Implantação de Um Help Desk Com Base No ITIL e PMI 07112014 Final Corrigido

SENAC

Carla Aquino

Eliseu Holanda

Marli Vilela

As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk

Osasco

2014

Carla Aquino

Eliseu Holanda

Marli Vilela


Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário Senac – Unidade Osasco, como exigência parcial para obtenção da especialização em Gerenciamento de Projetos – Práticas do PMI.

Orientadores:

Prof. PMP. Rubens Moriconi

Prof. Me. César A. S. Castro

Osasco

2014

Carvalho de Aquino, Carla; Holanda, Eliseu; Vilela, Marli Marlene

M672a

As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk / Carvalho de Aquino, Carla; Holanda, Eliseu; Vilela, Marli– Osasco, 2014.

47 f. : il.; color.

Orientador: Rubens Moriconi e César Augusto da Silveira Castro

Trabalho de Conclusão de Curso de Pós-graduação em Gestão de Projetos PMI – Centro Universitário Senac – Unidade Osasco, São Paulo 2014.

Carla Aquino

Eliseu de Holanda

Marli Vilela


Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário Senac – Unidade Osasco, como exigência parcial para obtenção da especialização em Gerenciamento de Projetos – Práticas do PMI.

Orientadores:

Prof. PMP. Rubens Moriconi

Prof. Me. César A. S. Castro

A banca examinadora dos Trabalhos de Conclusão em sessão pública realizada em __/__/____, considerou os candidatos:

1) Examinador: Prof. Me. César Castro

2) Examinador:

3) Presidente: Prof. PMP. Rubens Moriconi

DEDICATÓRIA

Dedicamos este trabalho para nossa família, amigos e professores.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos a Deus e a todos que fizeram parte desta trajetória.

RESUMO

O presente trabalho de conclusão de curso desenvolveu o projeto de implantação de um Service Desk em uma empresa baseando-se nas melhores práticas indicadas pelo ITIL - Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de Infraestrutura de TI) e utilizou-se de todos os processos do PMI. Foi efetuado um estudo de caso em que uma consultoria especializada foi contratada por uma empresa do ramo de importação que possuía o desempenho tecnológico abaixo do esperado e com diversos funcionários insatisfeitos com a falta de conhecimento técnico dos responsáveis pela área de tecnologia da informação. O trabalho apresenta todo o plano de gerenciamento de projeto desenvolvido assim como os resultados alcançados.

Palavras-chave: Service Desk; Tecnologia da informação; Itil; PMI

ABSTRACT

This completion of course work developed the project of implementing a Service Desk in a company based on the best practices indicated by ITIL - Information Technology Infrastructure Library and using all processes from PMI. A case study, in which a company hired a specialized consulting firm in the business of import possessed the technological underperforming and several dissatisfied employees with the lack of technical knowledge of the area responsible for information technology staff was made. This work presentes all the project management plan developed as also the results reached after the Service Desk implementation.

Keywords: Service Desk; Information technology; Itil; PMI

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Logo do PMI.....................................................................................................................13Figura 2 - Processos do PMI............................................................................................................14Figura 3 - Benefícios do ITIL.................................................................Erro! Indicador não definido.Figura 4 - Service Desk baseado no ITIL.......................................................................................19Figura 5 - Organograma estrutural da Oliveira & Albuquerque e do papel da CAELMA.........21

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

EAP: Estrutura Analítica do Projeto

EPI: Equipamento de Proteção Individual

PGP: Plano de Gerenciamento do Projeto

PMBOK®: Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Project

Management Body of Knowledge)

PMI®: Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)

TAP: Termo de Abertura do Projeto

TCC: Trabalho de Conclusão de Curso

TEP: Termo de Encerramento do Projeto

TI: Tecnologia da Informação

ITIL®: Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de Infraestrutura de TI)

PMO: Project Management Office

GP: Gerente de Projetos

SLA: Service Level Agreement (Acordo de Nível de Serviço)

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................13

1.1. Objetivo...........................................................................................................13

1.2. PMI..................................................................................................................13

1.3. Emprego da Ética............................................................................................14

2 METODOLOGIA..................................................................................................15

3 IMPLANTAÇÃO DE UM SERVICE DESK BASEADO NO ITIL®........................16

3.1. Qual a diferença entre um Help Desk e um Service Desk?.............................16

3.2. Qual a utilidade e importância em uma empresa............................................16

3.3. Qual a característica de Analistas de Service Desk........................................17

3.4. O que é o ITIL® e qual a sua vantagem..........................................................17

3.5. Como implantar o ITIL®..................................................................................18

3.6. Problemas e dificuldades em um Service Desk que não funciona de acordo com o ITIL®............................................................................................................19

3.7. Consultoria Caelma.........................................................................................20

3.8. Empresa Oliveira & Albuquerque....................................................................20

3.9. TAP - Termo de abertura.................................................................................21

3.10. Gestão de projeto..........................................................................................22

3.11. Gestão de escopo.........................................................................................22

3.11.1. EAP...........................................................................................................22

3.12. Gestão de tempo...........................................................................................22

3.13. Gestão de custos...........................................................................................22

3.14. Gestão de qualidade.....................................................................................23

3.15. Gestão de RH................................................................................................23

3.16. Gestão da Comunicação...............................................................................23

3.17. Gestão de riscos............................................................................................23

3.18. Gestão de aquisições....................................................................................23

3.19. Gestão das partes interessadas....................................................................24

3.20. Solicitação de mudanças...............................................................................24

3.21. Encerramento do projeto...............................................................................24

3.22. Lições aprendidas.........................................................................................24

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................25

REFERÊNCIAS.........................................................................................................26

APÊNDICES..............................................................................................................28

APÊNDICE A – TAP (TERMO DE ABERTURA DO PROJETO)...............................29

APÊNDICE B – PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO..............................31

APÊNDICE C – DECLARAÇÃO DE ESCOPO..........................................................33

APÊNDICE D – EAP E DICIONÁRIO DA EAP..........................................................35

APÊNDICE E – CRONOGRAMA E DIAGRAMA DE GANTT....................................41

APÊNDICE F – PLANO DE CUSTO..........................................................................46

APÊNDICE G – PLANO DE QUALIDADE.................................................................47

APÊNDICE H – PLANO DE RH.................................................................................48

APÊNDICE I – PLANO DE COMUNICAÇÃO............................................................49

APÊNDICE J – PLANO DE RISCOS.........................................................................51

APÊNDICE L – PLANO DE AQUISIÇÕES................................................................52

APÊNDICE M – GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS.....................................54

APÊNDICE N – FORMULÁRIO DE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS......................55

APÊNDICE O – PLANO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO...............................56

APÊNDICE P – LIÇÕES APRENDIDAS....................................................................57

ANEXOS....................................................................................................................59

ANEXO A – PRINCÍPIOS DO ITIL®..........................................................................60

13

1 INTRODUÇÃO

1.1.Objetivo

Este Trabalho de Conclusão de Curso teve por objetivo desenvolver o projeto de

implantação de um Help Desk baseado nas melhores práticas do ITIL® e, para isso,

foram utilizados os métodos sugeridos pelo PMBOK® na gestão de todas as áreas

em que a metodologia abrange.

1.2.PMI

Figura 1 - Logo do PMI

Fonte: PMI, 2014

De acordo com o site oficial (http://www.pmi.org), o PMI é uma associação sem fins lucrativos fundada em 1969 nos Estados Unidos. Sua representação visual pode ser verificada na figura 1 e seu objetivo é reunir profissionais da área de gerenciamento de projetos a fim de trocar experiências e conhecimentos, identificar e reunir as melhores práticas da profissão e certificar os profissionais.

O PMI possui 47 processos distintos divididos entre os grupos:

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento

A figura 2 demonstra os processos do PMI

14

Figura 2 - Processos do PMI

Fonte: PMI, 2013

1.3.Emprego da Ética

A ética é um conceito importante e que foi levado em consideração durante toda a

elaboração do trabalho.

