IMPLEMENTAÇÃO DE GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS: FASES … · pelos integrantes do grupo. 9 FASES DO...

1

MANUFATURA CELULAR E FLEXIBILIDADE

PRODUTIVA

IMPLEMENTAÇÃO DE GRUPOS

SEMI-AUTÔNOMOS:

FASES E CUIDADOS CRÍTICOS

Prof. Kairo de Barros Guimarães

Adaptado de:

Prof. Ricardo Souza Siviero

MARX, R. Trabalho em grupos e autonomia

como instrumentos da competição. São Paulo:

Atlas, 1998.

2

DESENVOLVIMENTO DE UMA “VISÃO”

DO QUE SE ALMEJA

START-UP: Posicionamento da alta cúpula da organização

•Definir grandes metas;

•Comandar a formação do Comitê de Coordenação.

RESPONSABILIDADES DO COMITÊ DE COORDENAÇÃO

•Dirigir o processo desde o início;

•Buscar compromisso comum sobre como o projeto será

desenvolvido na empresa (não deve ser decisão unilateral da

alta cúpula);

•Decidir sobre a continuidade do projeto (viabilidade técnica e

organizacional).

3

OBTENDO UM RETRATO DA SITUAÇÃO

ATUAL E DETALHAMENTO DA MUDANÇA

ELABORAÇÃO CONJUNTA DE UM DIAGNÓSTICOMAIS DETALHADO DA ORGANIZAÇÃO

Discutir as diferentes visões sobre os problemas;

Abordar aspectos críticos do desempenhoorganizacional:

Variabilidades do processo produtivo;

Interfaces Fábrica x Áreas de Apoio;

Estrutura e dinâmica organizacional;

Aspectos comportamentais

(Operários x Supervisão x Gerências).

4

OBTENDO UM RETRATO DA SITUAÇÃO

ATUAL E DETALHAMENTO DA MUDANÇA

FORMAÇÃO DO “GRUPO DE PROJETO”

Responsável pelo detalhamento do projetoorganizacional;

Formado por representantes de áreas chaves como:

Produção;

Manutenção;

Finanças;

Recursos Humanos;

Qualidade;

Sistemas de Informação.

5

QUESTÕES A SEREM TRATADAS PELO

GRUPO DE PROJETO

•Consideração dos princípios de gestão por processos;

•Mudanças no processo produtivo;

•Layout

•Aquisição de equipamentos

•Dispositivos que facilitem a autonomia dos grupos

•Definição de áreas pilotos;

•Selecionar áreas com mais chance de sucesso

•Evitar riscos excessivos que comprometam nova tentativa

•Processo de seleção dos componentes;

•Programa de treinamento (técnico, comportamental);

•Autonomia dos grupos (o que pode ou não fazer);

•Discussão dos níveis hierárquicos, novos papéis e responsabilidades;

•Sistemas de apoio (avaliação, remuneração, comunicação etc.);

•Etapas e cronograma para implantação.

6

CRITÉRIOS SOCIOTÉCNICOS PARA A

CONCEPÇÃO DA NOVA ORGANIZAÇÃO

1. GESTÃO POR PROCESSOS

Horizontalização dos fluxos e quebra dos silos funcionais

Estruturação da empresa em processos

2. PARALELIZAÇÃO

Projeto organizacional para reduzir as variabilidades deentrada

Iniciativas como: famílias de peças, arranjo celular, minilinhasde montagem (Volvo/Kalmar)

3. SEGMENTAÇÃO

Minimiza variabilidades internas por meio de redução deinterfaces com áreas externas

Define conhecimentos e formas de intervenção do grupo sobre:manutenção, qualidade, planejamento e programação daprodução e desenvolvimento de novos produtos

Os grupos semi-autônomos dependem de:

7

CRITÉRIOS SOCIOTÉCNICOS PARA A

CONCEPÇÃO DA NOVA ORGANIZAÇÃO4. SISTEMAS DE CONTROLE/ESTRUTURA DE PRODUÇÃO

Princípios para viabilizar a controlabilidade das operações porgrupos semi-autônomos

1º PRINCÍPIO: projetar primeiro a estrutura da produção(layout, fronteiras organizacionais, mix de produtos) e depoisplanejar a estrutura de controle.

2º PRINCÍPIO: projetar a estrutura de produção segundo oenfoque top-down (do geral para o particular; do estratégicopara o organizacional).

3º PRINCÍPIO: o projeto da estrutura de produção precede o datecnologia de processo (equipamentos).

4º PRINCÍPIO: projetar a estrutura de controle de forma bottom-up.

Estes princípios visam principalmente:

Definir as mínimas especificações técnicas (aquelas que merecemcontrole)

Evitar a aquisição de equipamentos e sistemas informáticos nãocompatíveis com a estrutura de produção almejada.

