo tempo, é preciso exercitar a visão estratégica e a

inteligência política, conciliando aspectos externos e internos, e aprimorar a liderança. Mas,

atenção: entre a escrita e a publicação desse artigo, permitamo-nos mudar de opinião.

A parábola da mosca na água

erickson Blun Superintente do Hospital e Maternidade

Brasília

Acompanhe este eoutros conteúdos em


erickson Blun

Com mais de 90 anos de existência, a Rede de Hospitais São Camilo oferece uma estrutura completa em nossas três unidades.

São 650 leitos para atender a cerca de 60 especialidades, com toda segurança e conforto.

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Unidade PompeiaAv. Pompeia, 1178 • (11) 3677-4444

Unidade SantanaRua Voluntários da Pátria, 3693 • (11) 2972-8000

Unidade IpirangaRua Pouso Alegre, 01 • (11) 2066-7000

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26 ABRIL DE 2013

COMPRAS

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O setor de Supply Chain (ou Cadeia de

Suprimentos) é responsável por qua-

se todo o fluxo de informação e abasteci-

mento de materiais de um hospital e soma

cerca de 40% dos recursos financeiros

mensais da instituição. Por isso, não é difícil

imaginar que uma deficiência no processo

dessa gestão pode causar danos custosos e

permanentes em termos financeiros e pro-

dutivos para diversos setores da instituição

de saúde - uma vez que as áreas de com-

pras, estoque, armazenagem, transporte,

distribuição, materiais, processo, entre

outras, estão diretamente ligadas à Supply

Chain, além de poder afetar também médi-

cos e pacientes.

De acordo com Sidney Diniz, em arti-

go publicado sobre Supply Chain Mana-

gement, este conceito pode ser resumido

como a parcela do processo da cadeia de

Como um Relógio

Acompanhe este e outros conteúdos emwww.healthers.com.br

Quais são as principais funções, gargalos e grandes perspectivas de um dos mais importantes, e vitais, setores das instituições

de saúde: o Supply Chain

Por Cláudia Rocco

27ABRIL DE 2013

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suprimentos que planeja, implanta e controla o

fluxo eficiente de produtos desde o seu ponto de

origem até o ponto de consumo com o propósi-

to de atender os requisitos do cliente. Portanto, a

integração de toda a cadeia pode ser um dos segre-

dos para o sucesso.

Carlos Oyama, diretor de suprimentos e logística

do Hospital israelita Albert Einstein, diz que a área

de Supply Chain é determinante para atingir um

elevado nível de excelência no atendimento hospita-

lar. “Ela é abrangente à medida que solicita, abaste-

ce, recebe, prepara, identifica e entrega o material

e medicamento correto na quantidade, dose e mo-

mento certo para o paciente que necessita. Mas, um

problema na gestão de compras pode oferecer riscos

à segurança do paciente e a falta de qualquer mate-

rial ou medicamento pode prejudicar ou interrom-

per procedimentos médicos assistenciais”, afirma.

O especialista destaca que problemas no setor

podem trazer consequências muito negativas. Se-

gundo Oyama, uma compra ineficiente, perda de

margem, perda por vencimento e falta de material

afetam diretamente os resultados financeiros dos

hospitais. “Porém, mais importante do que o desem-

penho financeiro é a ineficiência no atendimento

médico assistencial, onde o paciente e sua segurança

podem ser diretamente afetados.”

Para a gerente de suprimentos do Hospital Sa-

maritano de São Paulo, Ana Paula Melo, os impac-

tos na Supply Chain atingem diretamente o setor de

compras e vice-versa. Para ela, todo o planejamento

de compras parte das movimentações geradas na

cadeia de suprimentos, a partir da atualização dos

parâmetros de estoque mínimo, máximo e ponto de

pedido. “Por outro lado, o setor de compras tam-

bém tem um papel importante para a Supply Chain,

como desenvolvimento e padronização de novos

produtos e serviços, com foco na qualidade e visão

de custo benefício.”

A gerente garante que um bom sistema de gestão

hospitalar com atualização de dados em tempo real

é necessário para um desempenho satisfatório, pois

é necessário garantir a integração entre as áreas de

atendimento, logística e faturamento, possibilitando

uma gestão efetiva de planejamento e aquisição de

materiais.

O planejamento de compras deve atuar de for-

ma dinâmica e atento às oscilações de consumo para

garantia do abastecimento, atuando em conjunto

com a equipe multiprofissional para situações de

urgência. Ela destaca também que a ineficiência do

setor pode gerar gastos desnecessários em estoque

sem giro de consumo, compras emergenciais sem

a devida análise de oportunidades e estratégias de

Mayuli, da Unihealth: quanto melhor a compra

e a utilização do material, maior o ganho.

Divulgação

28 ABRIL DE 2013

COMPRAS

PARA CRIAR CONEXÕES QUE VÃO ALÉM DAS CORPORAÇÕES.

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PARA CRIAR CONEXÕES QUE VÃO ALÉM DAS CORPORAÇÕES.

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negociação, baixo nível de satisfação do cliente in-

terno e riscos assistenciais”.

Mayuli Fonseca, diretora de novos negócios da

Uniheath Logística Hospitalar, afirma que a Supply

Chain interliga as áreas administrativa e assisten-

cial de um hospital. “Quanto melhor a compra e

a utilização do material, maior o ganho. A Supply

Chain define o que comprar, onde e quando aquele

material deve estar e não deixa faltar insumos para o

hospital, médicos e pacientes.”

A diretora garante que o papel fundamental do

setor é o gerenciamento dos insumos, do momen-

to em que chegam ao hospital até serem consumi-

dos. Segundo Mayuli, para não ocorrer a perda por

excesso, ou desperdícios, é de extrema importância

este gerenciamento antes de uma nova compra.

“Dois problemas graves enfrentados pelos

hospitais hoje são: perda dos insumos - quando a

enfermeira usa e não marca na ficha do paciente,

pois não gera receita para o hospital - e logística

reversa - quando a medicação vai para o paciente,

mas não é utilizada. Nem sempre volta para o al-

moxarifado para ser utilizada por outro paciente.

Se a gestão e suprimentos é ineficiente, não há

controle e muitos insumos se perdem destas duas

maneiras”, garante Mayuli.

As maiores dificuldades enfrentadas pelos seto-

res de Supply Chain, segundo os especialistas, estão

ligadas aos fornecedores, diversidade de produtos

no mercado e dificuldade de padronização. Oyama

reforça essa tese e garante que os fatores são diver-

sos, mas um deles é o baixo desempenho dos forne-

cedores “A falta de pontualidade na entrega, dimen-

sionamento incorreto dos estoques e dependência

de importação causam uma série de contratempos,

oferecendo dificuldades para uma boa gestão da ca-

deia de suprimentos. isso reforça a necessidade de

reduzirmos a base de fornecedores para alinhar in-

teresses e ofertar serviço de qualidade.”

Ana Paula, do Samaritano, destaca como os

principais problemas neste segmento o, crescimento

constante de novos produtos no mercado, variedade

de especialidades e patologias presentes no perfil da

instituição, dificuldade de padronização de marcas

concorrentes e fidelidade de informações gerenciais

para tomada de decisão.

A boa notícia é que diversas tecnologias po-

dem “reduzir o custo e aumentar a produtividade”

na área de Supply Chain, garante Mayuli Fonse-

ca. “Apesar de não termos muitos profissionais

qualificados, contamos com bastante tecnologia”,

afirma. Para Ana Paula, as soluções de ti vêm

se destacando tanto em ferramentas de gestão

de estoque e compras (plataformas eletrônicas

de compras e ErPs específicos), quanto nos pro-

cessos operacionais (soluções de armazenagem

eletrônicos) que otimizam os processos e favore-

cem a gestão estratégica.

“Apesar de não termos

muitos profissionais

qualificados, contamos

com bastante tecnologia”

Mayuli Fonseca, da Unihealth

30 ABRIL DE 2013

COMPRAS

PORQUE SOMOS MAIS QUE PROFISSIONAIS, SOMOS PESSOAS BUSCANDO NOVAS POSSIBILIDADES.

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PORQUE SOMOS MAIS QUE PROFISSIONAIS, SOMOS PESSOAS BUSCANDO NOVAS POSSIBILIDADES.

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Nos últimos tempos, experimentamos diversos avanços tecnológicos. E nada melhor do que

utilizarmos as novas descobertas como aliadas do marketing com o intuito de medir efetiva-

mente o grau de satisfação dos clientes e poder medir nossos próprios níveis de serviço.

todos nós sabemos que existe uma grande diferença entre “qualidade” e “qualidade

percebida”. A primeira, podemos buscar por meio de órgãos de acreditação, dos compara-

tivos e benchmarkings, como: nível de infecção hospitalar, taxa de mortalidade, índice de

quedas, entre tantos outros.

A segunda, que nem sempre recebe tanta atenção nas corporações, é a “qualidade

percebida”. Ou seja, a maneira pela qual nossos consumidores nos vêem, nos percebem. A

diferença do que somos ou do que pensamos que somos, para como os outros nos perce-

bem, pode sim ter uma enorme diferença.

Foi pensando assim que alguns dos grandes e importantes hospitais dos Estados Unidos

e da Índia, como o Fortis Escorts Heart institute (FEHi), em South Delhi, introduziram o

sistema rFiD (radio Frequency identification) em seus atendimentos de Pronto Socorro.

Agindo como um verdadeiro GPS, tal tecnologia é introduzida na pulseira de identificação

que é colocada no paciente assim que ele chega ao hospital. A partir daí, todos os movimen-

tos são monitorados segundo a segundo. É possível medir qual o tempo de permanência na

recepção antes da consulta, na sala do médico, na sala de exames, medicação e assim por

diante. tudo com o objetivo claro de mensurar o tempo em que o consumidor, no caso, o

paciente, “gasta” em sua visita ao hospital.

Depois da implantação do novo sistema nestes hospitais, várias oportunidades de mel-

horia foram identificadas e mudanças foram realizadas, mas uma delas chamou bastante

atenção: a ampliação do uso da pulseira também para o corpo clínico. Médicos e enfer-

meiras passaram a usar a pulseira com rFiD, fazendo com que profissionais e pacientes

estivessem nos locais certos, no tempo certo.

Para avaliar a percepção e o nível de satisfação sobre sua experiência no Pronto-Socorro,

seria muito importante fechar todo o processo com uma pesquisa de satisfação “on-line”. Por

meio de tablets, totens ou por telefonia celular (SMS). Esta última poderá ser ativada com o

uso do rFiD. Assim que o cliente termina o processo no Pronto Socorro, uma antena capta

e identifica este sinal e dispara automaticamente um SMS para o celular do paciente solici-

tando seu nível de satisfação. tudo sem influência de terceiros, sem custos adicionais com

contratação de institutos de pesquisa ou de novos colaboradores. Prático, rápido e eficiente.

Novas Tecnologias Aplicadas em Prol do Cliente

claudio tonelloExecutivo demarketing na

área da saúde

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QUE INSTINTIVAMENTE SE ATRAEM PARA CRIAR LAÇOS, DIVIDIR EXPERIÊNCIAS, CAMINHAR JUNTAS.

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32 ABRIL DE 2013

MARKETING

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QUE INSTINTIVAMENTE SE ATRAEM PARA CRIAR LAÇOS, DIVIDIR EXPERIÊNCIAS, CAMINHAR JUNTAS.

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33ABRIL DE 2013

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Vemos uma nova ti na saúde, com novos e desqualificados profissionais se aventurando e

leiloando seus conhecimentos prematuros. É uma geração de profissionais que promete fazer

mais, com menos. MENtirA.

O que vemos são tarefas e projetos sendo entregues em menos tempo, sem nenhuma

preocupação com qualidade ou entendimento do negócio. Vemos profissionais que pedem

pagamentos em “ouro” e são totalmente desapegados ao negócio (vou usar muito essa pala-

vra). E, quanto à velha guarda? Bom, ela continua mais lenta, é verdade, mas com 100% de

assertividade nas suas entregas.

Para entender de verdade qual é o rumo deste setor, o CiO (Chief information Officer)

precisa ter uma visão abrangente: além da ti, é preciso entender de equipamentos médicos,

tendências do setor de saúde, ser curioso em tudo que está acontecendo na instituição que

atua, pois o setor muda a todo instante. Então, não se lamente se a engenharia instalou um

equipamento médico e precisa as pressas de uma infraestrutura de ti para operar. Onde você

estava que não sabia da compra de um equipamento que leva pelo menos seis meses para ser

fabricado e instalado depois da compra?

