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INCOMPANY GESTÃO DE MATERIAIS

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Apresentações

2

1. Converse com a pessoa ao seu lado.

2. Aprenda algumas coisas sobre ele/ela: nome, profissão,

empresa onde trabalha, hobby, alguma curiosidade…

3. Apresente seu/sua colega para a classe.


Expectativas

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3

O que você espera desse INCOMPANY? Compartilhe o que você quer aprender nesse curso.


Determinar qual modelo de gestão de

estoques é melhor para cada situação

e tipo de negócio.

Prever melhor as necessidades e

manter o mínimo de estoque possível.

Reduzir os custos e a obsolescência.

Melhorar a precisão.

Reduzir lead-times.

Objetivo

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No Aurélio, estoque (do inglês stock) é:

1. porção armazenada de mercadorias para venda, exportação ou uso

2. porção disponível de mercadoria

A palavra estoque remete a “excedente”

Sempre que pensamos em estoque,

pensamos em excesso, excedente,

algo para reduzir incerteza e risco.

Estoque - Definição

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Estoque - Funções

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Pulmão Estratégica Especulativa

“Buffer”, pulmão,

regulador, amortecedor.

Estoques são reguladores

do fluxo logístico.

Nos negócios, sua função

é atuar como “pulmão” do

ciclo produtivo ou até o

consumidor final.

Essa função é levada ao

máximo quando há

sazonalidades no consumo.

Proteção!

Para atender contingências,

situações graves de

desbalanceamento entre oferta

e procura, com sérias

consequências para a

população ou a indústria

(petróleo e derivados,

alimentos, armas, água,

vacinas).

Riscos de greves, falta de

transporte, quebra de

fornecedores.

Stock exchange… é a

bolsa de valores!

“Comprar na baixa,

vender na alta, embolsar o

lucro”

Commodities (grãos,

combustíveis etc.)

Cuidado com a inflação!


Melhores Práticas para Gestão de Estoque - Passo a Passo

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Quanto e quando comprar

Jogo da Cadeia de

Abastecimento Classificação

Recursos de Otimização

Contagem S&OP Indicadores


Quanto e Quando Comprar

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QUANTO Pedir QUANDO Pedir

Mod

elos

Lote Econômico

Ponto de Reposição

Estoque de Segurança



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Jogo da Cadeia de




Dinâmicas Lote

Econômico Ponto de Reposição



Dinâmica do Consumo de Produtos

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Momento de reabastecimentoMomento de pedir

Quantidade

Tempo

Sem Incerteza: Mundo ideal


Dinâmica do Consumo de Produtos

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Quantidade

Tempo

Com Incerteza: Mundo real



Comportamento Dinâmico do Estoque

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Live University


Jogo da Cadeia de




Dinâmicas Lote





Live University


Mod

elos

Lote Econômico




Lote econômico é a quantidade ideal

de produto a ser adquirida ou

produzida em cada operação de

reposição de estoque em que o custo

total de aquisição é mínimo para o

período considerado.

Lote Econômico de Compra (LEC) - Definição

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Aplica-se lote econômico nas seguintes

situações:

Na relação de abastecimento pela

manufatura para a área de estoque,

recebendo a denominação de lote

econômico de produção.

Na relação de reposição de estoque

por compras no mercado, passando

a ser designado como lote

econômico de compras.

Lote Econômico de Compra (LEC) - Aplicação

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Lote Econômico de Compra (LEC) - Custos Influenciadores

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Custos de armazenagem CA

São calculados multiplicando-se o

estoque médio (dado pelo tamanho

do lote dividido por dois) pelo

custo unitário anual de estocagem:

2

LCCA e

CA: Custo de armazenagem

: Custo Unitário anual de estocagem

L: Tamanho do lote

eC


Lote Econômico de Compra (LEC) - Custos Influenciadores

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Custos de pedido CP

São calculados multiplicando-se os

custos fixos de um pedido Cf pelo

número total de pedidos feitos ao

longo do ano (dado pela demanda

anual DA dividido pelo tamanho

de lote L):

L

DACCP f

CP: Custo do pedido

Cf : Custos fixos de um pedido

DA: Demanda anual

L: Tamanho do lote


Lote Econômico de Compra (LEC) - Comportamento dos Custos

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Lote

Custo

Lote Econômico

Custo Total

Custos de Pedido

Custos de Armazenagem


Lote Econômico de Compra (LEC) - Dimensionamento

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e

f

C

CDALE

2

Pi CA

DA CP LE

x

xx

2

Lote

Custo

Lote Econômico

Custo Total

Custos de Pedido

Custos de Armazenagem

Cf: custo fixo do pedido

Ce: custo unitário anual de estocagem

CP: custo do pedido ou de obtenção

DA: demanda anual

P: preço unitário

CA: custo de armazenamento

i: custo do capital dispendido

OU

(Ce x P)

(P= custo unitário do ítem)


Defina o número ideal de peças a pedir:

D = 1,000 unidades

Cf = R$10 por pedido

Ce = R$ 0,50 por unidade por ano

Lote Econômico de Compra (LEC) - Exemplo

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Le = 2 x D x Cf

Ce

Q* = 2(1,000)(10)

0.50 = 40,000 = 200 un



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Jogo da Cadeia de




Dinâmicas Lote





Live University


Mod

elos

Lote Econômico




Ponto de Reposição de Estoque - Modelos

Live University

Reposição Contínua

Também chamado de modelo de

lote padrão, modelo de estoque

mínimo ou modelo de ponto de

reposição.

Consiste em emitir um pedido de

compras, com quantidade igual ao

lote econômico (ou outro, a critério

do comprador), sempre que o nível

de estoque atingir o ponto de

reposição.

Reposição Periódica

Também chamado de modelo de

intervalo padrão ou modelo de

estoque máximo.

Consiste em emitir os pedidos de

compras de lotes variáveis, em

intervalos de tempo fixos.


O Lote Econômico define o QUANTO comprar.

O Ponto de Reposição mostra o QUANDO pedir.

Ponto de Reposição de Estoque - Aplicação

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ROP = Lead time para novo

pedido em dias Demanda

diária = d x L

d = D

Número de dias úteis por ano


Ponto de Reposição de Estoque - Aplicação

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Q*

ROP (unid)

Est

oq

ue (

un

idad

es)

Tempo(dias) Lead time = L

Consumo = unid/dia = d

Reabastecimento com entrada do pedido


Demanda = 8.000 itens por ano

250 dias úteis por ano

Lead time do pedido 3 dias úteis

Ponto de Reposição de Estoque - Exemplo

Live University

ROP = d x L

d = D

Dias úteis por ano = 8,000/250 = 32 unidades

= 32 unidades/dia x 3 dias = 96 unidades


Ponto de Reposição de Estoque - Exemplo

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PP = DD x LT + ES

Exemplo:

Demanda = 150 unidades por semana

Lead time = 2 semanas

Estoque de segurança = 100 unidades

PP = 150 x 2 + 100 = 400 unidades

tempo

Lote de

ressuprimento

Lead

time

Lead

time

Lead

time

Ponto de

reposição

Estoque

400 unidades

Ou seja, quando o estoque atingir 400

unidades ou menos é hora de solicitar

ressuprimento.


Ponto de Reposição de Estoque – Exemplo

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EO = D x (PR + LT) + ES

tempo LT LT LT Período de

revisão

Período de

revisão

Período de

revisão

Período de

revisão

Estoque

objetivo

Ou seja, quando chegar o momento da revisão do estoque, deve-

se solicitar o ressuprimento de uma quantidade igual ao Estoque

Objetivo menos o estoque atual (910 – 250 = 660 unidades).

