Healthers Ed.04

www.healthers.com.br

Ano 1 | Número 4Outubro de 2013

R$ 29,90

ccboardApaixonados pela Saúde

Healthers - apaixonados pela saúde - N

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utubro de 2013C

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Pensando hoje nohospital de amanhãESPECIAL

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NESTA EDIÇÃO

08ENTREVISTA

João Carlos BrossUm dos maiores nomes da arquitetura hospitalar brasileira, João Carlos Bross fala sobre o edifício saúde e seu papel, fundamental, nos negócios do setor

FINANÇAS A hora certa de cortar investimentos e onde priorizarIncertezas sobre a economia pressionam empresas do setor de saúde a esfriar expectativas quanto ao crescimento acelerado e orgânico. Produtividade é o novo foco

MARKETING

A comunicação InternaO que os hospitais podem fazer para manter seus funcionários alinhados à missão, visão e valores da instituição

TI EM SAÚDE

Call CenterQuais as soluções encontradas pela Prevent Senior para solucionar os gargalos em seus serviços de atendimento ao cliente

COMPRAS

Relacionamento com o FornecedorManter parceiros e fornecedores próximos pode ser fundamental para a estratégia das instituições de saúde

RH

Serviços CompartilhadosComo a implementação de centrais de serviços compartilhados pode auxiliar na gestão e reduzir os custos da operação

INFRAESTRUTURA

Um centro de excelência baseado em algumas das melhores instituições do país

14

44

32

24

38

OPINIÃO

60

20 Finanças Governança Corporativa e a sustentabilidade financeira.

30 Compras A gestão dos insumos hospitalares

36 TIVenda sua organização de saúde pelo grau de maturidade de sua tecnologia

42 VendasVender: Metodologia e Conceito ou Intuição?

82 InsightFuel

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O Hospital Unimed Volta Redonda utiliza o Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) com a certificação digital para armazenar eletronicamente todos os documentos gerados nos atendimentos, garantindo facilidade e segurança no registro e acesso às informações. Para o Dr. Vitório, contar com as soluções MV desde 2009 tem proporcionado mais agilidade no atendimento aos pacientes e a eliminação do papel nos processos clínicos e assistenciais.

Indispensável é ter mais eficiência na gestão de saúde.

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PARA O DR. VITÓRIO, INDISPENSÁVELÉ TER UM HOSPITALSEM PAPEL.

Dr. Vitório Moscon PuntelDiretor ExecutivoHospital Unimed Volta Redonda

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Nas últimas décadas pudemos testemunhar grandes mudanças no setor de saúde. No-

vas tecnologias, terapias, processos e um grande movimento de profissionalização na área.

Todas essas mudanças não afetaram apenas a maneira de fazer medicina, mas tam-

bém a forma como os edifícios de saúde são pensados. A mudança no perfil epidemioló-

gico e o envelhecimento populacional tem interferido diretamente em projetos estruturais

e como gestores e diretores de hospitais públicos e privados veem o acesso à saúde no

Brasil e no mundo.

Vale lembrar que, ter um hospital moderno, com os melhores equipamentos e atenda

aos mais modernos conceitos de arquitetura, hotelaria e humanização não são suficientes

para prover a melhor assistência ao paciente. É preciso também pensar em pessoas.

Qualificar e valorizar as equipes assistenciais, executando boas práticas de RH,

engajamento e uma boa comunicação entre organização e colaborador são funda-

mentais para que cada elemento dessas equipes esteja alinhado com a missão, visão

e valores do hospital.

Nós, na Healthers, não vemos apenas tecnologia, processos, gestão e inovação no

ambiente da saúde. Vemos também pessoas. Médicos, enfermeiros, administradores, for-

necedores. Todos peças fundamentais para que uma instituição de saúde funcione em sua

mais perfeita ordem, salvando vidas, desenvolvendo novas técnicas assistenciais e democ-

ratizando, cada vez mais, o acesso a um sistema de saúde moderno e eficiente.

Nessa quarta edição, apresentamos ao setor algumas tendências sobre o futuro da in-

fraestrutura das instituições de saúde e como países como França, Estados Unidos e Japão

encaram o desafio de tratar uma população cada vez mais idosa e o crescimento de pa-

cientes crônicos. Estes desafios também serão enfrentados pelas organizações brasileiras

em um futuro não tão distante, e quando a hora chegar, elas precisarão estar preparadas.

Boa leitura!

Guilherme BatimarchiEDITOR

Muito além do que podemos ver

EDITORIAL

6 OUTUBRO DE 2013

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7OUTUBRO DE 2013

Publisher Alberto Leite | [email protected] Vice-Presidente Pedro de Assumpção Venturini | [email protected]

Editor Chefe Guilherme Batimarchi | [email protected]

Editora On Line Gabrielle Rocha | [email protected] Repórter Claudia Rocco | [email protected] Gilberto Pavoni Junior | [email protected] Renata Morales | [email protected] Ilustração Rick Zafala | [email protected]

Diretora de Projetos Especiais Gabriela Marcondes | [email protected]

Projeto Gráfico Flavio Della Torre | [email protected] Arte Voopen | www.voopen.com.br Revisão Camila Felice

Fotografia Danilo Ramos | [email protected] Ricardo Benichio | [email protected]

Assistente Administrativa Juliana Gonçalves | [email protected] Coordenadora de Operações Ana Paula Savordelli | [email protected]

Conselho Editorial Claudio Tonello Carlos Marsal Marília Ehl Barbosa

HEALTHERS é uma revista direcionada aos executivos do setor de saúde brasileiro, cujo objetivo é compartilhar conhecimento técnico e pratico para comunidades de marketing, TI em saúde, RH, Compra, Venda, Finanças e CEOs. A publicação traz, também, conteúdo acadêmico e artigos escritos por especialistas, além de cases internacionais.As informações contidas nas mensagens publicitarias publicadas pela revista são de exclusiva responsabilidade das empresas anunciantes. Os artigos assinados são responsabilidade de seus autores e não refletem necessariamente a opinião dos editores da revista.Todo o conteúdo da HEALTHERS, revista e portal, é de livre reprodução, sendo necessaria a citação da fonte, conforme legislação de direitos autorais.Marketing e Audiência Saiba como promover e valorizar sua marca, seus produtos ou serviços na HEALTHRES | revista e portal.Solicite nosso Mídia Kit pelo e-mail [email protected] ou pelo telefone: (11) 4327-7007Editorial: Para falar com a redação da HEALTHERS ligue: (11)4327-7007 ou envie suas notícias para [email protected] Publicidade: Para anunciar na revista, no portal HEALTHERS, ou discutir uma estratégia de comunicação para aumentar as vendas de seu produto ou serviço, ligue para (11) 4327-7007 ou [email protected].

Distribuição Nacional: TreelogImpressão: GrafiLar

HEALTHERS - Apaixonados pela Saúde. Rua Helena, 280 - Cj 107/108 | 04552-050 | Vila olímpia - São Paulo/SP Tel: 55 (11) 4327-7007 www.healthers.com.br

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HealtHers – Como podemos definir o edifício

de saúde?

Bross – O edifício de saúde é realmente a

embalagem do negócio. Não podemos nos olvidar de

que temos um negócio que atende um determinado

ambiente e naquele momento vamos criar um

habitat pra ele. O que se altera e repercute no

ambiente da saúde é que o consumidor dita as

tendências do negócio, e tendo esse negócio alterado,

é necessário que nas instituições ocorram mudanças

na estrutura dos prédios, que seriam essa embalagem,

onde estão contidos os serviços (produtos).

Nós devemos, na medida do possível, entender que a

cada momento, os serviços de saúde, estão desenvolvendo

novas técnicas e tecnologias, e as expectativas nos levam a

fazer com que o indivíduo deixe de ser um paciente e seja

um consumidor desses serviços de saúde.

Até então, o atual modelo de saúde propunha que as

pessoas tratassem da doença. Porém, vemos um forme

movimento de mudança nesse cenário, onde a prevenção

vem ganhando espaço. Isso faz com que os indivíduos

seja induzidos a consumir controles de saúde e se tornem

consumidores, e não pacientes, e isso afeta a atual estrutura

dos edifícios e também os atuais modelos de negócio.

Outra mudança que veremos é a

divisão da assistência em centros

de saúde, onde teremos hospitais de

especialidades e não hospitais gerais,

oferecendo um atendimento horizontal

e muito mais abrangente, como já é

realidade em alguns países.

Edifício de saúde e não para saúde

Autor do livro “compreendendo o edifício de saúde”, o arquiteto, professor e presidente da Bross Consultoria e Arquitetura, João Carlos Bross, conversou com a Healthers sobre as tendências da arquitetura hospitalar no País, seu

papel dentro do negócio da saúde e os desafios encontrados no setor na hora de definir projetos e estratégias.

Por Guilherme [email protected]

ENTREVISTA

8 OUTUBRO DE 2013

08 - 09 - H03_Entrevista.indd 8 08/11/13 18:44

Acompanhe este e outros conteúdos emwww.healthers.com.br

9AGOSTO DE 2013


HealtHers – quais as tendências dos negócios

da saúde?

Nós estamos ensinando a prática médica de uma

forma errada. Nossos médicos ainda continuam

com seus estetoscópios pendurados no pescoço, e

fazendo exames superficiais. No futuro não haverá a

necessidade de consultas presenciais, nem do contato

entre médico e paciente.

Evidentemente, nem todas as consultas serão à

distância, mas poderemos, por meio da Tecnologia

da Informação, acessar informações como sinais

vitais e históricos médicos sem a necessidade da

solicitação de dezenas de exames. A Intel, por

exemplo, anunciou a criação de um chip, que

possui metade do tamanho dos chips convencionais

e o triplo da capacidade de armazenagem. Esse

dispositivo é colocado sob da pele do indivíduo

e carrega todo seu histórico médico e outras

informações, podendo até ser utilizado como

localizador. As informações do paciente e seu

histórico estariam com o indivíduo o tempo todo.

Sendo assim, o edifício de saúde, dentro desse

cenário, precisa, em algum momento, ter as portas

abertas para permitir a entrada dessas tendências

socioeconômicas, demográficas e de incorporação de

novas tecnologias.

Hoje, nós diagnosticamos e curamos. No futuro, com

o avanço das tecnologias de mapeamento genético,

iremos prever e prevenir. Porém, isso tem uma

implicação enorme nas instalações, que nos levará a

equiparmos não os hospitais, mas as residências com

equipamentos médicos quando necessário. As visitas

aos hospitais se tornarão menores e o cuidado de

pacientes em suas casa crescerá como alguns estudo

vem mostrando.

Para aplicar essas tendências tecnológicas, seremos

obrigados a passar também por mudanças culturais

que hoje estão voltadas para a cura da doença, e não

a cultura da saúde.

Outra mudança que veremos é a divisão da

assistência em centros de saúde, onde teremos

hospitais de especialidades e não hospitais gerais,

oferecendo um atendimento horizontal e muito mais

abrangente, como já é realidade em alguns países.

HealtHers – Como será o Hospital do futuro?

Bross – Tendo em vista as tendências de

desospitalização, nós temos trabalhado em alguns

projetos onde os leitos hospitalares possuem

dimensões e estruturas similares as de consultórios

médicos, com banheiro, sala de entrevista e sala de

procedimento.

Eu acho que em um futuro próximo, se os arquitetos

tiverem uma antevisão mais clara de uso futuro,

ele começarão a pensar nisso, pois sempre haverá

centros de consulta, uma vez que nem sempre uma

consulta à distância será possível e é responsabilidade

desses profissionais planejar um segundo tipo de

uso para os ambientes hospitalares que estão sendo

pensados atualmente.

Hoje, temos dois projetos que atendem este conceito,

onde quartos com dois leitos podem, futuramente,

virar uma sala de entrevista médica e sala de exame.

Grande parte do atendimento preliminar ao paciente

será realizado com ele em pé, então um quarto

pode ser também uma sala de endoscopia ou para

pequenos procedimentos.

Acho que arquitetonicamente, o que deveríamos

fazer é executar um estudo sobre as atuais demandas

do setor de saúde e, posteriormente, um segundo

levantamento para entender qual seria a segunda

possível utilização desses espaços.

ENTREVISTA

10 OUTUBRO DE 2013


Hoje, nós diagnosticamos e

curamos. No futuro, com o

avanço das tecnologias de

mapeamento genético, iremos

prever e prevenir

HealtHers – O que deve ser

pensado primeiro, o edifício

ou o negócio?

Bross – Outra coisa que quero

lembrar é que muitos colegas

arquitetos se apegam muito às normas

regulatórias, que são fundamentais

para o ambiente, ou simplesmente

chegam para os médicos e perguntam

o que eles querem. Ou seja, o que

precisaríamos é, na hora da concepção

do projeto é a participação de pessoas

que estudam os prováveis perfis dos

consumidores na região onde será

construída a unidade de saúde como,

epidemiologistas, demógrafos etc,

entendendo as demandas de saúde da

região para estabelecer o modelo de

negócio do hospital e, posteriormente,

desenhar o edifício atendendo as

exigências do negócio.

11OUTUBRO DE 2013


INFORME PUBLICITÁRIO

Tecnologiaa favorda saúde

A Teleinfo disponibiliza soluções inovadoras de engenharia para ambientes de tecnologia

de informação em diferentes setores, incluindo o hospitalar, que registra crescente demanda por plataformas complexas e integradas.

Entre os serviços estão consultoria, projeto, implementação e manutenção de cabeamento estruturado, infraestrutura de TI e elétrica, bem como construção de data centers e desenvolvimento de projetos networking, com a utilização das mais conceituadas marcas do mercado e seguindo normas nacionais e internacionais.

Em um cenário onde as empresas de saúde investem para garantir gestão eficiente e segurança de dados e processos, aprimorando atendimento ao cliente, controle de custos e sustentabilidade, a Teleinfo utiliza ferramentas que integram diferentes recursos, com objetivo de gerir resultados mais rápidos, específicos e eficazes.

Sobre a Teleinfo:

Pioneira em instalações de cabeamento estruturado e fibra ótica, a Teleinfo Soluções iniciou suas atividades em 1988 e, desde então, vem ampliando sua gama de serviços e soluções de engenharia e tecnologia, especializando-se também em projeto, construção e mnutenção de data centers.

caseHospital Sírio Libanês

Referência em medicina de excelência e tecnologia de última geração, o Hospital

Sírio-Libanês está investindo na ampliação do espaço físico de sua sede no bairro Bela Vista, em São Paulo. O projeto contempla construção de três novas torres e ampliação das estruturas já existentes, totalizando uma área de 90 mil metros quadrados. A iniciativa duplicará a capacidade de atendimento e promoverá um salto do número de leitos de 358 para 692 até 2020.

Essa expansão mobiliza o que há de mais atual nas áreas de engenharia, tecnologia e saúde. A Teleinfo Soluções é responsável pelo projeto e instalação do novo data center, assim como do cabeamento estruturado inteligente nas novas torres.

Alinhado aos padrões das normas TIA-568 e TIA-1179 – esta última desenvolvida especialmente para ambientes hospitalares –, o cabeamento estruturado das novas torres utiliza solução X10D Cat. 6A, 11.000 pontos, com desempenho para transmissão de dados de 10 Gbps e backbone óptico tecnologia MPO, preparado para suportar até 100 Gbps.

A solução Systimax para gerenciamento da rede através de iPatch promove eficiência e segurança à rede, assim como visão da camada física da rede em tempo real, rapidez na solução de problemas e redução no tempo de inatividade, tornando a manutenção menos onerosa.

Para acompanhar o programa de ampliação, a instituição concluiu recentemente o novo data center, com área de 160 metros quadrados. Sua concepção foi totalmente baseada em requisitos de certificação TIER III, do Uptime Institute, instituto norte-americano de projeto e instalações.

Com alta confiabilidade e disponibilidade, possui equipamentos e sistemas de ultima geração, atendendo a conceitos e normas internacionais.

“Foi um projeto desafiador, de grande dimensão, para uma das mais conceituadas instituições hospitalares do mundo. Cumprimos a missão e o compromisso de oferecer soluções e capacidades de instalação, com base sólida agregada a sistemas confiáveis e altamente eficientes”.