O próprio PMI possui um Código de Ética a fim de garantir que todos os seus

profissionais certificados sejam capacitados e tenham a preocupação com a sua

postura perante aos projetos, aos subordinados e as empresas nas quais trabalham.

A prática da ética na gestão de projetos resume-se ao compromisso com suas

responsabilidades, transparência nas suas decisões e respeito a todos como

pessoas e como funcionários.

15

2 METODOLOGIA

Neste trabalho de conclusão de curso, apresenta-se um plano de implantação de um

Service Desk em uma empresa baseado nas melhores práticas do ITIL®.

Desenvolve-se baseado em todas as áreas cobertas pelo PMI® a fim de chegar a

um plano final em que os prazos, custos e critérios de qualidade tenham sido

plenamente atingidos, propondo também planos de gerenciamento de riscos assim

como de gerenciamento da comunicação.

O projeto será gerenciado por uma empresa fictícia de consultora chamada

CAELMA, referenciada por Consultoria.

Como parte interessada do projeto, será adotada a empresa fictícia do ramo de

importação chamada Oliveira & Albuquerque, referenciada por Cliente.

16

3 IMPLANTAÇÃO DE UM SERVICE DESK BASEADO NO ITIL®

1.4.Qual a diferença entre um Help Desk e um Service Desk?

Um Help Desk é a célula da empresa que presta suporte a todos os outros setores,

sejam eles técnicos ou não.

Em um Help Desk há diversos tipos de suporte e diversas especializações:

Suporte local: esse suporte é voltado para problemas relacionados ao

Hardware (computadores, notebooks, impressoras, problemas com

conexão de rede, etc).

Suporte remoto: o suporte remoto é o que mais é solicitado. Através de

aplicativos de conectividade, acessam remotamente as estações de

trabalho dos usuários a fim de configurar perfis de acesso, permissões de

rede, instalar aplicativos, etc.

Uma característica do Help Desk que deve ser levada em consideração é o nível de

conhecimento que seus analistas possuem. Muitos desses departamentos dão

suporte apenas às aplicações padrões de mercado, como o Pacote Office,

instaladores de impressoras ou qualquer aplicativo que a empresa tenha adquirido e

não desenvolvido internamente.

Outra vertente são os analistas que detém conhecimento nos softwares proprietários

da empresa, desenvolvidos por ela própria. Um fator importante a se pontuar é que

em muitas das vezes, os problemas relacionados a esses softwares impactam não

somente um usuário mas os processos de negócio da empresa também.

Esse tipo de Help Desk é denominado Service Desk e é uma grande tendência de

mercado, uma vez que os usuários têm se tornado cada vez mais exigentes com a

qualidade e abrangência do atendimento.

17

1.5.Qual a utilidade e importância em uma empresa

O Service Desk é de extrema importância na empresa porque é o serviço que

suporta e auxilia no bom funcionamento das aplicações. No entanto, por ser um

setor que lida diariamente com problemas, muitas vezes é mal visto pela empresa.

Esta é uma visão muito comum, quase pode-se generalizar. Os problemas são

vários, tais como: demora no atendimento, falta de conhecimento, falta de

priorização, má comunicação, impessoalidade, demora no atendimento telefônico,

etc. E mesmo assim, é um departamento essencial para a empresa, que ela não

pode privar-se.

1.6.Qual a característica de Analistas de Service Desk

O Service Desk é composto em sua maioria por pessoas jovens, em começo de

carreira na área de TI.

É uma área de grande rotatividade e muitas vezes, compõe-se de analistas não

preparados para a alta pressão que vão lidar diariamente, direcionada

principalmente, para a produtividade e qualidade do atendimento.

Tal pressão é fator desmotivador, assim como a faixa salarial, que não está entre as

mais altas do setor de TI.

1.7.O que é o ITIL® e qual a sua vantagem

“ITIL® é a abordagem mais largamente adotada no Gerenciamento de Serviços de TI no

mundo. O ITIL® provê um framework prático e coeso para identificar, planejar, entregar e

suportar os serviços de TI no negócio.”

Fonte: ITIL, 2014

O ITIL®, Information Technology Infrastructure Library ou Biblioteca de Infraestrutura

de TI, é um framework que relaciona as melhores práticas a serem adotadas para

gerir os serviços de TI. Muitas pessoas chamam o ITIL® de metodologia, no entanto

esta é uma denominação errada. Uma metodologia, além de indicar o que deve ser

feito, indica como se faz. Diferente do ITIL®, que por ser um framework, pode ser

18

adaptado às práticas de cada empresa e ter suas recomendações executadas de

acordo com a cultura de cada companhia.

A utilização do ITIL® garante que os serviços prestados pela TI estejam alinhados

com os objetivos da empresa e do negócio. Provê um guia de como utilizar a TI com

uma ferramenta para facilitar mudanças, transformações e crescimento.

Conforme a Figura 3, podemos ver as influências de um Service Desk bem gerido, o

que inclui também a satisfação dos analistas assim como motivação para efetuar um

trabalho com maior qualidade.

Figura 3 - Benefícios do ITIL

Fonte: Call-Center Metrics, 2014

1.8.Como implantar o ITIL®

É muito comum encontrar resistência das pessoas ao se tentar implantar novos

processos e procedimentos e o ITIL® não engloba somente alguns procedimentos

ou uma ou duas áreas. Implantar o ITIL® em uma empresa é mudar a cultura de

inúmeros departamentos.

Para implantar o ITIL®, é necessário que o processo seja suportado e ‘patrocinado’

pela diretoria. É imprescindível que seja esclarecido a todos a necessidade da

mudança e os benefícios que ela trará, tais como rastreabilidade da informação,

Eficiência do Service Desk

Satisfação do clienteComunicação adequadaMedição de indicadores de performance

Funcionários motivados e satisfeitos

19

acordos de prazos de atendimento, processos de mudança otimizados e aumento da

qualidade de atendimento.

1.9.Problemas e dificuldades em um Service Desk que não funciona de acordo com

o ITIL®

Um Service não embasado nas boas práticas recomendadas pelo ITIL® tende a ter

diversos problemas com a qualidade de seu atendimento.

O ITIL® prevê acordos de prazos de atendimento entre as áreas, por exemplo.

Chamado é qualquer ocorrência de problema ou solicitação que o usuário final

reporta ou demanda ao Service Desk. Muitas desses chamados não serão

resolvidos pelo próprio Service Desk, serão encaminhados para outras áreas

responsáveis. Quando não há prazos (SLA – Service Level Agreement ou Tempo de

Serviço acordado), um chamado pode demorar indefinidamente para ser atendido.

Como a ponte de contato é o Service Desk, é ele quem vai ficar com a fama de que

não atendeu o chamado, gerando insatisfação do usuário final.

Esse é somente um problema decorrente da falta de processos definidos em um

Service Desk, há inúmeros. Todos afetam e abalam a imagem do Service Desk na

empresa, o que gera a impressão que a área ao invés de resolver só piora os

problemas existentes ao não resolvê-lo em tempo hábil e da melhor forma possível.

A Figura 4 demonstra com clareza todos os benefícios que acompanham o ITIL.

Figura 4 - Service Desk baseado no ITIL

Service Desk

Processo de intergração do

ITIL

Catálogo de serviço

Auto atendimento

Gestão do conhecimento

Automação de processos

Monitoramento e rastreamento

Dashboards

20

Fonte: ITIL, 2014

1.10.Consultoria Caelma

A consultoria Caelma possui 5 anos de mercado e oferece o serviço de PMO para

empresas não voltadas a projetos que desejam implantar serviços de tecnologia.

Sua maior especialidade é na implantação de serviços e processos de TI que

seguem as melhores práticas do ITIL. A Caelma conta com profissionais renomados

seus gerentes possuem certificação PMI e ela estimula seus analistas e estagiários

a estudar e buscar pela certificação.

1.11.Empresa Oliveira & Albuquerque

A Oliveira & Albuquerque é uma empresa familiar de médio porte que atua no

mercado há 4 anos. Com o crescimento rápido da empresa assim como da

quantidade de funcionários empregados, que hoje totalizam 450, o serviço de

suporte não acompanhou a empresa no mesmo ritmo e a situação atual tem gerado

muito desconforto e reclamações por parte de seus funcionários.