Você não poderá jamais fazer investimentos nestas organizações de forma inteligente se

não entender suas mudanças.

Se a alta direção entender que reinventar o seu núcleo requer investimentos massivos

em tecnologia integrada, irá descobrir o segredo do sucesso das grandes organizações e,

certamente, os intangíveis resultados aparecerão mais rápido do que se esperava. Vi organiza-

ções aumentar significativamente seu faturamento em seis meses pós-integração tecnológica.

Entenda que, quando afirmo isso, englobamos tudo além das fronteiras de ti. Quantas vezes

você revisou as regras de negócio daquele software de gestão depois de sua implantação?

Surpreenda-se se fizer isso ou se assuste com o que ia pelo ralo!

identifique as pessoas chaves da empresa que fazem o navio navegar. Nem sempre é o

gestor! São essas pessoas chaves que possuem boa parte do dinheiro que você precisa para

investir em tecnologia.

Existem três grandes passadas tecnológicas numa organização de saúde: infraestrutura

básica, tecnologia Hospitalar e integração.

Com este modelo de trabalho revisado, periodicamente, a busca por uma governança de ti

passa a ficar mais próxima e você pode enxergar que um hospital inteligente está cada vez mais evi-

dente. Parece muita coisa para se preocupar, mas o CiO deve ir além da ti para justificar qualquer

investimento que gere valor. Fica aqui uma frase motivacional: “Você não está sozinho nessa!”.

Como a TI pode causar mudanças no setor de saúde?

david oliveira é gerente de TI do Sepaco

e presidente da ABCIS

david oliveira

NÃO POR OBRIGAÇÃO, MAS POR INTERESSES COMUNS E AFINIDADES REAIS, QUE NOS APROXIMAM DE FORMA ESPECIAL.

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34 ABRIL DE 2013

TI EM SAÚDE

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NÃO POR OBRIGAÇÃO, MAS POR INTERESSES COMUNS E AFINIDADES REAIS, QUE NOS APROXIMAM DE FORMA ESPECIAL.

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CHEGOU

Chegou Healthers. O conteúdo especializado que você gestor da saúde procurava. Somos mais do que informação, somos um portal. Trazemos todo conteúdo que é referencia na área da saúde por meio impresso e online além de fomentar e reportar eventos.

Publicada mensalmente, traz conteúdo exclusivo para quem busca se manter atualizado e integrado a tudo que acontecena área de saúde no Brasil.

REVISTA HEALTHERS

Publicação bimestral, traz conteúdo exclusivo para quem busca se manter atualizado e integrado a tudo que acontecena área de saúde no Brasil.

Encontros entre os principais CEOs do setor que vão muito além do networking: criamos conexões afetivas, baseadas em empatia e negócios.

MEETINGS

QUANDO AS PARTES SE ATRAEM A CONEXÃO ACONTECE NATURALMENTE.

Conteúdo relevante que ajuda você e sua instituição no processo decisório.

PORTAL HEALTHERS

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Em toda sua história, a humanidade vem de-

senvolvendo tecnologias que facilitam nosso

modo de viver. Desde a invenção das primeiras

ferramentas, no período paleolítico como ferra-

mentas de corte e, provavelmente, a roda, o ho-

mem não só conseguiu caçar ou se locomover

com mais eficiência, mas também deu início a

uma transformação que dura até hoje.

Desde a primeira revolução digital, em mea-

dos de 1990, teorias e ferramentas tecnológicas

aparecem com grande intensidade e novas mídias

surgem com o objetivo de divulgar marcas,

serviços, e de aproximar empresas de clientes.

Por Gabrielle Rocha

Um

para a SaúdeAcreditar na tecnologia

e investir no marketing

digital são os passos

fundamentais para gestores

hospitalares alcançarem

novos objetivos

istoc

kpho

to.co

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38 ABRIL DE 2013

MARKETING

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Acompanhe este eoutros conteúdos emwww.healthers.com.br

Porém, essa novidade ainda não é utilizada por

muitas instituições.

Uma pesquisa realizada pela empresa norte-

americana Acsys interative, questionou profissio-

nais do setor de saúde em todo o país sobre quais

tópicos de marketing emergente eles gostariam de

ser informados.

O estudo apontou que 66,3% dos hospitais

dos Estados Unidos utilizam canais habituais

de comunicação como impressão, mala direta

e anúncio em rádio para o marketing, enquanto

apenas 9,9% usam pesquisas de marketing SEM

(Search Engine Marketing), web-banners e mídias

Saúde

39ABRIL DE 2013

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sociais para divulgação.

A pesquisa divulgou também que, em 2013,

36,6% dos hospitais irão para o mercado online e

49,5% acreditam que o orçamento de marketing será

dividido igualmente entre as áreas online e off-line.

O marketing digital é um terreno ainda pouco

conhecido no setor. A gerente de mídias digitais

do Hospital israelita Albert Einstein, Elis Forgeri-

ni, afirma que a estratégia de utilização de serviços

de comunicação mais adequada para o marketing

é entender profundamente o perfil do público.

“Quanto mais você conhece os hábitos e o compor-

tamento do público consumidor dos seus serviços,

mais adequada será a escolha das estratégias de

comunicação e, consequentemente, os canais digi-

tais a serem utilizados”.

Na área da saúde do Brasil ainda há muito

espaço para explorar ferramentas como aplicativos

mobile e a própria internet para facilitar a vida dos

pacientes com serviços online.

Para atingir o mercado, há necessidade de um

aumento de recursos para vídeos na rede, treina-

mento de equipe especializada e, por fim, uma meta

de trabalho e liderança muito bem definida.

“As mídias digitais até pouco tempo era uma das

possibilidades de estender a comunicação e o posi-

cionamento de uma marca. Hoje, não é mais uma

escolha de estratégia para as empresas e sim, uma

necessidade”, explica a gerente de marketing do

Hospital São Camilo, roserly Fernandes.

O estudo realizado pela Acsys demonstra, ain-

da, que a tendência para a mídia digital tem como

consequência a propagação de canais digitais, tais

como, redes sociais, vídeos e dispositivos móveis; o cres-

cimento da demanda dos profissionais de marketing

em atuar em outras plataformas; o anseio de aumento

da produtividade de marketing e como decorrência,

resultados mais expressivos na área de negócios.

Elis afirma que o aumento de investimentos em

marketing digital ocorre pelos benefícios e possibi-

lidades que esses meios oferecem. “É possível saber

quais ações estão funcionando, qual o impacto e se o

custo está adequado. Neste segmento do marketing

é que estão as melhores oportunidades de inovação

e comunicação dinâmica, interativa e muito mais

personalizada e humanizada, o que faz uma enorme

diferença para a área hospitalar”.

As técnicas de marketing e mídia não visam so-

mente o somente o lucro, mas, principalmente, a

divulgação de marcas e serviços hospitalares. roserly

acredita que o principal passo para o marketing di-

gital hospitalar eficiente é o relacionamento com o

cliente. “Há um número enorme de pessoas que se

identificam com a sua marca, eles, inevitavelmente,

vão emitir uma opinião sobre um atendimento ou so-

bre a interatividade que vão ter com o seu produto”.

A gerente de marketing do São Camilo ainda

conta que é preciso captar essa interação, monito-

elis: Quanto mais você conhece os hábitos e o comportamento do púbico consumidor dos seus serviços, mais adequada será a escolha das estratégias de comunicação.

Marcelo Fonseca

40 ABRIL DE 2013

MARKETING

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rar, transformar essas ações em respostas rápidas e,

automaticamente, em médio prazo melhorar a en-

trega, seja de produtos ou serviços.

Existem diferentes tipos de conteúdos na mídia

digital que atraem os consumidores. Gil Giardelli,

professor da ESPM e CEO da Gaia Creative, acredi-

ta que, além dos conteúdos, os hospitais também são

propagadores de práticas que aumentam a qualida-

de de vida das pessoas.

Os hospitais da capital paulista, Albert Einstein

e São Camilo acreditam nesse segmento e vêm rea-

lizando constantes investimentos na área. Há três

anos, o hospital israelita criou uma área de mídias

digitais dentro de sua estrutura. A comunicação e

o relacionamento feito por meio das redes sociais

reforçaram atributos da marca, como a humanização

e o olhar centrado nas necessidades do paciente.

O São Camilo começa a investir nisso. At-

ualmente, a instituição possui um monitoramen-

to interno feito por uma empresa contratada

com o apoio da área de comunicação. O objeti-

vo é dar uma resposta em tempo ágil quando há

manifestações positivas e negativas, buscando in-

teragir com o cliente ou paciente de uma forma

rápida e eficiente. “Estamos montando um setor

exclusivo dentro da área de comunicação para tra-

balharmos com informação relacionada à área de

saúde. A nossa intenção não é divulgar serviços, é

interagir com o público, passando informação e

qualidade de vida”, esclarece roserly.

Antes, os investimentos com novas modalidades

de serviços eram direcionados somente para o pro-

fissional da saúde. Hoje, o paciente é o principal ob-

jetivo do marketing, desde o primeiro contato com o

hospital, seja por telefone, e-mail, site ou outro canal

de comunicação.

As redes sociais também funcionam como ferra-

mentas úteis para os players do sistema de saúde se

organizarem para o futuro, já que a melhor publici-

dade é a que se aproxima da rotina do consumidor.

Para Elis, o melhor caminho para verificar se a

utilização do marketing digital alcança os resultados

esperados é mensurar sempre. “É possível mapear

exatamente todos os passos do usuário no ambien-

te web e mobile. Para isso, é necessário acompan-

har detalhadamente toda a performance de suas

campanhas e ver se está adequada ao perfil do seu

público. Avaliar o nível de engajamento, relaciona-

mento e compartilhamento dos seus conteúdos e

ações além de calcular tempo de permanência em

seu site”.

O grande desafio na comunicação digital é sa-

ber lidar com todos os tipos de diálogos. Dessa for-

ma, a área médica pode atender de maneira plena

qualquer tipo de paciente, seja qual for sua doença

ou perfil.

Segundo Elis, não há fórmula ideal para o que

funciona e o que não funciona no marketing digi-

tal do ramo hospitalar. “É necessário ter cuidado.

Estamos lidando com questões delicadas, como a

falta de saúde e a fragilidade humana. Por isso, é

importante ficar atento à modismos e ondas de re-

des sociais que não necessariamente se aplicam ao

segmento hospitalar.”

“É necessário ter cuidado.

Estamos lidando com questões

delicadas, como a falta de saúde

e a fragilidade humana.”

Elis Forgerini, do Einstein

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Um bom líder tem como características a capacidade de ad-

ministrar pessoas, gerenciar equipes com diferentes perso-

nalidades, coordená-las e encaminhá-las para objetivos comuns.

No segmento da saúde não é diferente.

O líder já nasce com a habilidade de prever os acontecimen-

tos, de ir à frente. Com esse dom, fica mais fácil identificar as

deficiências do setor e fazer com que a organização hospitalar se

torne mais competente e se destaque no mercado.

Para despertar o espírito de liderança dentro de uma equipe, o

diretor de relacionamento institucional do Hospital Bandeirantes

de São Paulo, Marcelo Medeiros, aposta na confiança. “O bom

líder estimula as pessoas a se comunicarem adequadamente, isso é

um grande ativo de um hospital. Ou seja, o fluxo de informações

tem que ser um só e a equipe tem que ser treinada e trabalhar em

conjunto nesse sentido. A confiança que você quer atingir deve ser

A artede liderar Mais do que trazer resultados para a empresa, um líder deve aproximar seus colaboradores, gerar conhecimento e valores em prol do desenvolvimento da organização

Por Gabrielle Rocha

42 ABRIL DE 2013

RECURSOS HUMANOS

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Por Gabrielle Rocha

istockphoto.com

43ABRIL DE 2013

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gerada por meio disso, além do bom atendimento”.

O sistema de saúde brasileiro é formado por pres-

tadores e compradores de serviços, que têm como

principal compromisso garantir o acesso aos bens e

serviços disponíveis em cada segmento da socieda-

de. Dessa forma, o objetivo é alcançar metas para a

manutenção e a recuperação da saúde dos indivíduos.

Porém, atualmente, os conceitos passaram a ter um

novo significado. É o que explica o consultor de re-

cursos humanos, Paulo Celso de toledo.

“O líder, no sistema de saúde, deve incutir em

sua equipe e dar exemplo, tem que estar à disposição

para acolher o doente, amparar os familiares e acom-

panhantes. Ele deve priorizar a cura e o conforto aci-

ma dos interesses dos resultados financeiros, por mais

legítimos que sejam. ter equipes e líderes servidores:

essa deve ser a grande meta em todo o sistema de

saúde”, opina. Segundo Paulo, a questão crucial para

o verdadeiro exercício da liderança no sistema é saber

lidar com a vida e as emoções das pessoas.