Anderson RibeiroDiretor técnico da Teleinfo Soluções

Estrutura técnica:- Cabeamento U/UTP categoria 6A SYSTIMAX;- Espelhamento de 1.128 portas de servidores através de cabos ópticos tipo “Trunk” e conexões MPO;- Gerenciamento de camada física através de Software, Ipatch Panels e controlador ImVision;- Sistema de Detecção, Alarme e Combate de Incêndio por NOVEC/VESDA;- Sistema de CFTV e Controle de Acesso Schneider;- Fornecimento de ativos de rede HP.

www.teleinfo.com.br

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Tecnologiaa favorda saúde

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Em um cenário onde as empresas de saúde investem para garantir gestão eficiente e segurança de dados e processos, aprimorando atendimento ao cliente, controle de custos e sustentabilidade, a Teleinfo utiliza ferramentas que integram diferentes recursos, com objetivo de gerir resultados mais rápidos, específicos e eficazes.

Sobre a Teleinfo:

Pioneira em instalações de cabeamento estruturado e fibra ótica, a Teleinfo Soluções iniciou suas atividades em 1988 e, desde então, vem ampliando sua gama de serviços e soluções de engenharia e tecnologia, especializando-se também em projeto, construção e mnutenção de data centers.

caseHospital Sírio Libanês

Referência em medicina de excelência e tecnologia de última geração, o Hospital

Sírio-Libanês está investindo na ampliação do espaço físico de sua sede no bairro Bela Vista, em São Paulo. O projeto contempla construção de três novas torres e ampliação das estruturas já existentes, totalizando uma área de 90 mil metros quadrados. A iniciativa duplicará a capacidade de atendimento e promoverá um salto do número de leitos de 358 para 692 até 2020.

Essa expansão mobiliza o que há de mais atual nas áreas de engenharia, tecnologia e saúde. A Teleinfo Soluções é responsável pelo projeto e instalação do novo data center, assim como do cabeamento estruturado inteligente nas novas torres.

Alinhado aos padrões das normas TIA-568 e TIA-1179 – esta última desenvolvida especialmente para ambientes hospitalares –, o cabeamento estruturado das novas torres utiliza solução X10D Cat. 6A, 11.000 pontos, com desempenho para transmissão de dados de 10 Gbps e backbone óptico tecnologia MPO, preparado para suportar até 100 Gbps.

A solução Systimax para gerenciamento da rede através de iPatch promove eficiência e segurança à rede, assim como visão da camada física da rede em tempo real, rapidez na solução de problemas e redução no tempo de inatividade, tornando a manutenção menos onerosa.

Para acompanhar o programa de ampliação, a instituição concluiu recentemente o novo data center, com área de 160 metros quadrados. Sua concepção foi totalmente baseada em requisitos de certificação TIER III, do Uptime Institute, instituto norte-americano de projeto e instalações.

Com alta confiabilidade e disponibilidade, possui equipamentos e sistemas de ultima geração, atendendo a conceitos e normas internacionais.

“Foi um projeto desafiador, de grande dimensão, para uma das mais conceituadas instituições hospitalares do mundo. Cumprimos a missão e o compromisso de oferecer soluções e capacidades de instalação, com base sólida agregada a sistemas confiáveis e altamente eficientes”.

Anderson RibeiroDiretor técnico da Teleinfo Soluções

Estrutura técnica:- Cabeamento U/UTP categoria 6A SYSTIMAX;- Espelhamento de 1.128 portas de servidores através de cabos ópticos tipo “Trunk” e conexões MPO;- Gerenciamento de camada física através de Software, Ipatch Panels e controlador ImVision;- Sistema de Detecção, Alarme e Combate de Incêndio por NOVEC/VESDA;- Sistema de CFTV e Controle de Acesso Schneider;- Fornecimento de ativos de rede HP.

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14 OUTUBRO DE 2013

FINANÇAS

Acompanhe este eoutros conteúdos em


cortar investimentos e onde priorizar

A hora certa de

Incertezas sobre a economia pressionam empresas do setor de saúde a esfriarem expectativas quanto ao crescimento

acelerado e orgânico. Produtividade é o novo foco

Por Gilberto Pavoni [email protected]

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istockphoto.com

cortar 14 - 18 - H03_Finanças.indd 15 06/11/13 23:27

16 OUTUBRO DE 2013

FINANÇAS

Empresas do setor de saúde devem passar por um

período de revisão de investimentos nos próxi-

mos meses. A expectativa é de analistas de mercado

que indicam as incertezas sobre o futuro do cresci-

mento econômico e a busca por eficiência como os

principais fatores para essa nova fase.

Nos últimos anos, o setor tem navegado na onda da

expansão orgânica, contratações de pessoal, aquisição

de tecnologia da informação e novos equipamentos.

“O próximo passo é rever processos internos e alocar

investimentos onde há produtividade a ser alcançada”,

explica o professor de Economia e Finanças na Univer-

sidade Presbiteriana Mackenzie, Ruy Cardoso.

Para ele, o cenário econômico perdeu a força dos

anos anteriores e não é possível ter certeza de um cres-

cimento do mercado interno como houve no passado.

“O país não conseguiu avançar em infraestrutura para

movimentar outros setores que poderiam dar mais fôlego

ao crescimento. Com as dificuldades de outros países e as

flutuações do câmbio o cenário é no mínimo incerto, isso

faz com que as empresas de saúde voltem-se para ações

que as façam enfrentar esse momento com maiores recei-

tas e lucros”, diz.

Um exemplo claro do que é esperado para o seg-

mento foi o anúncio do Laboratório Fleury de realocar

investimentos previstos para o ano. Durante conferên-

cia com acionistas, a empresa divulgou que haveria

cortes nos planos divulgados em abril e o total despen-

Enrico de Vetori, da Deloitte - Revisão de investimentos de empresas de saúde é uma resposta adequada à situação macroeconômica

14 - 18 - H03_Finanças.indd 16 06/11/13 23:27

17OUTUBRO DE 2013

“A produtividade do setor

de saúde brasileiro é ruim,

chega à metade de outros

países latino-americanos

e está bem longe de países

desenvolvidos, há muito

trabalho a ser feito”

Enrico de Vetori, da Deloitte

dido para o ano seria de R$ 250 milhões, o

que representou uma diminuição de 16,5%

em relação à projeção inicial. O pessimismo

em relação ao PIB foi o motivo alegado.

A empresa destacou que daria mais foco

em projetos “com maior rentabilidade e retorno

garantido. A expansão de unidades que vinha

ocorrendo sofreu um resfriamento brusco, com

reduções de 55%. As marcas regionais como

a+, Lab’s, Weinmann, Diagnosson e Luiz Fe-

lippe Mattoso sofreram o maior impacto. Já a

bandeira Fleury continuou como prioridade,

mas com redução de 9,4% de investimento.

Vários setores da empresa entraram na

readequação dos recursos. Em contrapartida, para aquisição

de equipamentos médicos instalados nos laboratórios, a com-

panhia vai gastar 59,8% a mais, um total de R$ 32,6 milhões.

Para Cardoso decisões como essa do Fleury devem

ocorrer em outras empresas, mesmo as que não possuem

capital aberto como a rede de diagnósticos. “Elas mos-

tram as empresas em busca de alternativas para enfrenta-

rem as incertezas. Não é algo incomum em outros setores

essa revisão de investimentos e até mostra que as empresas

se focarão em produtividade e eficiência”, diz.

Ele destaca que há muito o que avançar em termos de

gestão e de capital humano no setor de saúde. Segundo ele,

o setor está longe de ser destaque em eficiência adminis-

trativa e utiliza muito pouco as técnicas e ferramentas que

14 - 18 - H03_Finanças.indd 17 06/11/13 23:27

FINANÇAS

AGOSTO DE 2013PB

podem aumentar a produtividade de pessoal. “Será um bom mo-

mento para rever isso e colocar as empresas em um novo patamar de

crescimento sustentado”, enfatiza.

Mesmo com arrefecimento de recursos aplicados na opera-

ção, algumas áreas devem manter o vigor. A decisão do Fleury de

continuar investindo em equipamentos é um exemplo disso. “As

empresas precisam fazer mais e melhor para manter um cresci-

mento em períodos de dúvidas sobre a economia”, diz o sócio da

área de Life Science e Healthcare da Deloitte, Enrico de Vetori.

E para isso, ter novos equipamentos de exames ou estabelecer

"O próximo passo é rever processos

internos e alocar investimentos onde

há produtividade a ser alcançada"

Ruy Cardoso, da Universidade Mackenzie

processos que liberem mais rapidamente

leitos com eficiência para abrigar novas in-

ternações serão regras nos próximos meses.

“A produtividade do setor de saúde brasilei-

ro é ruim, chega à metade de outros países

latino-americanos e está bem longe de pa-

íses desenvolvidos, há muito trabalho a ser

feito”, alerta Vetori.

Para o especialista, a revisão de investi-

mentos de empresas de saúde é uma resposta

adequada à situação macroeconômica. Mas

nem todas podem tomar decisões corretas e

podem cometer erros durante esse momento

de incertezas. “Nossos estudos mostram que

em períodos assim, há uma tendência em es-

tabelecer uma agenda de curto prazo e, com

isso, tirar as condições que darão impulso du-

rante um novo período estável”, comenta.

O segredo para evitar isso é ter foco no

conceito que aparece em nove de cada dez

conversas com especialistas de vários setores

– produtividade. Seja em gestão, pessoas ou

processos, o segredo é produtividade.

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Há mais de 10 anos a Convergence Saúde auxilia Hospitais, Planos de Saúde, Cooperativas Médicas, Medicina Preventiva, Seguradoras e demais instituições do segmento a aprimorarem seus processos de gestão e tirar o melhor proveito da tecnologia.

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Carlos Marsal

Resolvi abordar um tema que é pouco aprofundado quando

discutimos a potencialização de resultados econômicos, financeiros

ou ainda a mitigação de riscos nas organizações: a influência da

governança corporativa na sustentabilidade financeira.

Em muitas organizações ainda há o vício de direcionar os

olhares para os responsáveis pela execução quando um plano,

projeto, indicador ou mesmo uma diretriz estratégica não apre-

senta o resultado esperado. Muitas empresas ainda enfatizam a

busca por culpados e apresentam dificuldades de estabelecer um

olhar preventivo. Neste sentido, avaliar se as agendas de fiscalização

e controle estabelecidas suportam a dinâmica e o acompanhamento

das iniciativas organizacionais passa a ser também chave para o sucesso.

De uma forma ou de outra a governança corporativa sempre esteve

presente nas organizações, a influência de acionistas e demais partes inte-

ressadas sempre foi percebida, contudo, após os escândalos financeiros nos

Estados Unidos, o tema passou a gerar maior interesse às partes interessa-

das e a sociedade em geral.

Neste sentido, as organizações intensificaram a avaliação e o ques-

tionamento de seus códigos internos com o objetivo de buscar

uma maior efetividade na condução e fiscalização dos seus ne-

gócios. É evidente que esta corrida pelo aprimoramento das

praticas de governança corporativa sempre visa, de forma

objetiva, assegurar a adoção das melhores práticas. Porém é

importante enfatizar também a importância das medidas de

caráter secundário utilizadas para dar lastro ao aprimoramento

deste importante processo.

Perenizar o negócio e melhorar continuamente os resultados é o

desejo de muitas organizações. Estes objetivos não se estabelecem se não hou-

ver foco em políticas de desenvolvimento de processos, sistemas e pessoas. No entanto,

não basta apenas a conscientização e implementação de medidas voltadas para este

Governança e a sustentabilidade financeira

Carlos Marsal é superintendente de

controladoria e finanças do Hospital Sírio-Libanês

FINANÇAS

20 OUTUBRO DE 2013

20 - 22 - H03_ARTIGO_MARSAL.indd 20 07/11/13 00:21

fim. Os fóruns, dispositivos, códigos e

a agenda de controle das esferas de

governo são importantes para ga-

rantir o efetivo encaminhamento

e atendimento das expectativas de

sharehouders e stakehouders.

Em muitas situações, às responsabilidades envolvidas nos mais di-

versos âmbitos e a desconexão dos sistemas pode acarretar movimentos

descoordenados e sem alinhamento. É importante ressaltar que a busca

por melhores práticas de gestão e controle é legitima e verificada em toda

a administração, a diferença está apenas na implantação

de uma agenda objetiva e na definição clara dos

papéis das instâncias de controle.

Costumo dizer que é neste mo-

mento em que as perdas, qualita-

tivas ou quantitativas, começam

a aparecer. Um processo de

governança mal implementa-

do pode gerar, dentre outros

problemas, dificuldades na

avaliação e aprovação de pro-

jetos importantes, morosidade

no processo decisório, falhas no

acompanhamento de resultados e

na avaliação de riscos, dentre outras

situações. Estas limitações podem oca-

sionar perdas financeiras importantes quer

seja pelo não aproveitamento de oportunidades

ou pela dificuldade na mitigação de ameaças.

Um modelo tem muitas chances de ser bem sucedido quando

21OUTUBRO DE 2013


todas as partes demonstram ciência das políticas, metas e códigos da governança

corporativa. Não existe fórmula mágica uma vez que cada modelo deve ser desen-

volvido para suportar cada organização e suas particularidades.

Metade da minha carreira profissional foi dedicada á área de Saúde, neste tem-

po conheci vários modelos de governança corporativa e gestão, dos mais simples

aos mais sofisticados. Neste caminho, tenho percebido o quanto a ausência de bons

dispositivos pode gerar comprometimento no alcance das metas estabelecidas e na

busca pela perenização do negócio.

Ainda há muita coisa a fazer no Setor de Saúde, em grande parte das empresas,

o processo decisório e a avaliação de riscos e outras regras de boa governança cor-

porativa deixam a desejar. Os dispositivos não favorecem a fiscalização e o acompa-

nhamento sistemático de riscos e resultados, as instâncias de controle não são valori-

zadas, falta profissionalização e há pouco aproveitamento de práticas já consagradas

como a Auditoria. Somam-se a estes fatos as dificuldades de estabelecer desenhos

organizacionais que favoreçam a agilidade, o compliance e a segregação de papéis.

Ter uma estratégia clara, com direcionadores estabelecidos é um bom início

para implementação de um modelo, contudo isto não é o suficiente, a estratégia

ajuda a desenvolver o processo dentro de um ordenamento lógico e também no em-

basamento do modelo, contudo a conexão do governo com a estratégia é vital para

que a organização estabeleça um processo de realizações e controle.

Outro passo importante é estabelecer os fóruns e instâncias de gestão, não estou

tratando apenas dos conselhos de administração, mas também de todos os órgãos de

gestão necessários para cumprimento dos papéis previamente estabelecidos. É co-

mum a implementação de instâncias de apoio como: conselhos fiscais, comissões de

ética, comitês especiais de assessoramento, dentre outros. Cabe aqui também alertar

para a necessidade maior patrocínio, reforço e vigor à função de controladoria, res-

ponsável por assessorar estes órgãos fornecendo informações.

Para finalizar é fundamental desenvolver um conjunto abrangente de políticas e

normas com definição clara de papéis e responsabilidades. Em continuidade é pre-

ciso trabalhar na divulgação destes dispositivos. Clareza e comunicação são fatores

crítico de sucesso para viabilização do modelo.

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FINANÇAS

22 OUTUBRO DE 2013


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Data Center Physical Infrastructure for Medical Imaging and Diagnostic Equipment

Revision 1

by Victor Avelar

Introduction 2

Modalities 4

Picture archiving and communication systems (PACS)

6

Radiology information systems (RIS) and hospital information systems (HIS)

8

Wiring closets or intermediate distribution frame (IDF) 10

Conclusion 12

Resources 13

Click on a section to jump to itContents

White Paper 86

Medical imaging and diagnostic equipment (MIDE) is increasingly being networked to Picture Archiving and Communications Systems (PACS), Radiology Informa-tion Systems (RIS), Hospital Information Systems (HIS), and getting connected to the hospital intranet as well as the Internet. Failing to implement the necessary data center physical infrastructure (DCPI) can result in unexpected downtime, and safety and compliance issues, which translates into lost revenue and exposure to expensive litigations, negatively affecting the bottom line. This paper explains how to plan for DCPI when deploying medical imaging and diagnostic equipment, with emphasis on power and cooling.