Decidiu-se pela implantação de um novo departamento, um Service Desk inteligente

e bem preparado para prover um atendimento de qualidade. A Caelma foi contratada

para efetuar a implantação deste Service Desk da melhor maneira possível, pois o

Cliente pretende manter a estrutura de suporte por anos sem ter que implantar

grandes mudanças, apenas pequenas melhorias requeridas com o passar do tempo.

O grupo de funcionários da consultoria designados para atender ao Cliente conta

com um Gerente de Projetos e dois Analistas de projetos.

O organograma hierárquico do Cliente está representado na Figura 3, assim como a

o papel da Consultoria nesta mesma estrutura. Assim como todos os outros

gerentes, a Consultoria responde diretamente para o presidente.

21

Figura 5 - Organograma estrutural da Oliveira & Albuquerque e do papel da CAELMA

Fonte: Os Autores

1.12.TAP - Termo de abertura

O TAP (Termo de Abertura do Projeto), conhecido como Project Charter, é o

documento que autoriza formalmente um projeto. Ele concede ao GP ou gerente de

projetos autoridade para gerenciar os recursos da empresa no projeto. Possui as

seguintes informações:

GP designado

Nível de autoridade atribuída do GP

Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente, do patrocinador e

de outras partes interessadas.

Necessidades de negócios

Objetivo ou justificativa do projeto

Cronograma de marcos

Presidente da empresa

Gerente de TI

Serviços de Infraestrutura

Service Desk(fase de

implantação)

Consultoria CAELMA

Gerente de Projetos

Analista de projetos Pleno

Analista de projetos Pleno

Gerente de importação Gerente RH

Gerente Financeiro e

contábil

22

Premissas e restrições

Justificativa financeira do projeto

Orçamento resumido

O TAP deste projeto pode ser encontrado no Apêndice A.

1.13.Gestão de projeto

Após a abertura do projeto através da TAP, é efetuado o plano de gerenciamento do

projeto inteiro, onde todas as áreas do PMI são abordadas e brevemente descritas.

O plano de gerenciamento deste projeto pode ser encontrado no Apêndice B.

1.14.Gestão de escopo

O gerenciamento do escopo do projeto define todo o trabalho necessário para

terminar o projeto com sucesso, delimita, define e controla todas as estregas

inclusas no projeto.

O Plano de Escopo do projeto pode ser encontrado no Apêndice C.

1.14.1. EAP

A EAP demonstra os “pacotes de trabalho” decompostos em tarefas menores e mais

facilmente gerenciáveis. Fornece uma visão estruturada para o projeto serve de

base para o planejamento das outras áreas de conhecimento.

A EAP deste projeto pode ser encontrada no Apêndice D.

1.15.Gestão de tempo

O gerenciamento do tempo inclui todas as atividades e processos do projeto de

forma que o produto final seja entregue dentro do prazo estipulado.

O cronograma deste projeto pode ser encontrado no Apêndice E.

23

1.16.Gestão de custos

O gerenciamento dos custos do projeto inclui todos os processos e atividades na

forma de estimativa de custo a fim de efetuar o controle e poder entregar o produto

final dentro no orçamento aprovado.

O Plano de custos deste projeto pode ser encontrado no Apêndice F.

1.17.Gestão de qualidade

O gerenciamento da qualidade busca a satisfação das necessidades do cliente e

envolve todas as atividades por todo o seu ciclo de vida do projeto.

O plano de qualidade deste projeto pode ser encontrado no Apêndice G.

1.18.Gestão de RH

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que

organizam e gerenciam a equipe do projeto.

O plano de RH deste projeto pode ser encontrado no Apêndice H.

1.19.Gestão da Comunicação

O gerenciamento das comunicações do projeto tem como objetivo alinhar as partes

interessadas, facilitar a tomada de decisões e manter a todos informados dos

progressos e dificuldades encontrados no projeto.

O plano de comunicação deste projeto pode ser encontrado no Apêndice I.

1.20.Gestão de riscos

O gerenciamento dos riscos do projeto tem como objetivo mitigar riscos, planear

respostas a danos e minimizar os efeitos desses possíveis danos.

O plano de riscos deste projeto pode ser encontrado no Apêndice J.

24

1.21.Gestão de aquisições

O gerenciamento das aquisições do projeto descreve como comprar ou adquirir

qualquer necessidade externa à equipe do projeto.

O Plano de aquisições deste projeto pode ser encontrado no Apêndice L.

1.22.Gestão das partes interessadas

O gerenciamento das partes reforça a importância dos Stakeholders e Sponsors

(partes interessadas) em nossos projetos. O plano de gerenciamento das partes

interessadas deste projeto pode ser encontrado no Apêndice M.

1.23.Solicitação de mudanças

A solicitação de mudanças é um meio coordenado e rastreável de efetuar alterações

solicitadas inicialmente no TAP. Ela protege o projeto de forma a manter o registro

do que e como foi solicitada a alteração para que não haja mal entendimentos na

hora da entrega do produto final.

O formulário de solicitação de mudanças pode ser encontrado no Apêndice N.

1.24.Encerramento do projeto

O encerramento do projeto nada mais é do que o encerramento de todos os

processos, dos contratos com os fornecedores e do aceite formal do cliente quanto a

todas as entregas finais.

O Plano de encerramento deste projeto pode ser encontrado no Apêndice O.

1.25.Lições aprendidas

As lições aprendidas são mantidas e atualizadas durante todo o projeto a fim de

registrar observações que possam ser úteis para projetos posteriores, a fim de evitar

cometer os mesmos erros e perpetuar o conhecimento já obtido pela experiência.

As lições aprendidas neste projeto podem ser encontradas no Apêndice P.

25

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A implantação de uma nova cultura de atendimento foi recebida inicialmente com

desconforto e resistência tanto pela área de TI quanto pelos próprios funcionários.

Foram necessárias diversas reuniões com as áreas para definição de requisitos de

atendimento, treinamentos para a área técnica e manutenções para instalação do

novo departamento. O envolvimento do stakeholder, que neste projeto configurou-se

diretamente pela presidência, foi essencial para promover e incentivar o apoio dos

demais departamentos.

Após a implantação, com a oferta de um novo serviço especializado e treinado no

atendimento remoto e local, observou-se que a empresa apresentou uma melhora

significativa quanto a seu desempenho na esfera técnica e profissional.

As reclamações recebidas antes quanto ao tempo ocioso que um funcionário ficava

por não ter uma estação configurada corretamente para trabalhar diminuíram.

Verificou-se também maior disponibilidade dos sistemas locais da empresa, pois

sempre que algum problema ocorria a equipe técnica correta era acionada

rapidamente e agia com eficiência e eficácia na resolução do problema.

Na implantação do projeto a definição de planos para todas as áreas recomendadas

pelo PMI foi de grande ajuda para o comprometimento com a qualidade, orçamento,

cronograma e todas as entregas requisitadas pelo projeto.

26

REFERÊNCIAS

ANEXO A – PRINCÍPIOS DO ITIL®

Site: http://www.diegomacedo.com.br/introducao-a-itil/

Acessado em 20/10/2014.

