Identificação dos Fatores que Impactam a Comunicação no...
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS Faculdade de Engenharia Mecânica ANA PAULA FARIA VAZ Identificação dos Fatores que Impactam a Comunicação no Gerenciamento de Projetos CAMPINAS 2018
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
Faculdade de Engenharia Mecânica
ANA PAULA FARIA VAZ
Identificação dos Fatores que Impactam a Comunicação no Gerenciamento de Projetos
CAMPINAS
2018
ANA PAULA FARIA VAZ
Identificação dos Fatores que Impactam a Comunicação no Gerenciamento de Projetos
Orientador: Prof. Dr. Robert Eduardo Cooper Ordoñez
CAMPINAS 2018
Dissertação de Mestrado apresentada à Faculdade de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual de Campinas como parte dos requisitos exigidos para obtenção do título de Mestra em Engenharia Mecânica, na Área de MATERIAIS E PROCESSOS DE FABRICAÇÃO.
ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO FINAL DA DISSERTAÇÃO DEFENDIDA PELA ALUNA ANA PAULA FARIA VAZ E ORIENTADA PELO PROF. DR ROBERT EDUARDO COOPER ORDOÑEZ
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
DEPARTAMENTO DE MATERIAIS E PROCESSOS DE FABRICAÇÃO
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO ACADÊMICO
Identificação dos Fatores que Impactam a Comunicação no Gerenciamento de Projetos
Autor: Ana Paula Faria Vaz
Orientador: Prof. Dr. Robert Eduardo Cooper Ordoñez A Banca Examinadora composta pelos membros abaixo aprovou esta Dissertação: Prof. Dr. Robert Eduardo Cooper Ordoñez, Presidente Unicamp/FEM Prof Dr. Rosley Anholon Unicamp/FEM Profa Dra. Muriel de Oliveira Gavira Unicamp/FCA
A Ata da defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se no processo de vida acadêmica do aluno.
Campinas, 5 de Dezembro de 2018.
Agradecimentos
Primeiramente, quero agradecer ao meu esposo Daniel, por todo apoio, toda força,
energia, equilíbrio, alegria, amor e paciência, não somete nesta fase, como nos últimos 19
anos.
Agradeço ao meu orientador, o Prof. Dr. Robert Cooper, por toda sua paciência,
orientação, e dedicação.
Agradeço ao Prof. Dr. Olívio Novaski, por me apontar o caminho e proporcionar o
inicio dessa jornada.
Agradeço ao prof. D. Jefferson Souza, por todo auxilio imprescindível na disciplina de
metodologia científica, e mais ainda por te conhecer durante sua tese de doutorado em 2012,
onde me apresentou as possibilidades.
Agradeço ao Prof. Dr. Fábio Amaral, por me despertar o interesse pela pesquisa e por
todo carinho e suporte.
Agradeço à toda minha família e amigos que me acompanharam nessa trajetória, em
especial à Lúcia e a Trellie por estarem sempre presentes.
Aos membros da banca de qualificação e defesa pela disponibilidade e pelas
importantes contribuições.
Agradeço a Deus por escrever certo em linhas tortas.
Resumo
O sucesso do gerenciamento de projetos em uma organização é altamente dependente
de um estilo de comunicação organizacional eficaz, especialmente entre os membros da
equipe de projetos. Esse tema está sendo pesquisado já há alguns anos, e vem sendo cada vez
mais reportado como o item de maior importância no sucesso do gerenciamento de projetos,
porém de uma maneira mais ampla e generalista. Para que a comunicação seja fluida e eficaz
é preciso eliminar os fatores que possam surgir para dificultar, ou até mesmo impedir a
transmissão e o entendimento da mensagem. Portanto, ainda existem algumas questões a
serem respondidas, como quais são estes fatores, como eles atuam e qual a sua ordem de
impacto. Desta forma, este trabalho apresenta uma proposta de identificação dos fatores que
impactam o processo de comunicação no gerenciamento de projetos através de levantamento
feito na literatura científica sobre o tema, da verificação da existência desses fatores
consultando profissionais em gerenciamento de projetos e da aplicação de um estudo de caso
em uma empresa para validar a proposta. Os resultados obtidos permitem afirmar que os 17
fatores identificados na literatura foram confirmados por parte dos gerentes de projeto
consultados, da mesma forma que foi possível validar a proposta no estudo de caso, uma vez
que o resultado foi de ambos foi compatível e permitiu o entendimento desses fatores por
parte da empresa participante do estudo de caso.
Palavras Chave: Gerenciamento das Comunicações, Fatores de Impacto na
comunicação, Gerenciamento de projetos, Fatores de Sucesso em projetos.
Abstract
The organization project management success is highly dependent on an effective
communication style, especially among project team members. This subject has been
researched for some years, and has been increasingly reported as the most important item in
the project management success, but in a broader and more general way. For communication
to be fluid and effective, it is necessary to eliminate the factors that may arise to hinder or
even prevent the transmission and understanding of the message. Therefore, there are still
some questions to be answered, such as what these factors are, how they act, and what their
order of impact. In this way, this paper presents a proposal to identify the factors that impact
the communication process in project management through a scientific literature research, a
survey to confirm the existence of these factors by consulting professionals in project
management and the application of a case study in a company to validate the proposal. The
results allow us to claim that the 17 factors identified in the literature were confirmed by the
project managers consulted, in the same way that it was possible to validate the proposal in
the case study, since the result was both compatible and allowed the understanding of these
factors by the company participating in the case study.
Keywords: Communication Management, Communication Barriers, Factors of impact in Communication, Project Management, Success Factors in Projects.
Lista de Ilustrações
Figura 1.1: Distribuição das publicações por ano. ............................................................... 18
Figura 1.2: Distribuição das publicações por país de origem. .............................................. 19
Figura 2.1: Distribuição das publicações utilizadas, por tipo.. ............................................. 21
Figura 2.2: Distribuição das publicações utilizadas, por ano.. .............................................. 21
Figura 2.3: Modelo Básico de comunicação.. ...................................................................... 25
Figura 2.4: Visão geral do Gerenciamento das comunicações.............................................. 31
Figura 2.5: Modelo básico de comunicação em projetos.. .................................................... 33
Figura 2.6: Divisão dos constructos por relacionamento... .................................................. 34
Figura 3.1: Síntese das etapas desenvolvidas.. ..................................................................... 42
Figura 3.2: Síntese da classificação da pesquisa. ................................................................ 45
Figura 3.3: Diagrama do Método de Codificação Aberta, Axial e Seletiva.. ........................ 51
Figura 4.1: Experiência Profissional. .................................................................................. 54
Figura 4.2: Porte da Empresa. ............................................................................................ 54
Figura 4.3: Segmento de atuação......................................................................................... 55
Figura 4.4: Experiência profissional.. .................................................................................. 58
Figura 4.5: Mapa cognitivo de categorização. .................................................................... 73
Lista de Tabelas
Tabela 2.1: Distribuição das publicações utilizadas no referencial teórico do trabalho......... 21
Tabela 4.1: Resultados das Médias e Desvio Padrão do Levantamento de Dados.. .............. 57
Tabela 4.2: Médias atribuídas por Grupos de Experiência.. ................................................. 59
Tabela 4.3: Resultado TOPSIS e Ranking final.. ................................................................. 67
Lista de Quadros
Quadro 2.1: Classificação de estilos de comunicação.. ........................................................ 26
Quadro 2.2: Síntese dos processos de gerenciamento das comunicações do projeto. ........... 31
Quadro 2.3: Codificação dos Fatores Relacionadas à Equipe e sua literatura de referencia. 35
Quadro 2.4: Codificação dos fatores Relacionadas Gerente das Comunicações e sua literatura
de referencia ....................................................................................................................... 37
Quadro 2.5: Codificação dos Fatores Relacionadas à transmissão das Mensagens e sua
literatura de referencia. ....................................................................................................... 39
Quadro 3.1: Pontuação de Impacto dos fatores .................................................................... 46
Quadro 3.2: Ponderação por tempo de experiência. ............................................................. 49
Quadro 3.3: Síntese das etapas do algoritmo TOPSIS. ........................................................ 50
Quadro 4.1: Fatores de Impacto selecionadas pelo cálculo da média. .................................. 56
Quadro 4.2: Grupos de Experiência .................................................................................... 59
Quadro 4.3: Fatores selecionadas pelo cálculo da média. .................................................... 61
Quadro 4.4: Ponderação por Tempo de Experiência.. .......................................................... 65
Quadro 4.5: Fatores selecionados pelo cálculo TOPSIS. ..................................................... 66
Quadro 4.6: Fatores selecionados pelo cálculo TOPSIS. ..................................................... 68
Lista de Abreviaturas e Siglas
® - Marca Registrada
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
CAAE - Certificado de Apresentação para Apreciação Ética
CEP - Comitê de Ética em Pesquisa
PMBoK - Project Management Book of Knowlegde
PMI - Project Management Institute
TOPSIS - Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution
Sumário
1 INTRODUÇÃO. ........................................................................................................ 14
1.1. Contexto. ................................................................................................................ 14
1.2. Problema de Pesquisa.. ............................................................................................ 15
1.3. Objetivos da Pesquisa.. ........................................................................................... 16
1.3.1. Objetivo Geral.. ...................................................................................................... 16
1.3.2. Objetivos específicos............................................................................................... 16
1.4. Justificativa ............................................................................................................. 17
1.5. Organização dos Capítulos... ................................................................................... 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA. ............................................................................. 20
2.1. Análise Bibliométrica.............................................................................................. 20
2.2. Conceitos de Projetos e Gerenciamento de Projetos.. .............................................. 22
2.3. Gerenciamento da Comunicação.. ........................................................................... 24
2.3.1. Comunicação. ......................................................................................................... 24
2.3.2. Comunicação Organizacional .................................................................................. 26
2.3.3. Comunicação nos Projetos. ..................................................................................... 28
2.4. Fatores de Impacto na Comunicação.. ..................................................................... 33
2.4.1. Fatores Relacionados à Equipe ................................................................................ 34
2.4.2. Fatores Relacionados ao Gerente das Comunicações ............................................... 37
2.4.3. Fatores Relacionados à Transmissão das Mensagens ............................................... 38
3 MÉTODO DE PESQUISA ........................................................................................ 42
3.1. Direcionamento da Pesquisa.. .................................................................................. 42
3.2. Caracterização da Pesquisa ...................................................................................... 43
3.3. Instrumento de Coleta ............................................................................................. 45
3.4. Objeto de Estudo.. ................................................................................................... 47
3.4.1. Levantamento de Dados.. ........................................................................................ 47
3.4.2. Estudo de Caso........................................................................................................ 48
3.5. Métodos Científicos ................................................................................................ 48
3.5.1. Método TOPSIS ...................................................................................................... 48
3.5.2. Método de Codificação Aberta, Axial e Seletiva ..................................................... 50
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES.. ............................................................................ 53
4.1. Levantamento de Dados. ......................................................................................... 53
4.1.1. Caracterização da Amostra ...................................................................................... 53
4.1.2. Resultados ............................................................................................................... 55
4.2. Estudo de Caso ....................................................................................................... 57
4.2.1. Caracterização da Amostra ...................................................................................... 58
4.2.2. Resultados: Médias por Grupos de Experiência ....................................................... 58
4.2.3. Resultados: Análise Multicritério TOPSIS .............................................................. 64
4.2.4. Resultados: Análise de Conteúdo ............................................................................ 69
5 CONCLUSÕES ........................................................................................................ 76
5.1. Conclusões ............................................................................................................... 76
5.2. Limitações. .............................................................................................................. 77
5.3. Sugestões de Trabalhos Futuros. .............................................................................. 77
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 78
ANEXO A: Tabulação dos Dados da Pesquisa .................................................................... 87
ANEXO B: Tabulação dos Dados da Pesquisa. ................................................................... 89
ANEXO C: Dados da Pesquisa (Respostas Discursivas). ..................................................... 90
APENDICE A: Quadro Complementar Capítulo 1 .............................................................. 96
APENDICE B: Questionário da Pesquisa A - Survey .........................................................100
APENDICE C: Questionário da Pesquisa B – Questões Discursivas ..................................110
14 1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo Introdutório, é apresentado o contexto no qual o trabalho está inserido,
sua problemática, o objetivo geral e os específicos, a justificativa da escolha do tema, bem
como a organização dos capítulos que o compõem.
1.1 Contexto
Na área as condições do escoamento variam simultaneamente com o incremento da
espessura da cera, pois a geometria do corpo é constantemente alterada
A metodologia de gerenciamento de projetos favorece a competitividade das
organizações por meio da padronização de todas as atividades. Ajudando a evitar situações
imprevistas e desfavoráveis que possam surgir no decorrer do processo, aplicando ações
corretivas e preventivas na solução de problemas e avaliando seu desempenho na prática
(BESTEIRO, 2013).
Projetos bem-sucedidos são obtidos por meio de uma combinação de decisões, ações, e
estratégias eficazes, mas eles raramente são executados por um indivíduo sozinho, mas sim
por equipes que necessitam se comunicar o tempo todo. Tornando assim, a comunicação o
essencial para garantir o desempenho das partes interessadas e o sucesso do projeto
(TURNER, MÜLLER, DULEWICZ, 2009).
A área de comunicação é, por excelência, um elemento de apoio fundamental para todas
as demais áreas do gerenciamento do projeto. Todas as outras áreas do projeto, tais como,
qualidade, custo, aquisições, entre outras, necessitam da obtenção, acompanhamento e
emissão das informações para as partes interessadas e participantes do projeto o tempo todo.
Assim, uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as partes interessadas, conecta vários
ambientes culturais e organizacionais, com diferentes níveis de conhecimento e diversas
perspectivas e interesses nos resultados do projeto (REHM et al., 2016).
O gerenciamento de projetos envolve trocas mútuas e dependentes de informações
significativas entre os membros da equipe multidisciplinar. Tornando assim uma
comunicação complexa, mas essencial para entrega de resultados positivos (YAP, ABDUL-
RAHMAN e CHEN, 2017).
15 Para Muszynska (2018), o gerenciamento das comunicações é considerado um dos
componentes mais importantes e complexos do projeto. Ainda, de acordo com Turner (2017)
a realização de projetos bem-sucedidos está diretamente ligada à boa comunicação.
De acordo com Liff (2016) na atualidade muitas empresas já perceberam o quanto a
comunicação é importante e a estão usando como uma ferramenta de sucesso em seus
projetos. Como exemplo o autor cita o programa da empresa Coca-Cola, chamado
Ambassador, que visa aprimorar a comunicação em toda sua cadeia de gestão de projetos,
envolvendo as partes interessadas internas e externas à organização.
Para que uma comunicação seja fluida e eficaz é preciso eliminar quaisquer fatores que
possam surgir para dificultar, ou até mesmo impedir a transmissão e o entendimento da
mensagem. Sendo que pode-se entende-los como quaisquer fatores ou variáveis ou elementos
que causam alguma interferência processo de comunicação (CHAVES ET AL., 2006).
As organizações que desenvolvem processos de comunicação eficazes têm maior
probabilidade de criar ambientes de trabalho positivos e serem mais eficazes em atingir seus
objetivos. Desta forma, a comunicação contribui para o aumento da satisfação no trabalho dos
funcionários e melhores benefícios para a organização (HARGIE, 2016).
O sucesso do gerenciamento de projetos em uma organização é altamente dependente
de um estilo de comunicação organizacional eficaz, especialmente em decorrência da
globalização da profissão de gerenciamento de projetos. As capacidades de comunicação
organizacional exercem grande influência em como os projetos são conduzidos (PMI, 2017).
Os fatores de impacto na comunicação é tudo aquilo que pode afetar negativamente a
compreensão da comunicação e o seu desenvolvimento entre as partes interessadas em um
projeto, isto é, tudo aquilo que limita a quantidade de conhecimento e o desenvolvimento
organizacional (ANDERSSON, 2016).
Estes fatores de impacto na comunicação podem ocorrer por diversos motivos, tais
como: conflitos, culturas diferentes, ausência de feedback e censura na informação. Muitos
deles, surgem inclusive, como consequência de indivíduos e/ou de grupos com diferentes
graus de habilidades e conhecimentos técnicos, equipes e atividades geograficamente
dispersas ou por políticas e regras de poder na organização (SOUZA ET AL, 2008).
1.2 Problema de Pesquisa
16 A comunicação entre os membros da equipe de projetos, é tema de estudos já há alguns
anos, e vem sendo cada vez mais reportada como o item de maior importância no sucesso dos
mesmos, porém de uma maneira mais ampla e generalista. Portanto, ainda existem algumas
questões a serem respondidas, como quais são estes fatores, como eles atuam e qual a sua
ordem de impacto.
Portanto, para a formulação da questão problema pesquisa, que será o objeto de estudo,
tem-se a identificação dos fatores que mais impactam a comunicação no gerenciamento de
projetos.
1.3 Objetivos da Pesquisa
A fim de apresentar as respostas ao problema de pesquisa determinado, este trabalho se
propõe a atender os seguintes objetivos:
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo geral é identificar os fatores que impactam na comunicação no
gerenciamento de projetos.
1.3.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos definidos para atender o cumprimento do objetivo geral são:
a) Promover uma revisão da literatura científica identificando os fatores que
impactam na comunicação no ambiente de gerenciamento de projetos;
b) Aplicar um questionário a gerentes de projetos para verificar a existência no
âmbito real desses fatores, através da observação do impacto que os mesmos podem
ocasionar no sucesso dos projetos.
17 c) Realizar um estudo de caso em uma empresa para validar a proposta e determinar
quais os fatores que mais impactam na comunicação no gerenciamento de projetos e
ordená-los por sua ordem de impacto.
1.4 Justificativa
Enquanto as últimas duas ou três décadas testemunharam um crescimento notável no
corpo da literatura focado no papel da comunicação e das relações interpessoais dentro e em
nome das organizações, sem dúvida, uma área em que os estudos ainda não se aprofundaram,
foi em explicar as práticas de gestão e os elementos que induzem este comportamento no
contexto da comunicação (MOSS et al., 2017).
O Project Management Institute, mais conhecido como PMI, é a maior associação sem
fins lucrativos do mundo, para profissionais de gerenciamento de projetos, com mais de meio
milhão de associados e profissionais certificados em 185 países. Desde 2006, a instituição
realiza o Pulse of the Profession® , que é uma pesquisa anual global de profissionais de
gerenciamento de projetos. Nesta pesquisa são apresentados as principais atualidades e
tendências do gerenciamento de projetos, e uma pesquisa, por meio do feedback e relatos
pessoais de diversos gerentes de projetos (PMI, 2018).