Executive summary>

Gerenciamento de Capacidade de Alimentação e Refrigeração para Data Center

Healthers_BR_Oct_15798H.indd 1 9/13/2013 2:00:28 PM

Garantindo um bom Aproximar parceiros e fornecedores pode ser uma boa estratégia para que instituições de saúde alcancem bons resultados, sejam eles em custo ou gestão

COMPRAS

24 OUTUBRO DE 2013

Acompanhe este e outros conteúdos emwww.healthers.com.br

24 - 27 - 28 - H03_COMPRAS.indd 24 07/11/13 00:45

Muitas são as estratégias utiliza-

das por instituições de saúde

para alcançarem um bom preço na

compra de insumos e equipamentos

hospitalares. Essas metodologias vão

desde a realização de compras em es-

cala em parceria com outros hospitais

até a utilização de sistemas eletrônicos

para a aquisição do que é necessário

para o funcionamento da entidade.

Porém, nem sempre esses méto-

dos atingem 100% de eficácia. Em

alguns casos, como nas aquisições de

equipamentos médicos de alto custo,

é necessário selecionar alguns players

e negociar pessoalmente com cada um

deles até que se chegue a um resultado

satisfatório para ambas as partes. Isso

requer, além de tato por parte do hospi-

tal, uma boa prática de relacionamento

entre instituição e fornecedor.

Essa prática, nem sempre foi re-

corrente nas instituições de saúde, e até

hoje, ainda é pouco comum. Segundo

relacionamento

istockphoto.com

Guilherme Batimarchi [email protected]

25OUTUBRO DE 2013

24 - 27 - 28 - H03_COMPRAS.indd 25 07/11/13 00:45

o especialista Newton Takashima, no Brasil, com o his-

tórico de altas na inflação alternada com momentos

de congelamento de preços, no passado, criou-se uma

situação anormal de valor na pressação de serviços e

com os insumos hospitalares tendo sua importância

supervalorizada, dificultando o relacionamento entre

cliente e fornecedor. “Como exemplo simplificado,

podemos dizer que houve momentos em que o conge-

lamento de preços inviabilizava a pressação de serviços

hospitalares, e a alternativa encontrada pelo mercado

foi a criação de novas taxas e serviços, e aumento da

comercialização de insumos. Isto criou uma situação

em que não era mais a pressação de serviços hospi-

talares a principal receita de um hospital, mas sim a

comercialização dos insumos, essa é a anomalia.”

Takashima completa dizendo que, essa situação no

Brasil está agravada nos dias de hoje, independente de

onde esteja o hospital, a gestão de insumos é fundamental

para o bom desempenho da empresa. “Para tanto, é

fundamental que exista alguém ou alguma equipe com

atenção exclusiva para isto. Os grandes hospitais no Brasil

possuem um setor exclusivamente focado nessa gestão.”

Além das cicatrizes deixadas por um cenário

econômico instável no passado, a falta de profissionalização

nas gestões e profissionais de compras qualificados tam-

bém dificultaram o essabelecimento ou a criação de bons

relacionamentos entre hospitais, fornecedores e pressado-

res de serviços.

Superada essa situação, hospitais como a Beneficência

portuguesa de São Paulo, buscam aproximar cada vez

mais seus fornecedores. De acordo com o gerente de com-

pras da instituição Marcos Milani, a entidade possui uma

organização de compras bem centralizada. O hospital pos-

sui uma cultura de verticalização muito forte, atuando em

diversos segmentos além da saúde. “Atuamos em segmen-

tos de serviços, alimentação, lavanderia entre outros. Por

esse motivo buscamos fazer uma abordagem respeitando

as características de cada categoria, as regras de negócios, as

forças de cada um desses segmentos. Para cada uma dessas

áreas teremos uma presença mais ou menos marcante em

decorrência do volume de compras que temos.”

Ainda de acordo com Milani, a prioridade de rela-

cionamento com os fornecedores acaba ocorrendo em

função do negócio da organização, que é a assistência

médica ao paciente. “Porém, em função de nossa

organização e diversos serviços verticalizados, nós

precisamos ter uma participação e estrutura bastante

forte nos outros segmentos, ou seja, manter um rela-

“Um fornecedor não pode

‘vender’ algo que ele não

possa garantir a entrega.

O comprador não pode

descumprir suas condições de

compra ou pagamento”

Newton Takashima

COMPRAS

26 OUTUBRO DE 2013

24 - 27 - 28 - H03_COMPRAS.indd 26 07/11/13 00:45

cionamento adequado com fornecedores de áreas não

assistenciais como a de alimentação, por exemplo,

identificando os principais fornecedores buscando um

relacionamento com sinergia ao negócio da entidade,

independente do segmento.”

O Hospital sempre buscou parceiros e fornecedores

capazes de entender seu negócio e sua estrutura organiza-

cional e operacional, entregando o melhor e criando um

relacionamento positivo para ambas as partes. Para o exe-

cutivo, não adianta em nada essabelecer um bom relacio-

namento com um fornecedor que não esteja qualificado

para pressar serviços ou oferecer produtos que atendam

aos padrões de qualidade essabelecidos.

“Atualmente, temos uma base cadastral com cerca

de 2mil fornecedores, porém acabamos tendo um rela-

cionamento com um número bem menor. Com pouca

frequência, conversamos com cerca de 1300 fornecedores.

Essabelecemos diálogos mais aproximados com cerca de

500 deles. Tudo isso em função da grande quantidade de

serviços verticalizados que temos. Certamente, entidades

com mais serviços terceirizados acabam conversando com

mais fornecedores”, acrescenta Milani.

A Beneficência Portuguesa não possui uma área

especificamente destinada ao relacionamento com for-

necedores , este processo é realizado pela área de com-

pras da instituição e, dependendo do grau de estratégia

que há na compra de algum material ou equipamento,

outras áreas participam do processo de decisão, seja um

investimento de grande porte na aquisição de um equi-

pamento ou a contratação ou reforma de um ambiente.

GRANDES AQUISIÇÕES

Para a aquisição de equipamentos médicos que

possuem um custo mais elevado, como tomógrafos e

ressonâncias, o hospital possui um processo diferen-

te, onde a área de compras participa de maneira mais

tênue, realizando a busca de possíveis fornecedores de

tecnologia, e trabalhando em conjunto com áreas técni-

cas para a realização de contatos.

Em uma segunda faze, após selecionadas as empre-

sas, elas apresentam as propostas para que o hospital

inicie o processo de escolha, baseado nas especificações

técnicas exigidas pela instituição. Algumas aquisições, que

envolvem valores financeiros muito elevados, que são nor-

malmente ativos para o hospital, a área de compras parti-

cipa de forma complementar, enquanto outras instâncias,

como a alta direção do hospital participa do processo de

decisão e até mesmo de negociação desses ativos.

Marcos Milani: é importante buscar aproximar do hospital aqueles fornecedores considerados mais relevantes e estratégicos

27OUTUBRO DE 2013

24 - 27 - 28 - H03_COMPRAS.indd 27 07/11/13 00:45

CURVA ABC E XYZ

Uma ferramenta válida para identificar e estreitar o relacionamento com forne-

cedores estratégicos é o essabelecimento de uma curva ABC. Takashima dessaca que

todos os gestores de insumo de empresas de grande volume de consumo devem usar

uma curva ABC para sua gestão. “Ela dirige a atenção aos produtos de custo mais

relevante para a empresa, prevenindo a instituição de distrações com outras coisas

e até mesmo desperdício de recursos em negócios mau realizados.”

Em um hospital, a curva ABC também é fundamental e muito útil.

Sempre que possível, a instituição de saúde deve direcionar sua atenção

aos produtos responsáveis por 70% do valor total de seus gastos com

insumos, em um frequencia menor, buscar realizar algum tipo de

trabalho com o grupo responsável por 20% dos custos e depois

com o grupo dos 10%.

Segundo Takashima, convém lembrar de uma outra

classificação importante para um hospital, que é a Curva

XYZ, onde o critério de classificação não é o custo total,

mas sim o grau de criticidade do produto para a empresa. A

utilização deste outro recurso requer uma gestão com atenção, para

que o produto esteja disponível dentro do prazo necessário para uso.

Um exemplo que pode ser dado para ilustrar o uso dessa ferramenta é o

dantrolene, medicamento usado em caso de complicações anestési-

cas, que precisa ser administrado prontamente. Porém, a essatística

diz que o hospital terá um caso desses a cada 20 anos. No entanto,

mesmo sem uso, a medicação deve que ser reposta ao seu vencimen-

to, pois será absolutamente crítica quando necessária.

Para que um bom relacionamento seja essabelecido, ambas as

empresas precisam identificar valores mútuos, encontrados no pla-

nejamento estratégico de cada uma (missão, visão, valores). Com

essa identificação de valores é possível chegar ao nível de confiança

necessário para que exista um bom relacionamento. “Um fornecedor

não pode ‘vender’ algo que ele não possa garantir a entrega. O com-

prador não pode descumprir suas condições de compra ou pagamen-

to. Se algo imprevisível impedir o contratado, as partes devem buscar um

novo acordo que minimize algum prejuízo ao outro.”

Takashima faz também um alerta: é necessário desenvolver o espírito de

parceria entre hospitais e fornecedores. Essas parcerias não significam que o hos-

pital sempre comprará de determinado fornecedor, muito pelo contrário, uma

empresa de saúde pode desenvolver parcerias com dois fornecedores concor-

rentes entre si. “Me refiro a parcerias onde empresa se preocupe com o desen-

volvimento de outra, mostrando pontos fortes, pontos fracos, erros e acertos.

Além disso, demonstrando possibilidades de novos negócios onde for oportuno,

e facilitando processos onde for possível”, finaliza.

DICAS DE BOM RELACIONAMENTOMapear os fornecedores – realizar avaliações crítica e financeira de quem são os principais fornecedores da instituição.Buscar aproximar do hospital aqueles fornecedores considerados mais relevantes e estratégicos.Buscar com os fornecedores um relacionamento de médio e longo prazo e sair da compras esporádicas com esse fornecedores. Fugir do velho sistema de escolha pelo menor preço. Estreitar relações comerciais com aqueles fornecedores que forem considerados estratégicos.

COMPRAS

28 OUTUBRO DE 2013

24 - 27 - 28 - H03_COMPRAS.indd 28 07/11/13 00:45

Treze dias após seu nascimento, no Amparo Maternal, Lúcio foi abandonado por sua mãe. A Instituição o acolheu prontamente e o pequeno viveu cercado de carinho até os 4 anos, quando teve que ser encaminhado para um orfanato. Mas o vínculo de amor permaneceu. Lúcio fazia tratamento para problemas na fala pertinho do Amparo e as Irmãs que trabalhavam na Casa na época sempre acompanhavam e orientavam o menino. E assim foi, até os 22 anos: na saída da escola, nas horas vagas, nos fins de semana, Lúcio continuou frequentando sua "casa".

Hoje, Lúcio cuida de mais de 30 crianças na instituição que fundou, a Associação Lar Casa do Caminho. Junto com sua esposa e o casal de filhos, um deles adotado, formam uma enorme família de solidariedade, recebendo crianças carentes e ajudando mães a se reestabelecerem. Como o filho abandonado se tornou o pai de tantos filhos? Ele mesmo sabe a resposta: "em todas as horas que precisei, em tudo, o Amparo foi a mãe que não tive".

www.amparomaternal.org

O menino que deu a volta na vida.

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af_anuncio_amparo5.pdf 1 24/09/13 17:46

Os dados mais recentes divulgados pela ANAHP indicam que os insumos hospitalares:

materiais, medicamentos, OPME – órteses, próteses e materiais especiais, e gasoterapia re-

presentaram em 2012, em média, 25,2% do custo total de seus associados, e 47,9% de suas

receitas operacionais. Se incluirmos os outros insumos, não operacionais (isto é: não admi-

nistrados ao paciente, os insumos representaram 28,3% do custo total).

Estes números, por si só, indicam a importância de uma adequada gestão dos insumos hospitalares.

É importante entender que no segmento hospitalar brasileiro que atua na saúde suple-

mentar, pelo modelo de remuneração mais preponderante para esses prestadores nas suas

relações comerciais com as operadoras de planos de saúde, os insumos são parte impor-

tante da sua receita, como atestam os números publicados pela ANAHP. Ainda é comum

encontrarmos preços dos insumos cobrados pelos hospitais, contra as operadoras, baseados

no seu custo de aquisição acrescido de uma taxa ou margem de comercialização, ou o valor

publicado por alguma tabela padrão de preços do mercado (Brasíndice, Simpro e similares)

acrescida de uma taxa ou margem de comercialização. É bem verdade que as operadoras,

ao longo dos últimos anos tem procurado mudar esta forma de cobrança dos insumos, mas

ainda encontramos, em muitos contratos, esta situação.

É certo que, à medida que avancem as ações visando adotar modelos de remuneração

baseados em preços fixos – procedimentos cirúrgicos gerenciados, clínicos, diárias globais, os

insumos que até então eram considerados como receita, passem a sê-lo como custos, pois não

serão mais cobrados isoladamente, mas inclusos no preço do procedimento hospitalar presta-

do para o paciente, ou numa diária global.

Esta mudança obrigará hospitais a dedicar uma atenção muito maior do que têm dedicado até

agora, para a gestão de suprimentos, área de conhecimento de administração, que evoluiu muito

nas últimas décadas, mas tem sido negligenciada pela grande maioria dos hospitais brasileiros.

A moderna gestão de suprimentos, ou dos insumos em um hospital avança além da

fronteira da gestão de suprimentos tradicional num segmento industrial ou comercial. Ela

envolve uma equipe multiprofissional composta, além dos profissionais de administração

com expertise em compras, armazenamento, logística, profissionais de farmácia – é crescen-

te a utilização do conceito de farmácia clínica nas equipes multiprofissionais dedicadas à

assistência do paciente, farmacêuticos envolvidos nos processos de dispensação, unitarização

de sólidos e fracionamento de injetáveis e equivalentes, dentre outros.

A gestão dos insumos hospitalares

Sérgio Lopez bento é diretor técnico da Planisa

30 OUTUBRO DE 2013

COMPRAS

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Outros aspectos importantes da gestão dos insumos hospitalares, estes intimamente ligados ao custo da assistência, numa

visão moderna de gestão hospitalar, estão ligados à padronização de insumos, fornecedores, e os “kits” por procedimento. Tenho

me manifestado, constantemente, em artigos, palestras, da necessidade de nossas organizações hospitalares investirem esforços na

busca de ganhos de eficiência operacional, sem o que, salvo raras exceções, ficará comprometida sua sustentabilidade no longo

prazo. Ganhos de produtividade e eficiência somente são obtidos com a padronização dos processos de produção – nos hospitais,

a prática assistencial. Mais uma vez voltamos a insistir na necessidade de alinhamento com o corpo clínico, no sentido da adoção

dos protocolos, guidelines, ou qual nome se queira dar à padronização da prática assistencial, sem que isto represente uma algema

para a liberdade profissional das equipes médicas.

Iniciativas como a implantação de comissões de padronização de medicamentos, materiais, são importantes

para uma melhor gestão de estoques, compras, com o objetivo de reduzir a quantidade de itens em estoque, permitir

compras em maior volume. Nestas comissões, compostas por membros do corpo de enfermagem, da farmácia, do

corpo clínico, a participação e o patrocínio do diretor técnico do hospital é fundamental para que as determinações

das comissões sejam acatadas e seguidas pelo corpo clínico.

Outra iniciativa de sucesso, mas ainda pouco praticada por nossos hospitais, são as compras conjuntas de várias

instituições, que permitem economia razoáveis, pelas escalas envolvidas. A ANAHP há anos adota esta prática,

principalmente para medicamentos, com bastante sucesso. Entretanto, enfrenta dificuldades em ampliar a prática

para os materiais, devido à falta de padronização desses insumos em nossos hospitais.