8

FASES DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO:

O LADO COMPORTAMENTAL

Processo longo com contínuo investimento em três tipos de

habilidades de seus componentes:

•HABILIDADES TÉCNICAS – para possibilitar o conhecimento

cada vez maior dos processos sob responsabilidade do grupo

•HABILIDADES ADMINISTRATIVAS – para assumir

gradativamente responsabilidades de supervisores e chefias

(elaboração de relatórios, monitoramento e avaliação dos

processos, programação da produção, etc.)

•HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL – para

que os problemas do dia-a-dia da produção possam ser resolvidos

pelos integrantes do grupo

9



•FASE 1 – INÍCIOEscolher os membros dos grupos, treiná-los e definir suasfronteiras de atuação.

•FASE 2 – ESTÁGIO DE CONFUSÃOSurgem as dificuldades mais graves de entendimento intra eintergrupos;Fase crítica também para os antigos supervisores,chamados para apoiar os grupos, em vez de controlá-los.

•FASE 3 – GRUPOS CENTRADOS NO LÍDEROs sinais positivos começam a aparecer (em até um ano);As diferenças entre horistas e mensalistas começam a ficar cadavez menos nítidas;O líder nato se torna uma base de sustentação para o restante dogrupo.

10



•FASE 4 – GRUPOS FECHADOS EM SI MESMOS

O grupo tende a considerar-se por demais auto-suficiente;

Desvincula-se do compromisso de contribuir e interagir com o

restante da organização;

Tendência de esconder do resto da organização os problemas

ocorridos.

•FASE 5 – ESTÁGIO DE MATURIDADE

Chega-se a uma relativa estabilidade nas relações internas e

externas de cada grupo;

Entendem e influenciam cada vez mais a necessidade de

modificações nas funções fronteiras e composição do grupo.

11

INICIATIVAS FUNDAMENTAIS

PARA APOIAR A MUDANÇADEFINIÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO DOSGRUPOS

Questões relevantes a serem respondidas:

Que indicadores foram escolhidos e com que abrangência;

Até que ponto os resultados obtidos devem-se aos própriosgrupos;

Como esses indicadores devem ser avaliados e discutidos.

Recomendações para a definição de indicadores:

Devem refletir as prioridades e estratégias do negócio;

Devem garantir que o grupo possa interferir nos fatoresque levam a seu atingimento;

Devem ser exequíveis;

O grupo deve influenciar na escolha de indicadores parauso gerencial;

Devem reforçar a busca da autonomia e dos resultados.

12


PARA APOIAR A MUDANÇA

NOVAS FORMAS DE REMUNERAÇÃO E AVALIAÇÃO

Devem ser necessariamente revistos:

Ênfase na produtividade individual;

Ênfase em promoções verticais;

Ênfase em promoção devida à senioridade.

Devem ser enfatizados:

Desenvolvimento de novas habilidades (oucompetências);

Comprometimento com o trabalho e com osrespectivos resultados obtidos.

A remuneração por competência premia o que os trabalhadoressabem e não necessariamente o que eles fazem no cotidiano.

O cargo não é definido por um conjunto de tarefas específicas,mas por um conjunto de habilidades exigidas para executá-las.

13


PARA APOIAR A MUDANÇAREDEFINIÇÃO DOS PAPÉIS DA SUPERVISÃO E REDUÇÃODOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS

Supervisores tendem a exercer um papel de intermediação entregerência e produção;

Preservar o conhecimento técnico que os supervisores detêm;

Gerentes passam a aproximar-se mais da operação e se voltampara o ambiente externo (oportunidades e estratégias);

Redefinir os responsáveis pelas atribuições das chefias médias(hierárquicas, técnicas e de coordenação);

Supervisores passam a exercer as seguintes funções :

Consultoria Técnica: informações sobre produtos eprocessos;

Facilitação: atuação centrada na melhoria dosprocessos de comunicação intra e intergrupos e destescom área de apoio e ambiente externo.

14



SERVIÇOS DE APOIO À PRODUÇÃO

Maneiras de realocar os serviços de apoio Recursos Humanos;

Qualidade; Manutenção; Sistemas de Informação; Engenharia

do Produto e de Processo; Marketing; Finanças e Contabilidade:

1. Manter as áreas de suporte quase da mesma forma,

enfatizando seu trabalho como de um grupo orientado para

o cliente;

2. Incorporar especialistas no próprio grupo.

15


PARA APOIAR A MUDANÇACONDUÇÃO DE PROGRAMAS DE TREINAMENTO

Os programas de treinamento são essenciais.

Indicadores que evidenciam a disposição de mudança:

Recursos gastos com treinamento;

Maior nível hierárquico envolvido com o programa.

Um programa deve envolver:

Sensibilização (toda a empresa)

Sequência de treinamentos ministrada pelo nívelhierárquico imediatamente superior;

Transição (gerentes e supervisores)

Ampliar sua capacidade de adaptação;

Operação (grupos)

Sensibilização – Técnicas de Produção e Operação –Habilidades Interpessoais – Metodologia de Solução deProblemas – Procedimentos Administrativos

16



ENVOLVIMENTO DOS SINDICATOS

Posturas dos Sindicatos frente aos Grupos de Trabalho:

1. Estratégia empresarial que se baseia no aumento da

exploração e dominação capitalista;

2. Possibilidade de aumentar autonomia, qualificação,

treinamento e remuneração dos trabalhadores envolvidos.