Um dos temas investigados nesta pesquisa, é quais são as principais causas de falhas em
projetos. Nas últimas 4 edições, o resultado apresentado foi que o problema de comunicação
no gerenciamento de projetos, tem se destacado como uma das principais dificuldades
enfrentadas pelos profissionais participantes (PMI, 2018).
O relacionamento entre comunicação e trabalho em equipe de projetos tem sido foco de
interesse de pesquisadores do mundo todo. Nos últimos anos, em especial, a compreensão do
papel da comunicação nos projetos tem sido desafiada pelo seu caráter de dispersivo,
exigindo assim, a busca de novas formas de comunicação, que se mostrem mais eficientes,
devido principalmente a alta dependência das atividades de projeto (MOSS et al., 2017).
No Apêndice A, é apresentado o Quadro 1.1, que é um estudo realizado pela autora,
onde encontra-se 27 publicações de diversos autores, em recorte temporal de 5 anos,
compreendendo 2013-2017, devido a atualidade do tema, e abrangência global. Seu objetivo é
contribuir com a justificativa da pesquisa e complementar os argumentos aqui já expostos.
Por meio destes estudos citados, em um total de 27 publicações, pode-se concluir que, a
temática proposta apresenta um alto impacto no gerenciamento de projetos.
18 É necessário ressaltar que a análise do referencial teórico mostrou a existência de
fatores relacionados a comunicação em todos os setores da economia e aspectos humanos, não
apenas no contexto de gerenciamento de projetos. Porém para o desenvolvimento do trabalho
foi considerado apenas aqueles que influenciam o gerenciamento de projetos.
Conforme Figura 1.1, tem-se a percepção que a problemática apresentada despertou
interesse crescente nos pesquisadores no decorrer dos últimos 5 anos. Definiu-se este período
em função da atualidade do tema. Reforça-se a necessidade de aprimorar os conhecimentos
sobre as causas dos problemas de comunicação e reunir esforços na busca de soluções. Para
que no futuro, não sejam mais destacadas como as principais causas de fracassos de projetos.
Figura 1.1: Distribuição das publicações por ano.
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Na Figura 1.2 apresenta-se a porcentagem de publicações referentes aos países que
investiram na pesquisa sobre a temática comunicação em gerenciamento de projetos na
amostra delimitada de 27 estudos. É possível notar que Estados Unidos lidera o ranking com
23% das publicações, enquanto o Brasil contribuiu com apenas 3%. Esta informação
contribui com a relevância deste trabalho, por ser um indicativo da necessidade de se
pesquisar mais este tema no nosso país.
19
Figura 1.2: Distribuição das publicações por país de origem.
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
1.5 Organização dos Capítulos
O trabalho tem a sua estrutura dividia em 5 capítulos, com os seguintes conteúdos:
Capítulo 01: Introdução, foi apresentado o contexto no qual este trabalho de pesquisa
está inserido, sua problemática, o objetivo geral e os específicos, a justificativa da escolha do
tema, bem como a organização dos capítulos que o compõem;
Capítulo 02: Fundamentação Teórica, apresentam-se a Análise Bibliométrica, os
conceitos de Projetos e Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento das Comunicações em
Projetos e os Fatores de Impacto na comunicação encontradas nos projetos;
Capítulo 03: Método de Pesquisa, é descrito a caracterização da pesquisa, o
instrumento de coleta, o objeto de estudo e os métodos científicos escolhidos;
Capítulo 04: Resultados e Discussões, são apresentadas as informações obtidos no
levantamento de dados e no estudo de caso, suas análises por meio das técnicas multicritérios
e análise de conteúdo, bem como os resultados e discussões;
Capítulo 05: Conclusões, são apresentadas as conclusões, considerações finais e suas
limitações, no sentido de demonstrar o atendimento aos objetivos definidos para a pesquisa.
Após o desenvolvimento dos capítulos, são apresentadas as referências bibliográficas
utilizadas no trabalho, assim como os apêndices e anexos.
20 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Após a definição dos objetivos do trabalho, é fundamental construir uma sustentação
teórica para a pesquisa, por meio de uma revisão da bibliografia consistente e da explicitação
do marco teórico. Inicialmente são apresentados a Análise Bibliométrica, seguidos dos
conceitos de Projetos e Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento das Comunicações em
Projetos e os Fatores de Impacto na comunicação mais encontradas nos projetos.
2.1 Análise Bibliométrica
Para a construção da referencial teórico, foram utilizadas bases de dados nacionais e
internacionais, dentre as quais se encontram: CAPES, Elsevier, SciELO, Science direct,
Emerald Insight, Web of Science, World Scientific Journals.
É importante ressaltar que a maioria das referencias são de bases atuais e se concentram
no cerne das pesquisas de comunicação em projetos, e que estão concentradas principalmente
no último quinquênio.
Para esta pesquisa, foram utilizadas as palavras-chave, bem como suas respectivas
traduções em inglês: Gerenciamento das Comunicações, barreiras na comunicação, s Fatores
de Impacto na comunicação, variáveis de comunicação, Gerenciamento de projetos, Fatores
de Sucesso em projetos, entre outras.
A distribuição das referências utilizadas, por tipo, para o desenvolvimento do
referencial teórico pode ser verificada na Tabela 2.1 e nas Figura 2.1 e, por ano na Figura 2.2.
Ressalta-se que devido a afinidade com o tema e palavras-chaves, a relevância e
atualidade, pode-se observar que a maioria das referencias, 64,77% foram selecionadas de
artigos interacionais conforme Tabela 2.1, e apresentando uma maior concentração de
informações no ano de 2016 e 2017, totalizando 12,64% do montante em cada, conforme
Figura 2.2.
21 Tabela 2.1: Distribuição das publicações utilizadas no referencial teórico do trabalho, por tipo.
Tipo da Obra No Obras % Artigos Internacionais 57 64,05 Livros 17 19,32 Artigos Nacionais 9 10,23 Teses/Dissertações 4 3,41 Normas/Guias 2 2,27
Total 89 100% Fonte: Dados da Pesquisa (2018).
Figura 2.1: Distribuição gráfica das publicações utilizadas, por tipo.
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Figura 2.2 Distribuição das publicações utilizadas, por ano.
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
22 2.2 Conceitos de Projetos e Gerenciamento de Projetos
De acordo com a norma da ISO 21500:2012, um projeto é um conjunto único de
processos que consiste em atividades coordenadas e controladas com datas de início e fim,
empreendidas para atingir os objetivos do projeto (ABNT, 2012). Enquanto que o PMI
(2017), na 6a. Edição do Guia PMBoK, que é o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos, define o projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo. Possui uma natureza temporária que indica uma data de início
e de término definida. Sendo o seu término atingido quando o objetivo for alcançado ou
quando os objetivos não podem mais ser alcançados, caso não exista mais necessidade do
mesmo, ou o cliente não mais desejar o projeto.
Kerzner (2010) afirma que os projetos se tornam cada vez maiores e com maior nível de
complexidade, fato que exige uma gestão eficaz de todo o processo, desde o planejamento,
implementação e coordenação até a sua avaliação, impossível de obter sucesso sem uma
gestão diferenciada. Enquanto Marle e Vidal (2011) afirmam que um projeto se compõe de
diversas características, as quais se relacionam e demonstram o grau de interdependência no
projeto e entre projetos de uma mesma organização, o que impacta de forma direta na
maneira como serão gerenciados na organização.
A partir destas definições apresentadas, implica-se que os projetos devem possuir um
prazo delimitado, uma data estipulada para conclusão de cada tarefa e/ou etapa, produzir um
resultado esperado e diferente daquele produzido no curso da rotina operacional diária. Sendo
assim necessitam de um acompanhamento diferenciado em relação as atividades rotineiras,
seguindo um método específico de acompanhamento. Neste contexto tem-se o gerenciamento
de projetos.
De acordo com a norma ISO 21500:2012, o gerenciamento de projetos é a aplicação de
métodos, ferramentas, técnicas e competências para um projetos. Inclui a integração de varias
fases do ciclo de vida. No guia PMBoK (2017) tem-se a definição de gerenciamento de
projetos como a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar
atividades que visem atingir os requisitos do projeto, desdobrados em 49 processos, divididos
em cinco grupos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e controle, e
Encerramento (PMI, 2017).
Para Besteiro, Calado e Bologna (2016), a metodologia de gerenciamento de projetos
favorece a competitividade das organizações através da padronização das atividades ajudando
a evitar os imprevistos e as situações desfavoráveis que podem decorrer do processo,
23 aplicando no tempo determinado as ações corretivas e preventivas para a solução dos
problemas.
A importância da gestão de projetos ganha maior amplitude em decorrência das
características da nova sociedade do século XXI que busca novos métodos de gerenciamento
das organizações, a fim de alcançar a excelência no mercado a qual se insere, atendendo as
necessidades dos clientes. O sucesso, para uma empresa orientada a projetos, está diretamente
ligado aos resultados obtidos em cada um deles, já́ que esses constituem o negócio
fundamental e as competências essenciais da empresa (KERZNER, 2006). Porém, práticas de
gerenciamento de projetos remontam a Antiguidade, como se verifica pelos grandes projetos
de construção do passado como as Grandes Pirâmides, os canais, as pontes, as catedrais, e
outros grandes projetos de infraestrutura (CLELAND e IRELAND, 2007).
Zulch (2014) indica que o gerente do projeto é o meio de ligação que mantém o projeto
em conjunto. O sucesso ou o fracasso de um projeto é influenciado pelo compromisso do
gerente do projeto pois o valor adicionado a um projeto pelo seu gerente é único. O gerente
do projeto precisa aplicar os princípios gerais de gerenciamento no ambiente do seu projeto,
pois ele desempenha vários papéis, mas precisa de habilidades básicas para atender a essas
funções. Ainda, um conjunto multidimensional de habilidades, foram citadas pelo autor
Zulch (2014) que incluem:
a) Habilidades de comunicação;
b) Relacionamentos interpessoais;
c) Habilidades de tratamento do estresse;
d) Habilidades para resolver problemas;
e) Habilidades de apresentação;
f) Habilidade de liderança, que inclua ainda, capacidade de inspirar ou motivar a
equipe;
g) Capacidade de desenvolver pessoas de tal forma que os objetivos do projeto sejam
alcançados.
As empresas buscam implementar ferramentas dentro do gerenciamento de projetos,
para tentar aumentar as chances de sucesso e minimizar os problemas, mas muitas vezes
ocorre a falta de conhecimento na aplicação dessas ferramentas pelos envolvidos no projeto.
As causas desse insucesso são muitas, entre elas, a falta de qualificação do gerente do projeto,
um escopo mal definido, ou mesmo a falta de planejamento geral. Estas falhas somadas há
uma má administração do tempo, e uma comunicação ineficaz leva muitos projetos direto ao
fracasso (ESKEROD, 2010).
24 2.3 Gerenciamento da Comunicação
A comunicação e seus fatores de impacto no gerenciamento de projetos são personagens
importantes desta pesquisa, portanto busca-se nesta sessão compreendê-la em seu estado da
arte.
2.3.1 Comunicação
Como esclarece Chaves et al. (2006), durante a formação das sociedades primitivas,
seus integrantes desenvolveram a fala por necessidade de se comunicar e trocar informações.
E isso não difere das necessidades que tem-se hoje. Porém, ainda não se tinha nessa época
como registrar as informações, que eram trocadas oralmente. À princípio, símbolos e
desenhos foram desenvolvidos a fim de perpetuar suas experiências, o que pode ser
encontrado até hoje em trabalhos de arqueólogos. Estes foram os primeiros passos dados
rumo ao objetivo de se comunicar e registrar, originando assim as primeiras formas de
comunicação escrita.
Ainda segundo Chaves et al. (2006), o primeiro a citar os elementos básicos da
comunicação foi Aristóteles ao defender que o processo de comunicação é composto por:
aquele que fala, o que a pessoa tentou dizer e aquele que escuta.
Este processo evoluiu ao longo dos anos, atingindo o cenário atual. No qual, pode-se
manter contato com pessoas em qualquer parte do mundo, comandar sistemas operacionais
por via remota, participar de reuniões de forma não presencial ou por vídeo conferência, e
muitas outras regalias (HARGIE, 2016).
Enquanto que Cleland e Ireland (2007), Pânisoarã et al. (2015), Falkheimer et al.
(2017) definem o conceito de comunicação como um processo de permuta de pensamentos,
troca de opiniões, diálogos, discussão, acordos, por meio de um sistema comum de símbolos,
sinais ou comportamento. Os autores acrescentam ainda que, a comunicação é um processo
em que duas ou mais pessoas efetivam a troca de entendimento sobre algo, podendo ser
realizado por meio de uma comunicação não-verbal, toque ou linguagem corporal, ou mesmo
do uso de símbolos escritos ou falados.
25 Na ótica de Wingate, Smith, Perk (2018) sem a comunicação todas as relações que se
estabelecem entre as pessoas e os diversos grupos humanos seriam impossíveis, sejam
relações comerciais, de trabalho ou mesmo afetivas.
Em linhas gerais, pode entender que a comunicação é um processo que viabiliza a troca
de informações entre um emissor e um receptor. E vital à sobrevivência de qualquer atividade
humana organizada depende em grande parte da capacidade do homem de se comunicar com
os outros de uma maneira adequada.
Na Figura 2.3 apresenta-se o mecanismo de funcionamento de um processo de
comunicação qualquer, elaborado por Chaves et al. (2006), onde todos os elementos possuem
papel importante no bom desempenho do mecanismo.
Importante ressaltar que a mídia utilizada pelo emissor e pelo receptor podem ser
diferentes, bem como o ruído no qual os mesmos estão expostos.
Figura 2.3: Modelo Básico de comunicação.
Fonte: CHAVES et al. (2006).
De acordo com Pânisoarã et al. (2015) o estilo de comunicação é definido como o
conjunto único de características de uma pessoa durante o ato da comunicação, o qual foi
aprendido e está sendo modificado continuamente. Ele é um indicador de como a pessoa
organiza suas relações interpessoais. Este estilo é na sua essência, a forma de mostrar como
veem e julgam as informações que os rodeiam. Este estilo afeta diretamente os elementos do
modelo de comunicação, causando interferência na codificação, decodificação e muitas vezes
aumentando o ruído.
Existe na literatura muitas classificações do padrão ou estilo de comunicação. Cada qual
com algumas características em comum outras divergentes. Em seus estudos comparativos
26 dos estilos de comunicação Pânisoarã et al. (2015), afirma que classificação de Solomon
Marcus (1987) é a que mais se enquadra nos profissionais do mundo corporativo atual. A
classificação se divide em quatro estilos, conforme apresentado no Quadro 2.1.
Quadro 2.1: Classificação de estilos de comunicação. Estilo Definição
Agressivo Este estilo apresenta tendência a estar sempre à frente de todos os demais, se impondo a qualquer custo. Atitude comuns: agressividade, hostilidade, antipatia.
Assertivo Este estilo refere-se à atitude auto imposta, mas de forma honesta, estimulando claramente seus direitos pessoais, mas sem ferir os direitos alheios. Atitude comuns: a capacidade de seguir seus interesses sem prejudicar os demais.
Persuasivo Este estilo tem como característica principal desempenhar um papel subterrâneo até que um clima favorável para alcance do objetivo. Atitude comuns: Não estar a frente e sim nas sombras das ações
Passivo Este estilo tem como característica principal o não-ativo. Que não toma iniciativas nem influência outros a toma-las.
Fonte: Pânisoarã et al. (2015) p. 203.
Maximiano (2010) e Muszynska (2018), apresentam que é fundamental para um bom
comunicador possuir as seguintes características:
a) Disposição para ouvir: sem a imposição de barreiras e com o comprometimento de
receber informações de qualquer parte interessada e processá-la adequadamente;
b) Disposição para falar: superando o receio de se manifestar e evitando presumir que
aquela informação não colaborará com o projeto;
c) Organização pessoal: para participar na comunicação de forma a facilitar a
transmissão e a compreensão das informações.
Para projetos onde o Gerente das comunicações está conectado a múltiplas partes
interessadas, apresentar ou aperfeiçoar as suas habilidades em torno das características
listadas pelos autores acima, Maximiano (2010) e Muszynska (2018), contribui efetivamente
para uma equipe mais coesa e produtiva e com isso com um melhor resultado final do projeto.
2.3.2 Comunicação Organizacional
27 Sarhadi (2016), enfatiza que a comunicação é a principal tarefa de qualquer executivo.
E que a comunicação com os funcionários sobre suas preocupações, problemas, ideias e
sugestões sobre é a considerada uma importante habilidade de gerenciar. O autor acredita que
comunicação ocupa um lugar central, porque a estrutura, extensão e escopo da organização
são quase inteiramente determinado por técnicas de comunicação.
A comunicação estratégica é usada como um conceito central, focando os processos de
comunicação direcionados, formais, planejados e ativados como meios para que as
organizações alcancem seus objetivos gerais . Ela também foi definida como fazer-se o uso
intencional da comunicação por uma organização para cumprir sua missão. Portanto, para
alcançar essa visão estratégica da comunicação, e trabalhar com sucesso estes aspectos, tanto
a comunicação interna como a externa devem funcionar de forma integrada e sem problemas
(FALKHEIMER et al., 2017).
A comunicação efetiva em todos os níveis, a conquista de um ambiente integrado e
equipe focada em desempenho, pode ser visto como trípode das organizações de sucesso.
(YAP, ABDUL-RAHMAN e CHEN, 2017).
Em sua pesquisa recente, aplicada na Suécia, sobre comunicação estratégica, os autores
demonstraram que 90% ou mais dos entrevistados concordam ou concordam em parte, que a
comunicação é um fator de sucesso cada vez mais importante para as organizações e que a
capacidade de se comunicar bem é essencial na vida profissional (FALKHEIMER et al.,
2017).
O valor e a importância da comunicação estratégica organizacional estão atraindo cada
vez mais atenção na sociedade e nas corporações. Há também uma crescente compreensão da
importância vital da comunicação estratégica para a sobrevivência e o sucesso das
organizações. No entanto, profissionais e departamentos inteiros em todo o mundo continuam
a enfrentar diariamente os mais diversos problemas de comunicação (FALKHEIMER et al.,
2017).
Com isso, a comunicação estratégica vem atuando como uma disciplina autônoma e
deve ser vista como um modo de fomentar um negócio. Mas o que ocorre na prática de
muitas organizações, principalmente aquelas que possuem uma fraca cultura de planejamento
das comunicações, são os profissionais fomentarem discórdia entre departamentos e
semearem dúvidas entre os clientes (MUSZYŃSKA, 2018).
A habilidades de comunicação requeridas nas organizações de acordo com Rehm et al.
