Healthers Ed.02

Pensando fora da caixa

Investir e inovar emvendas pode gerarbons resultados para

uma organização

Prevenção Todos podem ganhar com a gestão de saúde populacional

www.healthers.com.br

Ano 1 | Número 2 Junho de 2013

R$ 29,90

Dinheirono bolsoPolíticas de remuneraçãopodem ser mais e� ciente na horade incentivar equipes

cboardApaixonados pela Saúde

Denise SantosO desa� o é garantir o futuro do hospitalnovas estratégias

para aproximaro cliente

OLHO NO PACIENTE

InvestimentoComo é a captação derecursos de seu hospital?

Novostempos

O que mudouno papel

do CIO desaúde?

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Ano 1 | Número 2 Junho de 2013

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OLHO NO PACIENTE

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HEALTHERS_02 1 08/07/13 00:12

GESTÃO E TECNOLOGIA EM SAÚDE.

A Convergence Saúde desenvolve há mais de 10 anos soluções de gestão e tecnologia para Hospitais, Planos de Saúde, Cooperativas Médicas, Medicina Preventiva, Seguradoras e demais instituições do segmento, tanto públicas quanto privadas. Nosso portfólio permite oferecer serviços personalizados para as mais diferentes demandas. Venha conhecer como temos ajudado inúmeras organizações da Saúde a se aprimorarem frente aos desafios cotidianos e de longo prazo. Você vai se surpreender!

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Consultoria em Gestão Hospitalar

Diagnóstico Organizacional

Mapeamento e Otimização de Processos

Lean Healthcare

Inteligência Analítica em Saúde

Consultoria Atuarial

Regulamentação e apoio às demandas da ANS

“Hospital sem Papel”

Certificação Digital

Gestão de Mudanças Organizacionais

Seleção de Soluções de Mercado

Tecnologia da Informação em Saúde

Governança de TI

Gestão de Projetos

Desenvolvimento Específico de Soluções

Normas administrativas e operacionais

Certificações de Qualidade (ISO, ONA, Joint Commission, Niaho).

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A MC1 é uma multinacional brasileira, com foco em processos de negócios, utiliza a mobilidade como principal plataforma tecnológica. Líder na América do Sul, com escritórios no Brasil, EUA, Venezuela e Argentina, vem sendo selecionada pelas empresas líderes em seus segmentos, como principal parceira para implementação e execução das estratégias de mobilidade corporativa.

Parceiros estratégicos

FAZEMOS COMO NINGUÉM FAZ NA ÁREA DE SAÚDE

SOLUÇÕESCOMPLETAS

IndústriaFarmacêutica Hospitais

Análises Clínicas

Operadoras de SaúdeVisitação Médica

- Tablet Android e iPad- Integração com CRM- Medição da Eficiência

SAC 2.0- Identificar causa raiz do problema- Integrado às redes sociais- Ativo e Receptivo

Gestão demanutenção

- Preventiva e Corretiva - Autorizar pagamentos- Gestão de contratos de terceiros

Triagem




GESTÃO DE MANUTENÇÃO

Criar cronogramas e atividades para manutenção preventiva e corretiva nunca foi tão fácil com retorno tão efi ciente!

O OneServices é a melhor ferramenta para gerenciar o processo de manutenção, desde a abertura de solicitações de serviços e ativação dos responsáveis pela execução (internos ou terceiros), até a gestão dos contratos com redução nos pagamentos dos terceiros.

VISITAÇÃO MÉDICA

Depois de investir em processos de CRM, tablets para as equipes de propagandistas e um portfólio digitalizado, chegou a ferramenta que consiga fazer tudo isso e muito mais.

InterAction é a solução em tablet, integrada aos sistemas CRM de sua empresa que leva à sua equipe a orientação quanto à melhor forma de apresentar um produto de acordo com o perfi l e especialidade do profi ssional de saúde.

É possível registrar o perfi l, integrar com a rede social corporativa, treinamentos virtuais de qualquer local e hora, obter a participação do profi ssional de saúde em eventos, entre outros recursos estratégicos.

SAC 2.0

O SAC não é mais um sistema apenas para reclamações e espera!

Com a solução oneCenter, o SAC de sua empresa passará a contar com inovações tecnológicas como: mapear redes sociais pra encontrar problemas ainda não identifi cados nos processos convencionais de Call-Center.

No atendimento a um cliente é possível identifi car nesta chamada as causas prováveis do descontentamento de seu cliente e como ajudá-lo o mais rápido possível a fi m de mantê-lo fi delizado.

A plataforma oneCenter é composta por tecnologia, software e pessoas, totalmente adequados às normas da ANS e ANVISA.

Todas as soluções podem ser contratadas para uso em suas instalações ou utilizadas diretamente na cloud-computing MC1, parceira Amazon AWS.

CONHEÇA MAIS ENTRE EM CONTATO

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NESTA EDIÇÃO

26 Gestão Onde você pretende estar em 2020?

34 Finanças Administração do caixa em hospitais, contexto e desa� os

40 Marketing Geomarketing: Um aliado na estratégia e no aumento de receita e margem

46 Compras Humanização em saúde: diferencial de marca?

52 TI O que a computação em nuvem deveria oferecer

64 Insight Entre novos e usados

66 Vendas Vender é a artede in� uenciar

16NEGÓCIOS

Gestão e� cazNovo modelo de gestão traz vantagens para o setor

FINANÇAS

Em busca de investimentosInvestimentos e captação de recursos são necessários para um bom desempenho do setor

MARKETING

Mudar para ganharDiferentes tipos de estratégias para se destacar no mercado de saúde

VENDAS

Pensando fora da caixaInvestir e inovar em vendas pode gerar bons resultados para uma organização

TI EM SAÚDE

O novo papel do CIOQual o papel dos gestores de tecnologia no sistema de saúde?

COMPRAS

Bons negóciosInstituições buscam garantir um negócio ágil e lucrativo, sem perder a qualidade

RH

Dinheiro no bolsoPara obter um resultado satisfatório, modelos de distribuição e pacotes de remuneração são oferecidos à entidades

OPINIÃO

28

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48

54

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Denise SantosA nova CEO da Bene� cência Portuguesa de São Paulo fala sobre sua carreira e expectativas frente a um dos maiores hospitais da América Latina

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NESTA EDIÇÃONESTA EDIÇÃO

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Denise SantosA nova CEO da Bene� cência Portuguesa de São Paulo fala sobre sua carreira e expectativas frente a um dos maiores hospitais da América Latina

20

ERRAMOS

Na edição anterior, as aspas contidas na legenda da foto, na página 46, pertencem ao consultor Paulo Celso, e não a Claudio Collantonio como mencionamos. Nas páginas 74 e 75, as fotos publicadas correspondem à sala de conforto médico do Hospital Santa Cruz e a Leonel Fernandes, superintendente do hospital.

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Pensar diferente não é apenas entender o que seu cliente quer e correr para atender

essa demanda. Pensar diferente, é olhar muito além do horizonte para encontrar

soluções, e novas práticas, em lugares onde não imaginávamos que estariam.

Um executivo do setor de saúde não precisa se restringir a cases e práticas de out-

ras instituições da área, sejam elas nacionais ou internacionais. Às vezes, as respostas

estão muito além, em outros setores da economia.

É cada vez mais comum, encontrarmos hospitais e laboratórios adotando práticas

de segurança em TI que já são comuns ao mercado fi nanceiro, ou processos comuns

na indústria automotiva. Essa é uma prova de que, na saúde, não é preciso complicar

e reinventar a roda, mas sim adaptar o que já existe para o setor, com o objetivo de

desenvolve-lo e equilibrar a relação custo versus qualidade assistencial.

Apresentar estas ações e provar que é possível importar uma tecnologia ou boa

prática à saúde é uma das missões da Healthers. Como já mencionei no editorial pas-

sado, “Somos apaixonados pela saúde”, e por isso, faremos o possível para fornecer

ferramentas adequadas para que o executivo de saúde possa pensar diferente.

Na primeira quinzena de maio, a Blumberg, divulgou um de seus indicadores que

apontou a indústria de saúde como o setor com melhor desempenho nos primeiros

quarto meses de 2013.

Essa performance, só foi atingida por que o segmento está em franca expansão no

mundo e seus líderes, sejam eles médicos ou administradores acreditam que, desen-

volver o setor não é apenas lançar novas tecnologias ou vender equipamentos. Mas

sim, pensar em novas práticas, modelos de gestão e negócios onde todos os players

do mercado ganhem.

Guilherme BatimarchiEDITOR

Pensando diferente

Guilherme Batimarchi

EDITORIAL

10 JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 10 08/07/13 00:12

11JUNHO DE 2013

Publisher Alberto Leite | [email protected]

Editor Guilherme Batimarchi | [email protected]

Repórter Gabrielle Rocha | [email protected] Gilberto Pavoni Junior | [email protected] Claudia Rocco | [email protected] Ilustração Rick Zafala | [email protected]

Comercial Leandro Premolli | [email protected] Adriana Ferreira | [email protected]

Arte Flávio Della Torre

Fotografia Danilo Ramos Ricardo Benichio

Operações e Marketing Pedro de Assumpção Venturini | [email protected] Ana Paula Savordelli | [email protected]

Administrativo e Financeiro Juliana Higa | [email protected]

Conselho Editorial Claudio Tonello Carlos Marsal Erickson Blun Marília Ehl Barbosa

HEALTHERS é uma revista direcionada aos executivos do setor de saúde brasileiro, cujo objetivo é compartilhar conhecimento técnico e prático para comunidades de marketing, TI em saúde, RH, Compra, Venda, Finanças e CEOs. A publicação traz, também, conteúdo acadêmico e artigos escritos por especialistas, além de cases internacionais.As informações contidas nas mensagens publicitárias publicadas pela revista são de exclusiva responsabilidade das empresas anunciantes. Os artigos assinados são responsabilidade de seus autores e não refletem necessariamente a opinião dos editores da revista.Todo o conteúdo da HEALTHERS, revista e portal, é de livre reprodução, sendo necessária a citação da fonte, conforme legislação de direitos autorais.Marketing e Audiência Saiba como promover e valorizar sua marca, seus produtos ou serviços na HEALTHRES | revista e portal.Solicite nosso Mídia Kit pelo e-mail [email protected] ou pelo telefone: (11) 4327-7061Editorial: Para falar com a redação da HEALTHERS ligue: (11)4327-7007 ou envie suas notícias para [email protected] Newsletter: Para receber assine nossa Newsletter no endereço: www. healthers.com.brPublicidade: Para anunciar na revista, no portal HEALTHERS, ou discutir uma estratégia de comunicação para aumentar as vendas de seu produtoou serviço, ligue para (11) 4327-7061 ou [email protected].

Distribuição Nacional Impressão: Ibep

HEALTHERS/CBOARD - Apaixonados pela Saúde. Rua Helena, 280 | 04552-050 | Vila olímpia - São Paulo/SP Tel: 55 (11) 4327-7061 www.healthers.com.br

HEALTHERS_02 11 08/07/13 00:12

HEALTHERS – Entre 2009 e 2011 você foi

diretora do Hospital São Luiz, antes da

compra pela Rede D ‘Or. Quais foram

os maiores aprendizados à frente da

instituição?

DENISE SANTOS – Fui CEO do São Luiz durante

dois anos e meio. O hospital foi um marco

importante em minha carreira pois foi por meio

dele que tive o privilégio de pisar pela primeira vez

na área da saúde. Mais do que isso, ele permitiu

fazer uma migração de negócios que eu conduzia

em formato B2B e B2C para a prestação de

serviços. Então do ponto de vista de vivência, foi

fantástica em termos de experiência, e segundo por

que marcou uma transição importante em minha

carreira, onde, antes, eu atuava em fábrica, varejo

e fui para serviço que está consumindo o produto

naquele exato momento, seja ele o paciente, médico

ou a fonte pagadora.

Do ponto de vista profissional, Atuar na indústria

e no varejo contribuíram para a geração de valor

do outro lado, no São Luiz, que é ter processos

mais organizados, poder aplicar aquilo que aprendi

em multinacionais, Taylor made, mas de forma

um pouco mais estruturada. Talvez o segmento

da saúde ainda tem muitas oportunidades para

amadurecimento.

H – Quais competências você considera

necessária para um líder no setor de saúde?

DS – A liderança, ainda mais no segmento da

saúde, tem que ser, e eu cobro isso muito dos que me

rodeiam, um extenso ato de solidariedade. É preciso

se preocupar com o outro, é preciso ter proximidade.

Essa proximidade é muito mais do que apenas hands

on, é saber identificar naquele momento o que está

afetando a pessoa ao seu lado. É viver plenamente

essa questão das relações. Não acredito que isso

seja exclusivamente no setor de saúde. Apesar de

ouvirmos discursos maravilhosos quando se fala em

Eu vim para a Beneficência Portuguesa para fazer

parte da história dessa instituição que possui mais

de 150 anos

De olho no paciente e no futuro

DENISE DOS SANTOS, CEO da Beneficência Portuguesa, conversou com a Healthers sobre sua carreira, suas expectativas e desafios à frente de um dos maiores hospitais do País e da América Latina.

Por Guilherme [email protected]

ENTREVISTA

12 JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 12 08/07/13 00:12

Acompanhe este e outros conteúdos emwww.healthers.com.br

13JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 13 08/07/13 00:12

liderança nas empresas, porém, a aplicação disso não

é tão simples.

H – Após sua saída da Rede D’Or você ficou

um ano atuando em outros segmentos do

mercado. Quais experiências e práticas você

pode trazer para o setor de saúde?

DS – Antes de ir para a Rede D’Or, passei 17 anos

na Siemens e outros dois anos em outras empresas.

Podemos dizer que minha experiência é maior fora

desse setor de saúde. Porém, há uma coisa que não

muda nesse segmento, e em lugar nenhum, que é o

tratamento ao público.

Cada vez que passamos por experiências

diferentes, temos que aprimorar esta prática,

que é muito relevante. Quando saí do São Luiz,

durante minha transição de carreira atuei em

outro setor na área de prestação de serviços

gerindo uma empresa com quase 14mil pessoas.

Então essa parte de ligar com pessoas é muito

importante e irá agregar muito em minhas

funções aqui no hospital.

Também nesse período trabalhei na RBS, na área

de planejamento estratégico, que nessa área de

saúde é vital, e na Beneficência Portuguesa é muito

bem estruturado.