Nesses processos é importante a negociação com os sindicatos

(sempre que eles forem interlocutores presentes em um caso de

implantação):

A iniciativa de se iniciar por áreas-piloto facilita o

envolvimento sindical com o programa.

17



BUSCA DE UM NOVO COMPROMISSO AO REPENSAR A

QUALIDADE DOS FLUXOS INFORMACIONAIS

Objetivo:

Fluxo de informação mais rápido, eficiente e voltadopara resultados empresariais que o ambiente exige.

Recursos:

Diminuição de níveis hierárquicos;

Novos papéis para a supervisão;

Uso da informática;

Trabalho em grupo;

Gestão por processo;

Gestão à Vista.

18


PARA APOIAR A MUDANÇABUSCA DE UM NOVO COMPROMISSO AO REPENSAR AQUALIDADE DOS FLUXOS INFORMACIONAIS (continuação)

Condições Necessárias:

Transparência dos critérios de avaliação dos grupos;

Feedback sobre resultados de desempenho empresarial e dosindivíduos.

Mecanismos para garantir a permanência dos resultados emambientes cada vez mais instáveis e imprevisíveis:

Criar e formalizar-se um ambiente de discussão enegociação de resultados e dinâmicas de trabalho ecomportamento em que a gerência, coordenação etrabalhadores possam estar continuamente revendo-see planejando as melhorias que levem ao desempenhodo negócio.

19

PONTOS CRÍTICOS NO PROCESSO DE

PROJETO E IMPLANTAÇÃO DE

GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS

EVITE PREFIRA

• Iniciar a implantação degrupos semi-autônomos semque os resultados esperadosdo ponto de vista do “negócio”sejam discutidos ecompromissados pela direçãoda empresa e pelosfuncionários envolvidos.Nenhuma mudançaorganizacional é recomendávelpor si mesma.

• Desenvolver um processo dediscussão em que osbenefícios, investimentos eriscos para a direção, gerênciae funcionários possam sercontinuamente objeto de umcompromisso claro enegociado. Nesse sentido, éimportante que se questione anecessidade e viabilidade degrupos semi-autônomos emcada caso.

20

EVITE PREFIRA

• Precipitar-se naimplementação de decisõesque não tenham sido resultadode instâncias representativasda organização, formadas comobjetivo de projetar eacompanhar a evolução dosgrupos semi-autônomos.

• Trabalhar em grupo desde oinício do processo de mudançaorganizacional, por meio dacriação de Grupos deCoordenação e de Projeto.

• Conduzir mudanças sem queseus responsáveisdesenvolvam um diagnósticocompartilhado de seusproblemas.

• Iniciar o processo demudança com base em umconhecimento profundo,detalhado e compartilhado daorganização tal como ela seapresenta no momento.

21

EVITE PREFIRA

• Dar importância exagerada aoprincípio de que o aspecto maisimportante a ser trabalhado é o ladocultural/comportamental das pessoasenvolvidas.

• Considerar de maneira integrada ebalanceada os aspectos de projetoorganizacional que envolvam tambémo (re)projeto de estrutura produtiva,layout, fronteiras organizacionais,fluxo de informação e dispositivostécnicos que viabilizem o exercício daautonomia.

• Levantar expectativa de que osresultados da implantação de grupossemi-autônomos serão observadosrapidamente e de que sua aplicaçãose restringe somente ao chão defábrica. Se tais considerações foremimprescindíveis, levante seriamente ahipótese de que talvez não seja estaa melhor opção de mudançaorganizacional para o seu caso.

• Considerar a implantação e seusresultados como um processo demédio a longo prazos, no qual existaespaço para a aprendizagem econtínuo aprimoramento da estruturae dinâmica de funcionamento de todaorganização.

22

EVITE PREFIRA

• Deixar de dedicar tempoconsiderável à definição dosindicadores de desempenho dosgrupos semi-autônomos, bemcomo às questões que dizemrespeito à sua apuração,divulgação, discussão e eventualmodificação.

• Considerar os indicadores comoferramenta fundamental para agestão autônoma nasorganizações. Os indicadoresrepresentam formalmente ocompromisso assumido entregerência e fábrica na busca demelhores resultados viaautonomia e aumento dascompetências.

• Deixar para um segundo plano aconsideração de que é necessárioremunerar e avaliar de formadiferente uma nova forma de seorganizar o trabalho.

• Investir na mudança dosmodelos de estruturação decargos e salários, de forma a umsó tempo sinalizar o compromissoda empresa com a mudança eestimular formalmente umcomportamento e postura que seespera dos funcionários.

IMPLEMENTAÇÃO DE GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS: FASES … · pelos integrantes do grupo. 9 FASES DO...

Documents

Transcript of IMPLEMENTAÇÃO DE GRUPOS SEMI-AUTÔNOMOS: FASES … · pelos integrantes do grupo. 9 FASES DO...