Outro fator importante para exercer uma boa

liderança é conhecer intimamente o sistema hospita-

lar em que se está inserido, possuir ideias muito claras

e um conhecimento global da atividade que desenvol-

ve. Um bom líder deve criar o clima em que ele quer

trabalhar e fazer com que os outros profissionais se

sintam da mesma forma.

A melhor forma de se relacionar com o paciente

é dar o maior número de informações possíveis para

que não haja problemas de comunicação entre ele e

sua família. “O líder precisa ter humildade, precisa

saber ouvir e conduzir os casos com os pacientes, falar

serenamente com as pessoas respeitando a hierarquia.

Mas, antes disso, deve respeitar o ser humano!”, res-

salta Medeiros.

Para o diretor de rH do Hospital São Camilo,

Claudio Collantonio, atualmente, na área de saúde,

existem três grandes competências para se tornar um

líder. “A humanização é um dos fatores determinan-

tes, pelo tipo de atendimento que nós fazemos. Outro

fator é a resolubilidade, onde se busca um serviço de

saúde que, a princípio, além de ser muito bem aten-

dido, gera resolução para o seu problema e uma pró-

atividade muito grande”, conta Conllantonio.

Em 1997 e 1998, a Cambria Consulting, empresa

de consultoria dos Estados Unidos, estudou 62 mode-

los de competências de lideranças de grandes empre-

sas do mundo.

George O. Klemp Jr., fundador da empresa ame-

ricana, propôs um modelo completo de competências

de liderança, chamado de “Modelo dos Nove Baldes”,

Marcelo Medeiros, do Bandeirantes: o bom lider

estimula as pessoas a se comunicarem adequadamente

Dada Cardoso

44 ABRIL DE 2013

RECURSOS HUMANOS

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que se resume em: cinco metas e competências relativas

à atributos (Qi, inteligência Emocional, Conhecimen-

to, Crescimento e Ego) e as outras quatro relacionadas

à práticas (Dizer, Vender, iniciar e relacionar-se).

Atualmente, o desempenho de um líder não é

apenas de um profissional responsável pela delegação

de atividades. Na opinião do consultor, o maior de-

safio que um líder de saúde enfrenta no meio orga-

nizacional é justamente buscar o equilíbrio entre o

conteúdo técnico do trabalho, as demandas por re-

sultados financeiros, o tratamento dos segurados e a

atenção à suas famílias.

Medeiros diz que, as maiores dificuldades, hoje,

estão na falta de mão de obra, número de pessoas

treinadas e na legislação brasileira. “Exigimos que

os enfermeiros ajudem os médicos, porém, eles não

recebem o mesmo treinamento que esses médicos:

seria necessário que eles fizessem cursos para poder

participar dos procedimentos. A falta de mão-de-obra

especializada também é um grande problema, além

das exigências de diminuição no horário de trabalho

da enfermagem. Esses aspectos teriam um grande im-

pacto nos hospitais e nos custos, no ponto de vista de

competência técnica”, opina o diretor.

Segundo estudo realizado por Klemp Jr., na

liderança é necessário observar dois modos diferentes

de competências: práticas e atributos.

As práticas são as atividades realizadas pelo líder

e sempre se remetem ao resultado final, sempre sendo

observadas em seu ambiente de trabalho. Os atribu-

tos constituem no desempenho, na capacidade que o

líder possui para cumprir determinada tarefa, de-

monstrando qualidade em alguns quesitos, tais como,

pensamento estratégico, iniciativa e grande energia.

Na opinião de Collantonio, hoje, uma liderança na

área assistencial é ter uma equipe com relação de auto-

comprometimento. E isso é um déficit do segmento de

saúde hospitalar como um todo. “A maioria dos profis-

sionais ligados à área assistencial não tem somente um

emprego, eles normalmente trabalham em escalas de

12 por 36 e acabam não tendo um comprometimento

significativo. Então, ver essa equipe com um empenho

melhor é o maior desafio de liderança do profissional

que ocupa um cargo de chefia”.

Existem alguns passos principais a serem segui-

dos para implantar a ação da gestão estratégica, que

visa o melhor aproveitamento do capital humano nas

organizações por meio da delegação de poder. Um

deles é chamado empowerment, que se resume em

duas necessidades básicas.

“Primeiro passo é estabelecer bons processos de

trabalho que visem proporcionar às lideranças vencer

seus desafios e obstáculos. Em seguida, é necessário

preparar as pessoas para que saibam delegar e exer-

cer com competência os poderes que lhe forem

atribuídos”, encerra toledo.

cláudio collantônio, do São Camilo - Ter equipes e líderes servidores: essa deve ser a grande meta em todo o sistema de saúde

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Luiz Carlos Leite

46 ABRIL DE 2013

RECURSOS HUMANOS

H01.indb 46 07/05/13 11:15

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H01.indb 47 07/05/13 11:15

Por Gabrielle Rocha

48 ABRIL DE 2013

FINANÇAS

Sair do vermelho: uma marcha para o sucesso

istoc

kpho

to.co

m

H01.indb 48 07/05/13 11:15


Com a intenção de elevar o fluxo de caixa, hospitais inovam em gestão financeira

49ABRIL DE 2013

H01.indb 49 07/05/13 11:15

No sistema atual de saúde, conservar o caixa do

hospital no “azul” é uma questão complicada

e acabar com os problemas financeiros requer disci-

plina. A melhor maneira é tentar diminuir os custos

e aumentar a produtividade. Mas, é nas dificuldades

que aparecem as oportunidades de explorar novos

serviços e reestruturar a rede hospitalar.

Por mais difícil que seja sobreviver ao clima eco-

nômico dos dias de hoje, inovar continua uma obri-

gação. Em primeiro lugar, os gestores precisam co-

nhecer as despesas para saber onde deve haver cortes

no orçamento e identificar quais são os custos fixos e

variáveis de cada área da instituição.

Com os custos detalhados, a próxima etapa é

organizar planilhas de acompanhamento gerencial:

contas a pagar, contas a receber, controle de estoque

e fluxo de caixa. Com esse conhecimento as decisões

a serem tomadas serão baseadas nos dados coletados.

De acordo com a gerente financeira do Hospital e

Maternidade Dr. Christóvão da Gama, de São Paulo,

Ana Cristina Silva, identificar os gargalos financeiros

dentro da instituição é uma missão difícil, principal-

mente no segmento de prestação de serviços na área

da saúde, que é altamente complexo, onde o custo da

medicina aumenta expressivamente. “É fundamental

ter um acompanhamento detalhado das informações

de custos para a tomada de decisões e estratégias as-

sertivas que permitam o equilíbrio dos negócios.”

Outro fator gerador de despesas e gastos traba-

lhistas são as demissões. Novas contratações podem

causar mal estar entre os funcionários antigos, o que

pode até gerar ansiedade e diminuir a produtividade.

Para driblar a crise, os hospitais precisam buscar no-

vos mercados e diversificar os serviços causando entu-

siasmo para um crescimento futuro.

O superintendente da Santa Casa de São Pau-

lo, Antonio Carlos Forte, conta que apurar os cus-

tos com segurança é bem complicado. “O produto

final das entidades é a saúde do doente e isso não

pode ser controlado, esse é o grande problema. En-

tão, a gestão financeira fica difícil, em especial na

saúde pública, que é uma atividade financeira mal

remunerada no Brasil.”

Uma opção a ser testada pra equilibrar as finan-

“O País investe pouco

em saúde, nós não

temos uma abundância

de recursos, ou seja,

é preciso trabalhar

com pouco dinheiro e

ter que inventar moda

para sobreviver.”

Dr. Forte, do Hospital

Santa Casa de São Paulo

antônio carlos Forte (acima), superintendente da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo (a direita).

Dani

lo R

amos

50 ABRIL DE 2013

FINANÇAS

H01.indb 50 07/05/13 11:15

ças é o associativismo, que nada mais é do que uma

“associação” com objetivos em comum. Em parceria

com outros hospitais é possível realizar compras con-

juntas para aumentar os prazos de pagamento. Ges-

tores podem compartilhar, também, investimentos

em consultoria, ações de marketing e treinamentos.

“O País investe pouco em saúde, nós não temos

uma abundância de recursos, ou seja, é preciso tra-

balhar com pouco dinheiro e ter que inventar moda

para sobreviver”, destaca Forte.

ADMINISTRAÇÃO

Na formação das organizações hospitalares, o mais im-

portante são informações adequadas que visam aprovei-

tar ao máximo os recursos disponíveis, com a utilização

de ferramentas administrativas e financeiras para gerar

um atendimento de alta qualidade com preços acessíveis.

As instituições possuem um papel social. Seu

principal objetivo é em favor do ser humano, pre-

ocupando-se com a melhoria da qualidade dos ser-

viços prestados.

Na opinião de Ana Cristina, o modelo ideal de

gestão deve contemplar o controle de custos bem es-

truturado e detalhado em sua apuração e mensura-

ção, buscando a eficiência sem interferir na qualidade

dos serviços prestados, criando assim uma vantagem

competitiva. “Este modelo só é possível quando todos,

dentro do processo, inclusive a equipe médica, estão

alinhados com a estratégia de negócio da instituição.”

Em qualquer organização de saúde, é necessário

que haja um administrador hospitalar com o objetivo

de resolver de forma competente as dificuldades do

dia a dia, para alcançar os melhores resultados nos

serviços que coordenam.

Um bom médico assistencial não significa um

bom gestor, relata o professor adjunto do Departa-

mento de Medicina da UNiFESP e diretor do Gri-

DES (Grupo interdepartamental de Economia da

Saúde) da Universidade, Marcos Bosi. “O executivo

da área da saúde precisa ter competências e habilida-

des, mas além de tudo, reconhecer as peculiaridades

existentes dentro do próprio sistema de saúde e como

esse mercado funciona.”

Bosi ainda conta que os hospitais têm procurado

Danilo Ramos

51ABRIL DE 2013

H01.indb 51 07/05/13 11:15

o médico com formação clínica para capacitar-se e

mover competências para ser um bom gestor, como

também o administrador não médico para reconhe-

cer progressivamente os adeptos desse sistema.

O papel principal desse executivo dentro da ins-

tituição é motivar e aconselhar sua equipe, estar ca-

pacitado a decidir sobre ações internas e externas da

organização e principalmente gerenciar as relações

humanas, sociais e tecnológicas.

“A empresa hospital tem características muito es-

pecíficas, é diferente do que fazer gestão financeira

em uma empresa comum, os objetivos são muito dis-

tintos”, esclarece Forte, dizendo que há dificuldades

em contratar gestores para trabalhar na Santa Casa.

QUESTÃO CULTURAL

Para tentar resolver problemas culturais dentro de

uma entidade é indispensável uma revisão das ativi-

dades internas. também é preciso criar mecanismos

de comunicação para obtenção de incentivos na

aprendizagem organizacional e critérios simples de

análise das culturas da instituição.

Ana Cristina acredita que as culturas organiza-

cionais no cenário atual são causadoras do sucesso ou

fracasso de qualquer instituição e ter consciência des-

ta e da cultura mercadológica é fator preponderante

para o equilíbrio nos negócios. “Grandes grupos aca-

bam investindo exaustivamente em seus gestores, mas

muitas vezes esquecem que, dependendo da mudan-

ça, é preciso alinhá-la ao histórico cultural do profis-

sional a ser treinado, bem como da organização, sob

o risco de comprometer todo o negócio.”

INVESTIMENTOS

Atualmente, os hospitais contam com pouquíssimas

vagas em comparação com o grande número de pes-

soas que necessitam de atendimento. Mudanças drás-

ticas são necessárias para aumentar a lucratividade e

com isso, gerar melhorias na prestação dos serviços.

O objetivo principal da maioria das instituições é

sobreviver dentro do segmento da saúde, que na opi-

nião da gerente financeira, cada vez mais se distancia

de outros segmentos no que diz respeito à rentabilida-

de, encontrando o equilíbrio entre o controle de cus-

tos, qualificação de processos e estratégia de mercado.

O domínio das técnicas da administração finan-

ceira pelos gestores é de fundamental importância

por levar os hospitais a atingir retornos financeiros

apropriados. “investimos em treinamento, tanto dos

gestores, quanto da diretoria financeira. trabalha-

Ana Cristina: é fundamental ter um acompanhamento detalhado das informações de custos para a tomada de decisões.

