Importância do controlo interno na gestão das empresas monografia
61
Sérgio Alfredo Macore A IMPORTÂNCIA DO CONTROLO INTERNO NA GESTÃO DAS EMPRESAS: Um Estudo de Caso na MOVITEL, SA – Nampula (2014 a Março de 2015) (Licenciatura em contabilidade com habilitações em auditoria) Universidade Pedagógica Nampula 2015
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Sérgio Alfredo Macore
A IMPORTÂNCIA DO CONTROLO INTERNO NA GESTÃO DAS EMPRESAS:
Um Estudo de Caso na MOVITEL, SA – Nampula (2014 a Março de 2015)
(Licenciatura em contabilidade com habilitações em auditoria)
Universidade Pedagógica
Nampula
2015
ii
Sérgio Alfredo Macore
A IMPORTÂNCIA DO CONTROLO INTERNO NA GESTÃO DAS EMPRESAS: Um
Estudo de Caso na MOVITEL, SA – Nampula (2014 a Março de 2015)
Monografia Científica Apresentada a Escola
superior de Contabilidade e Gestão, Delegação de
Nampula, Para a Obtenção do Grau Académico de
Licenciatura em Contabilidade e Auditoria
Supervisor: dr Reinaldo João Florêncio Cintura
Universidade Pedagógica
Nampula
2015
iii
Índice
LISTA DE TABELAS ......................................................................................................................... vi
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................................... vii
LISTA DE ABREVIATURAS ................................................................................................ viii
DECLARAÇÃO ........................................................................................................................ ix
DEDICATÓRIA.................................................................................................................................... x
AGRADECIMENTOS ........................................................................................................................ xi
RESUMO ....................................................................................................................................... xii
CAPITULO 1: INTRODUÇÃO.........................................................................................................13
1.1. Introdução .....................................................................................................................................13
1.2. Objectivos do Trabalho ...............................................................................................................14
1.2.1. Objectivo Geral .........................................................................................................................14
1.2.2. Objectivos específicos ..............................................................................................................14
1.3. Justificativa ...................................................................................................................................14
1.4. Definição do Problema de Pesquisa............................................................................................15
1.5. Estudo de Hipóteses .....................................................................................................................16
1.6. Delimitação do Estudo.................................................................................................................17
1.7. Estrutura do trabalho....................................................................................................................17
CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................18
2.1. Introdução .....................................................................................................................................18
2.2. Controlo Interno ...........................................................................................................................18
2.2.1. Objectivos do Controlo Interno ...............................................................................................19
2.2.1.1. Salvaguarda dos Interesses da Empresa ...............................................................................20
2.2.1.2..Precisão e Confiabilidade dos Informes e Relatórios Contabilísticos, Financeiros e
Operacionsi .......................................................................................................................................20
2.2.1.3. Estímulo a eficiência operacional .........................................................................................21
2.2.1.4. Aderência às políticas existentes ..........................................................................................22
2.2.2. Importância do Controlo Interno .............................................................................................23
2.2.3. Características de um sistema de controlo interno .................................................................23
2.2.4. Categorias de Controlo Interno ................................................................................................24
iv
2.2.4.1. Controlos organizacionais, inclusive segregação de funções .............................................24
2.2.4.1.1. Segregação de funções .......................................................................................................24
2.2.4.1.2. Pessoal .................................................................................................................................25
2.2.5. Controlo do sistema de informação .........................................................................................25
2.2.6. Controlos de procedimentos .....................................................................................................25
2.3. Gestão .......................................................................................................................................26
2.3.1. O Processo de Gestão ...............................................................................................................26
2.3.1.2. Planeamento ...........................................................................................................................27
2.3.1.3. Organização ...........................................................................................................................28
2.3.1.4. Controlo ..................................................................................................................................29
2.3.1.5. Comunicação ..........................................................................................................................30
2.3.1.6. Motivação ...............................................................................................................................30
2.3.2. Sistemas de Informação no Processo de Gestão .....................................................................30
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA DA PESQUISA .......................................................................33
3.1. Introdução .....................................................................................................................................33
3.2. Tipo e Natureza de pesquisa........................................................................................................33
3.3. Fontes de dados ............................................................................................................................34
3.4. População em estudo e tamanho da amostra ..............................................................................34
3.4.1. População em estudo ................................................................................................................34
3.4.2. Tamanho da amostra .................................................................................................................34
3.5. Ferramentas da análise e softwares usados ................................................................................35
CAPÍTULO 4: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS .....................................................37
4.1. Introdução .....................................................................................................................................37
4.1.1. Localização geográfica da cidade de Nampula .......................................................................37
4.1.2 Localização geográfica do campo de estudo ............................................................................38
4.2. Cenário Actual da Empresa .........................................................................................................39
4.3. Apresentação de dados obtidos ...................................................................................................39
4.3.1. Análise e interpretação de dados obtidos dos gestores e pessoal da administração e
finanças da Movitel - filial de Nampula. ........................................................................................... 42
4.3.1.1. Ambiente de Controlo ...........................................................................................................42
v
4.3.1.2. Avaliação e Gerenciamento de Risco ...................................................................................42
4.3.1.3. Actividades de Controlo ........................................................................................................43
4.3.1.4. Monitoramento .......................................................................................................................43
4.3.1.5. Informação e Comunicação ..................................................................................................43
4.3.2. Controlos Internos Existentes na Movitel, Sa – Nampula .....................................................44
4.3.2.1. Sistema de Controlo X-ERP .................................................................................................44
4.3.2.2. Controlo de Caixa ..................................................................................................................45
4.3.2.3. Controlo de compras..............................................................................................................45
4.3.2.4. Controlo de duplicatas a pagar ..............................................................................................46
4.3.2.5. Controlo de duplicatas à receber ...........................................................................................46
4.3.2.6. Controlo de Bancos ...............................................................................................................47
4.3.2.7. Sistema de controlo BCCS ....................................................................................................47
4.3.2.8. Controlo de vendas ...............................................................................................................47
4.3.2.9. Controlo de rota de vendas ....................................................................................................48
4.3.2.10. Controlo de estoque .............................................................................................................48
4.3.3. Outros Controlos Importantes ..................................................................................................48
4.3.3.1. Controlo de Funcionários ......................................................................................................49
4.3.3.2. Controlos de Médias de Consumo de Combustível por Veículo ........................................49
4.4. Avaliação das Hipótese Formuladas ...........................................................................................50
4.4.1. Avaliação da hipótese 1 ............................................................................................................50
4.4.2. Avaliação da hipótese 2 ............................................................................................................50
4.4.3. Avaliação da hipótese 3 ............................................................................................................51
CAPÍTULO 5: CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES .................................................................52
5.1. Conclusão .....................................................................................................................................52
5.2. Recomendações ............................................................................................................................54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS...............................................................................................55
APÊNDICES .......................................................................................................................................57
ANEXOS .......................................................................................................................................61
vi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Amostra dos funcionários da empresa Movitel, SA - filial de Nampula (gestores e
pessoal de Contabilidade e finanças) ....................................................................................... 42
Tabela 2: Respostas ao questionário dirigido aos gestores e pessoal da administração e finanças
da Movitel, SA-filial de Nampula............................................................................................ 47
Tabela 3: Respostas a entrevista dirigida ao pessoal do departamento de contabilidade e
finanças da Movitel, SA-filial de Nampula .............................................................................. 48
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura nº. 1- Província de Nampula com localização da cidade do mesmo nome ....................... 45
Figura nº2 - Vista frontal do edifício da Movitel, SA - filial de Nampula................................... 45
viii
LISTA DE ABREVIATURAS
AICPA
BCCS
ERP
FTP
AmericanInstituteofCertifiedPublicAccount: Comité de
procedimentos de Auditoria do Instituto Norte
Americano de Contadores Públicos.
Business SystemControl: Sistema de controlo de
negócios.
EnterpriseResoursePlanning: Planeamento de recursos
da empresa.
File TransferProtocol – Protocolo de Transferencia de
Arquivos
MOVITEL MoçambiqueVietnametelecomunicações.
SA SociedadeAnónima.
ix
DECLARAÇÃO
Declaro por minha honra que este trabalho é da minha autoria, resulta da minha investigação e
sob orientação do meu Supervisor. Esta é a primeira vez que submeto numa instituição
Académica para obter o grau Académico de Licenciatura em Contabilidade com habilitação em
Auditoria.
Nampula, aos ______ de Abril de 2015
Nome do Autor
______________________________________________
(Sérgio Alfredo Macore)
Nome do Supervisor
_____________________________________________
(Dr. Reinaldo Cintura)
x
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha mãe, Jacinta João Baptista e minha Irmã, Gilda Alfredo Macore
por acreditarem na minha capacidade profissional e me dar todo o apoio emocional para o
desenvolvimento e conclusão deste curso.
xi
AGRADECIMENTOS
A Deus primeiramente pela oportunidade da realização de um sonho, que é cursar uma
faculdade.
À minha família, minha mãe (Jacinta João Baptista) e meu pai (Alfredo Macore), por terem me
dado a vida e me ensinado a vivê-la com dignidade ao meu irmão (Supercio) por todos os
momentos que tivemos, pelo incentivo, pela ajuda... A vocês, que se doaram inteiros e
renunciaram aos seus sonhos, para que, muitas vezes eu pudesse realizar os meus...
Aos meus professores, pelos conhecimentos científicos transmitidos para o desenvolvimento
desta pesquisa e em especial ao meu orientador dr. Reinaldo Cintura por aceitar a tarefa de
auxiliar-me, pela paciência e pelas importantes e necessárias informações que foram obtidas.
Aos demais colegas que estiveram comigo nas horas de estudo, pela ajuda, paciência e apoio,
durante todo este longo período.
A minha avó Maria Luisa pelas orações e conselhos que sempre me dirigiu e os bons
ensinamentos da vida.
Aos meus amigos, familiares e próximos, pelo companheirismo, pela compaixão, pois me
ajudaram a iluminar os caminhos obscuros com afecto e dedicação para que eu trilhasse sem
medo e cheio de esperanças...
Não posso deixar também de agradecer a empresas Movitel, SA, pela ajuda constante e
compreensão.
A todos estes e aqueles que por aqui não foram mencionados por diversas razões, mas que
directa ou indirectamente contribuíram para a minha careira estudantil.
A todos vocês, por natureza, por opção e amor...
Meu muito obrigado!
xii
RESUMO
Este trabalho científico tem como objectivo principal demonstrar a importância dos controlos
internos, uma vez que controlo interno consiste em um conjunto de procedimentos implantados
pela administração para assegurar o alcance dos resultados estabelecidos e a observância das
políticas e directrizes planeadas para a organização. Dessa forma, a pesquisa aqui desenvolvida
tem por finalidade analisar as técnicas de controlo interno utilizadas na empresa Movitel, SA –
Nampula, no intuito de averiguar como estes contribuem para eficiência, eficácia e prevenção de
erros e fraudes. Para tanto, foi realizado um estudo de caso na referida empresa, por meio de
questionário e entrevista estruturadas com alguns funcionários da empresa e os responsáveis por
cada controlo identificado na organização. Como resultado, percebeu-se que os controlos
utilizados são controlo de caixa, de compras, de duplicatas a pagar, de duplicatas a receber, de
bancos, de vendas, de rota de vendas, controlo de estoque, de funcionários etc. Tais controlos
são, portanto, de fundamental importância para a sobrevivência da organização, pois possibilitam
que o gestor esteja sempre bem assessorado e receba informações precisas e claras que permitem
a solução de problemas no momento em que ocorrem, servindo assim, de base para a tomada de
decisões.
Palavras-chave: Controlo Interno, Gestão e Informações.
13
CAPITULO 1: INTRODUÇÃO
1.1.Introdução
Nos últimos anos observa-se a reestruturação que vem ocorrendo no mundo como na
economia, na política, no social e cultural, e os empreendedores vêm tomando uma nova
postura em relação aos negócios de suas empresas. Efectivamente as empresas vêm actuando
num ambiente bastante competitivo, que para garantir um desenvolvimento sustentável das
suas actividades torna-se fundamental a utilização de ferramentas eficientes.