Exemplo:

Demanda = 150 unidades por semana

Período de revisão = 4 semanas

Lead time = 1 semana

Estoque de segurança = 160 unidades

Estoque no momento da revisão = 250 unidades

EO = [150 x (4 + 1)] + 160 = 910 unidades

Tempo de

Reposição

Fixo e Lote

Variável

Lote de ressuprimento variável: estoque

objetivo (-) estoque no momento da revisão



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Jogo da Cadeia de




Dinâmicas Lote





Live University


Mod

elos

Lote Econômico




Propósito do estoque de segurança:

proteção contra incertezas de

suprimento e demanda.

A incerteza pode ocorrer de duas

maneiras:

Incerteza de quantidade

Incerteza de sincronismo

Estoque de Segurança - Por que Manter?

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Há duas maneiras de se proteger contra

a incerteza:

Incerteza de quantidade: acrescenta-

se um volume extra de estoque

(estoque de segurança)

Incerteza de sincronismo: antecipa-

se um pedido, chamado de safety

lead time.

Estoque de Segurança - Por que Manter?

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O ponto de partida para o cálculo do

estoque de segurança é a

determinação da probabilidade de não

faltar produtos.

No cálculo da probabilidade de não

faltar produto devem ser considerados

dois custos de natureza distinta e

mutuamente exclusiva: o custo de falta

(cf) e o custo do excesso (ce).

Esses custos também são chamados

custos de oportunidade.

Estoque de Segurança - Quanto Manter?

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Representam resultados antagônicos na

relação entre a demanda e o tamanho do

estoque disponível para atendê-la.

O quanto se deixa de ganhar quando falta

uma unidade do produto em estoque para

atender o cliente ou consumidor (pelo

menos a sua margem de contribuição).

O quanto se perde quando sobra uma

unidade de produto em estoque ( custo

financeiro, armazenagem, obsolescência, etc.)

Estoque de Segurança - Custos de Oportunidade

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Estoque de Segurança - Dimensionamento

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Nível de estoque

de segurança

para variação 2

PR

Demanda

assumida

constante

Tempo

Nível de

estoques

LT

Variação 2

Nível de estoque

de segurança

para variação 1

Variação 1



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Demanda no LT E.S.= Z . D . LT

Frequência

Relativa

Estoque

Risco de

Falta

Curva Normal da Distribuição das Vendas no Tempo de Reabastecimento


Estoque de Segurança = Fator de Serviço x Desvio Padrão durante o Lead Time


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LTzES

LTzES D

Estoque de Segurança = Fator de Serviço x Desvio Padrão da Demanda x raiz

quadrada do Lead Time de reposição

Usar quando não há desvio padrão da demanda.

Usar quando há desvio padrão da demanda.


Estoques de Segurança - Fatores de Nível de Serviço

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Nível de serviço Fator de serviço (z)

50% 0

60% 0,254

70% 0,525

80% 0,842

85% 1,037

90% 1,282

95% 1,645

96% 1,751

97% 1,880

98% 2,055

99% 2,325

99,9% 3,100

99,99% 3,620


João é o gerente de suprimentos de uma cadeia de lojas de brinquedo.

Ele está estudando as políticas de compra e estocagem do vídeo game RawForce, muito

vendido no momento.

Uma análise histórica dos últimos meses mostrou que o tempo de atendimento é

praticamente constante em 10 dias e a demanda tem média de 1.240 unidades por dia, com

desvio padrão de 375 unidades por dia.

Para níveis de segurança de 90% e 95 %, determine o estoque de segurança.

Estoque de Segurança - Simulação de Cálculo

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Demanda = 1240 unidades/dia

σ demanda = 375unidades/dia

Lead Time = 10 dias

σ lead time = 0 dias

Nível de servico 90 % 1,28

Nível de servico 95% 1,64 1945 ~ 10375 64,1 ES

1520 ~ 10375 28,1 ES

LTzES D


Live University

Atividade Nossa empresa é reconhecida pelo excelente nível de serviço prestado. Entretanto, temos um elevado nível de estoque de segurança, o que vem impactando fortemente em nosso resultado financeiro.

Como você resolveria essa situação, considerando que não podemos perder vendas e queremos ter o melhor nível de serviço com o menor custo?

1. Organizem-se em grupos.

2. Utilizando a planilha "Quanto-Quando - Exercício Cálculo Estoque Segurança“, calculem o nível ideal de estoque de segurança.

3. Apresentem o resultado e participem da discussão em sala.


Muitas empresas de produtos de consumo preferem trabalhar com o conceito

de “cobertura de estoques”, ao invés de aplicação de estoques de segurança.

Vantagens do conceito de “cobertura de estoques”:

Simples de aplicar

Escapa da estatística

Fácil entendimento por todos

Fácil parametrização em sistemas

Requerimento: política clara para definição da “cobertura de estoques”, cruzada

com alguma forma de classificação de estoques

Estoque de Segurança X Cobertura de Estoque

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Live University


Jogo da Cadeia de




Conceito e Regras

Análise de Resultados


Live University

O que pode estar causando excesso de inventário ou falta de produto?

Por que às vezes perdemos o controle sobre a cadeia de abastecimento?



Live University

Jogo da Cadeia de Abastecimento



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Exercício em times - cada time é uma “cadeia de abastecimento” competindo com as demais

4 operações em sequência: Manufatura, Embalagem, Centro de Distribuição & Loja

Cada operação é gerenciada isoladamente por um membro do time.

O instrutor fará o papel de consumidor e simulará demanda na loja.

A loja completa a etapa do processo, seguido pelo Centro de Distribuição, Embalagem e, finalmente, Manufatura.

Matéria-Prima é fornecida pelo instrutor de acordo com a demanda da Manufatura.

Todos os times recebem os mesmos pedidos do consumidor em cada ciclo.

Seu cliente está na sua frente e seu fornecedor está atrás.

A disponibilidade de suprimento é livre para a Manufatura.

Atividade - Jogo da Cadeia de Abastecimento


Live University

Atividade - Jogo da Cadeia de Abastecimento: Tabuleiro

Cada “Gerente de Operação” utiliza um tabuleiro de suprimentos.


Live University

Atividade - Jogo da Cadeia de Abastecimento: Ponto Inicial

IIII IIII

IIIIII

IIIIII PO

Copo + Pedido

para 4 peças

12 peças em

estoque

Copo + 4 peças Copo + 4 peças


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Loja começa

1. Avance o Pedido de Compra para o Pedido de Compra Urgente

2. Esvaziar Doca no inventário disponível

3. Mova o Copo no inventário disponível

4. Mova o copo para o Pedido de Compra

5. Avance o material em trânsito para a Doca

6. Satisfazer a DEMANDA ATUAL DE SEU CLIENTE, mais algum atraso

7. Determine e crie um Pedido de Compra

Atividade - Jogo da Cadeia de Abastecimento: Sequência das Operações


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Anote a posição de seu inventário; Quantidade em mãos ou Backorder

(ruptura)

As operações restantes seguem a mesma sequência

Os Pedidos de Compra Urgente da Manufatura serão atendidos pelo

Fornecedor (instrutor)

O jogo começa com algumas rodadas de pedidos de compra fixos e previsíveis

de 4 unidades por ciclo, para domínio da mecânica do exercício

Atender os pedidos de compra. Se não houver estoque disponível, então as

faltas se tornam “ruptura”

Teremos até 40 rodadas

Atividade - Jogo da Cadeia de Abastecimento: Instruções


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Objetivo: minimizar o custo total do time

Custos incorridos:

Custo de manter estoque é $1.00 por item por rodada.

Custo de ruptura é $2.00 por item por rodada.

O custo maior de ruptura reflete a perda de receita e a irritação que a falta

de estoque causa ao cliente.

Atividade - Jogo da Cadeia de Abastecimento: Instruções



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Jogo da Cadeia de




Conceito e Regras

Análise de Resultados


Live University

Jogo da Cadeia de Abastecimento - Resultados



Live University

Qual o padrão de demanda em cada posição – loja;

centro de distribuição; embalagem; manufatura?



Live University

Qual é o maior pedido que cada posição – loja; centro

de distribuição; embalagem; manufatura – recebeu?