Na área da saúde, temos muito em mente aquela

prática imediatista, da cura, e pensar em longo prazo

não é muito natural mas que encontrei aqui na

instituição, que é vital para a sustentabilidade.

Não podemos tratar a saúde exclusivamente vendo

apenas o lado da saúde, mas também precisamos

voltar nossos olhares para a área de investimentos.

Nós aqui no hospital, nos últimos dois anos

investimos cerca de R$160milhões em parque

tecnológico e infraestrutura.

H – Quais suas expectativas em relação ao

novo cargo a frente da BP?

DS – Eu vim para a Beneficência Portuguesa para

fazer parte da história dessa instituição que possui

mais de 150 anos. Dentro de um pensamento de

longo prazo, entendemos que, não só a renovação de

parque tecnológico, e infraestrutura, nós deveríamos

ter também uma renovação no planejamento

estratégico da empresa com foco na perenidade da

instituição, basicamente olhando o futuro.

Por esse motivo, a Beneficência, de dois anos para cá,

vem trabalhando essa questão da profissionalização da

gestão e contratando executivos importantes no mercado.

Nesse último ano, o Hospital trouxe uma equipe de seis

novos executivos com o objetivo de garantir essa cultura

de investimentos e planejamento de longo prazo.

H – Quais os desafios a se enfrentar?

DS – Do ponto de vista prático, tenho um

importante plano diretor que deve ser cumprido

até 2015. Esse plano consiste na entrega do novo

centro cirúrgico, com cerca de 40 salas, que já está

70% concluído, hemodinâmica, banco de sangue,

pronto socorro, que já foi entregue. Além disso,

temos ainda a reforma das áreas de internação e a

reforma externa do hospital onde criaremos entradas

exclusivas para SUS e convênios.

H – Como é administrar um dos maiores

hospitais da América Latina?

DS – São instituições muito diferentes. Aqui, somos

um hospital com 1200 leitos, 7mil colaboradores e

2mil médicos. Esse é outro grande desafio, só o fluxo

de pessoas aqui é tão enorme, e não podemos perder

a mão, caso contrário as coisas podem desandar.

Além de um grande desafio, será divertidíssimo

ENTREVISTA

14 JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 14 08/07/13 00:12

“A liderança, no segmento da

saúde, tem que ser, um extenso

ato de solidariedade”

administrar uma entidade desse porte,

pois diariamente temos desafios novos,

seja com o público atendido, seja para

continuar consolidando a Beneficência

Portuguesa como hospital de referencia

no Brasil e na América Latina.

H – Além de você, outros

executivos também foram

anunciados para o hospital,

e foram criadas duas novas

superintendências. Isso

aponta uma mudança na

estratégia da instituição?

DS – Sempre que uma empresa,

seja ela da saúde ou de outro setor faz

uma mudança como esta, significa que

haverão sim mudanças nas estratégias.

Essas mudanças, principalmente no

corpo diretivo, sempre geram impactos.

Nós esperamos, que aqui, estes

impactos sejam positivos. Também

foram criadas novas superintendências

na organização que consideramos

importantes dentro da complexidade

que temos na instituição. Por

exemplo, nós não tínhamos uma

superintendência de TI, e trabalhar

com sistemas de informação é algo vital

dentro de um hospital.

Outra superintendência que criamos

foi a de hotelaria hospitalar, pois

entendemos que esse setor também

faz parte de uma excelência no

atendimento que oferecemos.

15JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 15 08/07/13 00:12

Gerenciar a saúde de um terminado grupo de

pessoas, seja dentro de uma empresa ou fora

dela, parece uma ação óbvia e comum para gestores

de saúde e companhias que atuam dentro do segmen-

to. Porém, a realidade não é exatamente essa.

Ao contrário dos Estados Unidos, onde o concei-

to de Gestão de Saúde Populacional (GSP) vem sendo

desenvolvido, e aplicado, há cerca de dez anos, o Bra-

sil ainda engatinha nesse sentido. Porém, associações

como a Aliança para a Saúde Populacional (Asap)

surgem para consolidar essa cultura nas organizações

e desenvolver, cada vez mais, este conceito no País.

De acordo com o vice-presidente da Asap, Fábio

de Souza Abreu, um dos objetivos da entidade é tra-

zer o conceito para o Brasil e adaptá-lo ao mercado

nacional e as necessidades dos gestores de saúde. “En-

xergamos que a gestão da saúde populacional é uma

necessidade que existe, tanto nos planos de saúde,

quanto nas empresas e outras organizações que lidam

com uma grande quantidade de pessoas.”

A principal meta da GSP é conscientizar o gestor

das organizações privadas de que elas têm que assu-

mir a responsabilidade pela saúde das pessoas, e não

apenas contratar serviços como planos de saúde para

atender as necessidades que possam surgir.

O executivo ressalta que este processo começa

com a identificação do perfil de saúde de uma deter-

minada população – nesse caso, os funcionários de

uma empresa – estratificando em grupos o risco e

oferecendo programas de intervenção para adequar

os perfis de saúde. Caso o grupo identificado já pos-

sua alguma enfermidade, como doenças crônicas, por

exemplo, o trabalho dos gestores é manter a doença

sob controle e proporcionar a melhor qualidade de

Garantir acesso à assistência médica não é o suficiente para manter uma boa gestão de

saúde. É preciso avaliar riscos, analisar perfis e determinar estratégias de intervenção

Por Guilherme Batimarchi e Gabrielle [email protected] - [email protected]

Uma gestão onde todos

ganham

NEGÓCIOS

16 JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 16 08/07/13 00:12

Acompanhe este eoutros conteúdos emwww.healthers.com.br

17JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 17 08/07/13 00:12

vida possível para o paciente, fazendo com que ele te-

nha uma vida sem limitações e continue apto às suas

funções na empresa.

Esse levantamento realizado, também pode auxi-

liar na identificação de grupos que possuem dificulda-

de em entender seu papel em relação a própria saúde

e iniciar um trabalho de conscientização. O resultado

dessas ações pode, e deve, ser medido, para avaliar a

eficácia dos programas implementados e ver o impac-

to dessa gestão sobre os resultados da empresa.

No Brasil, as primeiras ações de gestão de saúde

populacional foram iniciadas pelo médico Oswaldo

Cruz, que tentou erradicar a febre amarela matan-

do os animais transmissores da doença. Na época,

segundo registros históricos, houve grande resistência

em adotar esse tipo de programa por parte da classe

médica e também da própria população.

“A gestão de saúde populacional tem que agir não

só na prevenção, mas também em campos como a

segurança do trabalho, como o uso de Equipamentos

de Proteção Individual (EPI), uso de jalecos pelos mé-

dicos, campanhas de estímulo ao uso de preservativos

etc. Tudo isso são ações de gestão de saúde populacio-

nal”, acrescenta o presidente da Asap, Paulo Marcos

Senra Souza.

Segundo Senra, atualmente, é muito comum

encontrar empresas preocupadas com a saúde de

seus funcionários. Porém, poucas delas investem em

programas de gestão de saúde populacional. “O que

vemos hoje são as organizações preocupadas em ofe-

recer bons planos de saúde para seus funcionários, o

que não está errado, porém, traçar um perfil de seus

funcionários e identificar riscos e grupos de risco

como doentes crônicos ainda é pouco comum.”

IMPACTO NA CADEIA E NOS NEGÓCIOS

De acordo com estudos realizados pela Organização

Mundial da Saúde (OMS), para cada dólar investido

em prevenção, poupam-se outros US$4 em assistên-

cia. Porém, olhar para a medicina preventiva somente

como um meio de poupar recursos financeiros pode

ser um equívoco.

Para Senra, é fundamental enxergar além do fator

financeiro e focar as ações em bem estar da popula-

ção, sua longevidade e para a redução de doenças que

causam, tanto o presenteísmo quanto o absenteísmo.

Concordando com Senra, o vice-presidente da

Asap ressalta que a prevenção é apenas um detalhe da

gestão de saúde populacional. “A gestão consiste em

oferecer o recurso certo, no momento correto, para o

risco já identificado de um determinado grupo.” Ain-

da de acordo com o Abreu, não adianta uma empresa

realizar programas de ação e prevenção à saúde se

ela já possui colaboradores diagnosticados com algum

tipo de doença crônica, por exemplo.

Para cada grupo identificado, é necessário uma

ação diferente. O objetivo dessas ações não é apenas

gerar economia, mas sim, melhorar a efetividade

dos programas de saúde. Com o estabelecimento

desses programas, os resultados são o aumento na

produtividade dos funcionários, redução de afasta-

mentos por licença médica e até mesmo a redução

do presenteísmo.

Apesar de parecer afetar o negócio de prestadores

Senra: A gestão de saúde po-pulacional tem que agir não só

na prevenção, mas também em campos como a segurança do

trabalho

NEGÓCIOS

18 JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 18 08/07/13 00:12

de serviço, realizar uma gestão de saúde populacional

eficiente não vai contra os interesses desses prestado-

res. “Vemos muito desperdício em todo o processo as-

sistencial, em toda a cadeia. Nosso objetivo é buscar

efetividade nesse processo”, acrescenta Abreu.

Segundo o executivo, existem muitas instituições

de saúde que possuem parte de seus leitos ocupados

por pacientes crônicos que poderiam estar em casa, se

tivessem feito um acompanhamento correto de saúde

e não precisariam chegar ao ponto de serem inter-

nados para tratamento. Estas internações, em geral,

possuem um tempo maior do que a média e conso-

mem recursos do hospital que poderiam ser alocados

de outras maneiras.

Além de desonerar leitos, médicos e laboratórios

também ganham com a aplicação de uma gestão efi-

ciente. “O médico vai ganhar porque o pa-

ciente vai procura-lo para manter sua saú-

de em ordem. Os laboratórios vão ganhar

mais porque toda a população fará exames

de prevenção”, acrescenta Senra.

Outra ação realizada pela Asap foi

uma parceria feita com a CCA (Care Con-

tinuum Alliance), uma instituição norte-

-americana, que atua inserida na cadeia de

valor de GSP. A associação utilizou o know-

-how, além de um intercâmbio tecnológico e acadê-

mico, para obter acesso às novidades de procedimen-

tos, materiais e publicações, o que gerou um network

eficaz. “Tudo o que buscamos no exterior temos que

adaptar à realidade brasileira, pois são modelos com-

pletamente diferentes”, enfatiza a superintendente da

Asap, Marília Ehl Barbosa.

Além do conceito de gestão populacional de saúde,

a instituição possui outros projetos em vista como, par-

cerias com a ANS e o próprio Ministério da Saúde. O

objetivo destas ações é tornar a entidade referência em

metodologias de gestão de saúde populacional.

“Nós temos o foco totalmente diferente das asso-

ciações que existem. Não queremos ser concorrentes

de ninguém, queremos apensar somar”, finaliza a su-

perintendente.

Souza: A gestão da saúde popu-lacional é uma necessidade que existe, tanto nos planos de saúde, quanto nas empresa

Não queremos ser

concorrentes de ninguém,

queremos apensar somar"

Marília Ehl Barbosa, da ASAP

19JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 19 08/07/13 00:12

INDEPENDENTEMENTE DA PAIXÃO DE CADAUM, TODOS SOMOS APAIXONADOS PELA SAÚDE.

Apaixonados pela saúde


Aliar o poder econômico e a importância do setor da saúde às boas práticas de gestão torna-se vital para o bem-estar de uma população na outra ponta da cadeia. Em países como Brasil, que contam com modelo de atendimento híbrido (público e privado), o acesso a conteúdo qualificado e a troca de conhecimento são fundamentais.

Pensando nisso, a HEALTHERS desenvolve uma agenda de encontros entre os gestores de áreas estratégicas das maiores empresas de saúde do país, levando de forma única opiniões, debates e cases de grandes personalidades do setor. Quando as partes se atraem a conexão acontece naturalmente.

DE MARKETINGPARA SAÚDE

1º-

Mais informações: [email protected]

ROSERLY FERNANDES, Gerente de Comunicação e Marketing da Rede São Camilo, é uma Healtherapaixonada por corrida.

LUCIANO REGUS, Diretor Geral da MV Sistemas, é um Healther apaixonado por golfe.

KELLY RODRIGUES, Superintendente de Marketing da Home Doctor, é uma Healtherapaixonada por viagens.

ALBERTO LEITE, Presidente da HEALTHERS, é um Healtherapaixonado por guitarra.

8h00

9h00

10h15

10h45

12h00

13h00

14h30

16h00

16h30

18h00

Welcome coffee

Keynote Speaker

Coffee Break

Painel

Almoço

Case I

Case II

Coffee Break

Case III

Encerramento

PROGRAMAÇÃO

CLAUDIO TONELLO, Conselheiro da HEALTHERS, é um Healther apaixonado por natação.

Uma empresa do Grupo Cboard

MARCOS LE PERA, Presidente da Le Pera Comunicação, é umHealther apaixonado por cachorros.

AGOSTO 2013FINANÇAS

RECURSOS HUMANOSNOVEMBRO 2013

JEAN SAGHAARD, Gerente de Marketing Institucional do Insper, é um Healther apaixonado por slackline.

MARIANA PALHA, CEO da Brazilhealth, é uma Healther apaixonada por tênis. Agende-se para os próximos fóruns:

WTC São PauloAvenida das Nações Unidas, 12551, Brooklin Novo - São Paulo

24/07

Atributos de uma marca - Como comunicar o conceito através da marca?Kelly Rodrigues, Home Doctor

Como empresas da saúde podem aproveitar meios de comunicação de massa para agregar valor a sua marca e melhorar seus resultados?Marcia Ladeira, Diretora de Merchandising da Rede Globo

A saúde e seus obstáculos na comunicação - O desafio de comunicar uma área tão complexa considerando todos os seus stakeholders e as legislações em vigor.Participantes: Claudio Tonello – Healthers; Roserly Fernandes – São Camilo; Kelly Rodrigues – Home Doctor; Hiram Barolli – Folha de São Paulo; Guilherme Batimarchi – Healthers

Notório: Este paciente muda a rotina de um hospital - Roserly Fernandes, São Camilo

Special Case Book

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HEALTHERS_02 20 08/07/13 00:13

INDEPENDENTEMENTE DA PAIXÃO DE CADAUM, TODOS SOMOS APAIXONADOS PELA SAÚDE.