Áreas de gerenciamento do PMI

Site: http://www.linhadecodigo.com.br/artigo/1324/as-areas-de-gerenciamento-do-

pmi.aspx


Ciclo de vida de TI

http://www.belltechlogix.com/about-us/news/bell-techlogix-introduces-service-desk-

30/

Acessado em 15/09/2014

Ferramentas e técnicas do Guia PMBOK®

Site: http://escritoriodeprojetos.com.br/ferramentas-e-tecnicas-do-guia-pmbok.aspx


Funções do Service Desk

Site: http://www.informaticahoje.com.br/mesaredonda/mesa74.shtml


Help Desk x Service Desk

27

http://www.callcenter.inf.br/artigos/26106/help-desk-x-service-desk/imprimir.aspx


ITIL

Site: http://www.ITIL®-officialsite.com/aboutITIL®/whatisITIL®.aspx


Métrica de Call Center

http://www.call-center-metrics.com/measure-service-desk-efficiency-with-call-center-

metics.htm


Service Desk

Site: http://www.pcmsdatafit.com/store_systems/support.jsp


Tendências que impactam o Help Desk

Site: http://www.zendesk.com.br/recursos/cinco-tendencias-que-impactam-o-help-

desk/


28

APÊNDICES

29

APÊNDICE A – TAP (TERMO DE ABERTURA DO PROJETO)

CAELMA CONSULTORIA

Termo de abertura do projeto Data:20/08/14

Nome do Projeto: As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk

Nº Doc: 001

Cliente: Oliveira & AlbuquerqueAutor: Eliseu

Patrocinador: Presidente Gerente do Projeto: Carla Aquino

Dados do Projeto

Justificativa

-ganhos significativos para operações que sustentam as estratégias da instituição -respostas mais rápidas as demandas do dia-a-dia -maior disponibilidade das ferramentas que são fornecidas para a área de negócio.

Objetivos

Implantar um Sistema de Service Desk com base no ITIL e PMI, para atuar como ponto único de contato entre usuários e os diversos processos relacionados com o Gerenciamento dos Serviços de TI.

Escopo

- Definir SLAs- Preparar sala com infraestrutura para suportar o Service Desk- Definir requisitos lógicos da Operação (instalação de software e acessos necessários)- Treinar usuários- Implementar pesquisa de satisfação

Recursos necessários

- 1 GP / 1 Analista Pleno / 1 Analista Senior- 1 Ger. TI / 1 Ger. RH / 1 Ger. Financeiro- 2 Analistas Junior

Prazo O prazo para término dos trabalhos é de 130 dias

Investimento R$ 125.000,00

Cronograma de Marcos

Marco Data

Termo de Abertura 20/08/14

PG das Partes Interessadas 27/08/14

PG do Custo 28/08/14

EAP 29/08/14

Cronograma 05/09/14

30

PG do Comunicação 05/09/14

PG do Aquisições 12/09/14

PG do RH 17/09/14

PG do Qualidade 19/09/14

PG do Riscos 26/09/14

PG do Projeto 03/10/14

Rede instalada 17/10/14

Mesas, computadores e telefones instalados 07/11/14

Softwares instados 21/11/14

Entrega do sistema configurado 28/11/14

Lições Aprendidas 29/01/15

Encerrar Projeto 29/01/15

Autorizações para o Projeto

Autorização para Execução do Projeto

Este documento autoriza, formalmente, o desenvolvimento do presente projeto, garantindo a alocação de recursos aqui identificados para o cumprimento dos objetivos estabelecidos.

Gerente do Projeto

A Carla Aquino é responsável pela gestão do Projeto

Sponsor (Patrocinador)

O presidente da empresa é o Sponsor responsável pelo projeto. Todas as decisões executivas que forem efetivadas deverão ser aprovadas por ele.

Partes Interessadas (Stakeholders)

Nome PoderInteresse

Expectativas

Presidência Alto Alto Alto

Gerente de TI Alto Médio Alto

CAELMA Baixo Alto Média

Usuários Baixo Alto Média

Fornecedores Baixo Baixo Baixo

*Interesse e influência = Alto / Médio / Baixo

Aprovações

Autor Revisor Aprovador

Eliseu de Holanda Carla Aquino

31

APÊNDICE B – PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

CAELMA CONSULTORIA

Plano de Gerenciamento do Projeto Data:19/09/14


Nº Doc: 001

Cliente: Oliveira & AlbuquerqueAutor: Carla


Estratégias de Condução

Gerenciamento do Escopo

O Projeto envolverá o levantamento dos requisitos gerais, comunicação dos usuários, definição dos SLA’s, requisitos físicos e lógicos da operação, manutenção dos processos de operação e implementação da pesquisa de satisfação.

Gerenciamento do Tempo

O Projeto tem duração prevista para ser finalizado em 130 dias a contar a partir de 01/07/2014.

Gerenciamento do Custo

O custo do projeto está limitado a R$ 125.000,00 (Cento e vinte e cinco mil reais) podendo ter uma variação de +/- 5%.

Gerenciamento da Qualidade

O projeto será considerado finalizado e aceito após o de acordo do gerente de TI para conformidade dos itens:-Testes que comprovem eficácia e eficiência da infraestrutura física e lógica entregues-Treinamento dos operadores de suporte

Gerenciamento de Aquisições

O contrato utilizado para contratação da consultora é do tipo Preço Fixo e, por definição da empresa, a contratação e alocação de recurso será interna. Não haverá terceirizações como aluguel de equipamentos e terceirização da mão de obra.

Gerenciamento de Recursos Humanos

A equipe responsável pela implantação do projeto é composta por 3 funcionários da consultoria CAELMA (um GP, um analista Sênior e outro Pleno). O GP irá responder diretamente para o Gerente de TI e a Presidência da empresa contratante.

Gerenciamento de Riscos

Definir e garantir que todos os riscos sejam identificados, mitigados e que uma resposta de ação seja definida para cada um.

32

Gerenciamento das Comunicações

Definir e garantir que a comunicação entre as partes interessadas (Stakeholders) sejam realizadas de forma objetiva e por meio de métodos de comunicação adequados.

Gerenciamento das Partes Interessadas

Definir e garantir que todos os interessados e responsáveis pelo projeto sejam identificados e de que seus papéis sejam esclarecidos em relação a sua importância para a conclusão do projeto.

Linhas de Base

Área de conhecimento

Gerenciamento do Escopo

Gerenciamento do Tempo

Gerenciamento do Custo

Gerenciamento da Qualidade

Gerenciamento das Aquisições

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Gerenciamento de Riscos

Gerenciamento das Comunicações

Gerenciamento das Partes Interessadas

Aprovações


Carla Aquino Carla Aquino

33

APÊNDICE C – DECLARAÇÃO DE ESCOPO

CAELMA CONSULTORIA

Declaração de Escopo Data:20/08/14


Nº Doc: 001

Cliente: Oliveira & AlbuquerqueAutor: Eliseu


Dados do Projeto

Descrição de Projeto

O Projeto envolverá o levantamento dos requisitos gerais, comunicação dos usuários, definição dos SLA’s, requisitos físicos e lógicos da operação, manutenção dos processos de operação e implementação da pesquisa de satisfação.

Objetivo do Projeto

Implementar um Service Desk baseado no ITIL e melhores práticas de PMBOK, dentro do prazo de 130 dias corridos com data de início a partir de 06 de outubro de 2014 e com custo total estimado de R$125.000,00

Justificativa do Projeto

- Identificar e diminuir o custo de infraestrutura- Apoiar a integração e gestão de mudanças - Reduzir os custos pela utilização eficiente dos recursos e tecnologias- Auxiliar na satisfação do cliente e nas oportunidades de negócio

Premissas e Restrições

Premissas

- A equipe do Projetos deverá ter conhecimento de gerenciamento de projetos e de informática.- A comunicação entre a equipe do Projeto será realizada através de reuniões diárias de Status Report- Manter os usuários informados sobre eventos de serviços, ações e fatos que possam impactar o desenvolvimento das atividades do dia-a-dia- Apoio irrestrito da área de TI

Restrições- Orçamento limitado em R$125.000,00 (+/- 5%) - Prazo limite de 130 dias

Entregas do Projeto

34

Entrega

- Definição dos SLA´s - Requisitos físicos e lógicos da operação - Manutenção dos processos da operação - Implementação da pesquisa de satisfação

Critério de Aceitação

Critério

O projeto será considerado finalizado e aceito após o de acordo do gerente de TI para conformidade dos itens abaixo:- Testes que comprovem eficácia e eficiência da infraestrutura física e lógica entregues- Treinamento dos operadores de suporte