Live University

Qual operação criou o problema?



Live University

O que está acontecendo para criar esse efeito?



Live University

Isto representa o que realmente acontece?



Live University

Você tem experiência deste efeito no seu negócio?



Live University

A realidade pode ser muito pior!



A realidade pode ser muito pior:

Mais produtos

Tempos de obtenção e trânsito mais

longos

Diferentes políticas que cobrem

áreas como Manufatura e Transporte

Otimizações locais

Devoluções

Jogo da Cadeia de Abastecimento X Realidade

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Jogo da Cadeia de Abastecimento – Problemas Encontrados

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Efeito Chicote

Amplificação da Demanda

Perturbações na Cadeia de

Abastecimento Princípio da Aceleração


Acompanhando o pedido através da Cadeia de Suprimentos


Live University

Vendas para o

consumidor

Pedidos do varejista

para o Centro de

Distribuição

Pedidos do Centro de

Distribuição para a

“Embalagem”

Pedidos da

“Embalagem” para

a Manufatura



Live University

Fornecedor Fabricante Atacado Varejo Consumidor



Live University

Qu

an

tid

ad

es

Períodos de Tempo Fornecedor

Fabricante

Atacado

Varejo

Consumidor


Jogo da Cadeia de Abastecimento – Problemas Encontrados

Live University

Efeito Chicote


Perturbações na Cadeia de

Abastecimento Princípio da Aceleração


Uma pequena oscilação na

demanda em um dos elos da cadeia

de suprimentos pode desencadear

uma onda gigante em outros elos

da cadeia.

De “marolinha” para Tsunami…

Efeito Chicote

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“Jogos de Escassez”

Reações excessivas à demanda

sinalizada

Lotes de pedidos

Flutuações de preços

Baixa acuracidade da estimativa

de vendas

Efeito Chicote - Causas

Live University


Uma vez detectada a desaceleração, são

necessários grandes ajustes nos planos

de aquisição.

Os ajustes em pedidos e níveis de

produção, feitos nível a nível, podem

levar semanas até chegar aos

fornecedores no topo da cadeia.

Resultado: partes da cadeia reduzindo

estoques e produção, enquanto outras

partes ainda estão acelerando...

Exemplo: indústria automobilística

no final de 2008.

Efeito Chicote - Implicações

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Medir intensidade e origem

Compartilhar informações

Planejamento cooperativo: CPFR, VMI etc.

Fracionar lotes

Estabilizar preços

Estabelecer regras de alocação do estoque em escassez]

Postponement

Gestão integrada

Efeito Chicote - Estratégias para Mitigar seus Efeitos

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Manter os produtos em

“granel” pelo máximo de

tempo possível, adiando para o

último momento a embalagem

ou outra característica

irreversível.

Postponement - Definição

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Produtos projetados para

postponement tem o processo de

diferenciação adiado ao máximo, além

de subprodutos ou componentes

padronizados.

Exemplo: “plataformas” para diversos

tipos de veículos, na indústria

automobilistica.

Postponement - Aplicação

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Postponement - Exemplo de Aplicação

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Indústria da moda - O caso Benetton

Qual será a “cor da moda”? Tingir depois de cortar

Indústria de tintas

O consumidor escolhe a cor de sua preferência e a

tinta é formulada e preparada no próprio ponto de

venda


Postponement - Exemplo de Aplicação

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Indústria automobilística - Design para

postergação

Customização em massa = Menor

complexidade dos projetos: 1 plataforma,

n produtos

A Volkswagen reduziu sua base de

plataformas de 16 para 4 desde 1997 e

pretende continuar neste processo até

2018.

Fonte: revista Veja de 16/02/2000, site Automotive News, 19 de

Novembro de 2007


Visibilidade, coordenação e

otimização entre

vendas/marketing e a cadeia de

suprimentos

A informação precisa fluir dentro

da organização!

Gestão Integrada

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Jogo da Cadeia de





Classificação

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Live University

Vídeo: Os 10 melhores filmes de todos os tempos

C:/Users/Professor/Desktop/A PIOR APRESENTAÇÃO DO MUNDO- SOAP e Marcos Mion no CONAREC 2009.mp4


É o processo de agrupar materiais e produtos por características semelhantes.

Grande parte do sucesso no gerenciamento de estoques depende fundamentalmente da boa classificação dos materiais e produtos da empresa.

O sistema classificatório pode servir também de processo de seleção para identificar e decidir prioridades.

Uma classificação de estoques deve atender os atributos de abrangência, flexibilidade e praticidade.

Classificação - Definição

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Quais problemas encontramos se não utilizarmos algum

critério para classificação?



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Falta de parâmetro para compor estoque de

segurança

Ter sobra e/ou falta de produto

Priorizar item inadequadamente seja na

produção ou na compra

Perder vendas e/ou clientes

Multas pelo não atendimento

Armazéns lotados

Obsolescência de produtos

Incineração de produtos

Custos extraordinários inesperados

Quais problemas encontramos se não usarmos a classificação?

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Jogo da Cadeia de




ABC XYZ 123 PQR


Método de classificação que separa os itens por importância ou impacto.

Baseia-se no princípio de Pareto (princípio 80-20), que considera a

importância dos itens baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor,

sendo que os mais importantes correspondem a 20% do total.

Propõe a classificação dos itens em:

A - Prioritário

B - Intermediário

C - Secundário

Classificação ABC


Principais itens em estoque com

importâncias econômica e

estratégica

Foco de atenção do gestor de

materiais: tratamento diferenciado

Frequência de acompanhamento:

alta

Classificação ABC - Item A: Prioritário

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Economicamente importante


materiais:

Cuidado e dedicação

Plano de abastecimento e

olhar crítico


média

Classificação ABC - Item B: Intermediário

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Economicamente importante

Se houver falta pode interromper o processo e impactar o custo no todo

Foco de atenção do gestor de materiais:

Cuidado, olhar especial e crítico

Acordar políticas de abastecimento

práticas e sistêmicas


regular

Atenção: usualmente gasta-se muito

por erro de gestão nesta classe.

Classificação ABC - Item C: Secundário

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Classificação ABC – Passo a Passo

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1- Determine um critério

2- Defina os parâmetros

3- Avalie volumes e

valores encontrados

4- Analise o resultado e classifique o

produto


Elencar produto, volume e valor em estoque num determinado período.

1- Determine um Critério

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Família Produto Estoque Valor Unitário

(R$) Valor Estoque

(R$)



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3- Avalie volumes e

valores encontrados


produto


Você pode utilizar a regra de Pareto

80-20; como também definir outro

formato como 70-30.

2- Defina os Parâmetros

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Live University



3- Avalie volumes e

valores encontrados


produto


3- Avalie Volumes e Valores Encontrados

Live University

Família Produto Estoque Valor Unitário

(R$) Valor Estoque

(R$)

Caramelos HPS84 277.457 343 95.167.751

Toffees SLI14 1.676 642 1.075.992

Chocolates PVN83 61.909 514 31.821.226



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3- Avalie volumes e

valores encontrados


produto


4- Analise o Resultado e Classifique seu Produto

Live University

Família Produto Estoque Valor

Unitário (R$) Valor

Estoque (R$) Participação ABC

Caramelos HPS84 277.457 343 95.167.751 74% A

Toffees SLI14 1.676 642 1.075.992 1% C

Chocolates PVN83 61.909 514 31.821.226 25% B



Live University


Jogo da Cadeia de




ABC XYZ 123 PQR


Criticidade, consequências da falta para produção ou venda

É um método de diferenciação dos estoques segmentando os itens

por critério de criticidade.

Ele facilita as rotinas de planejamento, reposição e gerenciamento.

Classificação XYZ

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Alta criticidade

Sua falta acarreta consequências

desastrosas, tais como interrupção dos

processos da empresa, podendo

comprometer a integridade dos

equipamentos, a segurança

operacional, o processo e o produto


materiais: tratamento diferenciado

Frequência de acompanhamento: alta

Classificação XYZ – Item Z: Vital

Live University


Baixa criticidade.