Particular atenção deve ser dada à padronização dos denominados materiais hospitalares, utilizados nos proce-

dimentos de enfermagem e procedimentos cirúrgicos. É frequente encontrarmos, nas listas de estoques de materiais

dos hospitais, grande diversidade desses insumos, sem qualquer esforço de padronização por parte do corpo de enfer-

magem, o que dificulta a gestão de estoques, dispensação e aquisição mais econômica.

Finalmente, o item mais complexo do ponto de vista da gestão, pelos interesses envolvidos, e que tem apresentado

participação crescente nas receitas hospitalares e, por consequência, nos custos das operadoras de planos de saúde,

são as OPME’s. O problema de OPME, ao nosso ver, somente será equacionado com a participação de todos os

players envolvidos neste processo: desde as equipes médicas responsáveis pela sua indicação, passando pela operado-

ra de planos de saúde na melhor remuneração do profissional médico, até o hospital. A abordagem dos problemas

relativos a OPME dariam, por si só, vários artigos nesta tribuna.

A consideração final é um alerta para os hospitais, ressaltando a necessidade de darem a devida importância para

a gestão dos insumos hospitalares, que hoje são o principal componente de sua receita, mas que em breve passarão

a ser considerados como custos. Embora a gestão de suprimentos seja uma das áreas de conhecimento em que a

administração mais evoluiu nas últimas décadas, é hora de nossas instituições passarem a adotá-las.


31OUTUBRO DE 2013

30 - 31 - H03_ARTIGO_BENTO.indd 31 08/11/13 18:48

Nos últimos meses, a Agência Nacional de Saúde Su-

plementar (ANS), tomou uma série de medidas que

suspenderam a comercialização de planos de saúde de ope-

radoras em todo o país. Os motivos para a punição realiza-

da pelo órgão regulador começam no descumprimento da

legislação vigente, passam pela demora no atendimento aos

beneficiários e vão até o descumprimento de contratos fir-

mados com os consumidores.

Para evitar ser prejudicada pelas medidas da ANS e para

reduzir o gargalo em seu serviço de call center, a operadora de

saúde Prevent Senior buscou em 2012 o auxílio da Telesul, em-

presa especializada em consultoria e integração de tecnologias

para mapear e redefinir processos em serviços de atendimento.

Com o objetivo de sanar os problemas neste serviço, o

Prevent Senior busca soluções da Telesul para melhorar seu atendimento

em call center e ganhar agilidade

TI EM SAÚDE

32 OUTUBRO DE 2013


Agilidade no atendimento

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istockphoto

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processo de mudança foi divido em

três etapas: diagnóstico, reestrutu-

ração e implementação de novas

tecnologias.

Para entender o que levou a ope-

radora a buscar a solução, o consultor

de negócios da Telesul, Guilherme

Augusto, explica que, ao tentar aces-

sar os serviços, os beneficiários da

Prevent entravam em contato com a

empresa com algum tipo de demanda

e ao não conseguirem sanar o proble-

ma, muitos dos clientes reportavam o

ocorrido à ANS, colocando a opera-

dora na mira do órgão com a quanti-

dade de reclamações mensuradas.

O primeiro passo da Telesul

para atender às necessidades da ope-

radora foi realizar um levantamento

sobre a operação do serviço de aten-

dimento ao cliente e identificar onde

estavam os gargalos que impediam o

beneficiário de alcançar seu objetivo.

“Não poderíamos

automatizar totalmente

o serviço, o desafio foi

personaliza-lo”

Guilherme Augusto, da TeleSul

Para isso, a empresa implementou um sistema de geração de indicadores

para obter informações sobre a operação, uma vez que o software existen-

te até então não gerava dados suficientes e eram pouco confiáveis. Duran-

te esse processo, a integradora passou os três primeiros meses estudando

quais seriam as melhores medidas adotadas que melhorariam a eficiência

do serviço. “O primeiro passo foi buscar entender o problema existente no

call center e mapear todos os gargalos. Posteriormente seria realizada uma

reunião com os responsáveis pelo atendimento para entender a operação e

só depois disso começar a atuar”, acrescenta Guilherme.

Segundo o executivo, ao contrário de outros serviços de atendimen-

to ao cliente, a operadora possuía um déficit tecnológico e não conta-

va com o serviço automatizado ideal para o perfil do público atendido.

“Não poderíamos automatizar totalmente o serviço, o desafio então foi

personaliza-lo. Para nós, foi um choque cultural tentar encontrar a so-

lução adequada e, já no início, eliminamos algumas das soluções que

havíamos planejado para a operadora.”

Para entender um pouco melhor o atendimento oferecido pela opera-

dora em seu call center, Guilherme Augusto explica que, além dos serviços

administrativos, os beneficiários também contam como um atendimento

voltado à prevenção. “Para termos uma ideia, todas as posições do call cen-

ter eram formadas por profissionais de saúde (médicos, enfermeiros ou psi-

cólogos). Ao fazer o atendimento, o profissional realizava uma análise preli-

minar sobre o paciente para solucionar seu problema”, explica Guilherme.

TI EM SAÚDE

34 OUTUBRO DE 2013

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Após esse período de três meses de diagnóstico e coleta de dados, a empresa imple-

mentou um sistema de atendimento primário, executado por atendentes de call center

e não profissionais de saúde. Foi criado também um segundo nível de atendimento que

contemplava serviços de back office, serviços médicos e suas segmentações. “Quando

chegamos lá, o índice de chamadas redirecionadas da central de relacionamento era

de 58%, ou seja, as pessoas que ligavam para a central não eram atendidas pelo serviço

que estavam procurando”, diz o consultor. Inicialmente, o atendimento da operadora

contava com 150 postos que foram ampliados para 200 no início da segunda fase do

projeto, junto com a segmentação do call center e a divisão dos níveis de atendimento.

“Adotamos um método para facilitar o atendimento: o de identificar a demanda da cha-

mada e direciona-la para o destino mais apropriado dentro do serviço de atendimento.

Redução de 64% no nível de abandono das chamadasRedução em 50% no tempo de esperaRedução de 25% no custo de cada posto de atendimentoAumento de 48% no SLAAumento de 44% na quantidade de chamadas atendidas Aumento de 55% na capacidade de atendimento

Para reduzir ao máximo as chances de erros, a empresa

cortou o número de opções no atendimento eletrônico”.

Em abril de 2013, após a mudança de local da sede

da Prevent Senior, três andares do atual prédio admi-

nistrativo da operadora foram destinados ao call center.

Recentemente, uma segunda ampliação foi realizada

para 400 pontos de atendimento. Após a mudança,

também foi realizada a troca de toda a infraestrutura de

comunicação e dos sistemas instalados, começando pela

substituição dos aparelhos de telefones convencionais

por um sistema de telefonia baseado em IP. Neste novo

ambiente, foram incluídos na equipe profissionais espe-

cializados em atendimento, vindos de outros serviços

para trazer mais agilidade e resolutividade ao serviço.

“Com a vinda desses profissionais, o tempo de ligação

entre receber uma chamada e resolver o problema do

cliente caiu de, aproximadamente vinte minutos, para

cerca de oito”, diz o executivo da Telesul.

Nos andares dedicados da nova sede, as novas equipes

foram divididas e distribuídas entre “primeiro atendimen-

to”, “back office” e “acompanhamento dos pacientes”, res-

ponsável pela gestão de saúde dos beneficiários.

Ao todo, foram investidos US$1,5 milhão em tec-

nologia nas três fases de implementação e reestrutura-

ção do serviço. A execução do projeto levou cerca de

um ano para ser finalizada, os resultados iniciais foram

a redução no tempo de espera na fila do atendimento,

a redução nos índices de abandono das chamadas por

parte dos usuários e a redução de custos por posto de

atendimento.

35OUTUBRO DE 2013

32 - 35 - H03 - TI.indd 35 07/11/13 11:42

Pode parecer óbvio, mas poucas empresas ou nenhuma usam a tecnologia como

uma ferramenta de venda de seus serviços. O que se vê são propagandas de equipa-

mentos de diagnósticos médicos e suas infraestruturas prediais cercadas de certificados

de qualidade. Não menos importante, claro, mas a tecnologia também pode ser uma

arma poderosa para atrair novos clientes, seja o médico ou paciente.

Imagine um grande banner que diz: “Aqui nós oferecemos sistemas integrados

monitorando você 24 horas”. Bom, no mínimo, eu me sentiria mais seguro indo

realizar um procedimento nesse hospital e saberia para que serve aquela infinidade de

aparelhos ligados em meu corpo.

Gastam-se milhões de dólares em aquisições tecnológicas para realização de

exames e cirurgias; entretanto, o que ainda se vende são informações pouco relevantes

para o cliente. O que um paciente quer quando entra numa dessas entidades é sair o

mais rápido possível com o máximo de atenção para seu caso. Mostre que a tecnologia

está acompanhando-o mesmo quando não há ninguém olhando, e dê provas disso!

Muito se fala em BYOD (Bring Your Own Device), que significa permitir que o

colaborador use seu próprio dispositivo móvel para o trabalho. Um bom começo para

o BYOD na área da saúde é permitir que o médico possa receber informações de

seus pacientes em seus smartphones, vou enfatizar que somente o médico usufrui dessa

tendência. Pense no colega do departamento de RH que irá controlar isso antes de

pulverizar essa tendência, mais uma vez a TI e seus pares em ação.

Não, eu não esqueci a humanização. Pense que esta mesma tecnologia integrada

pode permitir que seus colaboradores passem mais tempo cuidando pessoalmente de

todos seus pacientes. De que forma? Comece com aquela tarefa administrativa que

você faz todo dia repetidamente e pergunte à tecnologia se é possível sistematizá-la.

Por fim, você poderá vender sua organização com uma frase mais acolhedora:

“Aqui nós praticamos humanização com uso intensivo de tecnologia”.

Venda sua organização de saúde pelo grau de maturidade de sua tecnologia

David Oliveira é gerente de TI do Sepaco

e presidente da ABCIS

David Oliveira



TI EM SAÚDE

36 OUTUBRO DE 2013

36 - H03_ARTIGO_DAVID.indd 36 07/11/13 00:16

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Menos custosMais qualidade

RECURSOS HUMANOS

38 OUTUBRO DE 2013

38 - 41 - H03_RH.indd 38 06/11/13 23:57

Numa era onde o lucro é essencial e a tecnologia ganha cada vez mais espaço

ao mesmo tempo em que as pessoas veem suas horas serem engolidas pela

grande quantidade de tarefas a serem desenvolvidas no ambiente de trabalho,

os Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) – que garantem mais eficiência

e menos gastos para as organizações onde estão presentes - passam a ser

protagonistas em diversas instituições, inclusive nas de saúde.

O conceito de um CSC – ou Shared Services Center - surgiu no final

da década de 1970, nos Estados Unidos, e tinha como objetivo principal a

centralização das tarefas administrativas em um lugar único. Dessa forma, foi

possível liberar as áreas de negócios para um trabalho mais focado em seu setor

de atuação. Com a evolução e a comprovação da eficiência desse modelo, cerca

de 15 anos mais tarde as CSCs se consolidaram e passaram a ser implementadas

em diversas empresas ao redor de todo o mundo.

O Brasil passou a adotar os Centros de Serviços Compartilhados como modelo

de gestão no final da década de 1990, mas de acordo com um estudo publicado

pela TOTVS Consulting, braço estratégico de consultoria em gestão empresarial

e tecnologia do grupo TOTVS, somente a partir de 2005 foi possível notar um

aumento significativo da implantação deste modelo nas empresas nacionais.

Atualmente, estima-se que existam até 120 unidades de CSCs no país.

O Grupo de Saúde Bandeirantes, de São Paulo, foi uma das empresas

brasileiras que implantou um Centro de Serviços Compartilhados para atender

aos Hospitais Bandeirantes, Leforte, Glória e o Lacan, o AME e a UPA de

Caraguatatuba. De acordo com o diretor executivo do grupo, Rodrigo Lopes,

alguns dos principais objetivos com essa ação – realizada no ano de 2012 - são


istockphoto.com

Menos custos

Como os Centros de Serviços

Compartilhados (CSCs)

podem ajudar as instituições

na redução de custos e no

aumento da eficiência e da

qualidade dos serviços

Por Cláudia Rocco [email protected]

39OUTUBRO DE 2013

38 - 41 - H03_RH.indd 39 08/11/13 18:08

coordenar as políticas institucionais, padronizar

processos internos, definir as infraestruturas física e

tecnológica e centralizar a cadeia de suprimentos.

“O CSC foi o caminho escolhido como modelo de

gestão para garantir a qualidade, segurança e a pereni-

dade das atividades dentro de um ambiente de trabalho

saudável e estimulante. Áreas estratégicas assumiram

um papel corporativo para coordenar a execução das

atividades que contemplam os principais objetivos do

Grupo Saúde Bandeirantes”, afirma Lopes.

Lopes garante que os resultados dessa implantação

têm sido positivos, pois o CSC melhorou a padronização

e a eficiência dos serviços e também assegurou a redução

de custos. “O trabalho conjunto com todas as áreas da

organização é um direcionamento de todos os esforços

no mesmo rumo para o crescimento de seu importante

papel na saúde privada do país, onde conseguimos, prin-

cipalmente, a padronização e diminuição do custo fixo.

Um dos principais papéis do CSC é apoiar as áreas na

definição e no compartilhamento dos indicadores que

permitem a avaliação do desempenho da organização.

Garante, ainda, a eficiência e o controle de qualidade

das atividades realizadas por meio de SLAs – Service

Level Agreement – Acordos de Nível de Serviço.”

Porém, Lopes destaca que, apesar de todos os

benefícios trazidos pelo CSC para o grupo, o maior

problema enfrentado com a implantação desse mo-

delo foi a adaptação a uma nova filosofia de trabalho.

“No início é uma quebra muito grande de paradigmas,

pois precisamos implantar um novo modelo de trabal-

ho e instaurar a filosofia de trabalho compartilhado é

um grande desafio em um lugar onde todos já estão

acostumados a trabalhar de outra forma” sinaliza.

Além disso, o engenheiro de produção e consul-

tor, Breno Sarcinello Jácome indica no artigo “Dez

Recomendações para Implantação dos CSCs”, alguns

pontos para evitar encontrar as dificuldades mais co-

muns durante a implantação de um Centro de Serviços

Compartilhados, dentre os quais estão a necessidade de

um responsável em tempo integral para liderar o projeto

Divulgação

Rodrigo Lopes: Grupo Saúde Bandeirantes – O CSC melhorou a padronização e a eficiência dos serviços e também assegurou a redução de custos

RECURSOS HUMANOS

40 OUTUBRO DE 2013

38 - 41 - H03_RH.indd 40 08/11/13 16:16

- que pode levar mais de um ano -, a importância de um

plano detalhado de implantação, a relevância de apurar

indicadores de custos e nível de serviço, a motivação das

equipes de implantação e de execução, a gestão de riscos

e planos de contingência e a análise da possibilidade de

terceirizar os serviços e contar com empresas que já tem

experiência e know-how no processo.

Com 27 anos de experiência, em 2010, a empresa

CSC BRASIL, que oferece serviços em diversas áreas

de negócios e de Tecnologia da Informação, estabe-

leceu uma parceria com a empresa IBM abrangendo

um amplo leque de soluções com foco em gestão. Se-

gundo o gerente de desenvolvimento de negócios da

CSC BRASIL, André Paschoal, as soluções da IBM

dão a eles condições de atuarem diretamente nas áreas

de negócios e de TI de empresas de diversos setores,

incluindo hospitais e outras organizações de saúde.

“Oferecer serviços de saúde de qualidade tornou-

se cada vez mais dependente de um conjunto sofistica-

do de dispositivos médicos, tecnologia e instalações. A

proliferação dessa tecnologia médica indispensável criou

uma pressão sobre o investimento de capital e orçamentos

operacionais para profissionais de saúde e hospitais.

Como resultado, os provedores estão procurando manei-

ras de prolongar a longevidade de ativos por meio de uma

gestão mais eficiente e eficaz”, conta Paschoal.

De acordo com o executivo da CSC BRASIL, as

principais vantagens dos serviços oferecidos são a sig-

nificativa redução nos custos de manutenção dos ativos

médicos, instalações físicas e de TI e a oferta otimizada

de serviços integrados.