Apaixonados pela saúde


Aliar o poder econômico e a importância do setor da saúde às boas práticas de gestão torna-se vital para o bem-estar de uma população na outra ponta da cadeia. Em países como Brasil, que contam com modelo de atendimento híbrido (público e privado), o acesso a conteúdo qualificado e a troca de conhecimento são fundamentais.

Pensando nisso, a HEALTHERS desenvolve uma agenda de encontros entre os gestores de áreas estratégicas das maiores empresas de saúde do país, levando de forma única opiniões, debates e cases de grandes personalidades do setor. Quando as partes se atraem a conexão acontece naturalmente.

DE MARKETINGPARA SAÚDE

1º-

Mais informações: [email protected]

ROSERLY FERNANDES, Gerente de Comunicação e Marketing da Rede São Camilo, é uma Healtherapaixonada por corrida.

LUCIANO REGUS, Diretor Geral da MV Sistemas, é um Healther apaixonado por golfe.

KELLY RODRIGUES, Superintendente de Marketing da Home Doctor, é uma Healtherapaixonada por viagens.

ALBERTO LEITE, Presidente da HEALTHERS, é um Healtherapaixonado por guitarra.

8h00

9h00

10h15

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Case I

Case II

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Case III

Encerramento

PROGRAMAÇÃO

CLAUDIO TONELLO, Conselheiro da HEALTHERS, é um Healther apaixonado por natação.

Uma empresa do Grupo Cboard

MARCOS LE PERA, Presidente da Le Pera Comunicação, é umHealther apaixonado por cachorros.

AGOSTO 2013FINANÇAS

RECURSOS HUMANOSNOVEMBRO 2013

JEAN SAGHAARD, Gerente de Marketing Institucional do Insper, é um Healther apaixonado por slackline.

MARIANA PALHA, CEO da Brazilhealth, é uma Healther apaixonada por tênis. Agende-se para os próximos fóruns:

WTC São PauloAvenida das Nações Unidas, 12551, Brooklin Novo - São Paulo

24/07

Atributos de uma marca - Como comunicar o conceito através da marca?Kelly Rodrigues, Home Doctor

Como empresas da saúde podem aproveitar meios de comunicação de massa para agregar valor a sua marca e melhorar seus resultados?Marcia Ladeira, Diretora de Merchandising da Rede Globo

A saúde e seus obstáculos na comunicação - O desafio de comunicar uma área tão complexa considerando todos os seus stakeholders e as legislações em vigor.Participantes: Claudio Tonello – Healthers; Roserly Fernandes – São Camilo; Kelly Rodrigues – Home Doctor; Hiram Barolli – Folha de São Paulo; Guilherme Batimarchi – Healthers

Notório: Este paciente muda a rotina de um hospital - Roserly Fernandes, São Camilo

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istoc

kpho

to.co

m

DESENVOLVIMENTO

22 JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 22 08/07/13 00:13


Recentemente no Brasil muitas companhias come-

çaram a reconhecer a importância da inovação

para a definição de um saudável portfólio de projetos

para o seu crescimento futuro. E, como consequência,

elas passaram a investir tempo, dinheiro e energia para

adquirir um melhor entendimento do que é inovação

no contexto de seus negócios. O que se constata é que,

na maioria das vezes, as suas iniciativas têm o foco no

“o quê”, “como” e “quem” da inovação. Entretanto,

elas seriam imensamente mais bem-sucedidas se focali-

zassem primeiro o “por quê” da inovação.

Hoje, as empresas estão muito ansiosas para saber:

i) “o quê” da inovação, ou seja, quais são as ideias, os

produtos, os serviços, os processos, os tipos de inova-

ção etc., ii) “como” elas devem fazer para inovar, isto

é, quais são as técnicas para inovar, como o funil da

inovação (stage-gate), os sistemas, as metodologias, as

ferramentas, as técnicas de criatividade, a inovação

aberta, a inovação sustentável etc. e iii) “quem” deve

ser envolvido, papéis dos times, das lideranças, dos par-

ticipantes de workshops etc..

Porém, essa abordagem leva as empresas a dei-

xarem de lado a mais poderosa questão de inovação:

o “por quê”. Afinal, se a empresa conseguiu crescer

de forma saudável durante muitos anos sem ter que

focalizar a inovação, por que ela tem que passar a

fazê-lo agora?

Na realidade, é exatamente por não ter respondido

ao “por quê”, a maioria dos esforços em inovação tem

falhado, como mostra o exemplo de uma das maiores

empresas multinacionais de seguro, que lançou um

ambicioso projeto global de inovação, no qual havia

uma metodologia padronizada a ser aplicada regio-

nalmente. Cada região ficou encarregada de alocar os

recursos, as ferramentas e as pessoas necessárias para

implementar, em seus países, os processos de inovação

definidos globalmente. No Brasil, todo o esforço resul-

tou em um grande fracasso, mostrando-se incapaz de

Kip Garland é professor de Inovação na Fundação Dom Cabral, ex-sócio do Guru de Inovação, Gary Hamel, na Consultoria de Inovação Strategos, e Fundador da Consultoria de Inovação Inno-vationSEED. Garland é formado em Física e liderou o famoso projeto de inovação da Whirl-pool. Ele também liderou projetos de inovação nas Américas do Norte e do Sul, na Europa, na África, na Ásia e no Oriente Médio.

23JUNHO DE 2013

Não há resposta certa para a pergunta errada…

HEALTHERS_02 23 08/07/13 00:13

produzir o crescimento significativo tão esperado. E

não foi por causa da falta de ideias (“o quê”), da falta

de participação (“quem”) ou da falta de uma estrutura

adequada para processar as ideias (“como”). Foi por-

que a estratégia já existente não contemplava cresci-

mento fora dos negócios atuais.

Apesar de todos os líderes terem mostrado apoio

ao projeto, a inovação representava um desvio de

atenção e energia na execução da estratégia existen-

te. O principal desafio para a empresa não era o de

criar novas ideias, mas manter o foco e os esforços

nos planos existentes. Ou seja, eles tinham certezas

demais sobre seus negócios para que um projeto de

inovação desse certo.

Sem dúvida, o mais importante – o “por quê”

da inovação - é ajudar a companhia a descobrir

novas maneiras de crescer. Embora pareça que

as empresas estejam sempre abertas a esses no-

vos modos de crescer, elas quase nunca têm uma

definição clara do que significa “crescer de novas

maneiras”. Acontece que, na prática, as compa-

nhias sempre dão preferência a crescer da forma

que elas já conhecem. Porém, para crescer de

forma diferente, precisamos descobrir e articular

com clareza o “por quê” da inovação antes de dar

respostas ao “quê”, “quem” e “como”. Quan-

do fazemos uma busca profunda do “por quê” de

inovação, encontramos significativas razões que

provam que até mesmo companhias com boas es-

tratégias e planos devem procurar continuamente

novas formas para crescer.

O ESTADO DA INOVAÇÃO NO BRASIL

Eu comecei a trabalhar exclusivamente com inovação,

no Brasil, em 1999. Tinha acabado de aceitar uma

posição como diretor-associado na Consultoria de

Inovação Strategos, empresa de Gary Hamel, e estava

bastante animado pela possibilidade de aprender como

fazer a inovação funcionar no ambiente competitivo

brasileiro. Foi a Strategos que fez o projeto de inovação

que transformou a Nokia, uma empresa finlandesa de

borracha de cinco bilhões de dólares ao ano, no atual

líder do setor de telecomunicações que fatura mais de

cinquenta bilhões de dólares ao ano.

Naquela época, fomos visitar as maiores empresas do

Brasil para entender como estavam tratando a inovação.

Embora praticamente todas mostrassem interesse pelo as-

sunto, quase nenhuma delas apresentava real disposição

para fazer algo de maior envergadura. Hoje, 11 anos de-

pois, vemos que, embora superficialmente, algumas coi-

sas mudaram em relação à inovação no Brasil: temos as

“leis da inovação”, cursos de inovação nas universidades

e diversos eventos sobre inovação. Algumas empresas se

preparam para fazer a “gestão da inovação” (uma frase de

moda, que apresenta muitos erros conceituais...).

No entanto, a não ser por essas medidas superfi-

ciais, o Brasil ainda não está inovando suficientemen-

te. Eu espero que, provocando um profundo debate

sobre inovação no contexto brasileiro, possamos ir

muito além da “gestão da inovação”, da “inovação

aberta” e de outros conceitos e mitos populares, de-

senvolvendo melhores alternativas de abordagem

para a inovação no Brasil.

DESENVOLVIMENTO

24 JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 24 08/07/13 00:13

No melhor livro já escrito sobre inovação, Cresci-

mento Através de Inovação, Clayton Christensen des-

taca os dois requisitos fundamentais para a o sucesso da

inovação: 1) Motivação e 2) Capacitação. Uma análise

mais aprofundada do ambiente competitivo no Brasil

mostra que essas duas condições, além de não terem

provocado melhora significativa nos últimos dez anos,

de fato, até pioraram a situação.

I - MOTIVAÇÃO

Muitos dos setores impulsionadores da inovação,

como a tecnologia da informação e as telecomunica-

ções, são ainda, lamentavelmente, muito sobretaxa-

dos e subcompetitivos no Brasil. E a ambição política

de criar “supergigantes” nas telecomunicações vai

piorar esse quadro, além de desestimular que empre-

sas menores e mais flexíveis inovem nesse setor. Gran-

des empresas de sucesso no Brasil são antiquadas e

utilizam os modelos de negócios de sempre, copiados

da Europa e dos Estados Unidos.

A possibilidade de inovar e produzir novos mo-

delos de negócio no Brasil é bastante dificultada pelo

excesso de regulamentação, tributação asfixiante,

além da tendência geral de copiar as “melhores prá-

ticas” e benchmarks. Mais importante ainda é que a

falta de competitividade no Brasil significa produtos

e serviços muito caros. Ainda pior: não existe mo-

tivação real para inovar quando é possível vender

produtos e serviços “não inovadores” com grandes

margens (margens ainda maiores, se considerarmos

os custos financeiros).

II - CAPACITAÇÃO

As empresas no Brasil ainda não desenvolveram a ca-

pacitação para inovar de forma consistente. Em vez

disso, preferem o caminho mais fácil de estruturar pro-

jetos para captar recursos oferecidos por programas de

incentivos mal concebidos (como a Lei “do bem” e a

Lei de “Inovação”). Além de buscar um dinheiro “de

graça” do governo (que acaba saindo muito caro para

o país), as empresas acabam limitando seus esforços

em “programas de inovação” e treinamento.

Algumas empresas (e muitas universidades e ins-

titutos), no Brasil, ficaram encantadas com a “gestão

da inovação”. Esse conceito é inadequado quando se

considera a complexidade da verdadeira inovação.

Na verdade, não há nenhuma evidência concreta

que confirme que obedecer a uma série de passos

sequencial, como stage gates, realizar concursos de

inovação aberta etc. terá qualquer impacto real so-

bre a capacidade futura de crescimento das empre-

sas. Muito do que é considerada “gestão da inova-

ção” consiste em tomar um problema complexo e,

simplesmente, transformá-lo em uma sequência de

etapas nada inovadoras.

A verdade é que o equilíbrio da economia brasilei-

ra ainda é baseado em um grande e amplamente pro-

tegido mercado interno e um mercado de exportação

largamente baseado em commodities. Não há muita

coisa que realmente tenha mudado e a inovação é ain-

da um longo caminho a ser percorrido. É uma boa

hora para aprofundar o debate sobre as estratégias de

inovação mais adequadas para o Brasil.

A possibilidade de inovar e

produzir novos modelos de

negócio no Brasil é bastante

dificultada pelo excesso de

regulamentação, tributação

asfixiante, além da tendência

geral de copiar as “melhores

práticas” e benchmarks.

25JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 25 08/07/13 00:13

Era uma vez um hospital fundado e gerido por um médico. Dono de uma boa visão de

futuro, ele foi capaz de transpor os limites impostos por sua formação acadêmica e, en-

tre erros e acertos, construir um negócio bem-sucedido. Seu plano, passar o comando

da instituição ao filho médico. Assim nasceram e cresceram muitos hospitais renoma-

dos no País, num passado nada remoto do qual nos lembramos de maneira cristalina.

Hoje, o mercado de saúde suplementar é bem diferente. A exemplo de outros seto-

res da economia, vem sendo alvo de fusões e aquisições. Alguns hospitais familiares ex-

perimentaram a gestão profissional, com a contratação de executivos, para em seguida

serem adquiridos por grandes grupos e, até mesmo, por fundos de investimentos. E esse

é um processo que está apenas no início.

Gerir hospitais na era do health-care-business demanda o desenvolvimento de

competências bem específicas. Não podemos nos dar ao luxo de ter apenas um único

gestor financeiro. De todos os executivos, estratégicos e operacionais, espera-se uma

atuação que garanta rentabilidade à empresa. Se antes a concepção e a melhoria de

processos era um desafio no dia-a-dia dos hospitais, agora é preciso avançar nesse âm-

bito sem gerar custos que não poderão ser repassados às fontes pagadoras.

Ao mesmo tempo, nada pode comprometer a assistência. Até então, os hospi-

tais escolhiam estabelecer ou não programas de gestão pela qualidade. Em pouco

tempo, a apresentação de indicadores positivos será regra para permanecer no

setor. A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), que regula as operadoras

de maneira firme, já anunciou: vai avaliar também a qualidade das redes

credenciadas. Nada mais justo, visto que toda a operação está centrada na

preservação da vida humana.

Parece um desafio e tanto. E é – ainda mais quando se espera que o hos-

pital-empresa mantenha compromisso contínuo com a inovação. É impres-

cindível agir aqui-agora e, ao mesmo tempo, desenhar o futuro. Protocolos

alinhados com os principais centros mundiais, tecnologia competitiva e serviços dife-

renciados são algumas das características das instituições capazes de se perpetuar nos

novos cenários.

Rumo a 2020, os profissionais voltados à gestão em saúde devem reconhecer que

jamais estarão prontos. Como participantes de um mercado no qual os players podem

estar em qualquer lugar do planeta, aprender é o nome do jogo.

Onde você pretende estar em 2020?