Se faltar, pode comprometer o

atendimento de usuários internos

(serviço ou produção) ou externos

(clientes finais), mas não implica em

maiores consequências pela sua fácil

aquisição e/ou substituição.

Cuidado, olhar especial e crítico

Acordar políticas de abastecimento

práticas e sistêmicas.

Frequência de acompanhamento: regular

Atenção: usualmente gasta-se muito por

erro de gestão nesta classe.

Classificação XYZ – Item X: Ordinário

Live University


Média-baixa criticidade

Sua falta acarreta razoável transtorno e

custo, mas pode ser contornada,

quando necessário, pela substituição de

outros itens disponíveis e não

comprometer os processos críticos.


plano de abastecimento e olhar crítico

Frequência de acompanhamento: média

Classificação XYZ – Item Y: Crítico ou Intercambiável

Live University



Live University


Jogo da Cadeia de




ABC XYZ 123 PQR


Método de diferenciação de estoques que segmenta os itens por critério de

criticidade no processo de aquisição, incluindo tanto a identificação e

qualificação dos fornecedores, como o disparo e atendimento de requisições

em termos do grau de confiabilidade das especificações e prazos.

Ele facilita as rotinas de planejamento, reposição e gerenciamento de matéria-

prima, embalagens e insumos em geral.

Classificação 123

Live University


Alta criticidade e difícil obtenção

Seu processo de aquisição envolve fatores complicadores combinados como: longos setups e leadtimes, pontualidade, qualidade e sazonalidade.

Foco de atenção do gestor de materiais: diferenciado

Política de estoque: ajustada à realidade

Frequência de acompanhamento: alta

Recomendações: desenvolvimento de fornecedor alternativo, regras contratuais de fornecimento, KPIs para follow up.

Classificação 123 – Classe 1: Complexa

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Média-alta criticidade obtenção

Seu processo de aquisição envolve alguns

fatores complicadores da classe 1,

tornando-o relativamente difícil.


cuidado e olhar crítico

Plano de abastecimento

Política de estoque: ajustada à

realidade

Frequência de acompanhamento: média

Recomendações: desenvolvimento de

fornecedor alternativo, regras contratuais

de fornecimento, KPIs para follow up.

Classificação 123 – Classe 2: Difícil

Live University


Baixa criticidade de obtenção Seu processo de aquisição ágil, rápido e

pontual Geralmente item é uma commodity com

alternativas diversas à disposição do mercado consumidor.

Foco de atenção do gestor de materiais: Cuidado, olhar crítico e especial Acordar políticas de

abastecimento práticas e sistêmicas

Frequência de acompanhamento: regular Atenção: não correr risco de

menosprezar esta classe

Classificação 123 – Classe 3: Fácil

Live University



Live University


Jogo da Cadeia de




ABC XYZ 123 PQR


Segmenta itens por critério de popularidade, frequência nas transações

Utilizado para identificar os itens mais “populares”, que mais aparecem nas

operações.

Útil para planejamento de layout de armazéns, otimização de recursos de

armazenagem, inventários e reduções de custo na área operacional

Classificação PQR

Live University


Classificação PQR

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Classe P - Muito populares

“Fast movers”, elevada frequência de transação, os que giram rápido.

Classe Q - Popularidade média

Classe R - Baixa popularidade

“Slow movers”, aqueles que se movem pouco, giram pouco, devagar.


Live University

Como utilizar a classificação para otimizar a gestão do

estoque?



1. Prepare uma ABC (ou outra forma de classificação/segmentação) com todos os itens de estoque sob sua responsabilidade;

2. Ordene decrescente por item/valor;

3. Ataque impiedosamente o primeiro item da lista (aquele de maior valor em estoque);

4. Questione fornecedor, parâmetros, lead time, cobertura de estoques... Tudo;

5. Proponha as reduções;

6. Passe para o segundo item da lista.

Classificação – Como Utilizar

Live University



Live University


Jogo da Cadeia de




Gestão por Segmentação

Cross Docking Merge in Transit

VMI/VMR


Live University

Segmentação de Estoque Caso Real: BIC


7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Papelaria Isqueiro Barbeador Outros Transit in + Cut-off + Outros

Live University

MAPA DO INVENTÁRIO

Cartucho

Slim Clic CM NIBS F44

1,0 MM

NIBS

0,8 MM

PM CM DELRIN MISCHIMETAL

FITA DE AÇO RM NOTEBOOKS

OUTROS

RM MAXI J6 OUTROS

MINI J5

PS CRISTAL

BG PM AUX MAT

BIC 3

EVOLUTION

CM OUTROS IMPORTANDOS EM

GRANDE QUANTIDADE

NIBS F44

1,0 MM PM

RM DUPLO

CONFORTO PP BASEL

OUTROS

FG

CRISTAL FINE SHIMMERS OTHERS DOMESTIC

BULK

NIBS

0,8 MM

CRISTAL OTHER FG

DEB SENSITIVE C3

DERLIN NIBS F44

1,0MM STAT

RM/CM

DEB OTHER TRANSIT

IN + OUT OFF

63 64 65 66 67 68 69 70 JAN-FEV MAR – ABR

MAI

JUN JUL

AGOSTO

62,985

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Live University

MAPA DO INVENTÁRIO

Cartucho

Slim Clic CM NIBS F44

1,0 MM

NIBS

0,8 MM

PM CM DELRIN MISCHIMETAL

FITA DE AÇO RM NOTEBOOKS

OUTROS

RM MAXI J6 OUTROS

MINI J5

PS CRISTAL

BG PM AUX MAT

BIC 3

EVOLUTION

CM OUTROS IMPORTANDOS EM

GRANDE QUANTIDADE

NIBS F44

1,0 MM PM

RM DUPLO

CONFORTO PP BASEL

OUTROS

FG

CRISTAL FINE SHIMMERS OTHERS DOMESTIC

BULK

NIBS

0,8 MM

CRISTAL OTHER FG

DEB SENSITIVE C3

DERLIN NIBS F44

1,0MM STAT

RM/CM

DEB OTHER TRANSIT

IN + OUT OFF

63 64 65 66 67 68 69 70

Kanban com Fornecedores

Revisão das Políticas de Estoque

Redução dos Lotes de Compra

Nacionalização de Materiais

Racionalização de SKU


Live University

Segmentação para Saneamento de

Estoque



The Ugly - Itens Vermelhos

Descontinuados, obsoletos, devoluções em péssimo estado, etc.

The Good, The Bad and The Ugly (O Bom, O Ruim e O Feio)

Live University

The Good - Itens Verdes

Ativos, não serão descontinuados, OK

The Bad – Itens Amarelos

Ainda ativos, mas com algum tipo de risco (margem, mercado,

tecnologia, obsolescência etc.)


The Good, The Bad and The Ugly (O Bom, O Ruim e O Feio)

Live University

Fonte: Scores File GPS Rpt0010, Dec 08, finished goods+bulk,excluding in-transit inventory , units

% EUR-MEA N.A. L.A.

Itens Verdes 75 92 93

Itens Amarelos 7 1 3

Itens Vermelhos 18 7 4



Live University


Jogo da Cadeia de






VMI/VMR


É um processo utilizado na

distribuição de produtos com

elevados índices de giro. Eles apenas

cruzam o armazém indo direto aos

pontos de venda sem passar pelo

processo de estocagem.

Cross Docking - Definição

Live University


Conceito: operação onde uma área serve como ponto de consolidação ou desconsolidação de

cargas transportadas após realizado o transporte do(s) produto(s).