52 ABRIL DE 2013

FINANÇAS

Marcos Silva

H01.indb 52 07/05/13 11:15

mos com unidades de custos, onde existe uma receita

e uma despesa que os gestores da parte financeira pre-

cisam controlar, essa é uma das maiores preocupações

que temos em treiná-los”, expõe Forte.

Para obter recursos, a Santa Casa de São Paulo

realiza campanhas para desenvolver projetos e custe-

ar despesas, com o objetivo de melhorar a qualidade

da assistência prestada. Ultimamente, a campanha

de maior destaque é a “Santa Energia”, uma parce-

ria com a AES Eletropaulo, para doação através da

conta de luz.

O Hospital Christóvão da Gama também investe

em processos de qualificação. A equipe possui co-

nhecimento da realidade da instituição, dos custos de

cada unidade de negócio, bem como o mercado em

que atua, o que determina suas estratégias gerenciais.

“Entender a gestão financeira significa entender a em-

presa como um todo. Para auxiliar o processo, conta-

mos com apoio de um software desenhado para nossa

necessidade, o que facilita a tomada de decisões”, res-

salta Ana Cristina.

traçar objetivos dividindo-os em etapas: curto, médio

e longo prazo podem facilitar a visualização e prevenção

de despesas. Montar um plano com as pessoas que utili-

zam do orçamento da instituição e pagar as contas em dia

evitam gastos com juros, também é necessário definir com

a equipe quais poderão ser cortados. Esse tipo de planeja-

mento poderá elevar o fluxo de caixa.

53ABRIL DE 2013

GESTÃO fINANCEIRA

Uma instituição depende acima

de tudo de um pleno conheci-

mento dela própria. É funda-

mental saber o que está acon-

tecendo internamente e obter

dados confiáveis das análises de

custos realizadas pelos gestores.

CONhECER O MERCADO

É necessário que o gestor te-

nha conhecimento do mercado

onde atua e de sua própria ges-

tão quanto ao ativo e passivo.

VISÃOEMPREENDEDORA

As entidades precisam ter uma

noção clara da onde está e a

aonde quer chegar em deter-

minado tempo, além de reco-

nhecer os riscos que pode haver

nesse caminho. É necessário ter

ambição de crescimento, me-

lhorar a qualidade de serviços

ofertados e ter uma visão para

ocupar uma maior parcela do

mercado existente disponível.

Principais objetivos a serem traçados para os hospitais melhorarem a saúde financeira, segundo o professor de medicina da Unifesp, Marcos Bosi.

H01.indb 53 07/05/13 11:15

54 ABRIL DE 2013

TI EM SAÚDE

H01.indb 54 07/05/13 11:15

O que esperar de


O setor de saúde brasileiro prepara grandes transformações

baseadas em tecnologia para 2013 e os anos seguintes. Algu-

mas estão em dia com o que há de mais moderno no mundo, outras

servirão para recuperar o tempo perdido e preparar a base para o

futuro. É um misto de altíssima inovação com o feijão-com-arroz.

Mas pacientes e profissionais podem ter certeza que o sistema de

saúde do País será completamente diferente nos próximos anos.

A parte dos avanços de ponta incluem a entrada definitiva nas ten-

dências mais fortes e que estão moldando o futuro dos negócios. Mo-

bilidade, cloud computing e Big Data irão transformar a relação entre

médicos e pacientes e dar novo fôlego na infraestrutura de tecnologia

da informação de hospitais e demais empresas de assistência à saúde.

A primeira força de mudança é quase óbvia hoje em dia. A

mobilidade ganhou espaço em todo ponto da cadeia de saúde.

Fornecedores de tecnologia têm ótimos produtos e serviços para

No Brasil, o setor de saúde irá seguir o rumo da evolução mundial para adotar cada vez mais mobilidade, cloud computing e Big Data, mas também investirá em TI básica para estruturar futuras evoluções

Por Gilberto Pavoni

2013istockphoto.com

55ABRIL DE 2013

H01.indb 55 07/05/13 11:15

vender, empresas estão com a infraestrutura sem-fio

adequadas e com vontade de investir, médicos fica-

ram apaixonados por tablets, smartphones e pacien-

tes em um passo ainda mais adiante, testando novos

aplicativos e sensores que monitoram estados clínicos

e ajudam a conseguir mais qualidade de vida.

As duas tendências seguintes são polêmicas. Po-

rém, segundo analistas e pessoas do mercado, inevitá-

veis. A cloud computing (computação em nuvem) será

a melhor opção para que as empresas possam expandir

o poder computacional e por consequência os produtos

e serviços ao paciente. Ao utilizar fornecedores exter-

nos para processamento, aplicações, memória, arma-

zenamento etc, os custos da ti reduzirão e haverá mais

tempo para se dedicar à inovação no atendimento.

Já o Big Data, irá prover informações em tempo

real para melhorar vários processos médicos. Vai des-

de a captação de comportamentos expostos nas redes

sociais até a previsão de futuras doenças com o cruza-

mento de dados sobre o genoma do paciente com os

dados de efetividade de novas drogas.

As três tendências ainda ajudarão a mudar a for-

ma como o atendimento está estruturado atualmente.

A evolução tecnológica ajuda a apoiar o profissional

em campo e também melhora a interação com o pa-

ciente. Com isso, o sistema passará de centrado na

cura para centrado na prevenção, aumento da qua-

lidade de vida e longevidade. “Há sempre o risco da

tecnologia afastar e tornar pessoas reféns de um mo-

delo, mas, desde que haja apoio ao profissional e ao

paciente, o futuro da medicina mobile é promissor”,

diz o gerente de desenvolvimento de negócios de Saú-

de Digital da intel Jose Luis Bruzadin.

E é assim que devemos pensar no futuro do setor

de saúde. Não é uma evolução em etapas. tudo virá

ao mesmo tempo para mudar a forma como conhece-

TI apoia a evolução para o Hospital InteligenteEnvelhecimento

da população

Os idosos --pessoas com mais de 60 anos-- somam 23,5 milhões dos

brasileiros, mais que o dobro do registrado em 1991 (IBGE)

Aumento das

doenças crônicas

54 mil brasileiros morreram em 2010 em decorrência do diabetes. 4 vezes mais que a AIDS e mais

que o trânsito.

MacroTendências

Inovação em TI

TI Incremental

MOBILIDADE

ProtuáriosEletrônicos

Focono paciente

e isolado

56 ABRIL DE 2013

TI EM SAÚDE

H01.indb 56 07/05/13 11:15

mos a assistência médica. “tudo aquilo que conhece-

mos hoje para suportar a saúde do paciente depende

de tecnologia e haverá uma convergência ainda maior

nisso para mudar o setor”, comenta o CiO do Hospi-

tal São Camilo, Klaiton Simão.

Ele lembra que cada vez mais existem informa-

ções digitais sobre pacientes e empresas. E elas, que

já possuem softwares de comparação e análise, só irão

aumentar, assim como a tecnologia irá evoluir. “Hoje,

visualizamos tudo em separado, mas imagine um fu-

turo com tudo isso junto”, propõe Klaiton.

O BáSICO COMO TENDêNCIA

Mas nem só de termos novos e futuro vive a evolução

tecnológica no setor de saúde. A maior tendência em

ti nesse ramo é apenas fazer a lição de casa. O feijão-

-com-arroz é a grande preocupação. Faltam sistemas

integrados, infraestrutura de ti, computadores, pro-

gramas simples e até redes que ligam um computador

a outro ou uma unidade a outra em várias empresas.

De fato e de um modo geral a saúde brasileira está a

um passo de entrar numa nova modernidade, mas nem

todos têm sapatos para a jornada.

“A maioria das empresas estão sem ErP e pron-

tuários e registros digitais. E muitas das que possuem

não conseguem sair de uma cultura de coleta e regis-

tro de dados”, comenta o diretor de relações insti-

tucionais da Sociedade Brasileira de informática em

Saúde (SBiS), Cláudio Giuliano

É a dura realidade do setor. Os dados estão digi-

talizados e armazendados, mas estão isolados e sem

condições de serem cruzados. “O primeiro passo da

evolução não é ter tecnologia, é se tornar um hospi-

tal digital com condições de usar de forma inteligen-

te as informações para crescer e atender melhor o

paciente”, enfatiza.

Aumento da

expectativa de vida

2011 -74 anos e 29 dias - um aumento de 3 meses e 22 dias em

relação a 2010. Em 200 era 70 anos e 182 dias

Inserção de novos

consumidores

de 2000 a 2010 o Brasil ganhou 16 milhões de novos consumidores.

CLOUDBIG

DATA

Sistemascorporativos

RegistrosEletrônicos

Infra

estrutu

ra d

e tI e telecom

• custo

da

tI D

ESCON

HECIM

ENTO

DO

USO

DA

TECNO

LOG

IA

Hospitalinteligente

com foco naprevenção

57ABRIL DE 2013

H01.indb 57 07/05/13 11:15

Demãos dadas com o futuro

Por Guilherme Batimarchi

58 ABRIL DE 2013

NEGÓCIOS

istockphoto.com

H01.indb 58 07/05/13 11:15

“A imaginação é mais importante que o conheci-

mento”. Essa frase, dita por uma das maiores

mentes do século XX é fonte de inspiração para execu-

tivos de pequenas, médias e grandes empresas ao redor

do globo. O que estes profissionais têm em comum é a

visão de um novo modelo de negócio, capaz de suprir

as necessidades atuais e futuras de seus clientes.

inovar o modelo de negócio de uma empresa, talvez

seja um dos maiores desafios enfrentados hoje no mundo

corporativo. Com a concorrência cada vez mais acirra-

da e a tecnologia no limiar de seu desenvolvimento, criar

novos produtos e serviços capazes de atender necessida-

des específicas e baratear o custo das operações é um

dos grandes diferenciais competitivos hoje no mercado.

No segmento de saúde essa realidade não seria di-

ferente. Grandes organizações reforçam cada vez mais

seus times de inovação e vão buscar em outros setores

da economia soluções aplicáveis ao modelo de negócio.

Um exemplo de integração entre segmentos que,

aparentemente, não teriam nada em comum foi a par-

ceria entre o Florida Hospital for Children, complexo

hospitalar americano pertencente ao Florida Hospi-

tal Celebration Health, com a Walt Disney Company.

“O relacionamento entre o hospital e a Disney já exis-

tia antes da construção do complexo. Com o passar

dos anos, esse relacionamento foi crescendo e quando

a necessidade de um parceiro para o hospital surgiu

para realizar novos tipos de tratamentos e elevar o

padrão assistencial para nossas crianças ficou claro

que a Disney era o parceiro ideal”, explica a Chief

Operating Officer (COO) do hospital, Linda Chen.

Essa união entre saúde e o “maravilhoso mundo

de Disney”, única no mundo, começou com uma ca-

racterística comum entre as instituições, o compro-

metimento com a comunidade local e, principalmen-

te o bem estar das crianças.

O Walt Disney Pavilion não leva apenas o nome

da multinacional. O planejamento do prédio contou


Cada vez mais preocupadas com o futuro dos negócios, empresas de saúde travam uma batalha contra o tempo para adequar seus modelos de negócios às necessidades do mercado. Mas será que elas estão fazendo isso da forma certa? Ou seguindo os exemplos certos?

59ABRIL DE 2013

H01.indb 59 07/05/13 11:15

com a colaboração dos imageneers (engenheiros da

imaginação, em uma tradução literal), função criada

por Walt Disney para seus profissionais responsáveis

em transformar ideias em realidade. A missão desses

engenheiros foi criar um ambiente livre de estresse,

onde as crianças ainda pudessem ser crianças e, com

isso, acelerar o processo de cura de tratamentos e até

doenças muitas vezes consideradas graves. O lobby do

prédio que leva o nome da companhia expõe temas

da Disney como, Procurando Nemo, Mogli e outros

sucessos. Além disso, músicos e personagens da Dis-

ney visitam os pacientes fazendo com que o hospital

pareça cada vez menos um hospital.

Além da participação dos imagineers a instituição

também absorveu alguns programas de treinamen-

to característicos da Disney, como o “On-boarding”.

Nesse programa, todos os funcionários dentro da Dis-

ney Company são chamados de membros do elenco

e todos eles começam a sua jornada na empresa pas-

sando por esse processo de formação especializada. “O

treinamento on-boarding que todos os novos funcio-

nários recebem garante que cada membro da equipe

esteja alinhado com cultura e valores da organização.

O Florida Hospital for Children projetou um progra-

ma on-boarding com a Disney para garantir que todos

os nossos funcionários, sejam eles executivos, médicos,

enfermeiros e equipes administrativas também estejam

alinhados com os valores do hospital”, completa Linda.