Erickson Blunsuperintente do

Hospital e Maternidade

Brasília

Acompanhe este eoutros conteúdos em


Erickson Blun

26 JUNHO DE 2013

GESTÃO

HEALTHERS_02 26 08/07/13 00:13

HEALTHERS_02 27 08/07/13 00:13

De olho nos investimentos

Estratégias de investimentos definem trajetórias para alcançar novos horizontes

Por Gabrielle [email protected]

A Constituição Federal de 1988, em seu artigo 196 dispõe que

“a saúde é direito de todos e dever do Estado”. Dizem, tam-

bém, que saúde não tem preço. Mas, um bom atendimento, equi-

pamentos modernos e profissionais especializados, acarreta em

altos custos para os hospitais. E como suprir essas necessidades?

Antigamente, não existia tanta competitividade no sistema de

saúde, muito menos necessidade de grandes investimentos. A evo-

lução da medicina colaborou com o aumento dos custos de assis-

tência e, para que os hospitais consigam equilíbrio entre receita

e despesa, é necessário investir numa gestão competente, visando

captação de recursos para acompanhar o progresso tecnológico.

Para a maioria das instituições, a forma mais segura de

FINANÇAS

28 JUNHO DE 2013


HEALTHERS_02 28 08/07/13 00:13

29JUNHO DE 2013

istockphoto.com

HEALTHERS_02 29 08/07/13 00:13

investir é por meio do BNDES, que possui juros

mais baixos do que os bancos comerciais, mas sua

parcela de participação geralmente é de 50% do

montante do valor solicitado.

“Tenho visto grandes hospitais privados rea-

lizando seus projetos de expansão com recursos do

BNDES. Se esta fonte de recursos estiver disponível,

certamente será uma das melhores, uma vez supera-

dos a burocracia e os prazos de liberação dos recur-

sos”, conta o gerente geral de controladoria do Gra-

acc (Grupo de Apoio o Adolescente e à Criança com

Câncer), Gilberto Vicente de Souza.

No entanto, para haver crescimento, é necessário

ousadia. Por isso, algumas empresas de saúde procu-

ram outras formas de captação de recursos.

É o caso da Rede D’Or São Luiz. Para consolidar

seu crescimento no País, a entidade utilizou-se de em-

préstimo do IFC (International Finance Corporation)

e através de seu setor de Merchant Banking realizou

parceria com o banco BTG Pactual adquirindo ações.

Na opinião de Souza, o fi nanciamento de investi-

mentos por meio de parcerias com grupos fi nanceiros

nacionais ou estrangeiros é algo viável, porém, há o

risco de perda do controle fi nanceiro dependendo do

porte do parceiro escolhido.

Existem também fontes de fi nanciamento como a

Finep (Financiadora de Estudos e Projetos), agências

multilaterais como o DEG/KFW (Alemanha), Pro-

parco (França) e BID (Estados Unidos).

O diretor geral do Hospital de Câncer de Barre-

tos, Henrique Prata, acredita que, em oncologia, sua

área de especialidade, nenhum país de primeiro mun-

do consegue pagar remédios e acompanhar os avan-

ços tecnológicos das instituições sem o apoio da so-

ciedade. “Não conheço nenhum país no mundo que

tenha a medicina de ponta com impacto tecnológico

ou medicamentos de última geração, sem o apoio da

iniciativa privada. No caso do nosso hospital é mais

fácil, pois somos 100% SUS”.

O momento econômico atual pelo qual o merca-

do brasileiro passa está propício para investir, tanto

em novos projetos quanto em reformas e expansão

dos hospitais. Para isso, a gestão deve optar pelo me-

lhor tipo de fi nanciamento.

Antes de decidir qual modelo de investimento

será implantado, é necessário que haja uma estra-

tégia operacional. “Cada estratégia adotada dire-

ciona a entidade para um determinado patamar

de qualidade e de resultado. A questão é fazer a

entidade reavaliar sua estratégia”, expõe o gerente

fi nanceiro do Graacc.

Toda instituição busca um modelo operacional

próprio, sempre visando qualidade e valorizando a

acreditação do modelo assistencial, uma etapa deci-

Divu

lgaç

ão

Carlos Marsal: Mesmo com a clareza dos gastos e a adoção de sistemas de

custos, a redução ainda é um tema difí cil de ser abordado.

FINANÇAS

30 JUNHO DE 2013

investir é por meio do BNDES, que possui juros

mais baixos do que os bancos comerciais, mas sua

parcela de participação geralmente é de 50% do

“Tenho visto grandes hospitais privados rea-

lizando seus projetos de expansão com recursos do

BNDES. Se esta fonte de recursos estiver disponível,

certamente será uma das melhores, uma vez supera-

HEALTHERS_02 30 08/07/13 00:13

siva na hora que o mercado decide contratar servi-

ços de saúde.

Para Prata, um dos modelos de investimentos,

com a intenção de aliar rentabilidade e qualidade, é

fazer uma gestão competente, como a economia de

desperdício e o controle de medicamentos, que é um

grande caos para os hospitais de alto custo.

“Os custos dos medicamentos para o câncer são

muito altos. Há dois anos, passamos a controlar os

nossos insumos online, assim, informatizamos 100%

o hospital. Isso trouxe segurança, economia e um

grande controle de desperdício”.

A redução dos custos não pode interferir na quali-

dade dos serviços e o sistema de saúde vem trabalhan-

do para que isso não ocorra.

O superintendente de controladoria e fi nanças do

Hospital Sírio-libanês, Carlos Alberto Marsal, diz que

redução de custos é um assunto complicado. “Mes-

mo com a clareza dos gastos e a adoção de sistemas

de custos, a redução ainda é um tema difícil de ser

abordado. Porém, com a necessidade de maximizar

margens para melhor aplicação dos recursos e a bus-

ca por melhor produtividade, a redução de custos é

um caminho sem volta”.

Algumas estratégias são utilizadas para essa re-

dução, tais como, a economia de escala, protocolos

clínicos e cirúrgicos, centrais de compras, treinamen-

to e capacitação de colaboradores, terceirização de

serviços e projetos arquitetônicos que contribuem na

logística interna.

“A importação de insumos e equipamentos, prin-

“Cada estratégia

adotada direciona

a entidade para um

determinado patamar

de qualidade e de

resultado. A questão

é fazer a entidade

reavaliar sua

estratégia.”

Gilberto de Souza, do GRAACC

Gilberto Souza: A importação de insumos e equipamentos, principalmente da Ásia, tem sido uma opção viável dado o nível de tecnologia que esta região ati ngiu nos últi mos dez anos.

Danilo Ramos

31JUNHO DE 2013

siva na hora que o mercado decide contratar servi-

ços de saúde.

com a intenção de aliar rentabilidade e qualidade, é

fazer uma gestão competente, como a economia de

desperdício e o controle de medicamentos, que é um

grande caos para os hospitais de alto custo.

muito altos. Há dois anos, passamos a controlar os

nossos insumos online, assim, informatizamos 100%

o hospital. Isso trouxe segurança, economia e um

grande controle de desperdício”.

dade dos serviços e o sistema de saúde vem trabalhan-

do para que isso não ocorra.

Hospital Sírio-libanês, Carlos Alberto Marsal, diz que

Gilberto Souza:e equipamentos, principalmente da Ásia, tem sido uma opção viável dado o nível de tecnologia que esta região ati ngiu nos últi mos dez anos.

HEALTHERS_02 31 08/07/13 00:13

cipalmente da Ásia, tem sido uma opção viável dado

o nível de tecnologia que esta região atingiu nos últi-

mos dez anos”, refere-se Souza.

Modelos de fi nanciamentos estrangeiros sem-

pre são estudados, principalmente pelas instituições

que mantém vínculos com hospitais de outros pa-

íses. Mesmo com a crise na Europa e nos Estados

Unidos, a melhoria da imagem do Brasil internacio-

nalmente tem permitido que agências multilaterais

invistam no segmento.

Um exemplo disto é o Graacc, que em grande

parte se espelha no modelo de fi nanciamento adotado

pelo St. Jude Children’s Research Hospital, em Mem-

phis, nos Estados Unidos. No hospital norte-america-

no, a maior parte dos recursos vem da própria comu-

nidade apor meio de doações espontâneas.

O St. Judes, em conjunto com o grupo científi co e

médico do GRAACC, utiliza essas doações para pes-

quisas de novos medicamentos e para aprimorar os

métodos laboratoriais.

Outra possibilidade é buscar investimentos com

capital de risco. Mas, todo o cuidado é pouco. Segun-

do o professor e coordenador do Centro de Empreen-

dedorismo do Insper (Instituto de Tecnologia e Pes-

quisa), Marcelo Nakagawa, é necessário fi car atento

aos riscos de optar pelo fundo de investimento errado.

Em primeiro lugar, é preciso entender a lógica

do capital de risco. Em seguida, ter cuidado com a

negociação do valor da empresa e se preocupar com

o planejamento do negócio, estudando todas as pos-

sibilidades de um investimento para o futuro.

Outro cuidado é com a governança. “O empre-

endedor tem que saber que entrará um investidor

e, com isso, terá que dividir as decisões. Ele deixa

de ser dono para ser um executivo, mas muitas ve-

zes não está preparado para isto”, afi rma o profes-

sor do Insper.

A última preocupação é em relação ao contrato

do aporte de capital. É preciso ter um excelente ad-

vogado, que entenda do mercado de capital de risco,

discuta e esclareça as cláusulas, que, eventualmente,

podem ser perigosas para o empreendedor.

É muito importante avaliar de forma exaustiva

a estratégia de fi nanciamento. “Fatores como varia-

ção cambial, projeções irreais, prazos incompatíveis e

contratos mal formulados podem gerar problemas na

capacidade de pagamento da instituição e até litígios

internacionais de difícil solução”, fi naliza Marsal.

Henrique Prata: Um dos modelos de investi mentos, com a intenção de aliar rentabilidade e qualidade, é fazer uma

gestão competente.

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Carlos Marsal

Gerir um corpo profissional altamente qualificado, atender as demandas e as exigências

crescentes dos consumidores, assegurar um modelo de qualidade que garanta melhoria

contínua, incorporar novas tecnologias, desenvolver constantemente os colaboradores

e ainda, garantir recursos suficientes para honrar todos os compromissos, são tarefas

cotidianas de um hospital de ponta.

O cenário é complexo porque, como um dos últimos elos de uma complexa cadeia

produtiva, o hospital acaba incorporando as diversas transferências de riscos que ocor-

rem desde a contratação do serviço.

Há ainda uma incompatibilidade entre o prazo médio de recebimento, de pagamen-

to e de estocagem. Isto traz um caráter ainda mais dramático para a administração do

fluxo de caixa das instituições. No setor de saúde, não é incomum haver uma diferença de

trinta a quarenta dias, devido ao burocrático processo de apuração/auditoria das contas

hospitalares pelas operadoras, caracterizando uma necessidade de buscar financiamento

para a operação nos bancos.

Os prazos de pagamento são curtos comparados aos prazos de recebimento, os pres-

tadores de serviços pagam seus insumos geralmente em 30 dias, a situação é agravada

quando é definida a agenda para pagamentos de determinados insumos (principalmente

materiais, medicamentos e prestadores) antecipadamente ao ato do recebimento. A efe-

tivação do recebimento pode demorar até 80 dias tendo em vista todo o ciclo de pre-

paração, análise e aprovação de contas médicas. No final, restam as baixas de glosas e

descontos reconhecidas no resultado e toda a inadimplência a ser administrada.

Somam-se a estes fatores, as dificuldades crônicas de entendimento dos custos. É

comum observar no setor muitas instituições que ainda falham na apuração dos custos,

na implementação de uma estrutura organizacional enxuta e com alta produtividade, na

adequada classificação e na definição de políticas efetivas de gerenciamento e de otimi-

zação na utilização de recursos.

Há uma mudança importante na cultura vigente: a cultura consagrada era de que que

bastava que os procedimentos médicos fossem realizados para que a conta fosse encaminhada

com todos os itens relacionados sem o cuidado de avaliar se de alguma maneira, os custos po-

Administração do caixa em hospitais, contexto e desafios.

Carlos Marsal é superintendente de

controladoria e finanças do Hospital Sírio-Libanês

FINANÇAS

34 JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 34 08/07/13 00:13

deriam ser minimizados. Hoje, o mercado indica uma pressão crescente sobre os prestadores

de serviços no que se refere a um melhor controle de seus gastos, exigindo maior controle de

custos por procedimentos. As fontes pagadoras estabelecem prefixações as quais muitas insti-

tuições hospitalares aderiram sem o entendimento claro de seus custos reais.

Diante deste cenário complexo, ainda identificamos que a maioria dos hospitais pri-

vados não geram capital de giro próprio suficiente para honrar diariamente seus com-

promissos, este cenário estabelece a necessidade da ajuda de capital de terceiros, nor-

malmente obtida no mercado financeiro em linhas de crédito de curto e longo prazo.

Este grau de dependência pode gerar problemas uma vez que a oferta e os custos destas

operações dependem do contexto econômico do momento.

Ainda assim, muitos hospitais conseguem manter um determinado nível de caixa paras

atender as dificuldades e incertezas do seu fluxo de pagamentos, recebimentos e estocagem.

Segundo Keynes (1936), as empresas mantêm recursos em razão dos seguintes motivos:

Transação: efetuar pagamento de suas operações normais e certas

Preocupação: efetuar pagamento de despesas imprevistas ou inesperadas

Especulação: aproveitamento de oportunidades especulativas de ativos não monetá-

rios, por exemplo: aproveitamento de um baixo custo de um material estocável.

Além de todos os pontos, o administrador financeiro ainda tem que apoiar e assegu-

rar recursos necessários para viabilizar os contínuos projetos de investimentos. É muito

importante enfatizar que as ferramentas financeiras de tomada de decisão (TIR, Payback,

VPL, ROE) devem ser utilizadas à serviço do processo decisório, contudo, dada a caracte-

rística do negócio, a decisão deve ser baseada também por outros quesitos como interesse

estratégico, científico, qualitativo, de risco, benefício sistêmico, dentre outros.

Não é responsabilidade única e exclusiva do administrador financeiro garantir solidez

financeira à Instituição, este compromisso é de todos os gestores. Porém, neste cenário,

e diante das barreiras culturais do setor, é imprescindível que tenha um perfil incansável

e inconformista para que possa assegurar orientação aos pares e a sustentabilidade do

negócio. O grande desafio continuará sendo atender o paciente com a maior relação

qualidade x efetividade x custo.


35JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 35 08/07/13 00:13

Constantemente, a economia mundial é invadida

pelos efeitos da concorrência. Salários, preços,

métodos de produção e distribuição de recursos re-

sultam nesse processo. A presença de um concorrente

muda toda a estrutura do negócio.