(2016) devem compreender os 3 tipos básicos:
a) Comunicação vertical: Fluxo de comunicação baseado em relações hierárquicas da
organização acima e abaixo da posição do comunicador;
28 b) Comunicação horizontal: baseada na comunicação com colegas de mesmo nível
hierárquico;
c) Comunicação diagonal: relações ascendentes com outras áreas de atuação
diferentes do comunicador, bem como a comunicação com contratados,
fornecedores ou equipes de outros departamentos.
Projetos possuem diferentes partes interessadas e cada uma delas está relacionada a um
fluxo e um sentido de comunicação, seja ele vertical, horizontal ou diagonal, no qual, quando
o gerente das comunicações do projeto domina os tipos básicos de comunicação, as chances
de uma comunicação mais fluida e bem sucedida são maiores.
Na que se concerne à liderança como habilidade organizacional, Zulch (2014) afirma
que o estilo de comunicação escolhido é baseado em ilimitados fatores, e será diferente de
líder para líder e de projeto para projeto. Mas a comunicação com as pessoas continua sendo
uma parte intrínseca da personalidade do profissional. O autor destaca ainda que o ato da
Comunicação em si, para os gerentes de projetos, é como uma habilidade de liderança: Um
líder deve garantir que os recursos implementem a estratégia, as decisões e os valores e,
portanto, devem possuir, inevitavelmente, habilidades neste campo.
2.3.3 Comunicação nos Projetos
Projetos são realizados por pessoas, que se utilizam da comunicação, para compreender
e realizar as tarefas necessárias para se cumprir os objetivos traçados. Assim, com os recursos
de troca e partilha, a comunicação garante a compreensão mútua. Este, que é um elemento
fundamental no gerenciamento de qualquer projeto (CHAVES et al., 2006).
O gerenciamento de projetos envolve troca mútuas e dependentes de informações
significativas entre os membros da equipe multidisciplinar. Tornando assim uma
comunicação complexa, mas essencial para entrega de resultados positivos (YAP, ABDUL-
RAHMAN e CHEN, 2017).
Ao invés de uma comunicação eficaz ser uma faceta importante do gerenciamento de
projetos, atualmente ela é considerada como o pré-requisito essencial para o sucesso do
projeto (MUSZYŃSKA, 2018).
Para Muszynska (2018), o gerenciamento de comunicações é considerado um dos
componentes mais importantes e complexos do projeto. É uma área de que, por excelência,
29 tem um elemento de apoio fundamental para todas as demais áreas do gerenciamento do
projeto. Todas as outras áreas, necessitam da obtenção, acompanhamento e emissão das
informações para as partes interessadas e participantes do projeto. Assim, uma comunicação
eficaz cria uma ponte entre as partes interessadas, conecta vários ambientes culturais e
organizacionais, com diferentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses
nos resultados do projeto (REHM et al., 2016).
Mesmo com todas as variáveis sob controle, um processo de comunicação nos projetos
só é efetivo quando consegue garantir que todas as informações necessárias cheguem as
partes interessadas, de uma forma completa e correta, no tempo apropriado e de uma maneira
economicamente viável. Para Kerzner (2010), os gerentes de projetos gastam a maior parte do
seu tempo comunicando-se com os membros da equipe e outras partes interessadas do
projeto, quer sejam internas, em todos os níveis da organização, ou externas à organização.
Ele afirma ainda que os gerentes gastam muito tempo resolvendo problemas decorrentes do
andamento dos projetos o que acaba deixando algumas questões importantes em segundo
plano. Reconhecer a comunicação como um processo, evidenciando seus elementos, formas e
partes envolvidas, é o primeiro passo para implantação de um sistema de gestão eficiente.
Os projetos atuais estão buscando cada vez mais por prazos mais curtos, com objetivos
mais específicos, em ambientes de mudança rápida. Em tal ambiente, a comunicação eficiente
e a tomada rápida de decisões que diferenciam o sucesso do projeto (GARWOOD e POOLE,
2018).
A comunicação entre os membros da equipe de projetos, é alvo de estudos já há alguns
anos, e foi reportada como o item de maior importância no gerenciamento de projetos de
sucesso para diversos autores recentes, tais como: Garwood e Poole (2018), Yap, Abdul-
Rahman e Chen (2017), Falkheimer et al. (2017), Rehm et al. (2016), Anantatmula (2015),
Zulch (2014) Cheung et al. (2013), Grandien e Johansson (2012), Ramsing (2009), dentre
outros.
Vários segmentos desenvolvem projetos cada vez mais complexos, mas continuam na
luta para alavancar a tecnologia da informação e para facilitar a comunicação entre os times
de projetos. Ressalta-se ainda que há necessidade crescente de métodos para avaliar a
comunicação, a complexidade e seus relacionamentos. Para assim, fornecer a oportunidade
para as equipes melhorarem suas estratégias de comunicação com base na complexidade do
projeto (SENESCU, ARANDA-MENA e HAYMAKER, 2013).
Para Cheung et al. (2013), o desempenho do projeto é sempre uma das principais
preocupações dos gerentes de projetos. Muitas vezes, ele é considerado como o indicador
crítico para medir o sucesso da organização como um todo. A boa relação desempenho,
30 confiança e comunicação é a peça chave para o sucesso de um projeto. Especificamente, os
autores apontam para a necessidade de os gerentes direcionarem esforços ou recursos para
gerenciar efetivamente o fluxo de informações como parte fundamental dos projetos.
Segundo o PMI (2017), o gerenciamento de comunicação do projeto inclui todos os
processos necessários para garantir a criação, coleta, distribuição, armazenamento,
recuperação e organização de maneira oportuna e apropriada. Ele traz ainda, que uma
comunicação eficaz cria uma ponte sólida entre as diversas partes interessadas. Em um
cenário no qual as partes interessadas apresentam diferentes origens culturais,
organizacionais, diferentes níveis de conhecimento e diferentes perspectivas e interesses, mas
que têm impacto e influência iguais sobre a execução do projeto e seu resultado.
O gerenciamento das comunicações é responsável pelo fluxo informacional do projeto,
no entanto, muitas vezes, só há atenção com a comunicação durante a fase de planejamento
do projeto, havendo um descuido nas demais fases, de modo que ela passa a ser reduzida ao
simples despache de informações (REHM et al., 2016).
Uma das funções do gerenciamento das comunicações é a de endossar o
estabelecimento e manutenção de objetivos, regras, valores e normas organizacionais.
Principalmente durante os processos de mudanças, sejam de processos, projetos ou mesmo
organizacionais (GRANDIEN e JOHANSSON, 2012).
Uma visão geral dos processos do gerenciamento das comunicações, com suas entradas
e saídas, bem como as ferramentas e técnicas de apoio e suporte, de acordo com o guia
PMBoK, PMI (2017), é apresentado na Figura 2.4. Com estes processos, o gerente das
comunicações encontra um direcionamento nas tratativas das comunicações dentro do projeto,
bem como um auxilio na sua execução, por meio das ferramentas e técnicas oferecidas.
Observa-se que as entradas sugeridas são em sua maioria documentos do processo que irão
auxiliar na recepção de informações e as saídas são delimitadas de forma a garantir que as
comunicações estejam claras e disponíveis a todos os envolvidos no projeto. As ferramentas
e técnicas citadas pelo guia PMBoK, são aquelas que o autor julgou melhor se adequar a cada
etapa de modo a contribuir para o processamento das informações de entradas e as transforme
em saídas efetivas.
31
Figura 2.4: Visão geral do Gerenciamento das comunicações.
Fonte: Fonte: PMI (2017, p. 360).
O plano de gerenciamento de comunicação eficaz incentiva a cultura colaborativa, que
desenvolve um ambiente coeso entre a equipe de projeto. Também promove a participação
ativa dos membros da equipe nas tomadas de decisão. Ele estabelece ainda uma plataforma
para a aprendizagem individual e organizacional, bem como a construção de confiança e
valores de trabalho colaborativos (ANANTATMULA, 2015). Uma síntese dos processos de
gerenciamento das comunicações do projeto, e que podem estar presentes no plano de
gerenciamento é apresentado no Quadro 2.2.
Quadro 2.2: Síntese dos processos de gerenciamento das comunicações do projeto. Processo Descrição Planejar o
Gerenciamento das comunicações
Consiste em identificar as necessidades e relevância de informações e definir abordagem de comunicação.
32 Continuação Quadro 2.2
Gerenciar as comunicações
Consiste em disponibilizar as informações necessárias às partes interessadas conforme plano; Envolve todo o ciclo de vida da informação descrito no plano. Composto por gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e até descartar a informação.
Monitorar as comunicações
Consiste em controlar e monitorar as comunicações de modo a garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas.
Fonte: PMI (2017, p. 360).
O guia PMBoK, (PMI,2017) apresenta ainda um modelo básico de comunicação,
apresentado na Figura 2.5, que possui vários componentes que precisam ser considerados no
planejamento das comunicações do projeto. Como parte integrante do processo de
comunicação, o emissor é responsável por transmitir a mensagem. Assegurando que as
informações estão claras e completas, além de confirmar que a comunicação foi entendida
corretamente. Por outro lado, o receptor é responsável por garantir que as informações sejam
recebidas integralmente, bem como, compreendidas, e confirmadas ou respondidas de forma
clara e apropriada. Na edição de 2017 do guia, está sendo considerado pela primeira vez, o
estado emocional dos envolvidos no processo da comunicação.
Traçando um paralelo entre o modelo básico de comunicação e os 3 constructos
pesquisados e definidos nesta pesquisa conforme Figura 2.6, pode-se afirmar que, as Fatores
Relacionadas à Equipe e os Fatores Relacionadas ao Gerente do Projeto estão associadas ao
Emissor e Receptor. Bem como ao ato de codificar e decodificar. Enquanto que os Fatores
Relacionadas à Transmissão das Mensagens, associam-se ao meio de transmissão, com os
ruídos, com a mensagem em si, o ato do feedback, e outros elementos inter-relacionados. O
modelo adaptado, associando os constructos está apresentado na Figura 2.5 (PMI, 2017).
É importante destacar que, as mídias sociais, que estão cada vez mais em uso, tem um
impacto global na comunicação. Não é apenas mudando a forma como nos comunicamos em
nossas relações pessoais, é também afetando os processos envolvido com serviços de
informação no gerenciamento de projeto (NGAI et al., 2015).
Em estudos mais recentes, como Pivec e Macek (2018), apresentam que as Mídias
sociais vem desempenhando um papel importante no trabalho da equipe de projeto. Por meio
deles, os membros têm um suporte de acesso à comunicação com partes interessadas, apoiam
a disseminação da informação, aumentando assim a sustentabilidade dos resultados do
projeto.
33
Figura 2.5: Modelo básico de comunicação em projetos.
Fonte: Adaptado pelo autor de PMI (2017, p. 373).
Pivec e Macek (2018) afirmam que as informações devem ser precisas e interessantes
para o público-alvo e as atividades precisam ser oportunas. É demonstrado ainda, que o tipo
de comunicação e canais devem ser apropriados para o grupo alvos. Como exemplos de
canais de comunicação via mídia social pode-se citar:
d) Conta de Facebook para o projeto;
e) Canal do YouTube com a gravação das reuniões;
f) Blog de acompanhamento projeto;
g) Conta no Twitter para informações mais rápidas;
h) ou até mesmo uma conta de Instagram.
Estes meios são recomendados, especialmente ao comunicar-se com grupos-alvo mais
jovens, que podem ser mais facilmente alcançados por meio desses canais, estimulando sua
interação a fim de garantir um resultado positivo.
2.4 Fatores de Impacto na Comunicação
Fatores de impacto na comunicação são as barreiras e variáveis que podem afetar
negativamente, a compreensão e o desenvolvimento entre as partes interessadas em um
projeto, sendo tudo aquilo que limita a quantidade de conhecimento e o desenvolvimento
organizacional. Portanto, entender os padrões de comunicação auxilia na forma de entender
34 se existem fatores de impacto na comunicação no seu projeto. Mesmo que os participantes se
comuniquem bem e criem entendimento mútuo, os fatores de impacto podem estar invisíveis
aos envolvidos (ANDERSSON, 2016).
Os 17 fatores de impacto mais encontrados na literatura foram divididas em 3
constructos, conforme seu relacionamento e envolvimento dentro do gerenciamento de
projetos, de acordo com a Figura 2.6. Importante salientar que no decorrer desta pesquisa foi
realizado um painel de especialistas para realizar a associação nos constructos conforme seção
3.2, mas para fins de maior facilitação e entendimento, os fatores de impacto já estão aqui
apresentadas na divisão proposta.
Os fatores foram codificados de B1 a B17 consecutivamente, e serão apresentados na
classificação de seus constructos nos Quadros 2.3, 2.4 e 2.5, assim como os autores que dão
suporte teórico individualmente.
Figura 2.6: Divisão dos constructos por relacionamento.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
2.4.1 Fatores Relacionados à Equipe
No Quadro 2.3, apresenta-se a codificação dos Fatores Relacionadas à Equipe e os
autores de referência, que dão o suporte teórico a cada fator individualmente.
35 Quadro 2.3: Codificação dos Fatores Relacionadas à Equipe e sua literatura de referencia.
Cód. Fatores Autores de suporte teórico B1 Tamanho da equipe Moss et al. (2017)
Walter e Zimmermann (2015) B2 Multiculturalidade da
equipe Muszynska (2018) Butt, Naaranoja e Savolainen (2016) Sarhadi (2016)
B3 Multidisciplinaridade da equipe
Garwood e Poole (2018) Pinjani e Palvia (2013) Daim et al. (2012)
B4 Integração e confiança da equipe
Zulch (2014) Pinjani e Palvia (2013) Kerzner (2010) Palvia (2009)
B5 Capacitação dos envolvidos em relação ao meio de transmissão
Rehm et al. (2016) Zulch (2014) Wasiak et al. (2011)
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Nesta seção será apresentada uma breve descrição referente a cada fator de impacto
relacionado a equipe.
O primeiro fator relacionado à Equipe do projeto é o Tamanho da Equipe. Grandes
equipes geralmente são seguidas por perda de produtividade, principalmente devido ao
aumento do esforço de coordenação e o trabalho social envolvido (WALTER e
ZIMMERMANN, 2015). Em uma equipe de projeto, algumas pessoas preferem um grupo
pequeno, onde a opinião individual pode ser mais facilmente reconhecida. Enquanto outras,
se sentem mais "seguras" em um grande grupo, onde podem se integrar e misturar da forma
mais conveniente a ela (MOSS et al., 2017).
Sobre Multiculturalidade da Equipe, diferenças culturais podem formar desigualdade
de valores e práticas (KERZNER, 2010). Enquanto que Butt, Naaranoja e Savolainen (2016),
afirmam que a cultura de um projeto consiste nos múltiplos fragmentos herdados da cultura
de cada membro da equipe. Os participantes do projeto têm diferentes origens, educação e
carreira, que influenciam na possibilidade de interpretações contraditórias de uma mesma
mensagem. Um outro fator desse aspecto cultural, é interferência na forma de ouvir ou de ler
uma mensagem. Quando o indivíduo está sob pressão, a mensagem pode ser interpretada
erroneamente. Para Sarhadi (2016), os fatores culturais criam barreiras, quando enfrentam
mudanças nos projetos contrários a sua crença, exigindo esforços substanciais para superar ou
mitigar o dano. A equipe do projeto, de diferentes culturas, pode alcançar excelentes
36 resultados, grande parceria e trabalhar muito bem em conjunto, para isso, a comunicação deve
se tornar um fator constituinte da mesma.
A Multidisciplinaridade da Equipe, instiga uma discussão saudável, e incentiva o
indivíduo a buscar por mais informações, a fim de entender pontos de vista contrários ao seu.
Esse processo pode resultar em melhor conhecimento, mais experiência e soluções mais
rápidas para os problemas. Decisões de alta qualidade são mais fáceis de serem tomadas,
quando um conjunto variado de pontos de vista são conhecido pela maioria da equipe,
conectando assim os seus conhecimentos. Uma má qualidade das decisões será tomada
repetidamente enquanto a sintonia não for alcançada (DAIM et al., 2012). Uma equipe
multitarefa tende a desenvolver uma grande sinergia, uma expectativa positiva e confiança na
entrega dos resultados do projeto. Estas, que são qualidades vitais nas equipes. No entanto,
falhar nestes elementos pode danificar o projeto de uma maneira irreparável (PINJANI e
PALVIA, 2013).
A Integração e Confiança da Equipe, afeta o sucesso dos projetos de várias maneiras.
Coloca o projeto em risco, quando há falta de confiança e mal entendimento entre os
membros da equipe. As equipes não conseguem lidar com os muitos desafios que surgem no
decorrer do projeto sem a devida confiança (PINJANI e PALVIA, 2013). Segundo Palvia
(2009), a confiança e a expectativa positiva do comportamento de outra parte, são qualidades
vitais para a integração das equipes. A falta dessa confiança pode gerar produção em excesso
de documentos e reuniões, como um meio de autoproteção contra futuros problemas
(KERZNER, 2010).
Sobre o fator de impacto Capacitação dos Envolvidos em Relação ao Meio de
Transmissão, Zulch (2014), afirma que os membros da equipe do projeto precisam
colaborar, compartilhar, reunir e integrar informações e conhecimentos para atingir os
objetivos do projeto. Para tanto, é necessário compreender o processo de comunicação e
utilizar corretamente os meios de transmissões. Quando o meio escolhido é ineficaz, pode
levar a mal-entendidos, incertezas e processos indevidos para tarefas críticas. Incidentes
envolvendo o compartilhamento de informações, que foram capturados de forma ineficaz e
trazidos para a documentação formal do projeto podem levar a uma "perda de conhecimento"
no mesmo (WASIAK et al., 2011).
37 2.4.2 Fatores Relacionados ao Gerente das Comunicações
No Quadro 2.4, apresenta-se a codificação dos fatores relacionadas ao gerente das
comunicações e os autores de referência que dão o suporte teórico a cada fator
individualmente.
Quadro 2.4: Codificação dos fatores Relacionadas Gerente das Comunicações e sua literatura de referencia Cód. Fatores Autores de suporte teórico B6 Habilidade de Comunicação
Escrita do Gerente das Comunicações
Wu et al. (2017) Sarhadi (2016) Ziek e Anderson (2015b)
B7 Habilidade de Comunicação Verbal do Gerente das Comunicações
Falkheimer et al. (2017) Anderson (2016) Henderson (2014) Zulch (2014)
B8 Habilidade de Relacionamento Interpessoal do Gerente das Comunicações
Grandien e Johansson (2012) Ramsing (2009)
B9 Interferências do campo emocional
Wu et al. (2017) Grandien e Johansson (2012)
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Nesta seção será apresentada uma breve descrição referente a cada fator de impacto
relacionada ao Gerente das Comunicações.