As empresas, sejam elas públicas ou privadas, constituem uma força motriz do
desenvolvimento de uma sociedade pelo facto da sua capacidade de gerir emprego e garantia
do bem-estar de todos. Sendo assim elas devem ser bem administradas, tendo como recurso os
mecanismos do controlo interno, que contribuem para uma excelente gestão e
consequentemente o sucesso da entidade.
O controlo interno consiste-se de técnicas que servem como um suporte de apoio às decisões
gerenciais, pois os problemas de controlo são encontrados em vários sectores da empresa.
Possuir um excelente sistema de controlo interno é fundamental para diminuir a possibilidade
de que práticas fraudulentas ocorram na gestão.
Os sistemas de controlos internos podem ser aplicados nas organizações desde o nível
operacional, como fabricação, conserto, manutenção, qualidade, até o nível administrativo, e o
seu adequado aproveitamento sobre cada uma dessas áreas é essencial para que a empresa
alcance os resultados mais adequados, evitando assim, os desperdícios. Para tanto, tais
mecanismos devem ser implantados em conformidade com os resultados pretendidos a partir
dos objectivos, metas, planos, políticas, organogramas, e actividades planeados.
Nesse contexto, a pesquisa aqui desenvolvida tem por finalidade analisar as técnicas de
controlo interno, obtendo assim maior conhecimento sobre os procedimentos e práticas de
controlo interno e sua importância para a tomada de decisões na empresa em destaque.
14
1.2.Objectivos do Trabalho
A presente pesquisa procura alcançar os objectivos traçados, isto é, geral e os específicos de
modo que se materialize a questão acima colocada acerca da Importância do controlo Interno
na gestão das empresas na cidade de Nampula o caso da empresa Movitel, SA.
1.2.1. Objectivo Geral
Demonstrar a contribuição que controlo interno oferece ao processo de gestão,
mostrando de que forma actua como um suporte de apoio às decisões gerenciais.
1.2.2. Objectivos específicos
Fazer um esboço teórico sobre o controlo interno e a gestão empresarial;
Identificar e caracterizar as práticas de controlo interno utilizados na empresa Movitel,
SA – Nampula;
Evidenciar os objectivos do controlo interno e suas finalidades dentro de uma
organização;
Analisar a contribuição para a gestão da actividade dos controlos existentes e
sugeridos.
1.3. Justificativa
Nos dias actuais, percebemos como o complexo mundo empresarial formou-se com base
nodesenvolvimento das empresas e vem sofrendo modificações contínuas, às vezes com
maior ou menor intensidade, para enfrentar tais circunstâncias, as organizações precisam
utilizar alguns conceitos e técnicas que possibilitem o controlo de seu desempenho. A
utilização do controlo interno evita casos como abuso de autoridade, fraudes, erros, ou seja, é
um instrumento necessário para que as organizações protejam os seus activos, assegurem à
fidelidade e integridade dos registos, tomam conhecimento da realidade da entidade, e
estabeleçam os seus compromissos com a gestão.
Nesse contexto, justifica-se a realização do presente estudo, que pretende identificar os
instrumentos de controlo interno utilizados na empresa Movitel, SA – Nampula, além de
demonstrar as vantagens que os sistemas de controlo interno proporcionam as empresas,
auxiliando-as, desde as actividades operacionais, até as actividades de gestão estratégica,
contribuindo assim, com o sucesso das mesmas.
15
A escolha desse assunto se deu, devido à grande importância que os sistemas de controlo
interno representam para as organizações, tendo em vista que, uma vez aplicado e monitorado
de forma contínua, pode detectar qualquer ocorrência de irregularidade dentro da entidade,
tendo assim, um efeito preventivo sobre os procedimentos por ela adoptados.
Pois, a pesquisa procura demonstrar, como contribuição para as empresas, a importância da
utilização do controlo interno que é uma ferramenta fundamental para uma boa gestão. Além
disso, servirá também como base para outras pesquisas, tendo em vista que não haverá, neste
estudo por parte do autor, a pretensão explorar todas as possibilidades que envolvem a
problemática desse tema.
1.4. Definição do Problema de Pesquisa
As mudanças sociais, políticas e económicas tornaram-se um dos motivos da constante busca
pela renovação empresarial. A implantação e a operação de processos organizacionais não é
apenas uma tarefa complexa, mas como ferramenta gerencial, busca desenvolver consistentes
análises, com o intuito de minimizar os riscos provenientes de seus investimentos.
A desorganização em uma empresa pode acarretar transtorno a funcionários, clientes, e
parceiros, prejudicando com isso, notavelmente a performance da entidade, causando
impactos negativos tanto em termos de lucratividade quanto de imagem perante o mercado.
Fazer uso de sistemas de controlo interno é um pré-requisito para diminuir a ocorrência de
fatos indesejáveis numa gestão empresarial, sendo necessário que, uma vez identificado os
riscos associados ao negócio, a implantação dessa ferramenta para auxiliar os gestores na
busca da eficiência nas suas operações.
Geralmente, no contexto organizacional é grande o número de empresas que não consegue
permanecer por mais de um ano com suas actividades, e entre os factores apontados que mais
colaboram para esse fato, estão a falta ou mesmo as falhas na execução dos sistemas de
controlo interno. Nota-se que esses problemas, se fazem presente em todos os sectores ou
departamentos, bem como, inexistência de controlos de qualidade, falha no registo das
operações, falta de capacitação aos funcionários, dentre outros.
Eficientes mecanismos de controlos internos contribuem para a redução de fatos indesejados
que podem vir a ocorrer no contexto organizacional e proporcionam segurança para a
administração a fim de que seus objectivos e metas estabelecidos sejam atingidos. São
16
normas, procedimentos, métodos, rotinas, manuais, enfim, uma gama de mecanismos, que são
implantados para que os membros da organização possam segui-los, e sem dúvida alguma,
aprimorá-los de acordo com as necessidades da empresa. Uma empresa deve estruturar seus
sistemas de forma a garantir o conhecimento dos eventos ocorridos em seus diversos sectores,
seu correcto registo e escrituração em tempo hábil para que a informação seja transferida aos
administradores de modo a apoiá-los na tomada de decisão.
Diante o exposto, percebe-se que as informações necessárias para uma boa administração são
geradas pelo controlo da própria entidade. Neste viés, a pesquisa segue um estudo teórico e
argumentativo, no intuito de elucidar as questões acima elencadas, buscando resposta para a
seguinte problemática: Quais as contribuições que o controlo interno pode oferecer na gestão
empresarial?
1.5. Estudo de Hipóteses
As hipóteses são suposições colocadas como respostas aplausíveis e provisórias para
oproblema de pesquisa. Pois, poderão ser confirmadas ou refutadas com o desenvolvimento
da pesquisa e, um mesmo problema poderá ter muitas hipóteses que são soluções possíveis
para a sua resolução e são de natureza criativa requerendo-se experiência na área.
No presente trabalho foram colocadas as seguintes hipóteses:
As ferramentas do controlo interno são indispensáveis para o andamento correcto das
tarefas dentro da empresa.
A implantação do controlo interno contribuirá com a identificação, prevenção e
correcção de perdas que podem comprometer a empresa.
Um sistema eficiente de controlo interno quando bem aplicado, tende a harmonizar o
processo de gestão, pois serve como um suporte estratégico para tomadas de decisões
gerenciais.
17
1.6. Delimitação do Estudo
A Gestão empresarial sempre se ressentiu da necessidade de controlos efectivos e actuantes
naorganização, com o intuito precípuo de auferir suporte para o processo decisório. Não é de
se estranhar o fato comprovado em investigações científicas, que raros são os processos
decisórios que se fundamentam na efectividade de controlos internos.
Com esta percepção, o presente estudo aprofunda as noções de controlos internos eficazes, e
partindo da contextualização mediante uma breve abordagem filosófica, tenta elucidar a
grande importância da qual se reveste este instrumento na condição de excelente auxiliar da
gestão.
A presente pesquisa realizou-se na empresa Movitel, SA – Nampula, no período de 2014 a
2015. Ondeirá abordar como o controlo interno colabora nas actividades dentro da
organização.
1.7. Estrutura do trabalho
Para uma melhor percepção e análise, o trabalho está estruturado em cinco capítulos. Sendo
que a parte pré-textual do trabalho apresenta primeiro a lista de tabelas, abreviaturas, depois a
declaração, dedicatória, agradecimentos e resumo do trabalho. No capítulo introdutório é
apresentada a introdução, os objectivos do estudo: geral e específicos que se esperam alcançar
e a justificativa. Depois, é apresentada a definição do problema de pesquisa, a hipótese de
estudo e a delimitação do estudo. No segundo capítulo é apresentada a revisão da literatura,
onde diferentes autores apresentam os principais delineamentos acerca do controlo interno e
do processo de gestão das organizações. No terceiro capítulo é apresentada a metodologia da
pesquisa, onde foi evidenciada a classificação da pesquisa, fontes de dados, universo e
amostra, dados da pesquisa, o plano de colecta de dados e por fim instrumentos usados para a
colecta de dados. O quarto capítulo apresenta uma breve apresentação do cenário actual da
empresa em análise e faz análise, apresentação e interpretação dos dados dos inquiridos, e
avaliação das hipóteses formuladas para a pesquisa. No último capítulo é apresentada
conclusões recomendações, referencia bibliográfica utilizada para a elaboração do trabalho e
os apêndices em anexos.
18
CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA
2.1.Introdução
Este capítulo apresenta a revisão bibliográfica, base fundamental para o desenvolvimento do
estudo aplicado, envolvendo o tema da pesquisa a importância do controlo interno na gestão
das empresas, constituindo desta forma, um quadro teórico que sirva de base no momento de
recolha, análise e interpretação de dados.
2.2.Controlo Interno
O controlo constitui uma das bases da administração, sua inexistência ou suas deficiências
têm reflexos directos com as demais funções. Para Stoner e Freemam (1985: 5) “a
administração é o processo de planear, organizar, liderar e controlar os esforços realizados
pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para
alcançar os objectivos estabelecidos”, conforme Almeida (2003: 63) “o controlo interno
representa em uma organização o conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com os
objectivos de proteger os activos, produzir dados contabilísticos confiáveis e ajudar a
administração...”
Controlo interno, conforme Franco e Marra (2009) são todos os registos livro, fichas, mapas,
boletins, papéis, formulários, pedidos, notas, facturas, documentos, guias, impressos, ordens
internas, regulamentos e demais instrumentos da organização administrativa que formam
sistema de vigilância, fiscalização e verificação utilizado pelos administradores para exercer o
controlo sobre todos os factos ocorridos na empresa e sobre todos os actos praticados por
aqueles que exercem funções directa ou indirectamente relacionadas com a organização, o
património e funcionamento da empresa.
Controlo interno compreende o plano de organização e o conjunto
coordenado dos métodos e medidas adoptados pela empresa para
proteger sue património, verificar a exactidão e a fidedignidade de
seus dados contabilísticos, promover a eficiência operacional
encorajar a adesão à políticas traçadas pela administração (ATTIE,
1998: 110).
Para Attie (1998: 114), “o controlo interno inclui controlos que podem ser peculiares tanto à
contabilidade quanto à administração” como segue:
Controlos contabilísticos: Compreende o plano de organização de todos os métodos e
procedimentos directamente direccionados, principalmente com a salvaguarda do
património e a fidedignidade dos registos contabilísticos. São exemplos de controlos
19
contabilísticos: sistema de autorização e aprovação; separação das funções de
escrituração e elaboração dos relatórios contabilísticos daquelas ligadas às operações ou
custódia dos valores; e controlo físico sobre estes valores. Conforme Almeida (2003: 63)
são exemplos de controlos contabilísticos: Sistemas de conferência, aprovação e
autorização; Segregação de função (pessoas que têm acesso aos registos contabilísticos
não podem custodiar activas da empresa); Controlos físicos sobre activos e Auditoria
interna.