“Concorrência é o esforço para conquistar aquilo

que, ao mesmo tempo, outro também se esforça para

conquistar”. Esta citação, feita por Samuel Jhonson,

pensador inglês do século XVIII, é válida até hoje.

Seria imprudente dizer que não existe concor-

rência no sistema hospitalar, pois ela está aumen-

tando gradativamente. É bom para as instituições

e melhor ainda para os pacientes, que terão mais

opções no mercado.

Antigamente, a competição entre hospitais era

pequena. “Com a evolução da tecnologia e dos recur-

sos médicos existentes, os hospitais começaram a se

aparelhar mais, o consumidor está muito mais infor-

mado e ativo”, explica o professor Afonso de Matos,

diretor-presidente da Planisa.

As organizações precisam ter capacidade de descobrir

antecipadamente as oportunidades que estão ao seu redor

e as ameaças presentes, para conseguir driblar a concor-

rência. É necessário fazer um reconhecimento detalhado

do ambiente econômico: nível de inflação, crescimento

da economia, renda per capta, carga tributária e,

a disputa pelo

Fidelizar clientes é o passo principal para construir relacionamentos duradouros e lucrativos


SUCESSO

MARKETING

36 JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 36 08/07/13 00:13


istoc

kpho

to.co

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37JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 37 08/07/13 00:13

principalmente, pesquisar o público-alvo sempre na busca

da modernização e valorização do cliente.

Para um hospital se destacar no mercado, é

fundamental montar táticas visando os três clien-

tes: médico, operadora e paciente. A gerente de

marketing do Hospital Moinhos de Vento, de Porto

Alegre, conta que a instituição trabalha não somente

com três, mas seis steakholders. “Para cada uma delas,

desenvolvemos um plano estratégico, com desdobra-

mento em ações de comunicação e relacionamento.

As estratégias divergem conforme o público: pacien-

tes e familiares, corpo clínico, operadoras, empresas,

fornecedores e colaboradores”.

Na construção de cada ciclo estratégico, através de

um processo de co-criação, o hospital gaúcho identi-

fi ca quais são os atributos de valor para cada um dos

públicos, desdobram estes atributos e trabalham em

parceria com os setores de compras e fi nanceiro, com

a intenção de verifi car possíveis oportunidades de entre-

gar serviços que auxiliem na transparência das relações.

Para conquistar consumidores ou fi nanciadores,

as instituições buscam oferecer o que tem de melhor,

procurando sempre diferenciar os serviços para se

tornarem exclusivos no sistema.

Hoje, os hospitais se preocupam em ter uma van-

tagem competitiva baseado em uma diferenciação téc-

nica. “Os hospitais buscam ter na sua estratégia uma

demonstração de qualifi cação diferenciada, isso junto

a pacientes e também para atrair e reter médicos espe-

cializados”, opina o diretor-presidente da Planisa.

Para verifi car a efetividade das estratégias, hospi-

tais realizam pesquisas de satisfação entre os clientes,

funcionários e análises de utilização, que devem es-

tar associadas sempre aos indicadores de desempe-

nho econômico-fi nanceiro.

“Se pretendemos verifi car a “força” da marca,

utilizamos pesquisas. Com os pacientes e familiares,

"Competitividade “empobrece” uma

área de marketing, é ela que traz a

necessidade da inovação.”

Daniela Pontes, do Moinhos de Vento

Crist

iano

Sant

'Ann

a

Daniela Pontes: “É fundamental que a equipe esteja alinhada e com o conhe-

cimento necessário para realizar uma entrega com excelência aos pacientes,

familiares e corpo clínico.”

MARKETING

38 JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 38 08/07/13 00:13

avaliamos por meio de indicadores que apontam se

estamos sendo efetivos em nossa comunicação”, ex-

põe Daniela.

Cada vez mais, hospitais no exterior utilizam ro-

bôs automatizados, que realizam tarefas simples com

efi ciência e ajudam os médicos a interagirem com os

pacientes fora dos leitos. Os robôs contribuem com a

redução dos custos operacionais, tornam os serviços

mais efi cazes e servem como ferramenta de marke-

ting para posicionar as entidades como adaptadores

de tecnologia de última geração.

Este ano, a GE Global Research’s anunciou que

desenvolverá um sistema inteligente que irá esterilizar

e rastrear instrumentos cirúrgicos, mas só será testa-

do em 2015. De acordo com o investigador principal

e especialista em auto-ID technology da GE Global

Research’s, Lynn DeRose, estão bem posicionados

para construir uma solução inteligente que possa fazer

com que centros cirúrgicos funcionem com mais efi -

ciência, economizar milhões de dólares em custos de

saúde e levar os melhores resultados para os pacientes.

O marketing é uma importante ferramenta uti-

lizada pelas instituições. Seu objetivo é conquistar o

crescimento e desenvolvimento do negócio, tornan-

do-o mais rentável e próspero, direcionando a organi-

zação a realizar com sucesso sua missão.

“É fundamental que a equipe esteja alinhada e

com o conhecimento necessário para realizar uma

entrega com excelência aos pacientes, familiares e

corpo clinico”, afi rma Daniela.

A concorrência está tomando conta do sistema e

o prestador de serviços acaba participando por con-

ta do mercado competitivo. Para se sobressair nessa

disputa é necessário que a instituição tenha capacida-

de de manter ou aumentar os lucros e quem melhor

apresentar o produto fi nal, ganha a batalha.

Matos acredita que uma concorrência saudável

é competir com qualifi cação técnica, oferecendo ao

mercado o melhor produto e a melhor solução assis-

tencial ao cliente. “É necessário ter preços bem for-

mulados, fundamentados no uso efi caz do recurso e

baseados em indicadores de custos. ”

Para obter êxito nos negócios por um período

maior de tempo, os hospitais precisam, em primeiro

lugar, fi delizar clientes, isto é, determinar o público

em que irá se relacionar. Para isso acontecer, precisa

haver uma relação de confi ança junto aos clientes, de-

senvolver sentimentos de fi delidade e lealdade.

“Qualquer indústria com baixa competitividade

“empobrece” uma área de marketing, ela é que traz

a necessidade da inovação. Obviamente, esses efeitos

não são só para o marketing. A competitividade im-

pulsiona o crescimento”, ressalta Daniela.

Divulgação

Afonso de Matos: “Com a evolução da tec-nologia e dos recursos médicos que existem hoje, os hospitais começaram a se aparelhar mais, o consumidor está muito mais informa-do e ati vo.”

lizada pelas instituições. Seu objetivo é conquistar o

crescimento e desenvolvimento do negócio, tornan-

do-o mais rentável e próspero, direcionando a organi-

zação a realizar com sucesso sua missão.

com o conhecimento necessário para realizar uma

entrega com excelência aos pacientes, familiares e

corpo clinico”, afi rma Daniela.

o prestador de serviços acaba participando por con-

Afonso de Matos: nologia e dos recursos médicos que existem hoje, os hospitais começaram a se aparelhar mais, o consumidor está muito mais informa-do e ati vo.”

39JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 39 08/07/13 00:13

É uma pena que esta visão, um tanto quanto míope e distorcida, ainda seja realidade nos dias

de hoje. Porém, temos sorte que o número de profissionais com essa visão seja cada vez menor.

Comunicação é apenas uma das várias disciplinas que compõe o mix do marketing moderno.

Uma das disciplinas que mais podem ajudar os profissionais de marketing, atualmente, no

setor de saúde, é o Geomarketing. Com ele, conseguimos entender e atender vários de nossos

públicos-alvo, sejam eles, pacientes, médicos ou operadoras de saúde.

Em felação aos pacientes, o geomarketing pode auxiliar as instituições por meio de um

cadastro de clientes eficiente. Podemos, por exemplo, imputar informações básicas como o CEP

de moradia e do trabalho dos pacientes em um banco de dados, e com isto descobrir através

do cruzamento de informações, de qual região da cidade são oriundos os clientes que passam

atualmente pelo pronto-socorro.

Com essas informações, podemos entender os pólos regionais dos clientes atuais, se vem de

casa ou do trabalho e identificar áreas geográficas que não atraem clientes. A partir destas infor-

mações podemos traçar planos de captação de clientes. Ainda no campo das hipóteses, podemos

identificar se moradores de um determinado bairro de classe alta, embora vizinhos do hospital,

não sejam clientes e não se sintam atraídos para frequentarem esta instituição.

Por falar em captação, entra aqui também um outro e por que não dizer, um dos mais im-

portantes clientes de uma instituição hospitalar: os médicos.

Através da identificação das especialidades estratégicas que podem aumentar receita e

margem de um determinado hospital, podemos inserir toda a base de médicos de uma cidade

ou região, por especialidade, por operadora, etc, e identificar onde, geograficamente estão lo-

calizados. Na sequência entram outras ferramentas táticas do marketing, como comunicação,

visitação, abordagem, pesquisa da identificação e levantamento das necessidades destes profis-

sionais e, finalmente, a captação médica para que a ampliação desta determinada especialidade

estratégica, seja de fato alcançada.

Claro que um programa bem feito pode significar “atração e captação”, mas se enganam

aqueles que pensam que o trabalho encerra-se aí.

Tão importante quanto atrair e captar é “reter” os bons talentos e os bons profissionais. Para

isso, uma consistente plataforma de relacionamento que atenda as necessidades deste público

pode ser de fundamental importância. Percebam que não estamos falando de investimentos

vultuosos. Muitas vezes atender uma reivindicação muito simples e de baixo custo de imple-

mentação, já é o suficiente e pode gerar um grande e positivo impacto. Pode ser a contratação

Geomarketing: Um aliado na estratégia

Claudio Tonelloé executivo de

marketing naárea da saúde

Claudio TonelloMARKETING

40 JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 40 08/07/13 00:13


de um manobrista de carros para os médicos não perderem tempo estacionando seus veículos

e seguirem para o centro cirúrgico com maior agilidade, tão pouco esperarem demais para

recebe-los na saída do hospital rumo aos seus consultórios. O importante é saber que não vale

a pena investir um alto volume de capital nas duas primeiras fases e descuidar da terceira, a de

retenção, pois todo o trabalho, tempo, esforço e dinheiro, podem ser jogados fora. O equilíbrio

entre eles me parece o mais sensato.

Muito valorizado hoje em dia, um bom trabalho de aproximação com empresas também

podem ser iniciado por meio do Geomarketing. Tudo se inicia com um mapeamento das em-

presas de determinada região alvo e claro, com o cruzamento de dados importantes como, o

número e perfil dos colaboradores, operadoras e planos de saúde que oferecem aos seus funcio-

nários, etc…. Cabe aqui uma regra bastante importante, respeitar e fazer tudo em linha com a

operadora de saúde que atende esta empresa e que é parceira e cliente do hospital.

Mas como o geomarketing pode ser útil para o hospital em se tratando do cliente operadora

de saúde? Dentro do Marketing, a área de inteligência de mercado deve levantar a participação

das operadoras em termos de receita e margem. Definir quais os “gaps” e oportunidades com

determinadas operadoras e definir um plano de ação em conjunto com a área comercial e de

operações para aumentar a participação desta operadora no negócio do hospital.

Pode ser a melhoria da distribuição numérica e ponderada das especialidades, “pricing” ou

a captação de médicos que trabalham com esta determinada operadora. Neste caso, basta que a

operadora divulgue sua lista de médicos credenciados que o geomarketing faz o restante. Como

disse anteriormente, podemos mapear os médicos de determinada operadora, por especialida-

de, região, rua, etc…

Utilizando o Geomarketing, até a comunicação passa a ser cirúrgica, mais focada e dirigida,

muito mais eficaz, sem dispersão e com baixo custo.

Particularmente, gosto também de usar esta disciplina, para conhecer com muito mais pro-

fundidade qualitativa, o perfil da população de determinada região. Este conhecimento se dá

através de informações disponíveis na ferramenta como: participação das diversas faixas etárias

da população, classe sócio-econômica, número de habitantes por domicílio, nível de instrução e

formação, número de escolas na região, de hospitais concorrentes, além de vários outros indica-

dores de fontes oficiais como IBGE, MEC, IPEA entre outros.

Por essas e outras que, cada vez mais, os profissionais que pensam que marketing é apenas

folheteria, se tornam, cada vez mais, escassos no mercado.

41JUNHO DE 2013

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VENDAS

42 JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 42 08/07/13 00:13

Construir uma instituição vencedora

consiste em investir em uma estru-

tura de vendas que esteja baseada em

organização, controle e análises dos re-

sultados do produto no mercado. Vender

não é somente ofertar. É imprescindível

ter conhecimento sobre o tipo de cliente

e seu comportamento no mercado.

Para promover mudanças no setor, é

necessário inovar, ampliar os negócios e

modificar os modelos de vendas que vêm

sendo utilizados. Porém, qualquer altera-

ção pode acarretar riscos.

O laboratório Hermes Pardini, na

capital mineira, investe em estratégias de

Pensando fora

da CaixaNovas ideias e investimentos

no setor de vendas de uma organização geram resultados significativos e com qualidade



43JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 43 08/07/13 00:13

negócio atuando em duas áreas: captação própria,

que consiste no atendimento direto ao cliente e

B2B, onde presta serviços mais especializados para

cerca de 5 mil laboratórios em todo o Brasil. Essa

operação leva o nome de Negócio Apoio. “Nossa

estratégia de crescimento é capitalizar ainda mais

em número de unidades. A empresa estava muito

concentrada na região centro-sul, e agora, para

aproveitar o crescimento das classes C e D, está

mais próxima desses clientes”, conta o presidente

do laboratório, Roberto Santoro.

Com referência à unidade de Negócio Apoio,

a estratégia da empresa é ter a melhor relação

custo serviço em apoio laboratorial a outros labo-

ratórios no Brasil, além de buscar ser a primeira

escolha na área de imagem. Para isso, a institui-

ção aperfeiçoa sua logística e procura ter soluções

de serviços para os clientes, para que tenham uma

fidelização maior no setor.

Uma boa estratégia de negócio, melhora o de-

sempenho da instituição, aumenta a produtivida-

de com qualidade, reduz custos e oferece melho-

res preços. A consequência disso é o aumento na

participação do mercado.