Para garantir a qualidade dos serviços prestados,

Paschoal conta que as tecnologias utilizadas são moder-

nas e eficientes. “Todas baseadas no conceito Hospital

Inteligente e Conectado. São softwares e serviços de

alto padrão tecnológico e amplamente utilizados global-

mente, tais como o IBM Maximo Asset Management –

Gestão de Ativos corporativos em geral, e o IBM Smart-

Cloud Control Desk – Gestão de Serviços e Ativos de

TI, dentre outros”, finaliza.

“O CSC foi o caminho

escolhido como

modelo de gestão

para garantir a

qualidade, segurança

e a perenidade das

atividades dentro

de um ambiente de

trabalho saudável e

estimulante”

Rodrigo Lopes, do Grupo Saúde

Bandeirantes

41OUTUBRO DE 2013

38 - 41 - H03_RH.indd 41 08/11/13 16:16

Mais uma vez provocamos uma pergunta atual e que vem sendo tratada por instituições de

todos os portes e perfis. Tanto na venda de produtos quanto na venda de serviços, os valores são

estimulados para resultados serem alcançados.

Em todos os mercados, principalmente na saúde, deparamo-nos com equipes com

metodologias apoiadas em softwares especializados e que dependem da inserção das informações e

evoluções com seus prospects e clientes. Essas metodologias são associadas a conceitos estruturados

advindos de casos de sucessos. Isso é ótimo e serve com quase 100% de eficácia para medir

indicadores de desempenho das vendas fim a fim. Contudo, não podemos desprezar o que, para

nós, vendedores, é um dos principais indicadores: a Intuição!

É com ela, “a intuição”, que fase por fase da venda identificamos a verdadeira percepção

de necessidade implícita do nosso futuro cliente. Em cada fase evolutiva somos tomados por

um raciocínio intuitivo, o qual nos leva a acreditar com determinação que podemos concluir o

processo e, é claro, parte da intensidade dessa crença vem do conhecimento que temos do nosso

produto ou serviço, aliados a experiências e aprendizados, e ainda da dedução de que a solução

que temos para vender encaixa-se na real necessidade do nosso cliente... Sabem aquela frase?

“Ninguém disse para ele que era impossível!”

Convido todos a fazer um exercício: vamos vestir o chapéu de vendedores e chegarmos

juntos a uma conclusão? Metodologia e conceito dão muito mais resultados com uma dose

generosa de intuição. O desejo de todos é que nossas equipes de vendas sejam intuitivas o

bastante para baterem todas as metas e que não se esqueçam de seguir a metodologia que

nossa instituição adotou. Então, se pudéssemos colocar intuição dentro de um software que já

usa método e conceito, teríamos a ferramenta ideal para indicar o melhor caminho a seguir na

venda. Creio que isso essa mais próximo do que podemos imaginar...

Portanto, apesar de toda esta tecnologia a nossa disposição, nada substitui o relacionamento humano!

Vender: Metodologia e Conceito ou Intuição?

Valdemar Batista Jr. é superintendente

comercial da Home Doctor



VENDAS

42 OUTUBRO DE 2013

42 - H03_ARTIGO_VALDEMAR.indd 42 07/11/13 00:11

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Ao fazer uma pesquisa bem rápida, conseguimos chegar a várias explica-

ções sobre a importância da comunicação interna. Entre tantas teorias,

todas elas chegam a um mesmo ponto: ela é considerada um processo essencial

dentro da estratégia da instituição responsável por integrar os diversos públi-

cos, estimular diálogos e gerar mudanças dentro da instituição. Considerada

parte da estratégia das empresas, a comunicação tem a mesma importância

dentro dos centros hospitalares.

Todo esse processo estimula a participação dos colaboradores no dia a dia do

hospital e incentiva o orgulho de cada um por fazer parte daquele sistema. Quando

os funcionários são informados pela própria instituição sobre alguma movimentação

ou novidade, as especulações e as fofocas de corredor perdem força. A gestora de

comunicação e marketing do Hospital Sepaco, Alexandra Ebert, afirma que esse

processo deve acontecer de forma estruturada, por meio de veículos de divulgação

Informações compartilhadas da maneira correta, com transparência e na linguagem adequada são capazes de atingir os diversos públicos que circulam e trabalham diariamente nos centros hospitalares. A comunicação na dose certa pode gerar

mudanças relevantes nas organizações

Por Renata Moralesredaçã[email protected]

A comunicação que corre dentro (e fora) dos corredores do hospital

45OUTUBRO DE 2013

44 - 48 - H03_MKT.indd 45 08/11/13 18:30

e da liderança da organização. “A comunicação interna

está intrínseca na mente dos gestores do Sepaco que re-

conhecem sua importância inclusive para os negócios”.

A criação de elos entre a instituição e seus clientes

começa dentro de casa, por isso, Alexandra comple-

menta dizendo que: “pessoas mais felizes, motivadas e

orientadas refletem em melhor atendimento, procedi-

mentos cirúrgicos perfeitos e indicadores com perfor-

mance de excelência, o que é imprescindível quando o

assunto é vida humana.”

O hospital lança mão de uma série de ferra-

mentas que podem ser utilizadas estrategicamente:

intranet, SMS para médicos, newsletters diárias e se-

manais destacando o mercado de saúde e do próprio

hospital entre outros meios de comunicação claros

e abertos para todos os níveis da instituição, favore-

Divu

lgaç

ão

Alexandra Ebert, do Sepaco – A comunicação interna é uma ferramenta para estimular

a participação dos colaboradores no dia a dia do hospital

MARKETING

46 OUTUBRO DE 2013

44 - 48 - H03_MKT.indd 46 08/11/13 18:30

cendo a compreensão dos objetivos da empresa. Assim como o Sepaco,

o hospital Paulista também adota o jornal Mural (que atinge todos,

inclusive quem não tem acesso à internet). Cristiane Guimarães, da

área de comunicação e marketing do Paulista, confessa que atualmente

utiliza a mídia eletrônica, que produz velocidade na transmissão das

informações e atinge um grande número de colaboradores.

“Prezamos pela qualidade na linha de frente e produtividade na re-

taguarda” afirma Cristiane. “Os colaboradores produzem e se compro-

metem mais quando acreditam nas metas da organização, aumentando a

nossa “interface” junto ao paciente. Por isso contamos com programas de

treinamentos; política de portas abertas; comunicação horizontal - envio

de informações entre o mesmo nível de colaboradores e reuniões formais”.

Dentro do Hospital Paulistano, a comunicação interna também é vista

como parte estratégica fundamental, visando tornar a informação clara e

acessível a todos, além de ser um meio de relacionamento entre a empre-

sa e seus colaboradores, tanto do administrativo como os das áreas assis-

tenciais (médicos, enfermeiros, auxiliares). O diretor médico do Hospital

Paulistano, Márcio José Cristiano de Arruda, destaca a importância da

apuração do conteúdo. “Essa apuração é feita junto ao colaborador, dando

a oportunidade da empresa ouvir o que ele tem a dizer sobre as ações re-

alizadas. Essa interação tem papel fundamental para que a empresa possa

entender também suas necessidades e sua visão sobre a empresa”. É de

extrema importância que os colaboradores estejam bem interados sobre as

diretrizes da empresa, assim como sua visão, missão e seus valores, e que

as mensagens sejam transmitidas de maneira transparente e precisas. “Te-

mos também uma TV Corporativa que apresenta vídeos institucionais e

assuntos específicos sobre ações de endomarketing” complementa Arruda.

Outro ponto fundamental é a preservação e a segurança dos pacientes.

Os hospitais costumam adotar políticas integradas com outras áreas da

entidade para agregar ainda mais valores. No caso do Hospital Sepaco a

comissão de gerenciamento de risco é integrada à equipe de comunicação

e durante as reuniões são discutidas melhorias efetivas na comunicação

“É de extrema importância que

os colaboradores estejam bem

interados sobre as diretrizes da

empresa, assim como sua visão,

missão e seus valores”

Márcio de Arruda, do Hospital Paulistano

47OUTUBRO DE 2013

44 - 48 - H03_MKT.indd 47 07/11/13 12:20

“O processo de comunicação

deve acontecer de forma

estruturada, por meio de

veículos de divulgação e da

liderança da organização”

Alexandra Ebert, do Hospital Sepaco

Márcio de Arruda, do Paulistano – A apuração das informações é feita junto ao colaborador,

dando a oportunidade da empresa ouvir o que ele tem a dizer sobre as ações realizadas

entre os profissionais, identificação correta e redução de riscos de lesões por

queda dos pacientes, segurança na administração de medicamentos de alta

vigilância, além da importância da higienização das mãos e do controle de

infecções hospitalares.

No Hospital Paulista os pacientes recebem todas as informações ne-

cessárias. “Realizamos um check list que esclarece detalhes para todos os

exames e cirurgias, inclusive o Time Out – que vai desde a identificação

correta do paciente até o momento da sua saída do hospital”, complementa

Cristiane. Já no Hospital Paulistano, as informações que são comuns aos

pacientes e colaboradores estão disponíveis nas revistas e no site institucio-

nal. “Assuntos específicos para o paciente são desenvolvidos pela equipe

de marketing e ficam disponíveis na recepção, CTI e no apartamento de

internação”, explica Arruda.

Todo esse mecanismo serve de alavanca para içar os hospitais, garan-

tindo a conquista de uma acreditação de qualidade. Ao transformar a sua

maneira de atuação interna e externa, a instituição promove uma confiança

entre os funcionários, que são verdadeiros porta-vozes, fazendo com que as

pessoas acreditem nas mensagens e na instituição.

MARKETING

48 OUTUBRO DE 2013

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9839_Anúncios Revista 17,5x25,5.pdf 1 05/11/13 17:43


O terceiro encontro com líderes da saúde, promovido pela

Healthers, ocorreu em agosto, no Hotel Hyatt, em São Paulo.

Na ocasião, 42 líderes de hospitais, indústrias e serviços no segmento

da saúde tiveram a oportunidade de reencontrar colegas, trocar

conhecimento e estreitar relacionamento.

Entendendo a necessidade do compartilhamento de ideias e o

conhecimento entre os principais players do setor, o evento contou

com a participação de executivos como o arquiteto João Carlos

Bross, da Bross Consultoria e Arquitetura, Fábio Abreu, da AxisMed,

Paulo Marcos, da Amil, Fábio Teixeira, da Beneficência Portuguesa,

Rodrigo Lopes, do Grupo Saúde Bandeirantes, Luíza Dal Ben, da

Dal Ben, entre outros nomes do setor.

Veja a seguir alguns momentos que marcaram o terceiro encontro.

Ponto de encontro

Roberto Magalhães (Convergence)

Pedro Antonio Palocci (Hospital São Lucas Ribeira-nia), Gabriela Marcondes (Healthers), Kip Garland (Innovation SEED) e Newton Takashima (SPDM)

MARKETING

50 OUTUBRO DE 2013

50 - 51 - H03_Eventos.indd 50 07/11/13 12:16

“Os encontros proporcionam o ambiente

ideal para a criação de vínculos estratégicos entre

os líderes do setor”


Fábio Tadeo Teixeira (Hospital Beneficência Portuguesa de SP), Alberto Leite (Healthers), João Carlos Bross (Bross Arquitetura), Paulo Marcos Souza (AMIL), Fábio de Souza Abreu (Axismed).

Mariana Palha (Brazilhealth) e Alberto Leite (Healthers)

Encontro ocorreu no Hotel Hyatt e reuniu 42 líderes do setor

Karl Neumann (NGMT Law) Mannie Liu e Adalcindo Vieira (SAMED) e João Gregório (Hospital e Maternidade Dr. Christóvão da Gama)

Luiza Dal Ben (Dal Ben) e Marcos Plana (Swisslog)

51OUTUBRO DE 2013

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DESENVOLVIMENTO

52 OUTUBRO DE 2013

52 - 53 - H03_Desenvolvimento.indd 52 07/11/13 15:07


Apesar de haver muitos conselhos, há uma falta de padrões coerentes de pensamento sobre inovação.

Há uma tonelada de artigos, “portais de inovação” etc. com incontáveis conselhos sobre “o que” fazer.

E, mesmo assim, chocantemente, há poucas empresas inovadoras no Brasil.

Temos de entender as forças internas e externas intrínsecas que surgem quando alguém tenta inovar, para

podermos realmente desenvolver um melhor pensamento sobre o processo de inovação. Temos de entender

melhor “o quê” de inovação. Eu trabalho com inovação desde quando me juntei com o guru de inovação

Gary Hamel para liderar a implementação na América Latina do projeto global de inovação para a Whirlpo-

ol. Desde então, tenho trabalhado com diversas empresas, ajudando-as a desenvolver e implementar ideias

de inovação. Mesmo assim, depois de toda essa experiência, eu passei a acreditar que a chave para a inovação

não é a ideia, o que pode ser visto como insubordinação completa, já que as ideias se encontram no coração

do processo de inovação.

O coração da inovação está no contexto ao redor da ideia, e não na ideia em si. O contexto muda o

nosso foco de “o que é a ideia” para “quais são as forças internas e externas que entraram em cena quando

a ideia foi explorada”. Isso é extremamente importante porque:

53OUTUBRO DE 2013

Está na hora de mudar o diálogo sobre inovação


1. a ideia se torna aparente depois de suces-

sivas interações de descoberta, exploração e

teste das premissas;

2. um foco no contexto ao redor da ideia revela

que os verdadeiros problemas para a inovação

não envolvem a criação e gerenciamento de

ideias, e sim como gerar a capacidade organiza-

cional ao descobrir novas respostas para novas

perguntas estratégicas.

Explorar o contexto significa entender as forças

internas e externas cruciais para o sucesso da

inovação. Alguns itens a serem explorados para

uma empresa entender melhor “o quê” de ino-

vação incluem:

CONTEXTO INTERNO DE INOVAÇÃO

• Estrutura – qual é a definição de sucesso para

a sua empresa?

• Definição – quais são as forças internas que

moldam oportunidades?

• Recursos – quais são as forças de alocação que

definem que ideias são financiadas?

CONTEXTO EXTERNO DE INOVAÇÃO

• Mercado – quais são as grandes questões que

esperamos que a inovação responda?

• Competitividade – quais são os verdadeiros

insights nos quais o negócio está baseado?

• Crescimento – qual é a natureza intrínseca de

crescimento e como estruturamos essa inovação?

Grande quantidade de tempo é gasta falando-

-se sobre a geração de ideias (criatividade, co-

laboração, portal de ideias, inovação aberta,

incentivos à inovação etc.) e gerenciamento

de ideias (plataformas, portões, sistemas de ge-

“Para inovar, precisamos

ver o planejamento

estratégico de forma

diferente.”

Kip Garland, da Fundação Dom Cabral

Kip Garland é professor de Inovação na Fundação Dom Cabral, ex-sócio do Guru de Inovação, Gary Hamel, na Consultoria de Inovação Strategos, e Fundador da Consultoria de Inovação Inno-vationSEED. Garland é formado em Física e liderou o famoso projeto de inovação da Whirl-pool. Ele também liderou projetos de inovação nas Américas do Norte e do Sul, na Europa, na África, na Ásia e no Oriente Médio.

renciamento, fundos para ideias etc.). Porém, de-

pois de ter implementado mais de 50 projetos de

inovação, tenho certeza de que o ponto crucial do

problema da inovação está no contexto ao redor

da inovação e não no processo de inovação em si.

Estamos desenvolvemos as respostas certas para as

perguntas erradas.

Precisamos de uma dramática mudança de foco no

nosso pensamento sobre inovação.

DESENVOLVIMENTO

54 OUTUBRO DE 2013


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Anuncio_Le Pera_Healthers.pdf 1 8/16/13 5:34 PM

O crescimento no número de pessoas com do-

enças crônicas e o envelhecimento popula-

cional tem sido uma pauta cada vez mais comum

em debates e discussões sobre o futuro do modelo

assistencial em todo o mundo. Lideranças e gesto-

res falam sobre as mudanças nos modelos assisten-

ciais e a adoção de novos protocolos para atender

essas demandas que tendem a crescer a cada ano.