Cross Docking

Live University

Docas de Entrada

Docas de Saída

Separação

Clientes diversos Fornecedor A

Fornecedor B


Cross Docking - Vantagens e Desvantagens

Live University

VANTAGENS DESVANTAGENS

Redução de tempo

Redução de custo (excessos,

distribuição)

Eliminação do processo de picking

Redução de área física necessária

Redução da falta de estoque nos

clientes

Aumento da rotatividade no CD

Aumento da disponibilidade dos itens

Elevado esforço requerido aos

diversos membros da cadeia de

abastecimento

Elevado esforço de coordenação das

operações

Necessidade de um certo capital para

se fazer o setup

Dificuldade de envolver todos os

fornecedores

Para valer a pena financeiramente,

recomenda-se trabalhar com um alto

volume de produtos


Cross Docking - Implementação Passo a Passo

Live University

1- Identificar os custos e economias

trazidos pelo modelo (carregamento,

manuseio, transação, etiquetagem, picking,

embalagem)

2- Desenvolver um desenho em escala

das áreas que serão afetadas pelo

Cross Docking

3- Definir e documentar as

responsabilidades de cada um dos

envolvidos

4- Definir quais materiais serão

utilizados no processo e o volume

antecipado durante o horizonte de planejamento

5- Identificar potenciais parceiros

6- Definir quais informações

serão compartilhadas

7- Fazer uma simulação assistida

8- Corrigir eventuais processos

incongruentes

9- Rodar um projeto



Live University


Jogo da Cadeia de






VMI/VMR


É uma técnica para combinar a remessa de componentes de várias fontes enquanto estes

componentes estão em trânsito dos fornecedores para os clientes.

Merge in Transit - Definição

Live University

FLUX

O DE

MER

GE IN

TRA

NSIT

Cliente 01 Fornecedor 01

Fornecedor 03

Fornecedor 02

Consolidação 01

Consolidação 02

Cliente 02

Cliente 03

Armazém X


Live University

Merge in Transit

Fábrica RS

Fornecedor B

Cliente

Estoque no Provedor Logístico


Merge in Transit - Vantagens e Desvantagens

Live University


Redução de inventário;

Redução do tempo de ciclo de

atendimento

Redução do custo de transporte, quando

comparado ao conceito tradicional (onde

cada fornecedor faz a entrega de seus

produtos ao cliente)

O processo tem grande dependência de

seus fornecedores: qualquer atraso, erro

ou problema de identificação na

embalagem pode acarretar sérios

problemas na entrega

Existe a dependência de um

transportador que tenha condições

suficientes de gerenciar o fluxo de

informações além do transporte

propriamente dito

Necessita de um suporte adequado da

tecnologia de informação de forma a

proporcionar acurácia de informações

em tempo real



Live University


Jogo da Cadeia de






VMI/VMR


VMI/VMR - Definição

Live University

VMR Vendor Managed Replenishment

VMI Vendor Managed Inventory

SMI Supplier Managed Inventory

Neste modelo, o

estoque é do cliente

e o fornecedor é

responsável pela

reposição

Usa-se um pré-

acordo baseado nas

quantidades máximas

e mínimas da

demanda

Neste modelo, o

estoque é do

fornecedor e é ele

quem o ressupre

O papel do cliente é

"puxar" o estoque

baseado nas

quantidades mínimas

e máximas pré-

acordadas.

É a mesma coisa que

VMI. Muitas

empresas não

gostam de chamar

seus fornecedores de

"Vendor”


Merge in Transit - Vantagens e Desvantagens

Live University


Redução de lead time na cadeia

Redução de incertezas na gestão do

estoque

Automatização das atividades

Aumento do nível de serviço

Redução de incertezas na previsão

(para o fornecedor)

Necessário Investimento em TI

Mudança de cultura (confiança entre

as partes, corresponsabilidade)

Não se sabe muito bem de quem será

o custeio do projeto (cliente ou

fornecedor)


VMI / VMR – Implementação Passo a Passo

Live University

1- Definir os objetivos

2- Selecionar os fornecedores

(a negociação dos termos do contrato deve incluir

questões como a responsabilidade das ordens de compra, nível do estoque

e aspectos financeiros)

3- Selecionar o modelo

(onde ficará o estoque. Ex.: no fornecedor, no operador logístico, etc.)

4- Implementar o programa

4.1- Desenvolver um plano do projeto

com responsabilidades, atividades, datas e recursos requeridos

4.2- Verificar quais recursos de TI poderão ser utilizados

4.3- Realizar testes 4.4- Realizar treinamentos

4.5- Lançar programa (GoLive)


Sistema de coleta programada de

insumos, com rotas e janelas pré

definidas, que tem como principais

objetivos:

Redução do inventário na cadeia de

suprimentos

Minimizar os custos com transporte

Rastreabilidade dos embarques

realizados pelos fornecedores (“gate”

avançado)

Milk Run

Live University


O sistema é baseado no conceito de coleta de

matéria-prima das leiterias de antigamente.

A matéria-prima (leite) é coletada nos pequenos e

grandes produtores, utilizando rotas definidas para

cada veículo

As rotas são estabelecidas obedecendo critérios de

localização geográfica e tempo de trânsito, por se

tratar de um produto perecível

Os produtores disponibilizam o leite no local e

horário definidos, utilizando embalagens que

mantenham a integridade e possibilitem o

armazenamento do produto

Em cada ponto, antes de iniciar o processo de

coleta, são descarregadas os recipientes vazios para

a próxima visita

Milk Run

Live University


A filosofia Just-in-Time (JIT), surgida na Toyota –

Japão, na década de 60.

A Toyota identificou no sistema Milk Run uma

ferramenta para auxiliar na redução dos lotes e no

aumento de frequência das entregas, que

acabavam por gerar um alto fluxo de veículos em

suas fábricas.

O Milk Run possibilitaria também a

rastreabilidade do envio de material por parte dos

fornecedores.

O modelo foi rapidamente copiado pelas outras

montadoras, e por outros tipos de negócio.

Milk Run - Aplicação na Indústria Automobilística

Live University


Live University

Fluxo Tradicional

Fornecedor B

Fornecedor D

Fornecedor C

Fábrica

Fornecedor A


Live University

Fluxo Milk Run

Fornecedor B

Fornecedor D

Fornecedor C

Fábrica

Fornecedor A



Live University


Jogo da Cadeia de




Precisão de Registros

Contagem Cíclica

Boas Práticas


A precisão dos registros é crítica

para a gestão de estoques

Permite que a organização foque

apenas no que é necessário

Permite decisões corretas sobre

processamento de pedidos,

programações e embarques

Toda movimentação de estoque

deve ser registrada com

segurança

Contagem – Precisão de Registros

Live University



Live University


Jogo da Cadeia de





Contagem Cíclica

Boas Práticas


Itens devem ser contados e registrados

regularmente.

Análise ABC costuma ser utilizada para

definição do ciclo.

Algumas vantagens:

Elimina interrupções na operação

Reduz os ajustes de estoque

Formação de equipe para

auditoria de estoques

Permite que o motivo do erro seja

identificado e corrigido

Mantém a precisão dos estoques

Contagem Cíclica - Definição

Live University


5 mil skus estocados, sendo 500 da curva A, 1.750 da B e 2.750 da C

A Política de Estoques é contar produtos A mensalmente, produtos B

trimestralmente e produtos C semestralmente.

Contagem Cíclica - Exemplo

Live University

Class. Quant Política de Estoques Qde. itens contados por dia útil

A 500 Mensal 500/20 = 25/dia

B 1.750 Trimestral 1,750/60 = 29/dia

C 2.750 Semestral 2,750/120 = 23/dia

77/dia



Live University


Jogo da Cadeia de





Contagem Cíclica

Boas Práticas


Contagem – Boas Práticas

Live University

Periodicidade

Planejamento

Condução da contagem

física


Utilize algum critério de

classificação de estoques , realize

contagens diárias!

Todo dia, conte alguns itens do

estoque.

Faça rotativas, de forma que em

períodos de tempo ( 3 meses, por

exemplo), todos os itens tenham

sido contados pelo menos uma vez.