Controlos administrativos:Estão relacionados com o plano de organização e todos os
métodos e procedimentos que dizem respeito à eficiência operacional e à decisão política
traçada pela administração. Normalmente, se relacionam de forma indirecta aos registos
financeiros. Com frequências abrangem análises estatísticas, estudos de tempo e
movimentos, relatórios de desempenho, programas de treinamento e controlo de
qualidade. Conforme Almeida (2003: 63) são exemplos de controlos administrativos:
Análises estatísticas de lucratividade por linha de produtos; Controlo de qualidade;
Treinamento de pessoal; Estudos de tempos e movimentos; Análise das variações entre
valores orçados e os incorridos e Controlo dos compromissos assumidos, mas ainda não
realizados economicamente.
2.2.1. Objectivos do Controlo Interno
Os objectivos do controlo interno, no geral, é salvaguardar os activos e fornecer informações
contabilísticas seguras, auxiliando assim, a administração na condução das actividades da
organização.
Em regra geral de acordo com Attie (2010: 155), o controlo interno tem quatro objectivos
básicos:
Salvaguardar os interesses da empresa;
A precisão e confiabilidade de informes e relatórios contabilísticos, financeiros e
operacionais;
Estimulo à eficiência operacional; e
A aderência às políticas existentes.
20
2.2.1.1.Salvaguarda dos Interesses da Empresa
A salvaguarda dos interesses da empresa refere-se à protecção do património contra quaisquer
perdas e riscos devido a erros ou irregularidades. O autor enumera as principais práticas que
podem dar suporte à salvaguarda dos interesses, sendo elas:
1. Segregação de funções: estabelece a independência para as funções de execução
operacional, custódia física e contabilização;
2. Sistema de autorização e aprovação: compreende o controlo das operações através de
métodos de aprovações, de acordo com as responsabilidades e os riscos envolvidos;
3. Determinação de funções e responsabilidades: a existência de organogramas claros
determina linhas de responsabilidades e autoridades definidas por toda a linha
hierárquica;
4. Rotação de funcionários: corresponde ao rodízio dos funcionários designados para cada
trabalho. Dessa forma, é possível reduzir a ocorrência de fraudes e contribuir para o
surgimento de novas ideias;
5. Legislação: corresponde à actualização permanente sobre a legislação vigente, visando
diminuir riscos e não expor a empresa a contingências fiscais e legais pela não
obediência aos preceitos actuais vigentes;
6. Carta de fiança: determina aos funcionários que em geral lidam com valores a
responsabilidade pela custódia de bens e valores, protegendo a empresa e dissuadindo,
psicologicamente os funcionários em tentação.
7. Manutenção de contas de controlo: indica a exactidão dos saldos das contas detalhadas,
geralmente controladas por outros funcionários.
8. Diminuição de erros e desperdícios: indica a detecção de erros e desperdícios na fonte;
comummente essas falhas são originadas devido a controlos mal definidos, falta de
controlos, cópias e vias excessivas, etc.
9. Contagens físicas independentes: corresponde à realização de contagens físicas de bens
e valores, de forma periódica, por intermédio de pessoa independente ao custo diante,
visando maximizar o controlo físico e resguardar os interesses da empresa.
2.2.1.2.Precisão e Confiabilidade dos Informes e Relatórios Contabilísticos, Financeiros
e Operacionais
Este objectivo compreende a geração de informações adequadas e oportunas, necessárias
gerencialmente para administrar e compreender os eventos realizados na empresa. A empresa
21
necessita construir sistemas que a proporcione conhecer os actos e eventos ocorridos em todos
os seus segmentos, de forma que os efeitos desses sejam levados, em tempo hábil, ao
conhecimento dos administradores, pois a informação só tem validade a partir do momento
em que é exacta, confiável, e oportuna. Para tanto, os dados devem ser verídicos e informados
tempestivamente.Os meios mais utilizados no suporte à precisão e confiabilidade dos
informes e relatórios contabilísticos, financeiros e operacionais são os seguintes:
1. Documentação confiável: corresponde à utilização de documentação hábil para o registo
das transacções;
2. Conciliação: indica a precisão ou diferenças existentes entre diversas fontes de
informação, visando à manutenção equilibrada entre estas e à eliminação tempestiva de
possíveis pendências; Análise: compreende a identificação da composição analítica dos
itens em exame;
3. Plano de contas: estabelece a classificação da empresa perante uma estrutura formal de
contas. A existência de um manual de contabilidade que proceda ao uso destas contas,
fomenta a classificação e a utilização adequada de cada conta;
4. Tempo hábil: determina o registo das transacções dentro do período da competência e
no menor espaço de tempo possível;
5. Equipamento mecânico: a utilização de equipamento mecânico visa facilitar e agilizar o
registo das transacções, fomentando a divisão de trabalho.
2.2.1.3.Estímulo a eficiência operacional
Estimular à eficiência operacional é promover os meios necessários à condução das tarefas, de
forma a obter entendimento, aplicação e acção tempestiva e uniforme. Dentro da empresa os
vários sectores ou departamentos têm suas particularidades e cada indivíduo precisa conhecer
sua tarefa, para que a totalidade mova a empresa como um todo. Os principais meios
necessários à consecução desse objectivo são:
a) A selecção: possibilita a obtenção de pessoal qualificado para exercer com eficiência as
funções específicas;
b) O treinamento: possibilita a capacitação do pessoal para a actividade proposta;
c) O plano de carreira: tem como objectivo estabelecer a política da empresa ao pessoal
quanto às possibilidades de remuneração e promoção, incentivando o entusiasmo e a
satisfação do pessoal;
22
d) Os relatórios de desempenho: compreendem a identificação individual de cada
funcionário, apontando suas virtudes e deficiências, sugerindo alternativas necessárias
ao aperfeiçoamento pessoal e profissional.
e) Relatórios de horas trabalhadas: possibilita a administração mais eficiente do tempo
desprendido pelo pessoal e indica mudanças necessárias ou correcção das metas de
trabalho.
f) Manuais internos: sugerem clara exposição dos procedimentos internos; possibilitam
práticas uniformes, normatização e eficiência dos actos, previne a ocorrência de erros e
desperdícios.
g) Instruções formais: indicam formalmente as instruções a serem seguidas pelo pessoal,
evitando interpretações dúbias, mal-entendidos e a possibilidade de cobranças e follow-
up tempestivos.
2.2.1.4.Aderência às políticas existentes
Este objectivo do controlo interno está relacionado com a maneira pela qual a empresa busca
assegurar que os desejos da administração, definidos através de suas políticas e indicados por
meio de seus procedimentos, sejam adequadamente seguidos pelo pessoal. Os principais
meios que visam dar embasamento para a aderência às políticas existentes são os seguintes:
a) Supervisão: a supervisão permanente possibilita melhor rendimento pessoal,
corrigindo-se rapidamente possíveis desvios e dúvidas decorrentes da execução das
actividades.
b) Sistema de revisão e aprovação: indica através do método de revisão aprovação, que
políticas e procedimentos estão sendo adequadamente seguidos.
c) Auditoria interna: possibilita a identificação de transacções realizadas pela empresa
que esteja em consonância com as políticas determinadas pela administração.
Assim, os objectivos básicos do controlo interno são guardar os interesses da empresa,
desempenhando com eficiência o seu papel, fornecendo com eficácia e fidedignidade os
relatórios contabilísticos, detectando e prevenindo de fraudes e erros, visando proteger os
recursos da organização.
23
2.2.2. Importância do Controlo Interno
Attie (1998: 114) afirma:
“A importância do controlo interno fica patente a partir do momento em que se torna
impossível conceber uma empresa que não disponha de controlos que possam
garantir a continuidade do fluxo de operações e informações proposto.”
È verificado que o controlo interno tem como objectivo a potencialização do êxito do
processo decisório, implicando assim uma maior responsabilidade por parte das pessoas que
são responsáveis pelo controlo interno e geração de dados para as tomadas de decisões.
Toda empresa que vise uma gestão efectiva, torna-se inviável que o proprietário controle
sozinho todas as operações existentes dentro da mesma. O controlo interno tem uma
contribuição a oferecer a cada segmento ou sector existente dentro de forma a agregar
agilidade, eficiência e veracidade para as informações contabilísticas e administrativas.
Para Crepaldi (2002: 67), “é de fundamental importância a utilização de um controlo
adequado sobre cada sistema operacional, pois dessa maneira atingem-se os resultados mais
favoráveis com menores desperdícios”. Dessa forma, pode-se sumarizar a importância do controlo
interno, considerando os seguintes aspectos:
O eficiente controlo das operações requer relatórios e análises que reflictam a situação
da companhia;
A salvaguarda dos activos da empresa e a prevenção ou descoberta de erros e fraudes é
responsabilidade da administração, o que, para a adequada execução, necessita de um
bom sistema de controlo interno.
Assim a contribuição do controlo interno se torna evidente perante a organização a partir do
instante em que se torna impossível perceber uma empresa que não disponha de controlos que
possam assegurar a continuidade do fluxo das actividades e informações proposto.
2.2.3. Características de um sistema de controlo interno
Conforme Galloro e Galloro (2000: 63), “Os sistemas de controlo devem variar de acordo
com a natureza do negócio, estrutura e tamanho da empresa, diversidade e complexidade das
operações, métodos utilizados para processamento de dados e requisitos legais e
regulamentares aplicáveis”.
Desta forma, devem ser desenhados de maneira que:
Se mostrem eficazes para atender os objectivos da direcção;
24
Não gerem ineficiências ou burocracias, adaptando os recursos da estrutura ao sistema
e não o contrário;
Tenham um saldo positivo na relação custo/benefício.
2.2.4. Categorias de Controlo Interno
Segundo Crepaldi (2002: 63-66), “não existe uma termologia universal para descrever as
categorias de controlos internos, entretanto podemos classificá-los segundo suas finalidades”.
Desta maneira, um dos desdobramentos possíveis seria:
Controlos organizacionais, inclusive segregação de funções;
Controlo de sistemas de informação; e
Controlo de procedimentos.
2.2.4.1.Controlos organizacionais, inclusive segregação de funções
De acordo com Crepaldi (2002: 63):
Ao falar da questão de controlos organizacionais, referimo-nos ao controle obtido
por meio da maneira de designar responsabilidade e delegar autoridade. A
magnitude de muitas empresas faz com que a gerência se veja impossibilitada de
administrar ou supervisionar pessoalmente as operações. Em tais circunstâncias, é
imprescindível estabelecer uma estrutura organizacional adequada.
A estrutura é um marco em que se realizam as actividades de planeamento, execução e
controlo das operações, tais como:
Atribuição de responsabilidades e delegação de autoridades claramente definidas;
Segregação de funções incompatíveis para evitar que sejam controladas por qualquer
indivíduo ou departamento da organização;
Fornecimento de recursos, inclusive pessoal competente, em quantidade suficiente
para o cumprimento das responsabilidades do desempenho.
Existência de sistemas de medição e avaliação do desempenho.
2.2.4.1.1. Segregação de funções
Geralmente, considera-se a correcta segregação de funções como elemento mais importante
de um sistema eficaz de controlo interno. O princípio fundamental é que ninguém deveria
25
controlar todas as etapas de uma transacção sem a interferência de outra ou outras, capazes de
efectuar uma verificação cruzada.
2.2.4.1.2. Pessoal
A certeza razoável de que estão sendo alcançados os objectivos de controlo interno depende
do grau de competência e integridade das pessoas, da independência das funções que lhes
tenham sido designadas e da compreensão que têm dos procedimentos estabelecidos. A
eficácia global do sistema depende, ao mesmo tempo, de um número apropriado de
funcionários competentes para realizar o trabalho em cada nível. Não basta ter pessoas
competentes sem um sistema de controlo interno, ou um sistema de controlo sofisticado sem
pessoas competentes.
2.2.4.2.Controlo do sistema de informação
Controlo sobre o sistema de informação refere-se ao controlo obtido mediante a prestação de
informação aos níveis adequados da administração.