A executiva acrescenta que, além do on-boarding,

a instituição filantrópica trabalha com seu time de

atendimento pesquisas de satisfação do cliente. Se-

gundo ela, o serviço ao cliente é medido por meio de

Instituição contou com apoio de engenheiros da imaginação da

Disney para projetar ambientes livres de estresse

Atuando no limite do conhecimento, para alcançar as melhores taxas de cura do câncer infantojuvenil

Quimioteca

Pesquisa

Cirurgia

UTI

RessonânciaTransplante de Medula Óssea

Brinquedoteca

O GRAACC é uma instituição que trabalha no limite

do conhecimento científico, perseguindo de forma determinada a cura de crianças e adolecentes com câncer.

Para isso, administra e mantém um hospital, o Instituto de Oncologia Pediátrica (IOP/GRAACC/Unifesp), preparado para realizar um tratamento eficaz e humano, que o coloca em igualdade com os maiores centros de oncologia pediátrica do mundo.

A união de profissionais capacitados, recursos tecnológicos, equipamentos e tratamentos avançados permite a realização de cirurgias complexas, para os mais diversos tipos de tumores. Tudo isso acrescido do suporte social aos pacientes e seus familiares.

Trabalhando em parceria técnico-científica com a Universidade Federal de São Paulo (Unifesp), o GRAACC opera em regime de hospital-dia, beneficiando seus pacientes com os resultados

das atividades realizadas nas áreas de ensino, pesquisa e extensão, além de formar novos mestres e doutores que levam o conhecimento avançado e o tratamento de qualidade em oncologia pediátrica para todas as regiões do país.

E, tudo isso, para oferecer à criança e ao adolescente com câncer todas as chances de cura, com qualidade de vida.

Saiba mais em: www.graacc.org.br

Rua Botucatu, 743, Vila Clementino São Paulo/SP, Cep04023-062

(+55 11) 5080-8400

Responsável Técnico: Dr. Sérgio Petrilli - CRM 16.434

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60 ABRIL DE 2013

NEGÓCIOS

Divu

lgaç

ão

H01.indb 60 07/05/13 11:15

Atuando no limite do conhecimento, para alcançar as melhores taxas de cura do câncer infantojuvenil

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relatórios de satisfação do paciente e esta prática é con-

siderada um dos principais pilares estratégicos no Flo-

rida Hospital. “Contamos também com programas de

excelência, clínica e saúde da comunidade, incluindo

o nosso programa Healthy 100 Kids, que consiste em

abordar questões sobre gestão e doenças relacionas.”

De acordo com o professor da Fundação Dom

Cabral, Kip Garland, para desenvolver uma visão di-

ferente sobre o negócio existem dois aspectos que de-

vem ser levados em consideração pelos executivos que

pretendem inovar seu modelo de negócio. O primei-

ro é saber qual é o entendimento da empresa sobre

seu cliente. “A maior parte das empresas quer vender

seus produtos e serviços para alguém e tentam adap-

tar suas estratégias para atingir esse publico, quando

na verdade as necessidades do clientes são diferentes

do que a empresa enxerga. Ou seja, é preciso que a

empresa tenha uma mudança na visão do negócio.”

O outro aspecto, segundo Garland, é a visão que a

empresa possui sobre o futuro do negócio que, infeliz-

mente, com a profundidade e abundância de informa-

ções as quais temos acesso hoje, atendem somente as

necessidades momentâneas do negócio, criando uma

“visão do passado”, que é usada para projetar as deci-

sões do futuro. Esse tipo de análise acaba dificultando

o desenvolvimento de novos negócios. “É isso que cha-

mamos de Future Back. Como uma empresa vai ter

uma visão de futuro e levar isso para os tempos atuais

se ela baseia suas decisões em indicadores gerados no

passado, esse futuro não existe e não poderia existir.”

Garland destaca que ainda hoje, o grande modelo

de negócio, que foi criado no início do século XX,

limita a estrutura do setor ao hospital, medico e me-

dicação. Porém, essa estrutura torna-se cada vez mais

insustentável, uma vez que os custos de assistência à

saúde estão cada vez mais altos.

Uma alternativa a este modelo é redefinir o core

business do hospital e voltar sua atenção a determina-

das especialidades. “Na china, por exemplo, existem

hospitais com cerca de 4mil leitos que são especializa-

dos somente em uma atividade clínica, como troca de

quadril. O medico nessa instituição vai realizar esse

tipo de procedimento com muito mais propriedade e

infraestrutura do que seu colega em um hospital ge-

ral, que realiza também muitos outros tipos de proce-

dimentos”, destaca o professor.

Ainda de acordo com ele, essa clínica conseguirá

realizar esses procedimentos com apenas um terço

dos recursos de um hospital geral, o que reflete uma

sustentabilidade financeira à instituição. “No final das

contas é preciso definir, em primeiro lugar, o que pre-

cisamos entender como inovação em saúde. inovação

em saúde significa que você tem uma nova definição

do que é saúde, o que é doença e o que é modelo

de negócio. Os hospitais, hoje, não estão adequando

suas estratégias para este novo modelo de negócio que

teremos no futuro.”

De acordo com o ponto de vista do professor, o hos-

pital não trata da saúde e sim da doença dos seus pa-

cientes, esses hospitais possuem um modelo de negócio

inadequado e que não está estruturado para lidar com o

novo modelo de negócio que virá. “A saúde deve ser des-

centralizada enquanto o atendimento hospitalar precisa

ser centralizado dentro de especialidades”, completa.

“Quando a necessidade de uma

parceria para o hospital surgiu

para realizar novos tipos de

tratamentos e elevar o padrão

assistencial ficou claro que a

Disney era o parceiro ideal”

Linda Chen, do Florida Hospital for Children

62 ABRIL DE 2013

NEGÓCIOS

H01.indb 62 07/05/13 11:15

H01.indb 63 07/05/13 11:15

INDúSTRIA

Além de focar as necessidades do cliente final, a ino-

vação também deve atender as necessidades do meio

onde está a empresa. Com um objetivo nobre de levar

atendimento médico à regiões de difícil acesso e suprir a

necessidade de profissionais de saúde e diagnóstico em

países carentes, como a Nigéria, o médico e professor

do imperial College School of Medicine, Seyi Oyesola,

nigeriano, radicado em Londres, auxiliou na criação do

Hospital in a Box, um dispositivo que engloba diversos

equipamentos médicos em uma mala de médio porte e

fácil mobilidade para equipes assistenciais em campo ou

em hospitais com uma infraestrutura deficitária.

Esse dispositivo agrupa espirômetro, eletrocardio-

grama, nebulizador, oximetria, otoscópio com ima-

gem em vídeo, termômetro, medidor de pressão, um

computador para a avaliação clínica com conexão de

internet e capacidade de carga em baterias de carro

ou fontes externas portáteis.

De acordo com o co-criador do equipamento,

este dispositivo permite aos médicos e profissionais

de saúde compartilhar informações do paciente com

rapidez e precisão, integrando vários resultados de

exames e suas imagens digitalizadas.

“Este é mais um exemplo de inovação disruptiva.

O Hospital in a Box, apesar de não substituir o pa-

pel de um hospital, que possui toda a infraestrutura

para a realização de exames e tratamento, é capaz de

atender a demanda de uma determinada população

a um custo muito mais baixo, ameaçando o negócio

dos hospitais”, acrescenta o especialista em inovação

e diretor da Axxions, Carlos Cardoso.

Para Garland, quando falamos em negócios, é

preciso lembrar o que é um negócio mais barato e,

que inicialmente, não possui tanto desempenho, mas

tem uma curva de evolução rápida e eficaz capaz

para ser tão bom quanto sistemas mais completes e

eficientes. “Esse é um modelo de negócio que se com-

prova como inovação.”

COMPUTAÇÃO COGNITIVA

Nas últimas décadas, a humanidade tem gerado gran-

des volumes de dados nunca antes registrados em sua

história. todas essas informações não se limitam ape-

nas em textos e números, mas incluem também todos

os tipos de mídias existentes.

Cerca de 30% dos dados gerados no mundo cor-

respondem a imagens médicas. E nos últimos anos,

toda essa informação pode se transformar em conhe-

cimento útil por meio de modelos matemáticos sofisti-

cados, também conhecidos como analytics.

Segundo a iBM, apenas em Business Analytics

(BA), a multinacional investiu US$14 bilhões para

adquirir 24 companhias nos últimos cinco anos. A ex-

pectativa é que a iBM fature cerca de US$ 16 bilhões

ao ano com BA até 2015.

Linda chen – O Florida Hospital também projetou um programa on-boarding com a Disney para ga-rantir que todos os funcionários estivessem alinhados com as estratégias e visão da entidade

Cuidar de pessoas é uma arte onde cada pincelada representa uma história.

www.dalben.com.br / 11 3145.4700

Há 21 anos construímos e participamos de histórias, oferecendo o melhor atendimento, com qualidade e amor pelo que fazemos.

Home Care • Acompanhamento Hospitalar • Cuidadores • Procedimentos

64 ABRIL DE 2013

NEGÓCIOS

Divulgação

H01.indb 64 07/05/13 11:15

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H01.indb 65 07/05/13 11:15

A empresa americana conta com 200 matemáti-

cos focados exclusivamente em soluções para análise

de dados, além de 8 mil consultores de negócios da

área. A iBM estima que 80% dos novos dados gera-

dos no mundo todo não são estruturados e vêm de

blogs, e-mail, podcasts, comentários de clientes e ví-

deos, todos eles oferecendo desafios para análise.

A consultoria iDC prevê que o volume total de

dados chegará a 35.000 hexabytes em 2020, compa-

rado a 1,200 hexabytes em 2010, o que representa

um aumento de 29 vezes na próxima década.

Sistemas cognitivos têm sido considerados como

a nova era da computação. Com o crescimento con-

tínuo do Big data, a iBM vem explorando cada vez

mais esse território com o uso de análise de dados

sofisticados, gerenciamento automatizado e arquite-

turas centralizadas, nas quais armazenamento, me-

mória e processamento estão andando cada vez mais

próximos aos dados.

A iBM research está explorando e desenvolven-

do de tecnologias que transformarão a maneira como

os computadores são usados. Um exemplo clássico é

o supercomputador “Watson”, que leva o nome do

fundador da multinacional, desenvolvido pela área de

Pesquisa da iBM.

O dispositivo utiliza análise sofisticada para en-

tender o significado e o contexto da linguagem hu-

mana. A máquina foi capaz, por exemplo, de analisar

informações rapidamente e encontrar respostas preci-

sas em menos de 3 segundos.

Segundo a iBM, as possibilidades do Watson

têm implicações de grande alcance em vários setores,

como o de saúde, finanças, varejo e outros, relacio-

nadas com a forma de analisar vastas quantidades

de dados complexos em questão de segundos. isto

representa um impacto significativo para a sociedade

e para os negócios.

O Watson introduz a capacidade analítica de in-

vestigar o equivalente a cerca de um milhão de livros,

ou aproximadamente 200 milhões de páginas de da-

dos, proporcionando respostas instantâneas para per-

guntas feitas a ele.

Essa tecnologia é capaz de analisar qualquer tipo

de dado, inclusive os mais complexos, em menos de três

segundos. Com um sofisticado sistema de computação

de perguntas e respostas, o Watson pode agora, pela pri-

meira vez, analisar a linguagem natural da forma que

as pessoas falam e pensam – seja com jogos de palavras,

significados sutis ou trocadilhos – e outras complexida-

des da linguagem em que os humanos se destacam na

compreensão e os computadores não. “O Watson repre-

senta o futuro da análise de dados de formas totalmente

novas, a um ritmo mais acelerado e com maior precisão

do que nunca”, completa a multinacional.

Kip - “A saúde deve ser descentralizada enquanto o atendimento hospitalar

precisa ser centralizado dentro de especialidades”

“No final das contas

é preciso definir, em

primeiro lugar, o que

precisamos entender

como inovação em saúde”

Kip Garland da Dom Cabral

66 ABRIL DE 2013

NEGÓCIOS

Divu

lgaç

ão

H01.indb 66 07/05/13 11:15

H01.indb 67 07/05/13 11:15

carlos Marsal

A OMS (Organização Mundial as Saúde) destaca, em relatório de Outubro de 2011 que as

despesas com Saúde no Brasil, considerando o setor público e privado já superam os 9% do

Produto interno Bruto. isto representa r$ 284 bilhões.