Periodicidade

Live University



Live University

Periodicidade

Planejamento


física


1. Deixe claro os papéis e responsabilidades

1. Coloque pessoas diferentes para

contar, tabular e reconciliar

2. Estabeleça um plano mestre

3. Notifique as partes impactadas

1. Notifique os fornecedores se as

entregas serão aceitas no dia da

contagem

2. Avise os clientes do período do

inventário

3. Avise os colaboradores com a maior

antecedência possível

Planejamento

Live University


4. Compre os suprimentos necessários

(etiquetas, marcadores, calculadoras, etc.)

5. Prepare o local da contagem

Agrupe itens

Fique atento com a limpeza para

evitar acidentes

Etiquete aquilo que não será contado

"Não conte!!"

Certifique que todos os itens estejam

identificados com um número,

etiqueta de código de barras, etc.

Planejamento

Live University


6. Organize as equipes de contagem

Defina equipes com pelo menos dois

membros por time

7. Desenvolva instruções inscritas (olhar ideias

no anexo)

8. Estabeleça um roteiro claro

Todo e qualquer tipo de manuseio

deve ser feito antes da contagem

Qualquer item que chegar durante o

processo de contagem, pode ser

etiquetado de forma diferente como

"Pós-inventário: não conte!!“

Planejamento

Live University


9. Faça uma revisão das instruções de contagem

Mostre exemplos de como encontrar

códigos, unidades de medida,

quantidades, etc. Demonstre um

exemplo de contagem. Explique o

processo completo, incluindo porque

contar, área de armazenagem,

numeração e distribuição das

etiquetas, coleta e sumarização das

planilhas.

Planejamento

Live University



Live University

Periodicidade

Planejamento


física


1. Faça uma revisão das instruções de contagem

Mostre exemplos à equipe de como encontrar

códigos, unidades de medida, quantidades, etc.

Demonstre um exemplo de contagem. Explique o

processo completo, incluindo porque contar, área

de armazenagem, numeração e distribuição das

etiquetas, coleta e sumarização das planilhas.

2. Controle o processo

Confira continuamente se as partes completas

estão com um sequenciamento lógico

Complete informações erradas, não apague. Se

algo precisar ser recontado, etiquete: "Erro não

conte!!" até que a contagem seja reiniciada.

3. Conte os itens duas vezes

Condução da Contagem Física

Live University



Live University


Jogo da Cadeia de




Planejamento Fluxo do Processo

Dimensões do serviço logístico

Ruptura em gôndola

Definição


Sales & Operations Planning (S&OP) é um

processo que integra o funcionamento da

empresa, desde o topo do planejamento

estratégico e financeiro até as atividades

operacionais diárias de aquisição dos

materiais, sua conversão em produto e

envio ao cliente.

Seu objetivo é manter a demanda e a

oferta de produto em equilíbrio, através de

decisões integradas que envolvem toda a

empresa.

1 2

3 4

5

S&OP – Definição

Live University


S&OP

Demanda Produção

• Previsões • Riscos e

benefícios • Alternativas

• Restrições • Riscos e

custos • Flexibilidade Ações para consumidores

Promoções

Ações para clientes Lead times

Serviço ao cliente

Limitações de capacidade

S&OP – Definição

Live University


S&OP - Implicações

Live University

S&OP

Demanda

Produção

Quando a demanda é maior que a oferta:

Baixo nível de serviço ao cliente com muita

falta de produto.

Aumento de custos com tempos não

planejados. Preços de compras

desfavoráveis.

Quando a produção é maior que a demanda:

Aumento de estoques, que impactam em

aumento de custos e risco de destruição.

Redução do ritmo de produção e da

eficiência da planta.

Maiores descontos para escoar produtos

comprometem a rentabilidade.

S&OP

Demanda

Produção



Live University


Jogo da Cadeia de






Ruptura em gôndola

Definição


A: A empresa estabelece os objetivos que são convertidos na estratégia básica da empresa;

B: Estas são alavancas que podem ser ajustadas pelos atributos de SC;

C: A posição deste atributos trás as respostas se a estratégia é ou pode ser atendida;

D: Comunicação do resultado para a Direção é o output do S&OP.

S&OP - Posicionamento na Empresa

Live University

Objetivos Processo S&OP Supply Chain

Market Share

Sustentabilidade

Branding

Aquisições

Suprimentos

Diferenciação

de Produto

Serviço ao

Cliente

Redução de

Custos

Lucratividade

Preços

Previsão de

Demanda

Inventário

Plano de

Produção

A B

D C


Melhor nível de serviço ao cliente.

Inventários, backlogs e lead times

menores.

Níveis de produção mais estáveis e

produtivos.

Melhor previsibilidade e prevenção de

problemas futuros.

Melhor coordenação entre as equipes de

Vendas, Marketing, Operações, Finanças e

Desenvolvimento de produtos.

Melhor equilíbrio entre demanda e oferta.

S&OP – Benefícios

Live University


0% 50% 100%

Aumento da receita da empresa

Melhoria no lançamento de novos produtos

Melhoria no pedido perfeito para o cliente

Redução no tempo de programação da produção

Redução de estoques

Otimização no uso de ativos

Melhoria na acurácia da previsão de vendas

Fonte: Instituto ILOS. % de citações.

S&OP – Benefícios

Live University



Live University


Jogo da Cadeia de






Ruptura em gôndola

Definição


Fim do Mês - Novo ciclo

2 Demanda

3 Produção

4 Validação

5 Fechamento

Coleta de dados + Alimentação da planilha de S&OP + Análise do Planejado vs. Realizado + Balanço dos resultados

Metas de vendas vs. Projeções da demanda + Métodos para previsão da demanda

Plano Mestre de Produção + Planejamento de Recursos de Manufatura + Capacidade produtiva

Identificação de Problemas + Impactos + Mudanças Estratégicas

Exposição + Decisões +Comunicação

1 Coleta

Live University

S&OP – Fluxo do Processo


Todos precisam se comprometer com o

sucesso do processo, inclusive no

compartilhamento de informações.

As decisões tomadas precisam ser

negociadas e consensuais, chegando a

um único posicionamento.

A Presidência precisa apoiar e promover

a implementação do processo.

Não podem existir fluxos decisórios

paralelos.

S&OP – Desafios

Live University



Live University


Jogo da Cadeia de






Ruptura em gôndola

Definição


Apoio na entrega física – desempenho do pessoal de entrega, apoio dos

promotores

Consistência do prazo de entrega – entregar dentro do prazo

Disponibilidade de produto – conseguir pedir e receber o desejado

Frequência de entrega – número de vezes que o fornecedor realiza a entrega

Flexibilidade do sistema de distribuição – ser flexível quando houver uma

necessidade especial de entrega

Sistema de informação de apoio – saber informações sobre o pedido feito

Sistema de remediação de falhas – conseguir resolver bem e rapidamente as falhas

na entrega

Tempo de ciclo – tempo entre fazer o pedido e receber a entrega

Dimensões do Serviço Logístico

Live University

Fonte: Customer Service: Avaliação do Serviço de Distribuição das Indústrias

ILOS – Institulo de Logística e Supply Chain - UFRJ


Live University

Quais dimensões do serviço logístico são as mais

importantes?




Live University


Jogo da Cadeia de






Ruptura em gôndola

Definição


Ruptura em Gôndola

Live University

1 2

3 4

5

S&OP

Visão da Empresa Visão do Consumidor

Ruptura em Gôndola

?


Produto não disponível para o

consumidor na área de vendas.

O item deve ser comercializado

regularmente pela loja.

Ruptura em Gôndola – Definição

Live University

?