O primeiro fator relacionada ao Gerente das Comunicações do projeto é a Habilidade
de Comunicação Escrita do Gerente das Comunicações. O intercambio de informações no
decorrer de um projeto, garante o foco da equipe e trilha de sucesso do mesmo. A capacidade
do gerente, em organizar as práticas da comunicação escrita, explicita os objetivos do projeto
aos olhos de todos os envolvidos (ZIEK e ANDERSON, 2015b). Enquanto que Sarhadi
(2016) aponta que o uso de palavras complexas e de significados difíceis para o entendimento
da equipe, cria um enorme obstáculo ao conhecimento compartilhado no ambiente do projeto,
e também demostra a sua comunicação inadequada como um risco de insucesso. Já Wu et al.
(2017) constatou em seu estudo, que a disponibilidade de comunicação escrita e formal para a
equipe do projeto, foram positivamente associadas ao seu sucesso, enquanto que, se utilizado
meios de comunicação informais, apresenta-se afeitos negativos no projeto.
Ao desenvolver e usar a sua competência de Habilidade de Comunicação Verbal, o
Gerente das Comunicações, pode influenciar positivamente a produtividade da equipe de
38 projeto. Também foi observado que o sucesso efetivo das negociações entre os stakeholders,
depende muito dessa capacidade (HENDERSON, 2014). Para Zulch (2014), o fator que mais
afeta negativamente o sucesso do projeto, são as habilidades verbais do gerente de
comunicação. A falta dela compromete o projeto até em sua essência. Para Andersson (2016)
o tom de voz utilizado na comunicação com a equipe, pode desempenhar um papel
fundamental no processo de compreensão da mensagem transmitida.
Habilidade de Relacionamento Interpessoal do Gerente das Comunicações. Para
Ramsing (2009), as relações interpessoais do gestor são um aspecto fundamental no sucesso
do projeto. Ele pode ser um combustível para a motivação da equipe, a fim de alcançar bons
resultados ou para aumentar o desempenho individual e do grupo. Nos casos de equipes
geograficamente dispersas, podem enfrentar desafios únicos para construir um
relacionamento interpessoal efetivo entre todos os membros e o gerente de comunicações,
pois esse cenário aumenta o número de mal-entendidos (DAIM et al., 2012).
Referente a fator Interferências do Campo Emocional, para Wu et al. (2017), um dos
principais papéis como gerente de comunicação da equipe é promover seu próprio
autocontrole, motivação, expressão emocional e transmissão de informações. O gerente pode
influenciar ou inspirar outros a agir no mesmo caminho. Mas esta influencia ocorre apenas
quando o gerente demonstra que não há conflito de relacionamento ou personalidade, tensão
pessoal com outro membro e nenhum conflito emocional na tomada de decisões. Onde cada
um desses fatores, quando expostos à equipe, cria um impacto negativo a transpor. O autor
afirma que são inúmeros os fatores e características individuais que desencadeiam um conflito
emocional do gerente no decorrer do projeto, como por exemplo: Relações interpessoais
conturbadas, desentendimentos ao longo das tarefas, incompatibilidade entre membros
equipe, tensão, raiva, hostilidade, preocupação e outras emoções negativas. Muitas vezes
essas emoções pré-existiam antes mesmo do início do projeto.
2.4.3 Fatores Relacionadas à transmissão das Mensagens
No Quadro 2.5, apresenta-se a Codificação dos fatores relacionadas à transmissão das
mensagens e os autores de referência, que dão o suporte teórico a cada fator individualmente.
39 Quadro 2.5: Codificação dos Fatores Relacionadas à transmissão das Mensagens e sua literatura de
referencia. Cód. Fatores Autores de suporte teórico B10 Duração do projeto Anantatmula (2015)
Nixon, Harrington e Parker (2012) Alam et al. (2010)
B11 Predominância da comunicação interativa, ativa, passiva coerente com a ocasião
Ziek e Anderson (2015b) Nixon, Harrington e Parker (2012)
B12 Adequação do meio de transmissão
Zulch (2014) Henderson (2014)
B13 Mensagens entregues no momento certo
Yap, Abdul-Rahman e Chen (2017) Parker, Kunde e Zeppetella (2017a) Bassani et al. (2011)
B14 Urgência dos processos do projeto
Quadros e Gomes (2012) Silveira (2008)
B15 Predominância da comunicação verbal ou escrita, coerente com a ocasião
Parker, Kunde e Zeppetella (2017a) Zulch (2014)
B16 Complexidade do mecanismo de comunicação utilizado
Gantman e Fedorowicz (2016) Cervone (2014)
B17 Idiomas envolvidos Kristinsdottir e Möller (2015) Silveira e Sbragia (2010) Cleland e Ireland (2007)
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Será apresentado uma breve definição e descrição referente a cada fator de impacto
relacionado à transmissão da mensagem.
O primeiro fator de impacto identificado relacionado à transmissão das Mensagens é a
Duração do Projeto. Embora este fator não seja claramente relacionado a transmissão da
mensagem em si, assume-se neste trabalho que ele se inter-relaciona melhor neste constructo,
havendo uma conexão maior entre a duração dos projetos e as falhas na comunicação do que
nos constructos gerente das comunicações e Equipe.
No decorrer do projeto a equipe passa por diversas fases e situações. Quanto mais longo
o projeto, maior a necessidade de uma comunicação saudável. Para Nixon, Harrington e
Parker (2012), a comunicação deve ser modificada em seu decorrer, para alinhar com as
etapas do projeto. Já Alam et al. (2010) afirmam que o gerente do projeto altera
constantemente a duração do projeto, sem comunicar devidamente aos envolvidos. A equipe
fica preocupada com as informações de prazos, pois elas estão intimamente ligadas ao alcance
do objetivo final. Quanto mais longo o projeto, maiores os desentendimentos entre a equipe.
Enquanto que Lee-Kelley (2012) acredita que a duração do projeto, o tamanho da equipe e a
sinergia geral dos envolvidos são fatores que estão diretamente inter-relacionados entre si.
40 Já Predominância da comunicação interativa, ativa ou passiva refere-se ao fato do
objetivo final de um processo de comunicação é garantir a entrega da mensagem de forma
clara, correta e completa. Sem margens para dúvidas ou interpretações erradas. Para isso,
utiliza-se de todas as ferramentas disponíveis, bem como os vários estilos de comunicação
(ZIEK e ANDERSON, 2015b). Ainda de acordo com os autores, os gerentes de projetos
lidam bem com os estilos de comunicação em sua rotina diária, pois entendem que para o
sucesso do projeto as interações entre os stakeholders devem ser personalizadas. Nixon,
Harrington e Parker (2012) afirmam que os gerentes de projetos atualmente estão conscientes
da importância de seu papel comunicador e buscam aprimorar suas habilidades pessoais, com
foco na melhoria profissional continuada.
Referente à Adequação do Meio de Transmissão, Para Zulch (2014), compreender as
necessidades da comunicação no projeto, vai muito além da informação a ser transmitida.
Tem que entender os métodos e estilos de comunicação que podem ser usados para cumprir
efetivamente aos requisitos do projeto. O método de transmissão apropriado garante a
distribuição correta das informações e deve sempre ser incluído no plano de gerenciamento
das comunicações. Henderson (2014) afirma que quando o gestor acerta no meio de
transmissão da mensagem, desperta satisfação dos membros da equipe por entenderem que
ele se esforçou na tarefa. Mas o contrario também é bem observado pelo time.
Referente à Mensagens entregues no momento certo, Bassani et al. (2011), afirmam
que a falta ou excesso de informações podem gerar ações incompatíveis ou demora no
processamento, respectivamente. A sobrecarga de informação pode ser tão prejudicial quanto
a sua ausência. Pode até ser gerada uma queda na produtividade da equipe, devido ao tempo
dispensado para analisar dados irrelevantes para o projeto naquele momento. De acordo com
Parker, Kunde e Zeppetela (2017a), para se atingir uma decisão correta, as informações
devem ser recebidas, ou ao menos estar disponíveis, no momento correto da vida do projeto.
Atraso na disponibilidade de uma informação pode causar stress e ansiedade na equipe e até
levar a um possível desentendimento entre os envolvidos.
Referente à Urgência dos Processos do Projeto, de acordo com Quadros e Gomes
(2012), quando se trata de rotinas diárias e prazos apertados, o gerente de projeto e seu time
tendem a se comunicar de maneira mais superficial. Levando a uma possível falta de
informação, e até causar uma desestabilidade no projeto. Isto porque, o desconhecimento dos
fatos pode induzir as partes interessadas a preencher as lacunas com suas próprias suposições.
Adicionalmente, Silveira (2008) aponta que não basta repassar as informações, mesmo em
caso de urgência. É preciso garantir que elas foram compreendidas por todos os envolvidos
41 no projeto. A única ferramenta que dá essa garantia é o feedback, pois ele é o caminho de
volta do circuito das comunicações.
Referente à Predominância da comunicação verbal ou escrita coerente com a
ocasião, para Parker, Kunde e Zeppetela (2017a), confiança é um fator chave na
comunicação. Quando se envolve troca de informações, a escolha de meios mais ou menos
formais, influenciará na aceitação daquela informação. Sendo a comunicação escrita o meio
mais formal e a comunicação verbal o meio menos formal. O grau de aceitação será
instintivamente influenciado pela confiança mutua entre os comunicadores, e poderá colocar
em risco ou não a sua validação. Enquanto que Zulch (2014) classifica a comunicação escrita
como o método mais importante a ser usado durante toda a execução de um projeto. A
comunicação escrita é definida pela equipe como concisa, discreta, acurada e sem
ambiguidade, contribuindo assim para melhorar o processo de comunicação.
Referente à Complexidade do mecanismo de comunicação utilizado, para Gantman e
Fedorowicz (2016), são as ferramentas de comunicação que fornecem os mecanismos por
meio dos quais os membros da equipe coordenam os esforços, discutem questões, registram e
transmitem as realizações. Se esses mecanismos forem mal selecionados, incorpora à equipe
uma complexidade desnecessária e uma incerteza adicional. De acordo com Cervone (2014) é
necessário reconhecer que os mecanismos de comunicação demandam uma mudança ao longo
da vida do projeto, a fim de acompanhar o ritmo das necessidades dos envolvidos.
Referente o fator Idiomas envolvidos, para Silveira e Sbragia (2010) pessoas que se
comunicam em diferentes idiomas preferem a utilização da comunicação escrita em
detrimento à comunicação verbal. As diferenças de linguagem e de práticas de conversação
interferem no resultado do projeto. Kristinsdóttir e Möller (2015) garantem que para a
comunicação fluir de maneira adequada no projeto, onde múltiplos idiomas estão envolvidos,
o time deve garantir transparência e estabilidade nas informações. Devem organizar as
prioridades e criar processos claros de comunicação em outros idiomas. Gerando assim uma
estrutura estável, com redução do estresse e da incerteza. E ainda promovendo mais liberdade
e facilidade ao time e aos gerentes para trabalharem.
42 3 MÉTODO DE PESQUISA
Este capítulo tem por objetivo prover direcionamento ao leitor quanto as etapas
desenvolvidas, descrever a caracterização da pesquisa, as técnicas de coleta de dados
utilizados, os métodos científicos escolhidos, bem como a definição do objeto de estudo.
Estes, foram adotados a partir dos conceitos definidos por autores da área de metodologia
científica, com o propósito de facilitar o entendimento da abordagem metodológica e do
método adotados neste trabalho.
3.1 Direcionamento da Pesquisa
A Figura 3.1 apresenta um diagrama de direcionamento da pesquisa apresentando uma
visão geral das etapas sequenciais desenvolvidas.
Figura 3.1: Síntese das etapas desenvolvidas.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
43 3.2 Caracterização da Pesquisa
A caracterização apresentada para esta pesquisa está suportada nas definições e critérios
de Turrioni e Mello (2012), Creswell e Clark (2011), Gil (2010), Lakatos e Marconi (2010) e
Silva e Menezes (2005).
Do ponto de vista da sua natureza, a pesquisa desenvolvida é de finalidade aplicada,
uma vez que se pretende determinar e ordenar os fatores de impacto na comunicação em
projetos, que é um problema encontrado relatado pelas organizações. De acordo com Gil
(2010), a pesquisa aplicada objetiva gerar conhecimento para aplicações práticas dirigidas à
solução de problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais. É uma pesquisa
que visa proporcionar maior familiaridade com o problema abordado, com vista a torná-lo
explícito ou criar hipóteses, envolvendo levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas
que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e análises de exemplos que
estimulam compreensão. Para Silva e Menezes (2005) a pesquisa aplicada deve ser aplicada
quando possam auxiliar na resolução de questões específicas.
Quanto à sua tipologia, classifica-se como uma pesquisa exploratória, uma vez que se
pretende determinar e aprofundar a compreensão sobre os fatores de impacto na comunicação
com base nos estudos pré-existentes sobre o assunto. Para assim, determinar quais os fatores
que impactam no gerenciamento de projetos, utilizando-se de profissionais com as
experiências necessárias para contribuir com a pesquisa por meio da aplicação de
questionário. Para Turroni e Melo (2012), a pesquisa exploratória visa proporcionar maior
familiaridade com o problema, para torná-lo explícito ou a construir hipóteses, envolvendo
pessoas que tiveram experiências práticas com o problema. Para Gil (2010) a grande maioria
dessas pesquisas deve envolver um levantamento bibliográfico e análise de exemplos que
estimulem a compreensão, sendo muito utilizado o estudo de caso. Sendo estes dois
elementos presentes nesta pesquisa.
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, inicialmente desenvolveu-se uma
pesquisa bibliográfica para a apresentação da fundamentação referencial teórica. Esta
pesquisa apresenta os principais conceitos que norteiam este trabalho no que se refere a
identificação dos fatores de impacto na Comunicação. De acordo com Gil (2010) a pesquisa
bibliográfica tem por objetivo gerar todo o alicerce teórico para o desenvolvimento da
pesquisa a partir de material já publicado.
Utiliza-se na sequência, o procedimento técnico do levantamento, realizado em
empresas de diversos segmentos de atuação, por meio da aplicação de questionário
44 estruturado. Esta fase da pesquisa segundo Gil (2010), envolve a interrogação às pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer. Por meio de um grupo significativo e qualificado
(TURRONI e MELO, 2012). Coletados com um instrumento, constituído por uma série
ordenada de perguntas (LAKATOS e MARCONI 2010). Com base nessas características
descritas, a investigação por meio de levantamento está delimitada aos profissionais e
organizações que adotam metodologias de gerenciamento de projetos, que possam avaliar os
impactos dos fatores relacionados a comunicação.
Por fim, utiliza-se na sequência o procedimento técnico do Estudos de Caso,
promovendo um estudo profundo e exaustivo do objeto da pesquisa em um ambiente
controlado, determinado de acordo com as necessidades da pesquisa e características da
organização. Para Gil (2010), o estudo de caso é um tipo de pesquisa que envolve um
aprofundamento do problema levantado, de maneira que permite seu amplo e detalhado
conhecimento voltado para a aplicação imediata em uma realidade circunstancial.
Do ponto de vista da natureza das análises, apresenta-se uma abordagem mista,
combinada qualitativa-quantitativa. Para Turroni e Melo (2012), uma pesquisa combinada
considera que o pesquisador pode combinar aspectos das pesquisas qualitativas e quantitativas
em todos ou em algumas das etapas do processo de pesquisa. O pressuposto central que
justifica a abordagem multimétodo é o de que a interação entre eles fornece melhores
possibilidades analíticas (CRESWELL e CLARK, 2011). Esta fase do estudo de caso,
desenvolveu-se por meio da aplicação de questionários estruturados, sendo estes, analisados
por meio de ferramenta de tomada de decisão multicritério.
Nesta pesquisa, aplica-se também, uma abordagem qualitativa, com aplicação de
questionário composto de questões discursivas, no qual os respondentes discursaram sobre a
sua opinião, de acordo com sua vivência e de maneira espontânea, em relação as perguntas
referentes aos fatores de impacto. As análises de conteúdo foram conduzidas de acordo com o
método de codificação aberta, axial e seletiva conforme seção 3.4.2 .
Um resumo sobre o da classificação do método científico utilizado nesta pesquisa é
demonstrado na Figura 3.2.
45
Figura 3.2: Síntese da classificação da pesquisa.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
3.3 Instrumento de Coleta
A escolha do instrumento de coleta do tipo questionário justifica-se pela necessidade de
se interrogar diretamente as pessoas que atuam com o gerenciamento de projetos para se
conhecer suas percepções de impacto sobre os fatores referentes à comunicação no ambiente
de projetos.
A aplicação do questionário, foi aprovada pelo Comitê de Ética em Pesquisa (CEP) sob
o número CAAE 55961816.3.000.5404.
Previamente a elaboração do questionário, foi realizado um painel de especialistas, com
a participação de três profissionais com mais de 10 anos de experiência em gestão de projetos,
a fim de associar os 17 fatores identificados na literatura aos 3 constructos pré-estabelecidos,
relacionados a sua natureza: Fatores Relacionadas à Equipe, Fatores Relacionadas ao gerente
do projeto e por fim, os Fatores Relacionadas à Transmissão das mensagens.
46 Esta técnica painel de especialistas, consiste na reunião de especialistas, onde cada um
apresenta sua perspectiva, sobre a mesma temática, e após um debate, as conclusões são
estabelecidas (PINHEIRO, FARIAS e ABE-LIMA, 2013). A discussão em grupo visa
esclarecer todos os pontos e organizar todas as questões de uma forma coerente (COHEN,
MANIO e MORRISON, 2007). Importante ressaltar que para o sucesso do painel, cada
participante deve ter um conhecimento sobre o assunto em questão, devem apresentar
capacidade de trabalhar em grupo, facilidade em expressar suas opiniões bem como analisar e
interpretar as opiniões contrarias (VALENTIN, 2010).
O questionário de múltiplas escolhas, denominado para facilitação, de questionário A,
contém 4 questões referentes à qualificação da amostra, e 17 questões, representando os 17
fatores de impacto na comunicação identificadas na literatura, separadas em 3 constructos,
Equipe, Gerente e Mensagem, conforme Figura 2.6 da seção 2.4.
Os 17 fatores foram analisados, no contexto de sua importância e de acordo com a
vivência e experiência individual de cada profissional participante. Os questionários foram
respondidos por meio do Google Forms com tempo estimado de resposta de 10 minutos.
É solicitado ao participante fazer uma avaliação do nível de impacto do fator em
questão com a atribuição de notas entre 0 a 5. Sendo a nota 0, impacto considerado nulo até
gradativamente a nota 5, onde o impacto é considerado como altíssimo, conforme Quadro
3.1.
A estrutura adotada para construção da referida escala é baseada na escala do tipo
Likert, na qual o respondente escolhe um entre 6 níveis de concordância, onde a proposta para
inserção do zero, foi representar a opção de total negação.