Aprovações



APÊNDICE D – EAP E DICIONÁRIO DA EAP

35

CAELMA CONSULTORIA

Dicionário da EAP Data:28/09/14

36


Nº Doc: 001

Cliente: Oliveira & AlbuquerqueAutor: Marli


Cód. EAP

Entrega/Pacote de Trabalho

Descrição Recursos Associados

Critérios de aceitação

Responsável

1.1.1 Termo de Abertura

Elaborar TAP para início do projeto

Gerente de Projetos e Diretores

Ser aprovado pela Diretoria

Gerentes e Diretores

1.1.2 Reuniões Realizar reuniões para alinhamento para início do projeto


Ser aprovador pela Gerência e Diretoria


1.2.1 PG do Projeto

Apresentação do Plano de Gerenciamento do Projeto

Gerente de Projetos e Clientes


Diretores

1.2.2 PG do Escopo

Apresentação do Plano de Gerenciamento do Escopo



Diretores

1.2.2.1 EAP Elaborar a EAP conforme cronograma

Gerente de Projetos

Ser aprovador pela Gerência

Gerentes

1.2.3 PG do Tempo

Apresentação do Plano de Gerenciamento do Tempo



Diretores

1.2.3.1 Definir Cronograma

Elaborar cronograma de acordo com atividades a serem executadas

Gerente de Projetos

Ser aprovado pelo cliente e Diretoria

Cliente, Gerentes e Diretores

37

para a implantação do Service Desk

1.2.4 PG do Custo

Apresentação do Plano de Gerenciamento do Custo



Diretores

1.2.5 PG da Qualidade

Apresentação do Plano de Gerenciamento da Qualidade



Diretores

1.2.6 PG do RH Apresentação do Plano de Gerenciamento do RH



Diretores

1.2.7 PG da Comunicação

Apresentação do Plano de Gerenciamento da Comunicação



Diretores

1.2.8 PG de Riscos

Apresentação do Plano de Gerenciamento dos Riscos



Diretores

1.3.1.1 Estrutura de Rede

Definir a estrutura e equipamentos a serem utilizados para montar a rede




1.3.1.2 Banco de Dados

Configurar banco de dados com o cadastro dos clientes

Técnico de TI Ser aprovado pela Diretoria

Diretores

1.3.1.3 Definir Softwares

Definir e configurar softwares de captura remota, de



Diretores

38

registro de chamados e outros sites de atendimento.

1.3.1.4 Definir Políticas do site

Definir e configurar as políticas que serão utilizadas para acesso em nosso site



Diretores

1.3.2.1 Móveis Aquisição dos móveis para montar o escritório e PA

Gerente de Projetos



1.3.2.2 Microcomputadores

Aquisição de PC para montar PA

Gerente de Projetos



1.3.2.3 Telefones Compra de aparelhos e instalação de linhas telefônicas

Gerente de Projetos



1.3.2.4 Instalação Elétrica

Contratar fornecedor para execução da instalação elétrica do escritório

Gerente de Projetos



1.3.2.5 Instalação de Rede

Configurar rede e instalação

Técnico de TI Ser aprovador pela Gerência e Diretoria


1.3.2.6 Serviço de Limpeza

Contratar fornecedor para limpeza do local após a finalização das atividades de

Gerente de Projetos



39

instalação

1.3.3.1 Conhecer a Equipe

Reunir equipe para apresentação e Integração

Gerente de Projetos


Gerentes

1.3.3.2 Mapear Rotinas de Trabalho

Definir diário de bordo com as atividades da equipe




1.3.3.3 Criar Usuários

Criar login e senha dos colaboradores

Técnico de TI Ser aprovador pela Gerência


1.3.3.4 Mapear expectativas do cliente

Reunir com o cliente para alinhar as atividades e pontos importantes da rotina

Gerente de Projetos e Clientes



1.4.1 Envio de Relatório diário

Enviar relatório definidos diariamente para clientes e diretoria



Cliente, Gerentes e Diretores

1.4.2 Monitoramento de ligações

Monitorar tempo e atendimento dos atendimentos prestados

Gerente de Projetos


Gerentes

1.5.1 Avaliar Fornecedores

Fazer checklist das atividades contratadas para avaliação do trabalho de cada equipe

Gerente de Projetos


Gerentes

40

1.5.2 Desmobilização de Equipamentos e Equipe

Montar cronograma de desmobilização

Gerente de Projetos


Gerentes

1.5.3 Encerramento de contrato de Fornecedores

Finalizar todos os compromissos acordados em contrato após o término das atividades

Gerente de Projetos


Gerentes

1.5.4 Lições Aprendidas

Mapear processos de atividades realizadas fora o cronograma inicial

Gerente de Projetos


Gerentes

1.5.5 Encerrar Projeto

Encerrar Projeto após a execução de todos os pacotes de serviços

Gerente de Projetos


Gerentes

Aprovações


Marli Vilela Carla Aquino

41

APÊNDICE E – CRONOGRAMA E DIAGRAMA DE GANTT

Nome da tarefa Duration Start Finish

As melhores práticas do PMI na implantação de um Service Desk 126 dias Sex 01/08/14 Qui 29/01/15