0 10 20 30 40 50 60 70 80

7- Lojas Limpas

. …

4- Mais funcionários

3- Poucas rupturas

2- Mais promoções

1- Filas menores

Desejos do Consumidor (%)

Importância da ruptura para o consumidor

Live University

Fonte: ECR Europe


0 5 10 15 20 25 30 35 40

5- Não compra nada

4- Compra outro tamanho

3- Volta mais tarde

2- Compra em outra loja

1- Compra outra marca

Reação do Consumidor (%)

Reação do consumidor à ruptura

Live University

Fonte: ECR Europe


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Produtos de higiene pessoal

Bebidas em geral

Chocolate

Café

Margarina

Iogurtes

Produtos para limpeza da casa

Bolachas e biscoitos

Macarrão/massas

Óleo de cozinha

MÉDIA

Compra outra marca

Compra outro tipo de produto

Procura em outro lugar

Desiste de comprar

Reação do consumidor à ruptura por categoria

Live University

Fonte: Estudo AC Nielsen


Fidelidade do Consumidor

Live University

Mudança de marca Mudança de loja

Fidelidade à marca

Produtos diferenciados

Compra planejada

Fraldas

Absorvente feminino

Lâmina de barbear

Cosméticos

Compra por impulso

Commodities

Produtos substituíveis

Cerveja

Snacks

Comida congelada

Papel Higiênico

37% 21%

Fonte: ECR Europe


6,5

7

7,5

8

8,5

9

Total Grande RJ Grande SP

Ruptura média dos itens (%)

Mercado brasileiro – Ruptura média

Live University

Taxa média de ruptura: total de itens em ruptura/total de lojas que comercializam*100 – dados expandidos

Mercados Scantrack: Grande São Paulo + Grande Rio. Fonte: Estudo ACNielsen de Ruptura


0 5 10 15 20 25 30

Erro de inventário (diferença entre físico e contábil)

Erros de parâmetro do sistema de reposição

A central de compras está negociando com o fabricante

Gôndola não reabastecida por promotor (produto está no depósito da loja)

Atraso na entrega do CD à loja

Principais motivos de ruptura (%)

Mercado brasileiro - Motivos de Ruptura

Live University

Razões para a ausência do produto na área de vendas de acordo com os Gerentes de Setores

Base 100: Total das razões de ruptura para cada item – Grande São Paulo e Grande Rio – Mercados Scantrack.

Fonte: Estudo ACNielsen de Ruptura

Atraso na entrega do CD à loja

Gôndola não reabastecida por promotor (produto está no depósito da loja)

A central de compras está negociando com o fabricante

Erros de parâmetro do sistema de reposição

Erro de inventário (diferença entre físico e contábil)


A ruptura deve ser medida

regularmente

É essencial a identificação de

causas para gerar ações de

correção

A seleção da metodologia deve ser

feita criteriosamente

Deve-se buscar soluções conjuntas

entre Indústria e Varejo para

alcançar resultados mais efetivos

Ruptura em Gôndola - Fatores Críticos de Sucesso

Live University


Live University

Foco em planejamento Foco no cliente

Foco no consumidor




Live University


Jogo da Cadeia de




Definições Indicadores

táticos e operacionais


Da Estratégia às Metas

Live University

100= %

Indicadores Objetivos Estratégicos Metas

Compara a métrica com um baseline

ou um resultado esperado. É uma

variável que pode ser ajustada a

determinado estado, obtendo como

base resultados de um processo ou

ocorrências em condição específica

Ex.: Prazo de entrega

Definem o que a

organização deseja atingir

em cada uma das

perspectivas ligadas à

estratégia da companhia.

Ex.: Reduzir prazo de

entrega

Determinam o nível de

performance esperado em

cada indicador

E.: 2 dias


Live University

Árvore de Indicadores: Exemplo

Market Share

Receita Bruta de

Lançamentos Favorabilidade

Investimento em

Inovação

% de Investimento de

Inovação Subsidiado

Time to Market

Time to Delivery

Número de Produtos

Lançados

Índice de Inovação

Legenda: FCS1

FCS2: Desenvolvimento de

Produtos Diferenciados

FCS1: Investimento em

Marketing

FCS2 FCS3

FCS3: Aumentar Receita

Bruta de Lançamentos

FCS4: Investimento em

Inovação

FCS4 FCS5 FCS6

FCS5: Agilidade de

Lançamento

FCS6: Gestão do Portfólio


Ficha Técnica do Indicador

Fórmula

O que o indicador mede e qual a sua finalidade Descrição

Indicador Nome do Indicador

Como o indicador é calculado e Unidade de medida (número, percentual, valor, etc.)

Live University


Representam o valor do indicador no

futuro, ou seja, a expectativa de

desempenho esperada para um

determinado indicador, no mesmo

horizonte de tempo da estratégia. A

organização deverá estabelecer metas

desafiadoras, definidas no longo prazo

e desdobradas para o curto prazo,

conforme a disponibilidade dos

indicadores e distribuídas para toda

organização.

Metas

Live University


Live University

Meta

Baseline

Estabelecer o nº

atual e o período de

sua base

Valor

Quantas vezes este

nº atual deve crescer

ou diminuir?

Prazo

Meta Final Em quanto tempo?

25%

(jul/14 a jul/15)

Redução de 7

pontos percentuais

12 meses

(até jul/2016)

18%

(até jul/2016)


Live University

Meta SMART

• Tem o foco

numa área

específica da

organização ou

do negócio.

eSpecífico

• É quantificável

e pode ter seu

andamento

acompanhado

através de um

indicador.

Mensurável

• É realizável

através das

competências já

existentes na

organização.

Alcançável

• É realizável

com os recursos

disponíveis à

organização e

dentro do

tempo existente.

Realista

• Tem uma data

limite de

conclusão

definida.

Temporâneo


“Se você não mede algo, você não pode entender o processo. Se você não entende o processo, não pode aperfeiçoá-lo”.

Peter Drucker Escritor, professor e consultor administrativo de origem

austríaca, considerado como o pai da administração moderna.

Live University



Live University

Níveis dos Indicadores

Estratégicos

Táticos

Operacionais



Live University

Estratégicos

Táticos

Operacionais

Indicadores Estratégicos

Informam quanto a organização se

encontra a caminho da sua Visão.

São estabelecidos e controlados

pela alta administração.

Estão relacionados diretamente com

os objetivos estratégicos da empresa.


Live University


Estratégicos

Táticos

Operacionais

Indicadores Táticos Usados para verificar a contribuição

das unidades ou dos macroprocessos

à estratégia.

Avaliam se estão buscando a melhoria

contínua de forma equilibrada.

São controlados pela média

administração.


Live University


Estratégicos

Táticos

Operacionais

Indicadores Operacionais Servem para avaliar se os processos

estão melhorando e se atendem aos

requisitos.

Como fazer para alcançar o definido

taticamente.


Desempenho do Fornecedor

Compras

Gestão de Estoques

Armazenagem

Gestão de Transportes

Atendimento do Pedido do

Cliente Estratégicos

Táticos

Operacionais

Live University

Indicadores de Supply Chain



Compras

Gestão de Estoques

Armazenagem




Táticos

Operacionais

Live University

Indicadores de Supply Chain relacionados ao Estoque



Live University


Jogo da Cadeia de




Definições Indicadores

táticos e operacionais



Compras

Gestão de Estoques

Armazenagem




Táticos

Operacionais

Live University


Atendimento do Pedido do Cliente OTIF

On Time

In Full

Fill Rate

Devoluções

Tempo de ciclo do pedido

Acuracidade da previsão


Indicador On Time

Descrição Mede o % de entregas realizadas no prazo acordado com o Cliente

Fórmula

Live University

Indicadores de Atendimento do Pedido do Cliente

Entregas no prazo

Total de entregas realizadas


Indicador OTIF (On Time In Full)

Descrição Corresponde às entregas realizadas dentro do prazo e atendendo as quantidades e especificações do pedido

Fórmula

Live University


Entregas perfeitas

Total de entregas realizadas


Indicador In Full (Taxa de preenchimento do pedido)

Descrição Mede o % de pedidos atendidos na quantidade e especificações solicitadas pelo cliente

Fórmula

Live University


Pedidos integralmente atendidos

Total de pedidos expedidos


Indicador Fill Rate

Descrição É o % de serviço ao cliente. Volume de entrega é considerado no resultado

Fórmula

Live University


Caixas faturadas

Caixas pedidas


Indicador Devoluções

Descrição Total de devoluções parciais ou totais com relação ao volume de vendas

Fórmula

Live University


Quantidade devolvidas

Quantidade faturada


Indicador Tempo de ciclo do pedido

Descrição Tempo decorrido entre a realização do pedido por um cliente e a data de entrega

Fórmula

Live University


Data de entrega −

Data de realização do pedido


Indicador Acuracidade da previsão

Descrição Indicador de Planejamento. Mensura o erro da previsão da demanda

Fórmula

Live University


Demanda efetiva − Demanda prevista (em módulo)

Demanda efetiva


Live University

Atividade 1. Organizem-se em grupos.