Em todas as empresas, o planeamento e o controlo das operações dependem do conhecimento
que a administração tem das actividades e operações passadas, presentes e futuras. E salvo nas
pequenas, esse conhecimento dependerá, em maior ou menor grau, do sistema de informação.
2.2.4.3.Controlos de procedimentos
Controlos de procedimentos são os controlos obtidos mediante a observação de políticas
eprocedimentos dentro da organização.Elaborar o plano de organização é de importância vital
para que o pessoal compreenda claramente suas funções e responsabilidades, sendo
conveniente, para tanto, que existam normas de procedimento devidamente documentadas.
Os procedimentos existentes em uma organização são implementados para que se alcance
eficiência operacional e se atinjam os objectivos empresariais.Algumas características
desejáveis nos controlos de procedimento são:
Que sejam adequados à estrutura organizacional;
Que estejam bem definidos e documentados;
Que se mostrem fáceis de interpretar e aplicar.
26
2.3.Gestão
A gestão tem a ver com a orientação, direcção e controlo dos esforços de um grupo de pessoas
para um objectivo comum. Pois, para os neoclássicos o gestor “ é aquele que possibilita ao
grupo alcançar seus objectivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com
menos atritos com outras actividades” (CHIAVENATO, 2000: 127).
2.3.1. O Processo de Gestão
As organizações encontram-se, actualmente, em um contexto dinâmico, competitivo e
complexo, no qual, para que consigam progredir, torna-se necessário que elas tenham um
processo de gestão estruturado na forma do ciclo planeamento, execução e controlo. Esse
ciclo é conhecido como processo de gestão e tem como objectivo garantir a eficácia
empresarial (CATELLI, 2009). Ele deve assegurar a realização das metas, objectivos e missão
da empresa, de maneira equilibrada e adaptável às transformações do mercado e ser
estruturado com base no processo decisório e ser suportado por sistemas de informações.
O processo de administração organizacional relaciona um conjugado de processos, tais como
o patrimonial, orçamentário, financeiro, pessoal, entre outros, que orientam o fluxo de
recursos da empresa, possibilitando o planeamento adequado e a gestão dos mesmos. Este
dinamismo de complexidade demanda um arcabouço tempestivo de controlos que
acompanham a movimentação das actividades da entidade.
A administração se refere ao campo das actividades humanas que tem como
finalidade principal a coordenação em grupo para o desempenho de funções de
planeamento, organização, direcção e controle em relação a certos factores básicos,
através de esforços motivacionais apropriados, de maneira que os vários objectivos
do grupo e dos indivíduos que dele fazem parte, sejam atingidos num grau óptimo
com eficiência óptima (FERNANDEZ, 2005 apudMOSIMANN; FISCH, 2009: 26).
Assim, o processo de gestão pode ser concebido como o empenho administrativo global em
dado empreendimento, envolvendo a tomada de decisões, a aplicação de determinadas
técnicas e de certos procedimentos e a motivação de indivíduos ou grupos no sentido da
consecução de objectivos específicos.
De acordo com Catelli (2009), gerir é fazer as coisas acontecerem, e a pessoa que faz a
gerência, denominada gestor, é quem toma as decisões para que as coisas aconteçam, de tal
forma que a empresa atinja seus objectivos. Assim, administrar é conduzir a organização para
27
o alcance dos seus objectivos. Conforme Bio (2005 apudLeite et. a.l, 2008), o processo de
gerência em uma organização compreende as decisões direccionadas para as seguintes áreas:
Planeamento: refere-se ao conjunto de objectivos desejados e a forma de como serão
alcançados, ou seja, o que é desejado e como e quando será obtido;
Direcção: refere-se à capacidade de obter os resultados por meio de outras pessoas;
Controlo: refere-se à implementação dos planos e às avaliações do desempenho em
relação ao planeado (feedback), no intuito de atingir os objectivos definidos. Nas
definições apresentadas pelos dois autores, verifica-se que ambos entendem como
fundamental o planeamento e o controlo no processo de gestão, na manutenção de
lucros e na continuidade das organizações. Pode-se dizer que o orçamento é um elo
entre o planeamento e o controlo, cuja importância é confirmada por :
Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), embora existam diferentes escolas de pensamento a
respeito do termo “administração” e como esta deve ser praticada, é geralmente aceito que o
processo de gestão possui cinco funções principais: Planeamento, Organização, Controlo,
Comunicação e Motivação.
2.3.1.1.Planeamento
Essa função é tida como um método de organização de actividades com o objectivo de
alcançar os objectivos propostos. Nesse sentido, Mosimann; Fisch (2009: 48), conceitua o
planeamento como,
o processo que envolve avaliação e tomada de decisões em cenários prováveis,
visando definir um plano para atingir uma situação futura desejada, com base nas
informações sobre as variáveis ambientais, crenças e valores, missão, modelos de
gestão, estrutura organizacional preestabelecidas e a consciência da responsabilidade
social, que configura a situação actual.
A importância dos factores conjunturais no processo de planeamento é óbvia, e é igualmente
claro que informações a esse respeito não devem estar sujeitas a um tratamento menos rígido
do que as informações analíticas internas, produzidas na empresa. De acordo com Figueiredo;
Caggiano (2008) podem-se distinguir três espécies de actividades de planeamento, como:
Planeamento estratégico: diz respeito a um período de três a dez anos; normalmente é
chamado de planeamento de longo prazo;
28
Planeamento programa: actividade que segue o planeamento de longo prazo e envolve
o desenvolvimento de planos para os dispêndios de capital necessários para os
objectivos de longo prazo;
Planeamento orçamentário: aquele que converte o plano de longo prazo da forma às
necessidades do futuro imediato. É usualmente descrito como Orçamento e é
desenvolvido numa base anual.
De acordo com Catelli (2002), Pereira e Vasconcelos (2003 apudPalazzoet. al., 2008), após
traçar diretrizes e cenários por meio do planeamento estratégico, será feito o planeamento
operacional, no qual todas as áreas deverão participar. O resultado desse planeamento são as
alternativas que permitirão à empresa cumprir o estabelecido e gerar receitas. O planeamento
operacional divide-se nas seguintes etapas:
Estabelecimento de objectivos operacionais;
Definição dos meios e recursos;
Identificação das alternativas de acção;
Simulação das alternativas identificadas;
Escolha das alternativas e incorporação ao plano;
Estruturação e quantificação do plano;
Aprovação e divulgação do plano.
2.3.1.2.Organização
Na Organização abarca a definição do arcabouço administrativo para que as decisões
estratégicas sejam implementadas. Ela é desenvolvida através do processo de
departamentalização no qual, diferentes especialistas são divididos em departamentos
separados, e tem a função de coordenar estas tarefas de modo que a empresa esteja apta a
trabalhar eficientemente e alcançar seus objectivos (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008).
O desenho da área administrativa busca estabelecer a estrutura e a forma da entidade e definir
as responsabilidades e linhas de autoridade. Isto envolve a acepção das tarefas necessárias
para alcançar as metas estratégicas, ou seja, a determinação de quem irá cumprir estas tarefas
e assumir as responsabilidades por seu desempenho.
29
2.3.1.3.Controlo
Na administração a função de controlo está intimamente ligada à função de planeamento
através de um sistema de feedback que informa o resultado das decisões passadas, sendo que
tal sistema é indispensável para avaliação da qualidade do processo decisório e para seu
aprimoramento. De acordo com Mosimann; Fisch (2009), o processo de controlo abrange as
seguintes actividades:
Estabelecimento de objectivos, metas e padrões que sejam expressos em alguma
unidade de tempo, dinheiro, unidade física ou por meio de índices;
Observação do desempenho com o objectivo de alimentar o sistema de informações
com os dados referentes às actividades realizadas;
Comparação do desempenho real com o esperado e emissão de relatórios de
desempenho pelo sistema de informações;
Comunicação do desempenho com as alternativas de acção em decorrência de
variações relevantes;
Acção correctiva referente às medidas ou providências adoptadas para eliminar os
desvios significativos detectados nos relatórios de desempenho;
Acompanhamento da acção correctiva.
Essas actividades acima relatadas acima demonstram que o controle objectiva proteger o
património da empresa e garantir sua continuidade por meio do cumprimento da missão e dos
objectivos da organização. Para isso torna-se necessário o acompanhamento dos resultados
comparando o real com o esperado e adoptando, se necessário, medidas correctivas.
O controlo compreende a fase em que o previsto é comparado com o real, identificando ou
não as modificações necessárias. O propósito do controlo “é assegurar que as actividades da
organização sejam desempenhadas de acordo com o plano.” O que possibilita controlar é ter
um sistema de informações suficientes, de forma que se possa corrigir o planeamento no
momento em que as mudanças acontecerem (CATELLI; PEREIRA; VASCONCELOS,
2001).
30
2.3.1.4.Comunicação
A comunicação é uma permuta de opiniões, fatos e ideias, entre dois ou mais indivíduos.
Supõem a ligação de todas as funções gerenciais pela transmissão de informações e instruções
internas da organização. Adicionalmente, o processo de comunicação relaciona a organização
com seu meio ambiente por ligá-la a seus fornecedores, e aos seus consumidores para quem
seus produtos são direccionados (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008). Em qualquer
organização, a especialidade das tarefas e a consequente divisão do trabalho criam situações
nas quais um fluxo de ideias e de fatos é necessário em função da eficiência. O alto grau de
comunicação agrega os vários membros da organização, unindo-os na busca das metas
organizacionais.
2.3.1.5.Motivação
Conforme Figueiredo; Caggiano (2008), A motivação, traduz-se no envolvimento total
dosmembros da organização e na busca de maneiras de como melhorar a performance
individual. Alguns factores motivacionais são basicamente biológicos ou psicológicos e
podem ser vistos como naturais e inerentes como a necessidade de ar, água, alimentação,
sono, vestimenta e moradia; outros são adquiridos, como a combinação de necessidades
associadas ao ego individual, e a uma correcta avaliação de si próprio; e outros, estão
relacionados às necessidades sociais e são influenciados pela organização da situação do
trabalho.
2.3.2. Sistemas de Informação no Processo de Gestão
As informações formam a base de dados para a tomada de decisões e são de fundamental
importância, em determinadas circunstâncias, a ponto de se ter ou não as informações
disponíveis naquele momento requerido, significar a sobrevivência ou não da empresa. Os
sistemas de informações devem dar o devido suporte às fases do processo de gestão,
planeamento, execução e controlo, bem como assegurar a integração entre essas fases.
Nakagawa (2005 apudMosimann; Fisch, 2009) afirmam que o aperfeiçoamento da gestão
empresarial e da eficácia gerencial, teve contribuição de mudanças como:
A gestão das empresas passou a ser feita sob uma nova abordagem sistémica e as
próprias técnicas gerenciais tiveram um avanço considerável;
A informação passou a ser tratada como um produto de um sistema planeado, de modo
a torná-lo disponível de acordo com as necessidades dos gerentes;
31
Desenvolveram-se sistemas de informações que suportam os processos de
planeamento e controlo dos gerentes, bem como os sistemas operacionais de produção
da empresa.
Guerreiro (1989 apudSilva et al. 2007) ressalta que os gestores têm grande dependência do
recurso informação, que se constitui na matéria-prima do processo de gestão. A informação
deve ter um sentido lógico para o gestor, portanto os conceitos de mensuração aplicados no
sistema não podem ser dogmáticos, e sim racionais. O sistema de informações deve ser
configurado de forma a atender eficientemente às necessidades informativas de seus usuários,
bem como incorporar conceitos, políticas e procedimentos que estimulem o gestor a tomar as
melhores decisões para a empresa.
Nesse contexto, Mosimann; Fisch (2009: 54) conceituam sistema de informação,
Como uma rede de informações cujos fluxos alimentam o processo de tomada de
decisões; não apenas da empresa como um todo, mas também de cada área de
responsabilidade. O conjunto de recursos humanos, físicos e tecnológicos que o
compõe transforma os dados captados em informações, com a observância dos
limites impostos pelos usuários quanto ao tipo de informação necessária a suas
decisões, condicionando, portanto, a relação dos dados de entrada.