Nos Estados Unidos, apenas os gastos anuais do governo com saúde somam atual-

mente US$ 2,6 trilhões, ou US$ 8.402 por cidadão americano, o que representa 17,9%

da economia do país.

O crescimento econômico brasileiro tem gerado mudanças e transformações profundas

no setor. Fatores como a estabilidade econômica, nível de emprego formal e expansão da

renda tem contribuído para o aumento da cobertura no segmento de operadoras de saúde e

consequentemente gerando um crescimento expressivo da demanda nos hospitais privados.

Dentro deste contexto, destacamos os hospitais como importantes atores que buscam a

consolidação e o reconhecimento de sua importância dentro do segmento.

Hospitais se constituem em centros de prestação de serviços, com mão-de-obra intensiva

e caráter multidisciplinar. Assim, são aplicados em grande intensidade trabalhos assistenciais,

técnicos. Em algumas instituições também são priorizadas atuações em ensino e pesquisa.

Cabe a qualquer organização e mais especificamente aos hospitais, distribuir insumos

materiais, estruturais e humanos de forma harmônica, gerindo sua eficiência, eficácia e

produtividade.

O Brasil possui cerca de 7.300 hospitais e 470 mil leitos, destacamos três setores princi-

pais: Hospitais públicos, Hospitais privados conveniados ou contratados pelo SUS.

também existem os hospitais particulares com fins lucrativos e uma parcela de hospitais

filantrópicos não financiados pelo SUS, este grupo representa cerca de 20% de todas as uni-

dades hospitalares e 30% se considerarmos todos os hospitais privados.

Hospitais e operadoras de saúde atuam no mesmo mercado, porém há uma diferença

que gera claro conflito de interesses: a atividade hospitalar é assistencial logo só se viabiliza

quando o volume de atendimento é alto, ao contrário das operadoras cuja atividade tem a

natureza do seguro, assim, quanto menor a sinistralidade maior a lucratividade.

A relação comercial entre ambos é influenciada pelas dimensões do território brasileiro e

a especificidade de cada região.

Gestão de Resultados aplicada à saúde

O difícil estabelecimento de uma cultura de resultados na área hospitalar.

carlos Marsal é superintendente de con-troladoria e finanças do

Hospital Sírio-Libanês

68 ABRIL DE 2013

FINANÇAS

H01.indb 68 07/05/13 11:16

independente da região, os hospitais mais lucrativos são os que conseguem maximi-

zar seus resultados por meio do aproveitamento de áreas com boa rentabilidade, só assim é

possível amortizar os altos custos fixos destas instalações.

todos estes fatores conferem a administração hospitalar uma grande complexidade, há

que se destacar também, as regras específicas e multiplicidade de controles externos. Se para

todos os setores de atividade o planejamento, a gestão, a administração são fatores essenciais,

para o segmento hospitalar estas ferramentas tomam um grau de importância ainda maior.

A conexão fina entre uma boa estratégia e resultados crescentes é um processo fácil de

ser estabelecido. É evidente a evolução e qualificação de sistemas, processos e força de trabal-

ho, sobretudo na absorção e implementação de práticas de gestão já consagradas em outros

setores de atividade, porém, apesar da existência de modelos vencedores e ótimas referências

setoriais, o processo ainda carece de uma melhor evolução nas práticas de gestão visando à

busca da excelência.

Um dos termômetros da necessidade de melhores práticas de rentabilidade e o fato de

que, durante muitos anos, o setor hospitalar não foi um polo de atração para operações de

fusão e aquisição. Aproveitar estas oportunidades ainda é muito difícil para estas instituições

tendo em vista a arquitetura econômico-financeira, as expectativas de rentabilidade e as di-

versas implicações estatutárias e societárias. Em algumas situações as instituições contam com

sócios que prestam serviços diretamente e simultaneamente as governam gerando um conflito

natural de identidade.

A administração financeira se constitui em um dos elementos mais complexos dentro dos

segmentos de gestão em grande parte dos hospitais privados. As dificuldades mais recorrentes

são a capacidade de investimento, fontes de financiamento, negociações com fontes pagado-

ras, déficit de caixa, dentre outras.

Por outro lado temos um grande desafio que é “educar” os gestores nas melhores práticas

de gestão, falando especificamente na gestão financeira, utilizar bem as ferramentas é fator

preponderante na busca de resultados superiores.

Assim de nada vale um acervo de instrumentos para a tomada de decisão se não há incen-

tivo, disciplina e orientação para que o processo de tomada de decisões possa contar também


69ABRIL DE 2013

H01.indb 69 07/05/13 11:16

com a avaliação financeira. Não é difícil constatar que a formação e especialização de gestores

devem ocorrer de forma concomitante ao acesso a de ferramentas e mecanismos de controle.

Esta integração é primordial para o uso racional destes recursos e o estabelecimento de uma

cultura voltada aos resultados.

As decisões e soluções passam por análises de vários aspectos de acordo com o nível de

evolução e consolidação que cada instituição apresenta. É evidente que alguns diagnósticos

são aplicáveis em grande parte destas organizações. Desta forma, em grande medida, as dis-

cussões passam sempre pelos mesmos aspectos: potencialização de receitas, otimização de

custos, melhoria de processos, rentabilização dos ativos e o aproveitamento máximo dos re-

cursos tecnológicos.

O ponto de partida pode ser a implementação de três iniciativas: uma boa formulação

estratégica, a criação de um conjunto de indicadores estratégicos que de fato possam contri-

buir para a mensuração efetiva dos resultados e também o estabelecimento de uma gestão e

cultura de projetos. Estes elementos são essenciais uma vez que a mensuração, publicação e

tomada de decisões baseadas em indicadores de desempenho econômico e financeiros tem

muito mais sentido quando estão justificados e alinhados pela estratégia. Neste sentido, medir

o Ebitda para dar ciência aos principais decisores da organização evidencia a eficiência do

administrador financeiro, porém basear o Ebitda a partir de uma estratégia de sustentabili-

dade gera maior poder de convencimento e melhor eficácia no processo decisório, de acom-

panhamento e controle.

Existem experiências vitoriosas na adaptação de metodologias já desenvolvidas em outros

setores de atividade. O BSC – Balanced Scorecard é uma destas ferramentas, além de propor

um melhor alinhamento estratégico, tem sido utilizado também nas organizações hospita-

lares como instrumento para o desenvolvimento de uma visão voltada aos resultados nas

organizações hospitalares.

É evidente que o caminho é árduo, contudo, o setor hospitalar vive um momento impor-

tante e sem precedentes históricos. As instituições buscam o aprimoramento constante e neste

sentido, superadas as adversidades, a médio e longo prazo teremos uma prestação de serviços

muito mais eficiente, produtiva e atrativa.

istoc

kpho

to.co

m

70 ABRIL DE 2013

FINANÇAS

H01.indb 70 07/05/13 11:16

71ABRIL DE 2013

H01.indb 71 07/05/13 11:16

istoc

kpho

to.co

m

72 ABRIL DE 2013

VENDAS

H01.indb 72 07/05/13 11:16

O bem-estar é um tema sempre presente

num encontro entre médicos e pa-

cientes. O estresse, a falta de tempo para a

prática de atividades físicas e as condições

oferecidas no trabalho são alguns dos assun-

tos abordados pelos profissionais por refleti-

rem diretamente na saúde.

Sabendo melhor do que ninguém

que esta máxima é verdadeira, hospitais

passaram a oferecer estruturas e serviços

exclusivos para o corpo clínico, visando

atrair e fidelizar os médicos prestadores

de serviço através da oferta de boas con-

dições de trabalho e ganhos também na

qualidade de vida.

A preocupação com o bem-estarde quem cuida

Hospitais oferecem programas que melhoram a qualidade de

vida e fidelizam o corpo clínico prestador de serviços

Por Cláudia Rocco


73ABRIL DE 2013

H01.indb 73 07/05/13 11:16

Em São Paulo, o Hospital e Maternidade San-

ta Joana, que conta com aproximadamente 4,5 mil

médicos cadastrados, inaugurou um Fitness Center

exclusivo para atender o corpo clínico. O espaço de

1.630 m² conta com piscina semi-olímpica, quadra de

tênis e academia.

De acordo com o diretor geral do hospital, Mar-

co Antônio Zacarelli, a ideia surgiu quando detecta-

ram que os médicos tinham problemas de tempo. “O

Santa Joana tem muita proximidade com seu corpo

clínico, fazemos atendimentos personalizados e, por

isso, conseguimos perceber que o tempo que perdiam

no trânsito, por exemplo, impedia que frequentassem

uma academia. A estrutura foi montada na frente do

hospital”, afirma.

Os resultados têm sido positivos: há relatos de

baixas de colesterol, pressão e maior satisfação com

o Santa Joana. Segundo Zacarelli, a fidelização do

corpo clínico é marketing de relacionamento e tem

influência direta na receita da instituição. “60% dos

pacientes são indicações dos médicos, logo, satisfazer

as vontades e necessidades deles tem um impacto di-

reto na sustentabilidade do nosso negócio.”

Eles precisam de segurança em termos de tecno-

logia e equipe, afirma o diretor. “Agilidade no aten-

dimento e se puder aliar isso à qualidade de vida,

perfeito! Estamos sempre em busca de atender, da

melhor maneira possível, o negócio deles para sermos

também bem sucedidos no nosso.”

O Hospital Santa Cruz inaugurou o Centro de

Apoio ao Médico que, como explicita o nome, oferece

serviços que facilitam o desenvolvimento do trabalho.

“O médico pode fazer seu cadastramento, agendar

uma cirurgia, acessar orientações sobre processos

administrativos e rotinas do hospital, solicitar docu-

mentações, reclamações e elogios com respostas em

24 horas, etc. Além disso, ele conta também com um

espaço de convivência com televisão, frigobar, café,

internet e ar condicionado”, explica o superintenden-

te geral do hospital, Leonel Fernandes.

De acordo com ele, a estrutura foi idealizada para

o conforto do corpo clínico, que hoje conta com cerca

de 2mil médicos cadastrados.

Outros serviços também estão sendo desenvolvi-

dos para aprimorar processos, facilitar o trabalho dos

médicos e corrigir deficiências apontadas por eles no

Lubasher: não tratamos nossos médicos como

agentes de produção e sim como seres humanos.

Divu

lgaç

ão

74 ABRIL DE 2013

VENDAS

H01.indb 74 07/05/13 11:16

dia a dia. “todos estes processos demonstram que o

hospital valoriza e respeita o trabalho do médico e

estes diferenciais farão com que se lembrem do Santa

Cruz na hora de agendar um procedimento”, garante

Leonel.

Além disso, o superintendente conta que os pa-

cientes também procuram o hospital devido à esta-

bilidade do corpo clínico. “E, é claro, a fidelização

deste médico é importante, pois é responsável pela

maior interação com a instituição e a partir daí novas

propostas surgem para o aprimoramento do serviço.”

Em Curitiba, uma nova iniciativa acaba de

ser anunciada no Hospital Marcelino Champag-

nat, que faz parte do Grupo Marista e conta com

500 médicos cadastrados. trata-se do programa

de relacionamento Partners, que através de uma

análise que levou em consideração a satisfação dos

pacientes e evolução profissional, entre outros indi-

cadores, contemplou cerca 35 médicos com diver-

sos benefícios que vão desde custeamento de con-

gressos até ingressos para cinema, descontos para

programa Fitness e eventos específicos que visam a

integração da equipe.

Segundo o diretor do hospital, Cláudio Lubasher,

o relacionamento entre os médicos é um fator muito

importante, pois a falta de integração pode trazer in-

satisfação ao profissional e aos pacientes. “Queremos

que nosso corpo clínico se integre com outros médi-

cos, ambiente de trabalho, valores maristas e com a

própria família. Organizamos eventos para que levem

cônjuges e filhos.”

Lubasher ressalta que antes da abertura do Mar-

celino Champagnat, em 2011, uma pesquisa apontou

que pacientes buscam atendimento mais humanizado

nos hospitais. “Fazendo este trabalho com o corpo

clínico, os médicos se sentem mais respeitados e satis-

feitos e isso é transmitido diretamente para os pacien-

tes. Não tratamos nossos médicos como agentes de

produção e sim como seres humanos.”

O diretor do hospital ainda conta que não são

pioneiros no desenvolvimento de mecanismos de re-

lacionamento hospital-corpo clínico, pois esta é uma

tendência que ainda será muito aprimorada. “Afinal,

o médico é quem traz o paciente e ele é quem vai

escolher os lugares onde trabalha, mas esta escolha

levará em conta valores tangíveis - como estrutura e

Hospital Marcelino Champagnat

Divulgação

75ABRIL DE 2013

H01.indb 75 07/05/13 11:16

dinheiro - e intangíveis - valorização e respeito.”