Uma escala tipo Likert é constituída por questões que o respondente apresenta o grau de
intensidade das respostas. Na sua forma original, a escala Likert é constituída por cinco
pontos, porém com o passar do tempo, os pesquisadores foram alterando o número de
pontos utilizados, de acordo com a necessidade de seu questionário, denominando assim a
escala como do tipo Likert (SILVA JUNIOR e COSTA, 2014).
O questionário A completo pode ser verificado no Apêndice B.
Quadro 3.1: Pontuação do Impacto dos fatores.
Nota Impacto 0 Impacto Nulo 1 Impacto Baixíssimo 2 Impacto Baixo
47
Continuação Quadro 3.1 3 Impacto Médio 4 Impacto Alto 5 Impacto Altíssimo
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
O questionário contendo as questões discursivas, denominado para facilitação, de
questionário B. Ele é composto por 6 questões, baseadas nos 6 principais fatores identificados
no estudo de caso e divididas em 2 focos de análise: Os 4 fatores que mais impactam a
comunicação em projetos e os 2 fatores que menos impactam a comunicação em projetos
comparativamente. Questões estas que foram determinadas na seção 4.2.3.
Para este questionário B, todos os participantes do estudo de caso foram convidados a
participar, porém o número de participantes foi de 5 profissionais, estando todos inseridos na
amostra do estudo de caso. Os profissionais possuem tempo de experiência variados e
discursaram sobre as questões, de acordo com sua vivência e de maneira espontânea.
Os questionários foram encaminhados por correio eletrônico (e-mails) em um arquivo
do software Microsoft Word. De acordo com Gray (2012) é uma forma eficiente e muito
utilizada de levantamento de dados.
O questionário B completo pode ser verificado no Apêndice C.
3.4 Objeto de Estudo
3.4.1 Levantamento de Dados
Para a fase de levantamento de dados, foi aplicado o questionário A de forma
diversificada, ou seja, abrangendo diversas empresas de diversos segmentos de atuação, bem
como profissionais com tempo de experiência variados. Um total de 72 respondentes, estando
limitados aos profissionais e organizações que adotam as metodologias de gerenciamento de
projetos e que possam avaliar os fatores que mais impactos a comunicação comparativamente.
Aproximadamente 300 profissionais foram convidados a responder o questionário A
nesta fase, convidados através de contatos profissionais, contatos acadêmicos, divulgação de
link da pesquisa em rede social profissional, indicação de terceiros, etc.
48 Para compreender um efeito representativo e global de verificação, esta fase envolve
profissionais de empresas privadas, de porte pequeno, médio e grande, pertencentes a
diversos setores da economia. Dentre os quais podemos destacar: Máquinas e Equipamentos,
Auto Peças, Aeroespacial, entre outros, compreendendo 27 diferentes segmentos. A
caracterização completa na amostra está na seção 4.1.1.
A técnica de amostragem utilizada foi a não probabilística por julgamento. Esta, é uma
forma de amostra por conveniência em que o julgamento do pesquisador é usado para
selecionar os elementos de amostra (HAIR Jr. et al., 2009).
3.4.2 Estudo de Caso
Para o procedimento de Estudo de caso, com o Questionário A, tem-se 25 profissionais
respondentes, com tempo de experiência variados. O ambiente do estudo compreende uma
empresa multinacional de origem alemã fundada em 1920.
A planta no Brasil foi inaugurada em 1975. Atualmente é uma empresa de médio porte
e é especializada em equipamentos de troca térmica, onde a mesma projeta e fabrica diversos
tipos de equipamentos, oferecendo também serviços de manutenção e reparos. As soluções
são personalizadas de acordo com a necessidade de cada cliente, sendo cada um, considerado
um projeto único dentro da empresa.
Na sequência do trabalho, os mesmos 25 profissionais foram convidados a responder o
questionário B, complementar, contendo as perguntas discursivas. A taxa de retorno do
questionário foi de 20%, portanto, o tamanho da amostra foi igual a 5, composto por
profissionais com tempo de experiência variados.
A caracterização completa da amostra do estudo de caso está na seção 4.2.1.
3.5 Métodos Científicos
3.5.1 Método TOPSIS
49 A ferramenta de tomada de decisão multicritério definida para a ordenação dos fatores
de impacto na comunicação no gerenciamento de projetos foi o TOPSIS (Technique for
Order Preference by Similarity to Ideal Solution).
Este método foi desenvolvido por Hwang e Yoon (1981), e com ela é possível avaliar o
desempenho das alternativas por meio da similaridade com a solução ideal. De acordo com
esta técnica, a melhor alternativa seria aquela que é a mais próxima da solução ideal positiva
e a mais distante da solução ideal negativa (GOMES e GOMES, 2012). De acordo com
Kahraman (2008), a solução ideal é formada considerando-se os melhores valores alcançados
nas alternativas, durante as avaliações dos critérios, e a solução ideal negativa são os piores
valores.
O método TOPSIS é recomendado para classificação de diferentes alternativas e para
tomada de decisão. É uma ferramenta que permite lidar com problemas não estruturados e
objetivos múltiplos ou conflitantes. Oferece uma solução muito confiável, e é bastante
utilizado para ranquear alternativas por ordem de preferência (RAJESH et al, 2016).
Este método, foi escolhido devido aos bons resultados apresentados na literatura,
envolvendo um esforço mediano de aplicação. Também, não foram encontradas na literatura
acadêmica trabalhos que abordam o TOPSIS como técnica para avaliar os fatores de impacto
na comunicação em projetos.
Outro fator relevante para a escolha deste método, é sua indicação de uso em ambientes
que envolvam problemas complexos, cuja solução passa pela análise de diversos critérios e de
variáveis distintas.
Para o cálculo no TOPSIS, cada faixa de tempo de experiência dos profissionais
receberá uma ponderação a ser utilizada, privilegiando aqueles que mais podem contribuir
com a pesquisa, devido ao maior tempo de experiência, conforme classificação do Quadro
3.2.
Quadro 3.2: Ponderação por tempo de experiência.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
50 A aplicação do TOPSIS é realizada por meio de 7 etapas sucessivas. O Quadro 3.3
apresenta, de uma maneira simplificada, a sequência de etapas necessárias para
implementação do algoritmo, bem como as suas representações matemáticas do modelo de
análise.
Salienta-se que todos os cálculos deste modelo foram realizados por meio do software
Microsoft Excel.
Quadro 3.3: Síntese das etapas do algoritmo TOPSIS.
Etapa Ação Representação Matemática
Descrição
1 Construir a matriz de decisão D
Utilizar os elementos xij, na qual i representa as alternativas avaliadas e j os critérios utilizados.
2 Construir a matriz de decisão Normalizada
Calcular os coeficientes rij definidos.
3 Ponderar a matriz de decisão Normalizada
De acordo com os critérios de ponderação definidos no Quadro 3.3, calcular o valor vij para definir a matriz V.
4 Determinar a solução ideal positiva (vj+) e a solução ideal negativa
(vj-)
Não Aplicável
A solução ideal positiva vj+ será caracterizada pelos maiores valores. Enquanto a solução ideal negativa será caracteriza pelos menores valores.
5 Calcular a solução ideal positiva e negativa
Para cada fator, deverá ser calculadas as distâncias ideais positivas S*i e ideais negativas S’i .
6 Calcular a proximidade relativa
Calcular o indicador Ci*, para a solução ideal positiva e para a solução ideal negativa.
7 Ordenar as alternativas de acordo com a
proximidade relativa
Não Aplicável
Os valores de Ci* variam de 0 a 1,0.
Fonte: ESPINOSA et al., (2010), Singh et al. (2016).
3.5.2 Método de Codificação Aberta, Axial e Seletiva
51 A pesquisa qualitativa baseia-se em várias abordagens teóricas resultantes de diferentes
linhas de desenvolvimento e considera a subjetividade dos pesquisadores e sujeitos estudados
como parte integrante do processo investigativo (FLICK, 2009).
Para as análises de conteúdo do Questionário B, com questões discursivas, onde cada
respondente descreve suas percepções e considerações pessoais a respeito do tema proposto,
será utilizado o Método de Codificação Aberta, Axial e Seletiva.
Este método faz parte da Teoria Fundamentada, que foi desenvolvido por Glaser e
Strauss em 1967 nos Estados Unidos.
Gallicano (2013) acredita que esse método possa ser adaptado a estudos de diversos
fenômenos, em especial os de natureza exploratória. Que é o tipo de pesquisa conduzida neste
trabalho.
De maneira geral, a codificação aberta, codificação axial e codificação seletiva,
ocorrem nesta ordem, ressaltando que podem ser combinados para a melhor interpretação dos
dados. Um diagrama do método é apresentado na Figura 3.3.
Figura 3.3: Diagrama do Método de Codificação Aberta, Axial e Seletiva.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Straus e Corbian (1990) foram os criadores do método de codificação e conceituam
codificação aberta como o processo analítico pelos quais os conceitos são identificados e
desenvolvidos em relação à suas propriedades e dimensões, envolvendo as atividades de
quebrar, examinar, comparar, conceituar e categorizar os dados (GASQUE, 2007).
Em geral, inicia-se pela codificação aberta, e como resultado, deve-se gerar uma
sequência de códigos associados a trechos do texto de análise, os quais serão categorizados.
Com as codificações axial e seletivas concluídas elabora-se o mapa cognitivo de
categorização, contendo com 4 níveis de desdobramento e apresentado posteriormente
apresentado na figura 4.6, conforme:
52 1) O primeiro nível refere-se a problemática abordada. À comunicação nos projetos
em si;
2) O segundo nível, refere-se a como este problema se divide, neste caso os fatores
que mais impactam e que menos impactam no gerenciamento das comunicações,
porém ainda de maneira ampla;
3) O terceiro nível, trata-se dos fatores individualmente. Da identificação dos
mesmos;
4) O quarto e último nível, refere-se ao desdobramento das análises das respostas
discursivas dos profissionais com a aplicação da codificação axial e seletiva.
Para Flick (2009) a codificação axial consiste em unir os diferentes códigos,
aparentemente desconexos gerados na codificação aberta, em categorias que englobem um
conjunto de subcategorias advindas dos códigos e que estabeleçam relações entre si. É
recomendável que o pesquisador oscile entre o pensamento indutivo e o dedutivo, para que se
desenvolva categorias e relações.
Em geral, seleciona-se, as categorias mais relevantes para serem aperfeiçoadas.
A terceira codificação, denominada Seletiva, é esta considerada a fase mais abstrata
(GASQUE, 2007). Nela, considera-se todo o texto de análise como um caso central
associado a um fenômeno central e associa-se a este fenômeno um conceito central que, por
sua vez, se associe a todas as outras categorias anteriormente estabelecidas
Ao fim desta etapa, espera-se que o conceito gerado contribua para a formulação de
uma teoria fundamentada.
Portanto, desenvolveu-se um mapa cognitivo de categorização aplicando a técnica de
codificação e seguindo as indicações de Lindlof e Taylor (2002) apud GALLICANO (2013),
onde, examinando os códigos já criados se identifica as relações entre eles, fazendo-se
conexões de maneira abrangentes.
Os Mapas Cognitivos não são estáticos, sendo um processo de aprendizagem resultante
de um processo de abstração do indivíduo frente a um ambiente em mudanças. Por terem esta
característica subjetiva e interpretativa resultam em um modelo simplificado e impreciso da
realidade (GUIMARÃES, 2007).
Existe uma diversidade de Mapas Cognitivos, para este trabalho optou-se pelo Mapa de
Categorização devido a necessidade de se categorizar e organizar as informações extraídas da
análise de codificação.
53 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Este capítulo apresenta os dados relativos a coleta dos dados efetuados na etapa de
levantamento de dados e na etapa estudo de caso. Apresenta também as suas análises por
meio das técnicas definidas, bem como os resultados e discussões.
4.1 Levantamento de Dados
Nesta seção, apresenta-se a caracterização da amostra e os resultados encontrados para a
pesquisa exploratória, denominada de levantamento de dados, com contendo as respostas dos
72 profissionais.
4.1.1 Caracterização da Amostra
Referente ao tempo de experiência dos 72 profissionais respondentes deste
levantamento, é importante destacar que 66,67% dos respondentes apresentam mais que 3
anos de experiência profissional. Nota-se também que, mais da metade da amostra, num total
de 54,17% possuem mais de 5 anos de experiência profissional. Sendo este período
considerado como uma boa vivência das rotinas do projeto, suficientes para fornecer uma
opinião muito representativa das diversas situações de comunicação nos projetos. Nota-se
ainda que 23,61% dos respondentes possuem mais que 10 anos de experiência profissional. O
resultado completo está demonstrado na Figura 4.1.
54
Figura 4.1: Experiência profissional.
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Referente ao porte da empresa, de acordo com a classificação do SEBRAE (2018) de
número de funcionários, pode-se afirmar que 69,44% dos pesquisados está inserido em
empresas de grande porte. De acordo com Silveira (2008), grandes empresas tendem a ter as
rotinas de comunicação em projetos melhores definidas e mais consolidadas. O resultado
completo está demonstrado na Figura 4.2.
Figura 4.2: Porte da Empresa.
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Referente ao segmento no qual os profissionais estão inseridos, pode-se afirmar que os
mais diversos setores da encomia nacional estão representados. Esse fato oferece a
possibilidade de se obter padrões de respostas diferenciados em função do seguimento de
atividade. O segmento com maior número de respondentes foi o de Máquinas e equipamentos
com 19,44% de participação. O resultado completo está demonstrado na Figura 4.3.
55
Figura 4.3: Segmento de atuação. Fonte: Dados da pesquisa (2018).
4.1.2 Resultados
Na Tabela 4.1 é possível analisar as médias e desvios padrão obtidas para cada um dos
fatores individualmente. Nesta fase não foi considerado o cálculo da dispersão das amostra.
Pode-se afirmar, que os profissionais confirmaram a importância do gerenciamento das
comunicações no sucesso do projeto. Assim como sua importância já havia sido demonstrada
na revisão da literatura. Essa afirmação baseia-se no fato dos 17 fatores apresentarem suas
médias superiores a 3,00, indicando assim, que os profissionais validam que todas os fatores
têm, no mínimo, um impacto médio no sucesso do projeto. Todas os fatores de alguma forma,
impactam no projeto e merecem a atenção do gerente e da equipe.
O critério de determinação dos fatores mais impactantes, será para aquelas que
apresentarem as maiores médias e superiores a 4,00, que é considerado como Alto impacto
neste trabalho. Portanto, pode-se afirmar, com base nas respostas obtidas, demonstradas na
Tabela 4.1 juntamente com o desvio padrão, que os fatores que mais impactam no sucesso do
projeto totaliza-se 4, e estão apresentadas no Quadro 4.1.
56 Quadro 4.1: Fatores de Impacto selecionadas pelo cálculo da média.
Posição Média Descrição 1º 4,47 B4: Integração e confiança da Equipe;
2º
4,36
B7: Habilidade de Comunicação Verbal do Gerente das Comunicações; B8: Habilidade de Relacionamento Interpessoal do Gerente das Comunicações;
3º 4,19 B13: Mensagens Entregues no momento certo.
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Observa-se que 2 dentre os 4 fatores que mais impactam a comunicação estão locadas
no constructo do gerente das comunicações. Este constructo é composto por 4 fatores, e
metade delas são consideradas as mais impactantes. Apresentando que este constructo é o
mais forte e mais impactante. Assim, o gerente de projetos tem um papel importante no
sucesso das comunicações e no sucesso do projeto. Portanto assume-se que um gerente, bem
preparado e que investe nessas habilidades de comunicação, com foco em educação
continuada e treinamentos tem uma maior probabilidade de sucesso nos projetos.
57 Tabela 4.1: Resultados das Médias e Desvio Padrão do Levantamento de Dados.
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
4.2 Estudo de Caso
No estudo de caso, o mesmo questionário A, aplicado para o levantamento de dados, foi
aplicado para 25 profissionais de projeto da empresa selecionada.
58 4.2.1 Caracterização da Amostra
No que concerne ao tempo de experiência destes profissionais, é importante destacar
que 68,00% dos mesmos possuem mais que 3 anos de experiência profissional. E que 44,00%
possuem mais de 5 anos de experiência profissional. Sendo considerados este período como
uma boa vivência das rotinas do projeto, suficientes para fornecer uma opinião muito
representativa de diversas situações de comunicação em projetos. O resultado é demonstrado
na Figura 4.4.
Figura 4.4: Experiência profissional.
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
4.2.2 Resultados: Médias por Grupos de Experiência
Nesta etapa procedeu-se com o cálculo das médias das repostas por grupo de
experiência. Os 25 participantes foram divididos nos 4 grupos de tempo de experiência. A
distribuição está apresentada no Quadro 4.2.
Assume-se que tem maior experiência pode entender melhor dos fatores de impacto,
para tanto na próxima etapa, na ordenação via método multicritério TOPSIS, eles serão
privilegiados na ponderação.
59 Quadro 4.2: Grupos de Experiência
Nome Grupo Tempo Experiência Grupo 1 1 a 3 anos Grupo 2 3 a 5 anos Grupo 3 5 a 10 anos Grupo 4 Mais de 10 anos
Fonte: Elaborado pelo Autor (2018).
Na Tabela 4.2 é possível analisar as médias obtidas para cada grupo de experiência, em
cada um dos fatores individualmente.
Tabela 4.2: Médias atribuídas por Grupos de Experiencia.
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
60 Pode-se afirmar que, pelas médias para dos grupos de experiência, que os profissionais
confirmaram a importância do gerenciamento das comunicações no sucesso do projeto, assim
como havia sido demonstrado na fundamentação teórica e no levantamento de dados,
realizados previamente.
Este fato pode ser corroborado pelo resultado que determina 14 fatores, dentre os 17
fatores estudados, apresentaram média superiores a 3,00, demonstrando assim que os
profissionais concordam que todos os fatores têm no mínimo um impacto médio no sucesso
do projeto.
Referente as menores médias encontradas, apenas os fatores B3, B5 e B11,
apresentaram médias inferiores a 3,00, em algum dos grupos de experiência. O fator B3,
referente a Multidisciplinaridade da Equipe apresentou média 2,83 no grupo 1, enquanto que
no grupo 3 apresentou média 4,50. A diferença significativa de notas pode ser explicado pelo
tempo de experiência dos profissionais, dentre outros motivos não averiguados para este
trabalho. O fator B5, referente a Capacitação dos envolvidos sobre o meio de transmissão,
apresentou média nos grupos 3 e 4, de 2,50 e 2,86 respectivamente. Por fim, o fator B11
apresentou média 2,83 apenas no grupo 2.