Já para Rezende; Abreu (2006: 64), “um sistema de informação pode ser definido como
processos de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória
da empresa e que proporciona a sustentação administrativa, visando à optimização dos
resultados esperados”.
Já Nakagawa (2003: 47) entende que “o sistema de informações procura satisfazer a
necessidade informativa dos gerentes. O processo de tomada de decisões é de natureza
circular e seu ciclo completo abrange as etapas de planeamento, execução e controlo”. Os
sistemas específicos, os quais visam atender a todas as etapas do processo de gestão, são
divididos basicamente em três tipos:
Sistemas de informações operacionais;
Sistemas de informações gerenciais;
Sistemas de informações estratégicas”.
Os sistemas operacionais ou sistemas de apoio às operações são voltados para atender às
operações e transacções, visando o suporte à gestão na área operacional.
32
Os sistemas de informações operacionais, também denominados sistemas de apoio
às operações, constituem sistemas de processamento das transacções que ocorrem
em paralelo aos fluxos físicos e acompanham o dia-a-dia das operações de
determinada empresa. Alguns casos são acompanhados de sistemas tomadores de
decisão e/ou para tomada de decisões voltadas para a operação (SCHIMIDT, 2002:
83).
Os sistemas de apoio às operações, portanto, surgirão da necessidade da administração e
controlo da produção. O objectivo destes sistemas é auxiliar os departamentos e actividades a
executarem suas funções nas diversas operações. Já os sistemas de informação de apoio à
gestão ou sistema de informação gerencial são aqueles que actuam nas actividades
económico-financeiras da empresa, ou seja, são ferramentas que auxiliam os gestores no
planeamento e controlo da parte financeira da empresa e na tomada de decisões.
Conforme Schimidt (2002) os sistemas de informações gerenciais suportam as actividades
gerenciais. Tem por objectivo fornecer subsídios às diversas áreas funcionais da organização,
dando assistência às tomadas de decisões para identificar e corrigir problemas de competência
gerencial. As informações produzidas pelos sistemas de apoio à gestão são produzidas a partir
de todas as operações da empresa, as quais serão utilizadas em todo o processo de gestão,
desde o planeamento até a análise dos resultados obtidos com o planeado na fase do controlo.
O Sistema de Informação para Gestão Económica é o conjunto de subsistemas de
pré-orçamentação, orçamentos, custos e contabilidade, que reflecte as decisões
tomadas por ocasião do planeamento em termos monetários e, posteriormente,
confronta os resultados reais com os planeados, possibilitando então as acções de
controlo (CATELLI, 2009: 148).
Existem diversos sistemas específicos de apoio aos gestores no processo de tomada de
decisões, os quais são gerados a partir de dados obtidos nos sistemas de apoio à gestão e nos
sistemas de apoio às operações. As informações requeridas em todas as etapas do processo de
gestão e tomada de decisão deverão ser tempestivas e confiáveis, pois será através delas que
os gestores escolherão as alternativas que possibilitem o sucesso e a continuidade da
organização. Portanto, o sistema de apoio à decisão será a ferramenta que os executivos, bem
como a alta administração, utilizarão na condução dos negócios rumo ao sucesso e a
continuidade da empresa.
33
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1.Introdução
A elaboração da presente pesquisa foi delineada com base nas seguintes abordagens:
Quanto ao problema, o estudo contempla uma abordagem qualitativa, uma vez que está
relacionado com a compreensão do impacto da reavaliação de activos tangíveis. Assim sendo,
o presente trabalho foi desenvolvido através de uma pesquisa bibliográfica e foi usado o
método de observação directa participativa. Pesquisa do tipo qualitativa permite mergulhar na
complexidade dos acontecimentos reais e indaga não apenas o evidente, mas também as
contradições, os conflitos e a resistência a partir da interpretação dos dados no contexto da sua
produção.
3.2.Tipo e Natureza de pesquisa
Para a realização da pesquisa foi utilizado o método de procedimento
monográfico ou estudo de caso, em que a literatura empírica que fornece um fenómeno antigo
para actual dentro do seu contexto da realidade é a base no qual são utilizadas várias fontes de
evidência.
O que significa que para este trabalho, a investigação pressupõe uma abordagem concreta em
que o proponente inteirou-se sobre a matéria da Importância do controlo interno na gestão das
empresas, na Movitel, SA-filial de Nampula, pelo que, usou a seguinte metodologia:
Revisão bibliográfica, análise descritiva e comparativa de obras publicadas, textos e
documentos, buscados em publicações referentes ao tema; e
O trabalho do campo realizado na empresa Movitel, SA, filial de Nampula consistiu na
observação directa, entrevista e com recurso a um questionáriodirigido aos gestores e
pessoal da Administração e Finanças da Empresa.
Esse trabalho envolveu pesquisa de levantamento que se caracteriza pelo questionamento das
ferramentas de controlo, cujo objectivo é saber a sua utilização dentro da Empresa.
34
3.3.Fontes de dados
Os dados necessários para a realização terão fonte primária, uma vez que serão obtidos a
partir das observações feitas directamente na empresa, sem a necessidade de consultar
documentos, pastas ou arquivos armazenados. Os dados primários, são aqueles colhidos
directamente na fonte.
3.4.População em estudo e tamanho da amostra
3.4.1. População em estudo
No presente trabalho, o universo é de 63trabalhadores, o que corresponde ao total de
funcionários da Movitel, SA - filial de Nampula, distribuídos entre pessoal de escritório,
postos de vendas e distribuição, considerado pelo proponente do presente trabalho, como
reunindo características pretendidas para a pesquisa.
3.4.2. Tamanho da amostra
Amostra constitui o número de sujeitos extraídos de um universo para representar esse
universo e esta pode ser probabilística, quando os sujeitos são seleccionados de tal modo que
a probabilidade de selecção de cada membro é conhecida. Também pode ser disponível,
quando os sujeitos são seleccionados por serem acessíveis, próximo do pesquisador.
Para a efectivação deste trabalho utilizou-se uma amostra disponível e probabilística, pois,
cada elemento do universo tem a mesma probabilidade de ser escolhido para pertencer a
amostra. Dada a natureza do tema em estudo, a amostra cingiu-se aos gestores e o pessoal do
departamento de contabilidade e finanças.
A amostra deste trabalho é constituída por 8 individualidades que se mostraram disponíveis.
(Vide a tabela a seguir).
35
Tabela 1. Amostra dos funcionários da empresaMovitel, SA - filial de Nampula (gestores
e pessoal de administração e finanças)
Gestores
Pessoal da Administração e Finanças
3
5
Total
8
Fonte: Adaptado pelo autor
3.5.Ferramentas da análise e softwares usados
Como parte prática de colecta de dados, para o presente trabalho, a pesquisa teve como foco
analisar os controlos internos da empresa e com isso a colecta de dados ocorreu com visitas a
organização, foi usada a observação direita participativa em que o proponente participou na
colecta de dados observando directamente, o questionário e a entrevista com alguns
funcionários responsáveis pelo controlo das actividades da empresa e para análise dos dados
colectados usou-se o método comparativo percentual.
a) Questionário
Na recolha das informações referentes ao problema em estudo normalmente é imprescindível
o questionário. O uso desta técnica prende-se no facto de querer colher opiniões e ideias das
individualidades escolhidas como amostra mediante uma série de perguntas elaboradas pelo
autor de forma clara, coerente e concisa.O questionário foi dividido em duas partes com o
intuito de observar dois aspectos: primeiro, a aderência das características do controlo interno
da Movitel e segundo, o grau de relevância dada por cada Responsável pelo controlo da
empresa.
Para o presente trabalho, foi elaborado um questionário dirigido a oito (8) individualidades
dos quais gestores e pessoal de departamento de administração e finanças. (Vide apêndice A
em anexo).
36
A primeira parte do questionário utilizado contém questões distribuídas entre cinco
elementos, que estão inter-relacionados e presentes no controlo interno da metodologia da
empresa, que são: 1. Ambiente de Controlo; 2. Actividade de Controlo; 3. Avaliação e
gerenciamento dos riscos; 4. Monitoramento e 5. Informação e Comunicação. Cada elemento
apresenta várias questões dicotómicas, totalizando assim 25 (vinte e cinco) questões, cujas
opções de respostas variam entre “SIM” e “NÃO”. As perguntas respondidas de forma
positiva, ou seja, com o uso do “SIM”, indicam a aderência do controlo interno da empresa.
(Vide o apêndice em anexo).
b) Entrevistas
Aentrevista da pesquisa foi realizada de uma maneira formal (entrevista semi-estruturadas) ao
qual foi concedida pelos colaboradores da Movitel, SA – filial de Nampula, responsáveis
pelos sistemas de controlo interno da empresa.Neste caso, a entrevista foi dirigida ao pessoal
de administração e finanças que apresentou-se numa amostra de cinco (5) indivíduos. (Vide o
apêndice B em anexo)
37
CAPÍTULO 4: ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
4.1.Introdução
Este capítulo faz referência ao cenário actual da empresa, descreve e analisa os procedimentos
de controlo interno adoptado pela mesma no seu departamento financeiro e apresenta as
sugestões de melhoria necessárias para alguns destes procedimentos.
Com o intuito de almejar os objectivos gerais e específicos desta pesquisa, foi aplicado um
questionário conforme apêndice A, direccionado aos gestores e o pessoal da administração e
finanças da empresa e uma entrevista conforme apêndice B, direccionado ao controlo interno
do departamento da contabilidade e finanças.
4.1.1. Localização geográfica da cidade de Nampula
Nampula é a Cidade capital da província do mesmo nome, é conhecida como a Capital do
Norte. Está localizada no interior da província e a sua população é, de acordo com o censo de
2007, de 471.717 habitantes.
A cidade de Nampula é limitada a Norte pelo rio Monapo que a separa do Posto
Administrativo de Rapale; a Sul e Este pelo Posto Administrativo de Anchilo e a Oeste está
limitada pelos Postos Administrativos de Rapale e Namaita.
Possui uma extensão máxima de 24.5 km no sentido Este-Oeste e 20.25 km no sentido Norte-
Sul, com uma área total de cerca de 496.125 km2.
O nome da cidade deriva do nome de um líder tradicional, M'phula ou Whampula. A cidade
tem origem militar, uma característica que ainda hoje se mantém. Uma expedição militar
Portuguesa, chefiada pelo Major Neutel de Abreu acampou nas terras de Whampula a 7 de
Fevereiro de 1907, o que levou à construção do comando militar de Macuana. A povoação foi
criada em 6 de Dezembro de 1919 tendo-se tornado a sede da Circunscrição Civil de Macuana
em Junho de 1921. Nampula torna-se o Quartel-General do exército Português durante
aguerra colonial, o qual, com a independência nacional, passou a Academia Militar Samora
Machel. A chegada do caminho-de-ferro, a partir de Lumbo, contribuiu para o
desenvolvimento da povoação, que foi elevada a vila em 19 de Dezembro de 1934 e a cidade
em 22 de Agosto de 1956.
38
Figura nº 1. Província de Nampula com localização da cidade do mesmo nome
Fonte: Adaptada pelo autor.
4.1.2. Localização geográfica do campo de estudo
A Movitel, SA - filial de Nampula, está estabelecida na cidade de Nampula, na Avenida do
Trabalho, n° 101, entre a Fantastic Industrial, Lda e Organizações MH. (Vide foto abaixo).
Figura nº2. Vista frontal do edifício da Movitel, SA - filial de Nampula.
Fonte: adaptada pelo autor.