2. Com base na planilha ao lado, calculem os seguintes indicadores de performance:

OTIF

On Time

Fill Rate

Devoluções

3. Apresentem os resultados e

participem da discussão em sala.


Live University

Atividade - Resolução

OTIF

5 pedidos perfeitos/10 pedidos

50%

On Time

7 pedidos no prazo/10 pedidos

70%


Live University


Fill Rate

= 7020/7370

95,25%

Fill Rate

= (7020-240)/7370

91,99%

Devoluções

= 240/7020

3,4%



Compras

Gestão de Estoques

Armazenagem




Táticos

Operacionais

Live University


Gestão de Estoques Days On Hand

Days of Inventory

MAPE

Acuracidade de inventário

Stock out

Estoque indisponível

Utilização de capacidade

Giro de estoques


Indicador Days On Hand (DOH)

Descrição Indica qual a cobertura disponível para a estimativa de vendas do mês seguinte

Fórmula

Live University

Indicadores de Gestão de Estoques

Quantidade em estoque

Estimativa do período seguinte* *30, se for mensal.


Indicador Days Of Inventory (DI)

Descrição Indica qual a performance financeira (valor) do meus estoques

Fórmula

Live University


Valor do estoque médio

Custo da Venda x Número de dias do período


Indicador MAPE – Mean Absolute Percentage Error

Descrição Indica qual o % de erro entre o volume de venda previsto e o efetivo

Fórmula

Live University


Soma dos erros absolutos dos SKUs

Soma das vendas dos SKUs


Indicador Acuracidade de inventário

Descrição Corresponde à diferença entre o estoque físico e a informação contábil de estoques

Fórmula

Live University


Estoque físico atual por SKU −

Estoque contábil/sistema


Indicador Stock out

Descrição Quantificação das vendas perdidas em função da indisponibilidade do item solicitado

Fórmula

Live University


Quantidade de dias sem produto x Venda média diária x Preço unitário


Indicador Estoque indisponível para venda

Descrição Corresponde ao estoque indisponível para venda em função de danos decorrentes da movimentação, armazenagem, vencimento de data ou obsolescência

Fórmula

Live University


Estoque Indisponível (R$)

Estoque Total (R$)


Indicador Utilização da capacidade de estocagem

Descrição Mede a utilização volumétrica ou do número de posições para estocagem disponíveis em um armazém

Fórmula

Live University


Ocupação Média em m ou Posições de Armazenagem Ocupadas

Capacidade Total de Armazenagem em m³ ou Número de Posições

3

3


Indicador Giro de estoques

Descrição Indica a quantidade de vezes que o estoque da empresa é vendido num determinado período

Fórmula

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Valor vendas (preço compras)

Valor médio dos estoques


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Atividade A Docemel, fábrica de balas e confeitos,

vem consolidando sua posição no mercado

e nos últimos três anos teve um

crescimento anual superior a 10%. No

exercício de 2012, o faturamento totalizou

R$ 950 mil com um lucro de 40%.

Para suportar esta forte expansão, a

empresa vem reforçando seus estoques. No

início de 2012, tinha R$ 280 mil em

estoques e fechou o ano com R$ 350 mil.

Dada esta situação, qual o Days of

Inventory da Docemel?


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Custo da venda = (950 mil – 40%) = (950 mil – 380 mil) = 570 mil

Inventário médio = (350 mil + 280 mil) / 2 = 630 mil / 2 = 315 mil

Days of Inventory = (315 mil / 570 mil) x 365 = 201,7


Live University

Atividade

Considerando apenas o segmento de balas, a Docemel apresentou a seguinte evolução de vendas:

Mês Volume

de

vendas

Mês Volume

de

vendas

Jan/12 1400 Jul/12 1500

Fev/12 1500 Ago/12 1700

Mar/12 1300 Set/12 1800

Abr/12 1600 Out/12 1900

Mai/12 1500 Nov/12 1800

Jun/12 1400 Dez/12 1900

No mesmo período tivemos a seguinte evolução dos estoques

Mês Estoque

no

final do

mês

Mês Estoque no

final do mês

Jan/12 600 Jul/12 1000

Fev/12 800 Ago/12 1000

Mar/12 800 Set/12 900

Abr/12 700 Out/12 1100

Mai/12 900 Nov/12 800

Jun/12 800 Dez/12 1100

Para o início de 2013, foi definido no processo de planejamento (S&OP) a demanda prevista para os primeiros quatro meses:

Mês Previsão

de demanda

Jan/13 1800

Fev/13 1800

Mar/13 1900

Abr/13 2000

Dada esta situação, qual o Days on Hand da Docemel?


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DOH = (1100 / 1800) * 30 = 61,1 * 30 = 18,3 DOH



Compras

Gestão de Estoques

Armazenagem




Táticos

Operacionais

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Armazenagem Pedidos por hora

Produtividade

Eficiência Operacional

Dock to stock time

Custo por pedido

Custo de movimentação

Tempo médio de carga/descarga

Tempo médio de permanência

Utilização de equipamentos


Indicador Pedidos por hora

Descrição Mede a quantidade de pedidos separados e embalados/acondicionados por hora. Também pode ser medido em linhas ou itens

Fórmula

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Indicadores de Armazenagem

Pedidos separados e/ou embalados

Total de horas trabalhadas no armazém


Indicador Produtividade

Descrição Mede a eficácia da operação

Fórmula

Volume movimentado

Equipe ou Turno ou Atividade

Live University



Indicador Eficiência operacional

Descrição Mede quanto tempo dos colaboradores estão efetivamente alocados. Identificação de “tempos mortos” com falta de caminhão, de pedido etc.

Fórmula

Live University


Total de horas trabalhadas

Total de horas pagas


Indicador Dock to stock time

Descrição Tempo da mercadoria da doca de recebimento até a sua armazenagem física

Fórmula

Live University


Horário da disponibilização do item para venda −

Horário do recebimento


Indicador Custo por pedido

Descrição Rateio dos custos operacionais do armazém pela quantidade de pedidos expedidos

Fórmula

Live University


Custo total do armazém

Total de pedidos expedidos


Indicador Custos de movimentação e armazenagem como % das vendas

Descrição Revela a participação dos custos operacionais de um armazém nas vendas de uma empresa

Fórmula

Live University


Custo total do armazém

Venda total


Indicador Tempo médio de carga e descarga

Descrição Mede o tempo de permanência dos veículos de transporte nas docas de recebimento e expedição

Fórmula

Live University


Hora de saída da doca −

Hora de entrada na doca


Indicador Tempo médio de permanência do veículo de transporte

Descrição Além do tempo em doca, mede tempos de manobra, trânsito interno, autorização da portaria, vistoria etc.

Fórmula

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Hora de saída da portaria −

Hora de entrada na portaria


Indicador Utilização dos equipamentos de movimentação

Descrição Mede a utilização dos equipamentos de movimentação disponíveis em uma operação de movimentação e armazenagem

Fórmula

Live University


Horas em operação

Horas disponíveis para uso

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