Discutir modelos de acesso para esta população de

crônicos e idosos é de vital importância para que

nenhum atendimento seja negligenciado ou gar-

galos apareçam nos sistemas de saúde. No entan-

to, repensar estes modelos assistências não basta.

A mudança deve ser abrangente.

Estes novos modelos que surgem, aliados às novas

tecnologias existentes afetam diretamente um ele-

mento da saúde pouco lembrado por gestores e ad-

ministradores. O edifício de saúde, responsável por

abrigar toda a infraestrutura necessária ao sistema.

De acordo com o presidente da International Hos-

pital Federation, Eric de Roodenbeke, com o enve-

lhecimento da população o custo da saúde aumen-

tará consideravelmente, e uma das poucas certezas

é que haverá o desafio de redesenhar o sistema de

saúde. “A boa noticia é que alguns países já tem

lidado, com sucesso, com esta questão e podemos

aprender muito com eles.”

Até 2030, a população idosa vai do Japão deverá

crescer em cerca de 40%, aumentando o desafio

do governo em prover assistência médica não ape-

nas para os mais jovens, mas principalmente para

a população mais velha.

Segundo dados apresentados pelo presidente da Ja-

pan Hospital Association, Tsuneo Sakai, até 2025,

61% dos pacientes internados no Japão terão ao

menos 75anos de idade. “Para poder lidar com esse

tipo de mudança etária, temos o desafio de quebrar

a barreira do cuidado médico e bem estar, divididos

hoje em nosso país entre clínicas, hospitais e asilos.”

Ainda de acordo do Sakai, atualmente, no Japão, to-

das as unidades hospitalares já contam com equipes

e ambientes próprios para atender pacientes idosos.

Hospitais do Brasil e do mundo estão se adaptando aos novos conceitos de saúde e às mudanças no perfil

epidemiológico da população


56

ARQUITETURA

OUTUBRO DE 2013

O que a Saúde reserva aos hospitais?

56 - 57 - H03_ Arquitetura.indd 56 07/11/13 15:06


Projetar e construir instituições de saúde adequadas ao

modelo de negócio e flexíveis para receber novas tec-

nologias é umas das ferramentas encontradas para que

os hospitais possam se adaptar com facilidade às mu-

danças no perfil epidemiológico da população. “Não

é segredo que a modernização das tecnologias cami-

nha com uma agilidade incrível. Deixar a estrutura do

hospital o mais flexível possível ajuda nesta adaptação”,

acrescenta a executiva da L+M Gets, Iside Falzeta.

Outro fator que contribui para a mudança no perfil

e na estrutura dos edifício hospitalares são as tendên-

cias de desospitalização que vem ocorrendo. Tendo

em vista este fator, escritórios especializados em ar-

quitetura hospitalar tem desenvolvido ambientes que

podem ser reformulados de acordo com a demanda

da instituição.

“Nós temos trabalhado em alguns projetos onde os lei-

tos hospitalares possuem dimensões e estruturas simila-

res as de consultórios médicos, com banheiro, sala de

entrevista e ambientes para a realização de pequenos

procedimentos”, completa o arquiteto e presidente da

Bross Consultoria e Arquitetura, João Carlos Bross.

Tsuneo Sakai: Até 2030, a população idosa vai do Japão deverá crescer em cerca de 40%

Divulgação

57OUTUBRO DE 2013

56 - 57 - H03_ Arquitetura.indd 57 07/11/13 15:06

Só com conhecimento profundo sobre a área de saúde sua instituição estará pronta para

encarar os desafios do setor. Em breve, você poderá contar com a expertise da Samplex para

pesquisar, descobrir e compreender os anseios de todos os envolvidos nos processos da

sua organização, abastecendo os gestores com informações fundamentais para se chegar

às melhores soluções. Aguarde. Com a Samplex ao seu lado, suas decisões irão além.

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Inovação, tecnologia, desempenho e excelência assistencial. Estas são algumas premissas que norteiam a estratégia de muitas instituições de saúde. Nessa edição, a Healthers foi atrás de alguns dos melhores cases do país para mostrar como seria um hospital onde todas as áreas são referência

amanhãHospital de

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60 OUTUBRO DE 2013

60 - 79 - H03 ARQUITETURA.indd 60 08/11/13 18:53

Hospital de

61AGOSTO DE 2013

60 - 79 - H03_ARQUITETURA.indd 61 07/11/13 11:56

Com 12.500 atendimentos realizados

por mês, na área de clinica médi-

ca, pediatria, ortopedia e neurologia, no

Hospital Leforte, do Grupo Bandeirantes,

60% deste volume de atendimento são de

pacientes que utilizam a sala de medicação,

que é composta por poltronas confortáveis

de padrão hospitalar, com apoio para o pro-

fissional de enfermagem ter mais facilidade

na administração da medicação e para pro-

porcionar maior conforto ao paciente.

A instituição possui um sistema integrado

no pronto socorro, chamado PEP - Prontuá-

rio Eletrônico do Paciente, ele é responsável

por fazer a gestão do paciente desde o mo-

mento que ele chega para retirar a senha, até

a alta. Conforme o médico atende o paciente

no consultório e o direciona para a sala de me-

dicação, esse paciente passa a fazer parte de

um senso, onde a equipe assistencial faz uma

gestão da sala, através desse software.

“A equipe monitora quem e o que o pa-

ciente está aguardando, com esse sistema é

possível saber qual o status de cada paciente

que está lá dentro, qual a demanda e como

está o processo passo a passo”, destaca o dire-

tor administrativo do Leforte, Rogério Risso.

Dentro dessa área, os atendimentos são

priorizados por uma classificação de risco, e

tanto como as equipes médicas, quanto de

enfermagem, possuem profissionais especia-

lizados em urgências e emergências.

Há, também, um controle de dispensa-

ção eletrônica de materiais e medicamen-

tos, conhecido como dispensário eletrônico.

“Ele proporciona maior segurança ao pa-

ciente e evita qualquer erro de medicação,

pois existe uma integração entre a pres-

crição médica e a separação por paciente,

que gerencia a rastreabilidade do produto”,

ressalta Risso. Isso, automaticamente, faz o

controle de gestão de estoque.

A entidade transformou a sala de me-

dicação em um ambiente mais confortável,

em termos de acomodação e climatização do

espaço, com televisões para que o paciente

tenha uma distração tanto de nível cultural,

como também informativo, transmitindo,

além de canais abertos, vídeos institucionais

e programas de prevenção a saúde, para que

o paciente se informe sobre prevenções e do-

enças sazonais.

“Possuímos uma preocupação voltada

pra humanização do atendimento, para que a

permanência do paciente neste período se tor-

ne o mais confortável possível”, explica Risso.

Estrategicamente, as salas de emergên-

cia, medicação e observação são próximas

umas das outras, em aproximadamente 5

metros, para que haja facilidade e mobilida-

de em um momento de emergência. O in-

vestimento total na sala de medicação, com

suporte para urgência e emergência, foi cer-

ca de R$ 600.000.

Além de proporcionar maior conforto ao paciente, investimentos na sala de medicação facilitou o trabalho de médicos e enfermeiros

Controle de medicamentos traz segurança e agilidade

ESPECIAL INFRAESTRUTURA

62 OUTUBRO DE 2013


As conquistas tecnológicas, nas diversas especialida-

des, impactam na longevidade da população. O

maior desafio das empresas de saúde é prolongar a vida

com qualidade e para prevenir e identificar possíveis pa-

tologias, é essencial que se realize exames periodicamente.

O HCor, Hospital do Coração, tem a proposta de fazer

um check-up personalizado, por meio de um mapeamen-

to completo da saúde do paciente.

De acordo com o cardiologista e

coordenador do Clinic Check-up da

instituição, César Jardim, o modelo

desta área foi idealizado para atender

consultas e exames, feitos em um me-

nor espaço de tempo e em sequência,

para no final, otimizar o tempo do

cliente. “O paciente chega cedo, em

jejum, preparado para a coleta do san-

gue, e em uma sequência, onde já te-

mos os fluxos pré-determinados, uma

funcionária do hospital o acompanha,

e ele vai fazendo uma série de consul-

tas e exames.”

Os pacientes vão sendo direcionados para um flu-

xo de acordo com que não haja espera. Um vai para o

ultrassom, outro para uma consulta, teste ergométrico,

raio-x, ecocardiograma, entre outros. As funcionárias,

com as planilhas de cada paciente, vão invertendo essa

ordem e direcionando-os de acordo com que eles cum-

pram todos os estágios.

O paciente é avaliado por uma equipe composta por

nutricionista, fisiatra, urologista ou ginecologista, oftal-

mologista, dermatologista e clínico. Em média, o tempo

total para a realização do check-up é de seis horas. Jar-

dim conta que conseguiram diminuir este tempo para

até cinco horas e meia.

Com foco na priorização do paciente, o HCor reduz em até meia hora o tempo de realização de exames

Fluxos bem estruturados otimizam processos

Alguns dos diferenciais da instituição é o

acompanhamento de um profissional durante

toda rotina de check-up, encaminhamento e

recebimento da anamnese pela internet e Sis-

tema de Gerenciamento de Imagens (PACS) no

centro de diagnóstico.

Jardim destaca como outro diferencial, o

exame de angiotomografia das artérias coroná-

rias. “É um exame relativamente recente para

a medicina, em que é possível identificar placas

obstrutivas nas coronárias, e, muitas vezes, an-

tecipar um tratamento antes de um infarto ou

um quadro mais avançado.”

63AGOSTO DE 2013

60 - 79 - H03 ARQUITETURA.indd 63 08/11/13 18:42

É comum ouvir de gestores e administra-

dores hospitalares que, além de um ser-

viço assistencial de qualidade, é necessário,

também, oferecer a melhor estadia possível

ao paciente, uma vez que, quanto maior o

conforto e menor o stress sofrido, melhores

são as chances de recuperação do paciente.

Tendo em mente estas premissas, em

2008, o hospital passou por uma série de

reformulações clínicas e administrativas,

visando melhorar três pilares: qualidade as-

sistencial, acreditação e hotelaria hospitalar.

Por ser um processo mais simples e de

curto prazo, optou-se por trabalhar o con-

ceito de hotelaria primeiro. “Tomada essa

decisão, começamos a construir novas áreas

no hospital para receber este novo conceito.

Os leitos VIPs do Paulistano foram baseados

em tentar aliar o que há de melhor em ho-

telaria para os clientes que vinham ao hos-

pital”, afirma o diretor médico do Hospital

Paulistano Marcio José Cristiano de Arruda.

Hoje, os leitos VIPs do Hospital Paulistano

contam com uma série de serviços exclusivos

para pacientes que possuem planos de saúde

diferenciados como, mordomo, que atende às

demandas dos pacientes internados no andar

VIP da instituição, carro executivo à disposi-

ção do paciente, menu de travesseiros, sabone-

tes e DVDs, notebook e um espaço separado

do leito para que o acompanhante também

tenha conforto durante a estada no hospital.

Investimentos em hotelaria garantem maior conforto aos pacientes

Hospital cinco estrelas

“Antes do paciente chegar ao hospital,

entramos em contato com ele para saber-

mos quais jornais e revistas ele gosta de

ler, se o paciente prefere que enviemos um

carro com motorista particular para traze-

-lo ao hospital. Além disso todo o atendi-

mento, entrega de documentação e outras

burocracias, são feitos direto do quarto do

paciente, evitando que ele tenha que en-

frentar filas ou esperar atendimento na re-

cepção do hotel”, acrescenta Arruda.

Além destes serviços o paciente é

recepcionado em seu quarto com uma

cesta de produtos do Empório Santa Lu-

zia. De acordo com o executivo, estes

são alguns mimos que os hotéis acabam

dando aos seus clientes e que o hospital

também pode oferecer ao paciente que

será operado.

Além disso, o diretor médico do paulis-

tano destaca que, mesmo com um serviço

de hotelaria diferenciado, o atendimento

clínico da ala VIP é exatamente igual ao dos

demais leitos da instituição.

O Hospital Paulistano possui cinco lei-

tos VIPs em suas instalações, dois deles com

40 metros quadrados, outros dois com 60

metros e um de 90 metros quadrados, com

ambientes distintos. A média de internação

desses ambientes gira em torno de 78%, o

que segundo o diretor da entidade é um bom

número para esse tipo de serviço.


64 OUTUBRO DE 2013


65AGOSTO DE 2013


Proporcionar a melhor experi-

ência possível ao paciente, en-

quanto ele estiver dentro do hospital

é uma das grandes preocupações

das instituições de saúde. Essa expe-

riência, ao contrário do que muitos

pensam, não começa no leito, ou du-

rante a consulta médica, mas sim, no

momento em que o paciente tem seu

primeiro contato com a entidade, na

recepção do hospital.

Manter o ambiente calmo, bem

organizado e com o menor número

possível de filas são algumas ações

que trazem não só uma boa im-

pressão para a organização, mas

agilizam o fluxo de atendimento e

fidelizam o cliente.

Na unidade Anália Franco, do

Hospital São Luiz, em São Paulo,

a recepção foi pensada para aten-

der o público da melhor maneira

possível, dividida em duas entradas

distintas, uma para internação hos-

pitalar e outra para maternidade

com apoio médico. Dentro dessa

divisão, vale lembrar que o atendi-

mento do pronto socorro do hospi-

tal é realizado em outro ambiente,

para não misturar pacientes eletivos

e de emergência, evitando possíveis

gargalos no atendimento.

A recepção do São Luiz Anália

Franco realiza cerca de 500 atendi-

mentos ao dia, entre internações ele-

tivas, registros de acompanhantes e

esclarecimento dúvidas de pacientes

em relação aos planos de cobertura

de suas operadoras de saúde.

De acordo com o diretor da

instituição, Carlos Lotfi, além de

atenderem aos conceitos de con-

forto e bem estar do paciente,

as recepções da unidade Anália

Franco, do Hospital São Luiz,

também respeitam protocolos de

segurança e acesso de acredita-

ções como ONA e Canadense.

“Outros elementos importantes

em nosso atendimento são as boas

práticas e processos como, boa

identificação do paciente, triagem

e equipes treinadas para oferecer

as devidas orientações sobre co-

bertura e atendimento em casos

eletivos. A estrutura é focada no

acolhimento e conforto ao pacien-

te, para que ele não se sinta hosti-

lizado pelo ambiente.”

“A recepção é um ponto de

extrema importância para um hos-

pital, uma vez que é nela onde o

paciente terá seu primeiro contato

com a instituição. Por isso deve ha-

ver uma estratégia de atendimento

ágil e eficiente e com uma estrutura

que priorize um bom fluxo de pes-

soas, para que não ocorra a demora

no atendimento ou outros tipos de

gargalos”, completa Lotfi.

Para evitar gargalos e agilizar o atendimento, o Hospital São Luiz Anália Franco pensou em uma recepção ampla que priorize o fluxo de pessoas e a informação

Primeiro contatoESPECIAL INFRAESTRUTURA

66 OUTUBRO DE 2013


Para melhorar a permanência dos pacientes du-

rante o período de tratamento e estimular o tra-

balho dos médicos, a humanização hospitalar é um

dos fatores essenciais. Com isso, instituições de saúde

investem cada vez mais em conforto médico para ga-

rantir o bem-estar desses profissionais.

Com o objetivo de proporcionar ao corpo clíni-

co um espaço exclusivo de lazer e de recreação,

destinado à prática de atividades físicas, o Hospital

Santa Isabel planejou um espaço médico no último

pavimento da Unidade Jaguaribe, no 17ª andar.

A necessidade de criar esta área foi para fidelizar

o médico no hospital. De acordo com o diretor clínico

e assistencial da instituição, Frederico Carbone Filho,

o médico pode não ter tempo de deslocamento para

fazer tudo o que precisa. “É uma maneira de fixar o

médico dentro da unidade para que ele exerça sua

atividade médico-profissional e tenha o benefício

desse espaço para atividades de lazer”, conta.

Em parceria com a Clínica São Marcos, o espa-

ço disponibiliza personal trainer para acompanhar,

monitorar e prescrever exercícios físicos de maneira

individualizada aos médicos. Entre os equipamentos

de última geração, estão presentes esteiras e bicicletas

ergométricas, aparelhos de musculação, alongamen-

to e uma piscina aquecida para hidroginástica.