39
4.2.Cenário Actual da Empresa
A empresa pesquisada é do ramo de telefonia móvel, é uma empresa Vietnamita e já possui 4
anos no mercado.A Movitel, SA, Filial de Nampula, actualmente possui onze centros,
nomeadamente,Ribaue, Mugovola, Malema, Moma, Murrupula, Rapale, Lalaua, Muecate,
Mecuburi e dois centros na cidade de Nampula. No momento a empresa possui um quadro de
63 colaboradores, dos quais 36 encontram-se na Branch (na cidade de Nampula) e 27 nos
centros de venda (Distritos) e acredita que os departamentos que mais ocorrem problemas de
controlo interno são os departamentos de compras, estoque, vendas e financeiro. Seu
objectivo é ser uma empresa com uma rede solidária e inovadora para todos os
moçambicanos, a fim de se tornar o operador favorito entre os jovens e urbanos.
A visão da empresa é dealcançar a liderança e continuar a sertão relevante como sempre. Pelo
que, ainda temmuito a fazer para concretizar a visão, mas a sua estratégia de crescimento
mostra que está bem posicionada para ter sucesso.
4.3.Apresentação de dados obtidos
Os dados apurados do questionário dirigido aos gestores e pessoal da administração e finanças
da empresa Movitel, SA-filial de Nampula, estão organizados em categorias de acordo com a
natureza das respostas que foram dadas pelos entrevistados e os resultados são apresentados
em tabelas de acordo com o tipo de respostas e essas tabelas mostram em valores percentuais
o estado de prevalência do fenómeno.
Na tentativa de perceber a importância do controlo interno pode trazer à empresa Movitel,
SA-filial de Nampula, foram colocadas questões que constam das tabelas 2 e 3 a seguir.
Tabela 2: Respostas ao questionário dirigido aos gestores e pessoal da administração e
finanças da Movitel, SA-filial de Nampula.
1. AMBIENTE DE CONTROLO
PERGUNTAS
RESPOSTAS
SIM % NÃO %
1.1. Existem procedimentos e/ou instruções de trabalho
padronizados?
8
100
1.2. Existe código formalizado de ética/conduta? 8 100
1.3. Há planeamento para o treinamento 8 100
1.4. Se o funcionário agir em desrespeito ao código de conduta,
são tomadas medidas disciplinares e/ou punitivas?
8
100
40
1.5. Há mecanismos de participação dos servidores na
elaboração das regras de conduta?
8
100
2. AVALIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE RISCOS
2.1. Os objectivos e metas da organização se encontram
formalizados?
8 100
2.2. Foram identificados os processos críticos na área
operacional da empresa?
8
100
2.3. Foram estimadas as probabilidades de ocorrência e/ou
impactos dos riscos nas áreas operacionais e
administrativas?
6
75
2
25
2.4. Existem históricos de perdas/fraudes internas? 6 75 2 25
2.5. São feitas contagens físicas de estoques? 8 100
3. ATIVIDADES DE CONTROLO
3.1. Existem normas internas de procedimentos/processos de
trabalho explicitamente definidos?
8
100
3.2. As compras de mercadorias são centralizadas? 8 100
3.3. O sistema de processamento de informações é seguro e
confiável?
8 100
3.4. A entidade apresenta planeamento gerencial com
estabelecimento de metas e/ou diretrizes?
6
75
2
25
3.5. A Unidade tem Auditoria Interna (ou órgão específico)? 7 87,5 1 12,5
4. MONITORAMENTO
4.1. Existe monitoramento das actividades gerenciais ou
avaliações independentes na empresa?
8
100
4.2. Os métodos de monitoramento são modificados
constantemente?
6 75 2 25
4.3. Existem riscos de desgaste, obsolescência e perdas previstas
pelo monitoramento?
5
62,5
3
37,5
4.4. O monitoramento da empresa é feito por meio de avaliações
independentes?
8
100
4.5. Essa actividade é monitorada regulamente? 8 100
5. INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
5.1. Existe um ambiente de comunicação adequado e eficiente? 8 100
5.2. Os sistemas de informática utilizados no controlo interno e
na tomada de decisões são suficientes para atender a
necessidade da empresa?
7
87,5
1
12,5
5.3. Os funcionários possuem facilidade para entrar em contacto
com a alta administração?
8 100
5.4. A comunicação é suficiente em todos os níveis da
organização?
8 100
5.5. Há comunicação ágil entre a administração e clientes,
fornecedores, órgãos reguladores e accionistas?
8 100
Fonte: Adaptada pelo autor
41
Tabela 3: Respostas a entrevista dirigida ao pessoal do departamento de contabilidade e
finanças da Movitel, SA-filial de Nampula.
Questões Respostas No
%
Quais são os tipos de controlo
encontrados na empresa?
Na Movitel, SA filial de Nampula, encontramos
as seguintes tipos de controlo: Controlo de Caixa,
de estoque, de compras, de vendas, de
funcionários, de duplicatas a pagar, de duplicatas
a receber, de rota de vendas, e de bancos, etc.
5
100
Quem são os seus responsáveis
por controlo de cada espécie:
Caixa, Compras, Duplicatas a
pagar, Duplicatas a receber,
Bancos, Vendas, Rota de
vendas, Estoque, etc.) na
empresa?
Os responsáveis pelo controlo de cada espécie
são:
Controlo de Caixa: Srª. Catiza Daudo e Sr.
RaiteMutucumela;
Pelas compras: Sr. RaiteMutucumela e Sra.
Amina;
Duplicatas a pagar e duplicatas a receber é a
Srª. Catiza Daudo;
De funcionários: Ilunde Paula Mausse
Pelas Vendas: Sra. Catiza Daudo e Issufo M.
Daudo;
Rota de Vendas: pelos chefes dos centros e
pelo Sr. Issufu M. Daudo
5
100
Existe algum formulário, ficha
ou planilha que facilita as
actividades? Se for possível
pegar uma cópia.
Sim existem formulários, ficha ou planilha que
facilitam as actividades.
5
100
Quantos funcionários são
responsáveis pelo controlo de
estoque?
São vários responsáveis pelo controlo de estoque.
Mas para quem controla a estes é apenas um que
faz o envio e registo de receitas.
4
80
A empresa possui políticas
Administrativas? De que
forma é divulgada para os
funcionários?
A empresa possui políticas administrativas e
costuma fazer três vezes reuniões com os seus
colaboradores. Dentro dela faz-se analise da
semana anterior para poder melhor obter um
funcionamento bom quanto as suas vendas de
produtos e serviços.
5
100
Fonte: Adaptada pelo Autor.
42
4.3.1. Análise e interpretação de dados obtidos dos gestores e pessoal daadministração e
finanças da Movitel - filial de Nampula.
As tabelas 2 e 3 mostram o seguinte:
Os resultados apresentados a seguir têm o objectivo de observar isoladamente cada um dos
cinco elementos do controlo interno vem sendo aplicados pela Movitel. Ao final são citadas as
respostas negativas e apresentada a média em percentual de eficiência do elemento segundo a
empresa em estudo.
4.3.1.1.Ambiente de Controlo
Com a aplicação do questionário verificou-se que o grau de relevância dado ao Ambiente de
Controlo tem a média de 100%, pois todos responderam “SIM” as perguntas relacionadas,
indicando que factores como a ética, formas de conduta, política de recursos humanos, entre
outros vêm sendo aplicados de forma aderente. Acrescentando que um ambiente de controlo
inclui as atitudes, conhecimento, e acções da gerência e dos encarregados da governação
respeitantes ao controlo interno da entidade e a sua importância na entidade. Pois, ao
estabelecido na Movitel é muito bom, porque este elemento é o fundamento para controlo
interno eficaz, proporcionando disciplina e estrutura. Engloba compromisso de competência,
participação pelos encarregados da governação, filosofia da gerência e estilo operacional,
estrutura organizacional, atribuição de autoridade e responsabilidade, políticas de recursos
humanos e práticas.
4.3.1.2.Avaliação e Gerenciamento de Risco
Em relação à avaliação e gerenciamento de riscos - o segundo elemento do controlo, obteve-
se um resultado de 100%, todos responderam com “SIM” para as seguintes perguntas: Os
objectivos e metas da organização se encontram formalizados? Foram identificados os
processos críticos na área operacional da empresa? E se é feita contagem física de estoque?
Outros responderam com “NÃO” as questões de se existe uma estimativa as probabilidades
de ocorrência e/ou impactos dos riscos em áreas operacionais e administrativas? E se
possuem histórico de perdas/fraudes internas? Onde obteu-se uma variação percentual entre
25% e 12,5%. A avaliação e gerenciamento de risco têm o objectivo de identificar e analisar
os riscos internos e externos, para que estes sejam gerenciados e definidos os níveis de riscos
43
os administradores estão dispostos a assumir, sendo assim os atendem aos requisitos
determinados pela empresa.
4.3.1.3.Actividades de Controlo
Alguns responderam da mesma forma ao tópico referente a Actividades de Controlo, ambas
responderam com “NÃO” a pergunta se a entidade apresenta planeamento gerencial com
estabelecimento de metas e/ou diretrizes? E se possuíam Auditoria Interna (ou órgão
específico)? A média percentual das respostas dadas pelos funcionários variou entre 75% a
12,5%. Para as questões restantes do terceiro ponto dos elementos do controlo interno as
respostas foram positivas com a média de 100% onde todos responderam com o “SIM”.
Segundo vários autores, actividades de controlo são políticas e processos pré-estabelecidos,
que contribuem com as respostas aos riscos. Observa-se que alguns funcionários não
atenderam aos requisitos determinados.
4.3.1.4.Monitoramento
Segundo as respostas do questionário aplicado, obteve-se uma média de 100% das perguntas
Se existia monitoramento das actividades gerenciais ou avaliações independentes na
empresa? O monitoramento da empresa é feito por meio de avaliação independente? Se
actividade de avaliações independentes é monitorada regulamente onde todos responderam
com o “SIM”. Nota-se que vários funcionários responderam com “NÃO” as perguntas se seus
métodos de monitoramento são modificados constantemente? e se desgaste, obsolescência e
perdas são previstas pelo monitoramento. Onde a variação percentual das perguntas
respondidas negativamente foram de 25% para a pergunta 4.2 e 37,5% para a pergunta 4.3.
(Vide a tabela 2 das respostas do questionário dirigido aos gestores e pessoal da administração
e finanças da Movitel, SA-filial de Nampula). O monitoramento envolve avaliar a concepção
e operação de controlos numa base tempestiva e tomar acções correctivas necessárias,
também é feita para assegurar que os controlos continuam a operar com eficácia. Para alguns
funcionários também foi negativa a pergunta se o monitoramento da mesma vem sendo feito
por avaliações independentes.
4.3.1.5.Informação e Comunicação
Segundo os resultados do elemento Informação e Comunicação, cuja média atingida foi
de87,5%. Vale ressaltar que este 12,5% refere-se somente ao funcionário, que respondeu
44
negativamente em relação à eficácia do sistema de informática utilizado no Controlo Interno,
das restantes perguntas todos responderam com o “SIM”. Os manuais de políticas,
contabilidade, memorandos e acções da gestão, são um forma de comunicação que seja feita
seja electrónica, oralmente ou pelas próprias acções da gestão.
Para além, do questionário que consta no apêndice A, também foi feita entrevista assim como
apresenta o apêndice B. Esta entrevista foi feita ao pessoal do departamento da administração
e finanças. Onde obteu-se algumas respostas acerca do controlo interno existente na empresa.
4.3.2. Controlos Internos Existentes na Movitel, Sa – Nampula
De acordo com as informações encontradas na Movitel, contactou-se a existência dos
seguintes controlos internos: controlo de Caixa, de estoque, de compras, de vendas, de
funcionários, de duplicatas a pagar, de duplicatas a receber, de rota de vendas, e de bancos.
Quase todas as actividades desses controlos são realizadas por meio de X-ERP e BCCS são
sistemas informáticos de controlo utilizados na empresa.
Estes sistemas possuem diversas funcionalidades, sendo cada actividade realizada
separadamente uma da outra pelo responsável por cada controlo, que tem acesso ao sistema
por meio de uma senha pessoal.