Equipe 1 dia Qua 20/08/14 Qua 20/08/14

Iniciação 14 dias Sex 01/08/14 Qua 20/08/14

Reuniões 14 dias Sex 01/08/14 Qua 20/08/14

Termo de Abertura 0 dias Qua 20/08/14 Qua 20/08/14

Planejamento 31 dias Qui 21/08/14 Sex 03/10/14

Gestão do Projeto 31 dias Qui 21/08/14 Sex 03/10/14

Gestão do Escopo 7 dias Qui 21/08/14 Sex 29/08/14

Definição de escopo do projeto 6 dias Qui 21/08/14 Qui 28/08/14

EAP 0 dias Sex 29/08/14 Sex 29/08/14

Gestão do Tempo 12 dias Qui 21/08/14 Sex 05/09/14

Definição de atividades 12 dias Qui 21/08/14 Sex 05/09/14

Cronograma 0 dias Sex 05/09/14 Sex 05/09/14

Gestão do Custo 4 dias Seg 25/08/14 Qui 28/08/14

Definição do orçamento 4 dias Seg 25/08/14 Qui 28/08/14

PG do Custo 0 dias Qui 28/08/14 Qui 28/08/14

Gestão da Qualidade 20 dias Seg 25/08/14 Sex 19/09/14

Definição dos critérios de aceitação 20 dias Seg 25/08/14 Sex 19/09/14

PG da Qualidade 0 dias Sex 19/09/14 Sex 19/09/14

Gestão do RH 20 dias Qui 21/08/14 Qua 17/09/14

Definição de recursos humanos 20 dias Qui 21/08/14 Qua 17/09/14

PG do RH 0 dias Qua 17/09/14 Qua 17/09/14

Gestão da Comunicação 5 dias Seg 01/09/14 Sex 05/09/14

Definição de meios e formas de comunicação 5 dias Seg 01/09/14 Sex 05/09/14

PG da Comunicação 0 dias Sex 05/09/14 Sex 05/09/14

Gestão dos Riscos 25 dias Seg 25/08/14 Sex 26/09/14

Identificação de riscos e respostas 25 dias Seg 25/08/14 Sex 26/09/14

PG dos Riscos 0 dias Sex 26/09/14 Sex 26/09/14

Gestão das Aquisições 15 dias Seg 25/08/14 Sex 12/09/14

Definição de recursos físicos 15 dias Seg 25/08/14 Sex 12/09/14

PG das Aquisições 0 dias Sex 12/09/14 Sex 12/09/14

Gestão das Partes Interessadas 5 dias Qui 21/08/14 Qua 27/08/14

Identificação das partes interessadas 5 dias Qui 21/08/14 Qua 27/08/14

PG das Partes Interessadas 0 dias Qua 27/08/14 Qua 27/08/14

PG do Projeto 0 dias Sex 03/10/14 Sex 03/10/14

Execução 40 dias Seg 06/10/14 Sex 28/11/14

Aquisição 15 dias Seg 06/10/14 Sex 24/10/14

Móveis 15 dias Seg 06/10/14 Sex 24/10/14

Microcomputadores 10 dias Seg 06/10/14 Sex 17/10/14

Telefones 10 dias Seg 06/10/14 Sex 17/10/14

Serviço de Limpeza 5 dias Seg 20/10/14 Sex 24/10/14

Processos 20 dias Seg 06/10/14 Sex 31/10/14

42

Contratação de Equipe 10 dias Seg 06/10/14 Sex 17/10/14

Criar Usuários 5 dias Seg 20/10/14 Sex 24/10/14

Treinamento dos funcionários 5 dias Seg 27/10/14 Sex 31/10/14

Elaboração de manual de trabalho 15 dias Seg 06/10/14 Sex 24/10/14

Implementação 40 dias Seg 06/10/14 Sex 28/11/14

Rede 10 dias Seg 06/10/14 Sex 17/10/14

Instalação da rede 10 dias Seg 06/10/14 Sex 17/10/14

Rede instalada 0 dias Sex 17/10/14 Sex 17/10/14

Instalação física 15 dias Seg 20/10/14 Sex 07/11/14

Montagem de escritório e infraestrutura 15 dias Seg 20/10/14 Sex 07/11/14

Mesas, computadores e telefones instalados 0 dias Sex 07/11/14 Sex 07/11/14

Softwares 10 dias Seg 10/11/14 Sex 21/11/14

Banco de Dados 10 dias Seg 10/11/14 Sex 21/11/14

Softwares instados 0 dias Sex 21/11/14 Sex 21/11/14

Pesquisa de Satisfação 5 dias Seg 24/11/14 Sex 28/11/14

Configuração das perguntas 5 dias Seg 24/11/14 Sex 28/11/14

Entrega do sistema configurado 0 dias Sex 28/11/14 Sex 28/11/14

Monitoramento e Controle 30 dias Seg 01/12/14 Qui 15/01/15

Envio de Relatório diário 30 dias Seg 01/12/14 Qui 15/01/15

Monitoramento de ligações 30 dias Seg 01/12/14 Qui 15/01/15

Encerramento 10 dias Sex 16/01/15 Qui 29/01/15

Desmobilização de Equipamentos e Equipe 5 dias Sex 16/01/15 Qui 22/01/15

Avaliar Fornecedores 5 dias Sex 16/01/15 Qui 22/01/15

Encerramento de contrato de Fornecedores 5 dias Sex 23/01/15 Qui 29/01/15

Lições Aprendidas 0 dias Qui 29/01/15 Qui 29/01/15

Encerrar Projeto 0 dias Qui 29/01/15 Qui 29/01/15

Aprovações



46

APÊNDICE F – PLANO DE CUSTO

CAELMA CONSULTORIA

Plano de Custo Data:20/08/14


Nº Doc: 001

Cliente: Oliveira & Albuquerque Autor: Marli


Orçamento

Qtdd Descrição do Item Categoria Custo Unitário Total2 Tinta látex Decoração R$ 150,00 R$ 300,00

4 Persianas Decoração R$ 150,00 R$ 600,00

40 Cabo Duplex Instalação R$ 15,10 R$ 604,00

80 Cabo Telefonia Telefonia R$ 8,50 R$ 680,00

4 Aparelho Telefônico Telefonia R$ 80,00 R$ 320,00

4 Cadeiras Móveis R$ 120,00 R$ 480,00

4 Mesas Móveis R$ 350,00 R$ 1.400,00

3 Microcomputador Equipamento R$ 2.500,00 R$ 7.500,00

1 Notebook Equipamento R$ 3.000,00 R$ 3.000,00

1 Servidor Equipamento R$11.500,00 R$11.500,00

1 Impressora Equipamento R$ 3.000,00 R$ 3.000,00

1 Bebedouro Equipamento R$ 800,00 R$ 800,00

1 Ar Condicionado Equipamento R$ 1.500,00 R$ 1.500,00

4 Softwares Ti R$ 1.500,00 R$ 6.000,00

1 Material de escritório Diversos R$ 3.500,00 R$ 3.500,00

1 Mão de Obra Serviços R$ 8.500,00 R$ 8.500,00

12 Aluguel Imóvel R$ 1.500,00 R$ 15.000,00

Aprovações



47

APÊNDICE G – PLANO DE QUALIDADE

CAELMA CONSULTORIA

Plano de Qualidade Data:03/09/14


Nº Doc: 001



Dados do Projeto

Requisitos de Qualidade

Um dos pilares do modelo da gestão da Caelma tem sido buscar na aplicação de metodologias de gestão pela qualidade e sua melhoria contínua. A empresa aplica programas internos que são publicamente reconhecidos, além de utilizarmos as melhores práticas para a gestão dos serviços de TI baseadas no ITIL (Information Technology Infrastructure Library).

Parâmetros e Tolerância

Utilizar sistemas que permitam controlar a central de atendimento, que pode ser desde uma central de suporte técnico até o departamento de manutenções prediais. Que seja flexível para permitir a configuração dos setores de atendimento mais adequada para que possamos oferecer um atendimento profissional aos nossos clientes, com prazos de atendimento controlados pela ferramenta e questionários de avaliação dos atendimentos.

Como medir (testes, auditorias, controles)

Configurar prazos de atendimento (SLA’s) para cada tipo de chamado, com horários de atendimento diferentes, em cada um dos setores de atendimento do Service Desk. Permitir que os atendentes visualizassem indicadores coloridos para evitar que ultrapassem esses prazos, e criar até 3 níveis de alertas por e-mail para cada prazo de SLA configurado.

Impacto de não-conformidades

Será emitido RNC (relatório de não conformidade) a cada desvio do processo, esse será avaliado pelo gestor imediato, setor envolvido para em conjunto definir qual será a ação para a não conformidade e com isso detectar o impacto ocorrido no processo.

Plano de ação Gestor da qualidade irá desenvolver e acompanhar junto a área envolvida um plano de ação consistente a fim de identificar a causa raiz, impactos e solução

Aprovações



48

APÊNDICE H – PLANO DE RH

CAELMA CONSULTORIA

Plano de RH Data:03/09/14


Nº Doc: 001

Cliente: Oliveira & Albuquerque Autor: Eliseu


# Nome Departamento Papel Responsabilidades

1 Carla Caelma Gerente de Projeto

Coordenar todas as fases do projeto

2 Marli Caelma Analista Pleno Definição dos SLAs, requisitos físicos e lógicos da operação.

3 Eliseu Caelma Analista Senior Manutenção dos processos da operação, implementação da pesquisa de satisfação.

4 João Oliveira Gerente TI Coordenar as instalações de software e toda Infraestrutura

5 Helena Oliveira Analista Junior Manutenção dos processos da operação

6 Rita Oliveira Analista Junior Manutenção dos processos da operação

7 Marcos Oliveira Técnico TI Instalações de Software/ Hardware e suporte técnico

8 José Carlos Oliveira Gerente de RH Contratação, benefícios, desmobilização da aquipe.

9 Rogério Oliveira Gerente Financeiro

Aprovação das Aquisições e liberação de verbas

Aprovações



49

APÊNDICE I – PLANO DE COMUNICAÇÃO

CAELMA CONSULTORIA

Plano de Comunicação Data:20/08/14


Nº Doc: 001

Cliente: Oliveira & Albuquerque Autor: Eliseu


Objetivo

Definir e garantir que a comunicação entre as partes interessadas (Stakeholders) sejam realizadas de forma objetiva e por meio de métodos de comunicação adequados.