De acordo com o diretor técnico-executivo da

Planisa, empresa especializada em Planejamento e

Organização de instituições de Saúde, Sérgio Lopez

Bento, um programa de gestão do corpo clínico ob-

jetiva alinhar interesses dos médicos e do hospital.

“Um programa desta natureza envolve melhorar as

condições de trabalho para o médico, através da im-

plantação de programas de qualidade no hospital,

facilidades para os clientes dos médicos, criação de

incentivos, etc. E por parte do médico, a aderência ao

programa de qualidade, participação nas avaliações

de desempenho, aderência aos protocolos, à padroni-

zação de insumos e fornecedores, etc”, afirma.

Bento destaca que, para o hospital, é importan-

te que os interesses estejam alinhados, pois o médico

tem um papel fundamental na gestão hospitalar. “Ao

mesmo tempo em que o médico é gerador de deman-

da, pois “ajuda” o paciente a escolher o local de inter-

nação, ele decide os recursos utilizados no tratamen-

to, que são fornecidos e custeados pela instituição.”

Quanto ao impacto da fidelização do corpo clí-

nico na receita de um hospital, Sérgio Lopez Bento

conclui que “é positivo tanto do lado da receita, pois

o médico é gerador de demanda, como do lado do

custo, pelas economias obtidas com a padronização

dos processos assistenciais (protocolos, guidelines), pa-

dronização de insumos e fornecedores.”

zacarelli: 60% dos pacientes são indicados por seus médicos, logo, satisfazer as vontades e necessidades deles têm um impácto direto na sustentabilidade do nosso negócio.

Danilo Ramos

76 ABRIL DE 2013

VENDAS

H01.indb 76 07/05/13 11:16

H01.indb 77 07/05/13 11:16

Gostaria de começar este artigo com algumas perguntas: Seria antiético estabelecer relaciona-

mento com o paciente após a alta hospitalar? Abordar o usuário com o objetivo de construir

marca no momento de um exame é correto? A acreditação deve ser usada como diferencial

competitivo na comunicação? É correto alavancar o “brand” através de um programa de

marketing de relacionamento com os médicos?

Faz sentido estar presente nas redes sociais interfaceando com o público final ou é melhor

focar em um planejamento B2B com as operadoras? O investimento na comunicação interna

impacta diretamente na redução de erros junto ao leito?

Este artigo parece trazer mais perguntas que respostas, mas se o caro leitor tiver um pou-

co de paciência, poderá refletir comigo sobre alguns pontos relevantes que o ajudem em seu

desafio constante do “Health Branding”.

Hoje, o mercado de saúde no Brasil movimenta-se de forma cada vez mais profissional.

Na medida que o mercado avança e propõe outros desafios, velhas fórmulas não trazem resul-

tado para novos problemas. Soluções de alto impacto de mídia com ampla freqüência já não

se mostram tão eficaz como antes.

Pacientes, médicos, operadoras e comunidade em geral, estão cada vez mais esclarecidos

quando o assunto é saúde, seus custos e benefícios (Santo Google!). A tentativa de alguns

setores de “comoditizar” os produtos e serviços deste mercado, colocando tudo e todos num

mesmo patamar, trás sérios problemas de percepção.

Então, qual seria a saída para a construção de uma marca forte em saúde?

Minha experiência neste mercado mostra que uma comunicação personalizada e eficaz, com

um criativo mix de ferramentas que cubram integralmente públicos e oportunidades funciona.

Mas isso apenas não basta, é necessário apoiar este esforço em uma visão de “storytelling”, ou seja,

se você não tem uma boa história para contar, não vai prender a atenção de quem deseja.

Mas, é preciso ir mais longe. É imperativo que sua marca tenha “significância”, ou seja,

que ela gere além de reconhecimento e reputação o desejo nos públicos de “estar filiado a

ela”. isso ultrapassa o velho discurso do “agregar valor” e coloca-a numa condição de ter fãs

ao invés de clientes.

A solução? Possuir um leque de atributos racionais cada vez mais consistentes e inovado-

res, e comunicá-los de maneira emocional. isso transformará clientes em fãs, sua instituição

em uma causa e conquistará definitivamente um lugar onde não existe espaço para dividir

com a concorrência: o coração daqueles que tiveram uma experiência com sua marca.

Health Branding: desafio para os fortes.

Marcos Le Pera é Diretor de Plane-jamento da Le Pera Comunicação, tem

mais de 30 anos de comunicação e construiu

cerca de 400 marcas.

Marcos Le Pera



78 ABRIL DE 2013

VENDAS

©2013 Hill-Rom Services, Inc. ALL RIGHTS RESERVED.

21 - 24 DE MAIO21 - 24 DE MAIO

Estaremos exibindo novas soluções, inovações e aplicações clínicas para melhorar a recuperação do paciente e aumentar a segurança dos profi ssionais de saúde e seus pacientes.

Solicite uma demonstração e aprenda sobre nossos programas:

Mobilidade Progressiva

Cuidados Respiratórios

Prevenção de Quedas

Manuseio e mobilização do paciente com segurança

Visite nosso stand no Expo Center Norte E / F 23/28 Pavilhão Branco.

Hill-Rom convida voce à Hospitalar 2013

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CORPORATIVO GIORMARwww.giormar.com

CENTRO AMÉRICA, CARIBE, COLOMBIA, ECUADOR, PERU, VENEZUELASTEOMEDICALwww.steomedical.com

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SAFE SOLUÇOESwww.safesolucoes.com.br

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H01.indb 79 07/05/13 11:16

Conhecer os atributos principais de uma marca é fundamental para falar de sua

gestão. Seja produto ou serviço, quando os objetivos de negócios e o público-alvo

estão claros para seus tomadores de decisão, é sinal que foi dado o passo certeiro para

um trabalho de sucesso.

Entrar no segmento premium foi uma decisão pautada em pesquisa sobre o mercado,

sobre os players e, principalmente, sobre a expectativa dos clientes deste segmento. Na

saúde, a confiança e qualidade são condições para uma excelente atuação e sustentação

de qualquer marca. É fundamental ouvir e entender o momento dos clientes, tanto médi-

cos prescritores/solicitantes de exames, como usuários, que já são atendidos num proces-

so pré-definido e semelhante no mercado brasileiro.

Foi realizada uma extensa e detalhada pesquisa com pacientes do nicho citado e tam-

bém com renomados médicos prescritores. O objetivo foi entender a expectativa, saber

o que sentiam falta e o que já era parte de sua cultura ao realizar ou prescrever exames.

As seguradoras e operadoras também foram ouvidas, pois a expectativa e visão ampla do

movimento do mercado pelas fontes pagadoras também eram importantes para atender

o novo modelo que estávamos desenhando.

Na análise do nicho do mercado de luxo no Brasil, em sua geografia, verificamos as

concentrações em capitais. Este é um mercado que movimenta r$ 1,2 bilhão no país,

tendo a maior parte deste montante concentrada na região Sudeste, nas cidades de São

Paulo e rio de Janeiro, especificamente.

Com o conhecimento gerado pelas pesquisas e análises, ficou claro o perfil do cliente

que desejávamos atingir – o chamado público triplo A - e direcionamos as ações estraté-

gicas e operacionais para um novo modelo.

inovar, buscar mudanças, respeitando a cultura e o desejo do cliente é parte do pro-

cesso de gestão de marcas pioneiras, que estabeleceram conceitos. Este é um valor que

nos permitiu a opção de não seguir os modelos já existentes.

Foi detalhadamente então concebido um novo estilo de atendimento para o segmen-

to Premium, com criação de detalhes e diferenciais exclusivos, que não são só pautados

na premissa principal – a médica e qualidade técnica, mas também, que trouxeram um

toque especial e uma experiência única ao fazer um exame.

Sustentação na gestão da marca é criá-la com pilares fortes, de forma rentável e

eficiente nos processos. Assim, os três pilares da marca Alta Excelência Diagnóstica

Desafios do segmento Premium

cláudia cohné diretora do Alta

Excelência Diagnóstica, laboratório voltado para

o segmento Triple A.

cláudia cohn

80 ABRIL DE 2013

NEGÓCIOS

H01.indb 80 07/05/13 11:16

são um corpo clínico altamente capacitado, tecnologia de última geração e exclusi-

vidade em serviços.

Em um exame, qualidade e médico são palavras que estão acopladas. Assim, reunir

os maiores especialistas nas áreas diagnósticas foi tarefa muito importante, já que são

estes especialistas, técnicos, doutores em suas especialidades que trouxeram a tradição e

confiança para que tudo pudesse ser construído para crescer.

A partir daí, todos os pontos de relacionamento com os diferentes clientes tem metas

e indicadores acompanhados, tornando esta experiência personalizada e monitorada.

Outro ponto importante a se destacar foi o mapeamento. Ponto, na gestão de

marcas, é um fator que define sucesso e permanência. Muitas vezes há fatores que

levam os pacientes a se deslocarem para alcançar o desejo. Assim, compatibilizar a

referência a pontos que são acessíveis e agradáveis na visão do cliente determinam o

sucesso de unidades.

Quando falamos em itens pontuais de contato com o cliente, vamos desde a

informação eletrônica, seu conteúdo, formato, cores, letras, passando pela comunicação

telefônica, treinamento com abordagem personalizada para cada cliente, padrão de

laudo, comunicação com o médico, entrega, logística, apresentação da equipe de aten-

dimento, tudo numa experiência jamais vivenciada e que deixa a agradável percepção

de cuidado. E quando falamos de saúde, o que queremos quando paciente, é um

cuidado único.

tão importante quanto cada premissa e planejamento na gestão da marca,

são as pessoas. São elas, o time que transforma todas as premissas em ação de

atendimento, que traduzem o que é a gestão da marca. Por isso, foi necessário um

cuidado especial durante o recrutamento e a capacitação dos colaboradores, com

práticas totalmente diferenciadas. São realizados treinamentos exclusivos para a

equipe profissional, destacando o que um paciente triple A espera de um serviço

quando vai realizar seus exames.

Se mais uma vez formos falar em gestão de marca, liderar não é apenas planejar

adequadamente, executar com eficiência e rentabilidade, mas há algo que sustenta mar-

cas no decorrer dos tempos, e as deixa gravadas no coração dos clientes. Não é um sonho.

É “o” sonho! Sonhado e compartilhado por todos. Com vocação, amor e disciplina, a

realidade transforma o sonho em concretização e conquistas.


81ABRIL DE 2013

H01.indb 81 07/05/13 11:16

istoc

kpho

to.co

m

82 ABRIL DE 2013

DESENVOLVIMENTO

H01.indb 82 07/05/13 11:16

Inovação nos modelos de negócioUm olhar diferente sobre o futuro


83ABRIL DE 2013

H01.indb 83 07/05/13 11:16

temos um dilema em relação à

nossa conduta e pensamento em

relação ao futuro de nosso negócio.

Qual será a melhor maneira de alocar

nossos recursos e esforços de maneira a

maximizar o sucesso futuro? Alguns di-

riam que deveríamos nos empenhar em

estudar comportamentos, necessidades

e desejos dos nossos melhores e mais

importantes clientes, a fim de, assim,

atingirmos maior clareza em relação a

quais produtos e serviços terão maior

probabilidade de sucesso no futuro.

No entanto, há um problema nes-

sa abordagem. Mesmo que, de fato,

o consumidor seja uma grande fonte

em potencial de informação relevante

quanto ao futuro, ele, ao mesmo tempo,

poderá nos confundir, desnortear, e isso

por duas razões. A primeira é que nos-

so consumidor tampouco saberá prever

o futuro e, portanto, pode acontecer

que o seu comportamento não seja

simplesmente uma projeção do hoje

ou, no mínimo, seja diferente do que

é atualmente. Quando a Microsoft fez

uma pesquisa das necessidades e dese-

jos em relação a uma web browser para

seus melhores consumidores em 1985,

eles classificaram o browser como “des-

necessário” e “confuso”. Como uma

companhia emergente, a Netscape não

dispunha de consumidores a serem in-

terrogados e, portanto, teve de lançar

mão de outros meios a fim de descobrir

e desenvolver um browser que, de fato,

atendesse às necessidades.