4.3.2.1.Sistema de Controlo X-ERP
Este sistema de controlo que a Movitel, utiliza é integrado para gestão empresarial
(SIGE ou SIG; em inglês Enterprise Resource planning - ERP)1 é um sistema de
informação que íntegra todos os dados e processos da organização em um único sistema. A
integração é vista sob a perspectiva funcional (sistemas de controlo de finanças,
contabilidade, compras, duplicatas a pagar, bancos etc), e sob a perspectiva sistémica (sistema
de processamento de transacções, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a
decisão, etc). Em causa serve para fazer o pedido de adiantamento das despesas, clear e
controlo de dívidas. (vide o anexo no 1).
A seguir, será feita a descrição de cada controlo, e como estes procedem para que sejam
eficientes e possam contribuir com a empresa no alcance dos seus objectivos.
1EnterpriseResourcePlanning – ERP “Planeamento de recursos da empresa”.
45
4.3.2.2.Controlo de Caixa
O controlo do caixa, de acordo com a Srª. Catiza Daudo adjunta chefe da departamento da
contabilidade e finanças e o Sr. RaiteMutucumela, responsável pelas operações de caixa da
empresa, é realizado por meio do registo das transacções que movimentam o saldo em caixa,
seja de entrada ou saída, além de anexar os documentos comprobatórios de todos os
recebimentos e pagamentos. Todo dia é feita a apuração do saldo em caixa, com o objectivo
evitar “furos” ou desfalques.
Além disso, é feito também, a conciliação com a conta contabilística, ou seja, o administrador
da empresa concilia os lançamentos e o saldo apurado com o saldo da contabilidade que é
feito pelo responsável do sector da contabilidade da empresa com a sua adjunta. É feito
também a distinção dos montantes em cédulas e cheques, sempre com o cuidado de manter
em caixa somente o suficiente para as pequenas despesas diárias e o excedente a este limite, é
depositado em conta bancária.
Nesse contexto, verifica-se que a empresa emprega os procedimentos correctos nas operações
de controlo de caixa, uma vez que segundo ZENCI; Silvério (2009) para que o controlo do
caixa seja eficiente e confiável, é necessário o registo de toda e qualquer transacção que
movimente o saldo, além de anexar os documentos que comprove os recebimentos e
pagamentos.
4.3.2.3.Controlo de compras
O controlo de compras é realizado pelos responsáveis dos departamentos a que necessitam o
tal pedido, Segundo o senhor Sr. RaiteMutucumela e Sra. Amina, responsáveis pelos
pagamentos, os quais, quando recebem o relatório informando os itens que atingiram a
quantidade mínima em estoque, procede a realização de novas compras. Esse relatório é
arquivado para posteriormente, quando da chegada dos pedidos, conferir as quantidades
pedidas e recebidas de cada item.
Segundo o Sr. RaiteMutucumela, responsável pelas operações de caixa da empresa, diz que
quando se recebe um pedido de compra, o facturista já dá a entrada no estoque, encaminha a
requisição (pedido de aprovação designado clear) assim como apresenta a figura abaixo
juntamente com a nota fiscal para o departamento de contabilidade e finanças para as devidas
programações. Após ter dado o pedido é aprovado e assinado pelo solicitante, pelo
46
contabilista e por fim o director da Movitel – Nampula. Os pagamentos são feitos com
cheques e todos com cópias contendo todos os dados referentes ao pagamento em questão.
Segundo Coqueiro (2009) as operações de compras devem ser todas suportadas por
documentos próprios para esse fim como pedidos de compra, nota fiscal etc., que
especifiquem os produtos, fornecedor, quantidade, valor unitário e total, condições de
pagamentos etc. Nesse contexto, pode-se afirmar que o controlo das compras na Movitel é
feito de maneira correcta e eficiente.
4.3.2.4.Controlo de duplicatas a pagar
O controlo das duplicatas a pagar é feito pela adjunta chefe da contabilidade e finanças
querelaciona todas as compras a prazo efectuadas pela empresa nos registos de duplicatas a
pagar, isso, independentemente do recebimento ou não das duplicatas. Estes registos são
conferidos diariamente a fim de fazer a baixa correcta das duplicatas e valores já pagos
evitando o pagamento em duplicidade. Assim é registado o número de notas fiscais que deram
origem às duplicatas, o número do documento, a data de vencimento, o valor e a baixa das
duplicatas quando do seu pagamento. Nestas operações, assim como as operações de
duplicatas a receber devem ser todas suportadas por documentos próprios para esses fins de
modo que tenha controlo para que não ocorram pagamentos indevidos ou em duplicidade.
(Vide no Anexo no 2).
4.3.2.5.Controlo de duplicatas à receber
O controlo das contas a receber também é realizado pela chefe adjunta do departamento de
contabilidade e finanças, a Sra. Catiza Daudo, a qual relaciona cada duplicata em ordem, de
acordo com a data de vencimento, e sua baixa devidamente quando for recebido, para que se
tenha sempre actualizado o montante a receber de cada cliente. Tal controlo também é
realizado por meio do X-ERP.
Quando da verificação de atrasos por mais de um mês é feita uma notificação ao cliente, para
que esse compareça até a empresa e quite seu débito, ou então, dependendo da situação, é
feito uma nova negociação dos prazos. A definição das datas de vencimento possibilita
maiores garantias quanto a prazos para recebimento e a possibilidade de prever quanto terá
para receber em determinada data e, caso ocorram grandes atrasos no recebimento, possam ser
tomadas medidas preventivas e de cobrança.
47
4.3.2.6.Controlo de Bancos
O controlo de bancos é realizado pela Adjunta Chefe do departamento da contabilidade
efinanças da empresa, a Sra. Catiza Daudo. Tal controlo se dar por meio a conferência diária
do extracto das contas bancárias da empresa, a fim de conferir os débitos e créditos nele
constantes e os cheques compensados, fazendo a conciliação com a conta bancária da
contabilidade. Além disso, a adjunta chefe do departamento da contabilidade e finanças
controla também os cheques emitidos pela empresa, com as datas de emissão, o nome do
favorecido, o valor e o prazo, se é a vista ou se é pré-datado para que sejam controladas as
datas de compensação dos cheques com o saldo constante na conta.
4.3.2.7.Sistema de controlo BCCS
O BCCS é um sistema de negócios (em inglês busines system control)2. Este sistema tem por
objectivo dar relatórios das informações das actividades comerciais da empresa (sistema de
receitas). Possui diversas funcionalidades, sendo cada actividade realizada separadamente
uma da outra pelo responsável por cada controlo, que tem acesso ao sistema por meio de uma
senha pessoal.
O BCCS é a espinha dorsal dos negócios electrónicos, uma arquitectura de transacções de
mercadorias que liga todas as funções de uma empresa, como o caso de controlo de vendas,
controlo e gerenciamento de estoque. (Vide Anexo no 3).
4.3.2.8.Controlo de vendas
Segundo a Sra. Catiza Daudo e Issufo M. Daudo, responsável pelas transacções de
mercadorias, o controlo de vendas é realizado pelos chefes dos centros e apenas dão o
relatório com base nos talões de depósitos dos bancos. Esta actividade é feita nas terças e
quintas de cada semana. Tal controlo é efectuado por meio de relatórios emitidos pelo BCCS,
esses relatórios são analisados constantemente a fim de se identificar os vendedores mais
eficientes; os produtos mais vendidos; os produtos menos vendidos; o facturamento médio da
empresa etc. Tal análise é efectuada com o objectivo de encontrar subsídios para o
planeamento das necessidades de estoques, das previsões de vendas, e para garantir a
disponibilidade dos produtos, e também uma melhor gestão do fluxo de caixa. (Vide no anexo
4).
2Busines system control “Sistema de controlo de negócios”
48
4.3.2.9.Controlo de rota de vendas
O Controlo de rota ou de facturamento por vendedor externo, também é realizado pelos chefes
dos centros. Tal controlo relaciona quando da chegada de cada vendedor da sua respectiva
rota comercial os seus rendimentos brutos, seguido de seus custos e despesas directas. Este
controlo possibilita identificar se há algum vendedor que não está trazendo o retorno esperado
para o resultado da empresa ou mesmo se está resultando em prejuízo. Assim, a empresa pode
analisar o desempenho de cada vendedor, para que possa tomar decisões mais adequadas.
Também o chefe do centro tem os seus formulários para o controlo de vendas dos seus Staff.
(Vide no anexo no 5).
4.3.2.10. Controlo de estoque
O Controlo de estoque é realizado pelo Sr. Issufu M. Daudo, responsável pelas transacções de
mercadorias. Segundo ele, as actividades de controlo de estoque são as seguintes: conferência
da quantidade de produtos que entra de acordo com os pedidos; controlo de transacções
pendentes, venda ou lançamento de cada produto no sistema, o qual, na medida em que vão
sendo vendidos os produtos vai sendo dado baixa automaticamente, e quando atinge uma
quantidade mínima estabelecida, o programa emite uma mensagem informando a necessidade
de novos pedidos; e realização de inventários duas vezes por ano com o objectivo de
actualizar a quantidade de itens no estoque. (Vide no anexo no 6).
De acordo com Atamanczuk; Kovaleski; Francisco (2004), a Tecnologia da Informação
proporciona as empresas maior precisão nas decisões de compras. O acompanhamento dos
níveis de estoques através de sistemas informatizados é essencial, principalmente em se
tratando do comércio varejista que trabalha com uma quantidade grande de itens. O controlo
manual é praticamente impossível de ser realizado. Nesse sentido, pode-se afirmar que a
Movitel possui uma boa gestão de controlo dos seus estoques, uma vez que a empresa utiliza
um sistema de informação que viabiliza um controlo mais apurado dos estoques.
4.3.3. Outros Controlos Importantes
Além dos controlos internos acima citados também foram elaboradas outras formas
decontrolo consideradas importantes para a empresa em questão, no que diz respeito à
geração de informações para tomada de decisões.
49
Esses controlos foram elaborados de acordo com a actividade da empresa, com base em suas
operações e foram aplicadas como sugestão para o controlo individual de cada veículo,
segundo os modelos a seguir descritos.
4.3.3.1.Controlo de Funcionários
O controlo dos funcionários é realizado pela Sra. Ilunde Paulo Mausse (Recursos Humanos).
Tal controlo, devido à quantidade de funcionários existentes na empresa, é realizado através
de ficha de candidatura, no qual, todos os funcionários são obrigados à assinar este manual de
registo. Pois ter-se assinado o contrato é anexado no arquivo de contrato do funcionario. Do
mesmo modo que realiza-se o contrato é feito o registo do funcionário na sede-Maputo por via
FTP (File TransferProtocol – Protocolo de transferência de arquivos) para poder dar a
confirmação do pagamento ou controlo do funcionário. Dessa forma, percebe-se que a
empresa adopta procedimentos adequados para o controlo dos seus colaboradores.
4.3.3.2.Controlos de Médias de Consumo de Combustível por Veículo
Este controlo tem por objectivo demonstrar o desempenho de cada veículo por mês,
comrelação ao consumo de combustível (total de quilómetros rodados em um mês dividido
pela quantidade de combustível consumido). A partir desse controlo, é necessário fazer uma
análise dos factores que interferiram no resultado obtido, pois, caso a média seja baixa,
representará um maior consumo de combustível, assim deve ser analisada mais
profundamente quais as causas desse consumo para que o problema possa ser solucionado.
(Vide no Anexo no 7).
A empresa possui políticas administrativas e costuma fazer três vezes reuniões por semana
com os seus colaboradores. Dentro dela faz-se analise da semana anterior para poder melhor
obter um funcionamento bom quanto as suas vendas de produtos e serviços.
De acordo com a AICPA (2002 apudCOQUEIRO, 2009), o funcionamento apropriado de um
sistema de controlo interno depende não apenas de um planeamento da organização e de
procedimentos e directrizes adequadas, mas também da escolha de funcionários aptos e
experientes, e de pessoal capaz de cumprir os procedimentos estabelecidos, de forma eficiente
e económica. Nesse sentido, percebe-se que as pessoas responsáveis pelos controlos internos
na empresa estudada são comprometidas e realizam suas actividades buscando evitar os riscos
de fraudes e erros.