Observou-se que nenhuma nota 0 foi atribuída a nenhum dos fatores identificados,
demonstrando que quando se trata da comunicação, não existe um fator cujo seu impacto seja
nulo no sucesso do projeto. Apenas 8,2% das notas atribuídas foram 1 e 2, que são referentes
ao impacto baixíssimo e baixo, respectivamente. Deste montante de notas 1 e 2, destaca-se
que 69% delas foram atribuídas por profissionais com menos de 5 anos de experiência em
projetos, o que reforça que o tempo de experiência é um fator de influência na análise dos
fatores de impacto na comunicação e que isso deve ser levado em consideração para o
tratamento dos dados.
Quando avalia-se os fatores no concerne de sua natureza, percebeu-se que o constructo
“Relacionadas à Transmissão das mensagens”, possui o maior número de fatores, totalizando
8. Todos apresentam médias referentes a médio e alto impacto no sucesso do projeto, mas
nenhum chegou a receber uma pontuação suficiente para ser destacado como uma das mais
impactantes.
O constructo relacionado ao “gerente das comunicações” concentrou em dois de seus
fatores o maior volume de notas referente a Altíssimo impacto e também duas das maiores
médias. Constatando que este constructo tem um alto poder de interferência no desempenho
das comunicações e no sucesso do projeto.
O critério de determinação dos fatores mais impactantes, será para aqueles que
apresentarem as maiores médias, superior a 4,00, em todos os grupos de experiência.
61 Portanto, pode-se afirmar, com base nas respostas obtidas, demonstradas na Tabela 4.2, que
os fatores que mais impactam no sucesso do projeto são 4 e estão apresentados no Quadro
4.3:
Quadro 4.3: Fatores selecionadas pelo cálculo da média.
Média Descrição 4,63 4,17 4,50 4,71
B8: Habilidade de Relacionamento Interpessoal do Gerente das Comunicações;
4,50 4,50 4,50 4,14
B4: Integração e confiança da Equipe;
4,50 4,33 4,75 4,29
B7: Habilidade de Comunicação Verbal do Gerente das Comunicações;
4,88 4,00 4,75 4,77
B6: Habilidade de Comunicação Escrita do Gerente das Comunicações.
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Traçando um paralelo entre os resultados obtidos no estudo de caso e os resultados
obtidos no levantamento de dados apresentados na seção 4.1.2, pode-se observar que 3 fatores
destacados como mais impactantes, permanecem nesta posição e continuam em destaque. São
os fatores: Habilidade de Relacionamento Interpessoal do Gerente das Comunicações;
Integração e confiança da Equipe; Habilidade de Comunicação Verbal do Gerente das
Comunicações. O fator Habilidade de Comunicação Escrita do Gerente das Comunicações
não foi destacada como um dos mais impactantes no levantamento de dados, e no estudo de
caso assumiu essa posição, no lugar do fator Mensagens Entregues no momento certo. Com
esse resultado, observa-se que 3 dentre os 4 fatores que mais impactam a comunicação estão
locadas no constructo do gerente das comunicações, deixando este constructo ainda mais
robusto no que se refere ao sucesso dos projetos.
Este constructo do Gerente das comunicações é composto por 4 fatores, e 3 delas são
consideradas as mais impactantes. Com isso assume-se que o gerente de projetos tem um
62 papel fundamental no sucesso das comunicações do projeto, e para garantir seu sucesso, as
organizações deverão buscar por profissionais com perfis e características especificas no que
concerne a comunicação.
Para Düren (2016), o Gerente das Comunicações deve estar ciente da própria
comunicação verbal durante cada etapa do projeto, cada mudança, cada reunião. Essa
comunicação esta intrinsecamente ligada ao comportamento coletivo, ao espírito de união da
equipe e a construção da confiança entre os membros. Para o autor, a comunicação empática
minimiza as desavenças interpessoais, aumenta o espírito de coletividade da equipe e elimina
as desconfianças.
A partir do exposto, assume-se que um gerente, bem preparado e que investe nessas
habilidades de comunicação, tem uma maior probabilidade de sucesso nos projetos. Quando
entende-se melhor como as relações de comunicação verbal que podem facilitar ou complicar
a vida do gerente de projeto e de todos os envolvidos, gera uma facilidade no momento da
definição das atividades, na solicitação de feedback entre outros momentos que são
comumente causadores de tensão.
Analisando as médias obtidas e associando às informações da revisão da literatura,
pode-se afirmar que estes quatro fatores apontados no resultado do Quadro 4.3, se inter-
relacionam. Quando associadas, elas têm o poder de formar o pilar das comunicações de
sucesso do projeto ou assegurar seu insucesso.
Para Düren (2016), comportamentos verbais empáticos por parte do gerente das
comunicações atraem a confiança e o senso de cooperação da equipe. Trazem ao grupo o
espírito de tratamento justo e de segurança. Sendo exemplos desse comportamento:
a) Levar os membros da equipe a sério, sem brincadeiras;
b) Perguntar se ficou claro as informações passadas;
c) Oferecer ajuda caso note algum membro da equipe com dificuldade;
d) Compartilhar experiências próprias;
e) Estar aberto a outras opiniões;
f) Evitar demonstrar noções pré-concebidas;
g) Ser capaz de delegar e ter fé nos membros da equipe;
h) Reconhecer os membros da equipe como especialistas e usar seus
conhecimentos;
i) Saber ouvir em todas as situações.
63 Enquanto que a comunicação insensível, usando uma formulação ambígua ou uma
tonalidade bruta e/ou inadequada, pode causar um efeito devastador na moral da equipe
(DÜREN, 2016).
Comportamentos verbais com pouca empatia pode causar na equipe de projeto este
mesmo sentimento inclusive com relação ao desenvolvimento das atividades.
Os gerentes devem se lembrar que, embora haja correria das tarefas rotineiras, uma
equipe integrada e de alto desempenho precisa receber informações confiáveis a todo
momento. Fornece-las com mais frequência, ao invés de promover uma sobrecarga de
informação de uma vez só, traz apenas benefícios para o projeto. Esta ação assegura que não
haverá falta de informações, não gera um ambiente de incertezas, evita possíveis rumores e
desconfianças que afetam a conectividade e confiança da equipe. Enquanto que a perda da
linearidade das informações pode causar ações incorretas e grande desinteresse da equipe
(DÜREN, 2016).
Para Zulch (2014) a comunicação informal usa de agrupamentos sociais para difundir as
informações, sejam elas com base em fatos ou em rumores. Este tipo de comunicação pode
começar com qualquer pessoa na organização, e pode fluir em qualquer direção. Segundo o
autor, em sua pesquisa, a comunicação escrita é a mais efetiva, principalmente para
situações decisórias e importantes, pois garante a disseminação das informações para todos os
funcionários que necessitam (tanto gerenciais quanto não gerenciais), e ao mesmo tempo
elimina possíveis rumores e preocupações desnecessárias à equipe.
Para Henderson (2014) a relação entre comunicação versus desempenho da equipe está
intimamente ligada à capacidade de comunicação verbal do gerente, principalmente no que se
tange à codificação e decodificação da mensagem. De acordo com a autora, a competência
dos gerentes de projeto na decodificação da mensagem está relacionada com a satisfação dos
membros da equipe, enquanto suas competências na codificação da mensagem, está
significativamente associada à produtividade da equipe do projeto.
Por fim, assume-se que empresas com profissionais qualificados e com fortes
habilidades de comunicação estão um passo a frente em alcançar o sucesso nos projetos.
Pode-se observar inclusive que estas características tem um poder maior de união da equipe e
promover o sucesso nos resultados do projeto, do que gerentes de projetos que possuem
apenas as habilidades técnicas e não sabe se relacionar e comunicar com os demais.
Analisando-se sob a ótica das menores médias obtidas, observa-se que foram atribuídas
para os fatores referentes a Multiculturalidade da Equipe e Multidisciplinaridade da equipe.
Os dois fatores ficaram empatadas com a menor nota, sendo a sua média 3,2. Esta situação
está amplamente relacionada com o fato de os projetos estarem cada vez mais globais e os
64 times cada vez mais flexíveis e tolerantes a adversidade. Equipes mistas, trabalhando unidas,
focadas apenas para o sucesso do projeto, por meios virtuais ou não, estão se tornando cada
vez mais comuns.
As equipes virtuais, cada vez mais em evidência nos ambientes de projeto, permitem
que as organizações melhorem a produtividade, obtenham conhecimento global e transfiram
informações de melhores práticas instantaneamente entre os membros da equipe. Embora
estas equipes ofereçam uma ampla gama de benefícios, sempre existe o risco de as
organizações não conseguirem lidar com os seus desafios. O que ao mesmo tempo é um fator
vantajoso, oferece uma outra face com alguns obstáculos a serem superados. Desafios estes
causados pela distância, pelo fuso horário, por diferenças linguísticas e culturais, por falta de
confiança e compreensão compartilhada entre os membros do time. Tudo uma questão de
perspectiva e adaptação a esta realidade, bem como uma avaliação de prós, contras e
resultados (PINJANI e PALVIA, 2013).
As diferenças culturais e disciplinares não são exclusividades de times globais ou times
virtuais. Pelo contrário, muitas vezes times presenciais sofrem mais com estas fatores, pois o
contato diário pode ressaltar as diferenças comportamentais, agravado ainda pelo fato de os
componentes da equipe assumirem diferentes papeis e apresentarem diferentes níveis de
comprometimento e reponsabilidade dentro de um projeto (CERVONE, 2014).
Para Daim et al. (2012) as diferenças culturais geradoras de problemas de comunicação
tendem a manifestar-se em três categorias principais: a) As diferenças funcionais ou de
multidisciplinaridade, que são aquelas onde os membros da equipe tem diferentes bases de
conhecimento, diferentes habilidades de raciocínio, diferentes motivações e abordagens de
pensamento. b) As diferenças organizacionais, que são onde os membros da equipe absorvem
como comportamentos e lições aprendidas dentro das culturas da empresa. Porem a absorção
destes valores não ocorre de maneira igual para todos os membros. c) Por fim, as diferenças
de nacionalidade ou naturalidade: Esta categoria que exerce influências culturais intrínsecas
de cada pessoa dentro do grupo, e que devem ser as mais respeitadas, pois são as mais difíceis
de adaptação.
4.2.3 Resultados: Análise Multicritério TOPSIS
Para efetuar a classificação dos fatores, por ordem de seu impacto no sucesso do
projeto, foi utilizado o método TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity to
65 Ideal Solution), que é uma ferramenta de tomada de decisão multicritérios, muito importante
para lidar com problemas não estruturados e/ou objetivos múltiplos e conflitantes. Esta
ferramenta trabalha com o cálculo de duas alternativas: a alternativa ideal positiva, sendo
aquela que possui o melhor nível, para todos os atributos considerados. E a alternativa ideal
negativa, sendo a que tem os piores valores de atributos. Para o resultado final, ele seleciona
a alternativa mais próxima da solução ideal positiva e mais distante da alternativa ideal
negativa.
Neste estudo de caso, os respondentes apresentam tempo de experiência profissional
variados. Este fator é considerado muito importante para a interpretação dos fatores de
impacto, de acordo com uma vivência maior ou menor nos problemas de comunicação.
Para o calculo no TOPSIS, cada faixa de tempo de experiência receberá uma
ponderação assumida para esta pesquisa, privilegiando os profissionais que mais podem
contribuir com a pesquisa, conforme a classificação apresentada no Quadro 4.4:
Quadro 4.4: Ponderação por Tempo de Experiência.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Para determinação dos fatores mais impactantes definiu-se para esta pesquisa como
critério o valor de corte superior a 0,90.
Portanto, pode-se afirmar, com base nas respostas obtidas, demonstradas na Tabela 4.3,
que os fatores que mais impactam no sucesso do projeto são 4, e estão apresentadas no
Quadro 4.5.
66 Quadro 4.5: Fatores selecionados pelo cálculo TOPSIS.
Posição Resultado TOPSIS
Descrição
1º 0,98 B8: Habilidade de Relacionamento Interpessoal do Gerente das Comunicações;
2º 0,96 B7: Habilidade de Comunicação Verbal do Gerente das Comunicações;
3º 0,92 B4: Integração e confiança da Equipe;
4º 0,90 B6: Habilidade de Comunicação Escrita do Gerente das Comunicações.
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
É possível observar que acima do valor de corte 0,9 as notas são muito próximas,
mostrando uma importância muito semelhante de todos os 4 fatores determinados.
Ao analisar o resultado obtido por meio do método TOPSIS, pode-se afirmar que o
resultado foi totalmente compatível com aquele obtido pelas médias por grupos de
experiência apresentados na seção 4.2.2, tornando o resultado da pesquisa mais robusto.
Por fim, assume-se que estas 4 características são essenciais para gerentes de
comunicação de projetos, visto que este constructo demonstrou-se o mais forte por contribuir
com 3 fatores mais impactantes.
O entendimento desses fatores, auxilia os profissionais e organizações atentarem para
ocorrência dos mesmos, bem como buscar as soluções aplicáveis. Profissionais qualificados e
com fortes habilidades de comunicação estão um passo a frente em alcançar o sucesso nos
projetos.
67 Tabela 4.3: Resultado TOPSIS e Ranking final.
Para determinação dos fatores menos impactantes, comparativamente, definiu-se como
critério de seleção os dois fatores que obtiveram os menores valores no método TOPSIS.
Portanto, pode-se afirmar, com base nas respostas obtidas, demonstradas na Tabela 4.3,
que os fatores que menos impactam no sucesso do projeto estão apresentadas no Quadro 4.6.
68 Quadro 4.6: Fatores selecionados pelo cálculo TOPSIS.
Posição Resultado TOPSIS
Fator de Impacto na Comunicação
17º 0,03 B5: Capacitação dos envolvidos em Relação ao meio de transmissão;
16º 0,11 B2: Multiculturalidade da Equipe.
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Os dois fatores determinados como menor impacto, comparativamente, pertencem ao
constructo relacionado à equipe. Este resultado apresenta uma concordância parcial com o
aquele obtido no cálculo das médias do levantamento de dados, onde observou-se a
ocorrência de um empate entre os fatores Multiculturalidade da Equipe e
Multidisciplinaridade da equipe.
Para Pinjani e Palvia (2013) quando a equipe está realmente focada nos resultados do
projeto, e possuem um bom relacionamento interpessoal, não existe uma barreira efetiva para
se transmitir uma mensagem ou uma tarefa. Equipes de totalmente integradas sempre se
fazem entender, tornando irrelevante o meio de transmissão utilizado.
Muitas organizações estão aderindo à mecanismos de Gestão do Conhecimento, como
um pilar para o compartilhamento das informações do projeto e suas lições aprendidas, de
uma forma segura e organizada. Com estas ferramentas, a equipe pode administrar toda a
geração, a transferência e o armazenamento das informações do projeto. Promove um maior
suporte ao time em todas as etapas, além de otimizar o fluxo informacional, pois atua de
maneira transversal na organização (SPANHOL, 2009).
Assim, os gerentes de projetos que reconhecem corretamente os fatores que impactam
as comunicações que sua equipe está exposta, e que identifica as expectativas dos
destinatários, já introduzem em seus planos de trabalho o melhor meio de transmissão. De
forma a atender todo o grupo, tanto em necessidades quanto em demanda.
Baseado na literatura pode-se afirmar que os fatores identificados pelos profissionais,
como sendo os menos impactantes comparativamente, no gerenciamento das comunicações
nos projetos são aqueles fatores em que o gerente tem um maior domínio em sua rotina, cujas
ações e atitudes podem ser facilmente previstas ou tomadas antecipadamente para neutralizar
uma possível interferência. Além do fato de que na atualidade os meios de transmissão estão
cada vez mais simples e parte da rotina de todos os profissionais. Bem como a realidade dos
grupos de trabalho globais, cada vez mais comuns e mais integrados.
69 4.2.4 Resultados: Análise de Conteúdo
Para explorar as questões qualitativas da pesquisa, por meio de uma Análise de
Conteúdo, foram selecionados os 6 principais fatores identificados. O questionário contendo
as questões discursivas, denominado questionário B, é composto por 6 questões, divididas em
2 focos de análise: Os 4 fatores que mais impactam a comunicação em projetos e os 2 fatores
que menos impactam a comunicação em projetos.
A amostra total foi de 5 profissionais. Os 25 profissionais participantes do estudo de
caso foram convidados a participar, mas somente 5 contribuíram com este trabalho. Salienta-
se que os profissionais possuem tempo de experiência variados e discursaram sobre as
questões, de acordo com sua vivência e de maneira espontânea.
Dentre os 5 respondentes, estão presentes 2 profissionais com mais de 10 anos de
experiência, 2 profissionais entre 3 a 5 anos de experiência e 1 profissional entre 1 e 3 anos
de experiência.
As elucidações serão tratadas em duas categorias distintas: Maior Impacto e Menor
Impacto, por ficarem evidenciados na revisão da literatura, que os fatores podem se
complementar para o sucesso do projeto.
Na primeira etapa da análise, procedeu-se uma leitura detalhada e cuidadosa de todo o
material. Na sequência, procedeu-se a organização do material por categorias, com o objetivo
de identificar temas centrais ou códigos de linguagem similares. Uma busca de relações entre
os elementos que mais contribuem para uma melhor compreensão do tema. Enfim, realizou-
se um confronto das impressões pessoais individuais com a literatura disponível acerca deste
tema pesquisado. Nenhum conteúdo foi desprezado, mesmo que tenha sido identificado na
fala de apenas um ator. Entretanto, procurou-se destacar e agrupar os conteúdos recorrentes.
Na segunda etapa, seguindo os procedimentos descrito por Lindlof e Taylor (2002)
apud Gallicano (2013), para realização de uma codificação aberta, axial e seletiva.
Cada resposta dos participantes foi lido linha a linha iniciando a codificação aberta.
Foram identificadas as palavras e características proeminentes nas respostas, e o resultado
será apresentado na forma de mapa cognitivo de categorização ilustrativo, conforme Figura
4.5.
_____________________ Lindlof, T. R., & Taylor, B. C. (2002). Qualitative communication research methods (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
70 O mapa foi estruturado a partir de agrupamentos de ideias similares que contribuam
para uma compreensão acerca do assunto.
Analisando-se o mapa cognitivo gerado através da análise de conteúdo e codificação
aberta, axial e seletiva, pode-se afirmar que o conjunto de informações fornecido pelos
respondentes são características muito importantes do ambiente de gerenciamento de projetos
e com atitudes e habilidades que fazem a diferença no sucesso do projeto. Assume-se
inclusive que as características relacionadas aos fatores mais impactantes devem ser
perseguidas pelos gerentes de projetos, e são tão importantes quantos as habilidades técnicas
do mesmo.
O quarto nível, aplica-se a técnica de codificação Lindlof e Taylor (2002) apud
Gallicano (2013), consiste em examinar os códigos já criados e identificar as relações entre
eles. Logo após, deve-se fazer as conexões de maneira abrangentes, criando apenas uma
sentença, que seja representativa.