“O primeiro passo é entregar aquilo que você

acorda com seus parceiros, no nosso caso, as ope-

radoras de saúde, que respondem por 98% do

nosso movimento. Quando o paciente é o prin-

cipal foco da estratégia, temos sempre que ter

qualidade no processo”, explica o sócio diretor da

Home Doctor, José Eduardo Ramao.

O segundo passo, ainda de acordo com Ra-

mao, é cercar-se de bons profissionais, fazer a

prospecção de mercado e ver onde estão os focos

principais para expandir dos negócios.

A concorrência está sempre presente neste

segmento. Na opinião de Santoro, em relação ao

mercado de apoio, quanto maior o número de

laboratórios de pequeno porte, melhor, pois eles

irão se espelhar nos grandes laboratórios e tê-los

como referência.

O crescimento do negócio é a preocupação de

qualquer empresário. Com a concorrência, a ne-

cessidade de modernizar com qualidade tornou-se

constante. “É preciso focar na qualidade e na en-

trega do serviço. Concorrência é saudável e sem-

Santoro: No mercado de apoio, o que nos evidencia em relação à concorrência é o nosso nível de entrega.

DivulgaçãoDivulgação

VENDAS

44 JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 44 08/07/13 00:13

pre vai existir, não adianta ser único no mercado e

não querer alçar vôos mais altos”, relata Ramao.

Para se destacar, é preciso ter competência

para gerenciar o negócio, investir em conheci-

mento, ter iniciativa e habilidade para se adaptar

às mudanças. Além disso, ter uma comunicação

clara e objetiva é necessário para compreender as

prioridades do público interno e externo.

“Não dá para vender um peixe do tamanho

que você não tem. É preciso aceitar desafios, sem-

pre com os pés no chão, ter autocrítica e reavaliar

seu trabalho. Assim, conseguimos progredir cada

vez mais”, afirma Ramao

O Hermes Pardini aposta na área de P&D e

assessoria científica em campo para se diferenciar,

além de uma integração de sistemas, que permite

que um resultado saia em até 24 horas após os

exames. “No mercado de apoio, o que nos eviden-

cia em relação à concorrência é o nosso nível de

entrega”, descreve Santoro.

A Home Doctor está investindo em diversos

projetos, tais como, uma nova unidade em 2014,

estudos na área de telemedicina e o serviço de

Day Care, que já começa a ser implantado

A entidade foi buscar na Espanha este modelo

de atendimento, chamado Centro-dia Vitalia, que

visa cuidar do envelhecimento da população bra-

sileira, uma realidade cada vez mais evidente. O

serviço atua com foco no bem-estar do idoso e no

envelhecimento com qualidade de vida. “Estamos

estudando esse projeto há muito tempo e acredito

que vai ser uma grande ideia para o mercado. É

preciso focar sempre em coisas novas que tenham

resultado”, expõe Ramao.

Baseado no Método Hoffmann, criado por

Catalina Hoffmann, fundadora e CEO do Grupo

Vitalia, esse trabalho passa a entrar no mercado

internacional. Catarina afirma que o Grupo irá

estabelecer negócios nos Estados Unidos, no Mé-

xico e também no Brasil, além de projetos em ou-

tros países que estão em andamento.

De acordo com a OMS (Organização Mun-

dial da Saúde), o governo brasileiro tem gasto por

ano US$ 466 per capita com a saúde dos cida-

dãos, bem menos que a média mundial. Nos EUA,

por exemplo, os gastos anuais chegam a US$ 3,7

mil. Porém, na última década, o País avançou em

relação aos investimentos na área.

O Hermes Pardini tem obtido um aumento

significativo das vendas nos dois mercados em que

atua. “Temos crescimento de vendas em torno de

20% ao ano no mercado de apoio e 10% ao ano

no mercado local”, aponta Santoro.

Atualmente, o setor de saúde representa

8,8% do PIB brasileiro, e movimenta cerca de

R$300 bilhões por ano. Segundo Ana Maria Ma-

lik, coordenadora geral do GV Saúde (Centro de

Estudos em Planejamento e Gestão de Saúde da

Fundação Getúlio Vargas), os negócios neste se-

tor, hoje, não podem estar voltados para redução

de custo, mas sim para se aproveitar melhor os

recursos existentes.

"Não dá para vender um peixe do

tamanho que você não tem. Mas

é preciso aceitar desafios, sempre

com os pés no chão"

Eduardo Ramao da Home Doctor

45JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 45 08/07/13 00:13

Muito se fala no mercado de saúde a respeito de humanização.

Para entender o que a palavra significa é fácil. Humanização é tratar o ser humano levando

em conta que ele possui um corpo físico, mas também um corpo emocional. Traduzindo: ins-

tituições de saúde não são oficinas mecânicas onde se trocam peças de um motor com defeito.

Até ai nenhuma novidade. O que existe de novo é que as pessoas estão trocando o profis-

sional técnico e frio pelo profissional técnico humano. Isso também serve para as instituições.

Cena 1 | Uma pessoa do meu convívio cuja esposa terá de fazer uma cirurgia de porte,

estava em dúvida entre dois profissionais com os perfis que citei acima. Advinhe qual eles esco-

lheram. Bingo quem disse que foi o mais humano.

Cena 2 | Acabo de ver a nova campanha do Hospital Einstein.

Agora podem levar seus cachorros para visitar os donos internados, ou celebram casamen-

tos no hospital para aqueles que não podem ir até um padre ou rabino. Sinais dos tempos?

Duvido. Inteligência de marca é o nome. Descobriram cedo que o gatilho da preferência de

marca passa pelo coração. Não aquele coração das artérias entupidas, mas aquele bonitinho que

a gente desenha quando se está apaixonado.

Cena 3 | Procuro o fone do meu médico em meio a uma crise renal. Danadas pedrinhas

minúsculas que fazem um homem ajoelhar de dor.

Ligo para ele e não me atende. A dor aumenta. Devidamente munido de meu seguro saúde

e em direção ao hospital ele me liga.

O que houve? Cólica renal – sussuro. Estava em uma cirurgia, onde você está? Indo para

o hospital. Certo, te encontro lá em 30 minutos. Chego ao hospital e sou medicado. Depois de

algum tempo encontro ele na recepção. Ele olha, me abraça, sentamos e conversamos.

A pergunta que vale milhões de dólares: para quantos amigos eu irei indicá-lo?

Ele me atendeu ou me transformou em advogado não remunerado de sua imagem?

Responda-me você.

Cena Final | Vivemos no auge de uma crise de valores em nossa sociedade. Ligue os tele-

jornais e me responda rápido: isso que vemos na TV está acontecendo de verdade ou é roteiro

de um filme de terror?

Estamos correndo consciente ou inconscientemente em direção as relações humanas e na

área de saúde não é diferente. Perceber isso e fazer sua instituição professar este credo, é o cami-

nho mais rápido para sua marca se distanciar das demais e tornar seus pacientes em fãs incon-

dicionais de sua marca. Aja. A hora é agora.

Humanização em saúde: diferencial de marca?

Marcos Le Pera é diretor de

planejamento da Le Pera Comunicação, tem

mais de 30 anos de comunicação e construiu

cerca de 400 marcas.

Marcos Le Pera



COMPRAS

46 JUNHO DE 2013

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HEALTHERS_02 47 08/07/13 00:13

Os CIOs estão em plena transformação em vários segmentos de

mercado. Mas na saúde, esse executivo está ainda mais comple-

xo. Tudo por causa do momento do setor, que vive uma convergência

tecnológica e cronológica. É preciso recuperar o tempo perdido, pensar

no futuro, mostrar competência comum da tecnologia da informação

(TI), ser um líder em estratégia de negócios e ainda preparar-se para os

avanços científicos em diagnósticos e tratamentos. “Estamos vivendo os

últimos 20 anos em apenas um ano”, analisa o presidente da Associação

Brasileira de CIOs da Saúde (ABCIS), David Oliveira.

Para se ter uma ideia da complexidade, os CIOs do setor finan-

ceiro – um setor tradicionalmente avançado em TI – começam lide-

rar o avançar em Big Data, mobilidade, analytics e cloud computing.

Eles são favorecidos por uma sólida infraestrutura já montada, pro-

cessos internos automatizados e a única papelada existente é aquela

obrigatória por lei. Os gestores de tecnologia dos bancos, por exem-

TI EM SAÚDE

48 JUNHO DE 2013

O papel do novo CIO na saúde é também

muito antigoOs gestores de tecnologia do setor estão entre os que mais sabem das vantagens de tendências inovadoras e

que outras empresas sequer começaram a discutir. Mas, ao mesmo tempo, estão amarrados a problemas que

outros CIOs resolveram há anos

Por Gilberto Pavoni Juniorredaçã[email protected]

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istockphoto.com

49JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 49 08/07/13 00:13

plo, praticamente já viraram executivos de negócio.

Em hospitais, tudo isso também está ocorrendo, só

que ao mesmo tempo em que a infraestrutura básica está

sendo preparada. É quase impossível dizer se os CIOs

do setor são mais técnicos ou de negócio. Dependendo

do dia e dos problemas a serem resolvidos sua função

muda. E depois muda de novo. E de novo.

Em muitos casos, a preocupação com Big Data se

dá simultaneamente à padronização de preenchimento

de formulários simples e em papel ainda. A mobilidade

nasce junto à chegada de equipamentos de diagnósticos

ultramodernos. O prontuário eletrônico é instalado en-

quanto os cadastros são padronizados, etc. “Existe um

ideal novo que está sendo construído ao mesmo tempo

que problemas básicos são resolvidos a toque de caixa”,

aponta o líder da área de Life Science & Health Care da

consultoria Deloitte, Enrico de Vettori.

OS MELHORES PARA O FUTURO

A boa notícia é que quem sobrevive a esse sufoco

tem lugar garantido entre os melhores executivos do

futuro, e em qualquer empresa. “Eles estão vivendo

tão intensamente as mudanças que serão valorizados

por isso no futuro”, destaca Vettori. E ainda levarão

a experiência de passarem por um setor que tem vi-

sões diferentes sobre a tecnologia.

“A saúde teve uma informatização tardia, mas sem-

pre houve necessidade de entender a estratégia e ficar

próximo às áreas de negócio”, lembra a superintendente

de Tecnologia da Informação do Hospital Sírio-Libanês,

Margareth Ortiz de Camargo. Para ela, cuidar de custos

e de pessoas sempre fez parte da atividade e isso irá dei-

xar os CIOs de saúde mais preparado do que qualquer

outro. “Quando se tem desafios de inovar e o trabalho é

feito com sensibilidade, o profissional fica naturalmente

mais completo”, comenta.

Big Data, BI, analytics Erros em cadastros, bancos de dados obsoletos

Eliminar papéis (paperless) Muitas instituições sequer possuem ERP e dependem de formulários em papel

Mobilidade e Bring Your Own Device (BYOD)

Estrutura de rede com pouca capacidade e sem segurança digital

Cloud computing Há processos que precisam ser de�nidos e medidos antes de migrar.

Diagnósticos com imagens e dados digitais

Sistemas e infraestrutura de TI antigas não suportam tráfego e armazenamento

Con�ra alguns itens da agenda de urgênciasatuais e simultâneas de um CIO da Saúde.

para AGORA para ONTEM

Divu

lgaç

ãoTI EM SAÚDE

50 JUNHO DE 2013

Margareth: Quando se tem desafios de inovar, e o trabalho

é feito com sensibilidade, o profissional fica naturalmente

mais completo

HEALTHERS_02 50 08/07/13 00:13

As

10 novas qualidadesdo CIO na saúde

121213232434354546565767687879898109

109

PARTICIPANTE DO BOARD – uma das novas funções é puramente política. O CIO precisa ter cadeira no board e ajudar a de� nir estratégias da empresa com uso da TI. O lugar também ajuda a de� nir melhor o budget da área.

CARTÓGRAFO DE COLABORAÇÃO – é preciso mapear áreas-chaves nas equipes de atendimento, assistencial e administrativa para estabelecer alian-ças e estratégias para o crescimento. A colaboração envolverá parceiros de fora também. Ele precisa explorar além das paredes da TI.

VISIONÁRIO – novos avanços do mercado e cientí� cos trarão para sua alçada temas como medicina preventiva, interatividade on line com pacientes, Geno-ma e terapias genéticas, nanotecnologia, robótica e telepresença. Tudo depen-derá da TI e de sua análise estratégica.

GESTOR DE INFORMAÇÕES – o cientista de dados é a pro� ssão que fará par-te de várias empresas. Na saúde, o CIO pode assumir isso ou ser o coordenador de toda informação em qualquer formato que entra, circula e sai da empresa para inovar no negócio.

AGENTE DE MUDANÇAS – tudo dependerá da tecnologia. Mas não basta saber comprar e instalar. O CIO deve ser o líder a unir as diversas áreas impac-tadas no desa� o de criar novos hábitos e culturas

FACILITADOR DO CRESCIMENTO - fusões, aquisições, expansão de prédios e novos serviços de forma digital tornam-se comuns no setor. O CIO é a melhor pessoa para saber onde o digital encaixa no físico ou o que pode ser apenas digital e menores custos.

PATROCINADOR DE COMPLIANCE – qualquer nova regra, lei ou diretrizes da instituição terá impacto na TI e em todos que a usam. O CIO usará a tecnologia e sua capacidade administrativa para cumprir prazos e requisições.

EVANGELISTA PAPERLESS – a eliminação do papel e automatização máxima é uma necessidade no setor. Mas há resistências e medos quanto à segurança e e� ciência do novo mundo. Cabe ao CIO instruir e buscar soluções para a di-gitalização das informações, além do prontuário eletrônico e registro digital.

EVANGELISTA M-HEALTH – tablets e smartphones nas mãos de médicos e pacientes são apenas o início de uma revolução na saúde. O CIO deve coman-dar a oferta de novos serviços e a integração do legado da TI com o mundo da mobilidade.

DESIGNER DO HOSPITAL DO FUTURO – a saúde caminha para uma ativida-de de prevenção às doenças e não só de cura. O foco tem saído da instituição e ido para o paciente. A mudança ocorre porque informação virou digital, os negócios buscam a responsabilidade social, o consumidor está mais conecta-do e a tecnologia evoluiu para o social business. O CIO tem todas as condições de visualizar estratégias e enfrentar desa� os para o novo modelo que surgirá.

HEALTHERS_02 51 08/07/13 00:13

Quando se ouvia falar sobre computação em nuvem, muitos diziam ser a grande solução para

os problemas e, também, uma preocupação com a renovação tecnológica.