50
Assim, de modo geral, é possível perceber que todos esses controlos internos identificados e
descritos na Movitel, SA – Nampula, são desenvolvidos de maneira eficiente, sendo de
fundamental importância para que o gestor esteja sempre bem assessorado com informações
precisas e claras que possibilitem a solução de problemas, sirvam de base para a tomada de
decisões.
4.4.Avaliação das Hipótese Formuladas
As hipóteses formuladas são avaliadas com o propósito de validá-las ou rejeitá-las, segundo
os resultados das questões arroladas. Pelo que o proponente deste trabalho fará uso do método
comparativo percentual, segundo o qual, se a percentagem do indicador estiver abaixo de
50%, reprova-se a hipótese. Mas, se a percentagem do indicador estiver acima de 50%,
aprova-se a hipótese.
4.4.1. Avaliação da hipótese 1
H1: As ferramentas do controlo interno são indispensáveis para o andamento correcto
dastarefas dentro da empresa, fica aprovada à luz dos resultados respectivamente da tabela 2
e segundo ponto da primeira questão da tabela 3 que mostram 100% respectivamente e, outras
questões que ilustram o quanto é importante o controlo interno para o andamento eficiente e
eficaz duma empresa. Os funcionários questionados tiveram quase o mesmo peso de respostas
onde a razão pela qual esta hipótese foi valida. E não só, as diversas ferramentas que
ocontrolo interno possui para contribuir com os gestores na questão de organização é
averacidade das informações que são indispensáveis para o andamento correcto das tarefas e
estas oferecem o alcance dos objectivos almejados da empresa. Essas duas tabelas
aprofundam mais acerca deste ponto.
4.4.2. Avaliação da hipótese 2
H2: A implantação do controlo interno contribuirá com a identificação, prevenção e
correcção de perdas que podem comprometer a empresa, fica também aprovada à luz dos
resultados respectivamente na tabela 3 que mostram 75% pelo primeiro ponto, 100% pelo
segundo, no terceiro ponto 100%, 75% no quarto ponto da tabela e por último ponto 100%.
Esta classificação demonstra o quanto o controlo interno possibilita aos gestores a elaboração
de estratégias financeiras e administrativas, por meio da gestão de informações por ele
geradas, sendo, portanto, fundamental no contexto empresarial actual. Os gestores têm a
51
responsabilidade de implantar um sistema que o ajude na condução correcta de seu negócio, e
o controlo interno oferece esse suporte, pois visa a eficácia operacional, por isso é de grande
ajuda para o fortalecimento da organização.
4.4.3. Avaliação da hipótese 3
H3: Um sistema eficiente de controlo interno quando bem aplicado, tende a harmonizar
oprocesso de gestão, pois serve como um suporte estratégico para tomadas de decisões
gerenciais aprovada à luz dos resultados sucessivamente das questões respondidas
positivamente da tabela 2 ate aos resultados da tabela 3, conjugado com os resultados onde
ilustram uma aderência positiva superior de 50% a todas as respostas impostas na Movitel, SA
– filial de Nampula, demonstrando assim, efectivamente que a empresa vêm actuando num
ambiente bastante competitivo, que para garantir um desenvolvimento sustentável das suas
actividades torna-se fundamental a utilização de ferramentas eficientes como estas. Como
resultado, percebeu-se que os tais controlos são, portanto, de fundamental importância para a
sobrevivência da organização, pois possibilitam que o gestor esteja sempre bem assessorado e
receba informações precisas e claras que permitem a solução de problemas no momento em
que ocorrem, servindo assim, de base para a tomada de decisões.
O controlo interno é uma ferramenta que entre suas várias funções, destaca-se a de proteger os
activos da empresa e salvaguardar seus interesses. Através do resultado obtido pela análise de
dados ficou evidenciado que o controlo interno tem muito a oferecer ao processo de gestão,
que quando bem aplicado, certamente só trará benefícios à administração.
52
CAPÍTULO 5: CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
5.2.Conclusão
O controlo interno é uma ferramenta de gestão tanto financeira como operacional, que visa o
aperfeiçoamento das operações, buscando sua máxima eficiência e eficácia. Além disso,
possibilita ao(s) administrador(s) a elaboração de estratégias financeiras e administrativas, por
meio da gestão de informações por ele geradas, sendo, portanto, fundamental no contexto
empresarial actual.
A pesquisa aplicada na Movitel, SA – Nampula, teve como objectivodemonstrar a
contribuição que controlo interno oferece ao processo de gestão, mostrando de que forma
actua como um suporte de apoio às decisões gerenciais. Deve-se atentar que a função de um
Controlo interno é assegurar que as informações geradas pela empresa sejam seguras e
confiáveis, contudo é preciso distribuir os elementos do controlo interno de forma eficiente.
No âmbito geral, as empresas distribuem equitativamente os elementos de controlo, sendo que
se deveria observar o que é mais estratégico para uma organização de grande porte.
Dessa forma, é essencial ter sistemas de controlo interno eficientes que agreguem
confiabilidade aos resultados gerados pelos fluxos de operações e sinalize as melhores
decisões a serem tomadas. Nesse sentido, de acordo com o que foi observado na pesquisa,
constatou-se que a Movitel faz uso de um conjunto de métodos e procedimentos de controlos
internos desenvolvidos sistematicamente com o objectivo de proteger a estrutura patrimonial,
fornecer informações confiáveis e proporcionar à administração o monitoramento do
desempenho de suas actividades. Tais mecanismos são controlo do caixa, de compras, de
duplicatas a pagar, de duplicatas a receber, de bancos, de vendas, de rota de vendas, de
funcionários controlo de estoque, etc.
Esses mecanismos identificados na Movitel, são basicamente controlos administrativos, uma
vez que são métodos utilizados com o objectivo de incrementar a eficiência operacional e
assegurar que os planos traçados pelo administrador da empresa sejam executados conforme
planeado. Percebeu-se também que os mesmos são realizados de maneira correcta e eficiente,
de forma a apresentar a realidade económica e financeira da empresa, além de proteger o
património da mesma, dificultando a existência de erros ou fraudes. Tais controlos são,
portanto, de fundamental importância para a sobrevivência da organização, pois possibilitam
53
que o administrador esteja sempre bem assessorado e receba informações precisas e claras que
permitem a solução de problemas no momento em que ocorrem, servindo assim, de base para
a tomada de decisões.
Dessa forma, sugere-se à empresa que continue adoptando tais procedimentos no ambiente
organizacional e incentivando os seus colaboradores para a correcta implementação de tais
controlos. Sugere-se também, que sejam oferecidos programas de treinamento aos
responsáveis por cada procedimento de controlo interno adoptados pela empresa, afim de que
os mesmos tenham cada vez mais conhecimento a respeito da importância de suas actividades
para o bom desempenho da organização. Diante do exposto, é fácil concluir que, todos os
objectivos do presente estudo foram atingidos, por meio do embasamento teórico adquirido
pode-se saber quantos e quais são os tipos e práticas de controlo interno que existiam na
empresa, como funcionavam, e qual a sua contribuição para a mesma.
54
5.2. Recomendações
Por fim, recomenda-se o incremento de procedimentos como a elaboração de manual de
controlos internos como os livros de pontuação diária para melhor controlo das faltas por
parte dos funcionários, a segregação de funções e controlos específicos nas áreas de caixa e
bancos. As sugestões apresentadas foram adoptadas pela empresa, excepto com relação à
contratação de mais um colaborador (segregação de função).
Por um lado, devido à administração familiar da empresa objecto de estudo, houve dificuldade
para a implantação de determinados procedimentos. Contudo, foi possível comprovar e
demonstrar para o administrador os benefícios do controlo interno.
Além disso, recomenda-se também que novas pesquisas sejam realizadas sobre o tema,
enfatizando a importância e as vantagens para as organizações de implementar nas suas
actividades mecanismos eficientes de controlo interno.
Dessa forma, os objectivos do trabalho foram alcançados, concluindo-se que o controlo é uma
excelente ferramenta de gestão quando bem aplicada à realidade financeira e operacional de
uma empresa.
55
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para o gerenciamento e tomada de decisões em uma empresa do ramo de transportes.
Trabalho de conclusão de curso. PATO BRANCO – PR 2009.
57
APÊNDICES
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APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA COLETA DE DADOS
ADERÊNCIA DO CONTROLO INTERNO NA MOVITEL, SA – Nampula
1. AMBIENTE DE CONTROLO
PERGUNTAS SIM NÃO
1.1.Existem procedimentos e/ou instruções de trabalho padronizados?
1.2. Existe código formalizado de ética/conduta?
1.3. Há planeamento para o treinamento
1.4. Se o funcionário agir em desrespeito ao código de conduta, são
tomadas medidas disciplinares e/ou punitivas?
1.5.Há mecanismos de participação dos servidores na elaboração das regras
de conduta?
2. AVALIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE RISCOS
PERGUNTAS SIM NÃO
2.1.Os objectivos e metas da organização se encontram formalizados?
2.2.Foram identificados os processos críticos na área operacional da
empresa?
2.3.Foram estimadas as probabilidades de ocorrência e/ou impactos dos
riscos nas áreas operacionais e administrativas?
2.4.Existem históricos de perdas/fraudes internas?
2.5.São feitas contagens físicas de estoques?
3. ATIVIDADES DE CONTROLO
PERGUNTAS SIM NÃO
3.1.Existem normas internas de procedimentos/processos de trabalho
explicitamente definidos?
3.2.As compras de mercadorias são centralizadas?
3.3.O sistema de processamento de informações é seguro e confiável?
3.4.A Entidade apresenta planeamento gerencial com estabelecimento de
metas e/ou diretrizes?
3.5.A Unidade tem Auditoria Interna (ou órgão específico)?
4. MONITORAMENTO
PERGUNTAS SIM NÃO
4.1. Existe monitoramento das actividades gerenciais ou avaliações
independentes na empresa?
4.1. Os métodos de monitoramento são modificados constantemente?
4.2. Existem riscos de desgaste, obsolescência e perdas previstas pelo
monitoramento?
4.3. O monitoramento da empresa é feito por meio de avaliações
independentes?
4.4. Essa actividade é monitorada regulamente?
5. INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
PEGUNTAS
SIM NÃO
5.1. Existe um ambiente de comunicação adequado e eficiente?
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5.2. Os sistemas de informática utilizados no controlo interno e na tomada
de decisões são suficientes para atender a necessidade da empresa?
5.3. Os funcionários possuem facilidade para entrar em contacto com a alta
administração?
5.4. A comunicação é suficiente em todos os níveis da organização?
5.5. Há comunicação ágil entre a administração e clientes, fornecedores,
órgãos reguladores e accionistas?
GRAU DE RELEVÂNCIA DOS ELEMENTOS DO CONTROLE INTERNO
ELEMENTOS DO CONTROLE
INTERNO
GRAU DE RELEVÂNCIA
DISTRIBUIDOS EM PERCENTUAIS
(%)
1. AMBIENTE DE CONTROLE
2. AVALIAÇÃO E GERENCIAMENTO
DE RISCO
3. ATIVIDADES DE CONTROLE
4. MONITORAMENTO
5. INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
Total 100%
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APÊNDICE B – Entrevista Aplicada ao pessoal da administração e finanças da
MOVITEL, SA – Nampula
1. Quais são os tipos de controlo encontrados na empresa?
2. Quem são os seus responsáveis por controlo de cada espécie:
Caixa,
Compras,
Duplicatas a pagar,
Duplicatas a receber,
Bancos
Vendas,
Rota de vendas;
Estoque;
De Funcionários etc.) na empresa?
3. Existe algum formulário, ficha ou planilha que facilita as actividades? Se for possível
pegar uma cópia.
4. Quantos funcionários são responsáveis pelo controlo de estoque?
5. A empresa possui políticas Administrativas? De que forma é divulgada para os
funcionários?
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ANEXOS