Estas sentenças devem-se sempre utilizar o verbo no gerúndio, a fim de preservar a ação
e o significado incorporado nas respostas dos participantes. O resultado pode ser observado
na sequência, bem como um exemplo das respostas originais dos participantes.
A) Fatores com maior impacto no projeto
Pergunta 1: Por que você acredita que Habilidade de comunicação verbal do gerente
das comunicações tem maior impacto na comunicação dentro dos projetos?
Os códigos abertos, para esta questão de pesquisa, incluem os seguintes itens
mencionados nas respostas dos participantes:
1) Desenvolvendo as habilidades de comunicação.
2) Capacitando os envolvidos para se expressar corretamente.
3) Padronizando os meios para se evitar falta ou excesso de informações.
4) Treinando os envolvidos no projeto para evitar falhas e conflitos.
Exemplo: é fundamental que o gerente consiga se comunicar da forma mais clara possível
com os membros da equipe, a fim de evitar conflitos desnecessários que possam prejudicar
o andamento do projeto. Do mesmo modo, esse problema pode ser minimizado com
treinamentos e com um trabalho do gerente de criar vínculos com os membros da equipe.
71 Pergunta 2: Por que você acredita que Habilidade de relacionamento interpessoal do
gerente das comunicações tem maior impacto na comunicação dentro dos projetos?
Os códigos abertos, para esta questão de pesquisa, incluem os seguintes itens
mencionados nas respostas dos participantes:
1) Trabalhando em equipe para aumentar assertividade.
2) Treinando os envolvidos para evitar conflitos e ruídos.
3) Interpretando os vínculos e os assuntos da equipe.
Exemplo: O gerente de comunicação tem que conhecer o seu time e como eles agem,
também devem procurar saber como esta a vida pessoal de seu time pois caso tenham
problemas extras isto interfere no resultado do projeto. O bom seria sempre o gerente de
comunicação estar conversado e participando de atividades foram do projeto para entender
cada um.
Pergunta 3: Por que você acredita que Integração e Confiança da Equipe tem maior
impacto na comunicação dentro dos projetos?
Os códigos abertos, para esta questão de pesquisa, incluem os seguintes itens
mencionados nas respostas dos participantes:
1) Incentivando o bom relacionamento, a confiança, os limites e o equilíbrio da equipe.
2) Formando uma sólida base de sustentação e reduzindo rotatividade da equipe.
3) Relacionando-se com respeito.
Exemplo: Se não há confiança que as pessoas que estão na equipe são capazes, perde-se
tempo com retrabalho e no caso da integração, se os membros da equipe têm um bom
relacionamento, isso facilita com que o projeto flua com maior facilidade. Para minimizar
problemas, pode-se desenvolver atividades entre os membros para melhorar a integração e o
relacionamento das pessoas.
Pergunta 4: Por que você acredita que Habilidade de comunicação escrita do gerente
de projetos tem maior impacto na comunicação dentro dos projetos?
Os códigos abertos, para esta questão de pesquisa, incluem os seguintes itens
mencionados nas respostas dos participantes:
72 1) Padronizando os registros e relatórios.
2) Instruindo de maneira formal, sem a influência do campo emocional.
3) Interpretando os objetivos e tarefas antes de repassa-los.
Exemplo: O gerente de projetos deve ter uma grande habilidade de comunicação escrita para
que assim as informações atinjam corretamente os envolvidos. Muitas vezes mensagens mal
prejudicam a execução de projetos. Para minimizar este problema é necessário promover
treinamentos para os gerentes de projeto.
A) Fatores com menor impacto no projeto
Pergunta 1: Por que você acredita que Multiculturalidade da equipe tem menor
impacto na comunicação dentro dos projetos?
Os códigos abertos, para esta questão de pesquisa, incluem os seguintes itens
mencionados nas respostas dos participantes:
1) Adaptando a diferentes idiomas e culturas do ambiente globalizado.
2) Treinando e tendo paciência até a completa adaptação da equipe.
Exemplo: Se houver uma equipe coesa em prol de um resultado comum, a multiculturalidade
se bem administrada não deve ter impacto significativo no projeto.
Pergunta 2: Por que você acredita que Capacitação dos envolvidos em relação ao
meio de transmissão da equipe tem menor impacto na comunicação dentro dos projetos?
Os códigos abertos, para esta questão de pesquisa, incluem os seguintes itens
mencionados nas respostas dos participantes:
1) Padronizando as atividades relevantes.
2) Treinando todos os envolvidos no projeto.
Exemplo: Por que se tiver um padrão e um plano de comunicação definido não terá impacto
no projeto. Para minimizar o impacto é bom envolver a nova equipe de forma antecipada no
projeto.
73
Figura 4.5: Mapa cognitivo de categorização.
Fonte: Dados da Pesquisa (2018).
74 Com a construção do mapa cognitivo, Figura 4.5, foi possível refletir sobre as relações
entre os níveis e compreender a representação de cada um dos sub-fatores dentro do macro-
problema que são os fatores de interferência na comunicação em projetos. O mapa elucida a
relação direta entre os fatores de impacto determinados e os conceitos chaves que delimitam
esse impacto. Ainda, esclarece como as experiências dos profissionais permeiam o processo
de comunicação e contribui com a identificação das fraquezas e fortalezas. Adicionalmente,
ficam mais claros quais são os itens que mais influenciam cada um dos fatores e permite
interferir de maneira mais pontual e direta.
O Mapas Cognitivo demonstrou-se ser uma técnica que possibilita uma análise mais
profunda do tema tratado e facilita a sua compreensão a partir da distribuição visual dos
níveis. O fato da sua metodologia de codificação e a estruturação da apresentação necessitar
de uma análise causal entre os fatores faz com que exista uma maior reflexão sobre o tema e
possibilite destacar o que é realmente mais relevante na questão a ser tratada, permitindo a
atuação no foco do problema e, desta forma, individualizar as ações.
Com a análise do mapa de caracterização tem-se a estruturação do conhecimento dos
respondentes, pois permitiu que os pensamentos individuais fossem construídos no coletivo e
focado nos fatores de impacto.
Importante ressaltar a característica momentânea do mapa de caracterização, sendo
flexível a alterações conforme uma alteração de cenário.
No quarto nível fica destacado as palavras-chave que explicam os motivos pelos quais
os respondentes determinaram a importância ou não daquele fator.
Após a conclusão da etapa de codificação, em termos de observações gerais, pode-se
destacar que, utilizando-se do recurso de contagem de palavras do próprio software Microsoft
Word, foi possível identificar que os profissionais forneceram respostas maiores, mais
complexas e mais detalhadas sobre os fatores mais impactantes, comparativamente aos fatores
menos impactantes. Essa informação corrobora indiretamente com a questão de importância
da variável para o profissional. De acordo com Moscon (2009) os profissionais tendem a dar
mais ênfase em suas palavras ou prolongar seus discursos, quando se trata de problemas mais
importantes e de maior influência na sua rotina.
O tempo de experiência do profissional mostrou-se um fator relevante também nas
questões discursivas. Profissionais com maior tempo de experiência apresentaram respostas
mais sucintas e diretas. Enquanto os profissionais com menos tempo de experiência tendem a
escrever mais e de forma mais dispersa.
75 Referente aos exemplos de ocorrências, os profissionais menos experientes
apresentaram informações mais detalhadas, sobre as situações reais em que vivenciaram os
fatores mais impactantes no projeto.
Nenhum profissional conseguiu apresentar um exemplo de situação real em que os
fatores Multiculturalidade e Meio de transmissão, afetou diretamente o seu trabalho. Ou
ainda, que tenha afetado a equipe ou o resultado final do projeto. Este fato corrobora com o
estudo de caso, que determinou que estes fatores são as menos impactantes
comparativamente.
Referente aos fatores mais impactantes, as questões discursivas também confirmam o
resultado evidenciado no estudo de caso. Demonstrando, por meio das respostas, que os
profissionais se sentem mais ameaçados ao fracasso do projeto, quando expostos aos
problemas de comunicação verbal e escrita, relacionamento interpessoal e Integração e
confiança da equipe.
76 5 CONCLUSÕES
5.1 Conclusões
Conhecer os fatores de impacto na comunicação que mais demandam atenção no
gerenciamento de projetos, pode auxiliar positivamente os gerentes das comunicações em
suas ações ou estratégias, bem como o relacionamento direto com a equipe do projeto.
Por meio da pesquisa bibliográfica os fatores de impacto na comunicação foram
identificados e mapeados. Um levantamento de dados com caráter confirmatório, validou os
fatores determinados de maneira mais global e com uma visão mais ampla, comprovando a
relevância e importância do tema nos mais diversos segmentos. Por meio do estudo de caso,
em uma única empresa, garantiu que as informações fossem analisadas e comprovadas em
ambiente controlado e altamente especializado. Foi possível promover uma ordenação dos
fatores por sua ordem de impacto. Foi possível ainda, confirmar que, pelo menos 4 fatores,
tem um impacto altamente significativo na vida dos profissionais. Destacando o fato que a
maioria destes fatores de maior impacto, estão alocadas no constructo do gerente das
comunicações do projeto. Determinou-se também os fatores de menor impacto
comparativamente.
Por meio das análises discursivas, utilizando-se do método de codificação e o
mapeamento cognitivo, agregou-se importantes informações de aspectos subjetivos da rotina
diária dos profissionais de projeto, corroborando com as informações encontradas na
literatura e ainda promovendo uma confirmação dos resultados obtidos no levantamento de
dados e estudo de caso.
As contribuições do trabalho podem ser evidenciadas pelo fato dos fatores de impacto
estarem determinados, seu fator de impacto conhecido e ainda uma avaliação daqueles fatores
com maior potencial de impacto no projeto.
Por fim, com relação aos objetivos propostos nesta pesquisa, por meio dos quais se
busca oferecer uma solução à problemática investigada, pode ser afirmar que mesmos foram
atingidos.
77 5.2 Limitações
Esse trabalho analisa os fatores de impacto das comunicações no contexto do
Gerenciamento de Projetos, e foram identificadas algumas limitações:
a) Nesta pesquisa foram identificados 17 fatores de impacto em 3 constructos. Em um
outro estudo pode-se identificar outros fatores e outros constructos;
b) Outros tamanhos de amostras podem incorrer em outros resultados;
c) Em caso de amostragem probabilística podem incorrer em outros resultados;
d) Em caso de diferentes Ponderações para aplicação do método do TOPSIS, podem
incorrer em outros resultados;
e) Em caso de separação por tipo de projetos em que os profissionais atuam, podem
incorrer em outros resultados;
f) Caso analise-se a interferência de um fator nos demais fatores pode-se incorrer em
outros resultados;
g) Não foi considerado neste trabalho a influência da localização geográfica dos
respondentes da fase levantamento de dados;
h) Influência dos aspectos culturais da organização onde foi realizado o estudo de caso.
Ressalta-se o caráter exploratório da pesquisa, com intuito de gerar mais debates
acadêmicos.
Por fim, vale destacar que não foi objetivo deste trabalho propor ações para as
organizações atuarem após a ordenação dos fatores de impacto na comunicação em projetos.
5.3 Sugestões de Trabalhos Futuros
Em decorrência das conclusões da pesquisa e de suas limitações, é possível sugerir
como trabalhos futuros:
a) Validação dos fatores e dos constructos por meio de análise de equações estruturais;
b) Ampliar número de respondentes para levantamento de dados;
c) Estudo de caso em outro segmento de atuação.
78 Referências
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87 ANEXO A – Tabulação dos Dados da Pesquisa
(Levantamento Dados)
88
89 ANEXO B – Tabulação dos Dados da Pesquisa
(Estudo de Caso)
90 ANEXO C – Dados da Pesquisa (Respostas Discursivas)
A) Fatores de MAIOR IMPACTO
1) Por que você acredita que a Habilidade de comunicação verbal do gerente das
comunicações tem maior impacto na comunicação dentro dos projetos? Por favor dê
um exemplo para justificar sua resposta e ao final comente como poderia ser
minimizado este impacto dentro dos projetos.
Respondente 1: 1 a 3 anos de experiência
A habilidade de comunicação é a principal característica que um gerente de projetos deve desenvolver. Durante a execução, muitas informações não transmitidas e para que isso ocorra é necessário que o gerente saiba se comunicar verbalmente, uma vez que a fala é o melhor e mais fácil meio de transmissão. Como por exemplo, houve uma mudança em um fluxograma, se o gerente não sabe se comunicar verbalmente, essa mudança pode ser entendida pelo interlocutor como um erro, ou algo negativo, enquanto foi apenas uma mudança corriqueira. Para minimizar, é necessário que o gerente seja treinado para ter uma comunicação verbal efetiva.
Respondente 2: 3 a 5 anos de experiência
Como qualquer situação na vida, os projetos são muito influenciados pela comunicação e como as mensagens são passadas e recebidas. Como exemplo, se o gerente tenta solicitar que um membro da equipe entregue um trabalho, se ele não souber como colocar esse pedido, o membro da equipe pode se sentir mal e querer “boicotar” o gerente não entregando o trabalho. Para minimizar esse tipo de problema é fundamental que o gerente passe por treinamentos a fim de melhorar suas habilidades de comunicação e interlocução.
Respondente 3: 3 a 5 anos de experiência
O gerente das comunicações deve ter uma habilidade para poder fazer comunicação para todos os integrantes. A falta desta habilidade pode prejudicar o resultado do projeto devido falha em instruções de atividades, de comunicação sobre a importância de cada tópico do projeto (principalmente relativo a escopo, prazo e custo). É importante saber comunicar para cada integrante e verificar a melhor forma da comunicação. O impacto disto pode ser minimizado padronizando a comunicação e vendo a forma mais eficaz para cada setor.
Respondente 4: Mais de 10 anos de experiência
Por que o gerente de comunicações não se comunicar claramente na forma verbal o projeto não terá sucesso. O gerente de comunicação deve se expressar corretamente senão seu time não ira entender o que e como deve ser feito as atividades. Para minimizar o gerente deve perguntar ao time se esta claro o que ele esta propondo time também deve questionar caso não tenha entendido o que o gerente que esta informando.
Respondente 5: Mais de 10 anos de experiência
91 A habilidade de comunicação verbal é muito importante, porque uma palavra mal colocada pode gerar muito desconforto e conflitos. EX: evitar dar ordens tais como “Você tem que fazer isto!!”. A pessoa que recebe pode não quere ser mandada pelo gerente de comunicação. Uma alternativa é dizer: Você tem condições de fazer isto? Para quando? E ver se encaixa no seu planejamento, em caso negativo, perguntar novamente: não é possível fazer para tal prazo?
2) Por que você acredita que a Habilidade de relacionamento interpessoal do gerente
das comunicações tem maior impacto na comunicação dentro dos projetos? Por favor
dê um exemplo para justificar sua resposta e ao final comente como poderia ser
minimizado este impacto dentro dos projetos.
Respondente 1: 1 a 3 anos de experiência
Para mim a habilidade de relacionamento interpessoal do gerente é extremamente importante. Quando o relacionamento entre duas pessoas não é bom, com certeza o trabalho realizado em conjunto não atinge os melhores objetivos. Como por exemplo, quando o gerente de projetos não tem um bom relacionamento com o engenheiro de processos, e este não faz enxerga a importância do trabalho do gerente, e começa a negligenciar suas atividades o que prejudica todos os envolvidos no projeto. Em conclusão, um relacionamento ruim com um dos membros, acaba por interferir no projeto inteiro, por mais que o gerente de projetos se relacione de uma maneira boa com os outros membros.
Para minimizar este impacto é essencial que o gerente de projetos tenha um relacionamento saudável com todos os envolvidos. Não é necessário que ele tenha um relacionamento de amizade com todos, mas é necessário que haja respeito e confiança entre eles.
Respondente 2: 3 a 5 anos de experiência
Assim como no item anterior, é fundamental que o gerente consiga se comunicar da forma mais clara possível com os membros da equipe, a fim de evitar conflitos desnecessários que possam prejudicar o andamento do projeto. Do mesmo modo, esse problema pode ser minimizado com treinamentos e com um trabalho do gerente de criar vínculos com os membros da equipe.
Respondente 3: 3 a 5 anos de experiência
Sem dúvida alguma a capacidade de relacionamento interpessoal do gerente das comunicações traz impacto na comunicação dos projetos. Porque se o gerente não tem bom relacionamento interpessoal a sua comunicação com o time se torna mais difícil e muitos já podem ter prevenção contra o mesmo. Já se tem um fácil relacionamento com os membros da equipe a receptividade da equipe para com ele será boa e, portanto a comunicação facilitada. Este impacto pode ser minimizado por uma boa assertividade do gerente de comunicações.
Respondente 4: Mais de 10 anos de experiência
O gerente de comunicação tem que conhecer o seu time e como eles agem, também devem procurar saber como esta a vida pessoal de seu time pois caso tenham problemas
92 extras isto interfere no resultado do projeto. O bom seria sempre o gerente de comunicação estar conversado e participando de atividades foram do projeto para entender cada um.
Respondente 5: Mais de 10 anos de experiência
Um mau relacionamento, sempre leva a interpretações erradas, a pessoa que recebe a comunicação pode entender que a informação enviada é para prejudicá-la e, portanto, as ignorá-las ou adotar postura não condizente com a real necessidade. Ou adotar postura para prejudicar o Gerente de comunicação. Ex: ????
3) Por que você acredita que a Integração e confiança na equipe tem maior impacto na
comunicação dentro dos projetos? Por favor dê um exemplo para justificar sua
resposta e ao final comente como poderia ser minimizado este impacto dentro dos
projetos.
Respondente 1: 1 a 3 anos de experiência
Integração entre os membros da equipe é extremamente importante. Durante um dos projetos em que participei vários integrantes do grupo não tinham um bom relacionamento, não se integravam e não tinham confiança no time, isso acarretou em inúmeros imprevistos durante o projeto devido a falha na comunicação. Eu acredito que a integração e confiança deve ser instigada pelo gerente de projetos.
Respondente 2: 3 a 5 anos de experiência
Se não há confiança que as pessoas que estão na equipe são capazes, perde-se tempo com retrabalho e no caso da integração, se os membros da equipe têm um bom relacionamento, isso facilita com que o projeto flua com maior facilidade. Para minimizar problemas, pode-se desenvolver atividades entre os membros para melhorar a integração e o relacionamento das pessoas.
Respondente 3: 3 a 5 anos de experiência
A integração e confiança na equipe é uma base para se ter uma boa comunicação. Porque se não se tem uma equipe integrada a comunicação é dificultada, já que os membros não se falam ou tem dificuldade de relacionamento entre eles.