Seguindo o princípio de computação em grade, modelo capaz de alcançar altas taxas de

processamento utilizando diversas máquinas simultaneamente, nasceu à nuvem. Uma boa ana-

logia para ela é a bicicleta com seis lugares: todos pedalam ao mesmo tempo e cada um faz

menos esforço, certo? Na computação não é diferente, pois já se percebeu que há diversos servi-

dores em empresas que não tem a capacidade utilizada maior do que 50%.

No inicio, não se entendia muito bem suas aplicações. Fato é que a computação em

nuvem existe muito antes de sua “bolha”, nos bons e velhos serviços em “cluster”, seguin-

do o mesmo conceito da nuvem. O que vemos hoje é uma computação capaz de atender

todos os tipos de negócios.

Entretanto, antes de decidir o que vai para nuvem é preciso entender o comportamento

dos seus clientes e serviços de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação). Existem, atu-

almente, quatro modelos de computação em nuvem: Privado (exclusiva da empresa, dentro

de seu Data Center); Público (criadas por terceiros, diversas empresas compartilham recursos);

Comunidade (grandes corporações ou grupos compartilham seus serviços com preocupação em

cadeia); e Híbrido (privado + público).

Quanto às vantagens da computação em nuvem? São inúmeras, exceto pela destagem

do custo. Com o advento da nuvem, muitos fornecedores saíram vendendo o que não ti-

nham, passaram a oferecer serviços de hosting (seu Data Center físico em outras instalações).

Não! A computação em nuvem é muito mais do que isso. Ela é, ou pelo menos deveria

ser, um investimento muito mais barato do que fazer em casa, mas no Brasil ainda não é

realidade. Temos um problema grave de infraestrutura de rede e elétrica que não passam

segurança na hora de pensar em colocar serviços críticos para nuvem, além de custar muito

caro, ainda é pouco usada na sua concepção.

Por fim, a computação em nuvem veio para ficar! Passamos por reestruturações em escala

global e, ainda, é mais barato colocar em nuvem pública no exterior. Os parceiros precisam

oferecer muito mais do que já fazem, pois este mecanismo não deve, jamais, ser ofertado em um

único continente. Ele deve oferecer bilhetagem compatível com uso.

No Brasil, para nós CIOs (permitam-me afirmar colegas) a computação em nuvem para

sistemas críticos representa um perigo imediato para o negócio. Tão importante quanto, a TI

não é mais uma simples troca da sigla CPD (Centro de Processamento de Dados), ela está além

das suas fronteiras. Olhe ao seu redor e veja tudo que possui tecnologia embarcada.

O que a computação em nuvem deveria oferecer

David Oliveira é gerente de TI do Sepaco

e presidente da ABCIS

David Oliveira



TI EM SAÚDE

52 JUNHO DE 2013

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COMPRAS

54 JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 54 08/07/13 00:14

O setor de compras é um dos mais im-

portantes e vitais para qualquer tipo

de empresa ou instituição, pois além de de-

finir o tipo de produto e material que dispo-

nibilizará para seus funcionários e clientes e

reger o perfeito funcionamento da organi-

zação, é também responsável pela redução

ou aumento de custos e, consequentemente,

maior ou menor geração de lucros.

Nos hospitais não é diferente. A área res-

ponsável pela compra dos itens de consumo

como medicamentos e materiais é responsá-

vel por cerca de 25% dos gastos e 50% dos

lucros da instituição. Por isso, uma boa com-

pra depende de uma boa negociação que

mantenha a margem de lucro e isso é pos-

sível com a ajuda de sistemas inovadores e

modernos disponíveis no mercado para au-

xiliar a visão, consulta e compra destes itens.

Paulo Câmara, responsável pelas rela-

Acompanhe este e outros conteúdos emwww.healthers.com.br

Instituições de saúde adotam central de compras, plataformas

eletrônicas e empresas especializadas para garantir um

negócio mais ágil e lucrativo, sem perder a qualidade

Por Cláudia [email protected]

Garantindo uma boa compra

55JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 55 08/07/13 00:14

ções externas da Pró-Saúde, ins-

tituição de gestão de serviços de

saúde e administração hospitalar,

afirma que as compras precisam

ser centralizadas e negociadas em

blocos com os fornecedores, já que

os resultados financeiros do hospital

são obtidos com materiais e medi-

camentos. “A utilização de sistemas integrados que

permitam a economia de escala, realizadas com agili-

dade e segurança para o abastecimento de suprimen-

tos de saúde, são essenciais hoje em dia.”

A Central de Compras da Pró-Saúde, certificada

em 2012 com a ISO 9001-2008 e que atende hoje

mais de 40 serviços de saúde em diversas regiões do

País, utiliza a estratégia eletrônica de compra e-pro-

curement, que mapeia, em tempo real, as demandas

de quem compra e as ofertas dos fornecedores, sen-

do possível identificar os menores preços de acor-

do com o volume de pedidos e oferecer economia

de escala, agilidade, segurança e transparência no

abastecimento de medicamentos e equipamento,

entre outros itens.

“Adotamos a solução do Paradigma WBC, uma

plataforma amigável e confiável, sustentada na apli-

cação da metodologia de Strategic Sourcing, que au-

xilia os serviços de saúde na gestão de compras, com

foco no aumento da produtividade e redução de custo

a 12%”, diz Câmara. O executivo garante ainda que

há uma ligação direta entre a Central de Compras e

outras áreas dos hospitais, que sempre participam do

processo como almoxarifado, farmácia, finan-

ceiro, comissão de padronização e farmacoterapia.

Para Silvério Pinheiro, gerente de suprimentos

do Hospital Sírio Libanês, o fator mais importante

para realizar uma boa compra sem perder a margem

de lucro é trabalhar a concorrência. “Sem perder de

vista o princípio de qualidade, quanto melhor é o

preço da compra, melhor será a rentabilidade para

o hospital”, afirma. “Dentro do hospital temos clien-

tes que não podem ter problemas com a qualidade

ou quantidade dos produtos, por isso, bons produtos

com um bom custo mantêm a sustentabilidade de um

bom negócio para todos os lados.”

A área de compras do Sírio Libanês recebe o

apoio das áreas de Comissão de Farmácia e Terapêu-

tica, que fornece subsídios técnicos para a seleção e

aquisição de medicamentos; Comissão de Padroniza-

ção de Equipamentos e Materiais Descartáveis, que

dá subsídios técnicos para a seleção e aquisição de

materiais descartáveis; e Nutrição, responsável pelos

subsídios técnicos para a seleção e aquisição de gêne-

ros alimentícios e nutrição enteral.

Há pouco mais de um ano, o Sírio implantou a

plataforma Bionexo, considerada a maior comuni-

Câmara: a utilização de sistemas integrados que permitam a

economia em escala realizadas com agilidade e segurança para o abastecimento de suprimentos de saúde, são essenciais hoje em dia.

Divulgação

COMPRAS

56 JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 56 08/07/13 00:14

dade de compras eletrônicas hospitalares da Amé-

rica Latina e Europa. “Eles já contam com toda

a documentação legal e aprovação da vigilância

sanitária para a uma decisão segura e nos oferecem

uma ferramenta dinâmica e efi ciente para com-

pras”, afi rma Silvério.

Nesta plataforma, segundo o gerente de supri-

mentos do Sírio Libanês, é possível enxergar todos

os produtos que precisam ser comprados e estocados

no hospital. “Com isso visto, fazemos o pedido, re-

cebemos as cotações e conseguimos fechar a melhor

proposta”, fi naliza Pinheiro, que ressalta ainda que

trabalha com importação de produtos, o que é um di-

ferencial muito grande e traz economias de até 10%.

Maurício De Lazzari Barbosa, presidente da Bio-

nexo Brasil, garante que a empresa moderniza o mo-

delo de gestão hospitalar e oferece um novo ambiente

de negócios para hospitais e fornecedores. Uma pes-

quisa nacional feita pelo Iopec (Instituto de Opinião

Pública, Estatística e Qualidade) junto a fornecedo-

res, mostrou que, para 75% das empresas entrevista-

das, a comunidade eletrônica proporcionou abertura

para novos mercados, aos quais não tinham acesso

anteriormente, e 65% dos fornecedores apontaram

que a gestão de compras dos hospitais melhorou

com a plataforma.

O Grupo Saúde Bandeirantes, do qual fazem parte

os hospitais privados Bandeirantes e Leforte, em São

Paulo, passou por uma grande reestruturação na área

de compras e conseguiu economizar R$15 milhões

com a melhora dos processos por meio da renegocia-

ção de contratos, movimentação de pessoas, capacita-

ção de compradores, ajuste de processos de aquisições

e desenvolvimento de alternativas de abastecimento.

Outro momento importante dentro do processo

de compras de um hospital é a escolha e fi delização

dos fornecedores. De acordo com Paulo Câmara, o

processo de qualifi cação é muito importante e vem

junto a uma matriz de requisitos, alinhada às estraté-

gias e valores do hospital.

Silvério Pinheiro, do Sírio Libanês, conta que

para a escolha de seus fornecedores há um proces-

so de homologação. “Temos um grupo de avaliação

para nossos fornecedores e estamos sempre baseados

nos princípios de qualidade, padronização e preços.

Com isso, mantemos uma boa relação com eles, o que

é muito importante para a fi delização e a manuten-

ção de nossa qualidade”, fi naliza Pinheiro.

25% 50%dos gastos de um hospital são com itens de consumo

dos lucros de um hospital particular são da venda dos itens de consumo

57JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 57 08/07/13 00:14

A motivação dos empregados é um tema presente

na mesa de discussão de grande parte dos gesto-

res de empresas. Diversos modelos de distribuição de

resultados e pacotes de remuneração são oferecidos

para que o trabalho traga resultados satisfatórios para

o indivíduo, equipe e instituição.

Ver o salário consideravelmente incrementado ou

poder comprar ações da empresa por um preço, nor-

malmente, abaixo do valor de mercado e vendê-las com

uma boa margem de lucro – sistema conhecido como

stock option - são algumas das formas encontradas pelos

empregadores, inclusive as instituições de saúde, para

atrair novos e motivar e reter os bons funcionários.

As stock options surgiram na década de 50 nos Esta-

dos Unidos, atingiram o seu auge no país entre os anos

de 2000 e 2001 e até hoje são um benefício oferecido pe-

las empresas, que têm a intenção de incentivar o aumen-

to da produção com a oferta da opção de remuneração

em forma de contratos privados para compra de ações.

Nos Estados Unidos, algumas cadeias de hospi-

tais de alta complexidade viram os preços das ações

subirem no ano passado, o que resultou no aumento

do exercício das stock options e, consequentemente, a

remuneração global foi maior, apesar dos pacotes de

remuneração mais baixos.

O presidente e CEO dos 132 hospitais da cadeia

Community Health Systems, no Tennessee, Wayne

Smith, viu uma diminuição de 19,7% na remunera-

ção anual, porém teve um aumento significativo na

remuneração total após a compra das stock options,

oferecidas pela empresa. Por isso, com a inclusão das

stock options, o valor da remuneração total de Smith

no ano passado chegou a US$ 21,5 milhões, US$ 400

mil a mais do que no ano anterior.

A ordem é

motivarInstituições da área da saúde adotam modelos de

distribuição de resultados e ferramentas como stock options para atrair, motivar e reter empregados.

Por Cláudia Rocco [email protected]

RECURSOS HUMANOS

58 JUNHO DE 2013

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istockphoto.com

59JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 59 08/07/13 00:14

Trevor Fetter, presidente e CEO da Tenet Health-

care Corporation, um dos maiores sistemas privados

de prestação de saúde dos Estados Unidos, afirmou

que esta ação representa um dos maiores aumentos

salariais no ano de 2012. Após aplicar as stock op-

tions, Fetter viu sua compensação anual chegar aos

US$ 32,1 milhões, depois de um aumento de 58%

no valor das ações compradas. Em 2011, o executivo

ganhou US$ 10,7 milhões sem as stock options.

No Brasil, o grupo farmacêutico Novartis, também

oferece a seus funcionários este tipo de benefício, que

segundo Gerson Teixeira, gerente de remuneração e

benefícios da multinacional, é uma ferramenta de remu-

neração para o reconhecimento e retenção de talentos.

“Avaliamos o potencial e o desempenho de nossos fun-

cionários para que sejam elegíveis para receberem as

stock options e, com isso, queremos trabalhar na reten-

ção de nossos best performers”, afirma Teixeira.

A Novartis oferece ainda o Programa de Partici-

pação nos Lucros e Resultados, a PLR, que, de acor-

do com Teixeira, é um bônus adequado que leva em

consideração os resultados individuais e os resultados

da empresa. “Todos os nossos profissionais partici-

pam da PLR, o que é um incentivo para que o fun-

cionário busque a superação, cresça individualmente

e traga também o crescimento para a empresa.”

O executivo da Novartis, afirma ainda que o ob-

jetivo de trabalhar com modelos de distribuição de

resultados é ter o funcionário mais satisfeito e trazer o

conceito de remuneração total para seus empregados.

“Deixamos claras as regras do jogo e juntamos o fator

monetário com a motivação e superação que ele deve

buscar. Além disso, trazemos informações e noções

para que tenham condição de avaliar a remuneração

Danilo Ramos

Teixeira: Avaliamos o potencial e o desempenho de nossos funcionários para que sejam elegíveis para receberem as stock options

RECURSOS HUMANOS

60 JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 60 08/07/13 00:14

total, incluindo as stock options e PLR, que são resul-

tados de objetivos e esforços”, finaliza.

Enrico de Vettori, líder da área de Life Science and

Health Care da consultoria Deloitte no Brasil, garante

que, cada vez mais, as pessoas buscam reconhecimento

e os modelos de distribuição de resultados acabam inte-

grando os funcionários às empresas, fazendo com que

eles se sintam participantes daquela realidade.

O especialista afirma que o espírito de equipe deve

ser valorizado e as questões pessoais devem ser sempre

levadas em consideração. “De uma maneira geral, a

equipe e a empresa devem estar bem integradas para

trazerem resultados quantitativos e qualitativos, que se-

rão resultados satisfatórios para ambas as partes”.

Segundo Vettori, a definição de critérios de um

modo harmônico no momento da avaliação pode

ajudar empresas a terem funcionários mais satisfeitos.