Outro diferencial do conforto médico do Santa

Isabel, é a existência de um posto avançado da Asso-

ciação Paulista de Medicina (APM). Ele propicia ao

médico ganhar tempo na emissão de documentos,

providenciar o pagamento de multas de trânsito,

licença para o rodízio municipal aos médicos, e

dá todo o apoio e assistência que esses profissionais

necessitam.

Espaço destinado aos médicos, com equipamentos sofisticados e atenção especializada, torna a rotina hospitalar mais leve

Bem-estar profissional aumenta qualidade de vida

Divu

lgaç

ão

67AGOSTO DE 2013


Tornar-se um dos principais centros de trata-

mento oncológico do País, este foi um dos obje-

tivos que levou o Hospital Santa Paula, de São Paulo,

a inaugurar, em junho deste ano, o Instituto de Onco-

logia Santa Paula (IOSP).

A nova estrutura, que ocupa uma área de

quatro mil metros quadrados e fica ao lado do

hospital, custou R$26 milhões, envolvendo cons-

trução, compra de equipamentos e mobiliário.

Além da busca por ser referencia no atendimento

a pacientes oncológicos, o objetivo é oferecer um

atendimento ambulatorial humanizado e multidis-

ciplinar. A capacidade de atendimento do IOSP é

de 800 pacientes por dia.

De acordo com o presidente da instituição, Geor-

ge Schahin, desde 2005 já era claro para o hospital que

era necessário investir na área oncológica. “Nós come-

çamos trabalhando na parte de oncologia clínica den-

tro das instalações do hospital. Porém, oncologia não é

simplesmente aplicar uma quimioterapia, era preciso

oferecer uma estrutura completa, com equipes multi-

disciplinares e um tratamento humanizado.”

O edifício, construído exclusivamente para

abrigar o IOSP possui dois andares dedicados

para consultórios, dois andares para infusão de

quimioterapia e farmácia – para manipulação

de medicamentos – um andar dedicado exclusi-

vamente para humanização. Além da edificação

que está acima do solo, no quarto subsolo do cen-

tro está o primeiro acelerador linear, usado para o

tratamento dos pacientes.

“No conceito arquitetônico do prédio, prio-

rizamos também a humanização do paciente. Os

consultórios, por exemplo, são maiores do que o

normal para receber com mais conforto o paciente

e seus familiares. Outros dois aspectos, muito im-

portantes ainda nesse sentido são, o jardim, na en-

trada do hospital, que traz uma grande referência

à vida, por reunir os quatro elementos da nature-

za, água, ar, terra e fogo”, acrescenta o executivo.

Outro elemento citado por Schahin, é o tercei-

ro andar do centro oncológico, que foi dividido em

duas partes. Em uma das partes foi criado um cen-

tro de convivência médica, com espaço para cafés

e um auditório onde ocorrem as reuniões clínicas

das equipes assistenciais.

Na outra metade do andar, o ambiente foi

dividido em diversos serviços voltados ao pacien-

te como, psico-oncologia, nutricionista, bibliote-

ca, cyber café e um sino, para que os pacientes

que superaram a doença possam badalar e mos-

trar para todos que é possível vencer. “Este sino

eu vi no hospital M.D. Anderson, nos EUA, que

é um dos principais centros de tratamento de

câncer do mundo. O objeto foi dado à institui-

ção por um comandante da marinha americana

que foi tratado lá para que cada paciente que

terminasse seu tratamento pudesse tocar o sino”,

completa Schahin, destacando a importância de

valorizar o tratamento e o apoio de todos, pa-

cientes, familiares e colaboradores do hospital

na recuperação da doença.

Além de apostar em tecnologia, Hospital Santa Paula investe em humanização em seu novo instituto de oncologia

Tratamento de ponta e humanizado


68 OUTUBRO DE 2013


Nos últimos anos, hospitais de todo o país têm

investido em leitos confortáveis, bem ilumi-

nados e espaçosos para melhorar, não apenas o

conforto e a recuperação de seus pacientes, mas

também para atrair mais clientes. Tudo isso, sem

abrir mão de protocolos de segurança.

No entanto, é necessário levar este conceito não

apenas para leitos convencionais, mas também para

ambientes com mais riscos, como as unidades de te-

rapia intensiva (UTIs), como fez o Hospital Vitória,

localizado na Zona Leste de São Paulo.

Os 34 leitos de terapia intensiva da instituição

estão alocados no centro do edifício de 12 andares, e

dispõem não apenas de iluminação natural, mas tam-

bém, de uma fonte e um jardim no centro da UTI

para que profissionais de saúde e pacientes possam ter

um ambiente o menos estressantes possível. “A UTI foi

projetada para priorizar a funcionalidade do setor, sem

esquecer na parte de humanização do atendimento.

Na área central do andar há um jardim e uma fonte,

visando oferecer um ambiente mais leve e bonito para

o paciente, com o intuito de amenizar a estadia dele e

dos familiares na unidade de terapia intensiva. Todos

os leitos estão voltados para este jardim, uma área com

iluminação natural especialmente desenhada para tor-

nar o ambiente mais agradável”, afirma o diretor do

Hospital Vitória, Francisco Souto.

Segundo o executivo, o paciente tendo noção

do que é dia e noite, mantendo o seu ritmo cir-

cadiano associado aos períodos de sono e vigília,

com certeza ajuda e muito na recuperação e bem

estar durante todo o tratamento e estadia na uni-

dade de terapia intensiva.

Souto explica também, que para chegar ao

projeto atual foram realizados diversos estudos

que atendessem as demandas dos clientes do hos-

pital e suas equipes multidisciplinares.

Por receber pacientes em estado de saúde muito de-

licado, a atyenção deste projeto teve que ser redobrada.

Trabalhos de drenagem e controles rigorosos de manu-

tenção da fonte e jardins da UTI são supervisionados

pela CCIH (Comissão de Controle de Infecção Hospi-

talar) do hospital para garantir a qualidade e segurança

no atendimento a cada um de nossos pacientes.

O Hospital Vitória, foi inaugurado em 2010,

possui 233 leitos de internação, 34 de UTI, oito

salas cirúrgicas, nove leitos VIPs e é uma das uni-

dades mais modernas da Amil.

Hospital Vitória inova em UTI sem perder qualidade clínica ou técnica

Ambiente livre de estresse

69AGOSTO DE 2013


Planejada pelo arquiteto italiano Luiz Pucci

em 1876, que projetou, também, o Museu do

Ipiranga, a Irmandade da Santa Casa de Misericórdia

de São Paulo, fundada há mais de quatro séculos,

impressiona por sua arquitetura gótica e seu modelo

conservador, levando ao paciente um ambiente

absolutamente diferente de qualquer outro hospital.

Porém, devido a deteriorização de janelas e telha-

dos, decorrente a essa antiga arquitetura, algumas das

fachadas precisavam ser restauradas. Em 2003, foi ini-

ciado o processo de restauração do prédio, começan-

do pela parte interna da instituição, a Capela Nossa

Senhora da Misericórdia. Em 2008, foi restaurada a

primeira fachada e os caixilhos de ferro do Pavilhão

Conde de Lara, em seguida, a fachada e a substi-

tuição dos caixilhos do Instituto do Câncer – Dr.

Arnaldo Vieira de Carvalho.

Em 2009, foi restaurada a fachada e os caixilhos

da capela e o jardim interno, e em 2011, o Pavilhão

Condessa Penteado, prédio da pediatria.

De acordo com a coordenadora de projetos da di-

retoria de engenharia e operações da instituição, Ka-

rina Ferreira Azevedo, o processo foi feito de maneira

planejada. “No caso de substituição dos caixilhos, o

local é interditado e tem um prazo determinado para

a execução dos serviços.”

As obras no Pavilhão Conde de Lara e no Instituto

do Câncer já foram finalizadas. O Pavilhão Condessa

Penteado, a capela e o jardim interno estão em fase fi-

nal. “As melhorias foram enormes em vários aspec-

tos: segurança, conforto ambiental, assepsia, revalo-

rização e recuperação do complexo”, destaca Karina.

A Irmandade, que atende mais de 8 mil pessoas por

dia, em todas as unidades, e possui mais de 2 mil leitos,

tem a necessidade de rever periodicamente sua infraestru-

tura, em decorrência do seu antigo padrão arquitetônico.

“Essa revisão é necessária devido a contínua reno-

vação que o hospital faz em seus departamentos,

como aquisição de novos equipamentos e implan-

tação de novas tecnologias”, expõe Karina.

Reestruturação melhora aparência externa sem alterar o padrão arquitetônico da Santa Casa de São Paulo

Entre o moderno e o clássico


70 OUTUBRO DE 2013


Produzir, armazenar, dispensar e distribuir me-

dicamentos são os principais objetivos de uma

farmácia hospitalar, que é, também, responsável pela

orientação de pacientes internos e ambulatoriais.

Estruturada de acordo com a regulamentação

vigente no aís, a farmácia do Hospital Sírio-Libanês

foi fundamentada em três competências: gestão do

trabalho, assistência clínica e educação. Os processos

logísticos, produtivos e clínicos são detalhados na

política de gerenciamento seguro de medicamentos,

respectivos procedimentos e fluxogramas.

De acordo com a gerente de farmácia do hospi-

tal, Débora de Carvalho, os critérios para a gestão

dos estoques seguem uma curva ”ABC para o ressu-

primento e controles internos. “Os fornecedores são

qualificados por meio de visitas técnicas e os produtos

são introduzidos após uma análise criteriosa de segu-

rança, eficácia e financeira.”

Recentemente, a entidade implementou um dispen-

sário eletrônico Pyxis na Unidade Avançada de Insufici-

ência Cardíaca. O equipamento é totalmente integrado

à prescrição médica, o que torna o processo de uso de

medicamentos mais seguro, eliminando atividades de

controle de estoque da equipe de enfermagem.

No processo de distribuição de produtos no almo-

xarifado de medicamentos e materiais, e na dispensa-

ção aos pacientes, na farmácia central, o equipamento

utilizado é um PDA (Personal Digital Assistant). “O uso

dessa tecnologia reduziu o tempo gasto dos colabora-

dores. Os estoques ganharam mais controle, tornando

os processos mais sustentáveis”, ressalta Débora.

Nos últimos quatro anos, a instituição investiu em

tecnologia e capacitação dos colaboradores, em especial

farmacêuticos clínicos, para que eles pudessem acom-

panhar, principalmente, as equipes médicas do hospital.

Capacitação de equipes e investimentos em tecnologias garantem o bom gerenciamento farmacêutico do Sírio-Libanês

Controle de estoques como ferramenta estratégica

71AGOSTO DE 2013


Nos últimos três anos, houve um

aumento de 13% no número de

clientes de planos de saúde que procuram

atendimento em hospitais particulares e la-

boratórios, em São Paulo. Isso resultou no

investimento em centros de diagnósticos

especializados para oferecer tratamento

“diferenciado” aos clientes.

O Alta Excelência Diagnóstica - la-

boratório “AAA” do Grupo Dasa, que

engloba o Delboni Auriemo e o Lavoisier

– apostou em uma unidade diferenciada.

Localizada dentro do Parque Ibirapuera,

sua infraestrutura foi definida a partir de

dois atributos: segurança e confiança.

Foi elaborada, também, a partir de

pesquisas feitas com médicos e pacientes,

para identificar o que eles gostariam de

ter dentro do laboratório. “Procuramos o

melhor da tecnologia em equipamentos,

como também em termos de piso, parede,

tinta, sistemas, computadores e links pra

garantir usabilidade máxima”, conta a di-

retora do laboratório, Claudia Cohn.

Na recepção, os pacientes são recebidos

por hostess bilíngues e enquanto aguardam

para fazer os exames, há a disponibilidade

de Wi-Fi, IPads e revistas. A localização

também foi estudada, para que não estives-

se somente em um local de fácil acesso, mas

em um local que o cliente se sentisse bem.

“Pensamos no cuidado com a saúde, a qua-

lidade de vida, área verde, tudo o que pre-

zamos na nossa marca”, destaca Claudia.

Uma das tecnologias inovadoras pre-

sentes no laboratório, é o Cinema Vision,

utilizado para pacientes claustrofóbicos,

que precisam de sedação para fazer uma

ressonância magnética. O paciente escolhe

um filme ou clipe que deseja ver e com um

óculos acoplado a fones de ouvidos, tem a

percepção da imagem em 3D e uma acús-

tica que o impede de ouvir o som natural

do equipamento, o que gera tranquilidade.

O investimento total nesta nova uni-

dade foi de R$27 milhões. “A tecnologia

tem que servir aos médicos e aos pacientes.

Ela garante não só a melhor precisão, mas

também o conforto e a segurança do clien-

te”, finaliza Claudia.

Além de proporcionar tecnologias avançadas, laboratório investe em profissionais reconhecidos internacionalmente

Alta aposta em segurança e bem-estar do paciente


72 OUTUBRO DE 2013


Humanização, segurança, tecnologia, pri-

vacidade e hotelaria. Esses são os pilares

que sustentam o conceito da maternidade do

Hospital Moinhos de Vento, em Porto Alegre,

onde foram implementados com o apoio do

Instituto Gerdau e batizada com o nome de

Helda Gerdau Johannpeter, uma homenagem

à Oma Helda, matriarca

da família Gerdau Johannpeter.

A inauguração do novo espaço físico da

maternidade ocorreu em março de 2011. A

estrutura, que funcionava no bloco hospita-

lar – onde são realizados os grandes procedi-

mentos cirúrgicos – passou a operar no bloco B

da instituição. O projeto foi iniciado em 2008,

quando o hospital contratou uma equipe de

obstetras especialistas em perinatalogia para a

emergência obstétrica.

A necessidade de uma maternidade maior

e mais preparada surgiu a partir de um levan-

tamento realizado pelo hospital, com base em

dados do Ministério da Saúde e da Secretaria de

Saúde do Rio Grande do Sul, onde mostrou que

a natalidade estava em ascensão entre mulheres

com alta escolaridade. Ao mesmo tempo, crescia

o número de recém-nascidos prematuros.

O projeto arquitetônico e de decoração da

maternidade têm atenção à ergonomia. O Cen-

tro Obstétrico oferece quatro salas de parto e três

leitos de observação, sendo um deles preparado

para o pré-parto, o parto e o pós-parto - o chama-

do PPP, inspirado no modelo norte-americano de

labor-delivery-recovery room.

Há, também, o Centro de Terapia Intensi-

va Neonatal, composto por incubadoras que si-

mulam o ambiente uterino. São 27 leitos distri-

buídos em oito salas, sendo três de isolamento.

Visando a privacidade, a instituição insta-

lou monitores de LED na porta de cada quarto

da maternidade, que informam aos visitantes

o que está acontecendo. Outro diferencial de

segurança e tecnologia é o dispensário eletrô-

nico de medicamentos. Com ele, o processo de

prescrição que levava em média dez minutos,

foi reduzido para três minutos.

A estratégia de uma nova maternidade

obteve resultados positivos. Em 2007, a média

mensal de partos era cerca de 190. Em 2009,

passou para 277. No ano da mudança para

a nova unidade, foram cerca de 340. A UTI

neonatal, que tem 11 leitos a mais do que na

antiga estrutura, teve ocupação média acima

dos 80% ao longo de 2012.

Além de possuir conceito inovador, Hospital Moinhos de Vento oferece ambiente confortável e seguro

Estratégia de crescimento eleva taxa de ocupação

73AGOSTO DE 2013


Atendimento integral, hu-

manizado, com equidade

e inclusão social da criança e sua

família. Esse é o conceito do hos-

pital pediátrico Pequeno Príncipe,

localizado em Curitiba, composto

por aproximadamente dois mil co-

laboradores, entre equipe de assis-

tência, ensino e administrativa.

A instituição, que possui 390

leitos, sendo 62 de UTI, tem uma

área destinada à educação e cul-

tura, onde são disponibilizados

conteúdos escolares. Nos andares,

existem áreas reservadas à brin-

quedoteca e o serviço de volunta-

riado se movimenta pelo hospital

por meio de seus elementos à beira

do leito. Os ambientes são com-

postos por ilustrações, cores, lumi-

nosidade e simbologia.