A segunda razão pela qual pesqui-

sar mercados e consumidores não ne-

cessariamente levará a boas decisões

para o futuro é que os melhores con-

sumidores atuais não necessariamente

também o serão amanhã. Quando Do-

como, a maior companhia de telecomu-

nicações no Japão, quis explorar o po-

tencial das suas redes de dados sem fio,

ela imediatamente se baseou nos seus

melhores consumidores - homens de

negócios. No entanto, o que lhe confe-

riu realmente todo o sucesso não foram

os seus consumidores vigentes, mas os

seus “não consumidores”. isso porque a

Docomo descobriu que os adolescentes

desfrutariam melhor do serviço de rede

de dados sem fio (como mensagens de

texto), portanto, foram os não clientes

que serviram de base para o crescimen-

to futuro.

O dilema ainda se torna mais com-

plicado quando olharmos para o canal

de vendas. Quando Akito Morito, fun-

dador da Sony, tentou encontrar aplica-

84 ABRIL DE 2013

DESENVOLVIMENTO

H01.indb 84 07/05/13 11:16

ções práticas para o transistor e levou o seu rádio

baseado no princípio do transistor para o canal de

vendas – lojas de eletrodomésticos - sua ideia foi re-

jeitada. Seu produto significaria que o canal de dis-

tribuição dominante provavelmente perderia consi-

derável parte de sua receita resultante da troca de

tubos. E, além disso, seu produto de pequeno porte

tinha pouco apelo para os melhores consumidores

daquela época, que preferiam conjuntos volumosos

de rádios e televisores. Dada essa rejeição, Akito

decidiu criar um canal de vendas completamente

não tradicional. Encantados com a ideia de co-

mercializar um novo produto que pudesse criar

novas receitas, Woolworth’s foram bem-sucedidos

na distribuição dos novos eletrônicos baseados no

principio do transistor. E, a partir desse novo e

inusitado canal de distribuição, Akito foi capaz de

transformar a Sony em uma das mais importantes

empresas de eletrônicos do mundo.

Quais seriam, possivelmente, os grandes para-

digmas ou tradicionalismos ortodoxos relativos ao

futuro de nosso negócio? Quais predições, tendên-

cias ou especialistas poderiam estar equivocados?

Como seria se pensássemos o futuro de maneira di-

ferente? De uma única e inusitada maneira? Uma

maneira na qual ninguém haja pensado? Podería-

mos inovar? Poderíamos criar um novo futuro?

Essas ideias têm certamente fortes repercus-

sões para o nosso planejamento do futuro. Os no-

vos modelos de negócios requererão novas com-

petências e ativos. Essa diferença poderá implicar

obstáculos para as atuais companhias. Novos

players não “contaminados” pelos ativos e com-

petências atuais terão mais agilidade para des-

cobrir e inovar esses novos modelos. Assim, para

não ficarem para trás, os players atuais deverão

obter um melhor entendimento dos novos Jobs to

be done, adquirir mais prática em inovações dis-

ruptivas (produtos mais simples e mais facilmente

acessados), experimentar novos modelos de negó-

cios, trabalhar de forma mais objetiva, a fim de

construir um novo futuro, em vez de confiar to-

talmente em análises, tendências e predições de

especialistas quanto ao futuro.

Os novos modelos de ne'gocios

requererão novas competências

e ativos. Essa diferênça poderá

implicar obstáculos para as

atuais companhias

Kip Garland é professor de inovação na Fundação Dom Cabral, ex-sócio do Guru de inovação, Gary Hamel, na Consultoria de inovação Strate-gos, e Fundador da Consultoria de inovação innovationSEED. Garland é formado em Física e liderou o famoso projeto de inova-ção da Whirlpool, que dobrou seu valor do mercado, adicionou US$ 3 bilhões ao ano em receitas de inovação e se tornou uma das cem companhias mais inovadoras do mundo, se-gundo a Business Week Magazine, com três casos escritos pela Harvard Business School. Ele também liderou projetos de inovação nas Américas do Norte e do Sul, na Europa, na África, na Ásia e no Oriente Médio.

85ABRIL DE 2013

H01.indb 85 07/05/13 11:16

86 ABRIL DE 2013

LIFESTYLE

Liberdade e rebeldiaComposto por Jacques Polge, o Criador dos Perfumes de CHANEL, Bleu de Chanel incorpora a exaltação do homem. Com um azul enigmático, que recusa qualquer definição, seu frasco denso e compacto impõe um design que reúne autoridade e elegância. Uma obra de interpretação livre e rebelde.

Valor aproximado R$280,00

Sonho prateadoDesign e elegância sempre foram marcas registradas

das famosas canetas Mont Blanc. Feita toda em platina, a Meisterstuck é um dos modelos de canetas

tinteiro mais desejados da marca alemã.

Valor aproximado: R$3mil

Ousadia e elegânciaA marca roger Dubuis inspirou-se nas mulheres liberais e criou a coleção Velvet, uma linha ousada, feminina e elegante. O relógio tem calibre de carga automática e é revestido em ouro rosa. Possui 66 diamantes ao redor do aro e mais 196 se estendem pela pulseira. Foi montado e decorado à mão.

Valor aproximado R$80mil

H01.indb 86 07/05/13 11:16

87ABRIL DE 2013

Design e qualidade de somA Dual Dock Station Samsung DA-E651/ZD possui 40w de potência,

conexão via Bluetooth, Entrada Auxiliar, USB, micro USB. Além do design moderno o dispositivo é capaz de reproduzir músicas de dispositivos móveis como, Galaxy S2, Galaxy Note, iPhone e iPods.

Valor aproximado R$800

DesejoFamosa por seus produtos em couro e artigos de luxo, a Hermès, tradicional marca francesa, criou o cinto mais usado atualmente por celebridades e desejado por fashionistas. Com um estilo clássico e elegante, ele possui uma fivela dourada e é revestido de couro puro.

Valor aproximado R$1,2mil

Shackles of LoveA linha Love Cartier, criada em 1969 pela marca francesa Cartier, lançou a pulseira Love Bracelet com o significado de ”Shackles of Love” (Algemas do amor). O bracelete foi projetado para ficar preso em torno do pulso através de um parafuso e vem acompanhado de uma chave de fenda em ouro 18 quilates. É revestido de aço inoxidável com ouro amarelo e diamantes de alta qualidade.

Valor aproximado R$27mil

H01.indb 87 07/05/13 11:16

alberto Leite

Quando pequeno costumava ir à praia

com papai. Ele dizia que a água do mar

era um remédio para diversas doenças.

Médico ginecologista e diretor clínico

em hospital, papai teve um AVC aos 60

anos de idade. Diante da negativa dos

médicos com relação à sua melhora pe-

diu para que eu o levasse até a praia.

Entrávamos na água todos os dias e, cam-

baleando diante das marolinhas, papai foi

melhorando dia a dia. Passados dois me-

ses, ele dirigia e corria conosco na praia.

Um AVC mais pesado levou papai embora

aos 64 anos, em nossa casa.

Quando decidi recomeçar profissio-

nalmente, meu projeto de vida envolvia

a abertura de uma empresa nova, com

características únicas, aberta, colabora-

tiva, transparente, com forte senso de

participação na sociedade, conectada ao

futuro. Fico feliz ao olhá-la todos os dias e

ver que estamos no caminho certo.

O mundo não permite mais nada

desalinhado com seu futuro habitante, a

geração Millenium, uma geração conec-

tada, com senso ético apurado, especia-

lizada no novo, na disputa saudável, na

competição quase morna, na busca pelo

alternativo, pelo emergente, pelo espaço a

tudo que nasce.

É assim que nasceu tudo isso, da von-

tade e da conexão com o mundo novo.

Olhando para essa geração, que compra

pulseira Fuel, da Nike, e acredita que

aquilo é saúde e o resto é doença; acredi-

tando que os números de ciclistas, mara-

tonistas e pessoas conectadas à natureza

só aumenta, não podemos fechar os olhos

para a discussão forte e profunda do que

realmente procuramos na prestação do

serviço da saúde. Não há caminho para

contemplar o passado com saudosismo.

Há espaço para a adaptação, como diria

Darwin. A adaptação sempre será o ele-

mento constitutivo e pilar fundamental

para a seleção natural.

tenho em mente que as coisas ten-

dem a mudar rapidamente. Olho os

números demográficos, a relação es-

treita que isso tem com o crescimento

de países como Índia, China, rússia,

Brasil, como Austrália e Canadá fogem

da crise mundial, como a África acen-

de e descende a cada ano perante uma

expectativa frustrada do mundo capita-

lista, como a tecnologia invade nossos

lares e empresas de forma intempestiva,

quase arrancando de nós a calmaria de

um tempo que não volta mais, como a

violência nos transforma em pessoas

Pés descalços

istockphoto.com

88 ABRIL DE 2013

INSIGHT

H01.indb 88 07/05/13 11:16

diferentes fazendo com que odiemos a

desordem causada por um pedaço da

Coréia parada num tempo. Como o

entretenimento de ontem é o stress de

hoje, como as relações entre sucesso e

fracasso estão cada vez mais conectadas

a contratos, e muito menos a apertos de

mãos. Penso em tudo isso todos os dias

e imagino que precisamos cada vez mais

de uma volta na praia contemplando o

mar. Simples assim.

O mar tem a qualidade de ser um ele-

mento grandioso, completo, lindo, cheio

de vida, e que emana energia e beleza.

Sua fúria destrói o que quiser a um piscar

de olhos. Quando uma pessoa se senta em

frente a tudo isso deixa para trás pequenos

problemas, pequenos deslizes, pequenos

desvios de sua vida. Andar na areia nos

faz repensar sobre tudo.

Quando decidimos fotografar nossa

equipe para a revista pensei em deixá-los a

vontade, de acordo com suas crenças, com

as roupas que se sentissem mais conecta-

dos com suas vidas, com seus universos. A

minha foi fácil de fazer. imaginei na mes-

ma hora um andar na praia, olhando o

mar, de calças jeans mesmo, após um dia

de trabalho, cuidando da saúde e o mais

importante, de pés descalços.

alberto Leite é CEO da Cboard, empresa de gestão

de comunidades que publica a revista Healthers e professor de inovação e

estratégia da FIA USP.


Dani

lo R

amos

89ABRIL DE 2013

H01.indb 89 07/05/13 11:16

90 ABRIL DE 2013

EMPRESAS CITADAS NESTA EDIÇÃO

De 2 a 5 de maiono Transamérica ExpoCenterSão Paulo - SP

Visite a Philips na JPR 2013 e conheçade perto a transformação da radiologia

Para a Philips, oferecerSoluções Integradas éligar agilidade com precisão, segurança com paciente,eficiência com performance, tecnologia de ponta com arealidade do seu negócio.

Acsys Interative

ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar)

Axxions

Cambria Consulting

Cartier

CAS

Chanel

Consultoria IDC

Dell

ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing)

Fiocruz (Fundação Oswaldo Cruz)

Florida Hospital Celebration Health

FEHI (Fortis Escorts Heart Institute)

Fundação Dom Cabral

Gaia Creative

GE Healthcare

Hermès

Hospital e Maternidade Dr. Christóvão da Gama

Hospital e Maternindade Santa Joana

Hospital Bandeirantes de São Paulo

Florida Hospital for Children

Hospital Israelita Albert Einstein

Hospital Marcelino Champagnat

Hospital Samaritano de São Paulo

Hospital Santa Cruz

Hospital São Camilo

H.Stern

IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística)

IBM

Imperial College School of Medicine

Intel

Medley

Mont Blanc

Nike

OMS (Organização Mundial as Saúde)

Planisa

Rede D’Or

Rede D’Or São Luiz

Roger Dubuis

Samsung

Santa Casa de São Paulo

SBIS (Sociedade Brasileira de Informática em Saúde)

UNIFESP (Universidade Federal de São Paulo)

Uniheath Logística Hospitalar

Walt Disney Company

H01.indb 90 07/05/13 11:16

De 2 a 5 de maiono Transamérica ExpoCenterSão Paulo - SP

Visite a Philips na JPR 2013 e conheçade perto a transformação da radiologia

Para a Philips, oferecerSoluções Integradas éligar agilidade com precisão, segurança com paciente,eficiência com performance, tecnologia de ponta com arealidade do seu negócio.

H01.indb 91 07/05/13 11:16

Foco no queimporta

Os hospitais sabem que suas decisõestem consequências que mudam a

vida das pessoas. A quem vocêrecorre quando precisa melhorar as

operações? A rede da KPMG deprofissionais especializados em

assistência médica entendem oimpacto humano das decisões

de negócio e colaboram com ossistemas de saúde para ajudara manter o foco naquilo que é

mais importante.

Aprenda mais sobre o setor desaúde em kpmg.com/healthcare

kpmg.com/BR

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Healthers Ed. Piloto

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