“Buscar os resultados qualitativos, e não apenas o di-

nheiro, é muito importante, principalmente na área da

saúde. Isso torna mais efetivo o resultado positivo para

a empresa e para o funcionário, garantindo mais as-

sistencialismo e mais segurança para o paciente”, diz.

Além disso, Vettori destaca uma estrutura basea-

da em quatro pilares: medição de desempenho, meri-

tocracia do funcionário, boa remuneração e um pla-

no de desenvolvimento sustentável de carreira para os

colaboradores. “Baseado nestes quatro pontos, tudo

tende a se desenvolver da melhor maneira para em-

presa e funcionário.”

A utilização de modelos de distribuição de resul-

tados e ferramentas como as stock options para atrair,

motivar e reter funcionários, já é utilizada nos Esta-

dos Unidos e na Europa há cerca de 50 anos, mas

chegou ao Brasil e começou a fazer sucesso a cerca de

20. Especialistas acreditam que esta é uma tendência.

Enrico de Vettori ressalta que modelos de remunera-

ções já são utilizados em várias indústrias e que, cada

vez mais, está chegando à área da saúde.

Surgimento nos Estados

Unidos na década de

50 e ganhou grande

visibilidade após os

anos 80, quando se

tornou uma prática

quase absoluta entre as

empresas americanas

de grande porte;

Auge do sistema de

concessão acontece nos

Estados Unidos, entre os

anos de 2000 e 2001;

Na Europa os planos de

“Stock Options” tiveram

repercussão na década

de 70, atingindo o seu

auge na década de 90;

62 em cada 100

empresas americanas

aprovaram e concede-

ram Planos de “Stock

Options” para seus

empregados (estudo

realizado no ano de

2000 pelo National

Center for Employee

Ownership (NCEO) - dos

Estados Unidos);

No ano 2000 mais de

11 milhões de trabalha-

dores foram retribuídos

com opções de ações,

contra apenas 1 milhão

em 1992 empregados

(estudo realizado no

ano de 2000 pelo Natio-

nal Center for Employee

Ownership (NCEO) - dos

Estados Unidos);

No Brasil, os primeiros

registros da concessão

de “Stock Options” pelas

empresas para empre-

gados e administrado-

res ocorreu na década

de 80, inicialmente por

instituições bancárias,

internacionais e as

empresas de tecnologia

e informática;

Stock Option

Vettori: Buscar os resultados qualitativos, e não apenas o

dinheiro, é muito importante, principalmente na

área da saúde

Divulgação

HEALTHERS_02 61 08/07/13 00:14

Pocket Cell Novidade no mercado brasileiro, a bateria móvel Pocket Cell, da fabricante Innergie, chega para simplificar a vida de qualquer pessoa. O dispositivo possui design prático, arroja-do e serve para carregar gadgets como: mp3 players, tablets, smartphones e outros equipamentos que possuem entrada USB. R$199

LIFESTYLE

62 JUNHO DE 2013

Câmera Mirorless Samsung Simples, inteligente e funcional. Estas são algumas das características da Smart Câmera da Sam-sung, NX2000. O dispositivo possui tela touchscreen conectividade WiFi e resolução de até 20,3 megapixels. Além de diversas opções em seu menu, a câmera traz o Adobe Lightroom 4, uma lente 20-50mm e um flash externo que aumenta a capacidade de iluminaçãoo da câmera em ambientes com baixa luminosidade. R$1.400

iPhone 5 O mais novo dispositivo da Apple, o Iphone 5, é o sexto smartphone lançado pela empresa. Mais fino e com corpo feito de alumínio, o novo iPhone traz fones de ouvido EarPods e um novo conector lightning. O aparelho possui tela de 4 polegadas, com reso-lução de 1136x640 pixels e tecnologia Retina Display. R$2.500

HEALTHERS_02 62 08/07/13 00:14

63JUNHO DE 2013

Ultrabook slider híbrido Com a proposta de integrar as capacidades avançadas dos ultrabooks com a interatividade dos tablets, o Vaio Duo 11, da Sony, é mais uma inovação da marca japonesa. O dispositivo é um híbrido de alto desempenho e já vem preparado para comportar o Windows 8. Sua tela touchs-creen possui resolução Full HD. R$ 5.299

BeatsCom design atraente, o fone da linha Beats PRO, da Monster, possui ex-celente qualidade de som. Indicados para os amantes de uma boa música o fone de ouvido é confortável, tem almofadas removíveis e laváveis, além de ser feito em metal ultra--resistente, o que garante maior durabilidade. R$2.715

Ipad Mini Menor, mais leve e rápido. Estas são algumas das

propostas apresentadas pela Apple ao lançar o iPad mini. O modelo possui tela de 7,9 polegadas e pro-cessador Dual-core A5. A resolução do pequeno ta-blet é a mesma do iPad 2 e pesa apenas 308 gramas. Leve, elegante e cabe em qualquer bolsa. R$ 1.200

Toca-discosA TEAC Corporation, renomada marca de áudio japonesa, trouxe para o Brasil o toca-discos LP-R500. O aparelho permite ouvir músicas de diversas formas: Toca-discos, Rádio AM/FM, Cassete, CD, CD-R/RW, USB, saída de áudio e entrada auxiliar. Além disso, possui um mecanismo de alta tecnologia que grava LPs e Cassetes em CD. Através da entrada USB, o aparelho tam-bém digitaliza discos e fitas no computador. R$1.999

HEALTHERS_02 63 08/07/13 00:14

Alberto Leite

Vivemos num mundo realmente estranho.

Há algum tempo os melhores empre-

sários do mundo eram aqueles capazes de

criar coisas quase indestrutíveis. Hoje em

dia ganha quem criar algo que gere receita

recorrente, margem alta e escala, palavras

que soam como melodia nos ouvidos de

engravatados de fundos de investimento.

Tudo isso é feito para que seu rico inves-

timento vire mais e mais em pouco tempo.

Benito Muros, da empresa espanho-

la SOP (Sem obsolescência Programada),

também espanhol, criou a lâmpada que

nunca queima e está ameaçado de morte.

Quem poderia querer ameaçar um homem

que cria algo que dura mais do que cem

anos? Você tem três chances de acertar.

Acertou. Isso mesmo.

Fora isso o que vale é a troca. Trocam-

-se as baterias de celulares, trocam-se as

versões de software, troca-se o hardware,

troca-se de esposa e marido. Troca-se tudo

hoje em dia, porque virou algo simples. Fa-

vorece-se a troca. Ela ficou fácil, acessível

e, mais do que isso, incentivada.

Há algum tempo ouvi uma frase que

dizia que hoje em dia amamos as coisas e

usamos as pessoas. No início achei forte,

mas um dia desses ouvi num programa de

entrevistas que você tem que tomar cui-

dado ao se casar, é melhor preservar suas

coisas do que perdê-las para uma pessoa.

Infelizmente faço parte de uma mi-

noria, intitulada de idiotas, que ainda

acredita em coisas como amor, troca, ex-

periência, vida, alma, coisas desse tipo,

que quase não são mais faladas, nem em

comercial de sabonete. Hoje em dia o que

vale é a troca.

Tem coisa que não troco, me desculpem.

Não troco o sorriso da minha avó,

o abraço do meu sobrinho, o abanar de

rabo do meu cãozinho pug, o abraço da

minha família no dia 31 de dezembro

com choros desejando outro ano me-

lhor; não troco um final de E.T. com

Elliot em dúvida se subiria na nave ou

ficaria com sua mãe, os últimos segun-

dos da Nona de Beethoven que nos

fazem querer que ela continue até a

eternidade ou o ecoar de um Luciano

Pavarotti cantando com alma Nessun

Dorma. Não troco o caminhar numa

montanha e olhar pra baixo com ar de

“consegui”. Não troco um agradeci-

mento de um funcionário feliz que foi

promovido, um beijo de alguém que es-

perou por ele por algum tempo.

Sinceramente não suporto mais tan-

ta troca.

Entre novos e usados

Alberto Leite é CEO da Cboard, empresa de

gestão de comunidades que publica a revista Healthers e professor de inovação e

estratégia da FIA USP.

Danilo Ramos

INSIGHT

64 JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 64 08/07/13 00:14

Não quero trocar minha TV de 50 por

uma de 60, meu Iphone 4s por um 5, meu

IPAD por um IPAD com retina. Não que-

ro mais trocar e ponto.

Quero cuidar mais do que tenho.

Quero olhar menos vitrines e olhar

mais meu armário.

Quero conservar.

Quero jogar mais golfe com meus ta-

cos usadinhos sem pensar em novos (acho

até que quando penso em trocá-los eu jogo

pior por vingança dos velhinhos).

Quero lavar meu carro e deixá-lo limpo.

Quero tocar com minha guitarra ve-

lhinha e manjada.

Quero ver filmes antigos e entender

mais sobre eles.

Quero meus amigos aqui perto de

mim rindo de tudo, mesmo que for das

velhas piadas.

Quero trabalhar com pessoas e não

desistir delas até que “morte da relação”

nos separe.

Quero escrever mais por observação e

menos por gramática.

Quero falar mais e escrever menos.

Quero ligar mais e usar menos SMS.

Quero ver mais filmes no cinema co-

mendo pipoca e menos no iTunes.

Quero realmente comer mais coisas

saborosas e com mais tempo do que um

hamburger.

Quero correr na praia e não na

academia.

Quero, quero e quero tudo menos

a troca.

Posso querer isso sem que me ame-

acem de morte?


istoc

kpho

to.co

m

65JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 65 08/07/13 00:14

“As equipes estão em todas as partes. Nas empresas, nos esportes, nas artes e até na política.”

Tanto nos aspectos pessoais como profissionais de nossas vidas, as equipes têm um

lugar importante. Não obstante, nem todos os grupos são uma equipe e nem todas as

equipes são eficazes.”

Este paragrafo tirado da publicação de Glenn M. Parker, retrata uma verdade in-

trínseca no dia-a-dia de todos nós, “vendedores”. Ao meu ver, mesmo quando trabalha-

mos sozinhos constituímos equipes, pois uma venda eficiente, na maioria das vezes, está

intimamente ligada a habilidade do profissional que vende e, um profissional eficiente,

nunca deve ser parte única e total do processo de vendas, é quase uma necessidade

estabelecer vínculos confiáveis desde o inicio da venda. Trazer vários players para as

diversas fases da venda, traz segurança e permite um entendimento mais claro das

necessidades do comprador/Cliente.

Portanto vale afirmar que, todos somos vendedores, mesmo quando compramos ten-

tamos passar uma ideia mais próxima de nossa necessidade, e isso nos torna uma espécie

de vendedores de nossas próprias necessidades. Nesta linha podemos dizer que existem três

tipos de profissionais ligados a arte de vender:

Estão vendedores: aqueles que exercem temporariamente uma condição de vendedo-

res, aquela condição que visa atender uma necessidade própria, geralmente ligado ao vare-

jo ou ainda à venda de produtos.

São vendedores: Quantos de nós, vendedores, já não escutaram a frase, “este nasceu

vendedor”. É exatamente isto, ser vendedor esta na natureza de pessoas que são apaixona-

dos pelo ato de Vender. Naturalmente conseguem influenciar pessoas e na maioria das vezes

procuram estabelecer seus próprios processos de vendas.

São profissionais de vendas: aqueles que buscam constantemente informação, mas não

qualquer informação. Ele evoluiu e procurou desenvolver-se e especializar-se em uma de-

terminada área de atuação, adquiriu conhecimento, olhar critico e diagnostico assertivo.

Seu conhecimento baseia-se não somente na formação acadêmica, mas complementar-

mente em suas experiências e casos de sucessos.

O Profissional de Vendas, tem sua atuação focada na necessidade do cliente, normal-

mente segue uma metodologia focada no entendimento da situação, dividindo o processo

de vendas em fases e calçado na identificação dos diferentes players: iniciadores, centro de

gravidade, bloqueadores, aprovadores e decisores.

Vender é a arte de influenciar

Valdemar Batista Jr. é superintendente

comercial da Home Doctor

Valdemar Batista Jr.



VENDAS

66 JUNHO DE 2013

HEALTHERS_02 66 08/07/13 00:14

Atuando no limite do conhecimento, para alcançar as melhores taxas de cura do câncer infantojuvenil

Quimioteca

Pesquisa

Cirurgia

UTI

RessonânciaTransplante de Medula Óssea

Brinquedoteca

O GRAACC é uma instituição que trabalha no limite

do conhecimento científico, perseguindo de forma determinada a cura de crianças e adolecentes com câncer.

Para isso, administra e mantém um hospital, o Instituto de Oncologia Pediátrica (IOP/GRAACC/Unifesp), preparado para realizar um tratamento eficaz e humano, que o coloca em igualdade com os maiores centros de oncologia pediátrica do mundo.

A união de profissionais capacitados, recursos tecnológicos, equipamentos e tratamentos avançados permite a realização de cirurgias complexas, para os mais diversos tipos de tumores. Tudo isso acrescido do suporte social aos pacientes e seus familiares.

Trabalhando em parceria técnico-científica com a Universidade Federal de São Paulo (Unifesp), o GRAACC opera em regime de hospital-dia, beneficiando seus pacientes com os resultados

das atividades realizadas nas áreas de ensino, pesquisa e extensão, além de formar novos mestres e doutores que levam o conhecimento avançado e o tratamento de qualidade em oncologia pediátrica para todas as regiões do país.

E, tudo isso, para oferecer à criança e ao adolescente com câncer todas as chances de cura, com qualidade de vida.

Saiba mais em: www.graacc.org.br

Rua Botucatu, 743, Vila Clementino São Paulo/SP, Cep04023-062

(+55 11) 5080-8400

Responsável Técnico: Dr. Sérgio Petrilli - CRM 16.434

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O Grupo Saúde Bandeirantes (SP) utiliza as soluções MV para automatizar o fluxo de informações entre os setores e integrar todos os processos de trabalho dos hospitais Bandeirantes e Le Forte.

Para o Dr. Marcelo Medeiros, contar com as soluções MV desde 1999 tem facilitado a gestão dos hospitais, proporcionado informações confiáveis para tomadas de decisão, maiores ganhos financeiros e a certeza de que a parceria com a MV foi a escolha certa.

Indispensável é ter mais eficiência na gestão de saúde.

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PARA O DR. MARCELO,INDISPENSÁVEL É TERFACILIDADE NA GESTÃO.

Dr. Marcelo MedeirosDiretor InstitucionalGrupo Saúde Bandeirantes

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Healthers Ed.02

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