De acordo com o diretor téc-

nico do Hospital Pequeno Prín-

cipe, Donizetti Giamberardino,

o objetivo deste projeto arquite-

tônico é minimizar o trauma de

uma internação hospitalar para

a criança. “Isso também faz com

que seus entes e os colaboradores

permaneçam próximos, de for-

ma adequada, formulando uma

comunicação preconizada pelos

projetos de humanização.”

Com 93 anos de história, o

principal valor agregado da en-

tidade é a disponibilidade das 32

especialidades pediátricas para o

atendimento de seus clientes. Em

2012, a taxa de ocupação do hos-

pital foi de 62%, com permanên-

cia média de 3,6 dias.

As equipes são treinadas a

partir de um recrutamento. O

colaborador recebe os valores e

a missão da instituição para seu

conhecimento, fundamentados

no princípio do amor à criança.

São informados, também, sobre

os programas de apoio e inclusão

social, oferecidos pela instituição.

“No que diz respeito à capacita-

ção técnica, o colaborador passa

por um breve estágio de treina-

mento antes de sua atuação”,

conta Giamberardino.

Além disso, existe um serviço

de educação continua, onde todos

os colaboradores da área da assis-

tência devem participar sistemati-

camente. “A busca pelo modo con-

tínuo para melhorar as atividades

faz com que o hospital se destaque

na assistência de seus pacientes, no

ensino da pediatria há mais de 40

anos, na pesquisa e na promoção

social”, destaca Giamberardino.

Além de proporcionar atenção especializada, ambientes preparados para o bem-estar infantil aproximam profissionais e familiares

Capacitação de equipe impacta no atendimento hospitalar


74 OUTUBRO DE 2013


C

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9839_Anúncios Revista 17,5x25,5.pdf 2 05/11/13 17:43

Uma boa gastronomia não é sinôni-

mo, somente, de um bom restauran-

te. Atualmente, hospitais de todo País estão

investindo em proporcionar tanto para o

cliente interno, quanto externo, opções de

refeições saudáveis, variadas e diferentes

daquelas servidas na cozinha hospitalar.

No Hospital do Coração (HCor), na

zona sul da capital paulista, o Bistrô HCor

é um diferencial para quem frequenta a ins-

tituição. De acordo com o superintendente

de operações do hospital, Jorge André Bacha

dos Santos, o Bistrô foi criado em um am-

biente onde as pessoas pudessem se sentir

livre. “Para isso, foi construído um sistema

de caixilharia na forma de um bay window,

com persianas para proporcionar a proteção

ao sol quando necessário”, explica.

O ambiente foi projetado segundo as

características necessárias ao funciona-

mento autônomo do Bistrô. A cozinha

é separada da cozinha central do HCor,

apesar de trabalharem em sintonia. Além

deste aspecto arquitetônico, toda a infra-

estrutura de sistemas elétricos, hidráulicos,

ar condicionado, exaustão e equipamentos

de cozinha deste ambiente, foi projetada

para que fosse eficiente e produtiva para o

pequeno espaço disponível.

“Houve, também, uma preocupação

com o mobiliário e a disponibilização de

algumas obras de arte (pintura e painéis)

de artistas contemporâneos, de forma a

criar um ambiente agradável, familiar e

ergonômico”, destaca Santos.

De acordo com a gerente de nutrição

do HCor, Rosana Perin, o objetivo do Bistrô

é proporcionar um lugar para que os acom-

panhantes e os funcionários do hospital pos-

sam fazer uma alimentação saudável. Nessa

área, que não é terceirizada, além do acesso

à internet, estão presentes sofisticados equi-

pamentos de cozinha.

“A diferença está na relação entre as

pessoas e os funcionários que trabalham no

Bistrô”, finaliza Santos.

Além de oferecer ambiente agradável, instituição prioriza alimentação saudável com intuito de preservar a saúde do consumidor

Investimentos em gastronomia especializada fidelizam clientes


76 AGOSTO DE 2013


Salas de cirurgias estão cada vez mais

buscando tecnologias para aprimo-

rar seus procedimentos. O Hospital 9

de Julho, de São Paulo, investiu em um

centro cirúrgico equipado com equipa-

mentos de ponta e em qualidade técni-

ca de equipe. Hoje, o centro é composto

por 14 salas de cirurgia, estruturadas a

partir de uma série de estudos.

Com 300 leitos, sendo 70 deles de

UTI, a instituição foi a primeira a implan-

tar as orientações da Organização Mun-

dial da Saúde, Ministério da Saúde e Joint

Commission International, relacionadas à

segurança do paciente cirúrgico.

Todas as salas de cirurgia são equi-

padas com notebooks, conectados ao

sistema de gestão hospitalar, com aces-

so aos dados dos pacientes e resultados

de exames. No mesmo local, é confec-

cionada a documentação cirúrgica e os

exames de imagem podem ser visuali-

zados pelo sistema PACS, em monito-

res LCD de 40 polegadas.

Além disso, são utilizados focos ci-

rúrgicos de luz fria ou led, mesas opera-

tórias automáticas, equipadas com aces-

sórios de alta tecnologia. A instituição

conta, também, com uma sala inteligen-

te, destinada a cirurgias especiais, que é

equipada com câmeras que evitam a

formação de sombra e monitores estra-

tegicamente posicionados que transmi-

tem as imagens de diversos ângulos do

campo operatório, e que podem, tam-

bém, ser transmitidas e assistidas em

sala anexa, o que reduz a circulação de

pessoas na sala operatória.

“O design moderno do centro ci-

rúrgico melhora as etapas individuais

dos processos, aperfeiçoa fluxos de tra-

balho e melhora, também, a higieni-

zação”, destaca o superintendente do

hospital, José Capalbo.

Em 2012, a instituição adquiriu o

robô cirurgião Da Vinci, por US$3,5

milhões. Além do equipamento, foram

comprados dois simuladores. O valor

de investimento total na área cirúrgica,

no mesmo ano, foi de R$14 milhões.

“Entre os nossos diferenciais, estão

o pioneirismo na separação do fluxo de

pacientes e materiais limpos, dos resí-

duos e instrumentais sujos, o que reduz

os riscos de infecções hospitalares”,

conta Calpalbo.

Atualmente, o centro cirúrgico

possui, ao todo, 1.607 m². A nova

torre hospitalar, que está em cons-

trução e será entregue até 2015,

contará com 120 apartamentos e

seis salas cirúrgicas.

Arquitetada de um modo que facilite a limpeza, a desinfecção e a circulação dos profissionais, investimentos na área cirúrgica chegam a R$14 milhões no ano

Segurança e tecnologia otimizam processos cirúrgicos

77AGOSTO DE 2013


Na busca de proporcionar um ambiente mais

seguro para pacientes e colaboradores, orga-

nizações de saúde investem em segurança privada,

contratando empresas especializadas, com equipes

treinadas, que começam pela identificação correta

do paciente, desde a chegada, como também em

cada procedimento a ser realizado. O monitoramen-

to por câmeras tem sido eficaz nesse controle, promo-

vendo um domínio visual efetivo, oportuno e preciso.

No hospital Sírio-Libanês, o controle e o mo-

nitoramento de pessoas é realizado 24 horas e

ocorre em uma central de operações e segurança,

que reúne imagens e dados de mais de 600 câme-

ras e cerca de 150 portas controladas instaladas na

instituição. “Temos, ainda, uma equipe de portei-

ros e vigilantes a cargo da segurança do hospital”,

conta o superintendente de suprimentos do Sírio,

Rodrigo de Almeida Macedo.

A infraestrutura de automação e segurança da enti-

dade foi baseada no projeto da Bettoni, uma empresa de

sistemas eletrônicos de alta tecnologia. Para as instalações

de controle de acesso e câmeras de circuito fechado de

TV (CFTV), utilizam o sistema BMS Andover Conti-

nuum, da Schneider.

Para um maior controle, as câmeras de se-

gurança foram instaladas em toda a instituição

e são controladas em acessos periféricos e áreas

críticas. “A gestão técnica da solução é realizada

pela equipe de TI, enquanto a operação fica sob

a responsabilidade da segurança patrimonial”,

destaca Macedo.

De acordo com ele, o resultado desse contro-

le em relação a segurança do hospital assegura

condições operacionais para a segurança patri-

monial, seja no âmbito preventivo (controle de

acesso e câmeras de monitoramento) ou correti-

vo (apoio de investigações e revisão de protoco-

los de segurança).

Para ter um melhor monitoramento, o HSL investe em tecnologia com a intenção de garantir segurança patrimonial

Sistemas de segurança oferecem maior controle de acesso


78 OUTUBRO DE 2013


Considerado uma das portas de en-

trada e também o maior gerador

de custos e gargalos para um hospital, o

pronto socorro tem se tornado, cada vez

mais, o principal ponto de atenção das

instituições hospitalares. Essa atenção é

voltada não apenas para reduzir o tem-

po de atendimento, mas também atender

as normas internacionais impostas pelas

acreditações e promover a melhor assis-

tência possível ao paciente.

Com um volume de 25 mil atendimen-

tos por mês somente no pronto-socorro, o

Hospital São Luiz, unidade Anália Fran-

co, conhece muito bem as exig6encias das

acreditadoras e os possíveis gargalos gera-

dos por um PS cheio. A atual estrutura da

entidade conta com 15 box (consultórios)

de atendimento adulto, 13 para atendimen-

to pediátrico, três de ortopedia, dois vol-

tados para otorrinolaringologia, um para

oftalmologia e outros cinco destinados à

ginecologia e obstetrícia.

Além dessa infraestrutura, protoco-

los internacionais, como a disposição de

acentos não fixados ao chão e valoriza-

ção do fluxo de pacientes são levados

em conta na entidade. “Caso o hospital

receba um grande número de feridos,

em decorrência de algum desastre, estes

acentos poderão ser removidos dando

mais espaço no ambiente para o atendi-

mento”, acrescenta o diretor do hospi-

tal, Carlos Lotfi.

Porém, segundo o executivo, apesar

dos indicadores satisfatórios do pronto

socorro e o cumprimento de todos os

protocolos internacionais exigidos, é ne-

cessário sempre pensar em melhorias,

e por esse motivo a instituição pretende

ampliar ainda mais suas capacidade de

atendimento. “O hospital pretende ainda

ampliar as instalações da área de medica-

ção e para há planos de criação de uma

nova sala de emergência.”

De acordo com o executivo, umas

das ações de expansão será a amplia-

ção da área de medicação para atender

o alto volume de pacientes que chegam

ao hospital. “Atualmente, para sanar

este problema, estamos revendo alguns

processos e aumentando a equipe assis-

tencial, porém, também precisaremos de

uma área física maior para dar conta do

número de pacientes.”

Outro passo importante na amplia-

ção da infraestrutura da emergência do

hospital será a ampliação da sala de ob-

servação, que contará com a criação de

mais cinco pontos de atendimento para

pacientes horizontais, que hoje conta

com 18 leitos.

Hospital São Luiz Anália Franco investe em expansão para aumentar o volume de 25 mil atendimentos em seu Pronto-Socorro

Atendimento em escala

79AGOSTO DE 2013


LIFESTYLE

80 OUTUBRO DE 2013

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81OUTUBRO DE 2013

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Viver em liberdade absoluta pode parecer uma ideia perturbadora. Ao mesmo tempo, quando essa liberdade nos faz companhia, é como se tivéssemos uma oportunidade de renascermos, nos desprendermos do que está pré-formatado e descobrirmos nosso verdadeiro caminho. Pensan-do assim, cheguei às sugestões desta edição.

Uma autobiografia que nos presenteia com a constatação de que ainda precisamos de alguma ruptura, de um des-conforto interno para sair do “piloto automático”. Alana, a autora, conta sobre essa reconstrução de um caminho cheio de desvios e sem placas

de aviso. Ainda bem que ela não encontrou uma sinalização que a fizesse estacionar! Recalculando a Rota: uma louca jornada em busca de propósito Alana Trauczynskifacebook.com.br/RecalculandoarotaEditora RDG, 2012

Quando me perguntam sobre filmes preferidos. Este, certamente, está no Top 5. Dirigido por Sean Penn, a história real de Christopher McCandless “Alexander Supertramp” que, em 1990, trocou uma vida esvaziada de

sentido por uma aventura em direção ao Alasca. Essa viagem era apenas um pretexto para que Alexander encontrasse um sentido para sua exis-tência. Inspirador, simples e completo é assim que defino esta saga em busca de si mesmo. A trilha sonora é poderosa! Eddie Vedder, em seu primeiro trabalho solo, recheia o enredo com curtas canções fortes e cheias de verdade, o que lhe rendeu alguns prêmios da música como: Grammy Awards e Golden Globe em 2008.Na Natureza Selvagem / Into the WildProdução: 2007País: Estados UnidosInto the Wild – Trilha Sonora por Eddie VedderGravação: 2007Gravadora: J Records Produção Adam Kasper, Eddie Vedder

Bom Sofá!Dicas no e-mail: [email protected]

NO SOFÁPor Priscila Fernandes

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Amigos, um fato marcante assola o país: o

jovem, o jovem de 15 a 29 anos chega a quase

30% da população de nosso país. Segundo o

IBGE. Isso poderia ser somente uma notícia

interessante, se olhássemos pelo prisma do bônus

demográfico, mas há uma infinidade de outras

coisas que devem ser observadas.

Sou professor de MBA, onde as classes já

possuem 50% de jovens dessa idade. Ao perguntar

sobre o que consideram “old fashion”, ou

ultrapassado, algumas palavras surgem: petróleo,

cartório, carimbo, aposentadoria, sindicato, doença,

entre outras muitas. Doença é sempre citada.

Ficamos doentes quando alguma anomalia

aparece no organismo originada por desvio

genético ou más condições e cuidados com o corpo.

Está aí a mudança que proponho nessa provocação.

Trabalhamos com uma hipótese simples: há

mais demanda de leitos do que oferta. Simples

quando para o hoje. Porém, proponho um olhar

não muito longo, mas de 5 a 10 anos para frente.

Jovens que hoje se cuidam mais do que na minha

geração estão chegando, cheios de vida, energia,

esporte e fuel.

Fuel, além de traduzido literalmente como

combustível, pode ser também entendido como

energia, ou se você for muito moderno, pode ser

colocado nos braços e conectado via bluetooth ao

seu iPhone e te levar até uma rede social com mi-

lhares de adeptos no Brasil intitulada “Nike Plus”.

Isso mesmo, meus amigos, Fuel é o nome dado

àquela pulseira da Nike que mede seus sinais vitais

e te faz cuidar mais da saúde do que seu próprio

médico o faz.

O que isso muda em nossas vidas? Tudo.

Políticos estão se unindo uns aos outros por

conta de um minuto a mais de televisão. Amigos,

jovens não veem televisão. Eles são 30% dos votos no

país. Aprender a ler esses sinais é vital. Empresários

constroem hospitais, um atrás do outro, de forma

a não ler os sinais da juventude, conectados a um

mundo onde a saúde é maior do que a doença.

Não os condeno, pois os indicadores são claros

de um aumento de demanda constante, por conta

da expectativa de vida crescente em nosso país. Con-

tudo, não vejo nenhum esforço grande o suficiente

para poder absorver a demanda crescente por saú-

de. Parques não absorvem o absurdo crescimento

de pessoas com suas bicicletas nos finais de semana.

Em dias normais, as pessoas buscam alternativas de

forma guerreira e às vezes irresponsável pois não há

alternativas para a saúde. Carros brigam por espaço

com bicicletas e admiradores do “andar a pé”. En-

fim, o que se vê parece miopia diante dos números

reais que o Brasil demonstra dia a dia.

Fico feliz pela cultura, pelo comportamento, e

triste por ver que não há eco no movimento, aco-

bertado por outros números maiores, ou melhores.

Sinto de verdade que teremos no futuro o que

temos após copas do mundo: estádios vazios e cus-

tos grandes para olhar.

Vejo que o mundo caminha para outro lado,

mas quem sou eu senão um professor que olha

dados, somente dados.

Fuel

Alberto Leite é CEO da Healthers e professor

de inovação e estratégia do MBA da FIA.


Danilo Ramos

INSIGHT

82 OUTUBRO DE 2013

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