Já se falta confiança na equipe então a comunicação também será prejudicada, pois não se pode dar simples instruções sem ter que checar tudo e, portanto não é o melhor método de poder ter uma ampla comunicação em projetos. Este impacto pode ser minimizado quando se tem uma equipe bem formada e com confiança plena e que se tenha também uma plena integração.
Respondente 4: Mais de 10 anos de experiência
Se o time não tem confiança no gerente e no objetivo o projeto não terá sucesso. A equipe deve estar com o mesmo pensamento, integrada e com confiança para alcançar o objetivo do projeto. Caso tenha pessoas que não estejam com confiança e não querem se integrar com o time o ideal seria trocar esta pessoa.
Respondente 5: Mais de 10 anos de experiência
93 Sem confiança dificilmente se atinge um objetivo. Assim como excesso de confiança pode levar a outros problemas também sérios. Tudo tem que ser baseado no equilíbrio. Como minimizar: justamente através da integração com a equipe e conhecer os potenciais de cada elemento e reconhecendo seus limites de conhecimento em executar as diversas tarefas do projeto.
4) Por que você acredita que a Habilidade de comunicação escrita do gerente de
projetos tem maior impacto na comunicação dentro dos projetos? Por favor dê um
exemplo para justificar sua resposta e ao final comente como poderia ser minimizado
este impacto dentro dos projetos.
Respondente 1: 1 a 3 anos de experiência
O gerente de projetos deve ter uma grande habilidade de comunicação escrita para que assim as informações atinjam corretamente os envolvidos. Muitas vezes mensagens mal prejudicam a execução de projetos. Para minimizar este problema é necessário promover treinamentos para os gerentes de projeto.
Respondente 2: 3 a 5 anos de experiência
Dentro dos modos como nos comunicamos, as palavras representam a menor parte, é por isso que um e-mail mal escrito pode gerar muita confusão e ser mal interpretado pelas pessoas que o recebem. Para minimizar esse problema, o gerente de projeto sempre tem que tentar ser o mais claro e objetivo possível, e sempre buscar conhecer bem a pessoa que irá receber seu e-mail.
Respondente 3: 3 a 5 anos de experiência
Isto sem dúvida é de grande impacto porque a maioria das comunicações (ao menos a formal) é feito de forma escrita seja por e-mail ou por um relatório. Se o e-mail é mal elaborado ou o relatório não está bem feito a comunicação será feito de modo errôneo. Este impacto pode ser minimizado se a comunicação e instruções forem padronizadas.
Respondente 4: Mais de 10 anos de experiência
A melhor maneira de comunicação é a escrita pois esta registrado e em caso de duvida ou esquecimento é só verificar o que é para ser feito. Caso você precise seguir um padrão ou uma regra é só verificar no documento que você ira executar a tarefa necessária. Nos projetos é bom ter os documentos a serem seguidos e em caso de duvida perguntar para o gerente o que é necessário fazer.
Respondente 5: Mais de 10 anos de experiência
A habilidade escrita é a mais importante porque esta diretamente relacionada com o emocional tanto de quem escreve como de quem as recebe. Ex: O Gerente do projeto acaba de sair de uma reunião maçante onde é duramente cobrado e transmite para seus colegas do projeto da mesma forma como recebeu as críticas, transmitindo para o papel toda a raiva interna, fato este que pode não ser bem recebido ou desagregar a equipe de trabalho.
94 O ideal nestes casos é não repassar imediatamente as críticas, deixar os ânimos se acalmarem para ai então fazer uma análise critica do que recebeu e retransmitir de forma adequada.
B) Fatores de MENOR IMPACTO
1) Por que você acredita que a Multiculturalidade da equipe tem menor impacto na
comunicação dentro dos projetos? E caso essa variável causasse impacto, como seria
possível minimiza-lo?
Respondente 1: 1 a 3 anos de experiência
Hoje, na empresa a multiculturalidade é grande, porém ela não traz muitos impactos por que a comunicação entre os outros países sempre é feita de forma clara, e simples. Caso essa variável causasse impacto, acredito que seria por que os envolvidos não estavam se comunicando de forma clara, é necessário ter paciência quando a comunicação não é realizada na mesma língua, ou quando não é realizada entre pessoas de mesma cultura.
Respondente 2: 3 a 5 anos de experiência
Na verdade, ele impacta na comunicação, mas não é tão influente quanto outros parâmetros. Hoje em dia, a difusão das diferentes culturas permite que esse fator se torno menos significante. Para minimizar o impacto que poderia causar, é importante que se faça uma pesquisa quanto as diferentes culturas dos membros da equipe.
Respondente 3: 3 a 5 anos de experiência
Na verdade, eu acredito que impacta porém pode ser minimizado. Existe este impacto porque equipes com multiculturidade podem ter desavenças e falta de integração por grandes diferenças culturais.
Para minimizar este impacto o gerente de projeto tem que saber trazer o melhor de cada pessoa e hábitos para o bem do projeto. Deste modo pode trazer d emodo positivo as qualidades de cada cultura para a realidade de cada projeto.
Respondente 4: Mais de 10 anos de experiência
Por que se tiver um padrão e um plano de comunicação definido não terá impacto no projeto. A variável que pode causar impacto é o idioma mas isso é possível minimizado com treinamento e fazendo adaptação nas documentações.
Respondente 5: Mais de 10 anos de experiência
Se houver uma equipe coesa em prol de um resultado comum, a multiculturalidade se bem administrada não deve ter impacto significativo no projeto.
2) Por que você acredita que a Capacitação dos envolvidos em relação ao meio de
transmissão da mensagem tem menor impacto na comunicação dentro dos projetos?
E caso essa variável causasse impacto, como seria possível minimiza-lo?
95 Respondente 1: 1 a 3 anos de experiência
Hoje a capacitação dos envolvidos acaba sendo irrelevante no projeto por que todos os membros têm os mesmos conhecimentos em relação ao meio de transmissão.
Respondente 2: 3 a 5 anos de experiência
Não entendi essa questão, por isso acho melhor não escrever nada
Respondente 3: 3 a 5 anos de experiência
Esta pergunta não faço a menor ideia.
Respondente 4: Mais de 10 anos de experiência
Por que se tiver um padrão e um plano de comunicação definido não terá impacto no projeto. Para minimizar o impacto é bom envolver a nova equipe de forma antecipada no projeto.
Respondente 5: Mais de 10 anos de experiência
Isto depende de como se planeja a comunicação, esta tem que ser adaptada aos diversos níveis
de capacitação. Tudo esta relacionado ao acima, habilidade do Gestor tanto verbal como
escrito.
96 APÊNDICE A – Quadro Complementar do Capitulo 1
Quadro 1.1: Publicações que analisam o impacto da comunicação no ambiente de projetos. Autor/Ano Origem Descrição
(GENÇ, 2017)
Istanbul Explorar a importância da comunicação em sustentabilidade e estratégias sustentáveis. Em qualquer projeto ou estratégia sustentável, a comunicação desempenha um papel vital, seja na modalidade oral ou escrita. Para atingir este objetivo, eles também devem levar em consideração as variações de gênero e culturais em termos de comunicação.
(TRAN; NGUYEN; FAUGHT, 2017)
Estados Unidos
Examinar os problemas de comunicação especificamente nos projetos Design-Build (D-B) em empresas americanas e fornecer práticas eficazes de comunicação para melhorar os processos.
(KENNEDY; SOMMER; NGUYEN, 2017)
Estados Unidos e França
Experimentação virtual é usada para explorar os comportamentos de comunicação que se desdobram sob diferentes níveis de complexidade e interdependência do projeto. Os resultados sugerem que o tipo de plano de comunicação definido pelos gerentes de projeto precisa mudar de acordo com os atributos e objetivos do projeto (maximizar a qualidade, minimizar o custo ou minimizar o tempo).
(KWOFIE; ADINYIRA; FUGAR, 2017)
República de Gana
Identificar a ineficácia da comunicação induzida pelas características únicas e delinear as implicações das descobertas para profissionais de projetos de construção civil e habitação. Os dados foram obtidos por meio de uma pesquisa estruturada com questionários aplicada aos líderes e equipes de projeto e um modelo de avaliação da eficácia da comunicação foi desenvolvido e validado.
(SARHADI; YOUSEFI; ZAMANI, 2017)
Irã Adotar um método de pesquisa de revisão crítica para desafiar explicações prévias da mudança de paradigma e definição de comunicação. Para tanto, foram utilizadas teorias e conceitos filosóficos e sociais. Este artigo propôs mudar o paradigma do modernismo para o pós-modernismo e destacam o importante papel da comunicação no paradigma da participação.
(PARKER; KUNDE; ZEPPETELLA, 2017b)
Austrália e Itália
Explorar vários aspectos da teoria das comunicações para identificar sua relevância para o gerenciamento de melhoria da produtividade em projetos. O foco deste trabalho é resumido pela pergunta de pesquisa: “quais aspectos da comunicação impactam no sucesso de uma melhoria em projetos?” Cada fase de uma intervenção baseada em projeto requer diferentes estilos de comunicação, bem como vários graus de confiança.
(REN; DENG; LIANG, 2017)
China Investigar como a natureza do projeto afeta a eficácia da transferência de conhecimento entre projetos em organizações baseadas em projetos e analisar os papéis da comunicação entre projetos, intenção de transferência e tecnologia da informação (TI) no processo de influência. Resultados indicam que a similaridade de projetos poderia promover a comunicação entre projetos bem como a urgência e temporalidade dos projetos tem um impacto negativo na comunicação.
97 Continuação do Quadro 1.1. (WU et al., 2017)
China e Austrália
Investigar os efeitos da interação comunicação-conflito no sucesso de projetos de construção. Os resultados, validados com dados empíricos por meio da modelagem de equações estruturais, mostraram que o conflito de tarefas foi relacionado positivamente ao sucesso do projeto, Além disso, a disposição da comunicação e a comunicação formal foram positivamente associadas ao sucesso do projeto.
(DÜREN, 2016)
Alemanha Apresentar os detalhes de um estilo de comunicação mais empática de forma a melhorar os processos principalmente os de mudança. A própria ação do líder e com isso seu estilo de comunicação tem um efeito de sinalização nos membros da equipe, dos quais cada líder precisa estar ciente e que pode ser usado no dia a dia.
(STYLIANOU; ANDREOU, 2016)
República de Cyprus
Investigar o impacto da produtividade do desenvolvedor, o tipo de interdependência de tarefas e a sobrecarga e fluxo da comunicação no planejamento de projetos de software.
(SARHADI, 2016)
Irã Analisar e comparar o estilo de comunicação em duas equipes de projeto de quaisquer três organizações orientadas a projetos selecionadas no Irã. O principal resultado indica que existe uma correlação entre o arranjo do estilo de comunicação dos membros da equipe e o desempenho da equipe do projeto.
(BESTEIRO; CALADO; BOLOGNA, 2016)
Brasil Investigar os conflitos relacionados à comunicação em projetos juntamente com uma das ferramentas utilizadas para o gerenciamento da comunicação, o Action Learning “aprendizado pela ação” , em que o ciclo de aprendizagem parte da observação, hipótese e ação, onde os resultados demonstraram que a comunicação foi falha na maior parte dos projetos.
(GANTMAN; FEDOROWICZ, 2016)
Estados Unidos
Nos projetos de tecnologia da Informação, as descobertas sugerem que os objetivos de controle e os tipos de complexidade do projeto são suportados por diferentes ferramentas de comunicação. O nível de suporte varia de acordo com as categorias de ferramentas de comunicação e os objetivos de controle. A análise antecipada da complexidade de um projeto pode ajudar na seleção de ferramentas de comunicação adequadas.
(ANDERSSON, 2016)
Suécia Explorar e analisar padrões de comunicação e atividades de ponte para poder detectar e descrever as barreiras de comunicação em projetos além de entender as suas implicações para o desenvolvimento do conhecimento e mudança organizacional.
(BUTT; NAARANOJA; SAVOLAINEN, 2016)
Finlândia Este estudo de caso qualitativo explora como as rotinas de comunicação do projeto afetam o engajamento das partes interessadas e desenvolvem a cultura do projeto. Os resultados sublinham o fato de que uma comunicação eficaz garante a participação das partes interessadas nos processos de gerenciamento, enquanto a falta de rotinas de comunicação leva a uma cultura de projeto irracional.
98 Continuação do Quadro 1.1. (LUO et al., 2016)
China Explorar a estrutura do estilo de comunicação do líder no contexto da mudança organizacional. Os autores constroem um modelo conceitual integrado para entender o estilo de comunicação do líder e o compromisso dos subordinados. Em seguida, desenvolver uma escala para medir essas diferentes.
(SEABRA; ALMEIDA, 2015)
Portugal Apoiar a dinâmica de comunicação, interação e trabalho em equipe deste projeto, por meio de metodologias e transferibilidade de seus resultados para projetos com características semelhantes, esta pesquisa pretende contribuir com soluções capazes de melhorar o trabalho em equipe, realização de metas, conclusão de tarefas e cumprimento de prazos, a fim de melhorar a produtividade das equipes de desenvolvimento.
(ZIEK; ANDERSON, 2015a)
Estados Unidos
Explorar como as práticas comunicativas dos gerentes de projeto, parte de um diálogo constitutivo, criam um diálogo com as partes interessadas que, em última análise, afeta o conteúdo, a direção e o resultado de um projeto.
(WALTER; ZIMMERMANN, 2015)
Alemanha Muitas empresas enfrentam a tarefa desafiadora de alocar projetos simultâneos, de modo que os requisitos de habilidades de cada projeto possam ser atendidos pela respectiva equipe de trabalhadores. Considerado um problema de pessoal em que cada trabalhador pode ser atribuído a vários projetos por vez e como o processo de comunicação pode auxiliar ou prejudicar os resultados.
(ZERFASS; VERČIČ; WIESENBERG, 2015)
Alemanha, Eslovênia e Noruega
Examinar as práticas de posicionamento de diretores executivos (CEOs) para gerenciar suas atividades de comunicação nos processo e projetos no qual estão diretamente envolvidos.
(VON PLATEN, 2015)
Suécia Apresentar um modelo teórico que conceitua e esclarece as funções e habilidades de consultores de comunicação. O modelo destaca o trabalho de interseção de consultores de comunicação e seus clientes e, portanto, levanta questões relativas à legitimidade e às principais responsabilidades dos gerentes de comunicação.
(ZULCH, BG, 2014)
África do Sul
Determinar se a comunicação poderia ser vista como a área que combina e coordena os vários processos e atividades de gerenciamento de projetos. Os resultados mostram que a capacidade de comunicação dos gerentes de projeto tem um impacto nas áreas fundamentais do gerenciamento de projetos.
(ZULCH, BENITA, 2014)
África do Sul
Identificar as características importantes que um gerente de projeto deve possuir para garantir uma comunicação bem-sucedida em todas as fases do projeto. As características de um gerente de projeto indicam o tipo de líder e estilo de liderança que o gerente de projeto aplica.
(PERKINS, 2014)
Estados Unidos
Obter uma compreensão do medo na comunicação dos projetos entre gerente-patrocinador avaliando itens como à retenção de informações e o uso da teoria do silêncio defensivo como uma estrutura conceitual.
99 Continuação do Quadro 1.1. (FRANK CERVONE, 2014)
Estados Unidos
Examinar problemas comuns relacionados à comunicação dentro de um projeto e como esses erros podem ser evitados. Embora as falhas de comunicação nos projetos sejam causadas por muitos fatores, a equipe do projeto, em última instância, tem a responsabilidade de garantir uma comunicação bem-sucedida dentro de um projeto.
(PINJANI; PALVIA, 2013)
Estados Unidos
As equipes virtuais globais dependem muito de TI e têm pouca interação cara a cara, aumentando assim os problemas de comunicação resultantes de barreiras geográficas, linguagem de tempo, diferenças culturais e relações interpessoais.
(AUBERT; HOOPER; SCHNEPEL, 2013)
Alemanha, Canadá e Nova Zelândia.
A qualidade da comunicação é repetidamente listada entre os principais fatores de sucesso a serem considerados ao implementar um projeto de sistema ERP nas organizações, porém pode ter um papel ainda mais complexo que será investigado neste estudo de caso.
(T.U. DAIM ET AL., 2012)
Estados Unidos
As equipes, chamadas de equipes virtuais globais (GVTs), geralmente são descritas como grupos de trabalho com comunicação eletrônica, dispersos geograficamente e diversamente geograficamente. O colapso da comunicação pode causar estragos em um projeto, pois os membros da equipe lutam para se comunicar e trabalhar efetivamente uns com os outros.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2018).
100 APÊNDICE B – Questionário de Pesquisa A – Survey
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110 APÊNDICE C – Questionário de Pesquisa B – Questões
Discursivas
TEMPO DE EXPERIÊNCIA: Com o objetivo de concluir os resultados do estudo de caso em relação as variáveis/fatores/barreiras que impactam a comunicação dentro de projetos, gostaria que você respondesse as perguntas abaixo de maneira objetiva:
A) Fatores de MAIOR IMPACTO
1) Por que você acredita que a Habilidade de comunicação verbal do gerente das comunicações tem maior impacto na comunicação dentro dos projetos? Por favor dê um exemplo para justificar sua resposta e ao final comente como poderia ser minimizado este impacto dentro dos projetos.
2) Por que você acredita que a Habilidade de relacionamento interpessoal do gerente das comunicações tem maior impacto na comunicação dentro dos projetos? Por favor dê um exemplo para justificar sua resposta e ao final comente como poderia ser minimizado este impacto dentro dos projetos.
3) Por que você acredita que a Integração e confiança na equipe tem maior impacto na comunicação dentro dos projetos? Por favor dê um exemplo para justificar sua resposta e ao final comente como poderia ser minimizado este impacto dentro dos projetos.
4) Por que você acredita que a Habilidade de comunicação escrita do gerente de projetos tem maior impacto na comunicação dentro dos projetos? Por favor dê um exemplo para justificar sua resposta e ao final comente como poderia ser minimizado este impacto dentro dos projetos.
B) Fatores de MENOR IMPACTO
1) Por que você acredita que a Multiculturalidade da equipe tem menor impacto na comunicação dentro dos projetos? E caso essa variável causasse impacto, como seria possível minimiza-lo?
2) Por que você acredita que a Capacitação dos envolvidos em relação ao meio de transmissão da mensagem tem menor impacto na comunicação dentro dos projetos? E caso essa variável causasse impacto, como seria possível minimiza-lo?
![CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO ... - cepscg.com.br135]clima... · 4 remuneração e benefícios. Tais variáveis organizacionais são fatores chave e impactam positivamente para](https://static.fdocumentos.com/doc/165x107/5c0197c709d3f22b088ce7dd/clima-organizacional-um-estudo-135clima-4-remuneracao-e-beneficios.jpg)