Identificação das Partes Interessadas (Stakeholders)

Nome Telefone email Classificação

Presidência xxxxxxxx xxxx@xxxxxxxxxxxxxxx I

Gerente de TI xxxxxxxx xxxx@xxxxxxxxxxxxxxx I

CAELMA xxxxxxxx xxxx@xxxxxxxxxxxxxxx E

Usuários xxxxxxxx xxxx@xxxxxxxxxxxxxxx I

Fornecedores xxxxxxxx xxxx@xxxxxxxxxxxxxxx E

Classificação das partes interessadas: I – interna E – externa

Estratégia para gerenciamento das partes interessadas

NomeInteresse no Projeto

Avaliação no Impacto

Estratégia

Presidência A A Manter satisfeito

Gerente de TI A A Manter satisfeito

CAELMA A A Manter informado

Usuários R A Manter Informado

Fornecedores A N Gerenciar

Interesse no Projeto: A - Apoiadora N – Neutra R – ResistenteAvaliação do Impacto: A – Alto Impacto B – Baixo Impacto N – Neutro

50

Estratégia: Gerenciar, Manter Satisfeito, Manter Informado, Monitorar

Item de Comunicação

Item de Comunicação

Meios Utilizados

Frequência DestinatáriosResponsável

por Comunicar

Status do Projeto

Reunião de Status Report

Semanal / Mensal

Presidente Marli

Status do Projeto

Reunião de Status Report

SemanalDir. Financeiro / Gerente de TI

Carla

Situação Técnica

Reunião DiáriaEquipe do Projeto / Analistas

Marli

Situação Técnica

Reunião

Call

Semanal

DiárioFornecedores Carla

Evolução do Projeto

Boletim

MuralQuinzenal Funcionários RH

Evolução do Projeto

URA

BoletimSemanal Clientes RH

Item da Comunicação: O que comunicarMeios Utilizados: Reunião, Cronograma, Status Report, Boletim Corporativo, Mural, e-mailFrequência: Diária, Semanal, Quinzenal, Mensal

Aprovações



51

APÊNDICE J – PLANO DE RISCOS

CAELMA CONSULTORIA

Plano de Riscos Data:03/09/14


Nº Doc: 001

Cliente: Oliveira & AlbuquerqueAutor: Carla


ID Risco Categoria Conseq. Probab Status Estratégia

1Não encontrar profissionais adequados

RH Suporte insatisfatório

Baixa Ativo Compartilhar

2Atraso na entrega de equipamentos

Infra estrutura

Atraso no cronograma

Média Ativo Mitigar

3

Alteração de valores cotados inicialmente

FinanceiroUltrapassar orçamento

Alta Ativo Aceitar

4Atraso na reforma

Infra estrutura


Média Ativo Mitigar

5 Problemas elétricos

Infra estrutura


Média Ativo Transferir

Aprovações



52

APÊNDICE L – PLANO DE AQUISIÇÕES

CAELMA CONSULTORIA

Plano de Aquisições Data:03/09/14


Nº Doc: 001



Definição das Aquisições

Todos os equipamentos e móveis serão adquiridos através de compra, apenas o

imóvel onde será instalada a empresa que será através de contrato de aluguel

Responsabilidade de Contrato

Nome: Carla Aquino

Fone: 11 9999 9999

Responsabilidade: Gerente de Projeto

Critérios de Decisão

Os fornecedores contratados foram para a execução dos serviços:

• Pintura;

• Cabeamento de telefonia;

• Cabeamento de rede;

• Instalação dos servidores e Micros.

Para todos os fornecedores serão realizados contratos definindo a declaração dos

trabalhos, cronograma com data de início e fim, responsabilidades, preço,

capacidade, aceitação e propósitos legais. Os mesmos foram escolhidos por terem

efetuado trabalhos anteriormente para a nossa consultoria, além de ser um projeto

de pequeno porte e tempo não houve a necessidade de licitação para a escolha.

Tipo de Contrato

Será utilizado o contrato com preço fixo

Padrões do Contrato

53

Os contratos serão realizados com cláusulas de acordo com a lei, também

discriminando a forma de pagamento sendo através de fatura. Após o término do

trabalho todos os fornecedores serão avaliados onde será elaborado relatórios de

desenvolvimento de performance.

Aprovações



54

APÊNDICE M – GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS

CAELMA CONSULTORIA

Gestão das partes interessadas Data:19/09/14


Nº Doc: 001

Cliente: Oliveira & Albuquerque Autor: Carla


Nome Expectativas Influência/interesse Importância/Impacto

Presidência Alto Alto Alto

Gerente de TI Alto Médio Alto

CAELMA Média Alto Baixo

Usuários Média Alto Baixo

Fornecedores Baixo Baixo Baixo

Aprovações



55

APÊNDICE N – FORMULÁRIO DE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS

CAELMA CONSULTORIA

Solicitação de Mudança Data:03/09/14


Nº Doc: 001

Cliente: Oliveira & Albuquerque Autor:


Descrição da Mudança

Pacotes de Trabalho

Análise de ImpactoEscopo

Tempo

Custo

Qualidade

Aquisições

RH

Comunicação

Riscos

Partes Interessadas

Aprovações



56

APÊNDICE O – PLANO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO

CAELMA CONSULTORIA

Plano de Encerramento do Projeto Data:23/09/14


Nº Doc: 001



Objetivo deste documento

Este documento formaliza o aceite do Projeto considerando-o entregue integralmente.

EntregaService Desk implantando fisicamente e treinado nos processos da empresa.

Questões em aberto Responsável Previsão

N/A

Informações adicionais

N/A

Aceite da EntregaOs participantes abaixo autorizam o encerramento do Projeto e atestam o cumprimento dos requisitos.Participante Assinatura DataPatrocinador do Projeto

Presidente

Gerente do Projeto

Carla Aquino

57

APÊNDICE P – LIÇÕES APRENDIDAS

CAELMA CONSULTORIA

Lições aprendidas Data:23/09/14


Nº Doc: 001



Objetivos

Documentar as lições aprendidas de modo a aperfeiçoar principalmente os processos de gerenciamento de projeto.

Planejado x Realizado

Foi planejada a instalação de infraestrutura, a contratação de funcionários, mapeamento das necessidades e treinamento. Foram realizados todos os itens.

Projeto foi entregue dentro do prazo, orçamento e escopo?

Através de um controle diário entre os funcionários da CAELMA foi possível ater o projeto ao prazo inicialmente programado, assim como ao orçamento e escopo.

Pontos fortes

O projeto agregou experiência técnica a empresa implantando processos e contratando funcionários treinados nas funções requeridas.

Pontos fracos

Apesar de prover um serviço especializado, o serviço de suporte tornou-se mais burocrático, uma vez que é necessária a abertura de chamado e aguardar a fila de atendimento que respeita o SLA acordado entre as áreas.

Do ponto de vista do usuário, a implantação de novos processos gera a impressão de maior demora no atendimento, pois não é mais possível ser atendido informalmente. No entanto, a longo prazo, é possível perceber a aceitação e aderência a esses processos.

58

Recomendações a serem adotadas para os próximos projetos

Os maiores problemas em gerenciamento de projeto encontram-se na comunicação. Para os próximos projetos recomenda-se que haja maior contato entre os envolvidos, principalmente no que diz respeito ao reporte aos Stakeholders.

Aprovações



59

ANEXOS

60

ANEXO A – PRINCÍPIOS DO ITIL®

ITIL vem do inglês “IT infra-structure library” e, como o próprio nome diz, é uma biblioteca ou um conjunto de livros que apresenta melhores práticas para a gestão dos serviços de TI.

Esta biblioteca é considerada um padrão e é adotada por inúmeras empresas no Brasil e no mundo.

Não é de domínio público, pois foi desenvolvida e é de propriedade do governo britânico, representada pela Office Government Commerce (OGC).

É uma biblioteca não prescritiva, o que significa dizer que as recomendações contidas em seus livros não devem ser diretamente aplicadas em sua empresa. Elas devem ser adaptáveis à realidade decada empresa e que essas recomendações servem de inspiração.

Falando um pouco sobre a história da ITIL, na década de 1980, a qualidade dos serviços de TI fornecida ao governo britânico levou a Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA), hoje Office of Government Commerce (OGC), a desenvolver melhorias em processos para tornar os recursos de TI mais eficientes e financeiramente eficazes para o governo britânico.

Este trabalho foi motivado basicamente por três fatores:

1. insatisfação com o custo e a qualidade dos serviços de TI fornecidos ao governo britânico;

2. dependência crítica do negócio com os serviços de TI;3. necessidade de interdependência de fornecedores.

O foco era desenvolver uma biblioteca independente de fabricante, e isto resultou na biblioteca ITIL.

A biblioteca fornece descrição de práticas de TI, com processos cobrindo a maioria das atividades dos serviços de TI. Foi desenvolvida para ser baseada em processos e, ainda, ser flexível para ser adaptada em qualquer organização, independente de seu porte.

Conceito: Em resumo, a ITIL é um conjunto de práticas para a definição de processos necessários ao funcionamento de uma área de TI.

A biblioteca recomenda como devem ser tratados os principais processos para a gestão dos serviços de TI, promovendo uma abordagem de qualidade dos requisitos de negócio.

Com o objetivo de identificar as práticas utilizadas, a equipe do CCTA iniciou os trabalhos, realizando um levantamento junto às empresas que são referência no gerenciamento de serviços.

61

A equipe compilou todo este trabalho em livros e, no final dos anos 1980, publicou a primeira versão, que era composta por 40 livros. Durante a década de 1990, a estrutura da biblioteca e seus processos despertaram interesse de várias empresas de TI, porém o governo britânico decidiu não vender a biblioteca e transferiu o controle para o OGC, substituindo o antigo CCTA.

O OGC ficou responsável por desenvolver e manter a biblioteca. O governo britânico não tinha como foco ganhar dinheiro com a ITIL, e também não estava preocupado com a realização de treinamentos e sua divulgação pelo mundo. Desta forma, em 1991 é criada uma comunidade para difundir estas práticas, conhecida com ITSMF, que possui um capítulo no Brasil.

A partir de então, a biblioteca começa a ser vista pelo mercado como um padrão e, em 2000, é lançada sua nova versão, chamada de ITIL V2.

No ano de 2005, surge no Brasil a ISO 20.000, criada com base na BS 15.000, para certificação de empresas em gerenciamento dos serviços de TI. A ITIL V2 começa então a ficar desatualizada, motivando o desenvolvimento de uma nova versão.

Importante: A implantação dos processos da ITIL é um bom começo para adquirir a certificação ISO 20.000.

Em 2006, muitas empresas no mundo inteiro já adotavam estas práticas e já havia mais de 50.000 profissionais certificados. Com isso, o OCG criou o projeto ITIL refresh, com o objetivo de revisar as práticas descritas na biblioteca. Foram convidados autores de empresas e universidades para desenvolver esta nova versão, que foi totalmente reescrita. Em maio de 2007, é lançada então a última versão, chamada de ITIL V3.

Desde o seu lançamento, a ITIL passou por duas revisões, de onde surgiram a ITIL V2 e ITIL V3. A versão com maior aceitação e mais difundida, até este momento, é a versão 2, formada por um conjunto de sete livros, como pode ser observado na figura a seguir.

Segundo o OGC (2006), esses livros ou módulos constituem o corpo da ITIL V2. Veja a seguir um pouco sobre cada um dos livros:

Entrega de serviços – Neste livro são descritos os serviços necessários ao cliente para suportar os seus negócios e o que é necessário para fornecer estes serviços.

Trata dos seguintes assuntos: gerenciamento de níveis de serviço, gerenciamento financeiro para serviços de TI, gerenciamento da capacidade, gerenciamento da continuidade dos serviços de TI e gerenciamento da disponibilidade.

Suporte a serviços – Neste livro descreve-se como os clientes e os usuários podem ter acesso a serviços adequados para apoiar as atividades de negócio e como se suportam estes serviços. Cobre os seguintes assuntos: central de serviços, gerenciamento de incidentes, problemas, configuração, mudanças e gerenciamento de liberações.

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Gerenciamento de segurança – Neste livro são descritos os aspectos de proteção das informações no que diz respeito à integridade, confidencialidade e disponibilidade.

Gerenciamento da infraestrutura – Neste livro são abordados os processos da organização e as ferramentas necessárias para se tornar a infraestrutura de TI estável, junto às necessidades de negócio e com um custo aceitável. Os processos incluem o gerenciamento e a administração dos recursos necessários, da equipe, das habilidades e das qualificações exigidas.

Gerenciamento de aplicações – Neste livro descreve-se como gerenciar aplicações a partir das necessidades de negócio, passando por todos os estágios do ciclo de vida de uma aplicação.

Perspectiva de negócio – Este livro serve como um guia aos gerentes de negócio, para que possam compreender as ofertas de serviços de TI. Aborda a continuidade de negócio, parcerias e terceirização.

Planejamento para implementar o gerenciamento de serviços – Neste livro são abordados aspectos relacionados ao planejamento, implementação e aperfeiçoamento dos processos de gestão dos serviços de TI em uma organização. Também são focados os aspectos culturais e de mudança organizacional.

A versão 2 é considerada desatualizada. É uma questão de tempo para as empresas começarem a aderir à versão 3, que traz uma nova visão: o serviço de TI só agregará valor para o cliente e para o negócio se for acompanhado pelo gerenciamento de serviços de TI ao longo de todo o seu ciclo de vida (BON, 2008).

As principais diferenças da ITIL versão 3 em relação à versão 2 são:1. foco maior no valor para o cliente e o seu negócio;2. maior consistência na estrutura e nos processos;3. orientação na seleção de ferramentas de apoio;4. mostrar mais como fazer;5. foco no valor do serviço para o negócio durante todo o ciclo de vida do

serviço;6. a estrutura foi reduzida para cinco livros;7. os processos estão organizados de acordo com as fases do ciclo de vida do

serviço.

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ITIL versão 3

Esta nova versão da biblioteca é composta por cinco livros, onde cada um representa uma fase do ciclo de vida do serviço. Estas etapas são:

1. estratégia de serviço;2. desenho de serviço;3. transição de serviço;4. operação de serviço;5. melhoria de serviço continuada.

Fazendo uma analogia com o ciclo de vida do ser humano, a fase de estratégia consiste na concepção, o desenho na gestação, a transição é o nascimento, a operação é a vida e a melhoria continuada representa a maturidade, por fim, o serviço morre na fase de estratégia, completando assim o ciclo de vida.

Como você pôde observar na figura acima, o ciclo de vida é formado por cinco fases. A seguir, descreve-se cada uma das fases e nas próximas unidades você estudará em detalhes cada uma delas.

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É na etapa de estratégia de serviço que o serviço é planejado, as políticas e objetivos do serviço são discutidos e é definido o valor que cada serviço deve entregar ao negócio.

Esta etapa é composta pelos seguintes processos: processo de estratégia de serviço, gerenciamento do portfólio do serviço, gerenciamento da demanda e gerenciamento financeiro.

Na etapa de desenho de serviço, o serviço é desenhado. Esta etapa preocupa- se particularmente com arquiteturas e padrões. É composta pelos seguintes processos: gerenciamento do nível de serviço, gerenciamento do catálogo de serviço, gerenciamento da disponibilidade, gerenciamento da segurança da informação, gerenciamento de fornecedor, gerenciamento de capacidade e gerenciamento da continuidade do serviço de TI.

É na etapa de transição de serviço que o serviço novo ou modificado é enviado para o ambiente de produção. Nesta etapa, a preocupação é com o plano de transição, testes, garantindo que toda a documentação seja atualizada.

Esta etapa é composta pelos processos: gerenciamento de mudança, gerenciamento da configuração e ativo de serviço e gerenciamento de liberação e implantação.

Na etapa de operação de serviço é que o serviço gera valor de fato ao negócio, trata-se do dia a dia do serviço. É composta pelos processos: gerenciamento de incidentes, gerenciamento de eventos, cumprimento de requisições, gerenciamento de problemas e gerenciamento de acesso.

E, por fim, a etapa de melhoria de serviço continuada é onde o serviço é avaliado e são identificadas as formas de melhoria do serviço. Esta etapa corresponde ao processo de melhoria.

Referências:

BON, Jan von et al. Foundations of IT service management based on ITIL V3. Zaltbommel: Van Haren Publishing, 2008.

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE (OGC). Introdução ao ITIL. Norwich: OGC, 2006.

RHINO, Consulting. Treinamento para certificação em fundamentos ITIL. Porto Alegre: Rhino, 2011. Autor: Rodrigo Santana

Implantação de Um Help Desk Com Base No ITIL e PMI 07112014 Final Corrigido

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